CAPITOLUL NR4 ESTIMAREA COSTURILOR PENTRU UN PROIECT DE MANAGEMENT Unititi de invatare: e Definitii si principii privind costurile unui proiect de management. Clasificarea costurilor; ¢ Estimarea costurilor unui proiect de management; Estimarea costurilor dupa gradul de certitudine; © Defalcarea unui proiect de management pe lucrari Timpul alocat capitolului: 4 ore Obiectivele capitolului: ¢ Stabilirea unor principii privind costurile unui proiect; e Calcularea costului final al unui proiect de management; ¢ Stabilirea gradului de certitudine al unui project de management; impartirea unui proiect de management pe lucrari mai mici. Bibliografie recomandata Budica, Iie - Managementul proiectelor, Editura Universitaria, Craiova, 2007. Covrig, M. - Managementul proiectelor in derulare. Suport de curs, Editura Printech, Bucuresti, 2000. Mocanu, M. - Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucuresti, 2001. 544.1. Definitii si principii privind costurile unui proicct de management. Clasificarea costurilor unui proiect. Determinarea exacta a costurilor unui proiect duce la o az solid pentru controlul si deciziile ulterioare. Pentru un croiect de management motivul pentru care se fac estimarile de costuri il reprezint& crearea unui instrument pentru luarea eeiziilor cu privire la preturi. Estimarile de costuri sunt secesare in toate tipurile de proiecte. Stabilirea termenelor de executie, alocarea resurselor, crearea bugetelor de finantare, forta de munci gi controlul costurilor, precum si evaluarea salizirilor in raport cu performanta pe care dorim si o ebtinem, fac necesare existenta unor estimari cat mai corecte. intr-un proiect de management trebuie s& se spund despre ce costuri este vorba. Literatura economic de specialitate cunoaste mai multe clasificdri ale categoriilor de eesturi pe care le intalnim intr-un proiect de management. Putem avea deci @) Costul primar care reprezint suma tuturor costurilor Grecte necesare pentru realizarea unui proiect (munca directé plus materiale directe plus cheltuielile directe); b) Costurile directe. Aceast& categorie de costuri poate & atribuit& unei activitdti din cadrul proiectului, De exemplu: Dac& unei persoane fi trebuie 3(trei) ore ca s& producii o pies ‘@ecesarii unui anume proiect atunci cele 3(trei) ore pot fi waite drept munca directd, iar costul lor inregistrat este un 55cost direct care trebuie addugat direct la proiect. in acelasi mod materialele, componentele si cheltuielile atribuite direct unui anumit proiect sunt considerate costuri directe. ©) Costul de fabricé. Acest tip de cost il intalnim mai ales la proiectele industriale, el fiind costul total al unei activititi sau al unui proiect, inainte de a i se adéuga marja de profit si cuprinde toate costurile directe gi indirecte ale muncii, materialelor si ale altor elemente. d) Costurile de proiectare sunt considerate adesea drept costuri indirecte de productie care se recupereaza ca regic la vanzarea lotului de produse realizate. e) Costuri fixe. Avem costuri fixe atunci cand ele riman neschimbate si continu s& se produc indiferent dacd volumul de munca este zero sau la capacitatea maxima. in categoria costurilor fixe intr salariile managerilor si administratiei, chiria, taxele, incdlzirea, asiguririle. Costurile fixe reprezint& componenta cea mai importantd a costurilor indirecte sau de regie ale unei unitati economice. f~P Costuri indirecte (costuri de regie). Aceasta categorie de costuri se refera la spatiile pentru birouri, servicii, personal gi asiguriri sociale, contabilitate, _instruire, administratie, inc&lzire, ihuminare gi intretinere. Toate acestea determina costuri care sunt de regula obligatorii pentru orice activitate de afaceri. 56&) Costurile variabile. Sunt acele costuri care apar in funetie de nivelul productiei, Ele se asociazi de obicei doar cu costurile directe, dar pot avea si un mic continut indirect. RETINEM: Pe parcursul deruRirii unui project a jmanagement jntalnim mai multe categorii de costuri lEstimarea lor trebuie sa fie o prioritate pentru managerul di proiect. 4.2, Estimarea costurilor unui proiect Totdeauna estimarea costurilor unui proiect trebuie sa se fac& pornind de la o form oarecare a specificatiilor proiectului. Pentru a evita toate gregelile care pot si apara. pe parcurs este bine ca proiectul s& fie cét mai bine definit. Trebuie mentionat faptul c& niciodat& pe parcursul realizSrii unui proiect nu pot fi eliminate toate erorile cu privire la costuri. Estimarea presupune intotdeauna un element de apreciere generala. Orice proiect de management contine tot timpul si surprize. In multe cazuri, nu se poate spune cu certitudine care sunt costurile reale nici macar la sfargitul proiectului, din cauza complexit&tii inventarierii gi alocdrii costurilor, precum si a metodelor contabile folosite. Estimarile facute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile pentru cei care rispund de stabilirea unor preturi competitive. Estimirile precise sporesc eficienta bugetelor de costuri si a planificarii resurselor. Se cunose mai multe metode de estimare a costurilor: 571. Estimirile aproximative se fac de obicei inainte de a incepe proiectul atunci cind avem numai informatii subtin despre proiect. Estimirile aproximative se fac si in cazuri de urgenté atunci cand avem destule informatii despre proiect dar nu si timpul necesar. Acest tip de estimari este util pentru stabilirea necesarului de resurse, pentru selectarea cererilor de ofert& si pentru alte decizii ce se vor lua in perioada imediat urmatoare. Estimirile aproximative nu pot s& fie folosite ca baz pentru preturi fixe la licitafii. 2. Estimdrile comparative presupun compararea costurilor pentru un proiect care trebuie realizat, cu costurile unui proiect care a fost realizat intr-o perioada anterioara Estimarile de acest tip depind de o buna definire a proiectului, care s& permit& celui care face estimarea sa identifice toate clementele principale si s& le aprecieze dimensiunile s complexitatea. Estimarile comparative sunt folosite de obice ca baz pentru licitatii, in proiecte tehnologice gi industriale atunci cand marja de profit preconizaté este mare, comparatiy cu eroarea probabila de estimare. 3. Estimari de fezabilitate. Aceasti categorie de estim&ri se foloseste destul de des la licitatiile in constructii. La acest tip de estim&ri factorul de incredere in acuratetes estimarilor de fezabilitate cregte considerabil fata de alte tipuri de estimari. Estimirile de fezabilitate pot fi fcute numai dupa efectuarea unor activit&ti semnificative referitoare la proiectul supus analizei. 4. Estimari definitive. Aceste estimari pot fi efectuate le sfargitul perioadei de proiectare dupa ce s-au lansat toate comenzile importante de achizitii, la preturi cunoscute, iar realizarea propriu-zisi a proiectului se afl in fazi avansa 58Estimarile definitive pot fi ficute plecdnd de la zero, dar cea mai buna metoda este s& se actualizeze estimarile comparative sau de fezabilitate facute anterior, din cand in cand sau in mod continuu. Acuratetea acestor estimari se Imbunatateste evident, in timp, pe masura ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate corespunztor din estimarile costurilor totale ale proiectului. [RETINEM: Estimarea costurilor unui proiect trebuie s& sq fact pornind de la o form& oarecare a specificatiilo proiectului. Estimarea costurilor se face prin mai multe metod i anume: metoda estimarilor aproximative, metod stimarilor comparative, metoda estimarilor de fezabilitate] metoda estimarilor definitive. 4.3. Estimarea costurilor dupa gradul de certitudine Exist& posibilitatea si se faci mai multe estimiri de costuri inc dinainte s& se autorizeze proiectul Acest fapt se produce ca rezultat al aplic4rii mai multor solutii tehnologice alternative pentru realizarea specificatiilor projectului sau din cauz4 c& specificatiile sufer’ mai multe modificéri in urma discutiilor dintre cel care contracteaz’ proiectul gi clientul potential. fn aceste cazuri, apare pericolul de a confunda diferitele versiuni ale estimarilor gi de a folosi pana la urma pentru stabilirea bugetelor si pregitirea licitatiei o versiune gresiti anume una care se refer la un set de specificatii sau la o solutie tehnologic& oferit& de cea conveniti. Prin urmare, este necesar s& se dea fiec&rei estimari un numar de identificare unic si clar, care se poate baza pe 59numarul serial al cererii de oferta sau pe numarul specificatiilor. Aceste numere seriale de referinta formeazd ins doar partea principal a elementului de identificare, facdnd doar legatura cu cererea de ofert& sau cu proiectul respectiv. De cate ori este posibil ca un project si aibi dou sau mai multe seturi de estim&ri, se alocé un numar de caz pentru fiecare set de conditii. Estimarea care devine relevanta pentru fiecare caz se va identifica intotdeauna prin citirea numarului sau de langa identificatorul principal Este destul de dificil s& putem stabili reguli ferme cu privire la acuratetea estimdrilor f&cute pentru stabilirea preturilor si pentru control. fn cazul preturilor, depinde mult de marja de profit estimata, deoarece marjele mari amortizeaza in general erorile de estimare. Marjele variaz mult in funcfie de conditiile de piafi si, in special, de practicile adoptate in ramura respectiva. Trebuie sé remarcam ca estimarile bune sunt de mare valoare pentru manageri atunci cand se confund’ cu sarcina dificila de a incerca si stabileased un pret bun pentru un proiect, fiind amenintati de o concurenté acerbi, in care nu este loc pentru permisiunea de a avea un factor de siguranta materializat in depasiri ale cheltuielilor sau in alocafii pentru situatii speciale. [RETINEM: Exist& posibilitatea s& se facé mai multe estimarj kde costuri ined dinainte s& se autorizeze proiectul. Toate aceste| lestimari au un singur scop gi anume acela de a urmari dit laproape in aproape s& nu se depaseasc& costurile proiectului] e total. 4.4. Defalcarea unui proiect de management pe Jucrari in condifiile in care avem un proiect foarte mare, acesta trebuie s& fie defalcat in lucrari mai mici pentru a putea s& fie 60urmarita mai ugor realizarea proiectului parte cu parte, se pot evalua costurile mai ugor, iar in final proiectul poate fi realizat in perioada de timp planificaté, fara intarzieri care ar duce la depagirea costurilor planificate. Vom prezenta in continuare defalcarea unui proiect de management in lucrari mai mici. [DOLICHIM CRAIOVA] a Prima etapa a defalcarii proiectului Drumurile [ Canalizare Racord apa ‘Administratia Afimentarea Fabrica de ‘Alimentarea azotat de cuaer amoniu. comprimat A doua etapii a defatcBrit proicctului [ Birourile Tnstalafia de Cantina L__sicire [ Vestiare Tnstalafia pl. Produse A L_canalizare |_semifinits Ateria etapa Ricitoare Caleule de Pompe L_flotare | = on a Ge [ Macarale | {_deseurilor J si aga mai departe Fig.nr.3. Schema de defalcare a unui proicct. 61De exemplu Combinatul Chimic DOLJCHIM din Craiova (fig.nr.3.). in fig.nr.3. este ilustrat modul in care plecdnd de la proiectul in totalitate, are loc defalcarea activitatilor prin pagi logici, mergéind spre un nivel de detaliu din ce in ce mai mare Schema completi continu’ pan la nivelul sarcinilor si elementelor individuale de echipament. Defalcarea unui proicct trebuie facuté gi analizata in chip sistematic dupa un model logic (in stilul arborilor genealogici). Pe lang& aceasta metoda sistemul de defalcare a proiectului mai poate fi infffigat gi ca un joc in care fiecare piesi este pusa la locul ei si nu lipseste nici una. Acest concept poate fi util daca sunt respectate doud condifii. a) Este nevoie de 0 metod& care s& identifice clar si simplu fiecare pies’, precum gi locul respectivei piese in raport cu celelalte Acest lucru poate fi ficut dac& se dau pieselor numere de identificare care prin folosirea unui sistem logic. alc&tuit cu grija, care si serveasc& drept element de localizare. b) Este necesar ca defalcarea activitétilor s& includa toate piesele, far si lipseasc& vreo piesa care s& strice tabloul de ansamblu. Acest obiectiv este mai dificil dar riscul de 2 omite ceva poate fi redus dac& se folosese liste de verificare adecvate. [RETINEM: In cazul proiectelor mari, proiectele de anvergurs ste indicat ca aceste proiecte sA se defalce pe proiecte sa ucrari mai mici pentru a se putea estima mai ugor costurile pentru a se putea ummari mai bine desfSgurarea lucriilor Ia intregul proiect. 62