Sunteți pe pagina 1din 21

Colegiul “Ștefan Odobleja” Craiova

Utilizarea abilităților
de muncă în echipă

Examen de absolvire - Școala postliceală

Calificare: Tehnician în activități de secretariat

Absolvent: Cuțui Florina

Îndrumator: Prof. Munteanu Daciana

CRAIOVA

IULIE 2017

1
Cuprins
Argument ………………………. 3
Capitolul I : Importanța muncii în echipă ………………………4
Capitolul II : Persoanele din echipă ………………………………..7
Capitolul III : Eficientizarea muncii în echipă …………………13
Apartenenţa la echipă …………………………………………………14

Claritatea sarcinii ………………………………………………………15

Practici de muncă eficace ………………………………………………17

Soluţionarea conflictelor din cadrul echipei……………………………19

2
Argument
Filosoful american Henry David Thoreau scria:

„Să formezi o echipă este doar începutul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi
împreună este succesul!”.

Nici că se poate mai adevărat!

Orice organizaţie funcţionează prin prisma resursei umane, iar de cele mai multe ori aceasta
este organizată în echipe. O echipă funcţionează în mod corespunzător atunci când este coordonată
de către un lider care are rolul de a delega responsabilităţi şi sarcini fiecărui membru al echipei şi de
a se asigura că fiecare membru conştientizează importanţă apartenenţei la grup.

Este adevărat că munca în echipă presupune încredere, colaborare, respect şi comunicare


între membrii, factori care folosiţi cu tact conduc spre eficienţă şi totodată aduc un plus de valoare
organizaţiei.

Munca în echipă dă roade doar atunci când formaţiunea funcţionează precum un tot unitar,
atunci când toţi membrii echipei au un ţel comun. O echipă adevărată este formată din persoane
care se completează şi care se stimulează reciproc într-un mod pozitiv.

Este adevărat că există job-uri care prin specificul lor nu necesită munca în echipă, unde
toate sarcinile şi îndatoririle pot fi îndeplinite de către un singur individ, dar de cele mai multe ori
până şi aceste job-uri necesită la un moment dat intervenţia uneia sau mai multor persoane pentru ca
obiectivul principal să fie concretizat.

3
Capitolul I. IMPORTANŢA MUNCII ÎN ECHIPĂ

Ce se înţelege prin echipă?

Echipa – conform definiţiei din DEX – reprezintă un grup de oameni care, sub îndrumarea unui
şef, îndeplinesc în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună. Pentru ca echipa să funcţioneze
corespunzător trebuie să reunească persoane care au trăsături complementare şi în acelaşi timp un
scop comun.

Orice echipă are un scop clar. Aceasta este diferenţa dintre o echipă şi un grup care se
întâlneşte întâmplător.

Munca în echipă este capacitatea de a munci împreună pentru a realiza o idee comună,
capacitatea de a direcţiona realizările individuale spre obiectivele organizaţionale.

Este sursa ce le permite oamenilor obişnuiţi să atingă rezultate neobişnuite. (Andrew Carnegie-
Cel mai bogat om din lume în 1901)

Putem investiga echipele în modalităţi diferite. O modalitate foarte utilă este să ne


imaginăm că echipa are propria viaţă. Tot aşa cum noi traversăm un număr de etape în viaţa
noastră, echipele urmează şi ele o serie de etape. Înţelegerea acestor etape ne ajută să organizăm o
echipă.

Tabelul de mai jos conţine câteva sugestii privind organizarea unor echipe cu o eficienţă
crescută. Sugestiile pot să nu fie aplicabile în orice situaţie.

Un management bun nu poate garanta succesul.

4
Echipe Trăsături cheie Management
Formare  Selectaţi ca membri ai echipei persoane cu abilităţi diferite
 Vizaţi o varietate de cunoştinţe de bază
Aceasta este etapa în care echipa se întâlneşte. Membrii
 Vizaţi o varietate de personalităţi
acesteia au ales să facă parte din echipă sau au fost numiţi
 Ajutaţi membrii să se cunoască reciproc
acolo. Este necesar ca aceştia să ajungă să se cunoască şi  Acordaţi-le timp pentru întărirea coeziunii grupuluiGândiţi-vă la
să formeze o unitate ce le va permite să muncească eficient conducerea echipei
împreună.
Informare  Identificaţi în mod clar sarcina
 Stabiliţi resursele disponibile
Aceasta este etapa în care membrii sunt informaţi despre
 Stabiliţi un orar
scopul şi obiectivele sarcinii de lucru. Ei interacţionează
 Informaţi-i că rolul dvs. este de resursă
pentru că îşi dau seama că muncesc cu toţii pentru a atinge
un scop comun.
Dezbateri  Acceptaţi că trebuie să li se permită să-şi stabilească propriile
roluri
Acum membrii încep să adopte roluri şi se formează
 Acordaţi-le timp pentru aceasta
structura. Aceasta este o etapă foarte importantă. Aceştia
 Încurajaţi echipa să muncească împreună
pot experimenta şi se pot angrena în jocuri de putere şi  Gândiţi-vă la utilizarea unor activităţi de formare a echipei
chiar intra în conflict. Pot avea loc conflicte între  Dacă este necesar, clarificaţi sarcina.Dacă este necesar, folosiţi
personalităţi şi chiar o revoltă împotriva conducătorului. un alt profesor ca moderator
Reguli  Recunoaşteţi rolurile lor diferite
 Acceptaţi obiectivele lor individuale
În această etapă echipa devine stabilă. Membrii acesteia
 Încurajaţi-i să-şi examineze şi revizuiască activitatea
stabilesc reguli şi proceduri care să le dea posibilitatea să
 Verificaţi dacă există o comunicare eficientă în echipă
lucreze împreună. Se cade de acord asupra rolurilor
Lăudaţi echipa în ansamblu cât şi pe membrii individuali ai acesteia
indivizilor în cadrul echipei. Se stabileşte abordarea de
ansamblu a sarcinii şi se formează coeziunea echipei.

5
Realizarea  Asiguraţi-vă că sunt disponibile resurse adecvate şi potrivite
 Monitorizaţi realizările
Aceasta este etapa productivă. Membrii muncesc în echipă
 Oferiţi feedback constructiv
şi îndeplinesc sarcina. Contribuţiile indivizilor se îmbină,
 Dar permiteţi-le să-şi organizeze singuri munca atunci când nu
iar munca este împărţită. Prin cooperare şi participare, există probleme majore
echipa acţionează în vederea realizării obiectivelor sale.  Lăudaţi-le munca. Evitaţi să le faceţi dvs. munca
Transformare Permiteţi echipei să abordeze schimbările pe cât posibil
Aceasta nu este o etapă separată, ci una care poate avea loc Comunicaţi, în mod clar, orice schimbare necesară datorită unor
oricând. Pe tot parcursul vieţii sale, echipa este dinamică, factori externi
nu statică. Pot avea loc schimbări în cadrul echipei, în
cazul membrilor ei şi chiar în ceea ce priveşte sarcina. Dacă este necesar, ajutaţi-i să se gândească la procesul schimbării

Dacă membrii echipei trebuie să fie schimbaţi, permiteţi-le


grupurilor să se reorganizeze

Regrete Declaraţi oficial că munca echipei s-a încheiat


Aceasta este etapa finală. Echipa şi-a îndeplinit sarcina. Recunoaşteţi-le şi lăudaţi-le realizările
Scopul iniţial al constituirii echipei a luat sfârşit şi aceasta
trebuie să se dizolve. Viaţa echipei poate fi declarată Facilitaţi reflecţia echipei asupra procesului şi produsului muncii ei
oficial ca încheiată.
Reflectaţi şi identificaţi lecţiile pe care le-aţi învăţat în privinţa
sarcinii, membrilor echipei şi rezultatelor

6
Capitolul II: PERSOANELE DIN ECHIPĂ

Frecvent, atunci când plănuim munca în echipă, ne concentrăm asupra sarcinii şi ignorăm
persoanele implicate. Persoanele care conduc echipele fac aceasta frecvent pentru că este mai
uşor să organizezi o sarcină decât să conduci persoane. Dr Meredith Belbin este un gânditor de
frunte în acest domeniu. Timp de câţiva ani a lucrat cu o echipă la centrul Henley Management
din MB, studiind modalităţile în care se comportă managerii de pretutindeni. În timpul acestor
exerciţii au fost evaluate comportamentul, personalitatea şi stilurile de gândire ale acestora, iar în
final Belbin a identificat ceea ce a definit drept roluri în echipă.

Un rol în echipă este tendinţa de a te comporta, contribui şi interacţiona faţă de alţii într-un fel
anume.

Iniţial, a identificat opt roluri în echipă, dar mai apoi a adăugat un al nouălea –
specialistul – care îşi aduce contribuţia individuală prin cunoştinţe specifice. Unele informaţii
referitoare la diversele roluri cât şi la contribuţia persoanelor aflate în fiecare din cele nouă roluri
sunt prezentate în tabel. Cele nouă roluri pot fi, de asemenea, puse în legătură cu preferinţele
indivizilor când acţionează, gândesc sau se concentrează asupra celorlalţi.

Roluri orientate spre Roluri orientate spre Roluri orientate spre


acţiune persoane gândire
Modelator Coordonator Sursă de idei
Implementator Muncitor în echipă Evaluator monitor
Cel care finalizează, Investigator de resurse Specialist
termină

7
Rolul în echipă descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei
faţă de ceilalţi, ce poate ajuta sau împiedica eficienţa echipei. Identificarea rolului pe care îl
poate juca o persoană este importantă pentru că permite ca:

 persoana care formează echipa, să facă alegeri mai bune în ceea ce priveşte componenţa
echipei;
 individul să se cunoască mai bine astfel încât să poată să-şi organizeze punctele tari şi slabe
şi să lucreze mai eficient în echipă,
 echipa să-şi adapteze felul în care răspunde cerinţelor sarcinii propuse.
Puteţi folosi o activitate scurtă de lucru în echipă ca pe o metodă de a vă ajuta colegii să
se gândească la rolul pe care îl joacă în echipă. Separaţi persoanele în grupuri de patru sau cinci.
Cereţi-le să aleagă un membru ca observator. Daţi-i fiecărui observator o foaie, cerându-i să
urmărească unele aspecte, fără să împărtăşească aceste informaţii celorlalţi:

 dacă cineva a devenit „conducător”, şi dacă da, cum anume s-a întâmplat aceasta;
 cum decide ce anume să facă;
 rolurile jucate de fiecare, de ex., contribuţia cu idei, a fi activ, a fi critic în mod
constructiv sau negativ, a juca rolul de martor;
 dacă cineva a fost marginalizat, şi dacă da, cum anume şi de ce s-a întâmplat aşa ceva;
 ce a ajutat munca în echipă şi ce a împiedicat munca în echipă.
Când timpul a expirat, cereţi-le tuturor să discute în grupuri ce roluri au jucat în
activitatea respectivă în timp ce observatorul va tăcea. Cereţi-le să se refere la următoarele
aspecte:

 cum a reuşit grupul să facă ceea ce a făcut; dacă toţi au făcut acelaşi lucru în timpul
activităţii;
 ce roluri au jucat indivizii pentru a realiza obiectivele echipei;
 ce s-ar fi întâmplat dacă toţi ar fi făcut aceleaşi lucruri.

Observaţi că, deşi membrii fiecărui grup au format o singură echipă, aceştia şi-au asumat
roluri diferite. Pentru a se decide ce să facă, au existat probabil persoane care au avut ideile
iniţiale şi altele care au sugerat probabil cum anume să se realizeze ideea pe care au ales-o. Au

8
existat indivizi care au fost gânditorii şi alţii care au realizat activ sarcina practică. Unii şi-au
asumat poate un rol de conducere, în timp ce alţii au acţionat ca asistenţi. Evident dacă toţi ar fi
avut doar ideile şi nu le-ar fi implementat, nimic nu s-ar fi realizat. Similar, dacă toţi ar fi dorit
să realizeze aceeaşi parte practică a sarcinii în acelaşi timp ar fi sfârşit pur şi simplu prin a se
bate pentru acelaşi echipament!

Rezumaţi prin a spune că munca în echipă presupune adesea o varietate de abilităţi, dacă
o sarcină urmează a fi realizată, şi că fiecare dintre ei vine cu abilităţi individuale ce contribuie la
realizarea produsului.

În diversele etape din viaţa unei echipe persoanele cu roluri diferite în echipă pot să-şi
aducă o contribuţie specifică. În tabelul următor se prezintă rolurile în echipă în diversele etape
din viaţa unei echipe. Nu ar trebui să ignorăm contribuţiile potenţiale ale persoanelor cu alte
roluri în fiecare etapă. Faptul că un rol anume apare în mai multe etape nu înseamnă că o
persoană cu acest rol este mai importantă, pentru că toate rolurile sunt deopotrivă importante
pentru o muncă eficientă în echipă.

9
Reguli
Formare

Realizare
Dezbateri
Informare




Implementator




Coordonator



Modelator



Sursă de idei

10


Investigator de resurse


Roluri cheie în echipă pe parcursul etapelor din viaţa unei echipe

Evaluator monitor




Muncitor în echipă

Cel care finalizează,



termină



Specialist
Transformare

  

Regrete

 

11
ROLURILE JUCATE DE PERSOANE ÎN ECHIPE

Rolul în echipă Trăsături tipice Calităţi pozitive Puncte slabe permise

Coordonator Matur, încrezător, un bun Capacitatea de a clarifica obiectivele şi de Perceput adesea ca manipulator, ca punându-i pe alţii să
conducător a promova luarea de decizii, alocă sarcinile muncească în locul lui
corespunzător
Implementator Disciplinat, de încredere, Capacitatea de a organiza, bun simţ practic, Lipsă de flexibilitate, de receptivitate la ideile neargumentate
conservator, eficient transformă ideile în acţiuni

Cel care finalizează, Sârguincios, conştiincios, Capacitatea de a duce la capăt şi de a Tendinţa de a-şi face griji în privinţa unor lucruri mărunte; o
termină anxios termina la timp, identifică greşelile şi reţinere în a lăsa lucrurile să se desfăşoare
omisiunile
Evaluator monitor Sobru, strategic, cu spirit de Judecată, discreţie, încăpăţânare Îi lipseşte dorinţa sau capacitatea de a-i motiva pe ceilalţi
dicernământ

12
Sursă de idei Creator, plin de imaginaţie, Imaginaţie, capacitatea de a rezolva Ignoră aspectele întâmplătoare şi este prea preocupat să
neconvenţional probleme dificile comunice eficient

Investigator de resurse Extrovertit, entuziast, Capacitatea de a contacta persoanele şi a Extrem de optimist, îşi poate pierde interesul odată ce
comunicativ explora orice noutate entuziasmul iniţial a dispărut

Modelator Provocator, dinamic, îi place Dorinţă şi disponibilitate de a înfrunta Înclinaţie spre provocare, iritare şi nerăbdare
presiunea inerţia, lipsa de eficienţă şi complacerea

Muncitor în echipă Cooperant, blând, receptiv, Ştie să asculte, răspunde oamenilor şi Lipsă de hotărâre în momentele de criză
diplomat situaţiilor şi formează spiritul de echipă

Specialist Concentrat, independent, Furnizează cunoştinţe şi abilităţi ce nu se Insistă asupra aspectelor tehnice şi contribuie numai în
dedicat prea găsesc în general privinţa unui segment îngust
Capitolul III: EFINCIENTIZAREA MUNCII ÎN ECHIPĂ

„De ce eşuează atât de multe echipe?” Dacă reflectăm asupra aspectului pozitiv al
acestei observaţii, ne punem întrebarea „Ce anume face eficientă o echipă?”

Diagrama prezintă unele din trăsăturile care se observăm în echipele eficiente.

Combinaţia corectă de
abilităţi
Monitorizare şi feedback
Egalitate între membri

Conflictele sunt ţinute Mărimea potrivită


sub control
Instrucţiuni de lucru şi
Greşelile şi opţiunile obiective clare
nerealizabile sunt îndepărtate de
la început
Echipe Viziune clară asupra
eficiente obiectivelor şi sarcinilor
Crearea şi verificarea ideilor
noi

Consens şi responsabilitatea tuturor


privind sarcina
Comunicare bună

Diviziune clară a rolurilor şi sarcinilor Sprijin şi grijă reciprocă


pentru indivizi

Împărţirea muncii

13
Apartenenţa la echipă

În ceea ce priveşte componenţa echipelor, e necesar să existe o combinaţie de persoane cu


abilităţi diferite şi caractere diferite. Dacă sunt prea asemănătoare, crearea de noi idei va fi
limitată şi toată lumea va dori să joace aceleaşi roluri şi să îndeplinească aceleaşi sarcini. Cu
excepţia unei echipe foarte mici, va fi necesar un conducător. Puteţi alege conducătorul sau
puteţi lăsa unul să apară din rândul grupului. De asemenea puteţi lucra cu echipe care se conduc
singure şi care n-au nevoie de un conducător.

Trebuie să ne asigurăm că membrii acesteia sunt trataţi egal, atât în cadrul echipei cât şi
de persoanele din afara acesteia. Membrii pot juca roluri diferite, de exemplu, în general există
un conducător, dar aceasta nu înseamnă că el este mai important decât oricare alt membru al
echipei. Această recunoaştere egală trebuie să se raporteze şi la sex, capacitate intelectuală şi
oricare din multele diferenţe ce caracterizează indivizii.

De asemenea mărimea echipei este importantă. Într-o echipă de până la şase membri este
probabil ca toţi să devină activ implicaţi. Cei mai tăcuţi nu vor fi dominaţi de personalităţile mai
puternice, iar aceia care nu doresc să muncească nu se pot ascunde atât de uşor. În general,
aceasta este mărimea ideală. Grupurile mai mari, de până la zece persoane, cuprind adesea una
sau două persoane care nu contribuie foarte mult, dar care pot fi încă productive. În cele mai
mari de atât observăm că mai puţini vorbesc ori sunt realmente implicaţi activ şi un mic număr
va domina activitatea întreprinsă.

Odată ce au fost stabiliţi membrii echipei, aceştia trebuie să înveţe să lucreze împreună.

Aspecte organizatorice:

 urmăriţi varietatea în ceea ce priveşte componenţa echipei, luând în considerare


caracteristicile tehnice şi personale;
 stabiliţi mărimea fiecărei echipe, ţinând minte că deşi „unde-s mulţi puterea creşte”, o
echipă mare poate implica multe persoane care vin şi pleacă şi conflicte mai dese;
 plănuiţi-vă răspunsul privind identificarea unui conducător – nu uitaţi că puteţi dori să
schimbaţi prin rotaţie conducerea diverselor sarcini de către toţi membrii, pentru a ajuta
fiecare persoană să-şi formeze abilităţi de conducere;

14
 stabiliţi cum anume veţi ajuta echipele să se strângă laolaltă pentru a munci eficace;
 luaţi în considerare aranjamente pentru stabilirea unor contacte cu cei din afară;
 acceptaţi-vă rolul de ghid şi mentor al echipei, dar nu de membru al acesteia şi hotărât nu
de conducător al echipei.

Claritatea sarcinii

Trebuie să ne asigurăm că sarcina este clară pentru toţi. Aceasta n-ar trebui să se limiteze
la a le spune doar în ce constă. Trebuie să le permitem să se gândească la ea şi să pună întrebări
pentru clarificare. Aceasta nu numai că le va furniza informaţii concrete, ci le va şi permite să
stabilească o viziune mai clară în privinţa sarcinii şi a ceea ce ar trebui să realizeze. Ca punct de
pornire pentru informarea echipei, furnizaţi-le o privire de ansamblu asupra sarcinii înainte de a
intra în detalii amănunţite. Dacă încercaţi să prezentaţi fiecare aspect în detaliu, membrilor
echipei le poate fi dificil să vadă lucrurile în ansamblu. În acest scop adesea se dovedeşte de
folos ilustrarea printr-o diagramă a unor sarcini mai ample sau mai complexe.

Deşi obiectivele trebuie să fie cât se poate de explicite, rezultatele concrete ale muncii în
echipă pot varia în funcţie de felul în care lucrează echipa. În cazul muncii în echipă centrate pe
elev felul în care aceştia abordează sarcina şi activităţile pe care le realizează vor fi în mare
măsura la latitudinea echipei.

Rezultatele şi activităţile pot să se schimbe pe parcursul realizării sarcinii. Membrii vor


avea noi experienţe şi vor acumula idei noi. Aşa cum am sugerat că echipa are o viaţă trebuie să
ne amintim că membrii echipei sunt vii şi este normal să se dezvolte pe parcursul activităţii
împreună.

De asemenea ar trebui să furnizăm informaţii de bază despre sarcină, precum orarul


general şi toate termenele de pe parcurs. Pe parcursul unei activităţi în echipă, mai îndelungate,
fixarea unor termene face sarcina mai uşor de abordat de către participanți, poate contribui la
motivaţie şi fiecare etapă va fi realizată cu succes şi totodată vă va ajuta să monitorizaţi
progresul. Membrii trebuie să ştie ce resurse sunt disponibile şi, dacă este cazul, cum anume să
acceseze aceste resurse.

15
Implicarea membrilor echipei

Ca o echipă să funcţioneze cu succes, membrii ei ar trebui să fie complet dedicaţi


finalizării sarcinii şi realizării obiectivelor. Ei trebuie să sprijine procesul şi produsul muncii în
echipă.

Realizarea unui consens şi asumarea sarcinii de către fiecare membru al echipei este
foarte importantă, atât în vederea succesului muncii în echipă cât şi a dezvoltării fiecărui
membru. Aceasta se realizează în etapele „dezbateri” şi „reguli” din viaţa unei echipe.

Poate fi necesar să ajutăm echipa să realizeze un echilibru între absorbţia şi menţinerea


individualităţii membrilor. Competiţia dintre membrii unei echipe joacă rar un rol într-o muncă
în echipă eficace. Aceştia trebuie să devină camarazi, astfel încât să fie conştienţi de prezenţa
celuilalt, să-şi ofere sprijin şi să aibă grijă unul de celălalt, şi să-şi împartă munca echitabil într-o
manieră care să promoveze eficacitatea.

Echipa trebuie să stabilească o împărţire clară şi echitabilă a rolurilor şi sarcinilor.


Amintiţi-vă că am stabilit că ar fi bine poate să alocaţi rolurile astfel încât să dezvoltaţi
capacitatea fiecărui membru de a juca diversele roluri.

Dacă echipa dă dovadă de lipsă de coerenţă, poate fi necesar să introducem consolidarea


echipei, să permitem sau să încurajăm o pauză destinată unor transformări interne realizate de
membri sau chiar să intervenim şi să realizăm reorganizarea echipelor. Aceasta ar trebui să fie
percepută ca o ultimă încercare, întrucât este recunoaşterea eşecului echipelor cum au fost iniţial
concepute.

Aspecte organizatorice:

 veţi fi plănuit apartenenţa la echipe astfel încât membrii acestora să poată lucra împreună,
dar gândiţi-vă la folosirea consolidării echipei în sprijinul acestui proces;
 nu uitaţi că procesul de fuzionare poate să nu pară o activitate productivă, dar este
necesar pentru munca eficace;

16
 aveţi în vedere posibilitatea ca echipele să fie reorganizate, dar faceţi aceasta numai în
ultimă instanţă.

Practici de muncă eficace

Factorul major care duce la realizări sub aşteptări sau lipsă de eficacitate în munca în
echipă este comunicarea defectuoasă. Ceea ce este ironic este că poate am decis că dezvoltarea
comunicării este unul din motivele pentru care folosim munca în echipă.

O echipă eficace acceptă şi recunoaşte punctele tari şi slabe ale membrilor săi şi valorifică
punctele tari ale fiecărui membru. Membrii recunosc că este importantă contribuţia fiecărei
persoane. Deşi este posibil să nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilalţi, ei se respectă
reciproc, recunosc drepturile celorlalţi de a avea şi exprima opinii individuale. Apoi cad de
acord cum să avanseze pe baza unui consens. De asemenea ei recunosc şi apreciază faptul că
performanţa combinată a unei echipe este mai semnificativă decât suma contribuţiilor
individuale.

Participanții trebuie să realizeze un plan de lucru. În cazul unei sarcini mai ample,
aceasta presupune etape clar identificate. Cu excepţia situaţiei în care sarcina este relativ scurtă,
echipa trebuie să identifice perioadele anume pentru finalizarea unor părţi ale activităţii sau pot
depăşi cu uşurinţă timpul aflat la dispoziţie.

O echipă eficace alocă sarcinile cu claritate şi identifică felul în care activităţile vor fi
coordonate. Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare în cadrul
echipei, în special în cazul unei echipe mai mari sau atunci când echipa nu lucrează tot timpul în
acelaşi loc.

Majoritatea sarcinilor presupun crearea unor idei, chiar dacă este vorba doar despre felul
în care o sarcină ar trebui să fie realizată. Dacă sarcina nu presupune crearea unor idei sau luarea
unor decizii, poate fi necesar să ne gândim la valoarea muncii ca exerciţiu pentru munca în
echipă sau, dacă folosim într-o manieră optimă posibilităţile pe care le avem. Echipa cea mai
productivă va fi aceea ce recunoaşte şi utilizează o serie de surse de informaţie şi inspiraţie.
Trebuie să ne asigurăm că am identificat şi plănuit disponibilitatea acestor surse.

17
Respectul reciproc în cadrul unei echipe înseamnă că procesul de generare şi testare a
ideilor şi de identificare şi îndepărtare a erorilor şi a opţiunilor care nu funcţionează se va derula
fără poticneli.

În acelaşi timp, într-o echipă eficace, vor apărea rareori conflicte reale, iar echipa ca întreg va
putea să găsească o soluţie. Echipa trebuie să poată face distincţia între un diferend de idei şi un
conflict real.

Soluţionarea conflictelor din cadrul echipei

Dacă membrii unei echipe muncesc împreună făcând dovadă de încredere şi respect
reciproc şi angajându-se să atingă obiectivul comun, nu ar trebui să apară conflicte. Cu toate
acestea, conflictele apar. Vă sugerăm să folosiţi aspectele următoare pentru a permite echipei să
rezolve conflictul. Poate fi necesar să acţionaţi ca facilitator în acest proces, dar nu ar trebui să
urmăriţi să faceţi mai mult de atât. Echipa trebuie să rezolve singură conflictul.

Identificarea şi clarificarea sursei conflictului

Membrii echipei care nu sunt direct implicaţi în conflict ar trebui să caute informaţii
despre opiniile acelor membri care sunt implicaţi, astfel încât să se poată stabili un dialog pe
baza datelor reale ale situaţiei. Acesta ar trebui să continue apoi, până când sunt recunoscute şi
înţelese ambele puncte de vedere.

Stabilirea unor obiective comune

Membrii echipei ar trebui să stabilească rezultatele preferate de ceilalţi membri ai echipei.


În urma discutării acestor obiective individuale, ar trebui să încerce să găsească nişte puncte
comune cu care sunt de acord toţi membrii.

Identificarea opţiunilor

Pentru a sprijini procesul de stabilire a obiectivelor comune, membrii echipei implicaţi în


conflict ar trebui să discute ideile lor cu ceilalţi membri ai echipei şi să le ceară sugestii şi să
exploreze toate opţiunile.

Îndepărtarea obstacolelor

18
Membrii echipei ar trebui să identifice obstacolele şi să stabilească consecinţele posibile
în urma îndepărtării lor. Ei ar trebui să identifice ce anume poate şi ce anume nu poate să fie
schimbat. Pornind de la obstacolele minore, acestea ar trebui să fie discutate şi îndepărtate câte
unul o dată, astfel încât să se realizeze treptat un acord. Ar trebui să se facă referire la
obiectivele comune identificate anterior, astfel încât să poată fi identificat un rezultat care
satisface dorinţele tuturor acelora implicaţi în conflict.

Ajungerea la un acord

Membrii echipei ar trebui să identifice o soluţie acceptabilă pentru toţi membrii echipei şi
nu numai pentru aceia care au fost implicaţi în conflict.

Recunoaşterea acordului

Toţi membrii echipei trebuie să recunoască că au ajuns la o soluţie în urma căreia nimeni
nu pierde ci toţi câştigă. Ei trebuie să se asigure că toţi înţeleg implicaţiile acordului pentru ei şi
modalităţile lor de lucru. Trebuie apreciaţi toţi membrii echipei care au contribuit la găsirea
soluţiei în vederea unei atmosfere pozitive.

O echipă eficace va fi de asemenea capabilă să recunoască dacă realocarea muncii sau


reorganizarea echipei este adecvată. De asemenea, membrii ei vor fi capabili să acţioneze dacă
apare o astfel de situaţie. Cu toate acestea, ei vor recunoaşte că aceste schimbări vor întârzia
probabil activitatea şi că nu constituie, în general, o trăsătură obişnuită a muncii în echipă.

Este esenţial un sistem de monitorizare eficace a performanţei lor pentru o muncă în


echipă eficientă. Deşi acesta va fi realizat parţial prin sistemul de raportare la care ne-am referit
deja, este improbabil ca aceasta să le dea membrilor posibilitatea să stea deoparte şi să-şi
aprecieze obiectiv performanţa în realizarea sarcinii. Feedback-ul la momentul potrivit şi într-o
manieră acceptabilă pentru echipă poate aduce o contribuţie majoră la succesul muncii unei
echipe.

Dat fiind că există câteva aspecte ale practicilor de lucru eficace, iată cinci aspecte pentru
activitatea în echipă:

19
 Dezvoltarea abilităţilor de comunicare
 Facilitarea formării unor practici de muncă eficace
 Asigurarea accesului la idei şi informaţii
 Soluţionarea conflictului
 Monitorizarea realizărilor şi oferirea de feedback

Ţineţi întotdeauna minte că munca în echipă nu se realizează pur şi simplu automat,


aducând un grup de persoane laolaltă şi numindu-le echipă.

Se consideră că o echipă bine construită permite membrilor săi să se concentreze pe


valorificarea competenţelor individuale pentru a-şi creşte în timp eficienţa. O echipă bine
închegată este în măsură să sprijine un membru al acesteia aflat în impas, prin motivarea acestuia
oferind sprijinul moral şi direcționarea acestuia spre valorificarea propriului potenţial şi
conştientizarea obiectivelor. De altfel, tot aşa cum o echipă unită poate să întărească o verigă
slabă din lanţ sau să ajute un nou venit să se adapteze totului unitar, sunt cazuri când datorită
lipsei de încredere, a lipsei desăvârşite a spiritului de echipă şi a intereselor centrifuge sau
individuale, munca în echipă să fie periclitată, iar valoarea organizaţiei să scadă. Acest lucru se
întâmplă când interesele individuale sunt mai presus de interesele şi scopul organizaţiei.

Munca în echipă nu este importantă numai şi numai pentru organizaţie, dar este importantă şi
pentru fiecare membru component al acesteia. O bună comunicare, colaborare şi completare între
membrii echipei duce la obţinerea de rezultate rapide, calitative şi cantitative, reduce stresul şi
îmbunătăţeşte inclusiv viaţa personală.

Marile organizaţii au optat pentru organizarea sesiunilor de training şi mai cu seamă a team-
building-uri prin care să faciliteze cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei, descoperirea
reciprocă a atuurilor, a calităţilor şi a modului de gândire a fiecărui membru al echipei,
încurajând comunicarea şi deschiderea fiecărui membru al echipei prin participarea la activităţi
inedite, diferite de cele specifice locului de muncă.

20
Bibliografie
1. Tony Bush, Leadership si management educational, Ed. Științele Educației
2. www.belbin.com Website cu toate informaţiile oficiale despre lucrările lui Meredith
Belbin despre echipe
3. www.belbin.com/belbin-team-roles.htm Descrierea de către Belbin a rolurilor în
echipă
4. www.businessballs.com O locaţie cu multe resurse despre predare şi învăţare
5. www.femf.org/education/sbs99/perry/tsld009.htm Învăţarea în serviciile medicale în
caz de urgenţă şi definiţia unui centru de resurse privind echipa şi alte materiale
înrudite
6. www.freesearch.co.uk/dictionary Dicţionar englez pe internet
7. www.teamwork.ac.uk/MGS_teamwork_tutoring_draft_manual.pdf Levin, P. şi
Kent, I. (2001). Manual provizoriu despre îndrumarea muncii în echipă: 28 de
întrebări şi răspunsuri pentru profesorii care se ocupă de munca în echipă în
universităţi

21