Cultura, poder y confianza organizacional ideal: ¿cómo se construyen?

Cultura organizacional

La cultura organizacional es el concepto que trata el cómo un grupo humano tiene

la capacidad de congregarse para administrar su entorno en pos de alcanzar un fin común.
Según las etapas de formación cultural de Schein (1985), de carácter progresivo en el
tiempo, la cultura comienza a formarse desde el momento que se gestiona o acepta una
autoridad o liderazgo del grupo, donde se ponderan asuntos como el nivel de experiencia
del líder, idealmente a mayor experiencia mejor aceptación y capacidad de poder presidir
el grupo. La segunda etapa es designar una categorización de roles, límites de la intimidad
y en este proceso se desarrolla el ambiente laboral. En la tercera etapa se establecen
asuntos más abstractos y subjetivos como la creatividad y la estabilidad (Schein, 1983).

Para Scholz (1987) este proceso es un fenómeno complejo que contempla una
dimensión evolucionista de tres factores de presión: tiempo, características internas,
condiciones externas. Se alinea con Schein en el sentido de un desarrollo en el tiempo, pero
considera que las diferentes etapas en base a la movilidad de la empresa y su capacidad de
reacción y creación (Scholz, 1987). Agrega también una dimensión interna y otra externa,
siendo las particularidades de una organización que la definen en base a factores de
condiciones ambientales dentro y fuera de ésta. Cabe destacar que no hay una ponderación
moral de lo ideal o no en una organización dentro de estos elementos definidos.

Charles Fombrum (1983) sí da una ponderación moral al hablar de un desarrollo

cultural basado en los niveles sociales, sectoriales y organizativos (Fombrun, 1983). En todos
estos casos operan los elementos mencionados de Scholz y Schein, pero con un mayor
grado de vinculación y profundidad con el medio, ya que considera factores políticos,
sociales y un sentido de bienestar con acento en las condiciones de trabajo.

De los autores mencionados se puede extraer que la cultura organizacional está

formada por todos aquellos elementos intangibles a la organización, dentro y fuera de ésta,
que determinan los grados de vinculación con el medio y vida corporativa que tienen todos
los miembros de la ésta y que de un modo u otro afectan la identidad organizacional.
Poder en la organización

Las sociedades se han estructurado bajo un gran número de organizaciones. La

mayor parte de las actividades, y en general toda la vida transcurre al interior de las
organizaciones, las que terminan entregando fórmulas que guían el comportamiento de las
personas que se relacionan en ellas. Con esto podemos referirnos a “sociedad organizada”
y del “hombre-organización”.

El análisis de la autoridad ha cobrado mayor importancia por ser un mecanismo de

coordinación necesario en la adquisición de logros para organización. El sistema integra a
un colectivo de individuos donde la regulación del comportamiento y coordinación en las
actividades es esencial, así aumenta su predisposición. Este análisis del concepto “poder”,
es parte de un modelo que considera a las organizaciones “instrumentos racionales” que
tienen el fin de conseguir determinadas metas colectivas. Desde esta visión, el poder es sólo
instrumento para llegar a estas metas.
El poder, organizacional tiene la capacidad de influir en las personas y los sucesos,
es la manera que tienen los líderes para extender su influencia en los demás. La autoridad
es la delegada por un nivel superior. El poder en las organizaciones se gana con base en sus
respectivas personalidades, actividades y situaciones en las que operan.
Hay diferentes definiciones, Max Weber (1990) se refiere el poder como la
probabilidad de que un actor dentro de un sistema social esté en posición de realizar su
propio deseo, a pesar de las resistencias (Weber, 1990).
El elemento afectivo es sumamente importante, un líder que sepa ejercer su poder
en forma carismática, lo hace poseer una cualidad sumamente acertada. Junto a esta
capacidad, es importante que las reglas se rigen con normalidad, por lo tanto, no se deben
ver afectados los elementos tradicionales de gestión, como horarios, beneficios, permisos
y elementos que han sido claves en el manejo de la organización. La racionalidad y
transparencia de los líderes también son de gran importancia para crear transparencia entre
ellos y sus subordinados.
De todas formas, hay situaciones en las que el poder más que servir como una guía
de liderato para los restantes colaboradores en la organización, debe ser usado para
someter ante algunas decisiones inequívocas en quienes componen la organización, si este
se ve con otras alternativas, lo ideal es someter más poder sobre él. Esto se puede dar en
toda organización. Pese a que buscamos referirnos al ejemplo de organización ideal, errar
es humano y la respuesta organizativa está en reprender ante tales situaciones.
Confianza

La empresa actual, ya no utiliza los métodos antiguos como pueden ser el “mando y
control” o el clásico “temor al jefe”. Puesto que es imposible sacarle un excelente
rendimiento al trabajador con las técnicas de antaño, además en puestos y tareas casi
extintas. El ideal es buscar organizar a la empresa desde un prisma distinto. Resulta
complejo decidir qué método resulta más útil, pero los estudiosos han llegado a la
conclusión que la situación será mejor cuando los puestos de poder les otorguen cierto
“voto de confianza” a los trabajadores al interior de la organización.

Como ha registrado resultados óptimos, es un sistema ampliamente replicado en el

resto de las empresas. Ahora, que el empleador le conceda confianza al empleado no quiere
decir que tengan idéntico rol en la empresa. Son puestos diferentes y está bien que así sea
porque en una empresa hay diferentes papeles que cumplir. Es decir, cuando existe
confianza la autoridad es ejercida de mejor forma entre los implicados y las posibilidades
de éxito en la tarea encomendada son mayores. Según Rafael Echeverría: “Si confío en que
mi maestro sabe, le otorgaré autoridad. Si, por el contrario, pierdo esa confianza y descubro
que realmente no sabe lo que decía saber, dejaré de conferirle esa autoridad” (Echeverría,
2003).

El filósofo alemán, Martin Heidegger, decía que los seres humanos venimos
predeterminados con emociones y que estas se activan cuando entramos en contacto con
el mundo. Precisamente, una de estas disposiciones principales es la confianza, en el
instante que sentimos desconfianza se origina la incertidumbre. Según el texto de
Echeverría (2003): “Cuando hay confianza nos sentimos más seguros, más protegidos,
menos vulnerables. Cuando no hay confianza las amenazas parecieran hacerse mayores,
tenemos la sensación de que corremos peligro, de que estamos expuestos a riesgos
mayores” (Echeverría, 2003). También el autor menciona en el texto que confiar o
desconfiar es un sentimiento eminentemente instintivo.

Es relevante establecer el motivo del problema de confianza lo más temprano

posible porque si resulta tardía las decisiones tomadas para su solución, pueden ocasionar
daños y secuelas a la cultura organizacional y su entorno. Los puestos de alto mando son
los facultados de velar por la realización de los cambios de mayor envergadura en las
empresas. En otras palabras, ellos son los responsables de inyectar confianza con actos
responsables al organismo para que los índices de incertidumbre se mantengan bajos. Por
último, el organismo tiene la obligación de manejar ciertos mecanismos de alarma para
evitar la incertidumbre. En ese sentido Echeverría comentó lo siguiente: “Podemos
reconocer que la confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo
y la desconfianza muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos
lanza hacia delante, nos pone en movimiento” (Echeverría, 2003).

Organización ideal

Para alcanzar una cultura organizacional ideal se debe establecer un proceso interno
de vinculación, medición, mediación y reformulación. Dicho proceso requiere alimentarse
de información que le es entregada por la auditoría organizacional. Este instrumento tiene
por objetivo comprender la cultura organizacional mediante uso de herramientas que
permiten medir los valores, conductas y creencias de una organización.

La figura de la alta dirección es vital para una cultura organizacional ideal, cargos
que deben velar por estar al tanto del clima laboral y factores subjetivos y hasta externos a
lo productivo, con fuerte acento en la identidad interpretada por cada trabajador o
miembro de la organización. De este modo, ayudado por las auditorías, se pueden adaptar
los procesos en pos de mejorar aquellas características de cada área, por una cultura ideal
que logre respetar y tomar consciencia de sus valores y normas que forman la cultura
amparadas en un poder ideal y consciente (Hodge & Anthony, 2003).
 El líder ideal es el que tiene la capacidad de mantener a un equipo de trabajo en un
clima armonioso. La condición estructural de las empresas genera condiciones de
desigualdad constante, en la que un buen líder debe ejercer el poder a tal punto de llegar a
una negociación mutua. Cada colaborador debe tener la posibilidad de imponer voluntades
e intereses. Así, efectuará sus labores y entenderá que es importantes e imprescindible para
la empresa.
En una organización ideal, el poder debe estar distribuido de la mejor forma posible.
Se debe delegar y hacer que a cada uno de quienes obtuvieron ese poder, mantengan el
rigor en el estilo de su conducción. Esto no debe ser autoritario, sino que debe buscar la
persuasión y la confianza. Michel Foucault (1988), señala refiriéndose a estas relaciones de
poder, que es perfectamente legítimo analizarlas en instituciones bien determinadas,
debido a que constituyen un “observatorio privilegiado para aprehenderlas, diversificadas,
concentradas, puestas en orden y llevadas hasta su máxima eficacia” (Foucault, 2002).
Asimismo, indica que en las instituciones es en donde podría encontrarse la aparición de la
forma y la lógica de sus mecanismos elementales.

Enfrentando otra organización

“Cultura fuerte y gruesa” ventaja competitiva. Completar.

Bibliografía
Echeverría, R. (2003). La Empresa Emergente. Bs.As.: Granica.

Fombrun, C. (1983). Corporate Culture, Enviroment, and Strategy. Human Resources Management,
139-52.

Foucault, M. (2002). Vertientes Contemporáneas del Pensamiento Social Francés. (L. P. León, Ed.)
México.

Hodge, B., & Anthony, W. y. (2003). Cultura organizativa. Madrid: Pearson.

Schein, E. (1983). The Role of Founder in Creating Organization Culture. San Francisco: Jossey -
Bass.

Scholz, C. (1987). Corporate Culture and Strategy - The Problem of Strategy Fit. Long Range
Planning, 79-85.

Weber, M. (1990). Economía y sociedad (Segunda ed.). (J. M. Echavarría, Ed.) México.