Gestión del talento humano: evolución y valor estratégico

GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Gestión del Talento Humano

Mayo 2015
Magister Enrique Chávez Gurmendi

Mgtr. Enrique Chávez Gurmendi
Maestría de Ingeniería Industrial
Escuela de Post Grado
Magister Enrique Chavez Gurmendi – Agosto 2014
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Evolución y antecedentes de
la gestión humana
Valor estratégico del talento
humano
El Siglo 21
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Era Industrial Era Industrial Era de la

Clásica Neoclásica Información
( 1900 - 1950 ) ( 1950 - 1990 ) ( después de 1990 )
Jerarquia Matriz Redes Internas

Estabilidad Cambio
Relaciones Industriales Recursos Humanos Gestión de Personas

3
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Una Organización como sistema abierto: flujo de recursos / procesos / resultados

ALGUNOS RESULTADOS
PRINCIPALES RECURSOS
Productos, bienes y
Máquinas y equipos. servicios.
Recursos Materias primas.
Tecnología y procesos. Resultados, financieros.
materiales PROCESOS
Energía eléctrica y combustibles. Resultados comerciales.
Cultura organizacional.
Recursos Clima laboral.
humanos Personal y servicios de personal.
ORGANIZACIÓN Impacto ambiental.
(Varios sistemas, cada Costos.
Capital e inversiones de terceros. uno especializado en
Recursos Aumento de capital.
Préstamos y financiamientos. procesos específicos
financieros
Créditos y cuentas por cobrar. de recursos) Facturación.
Cuentas por pagar.
Recursos Técnicas de Marketing. Pérdidas y ganancias.
comerciales ENTORNO Entregas a clientes.
Investigación de mercado.
RETOS Y OPORTUNIDADES Ventas.
AMBIENTALES
Información hacia el
Legislación, Mercado de oferta y mercado.
demanda, Coyuntura
económica, Coyuntura
política, Cultura y educación,
Condiciones geográficas y
climáticas, Patrón de vida.
RETROALIMENTACIÓN
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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE MOTIVACIÓN DEL SER HUMANO

Jerarquía de las necesidades Factores de higiene - motivación de
de Maslow Herzberg
El trabajo en sí
Responsabilidad
NECISIDAD Progreso Crecimiento

DE
AUTORREALIZACIÓN
Realización
NECESIDADES
DEL EGO
Reconocimiento
ESTIMA Posición
Relaciones interpersonales
NECESIDADES Supervisión Colegas
SOCIALES y subordinados
HIGIÉNICOS
Supervisión técnica
NECESIDADES Políticas administrativas

DE SEGURIDAD Políticas empresariales
Estabilidad en el cargo
Condiciones físicas de trabajo

NECESIDADES
FISIOLÓGICAS Salario
Vida personal

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO AGENTE DE

INTERACCIÓN DE OBJETIVOS
OBJETIVOS PERSONALES ORGANIZACIÓN
GESTIÓN
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
RECURSOS
HUMANOS

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Gestión de Recursos Humanos (GRH)

Es la obtención de resultados organizacionales
provenientes de la acción, interacción y comportamiento de
los seres humanos dentro de una organización.
Tradicionalmente se sustenta en la regulación, normatividad

y control del trabajo, la tendencia actual se sustenta en la
aplicación de competencias.
Los recursos humanos son dirigidos a obtener resultados

según sus tareas encomendadas en sus roles o puestos de
trabajo.

7
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La Gestión de RRHH tiene como una de sus

tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organización y desarrollar
habilidades y aptitudes del individuo para
hacerlo más satisfactorio a sí mismo y al grupo
en el que se desenvuelve.

8
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La organización depende para

su funcionamiento y evolución
primordialmente del elemento
humano con que cuenta.
Una organización es el retrato de
sus miembros.

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Objetivo de la Gestión del Talento Humano

Gestionar el desempeño de los trabajadores mediante
un proceso continuo e interrelacionado del diseño,
monitoreo, alineamiento e impulso de sus
competencias y de sus consecuentes resultados.
Asegurar que tenemos el mejor talento humano, con

el mejor desempeño, en el puesto indicado y en el
momento oportuno, mediante la identificación y
manejo efectivo de las competencias y demás
causas que originan dicho desempeño.

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Evolución de la Gestión de Recursos Humanos
RELACIONES INDUSTRIALES GESTIÓN

Obrero, Empleado, Código DE RECURSOS HUMANOS
Colaborador, Talento,
Factor, Potencial
GRH GRH GRH

POR POR POR
CARGOS PROCESOS COMPETENCIAS

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
¿Qué es una competencia?
Según Spencer y Spencer:

Competencia es una característica subyacente
de un individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o
una performance superior en un trabajo o
situación.

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
¿Qué es una competencia?

La Competencia es actualmente
definida como la puesta en práctica e
interactuante de conocimientos,
experiencias, habilidades y
conductas, todo ello frente a la
consecución de alguna meta.

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
APTITUDES
• Conocimientos , Experiencias
+
•Habilidades
+ ACTITUDES
•Conductas
=
Desempeño Competente
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Ejemplo GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Resultados
Negoció contrato con proveedor, reduciendo el costo en

20% y limitando el acceso de la competencia a materiales
clave
Habilidades y
Conocimientos
• Negociación
• Comunicación
• Análisis
Financiero
Conductas
• Ejerciendo la influencia personal

• Desarrollando relaciones basadas
en valores
• Nunca aceptando límites
• Entendiendo el Negocio
• Usando el juicio y el sentido común

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
“SABER HACER”
(Habilidades / Destrezas)
“SABER” “SABER ESTAR”
(Conocimientos) (Actitudes / Intereses)
COMPETENCIAS
“PODER HACER” “QUERER HACER”
(Medios / Recursos) “SABER SER” (Motivación)
(Aplicar)*

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Clasificaciones de Competencias
• Por su cobertura:
– Corporativas
– Grupo Ocupacional
– Áreas Funcionales
y/o por Puestos

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Clasificaciones de Competencias
• Por su tipología:
– Ergonómicas
– Técnicas o Cognoscitivas
– Gestión o Funcionales

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Pasos necesarios para la implantación de

un sistema
•Definición de •Diseño de perfiles

competencias profesionales
•Definición de •Análisis de •Instrumentación
grados competencias del sistema
de las personas

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La identificación de competencias
Competencias
necesarias
Primer
Especialista de
Diccionario + Recursos = borrador
de
Humanos competencias

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Primer Competencias
Validación específicas
borrador de por puesto o
Análisis y familia de
competencias aprobación puestos
por la
máxima
conducción
de cada área

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Competencias generales
Abierta en
3 o 4 grados
o niveles de dominio
A
B
C
Competencias específicas

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GESTION DEL TALENTO
Los niveles de dominio de las

HUMANO
competencias evolucionan según los

niveles de responsabilidad
Nivel superior A medida que sube

en la escala de
responsabilidad, las
Nivel intermedio competencias
pueden cambiar
o cambiar su
peso específico
Nivel inicial
para cada posición

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Un ejemplo
Nivel de Dominio:
A: alto/ superior
B: muy bueno
C: bueno
D: mínimo
Magister Enrique Chavez Gurmendi – Agosto 2014 24

GESTION DEL TALENTO
HUMANO

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Estilos de Gestión de Recursos Humanos
Se dará en la medida o cobertura en que el logro de los

objetivos organizacionales, se consideren y den
oportunidades para la motivación y satisfacción de los
objetivos de las personas que integran la organización.

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CONCEPCIONES OPUESTAS SOBRE ESTILOS DE GESTION DE

RECURSOS HUMANOS
TEORIA “X” TEORIA “Y”
1. Los seres humanos no gustan del trabajo y 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o
tenderán a evitarlo, siempre que ello sea de sufrimiento, dependiendo de ciertas
posible. condiciones controlables.
2. Toda organización tiene una serie de 2. El control externo y las amenazas de castigo no
objetivos cuyo logro requiere que las son los únicos medios para estimular y dirigir
personas que en ella trabajan deban ser los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el
obligadas, controladas y hasta amenazadas autocontrol y autodirigirse, si pueden ser
con castigos para que sus esfuerzos se convencidas de comprometerse a hacerlo.
encaminen hacia la consecución de esos 3. Las recompensas en el trabajo están en razón
objetivos. directa con los compromisos adquiridos. La
3. El ser humano en general prefiere ser satisfacción del ego y de la necesidad de
dirigido, a dirigir. autorrealización puede ser la recompensa de
4. El ser humano en general procura evitar las dirigir los esfuerzos hacia el logro de los
responsabilidades siempre que sea posible. objetivos de la organización.
5. El hombre común tiene relativamente poca 4. Las personas pueden llegar a acertar y a asumir
ambición. las responsabilidades.
6. Las personas se preocupan sobre todo por 5. La imaginación, la creatividad y el ingenio
su propia seguridad. pueden encontrarse en la mayoría de la
población.
6. El potencial intelectual del ser humano se halla
lejos de ser utilizado en su totalidad. Puede
lograrse un mayor uso.
27
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
ESTILO TRADICIONAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MÍNIMA PARTICIPACIÓN
MÍNIMA DELEGACIÓN FRUSTRACIÓN

CONFLICTO DESMOTIVACIÓN
MÍNIMA CAPACITACIÓN DESAMPARO RESISTENCIA AL
IMPOTENCIA CAMBIO
ESPECIALIZACIÓN NULA CREATIVIDAD
FUNCIONAL EL
NULA INICIATIVA
TRABAJADOR
DESINTERÉS POR
RESULTADOS
EXPERIMENTA
CAPACITARSE
RECURSOS HUMANOS
EL RECURSO HUMANO ES LA
PRODUCTO DEL
DIRECCIÓN
MERCADO, DE FÁCIL
REEMPLAZO GENERA BAJA EFICIENCIA Y
Y MÍNIMO VALOR MAYORES EFICACIA
GRH SE DA CON POCA CONTROLES ORGANIZACIONAL
PARTICIPACIÓN PARA MÁS NORMAS
LA TOMA DE MAYORES
DECISIONES
SANCIONES

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
ESTILO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
MAYOR PARTICIPACIÓN
MAYOR DELEGACIÓN SATISFACCIÓN

LOGRO
ALTA MOTIVACIÓN
PERMANENTE APRECIO DISPOSICIÓN AL CAMBIO
CAPACITACIÓN PODER CREATIVIDAD
PERTENENCIA HABILIDAD, INICIATIVA
ESPECIALIZACIÓN INTERÉS POR CAPACITARSE
ORGANIZACIONAL EL TRABAJADOR
EXPERIMENTA
RESULTADOS
RECURSOS HUMANOS
LA DIRECCIÓN
EL RECURSO HUMANO ES UN
VALOR PRODUCTO DE LA
GENERA INCREMENTO DE
EFICIENCIA Y
PROPIA ORGANIZACIÓN
RECONOCIMIENTOS EFICACIA
GRH SE DA CON PLENA MAYORES RETOS ORGANIZACIONAL
PARTICIPACIÓN PARA MAYOR AUTONOMÍA
LA TOMA DE DECISIONES MAYOR FLEXIBILIDAD
MAYOR CAPACITACIÓN

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Roles en la Gestión de Recursos Humanos

• Rol Ejecutor:
Es el que corresponde para aplicar directamente la GRH
sobre las personas, le corresponde a TODOS en la
organización del proyecto y de manera prioritaria a los
Supervisores, Jefes, Gerentes.
• Rol Asesor:
Es el que corresponde para asesorar, controlar y alinear la
GRH sobre las personas, le corresponde al ESPECIALÍSTA DE
RECURSOS HUMANOS.

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO 1

31
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO
ORGANIZACION CAVERNICOLA

32
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
HOLA! ME RECONOCES, NO?

TU Y YO VAMOS A FORMAR UN EQUIPO !!

33
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
TE VOY A CONTAR LA HISTORIA DE MIS ANTEPASADOS

LOS CUALES TAMBIEN FUERON TUS ANTEPASADOS!!

34
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
COMPRENDEMOS REALMENTE COMO PROGRESARON ELLOS ?

QUE RETOS Y QUE OPORTUNIDADES TUVIERON?
Y CON QUE LIMITACIONES Y FORTALEZAS LAS ENFRENTARON?

35
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
ERASE UNA VEZ, HACE MUCHO TIEMPO …

NUESTROS ANTEPASADOS YA PENSABAN DOMINAR LA NATURALEZA
QUE ENFRENTABAN !!
UNAMONOS A ELLOS!!

36
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
PERO QUE PASA ? PORQUE CORRE ASUSTADO?

37
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CARAMBA, NO ES EL UNICO HAY MAS !!

38
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Y MUCHISIMOS MAS !!

39
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
VAYA … A CORRER SE HA DICHO !!!!!

HAY AMENAZAS QUE NO NOS DEJAN SATISFACER NUESTRAS
NECESIDADES!

40
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1. Trasladarse mentalmente al pasado, en la época de la prehistoria y

donde el ser humano trataba de iniciar su predominio en la
naturaleza.
2. Tomando en cuenta las necesidades de una tribu cavernícola a la
cual perteneces y frente a las amenazas y a las oportunidades del
entorno, reunirse grupalmente como lideres de su tribu para:
A) Definir la Visión de la Tribu
B) Identificar los principales objetivos comunes de la Tribu para lograr la
Visión de la Tribu mencionada.
C) Tomando en cuenta los retos y oportunidades del entorno y en base a
las fortalezas y limitaciones que tengan; Diseñar estrategia(s) para el
cumplimiento de los principales objetivos comunes de la Tribu.
D) ¿Que roles se derivan de la(s) estrategia(s) diseñada (s)?
E) ¿Que requisitos deberán tener los integrantes de la tribu para
desempeñar eficientemente y eficazmente cada uno de los roles
identificados?

41
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Procesos claves del área de

gestión del talento humano

GESTION DEL TALENTO
HUMANO
El sistema de Gestión de Personas
SISTEMA DE GESTIÓN DE
PERSONAS
Incorporación Aplicación Compensación Mantenimiento Desarrollo Monitoreo

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Los subsistemas del sistema de Gestión de Personas y su

interacción
INCORPORACIÓN MONITOREO
APLICACIÓN DESARROLLO
COMPENSACION MANTENIMIENTO
Estos subsistemas o procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, como

se observa. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga
influencia en los otros, lo cual a su vez, realimentará nuevas influencias en los demás y así
sucesivamente.
44
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
INCORPORAR CAPITAL HUMANO A PUESTOS

INCORPORACIÓN
VACANTES EN LA ORGANIZACION

45
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
INVESTIGACION Análisis del mercado laboral y relación

DEL MERCADO con lo social, económico y político.
LABORAL Identificar las Fuentes de Reclutamiento.
Elección de Fuentes de Reclutamiento

Técnicas de Reclutamiento.
RECLUTAMIENTO
Propiedad del Reclutamiento interno sobre
el externo.
Criterios de selección
INCORPORACIÓN Descentralización de las decisiones para
SELECCIÓN
seleccionar personal
Técnicas de selección
Planes y mecanismos de integración de los

INTEGRACIÓN nuevos participantes en el ambiente interno
de la organización y/o a su nuevo Puesto

46
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
ASEGURAR EL ADECUADO DESEMPENO DEL

APLICACIÓN CAPITAL HUMANO EN SU PUESTO DE TRABAJO Y
EN LA ORGANIZACION

47
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Determinación de la secuencia óptima

DISEÑO DE LA de las carreras, definiendo las
ORGANIZACIÓN alternativas de oportunidades posibles
en la organización
Determinación de la cantidad necesaria,

PLANEAMIENTO de las especificaciones y la distribución
Y DISTRIBUCION
del capital humano en función del logro
de la eficacia organizacional
APLICACIÓN ANÁLISIS Y Establecimiento de las tareas,

DESCRIPCIÓN DE responsabilidades, competencias y
PUESTOS Y requisitos básicos de la fuerza de trabajo
COMPETENCIAS para desempeñar el Puesto.
Planes y sistemas para la gestión y

GESTION Y
evaluación continua de la calidad y del
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO performance del capital humano

48
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
COMPENSACIÓN COMPENSAR AL CAPITAL HUMANO

49
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Evaluación y categorización de Puestos

ADMINISTRACIÓN Equidad salarial interna
SALARIAL Equidad salarial externa
Estructura y Bandas salariales
Política salarial
COMPENSACIÓN
Planes y sistemas de beneficios sociales

POLITICA DE adecuados a la diversidad de necesidades
BENEFICIOS
de los miembros de la organización

50
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
RETENER AL CAPITAL HUMANO MAS ALLA DE

MANTENIMIENTO
LA COMPENSACION

51
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
HIGIENE Y Criterios de creación, mantenimiento y

SEGURIDAD EN desarrollo de las condiciones físicas
ELTRABAJO ambientales de higiene y seguridad
implícitas en el trabajo.
MANTENIMIENTO
Criterios y normas laborales y de

RELACIONES procedimientos sobre las relaciones
LABORALES con los trabajadores y con los
sindicatos.

52
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
ALINEAR EL DESARROLLO DEL CAPITAL

DESARROLLO HUMANO CON EL DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA CAPACITACION

53
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
DESARROLLO DE Aplicación de estrategias de cambios

LA con miras a la mejora continua y a la
ORGANIZACION excelencia organizacional
Planes y sistemas para la gestión y

CAPACITACION evaluación continua de la calidad y del
DESARROLLO performance del capital humano
Mejoramiento de los recursos humanos

DESARROLLO
disponibles, a corto y a mediano plazos,
DEL CAPITAL
HUMANO teniendo en cuenta la realización
continua de potencial existente en
posiciones más elevadas en la
organización

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CONTROLAR, ASEGURAR Y ALINEAR LA

MONITOREO
ADECUADA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Registros y controles para el debido

análisis cuantitativo y cualitativo del
BASE DE DATOS
capital humano disponible
Medios y procesos de información

SISTEMAS DE adecuados sobre indicadores de
MONITOREO INFORMACION
gestión para la toma de decisiones
sobre el capital humano
AUDITORIA DE Criterios de control, evaluación y

GESTION Y adecuación permanentes de las
RESPONSABILIDAD
políticas y los procedimientos de
SOCIAL
gestión del capital humano

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GESTION DEL TALENTO
HUMANO
INCORPORACIÓN MONITOREO
APLICACIÓN DESARROLLO
COMPENSACION MANTENIMIENTO
Estos procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes,

como se observa. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en
uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentará nueva
influencias en los demás, y así sucesivamente.
57
Base conceptual GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Base Conceptual
DIFERENCIAS CONCEPTUALES
Análisis de Puestos:
Es el pensamiento critico respecto a la funciones y exigencias de un puesto
Evaluación de Puestos:
Es la determinación del grado de importancia relativo de un puesto
Evaluación de Personas:
Es la determinación de las capacidades de una persona
Evaluación del Desempeño de una Persona:

Es la determinación del grado de desenvolvimiento de una persona en su puesto y en el marco
de un periodo de tiempo

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Base conceptual GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Base Conceptual
DIFERENCIAS CONCEPTUALES
Perfil de Puesto:
Son las exigencias y/o competencias requeridas que derivan de las funciones a desarrollar en
un Puesto, es decir lo exactamente necesario para desempeñarse en el Puesto.
Perfil de la Persona:
Son los atributos y/o competencias que tiene una persona ya sea de manera innata y/o
adquiridas y que mantiene en el tiempo, es decir lo que posee la persona.
Perfil de Contratación:
Son las exigencias y/o competencias solicitadas en el requerimiento para cubrir un Puesto, es
decir a referencia que se tiene para ubicar o contratar una persona en una organización y
Puesto determinado.

59
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
ANALISIS DE PUESTOS

60
Análisis de Puestos GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Análisis de Puestos
Es la constante y actualizada recopilación e investigación de
las funciones que REALIZA Y DEBE realizar cada puesto de
trabajo - DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES y derivado de ello de las
EXIGENCIAS y COMPETENCIAS
que involucran - PERFIL DEL PUESTO.
Todo lo mencionado esta en relación a los
PROCESOS en que participa y al
ROL ORGANIZATIVO asignado.
En el campo especifico de la gestión de recursos
humanos, se refiere a las exigencias y competencias
que se requieren indispensablemente de las
personas que deben ocupar cada puesto de trabajo.

61
HUMANO
PRINCIPALES ELEMENTOS PARA
ANALIZAR UN PUESTO
 Identificación del Puesto Título del Puesto
 Misión
 Dimensiones
 Naturaleza y alcance Descripción
•Organigrama de Funciones
•Toma de decisiones, Recomendaciones, Solución
de problemas, Relaciones externas, etc.
 Funciones
 Requerimientos, Exigencias y
Competencias Perfil del Puesto

62
HUMANO
FUNCIONES:
Redacción de las funciones
ACCION FUNCION RESULTADO
¿Qué hace? ¿Sobre qué? ¿Para qué?

63
HUMANO
FUNCIONES: Ejemplo: (Director de Fábrica)
1. Coordinar y controlar las actividades de fabricación de la planta para

conseguir los programas de producción establecidos dentro de los plazos y
costos presupuestados.
2. Elaborar y proponer el presupuesto anual de la fábrica, así como realizar

su seguimiento, para conseguir la óptima previsión y control de la actividad
económica de la planta.
3. Implantar y coordinar los procesos de control de calidad para conseguir

minimizar el nivel de rechazos.
4. Orientar y organizar el desarrollo del área de ingeniería industrial, para

conseguir una autonomía progresiva en la industrialización de nuevos
productos desarrollados por I+D.

64
HUMANO
EJERCICIO APLICATIVO:
FUNCIONES:
Redactar dos Funciones de acuerdo a lo indicado, para el anterior Puesto identificado:
Funciones:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
65
HUMANO
MISION:
Es el propósito y/o razón de ser del Puesto
Redacción de la Misión
Función/ Resultado
Acción Proceso Guía o Global
Organizativa Encomendado Marco a obtener
¿Qué hace? ¿Sobre qué? ¿De acuerdo ¿Para qué?

con qué?

66
HUMANO
MISION:
Redacción
Se deberá redactar la Misión en un sólo texto, debiendo contener, la

misma, los siguientes apartados:
ACCION FUNCION GUIA RESULTADO
Ejemplo: Dirigir y coordinar las funciones de fabricación, ingeniería,

control de calidad, almacenes y administración de la planta , de
acuerdo con los programas de fabricación y la política industrial de
grupo, para conseguir los objetivos de producción y desarrollo
industrial fijados.

67
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
IDENTIFICACION, MISION:
Identificar a un Puesto y redactar su Misión de acuerdo a lo indicado:
Identificación:
_______________________________________
Misión:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

68
HUMANO
FUNCIONES:
Son las responsabilidades básicas del cargo/rol en términos de resultados
parciales más significativos que el titular debe aportar de forma
permanente a la organización.
CONTENIDO
• Son la expresión de las responsabilidades básicas de un cargo/rol
(difícilmente son más de 6).
• Una función deriva en una responsabilidad básica (en términos
organizativos) es decir en un resultado al cual se llega mediante la realización
de varias actividades.
• Se suelen redactar en términos de orientación a resultados .

69
HUMANO
IDENTIFICACION:
Básicamente es la adecuada nomenclatura jerárquica y funcional que debe tener
un Puesto, en esencia es el “Titulo del Puesto”.
La nomenclatura de un Puesto debe reflejar su jerarquía y su funcionabilidad o
relación con los procesos en que participa funcionalmente el Puesto.
Es recomendable anotar todas las formas de nomenclatura con las que suele
denominar al Puesto, darle un filtro inicial, para una vez luego de finalizar al
análisis del Puesto e incluso luego de evaluarlo y categorizarlo, volver a revisar
cual es la nomenclatura más valida.
Generalmente se complementa la identificación, anotando su ubicación dentro
del organigrama departamental de la organización y señalando su línea de
reporte, es decir a que Puesto(s) reporta y que Puesto(s) supervisa, tanto
administrativa y/o funcionalmente.
En resumen se complementa con la siguiente información:
• Código
•Unidad de Negocio / Centro de Costos / Área / Gerencia / Lugar de Trabajo
• Dependencia orgánica
• Numero de ocupantes
•Categoría Salarial

70
HUMANO
DIMENSIONES:
Concepto: Relación de magnitudes económicas o cuantitativas afectadas

por el cargo/rol de forma directa.
Tipos:
• Nº Personas subordinadas.
• Magnitudes Económicas.
• Otras Magnitudes significativas.

71
HUMANO
NATURALEZA Y ALCANCE:
• Indica su ubicación en el Organigrama funcional de la organización.
• A nivel general, contempla:

– Tipo de decisiones que el puesto puede y debe tomar (aunque sean
controladas y/o se informe de las mismas).
– Aspectos en los que el puesto debe y puede actuar a nivel de
propuesta.
– Relaciones externas e internas del Puesto.
– Autonomía.
– Tipos de Responsabilidades.
– Tipos de Solución de Problemas.
• A nivel de puestos operativos, contempla:

– Quién y cómo establece y orienta el trabajo a realizar.
– Quién, cómo y con qué frecuencia controla el avance del trabajo y/o
sus resultados.

72
HUMANO
NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD:
Indicar la Naturaleza de la Responsabilidad, para el anterior Puesto identificado
Decisiones que son de su responsabilidad:

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Recomendaciones que son de su responsabilidad:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Autonomía, Responsabilidades, Solución de Problemas:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
73
HUMANO
EXIGENCIAS Y REQUERIMIENTOS:
Son las capacidades que se requieren poner de

manifiesto para desarrollar las funciones y para
alcanzar los resultados exigidos por un puesto.
Pueden clasificarse por Competencias:
Competencias Ergonómicas: Características físicas

Competencias Técnicas: Formación, Conocimientos
y experiencias necesarias.
Competencias Funcionales: Habilidades y Actitudes
necesarias.

74
HUMANO
EXIGENCIAS Y REQUERIMIENTOS:
Redactar las exigencias y requerimiento de cada tipo, que se derivan de la
Descripción del Puesto identificado anteriormente:
Exigencias y Requerimientos:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
75
HUMANO
Los mejores métodos:
Se desarrollan talleres Se realiza el análisis y la descripción

Se define el inventario de
grupales con los mediante los métodos de
puestos de las diferentes
interlocutores de los cuestionario y entrevistas
áreas de la empresa
puestos individuales y/o grupales
Finalmente todas las funciones, perfiles y competencias se deben

validar por el área de Recursos Humanos y por las diferentes
áreas de la Empresa.

76
HUMANO
Otros métodos complementarios:
 Método de entrevistas de observación.

 Método de conferencia técnica.
 Método de participación en el trabajo.
 Método de incidentes críticos.
 Método de selección de grupos de tareas.

77
HUMANO
Principales usos:
 Evaluación de Puestos.
 Establecimiento de estructura salarial.
 Especificaciones de contratación.
 Especificaciones de capacitación y desarrollo.
 Formalización de deberes y responsabilidades.
 Higiene y salud ocupacional.
 Reingeniería.
 Investigación de accidentes.
 Estudios de tiempos y movimientos.

78
HUMANO
LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y EL PUESTO DE TRABAJO
El contenido de un Puesto
es la parte de Responsabilidad
Empresarial que le corresponde
al Puesto

79
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
INCORPORACION
DEL TALENTO HUMANO

80
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
INCORPORAR CAPITAL HUMANO A PUESTOS

INCORPORACIÓN
VACANTES EN LA ORGANIZACION

81
GESTION DEL TALENTO
Análisis del mercado laboral yHUMANO
relación
INVESTIGACION
con lo social, económico y político.
DEL MERCADO
LABORAL Identificar las Fuentes de Reclutamiento.
Elección de Fuentes de Reclutamiento

RECLUTAMIENTO Técnicas de Reclutamiento.
Propiedad del Reclutamiento interno sobre
el externo.
INCORPORACIÓN Criterios de selección

SELECCIÓN Descentralización de las decisiones para
seleccionar personal
Técnicas de selección
Planes y mecanismos de integración de los

INTEGRACIÓN nuevos participantes en el ambiente interno
de la organización y/o a su nuevo Puesto

82
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La selección como proceso de comparación entre dos variables.
(X) (Y)
Requisitos exigidos Comparación
Características del
para el Puesto Candidato
Análisis del Puesto Técnicas de

Descripción y Especificación Selección

83
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Importancia de la Selección de
Personal
• El hombre más adecuado o apto para una
actividad específica

84
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Qué es la Selección de Personal?
Procedimiento para encontrar a la

persona adecuada para cubrir un
puesto, y a un costo adecuado para la
organización

85
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Qué significa adecuado?

• Qué requisitos exige cada puesto para su
desempeño eficiente?

86
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

• Qué probabilidades de desarrollo se
puede ofrecer al candidato?

87
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

• Sueldo, beneficios adicionales que ofrece
la organización

88
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La Evaluación y las Pruebas

89
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Pruebas
Aplicándolas permiten obtener una
impresión cualitativa y cuantitativa
con mediciones objetivas sobre:
– Impacto personal
– Tipo y Nivel de Conocimientos
– Aptitud Médica
– Tipo y Nivel de Habilidades
– Actitudes o Comportamientos
– Competencias y grados conductuales
asociados

90
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Recolección de Información y Técnicas de Selección
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL PUESTO
Análisis Técnica de los Análisis de la Análisis Hipótesis

del incidentes solicitud de del cargo de trabajo
Puesto críticos empleado en el mercado
Ficha de
especificaciones o
requerimiento
PRUEBAS / TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Pruebas de Pruebas Pruebas Técnicas de

Entrevistas conocimientos / psicométricas psicológicas simulación
Pruebas
Médicas

91
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tipos de Pruebas
• Entrevista:
Mide el grado de
Impacto Personal que
causa el Postulante, si
bien es subjetiva, se
puede aprovechar para
aplicar entrevistas
estructuradas

92
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tipos de Pruebas
• Pruebas de
Conocimiento:
Miden el tipo y nivel
de conocimiento,
especialización y
experiencia del
Postulante.

93
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tipos de Pruebas
• Pruebas Médicas:
Miden el estado de
salud física del
Postulante de
acuerdo con las
necesidades y
exigencias del
Puesto y Lugar de
trabajo.

94
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tipos de Pruebas
• Pruebas
Psicométricas: Miden el
tipo y niveles de las
Habilidades y/o destrezas
manuales, verbales e
intelectuales del
Postulante, como por
ejemplo el coeficiente
intelectual (C.I. o IQ).

95
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tipos de Pruebas
• Pruebas
Psicológicas:
Evalúan los rasgos
de personalidad,
carácter, madurez,
temperamento, etc.
del Postulante.

96
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tipos de Pruebas
• Técnicas de
Simulación: Miden
de manera
interactuante los
Tipos y Niveles de
Competencias que
se requiere del
Postulante.

97
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
GESTION DEL DESEMPEÑO

DEL TALENTO HUMANO

98
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Gestion del Desempeño

Es el proceso continuo e interrelacionado del diseño,
monitoreo, alineamiento e impulso de las
actividades y resultados del desempeño humano en
las organizaciones.
Su principal objetivo es detectar y analizar los

factores, circunstancias y causas que
determinaron el nivel de desempeño logrado
dentro de un periodo de tiempo.

99
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Alineamiento estratégico del

Desempeño
• Es el alineamiento de la gestión del desempeño de
los trabajadores con el planeamiento estratégico
organizacional.
• Para ello, es necesario identificar cuáles serán

los resultados esperados y cómo se lograran con
la intervención de los recursos humanos de la
organización.

100
GESTION DEL TALENTO
CICLO DE LA GESTION DEL DESEMPEÑO HUMANO
LA ADMINISTRACION
Por la utilización de informaciones
recibidas a través de la evaluación
del desempeño se podrá planear,
organizar y controlar más
fácilmente teniéndose así un mayor
rendimiento de los recursos
humanos.
EL EVALUADOR / SUPERVISOR EL EVALUADO

Es a quien corresponde la principal Conociendo sus puntos fuertes y
responsabilidad de evaluar y débiles trabajará con mayor
reafirmar su LIDERAZGO seguridad, previniendo sus
POSITIVO y sus relaciones usando posibilidades de hacer carrera en la
criterios justos y proporcionando empresa.
orientación para un mejor desempeño.

101
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

102
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

103
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

104
GESTION DEL TALENTO
Gestión del Desempeño HUMANO
por Factores
La Evaluación del desempeño por

factores según diversas metodologías,
se enfoca en evaluar el desempeño,
dentro del contexto y las características
de los factores que se han considerado
para cada grupo ocupacional a evaluar.

105
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Gestión del Desempeño

por Factores
Como evaluarían el desempeño en el
factor “Creatividad” en el Gerente de
Marketing y en el Gerente de RRHH?

106
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Gestión del Desempeño

por Competencias
La Evaluación del desempeño por
competencias se enfoca en evaluar el
desempeño dentro del nivel requerido de
dominio de las competencias.

107
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Competencias Competencias
Individuales Organizacionales
OBJETIVOS
COMPETENCIAS
ESTRATEGICOS
Lo que debemos Para alcanzar ... Lo que queremos

hacer bien ... conseguir ...

108
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
El Proceso de Gestión del Desempeño

Valores y Objetivos Planes de Negocios y
de Largo Plazo Presupuesto Operativo
GESTION DEL DESEMPEÑO

Fijando la Dirección Correcta
Objetivos Competencias
El qué El cómo
Asegurando el Éxito
Monitoreo Coaching
Feedback Refuerzo
Estimulando el Progreso
Revisión del Rating del Planeamiento
desempeño desempeño del desempeño

109
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
EVALUACION POR COMPETENCIAS
Fecha :
GERENCIA :
DEPARTAMENTO / UNIDAD : Período :
Candidato:
MISION
SUPERVISOR DE VENTAS
Puesto :
COMPETENCIA GRADO EXIGIDO PESO EVALUACION

I S C Excede Cumple No cumple
ORIENTACION A RESULTADOS
INICIATIVA
INNOVAR
ESCUCHAR Y RESPONDER
INFLUENCIA / PERSUACION
ORIENTACION AL CLIENTE
EMPATIA
DESARROLLO DE RELACIONES
AUTO CONTROL
REACCION ANTE FRACASOS
FLEXIBILIDAD
PENSAMIENTO ANALITICO
TRABAJO EN EQUIPO
I = Imprescindible (conpetencia estratégica para el puesto, puede enseñar a otros, puede innovar en ésta área)
S = Secundario (competencia importante que puede aplicar efectivamente en actividades diarias)
C = Consciente (entiende los conceptos, puede aplicar con guía)
EVALUADORES
Firma:
Apellido y N.
Fecha:

110
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
EVALUACION DE PUESTOS

111
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La Evaluacion y Categorizacion de Puestos

es una herramienta tecnica de gestion de
recursos humanos y en especifico se
aplica para la gestion de compensaciones.
Su elemento previo es el Analisis de
Puestos.
Especificamente se trata de la medición
del grado de importancia relativa entre los
Puestos dentro de un grupo ocupacional y
dentro del ámbito de alguna organización.
La importancia de un puesto en una organización,
por lo general se relaciona a su:
•Complejidad
•Responsabilidad
•Impacto funcional
112
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Su objetivo terminal es relacionar y determinar la

compensación o rango de compensación que se le debe
asignar a los puestos dentro de una organización en base a
su categoría y en relación a los criterios de equidad de
compensación interna y de equidad de compensación
externa.
Una evaluación y categorización de puestos exitosa
Luego se debe realizar la comparación con el
conduce a un sistema de clasificación de cargos
mercado salarial objetivo y según ello proyectar la
según la equidad de compensación interna deseada,
equidad de compensación externa deseada y
es decir que puestos comparables en importancia
factible para la organización.
tendrán similar rango de compensación.

113
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
LA COMPENSACIÓN COMO UNA CONSECUENCIA

LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO,
FAMILIA, OTROS COMPENSACION
VARIABLE
COMPENSACIÓN EN RELACION
ATRIBUTOS DEL RENDIMIENTO A LA PERSONA
Y DESEMPEÑO
DE LA PERSONA
COMPENSACIÓN
DE MERITOS
COMPENSACION
FIJA
EN RELACION
EXIGENCIAS Y COMPENSACIÓN AL PUESTO
RESPONSABILIDADES PRIMARIA
DEL PUESTO

114
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
PLANEAMIENTO DE LA COMPENSACION EN UNA ORGANIZACION
EVALUACIÓN SISTEMAS LEY,

DISEÑO DE EVALUACIÓN
DE DE CONVENIO
ESTRUCTURA DE
PUESTOS INCENTIVOS O DECISIÓN
SALARIAL MÉRITOS
COMPENSACIÓN COMPENSACIÓN COMPENSACIÓN

PRIMARIA COMPENSACIÓN
DE DEL
AÑOS SERVICIO
MERITOS RENDIMIENTO
FAMILIA, OTROS
INGRESO TOTAL
O GANANCIA
115
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
PROCESO GLOBAL PARA LA EVALUACION DE PUESTOS
Criterio o Manual
de
Evaluación
de Puestos
Análisis Evaluación
de Puestos de Puestos

116
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Métodos de Evaluación de Puestos

Métodos Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)
CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA

1 2 3
Métodos Cuantitativos (< subjetividad y > objetividad)
560 PUNTOS = 340 PUNTOS = 210 PUNTOS =

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA
1 2 3

117
Métodos de Evaluación de Puestos GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos

118
HUMANO
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos

Evalúa al puesto global e integralmente con
todas sus características y requerimientos a la
vez, es decir al puesto como un todo.
No expresa sus resultados en forma numérica,
solo por orden de jerarquía o por categorías.
Existen dos variantes:
 Ordenamiento o jerarquización.
 Categorías predeterminadas.

119
HUMANO
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos:

Ordenamiento o Jerarquización
De acuerdo a la información genérica de la empresa y de los puestos a
evaluar, se procede según criterio personal y/o grupal a ordenar o
jerarquizar los puestos de mayor a menor importancia.
Existen las siguientes modalidades:
 Ordenamiento sucesivos por experto o analista.

 Ordenamiento sucesivos por consenso de comité de
evaluación.
 Comparación por pares de puestos.

120
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO 2

121
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO FEBRO

122
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
• El Departamento de Producción de Febro S.A.

ha determinado la urgencia de racionalizar los
salarios de su personal de mantenimiento y
servicios - alrededor de 40 personas que
ocupan nueve puestos diferentes- el cual no
se encuentra incorporado al sistema de pago
que desde hace dos años rige a los
trabajadores directamente a cargo de la
fabricación.
123
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
• Tanto por ser claramente diferente el tipo de trabajo

de producción cuanto porque su personal cuenta con
un sistema de pago basado en primas que no es
extensivo a los trabajadores de mantenimiento y
servicios, los haberes de estos últimos nunca han sido
materia de análisis y corrección en la compañía. Tal
situación ha dado lugar a un crecimiento vegetativo de
las remuneraciones durante los últimos años, que ha
derivado en desigualdades internas injustificadas y en
recientes muestras explícitas de desagrado y quejas.

124
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
• Como quiera que la racionalización de los

salarios exige un previo conocimiento de la
mayor o menor importancia de los trabajos, la
jefatura del departamento ha dispuesto se
efectúe una evaluación de estos puestos. Para
tal efecto se cuenta con la información
primaria sobre sus contenidos, que se muestra
a continuación:

125
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Ayudante de Tornero:
Apoya al tornero efectuando diversas tareas tales como alcanzar
herramientas, limpiar los equipos y máquinas utilizados. Realiza
trabajos sencillos de tornería. Ejecuta otras labores, de acuerdo a
instrucciones de su jefe.
Requiérase conocimientos básicos de tornería y una experiencia de
unos tres meses para desempeñar a satisfacción el puesto.
Carpintero:
Ejecuta trabajos de construcción y/o reparación de accesorios de
madera; confecciona y/o repara puestas, pisos, muebles de oficina y
enseres en general. Ejecuta los trazados y cortes pertinentes de acuerdo
a croquis o modelos proporcionados.
Realiza otros trabajos inherentes a su puesto que le ordene su jefe
inmediato.
Se precisa amplios conocimientos de carpintería y una experiencia no
menor de un año.

126
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Chofer:
Conduce un vehículo motorizado para transportar personal o materiales
a lugares establecidos, informa sobre el consumo de combustible,
lubricantes y kilómetros recorridos por la unidad móvil; efectúa la
limpieza y mantenimiento preventivo del vehículo que conduce.
Realiza otras labores complementarias a su cargo que le asigne su
jefe.
Debe poseer brevete profesional y una experiencia mínima de tres
meses.
Enllantador:
Efectúa trabajos de desenllantado, reparaciones sencillas, enllantado y
armado de llantas de vehículos y/o maquinaria, para lo cual utiliza
palanca, comba, llave de rueda, escofina, etc.
Demandase conocimientos elementales de mecánica y una experiencia
de alrededor de un mes.

127
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Mecánico:
Realiza trabajos de mantenimiento mecánico preventivo y correctivo en
una variedad de máquinas y equipos. Utiliza equipos y herramientas
de oficio, así como planos y croquis. Supervisa a un Practicante del
Senati y requiere de uno o dos años de experiencia.
Operador de Montacargas:
Conduce los diversos tipos de montacargas de 8 a 20 toneladas, para
alimentar y/o evacuar paquetes y/o bobinas de los parques o áreas
correspondientes. Verifica el estado operativo de su máquina,
chequeando los niveles de agua, gasolina, aceites, etc., para
abastecerla y realizar las operaciones del día.
Debe poseer probados conocimientos de operaciones de estos equipos
y alrededor de seis meses de experiencia.

128
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Peón:
Carga, descarga, acomoda y embala diversos materiales y repuestos.
Realiza la limpieza general de su área de trabajo. Hace otras tareas
similares por indicación de su jefe.
No se precisa conocimientos específicos de trabajo alguno, ni
experiencia previa.
Supervisor Mecánico:
Supervisa, controla y dirige al personal a su mando –dos o tres
mecánicos y ayudantes - en los trabajos de mantenimiento correctivo y
preventivo de los equipos, maquinarias e instalaciones de la planta,
interpretando planos y catálogos, impartiendo órdenes e instrucciones, y
participando en los trabajos de mayor complejidad.
Se exige conocimientos especializados de mecánica y una experiencia
de alrededor de cinco años.

129
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tornero:
Apoya Confecciona y tornea piezas mecánicas tales como: ruedas y
fundas dentales, piñones, ejes en general, roscados múltiples, toberas,
bocinas, etc., en tornos de 500 a 1000 M/m de volteo y de 2500 a 8000
M/m de bancada. Trabaja de acuerdo a croquis, modelos o
instrucciones verbales.

130
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Jerarquice los puestos recurriendo al procedimiento

de la comparación por pares.

131
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Puestos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Ayudante
Tornero
2 Carpintero
3 Chofer
4 Enllantador
5 Mecánico
6 Op
Montacargas
7 Peón
8 Sup mecánico
9 Tornero
132
HUMANO
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos:

Categorías Predeterminadas
De acuerdo a la información genérica de la empresa y del
puesto a evaluar, un comité de evaluación procede a asignarlo
en alguna de las categorías que se han predeterminado
previamente, según la semejanza de las características del
puesto con las características de la categoría.
Las categorías se predeterminan y definen según:
 Niveles máximos, mínimos e intermedios de actividades,
características y responsabilidades de cada grupo
ocupacional.
 El léxico y terminologías usuales de la empresa.

133
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO 3

134
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO TAURO
Magister Enrique Chavez Gurmendi – Agosto 2014 135

GESTION DEL TALENTO
HUMANO
• La Compañía Tauro cuenta con alrededor de 3500

trabajadores, de los cuales unos 80 son ejecutivos y
500 administradores, estando el resto directamente a
cargo de la producción.
• El personal administrativo ocupa cerca de 50 puestos
distintos. Siendo característicos los de secretarias,
oficinistas de las distintas especialidades, dibujantes,
cajeros, auxiliares, analistas administrativos,
asistentes de gerencia, etc.

136
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
• La dirección de la empresa dispuso, la evaluación de los

cargos administrativos, con el objeto de realizar
posteriormente el examen y la consiguiente corrección de
la consistencia interna de los haberes de este sector del
personal.
• Los responsables del estudio, considerando los plazos
establecidos para arribar a resultados y el manejo de
éstos sólo a nivel de la dirección, decidió adoptar el
método de Categorías Predeterminadas. Para el efecto,
realizo un expeditivo proceso de descripción sucinta de
puestos recogiendo los datos relevantes de los mismos y
luego confeccionó una manual de evaluación de puestos.

137
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Descripciones sucintas de 4 puestos

138
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Puesto 1:
Mantiene actualizadas las cuentas que se le asigne del sistema
contable de la empresa, tales como: proveedores, cuentas por cobrar,
gastos generales, etc. Tiene al día los registros y archivos pertinentes.
Colabora en diversos tareas, como efectuar sumas de control, cuadrar
cuentas, verificar la exactitud de facturas y otros documentos, llenar
cheques de acuerdo a instrucciones, etc.
Puesto 2:
Presta apoyo secretarial a cargo de nivel gerencial de la firma,
realizando diversas labores tales como: recibir dictado en taquigrafía,
digitar en procesador de palabras todo tipo de documentos en
castellano o inglés, redactar correspondencia de rutina de acuerdo a
instrucciones, diseñar y mantener el archivo de documentos de la
dependencia, concertar citas y coordinar todos los aspectos
relacionados con las reuniones de trabajo de su superior, atender a los
visitantes, operar eventualmente el télex de la empresa, efectuar
trámites administrativos internos propios del área, etc.
139
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Puesto 3:
Opera la Central Telefónica de la firma, estableciendo comunicaciones
al interior y exterior de la misma. Efectúa otras tareas tales como llenar
boletas de mensajes telefónicos, llevar registros de control de llamadas
al extranjero, etc.
Puesto 4:
Apoya a la Gerencia de Área en la ejecución de labores administrativas,
coordinando con las diferentes dependencias especializadas. Tiene a su
cargo todas las coordinaciones de la Gerencia, al interior de la empresa,
en aspectos tales como la rotación, disciplina y control de personal
administrativo, así como el suministro de útiles y equipo de oficina,
mobiliario, caja chica, etc. Efectúa variados trámites de carácter no
rutinario dispuestos por la Gerencia de Área, ante otras empresas,
entidades bancarias u organismos públicos, para resolver determinadas
situaciones, obtener información, etc. Redacta correspondencia interna
y externa dentro del ámbito de sus funciones y tiene bajo su
responsabilidad el sistema de trámite documentario del área.
140
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Manual de Evaluación de Puestos

141
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CATEGORIAS
Las tareas del puesto son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión general. Son
ejemplos de los trabajos a cargo del puesto la coordinación y control de ciertos trámites administrativos, la
confección de reportes que demandan procesamiento y análisis de información, la ejecución de trámites internos
y/o externos de alguna complejidad, la redacción de correspondencia externa estandarizada, el acopio,
1 verificación y/o procesamiento de información, etc.
El cargo exige el dominio de materias tales como teneduría de libros, estadística general, matemáticas,
redacción de informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc. Asimismo, se requiere una
experiencia de uno a dos años.
El puesto implica responsabilidad respecto a tareas variadas, que demandan iniciativa, como por ejemplo:
redacción de documentos internos; operación de equipos de oficina tales como procesadores de palabras, télex,
calculadoras, etc.; diseño y mantenimiento de archivos; ejecución de trámites internos moderadamente
2 complejos; etc.
Es indispensable poseer conocimientos tales como operación de equipos de oficina, redacción comercial,
sistemas de archivos, etc. La experiencia necesaria fluctúa entre 6 meses y un año.
Las labores a cargo del puesto son altamente normalizadas, como por ejemplo: recepción, registro y despacho
de correspondencia; ejecución de trámites internos rutinarios; efectuar transcripciones de documentos;
3 mantener archivos documentarios; operar rutinariamente máquina de escribir común, etc.
Demandase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina. La experiencia exigida alcanza los tres
meses.
El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples instrucciones.
Ejemplo: distribución de correspondencia interna, operación de equipo comunes de reproducción de documentos,
4 llevar registros elementales, atender llamadas telefónicas, etc.
Es suficiente un mes de experiencia para desempeñar las labores en forma satisfactoria.
142
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1.Recurriendo al Manual de Evaluación mostrado,

categorice los cuatro puestos cuyas descripciones
sucintas se han presentado.

143
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CATEGORIAS Puesto
Las tareas del puesto son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión general.
Son ejemplos de los trabajos a cargo del puesto la coordinación y control de ciertos trámites
administrativos, la confección de reportes que demandan procesamiento y análisis de información, la
ejecución de trámites internos y/o externos de alguna complejidad, la redacción de correspondencia
1
externa estandarizada, el acopio, verificación y/o procesamiento de información, etc.
El cargo exige el dominio de materias tales como teneduría de libros, estadística general, matemáticas,
redacción de informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc. Asimismo, se requiere una
experiencia de uno a dos años.
El puesto implica responsabilidad respecto a tareas variadas, que demandan iniciativa, como por
ejemplo: redacción de documentos internos; operación de equipos de oficina tales como procesadores
de palabras, télex, calculadoras, etc.; diseño y mantenimiento de archivos; ejecución de trámites
2
internos moderadamente complejos; etc.
Es indispensable poseer conocimientos tales como operación de equipos de oficina, redacción
comercial, sistemas de archivos, etc. La experiencia necesaria fluctúa entre 6 meses y un año.
Las labores a cargo del puesto son altamente normalizadas, como por ejemplo: recepción, registro y
despacho de correspondencia; ejecución de trámites internos rutinarios; efectuar transcripciones de
3 documentos; mantener archivos documentarios; operar rutinariamente máquina de escribir común, etc.
Demandase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina. La experiencia exigida alcanza
los tres meses.
El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples
instrucciones. Ejemplo: distribución de correspondencia interna, operación de equipo comunes de
4
reproducción de documentos, llevar registros elementales, atender llamadas telefónicas, etc.
Es suficiente un mes de experiencia para desempeñar las labores en forma satisfactoria.

144
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
2.Señale las ventajas y las limitaciones del método

utilizado, particularmente las que haya podido
apreciar en la experiencia de valuación que acaba
de realizar.

145
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Métodos Cuantitativos de Evaluación de

Puestos

146
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Criterio o Manual
de
Evaluación
de Puestos
Análisis
de Puestos
Evaluación
de Puestos

147
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Métodos Cuantitativos de Evaluación de Puestos
Evalúan al puesto separando y comparando cada una

de sus características, responsabilidades y
requerimientos con un criterio o manual de evaluación.
Expresa sus resultados en forma numérica y puede ser
validado objetivamente en forma estadística.
Existe uno llamado método de Comparación de
factores y otro más usado llamado método de Puntos.
Una derivación de esta metodología es el llamado
“método Hay”.

148
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Método Cuantitativo de Evaluación de Puestos

Factores y Puntos
Es el más objetivo y usado en grupos ocupacionales con gran
cantidad de puestos a evaluar, su secuencia es:
 Conformación del Comité de evaluación.
 Identificación del grupo ocupacional a evaluar y de su
inventario de puestos.
 Diseño del manual de Evaluación:
 Identificación, análisis y evaluación de puestos muestra.
 Definición del proyecto del manual evaluación.
 Validación estadística y definición del manual de evaluación.
 Evaluación del resto de puestos.

149
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
El método mas objetivo: Factores y Puntos
Se utiliza el método de
Luego se procederá a
factores y puntos por
elaborar la matriz de
ser el de mayor
Evaluación de Puestos
objetividad

150
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

• Se desarrolla y aplica el Manual de Evaluación de Puestos, con
el cual, se evalúan y categorizan todos los puestos.
• Dentro del referido Manual, se definen los siguientes factores

de evaluación:
Formación Responsabilidad por

Autonomía del Puesto
Supervisión
Responsabilidad por Relaciones de Trabajo

Solución de Problemas
Informes Internas y Externas
Responsabilidad por
Riesgo de Trabajo Esfuerzo Mental
Resultados

151
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Ponderación de los Factores de Evaluación
Relaciones de Responsabilidad
Autonomía del Trabajo Interna Solución de por
Formación
Trabajo y Externa Problemas
Resultados
Peso 2 3 3 4 5
Ponderación 11.77% 17.64% 17.64% 23.53% 29.41%
Nº Grados 20 5 5 10 7

152
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Ejemplo: Manual de Evaluación – Factor Formación

2. EXPERIENCIA MÍNIMA INDISPENSABLE
1. NIVEL INDISPENSABLE DE EDUCACIÓN FORMAL (A) (B) (C) (D) (E) (F)
De 1 año De 3 años De 5 años Más de 7
Ninguna Hasta 1 año
hasta 2 años hasta 4 años hasta 7años años
A. Conocimientos y habilidades generales, como para resolver problemas aritméticos o algebraicos de primer
nivel, redactar correspondencia normalizada, operar máquinas comunes de oficina, efectuar trámites de escasa I II III IV V VI
complejidad, etc
B. Conocimientos especializados semiprofesionales. Se requieren como base para comprender el trabajo y las
IV V VI VII VIII IX
aplicaciones o implicaciones prácticas de equipos, técnicas, procesos, métodos técnico-administrativos, etc.
C. Conocimientos para ejecutar actividades predominantemente orientadas a la aplicación, las que

necesariamente deben sustentarse en conceptos, principios y teorías inherentes a una profesión y cuyo VII VIII IX X XI XII
desarrollo demanda diseñar y/o emplear regularmente procedimientos, métodos de trabajo y prácticas propios
de un nivel de educación superior formal.
D. Requerimientos semejantes a los descritos en el rubro anterior, con la exigencia adicional de una clara
especialización en el campo técnico, de negocios o administrativo, susceptible de adquirirse en no menos de
XI XII XIII XIV XV XVI
seis meses efectivos de estudios de post grado, esto es, mediante una acumulación no inferior a 600 horas de
capacitación a tal nivel.
E. Conocimientos profesionales avanzados y especializados, requeridos como base para resolver problemas
altamente complejos en los campos técnico, de negocios o administrativo. Se adquieren por la vía de un post
XV XVI XVII XIII XIX XX
grado formal no inferior a un año, es decir, al equivalente a no menos de 1,200 horas de capacitación a este
nivel.

153
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
2. EXPERIENCIA MÍNIMA INDISPENSABLE

1. NIVEL INDISPENSABLE DE EDUCACIÓN FORMAL (A) (B) (C) (D) (E) (F)
De 1 año De 3 años De 5 años Más de 7
Ninguna Hasta 1 año
hasta 2 años hasta 4 años hasta 7años años
A. Conocimientos y habilidades generales, como para resolver problemas aritméticos o algebraicos de primer
Ejemplo: Matriz de
nivel, redactar correspondencia normalizada, operar máquinas comunes de oficina, efectuar trámites de escasa I II III IV V VI
complejidad, etc
B. Conocimientos especializados semiprofesionales. Se requieren como base para comprender el trabajo y las
IV V VI VII VIII IX
aplicaciones o implicaciones prácticas de equipos, técnicas, procesos, métodos técnico-administrativos, etc.
C. Conocimientos para ejecutar actividades predominantemente orientadas a la aplicación, las que

necesariamente deben sustentarse en conceptos, principios y teorías inherentes a una profesión y cuyo
desarrollo demanda diseñar y/o emplear regularmente procedimientos, métodos de trabajo y prácticas propios
de un nivel de educación superior formal.
D. Requerimientos semejantes a los descritos en el rubro anterior, con la exigencia adicional de una clara
VII VIII IX X XI XII
Evaluación
especialización en el campo técnico, de negocios o administrativo, susceptible de adquirirse en no menos de
XI XII XIII XIV XV XVI
seis meses efectivos de estudios de post grado, esto es, mediante una acumulación no inferior a 600 horas de
capacitación a tal nivel.
E. Conocimientos profesionales avanzados y especializados, requeridos como base para resolver problemas
altamente complejos en los campos técnico, de negocios o administrativo. Se adquieren por la vía de un post
XV XVI XVII XIII XIX XX
grado formal no inferior a un año, es decir, al equivalente a no menos de 1,200 horas de capacitación a este
nivel.
Responsabilidad por Responsabilidad por

Formación Autonomía del Trabajo
Supervisión Informes
Ponderacion 17.39% Ponderacion 13.04% Ponderacion 8.70% Ponderacion 13.04%
Categorizacion
Puntaje Total
No de Grados 20 No de Grados 5 No de Grados 11 No de Grados 8
Razon de Razon de Razon de Razon de
8.24 29.35 7.83 16.77
Titulo del Puesto Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento
Formalizacion
Implicancia de
Subordinadas
Conocimiento
Complejidad
Experiencia
Supervision
Número de
del Informe
Desviación
del trabajo
Personas
recibida
Estrato
Grado
Grado
Grado
Grado
Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje
TAREADOR A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 A B 2 29.81 194.57 1
ASISTENTE DE CAMPAMENTO A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B B 3 46.58 191.78 1
CONTROL DOCUMENTARIO B B 5 50.34 A B 2 42.39 A A 1 8.70 B A 2 29.81 179.07 1

ASISTENTE DE CONTROL
DOCUMENTARIO
B B 5 50.34 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B A 2 29.81 167.11 1
MENSAJERO DE OBRA A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B B 3 46.58 159.17 1
MENSAJERO A A 1 17.39 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B A 2 29.81 116.77 1
AUXILIAR DE ALMACÉN A A 1 17.39 A A 1 13.04 A A 1 8.70 A A 1 13.04 100.00 1

154
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Método Cuantitativo “Hay” - por Factores y Perfiles

 Se basa en el mismo criterio al usado en el método de factores
y puntos, ha sido desarrollado por la Consultora “Hay
Management Consultants”.
 Su variante está en predeterminar los factores de evaluación y
los puntos de los grados para cada factor.
 Los factores de evaluación que utiliza son:
 Know How: Conocimientos / experiencia, habilidades y
relaciones humanas.
 Problem Solving: Complejidad y amplitud en la
solución de problemas en base a su Know How y a su
perfil organizacional.
 Accountability: Nivel de responsabilidad en cuanto a su
magnitud, impacto y libertad de acción.

155
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO 4

156
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CASO IRON

157
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La Evaluación de Puestos Operativos de una empresa se

venía desarrollando de acuerdo al plan de trabajo
establecido, de tal manera que ya se disponía de la
siguiente documentación técnica del estudio:
• Descripciones y Especificaciones de puestos de la firma.
• Manual de Evaluación de Puestos, conformado por seis
factores.
• Tabla de Categorías y Puntos.

158
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Descripciones y Especificaciones
(3 Puestos)

159
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Maestro Especialista:
DESCRIPCION
Resumen del trabajo: Fabrica, reconstruye y repara diferentes equipos, piezas y estructuras metálicas, tales como ducto, tolvas, tanque, carrocerías,
casetas, zarandas, enfriadores de aceite para molino, etc., interpretando planos, efectuando diagramas y utilizando la maquinaria, equipo y herramientas
del taller.
Tareas realizadas:
•Examina los planos, diseños, modelos y especificaciones de la pieza o equipo por fabricar, formulando los diagramas complementarios que se requiera.
•Calcula las dimensiones, toma medida y efectúa el trazado sobre las planchas metálicas.
•Realiza las operaciones de corte, doblado u otras para dar a las partes las formas requeridas, utilizando máquinas- herramientas o de mano.
•Ensambla las diferentes partes, aplicando soldaduras u otros medios de unión, verificando dimensiones, alineaciones y tolerancias mediante
indicadores de cuadrante, calibradores, micrómetros y otros instrumentos de medición.
•Monte o desmonte, de un conjunto o unidad mayor, cuando se requiere, las piezas o equipos confeccionados o por reparar.
•Repara o reconstruye piezas, equipos o estructuras metálicas, utilizando las máquinas- herramientas o manuales requeridas.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato.
ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: Lectura e interpretación de planos, elementos de Diseño Técnico, operación de una amplia gama de máquinas- herramientas y
manuales, soldadura eléctrica y oxi- acetilénica de arco sumergido o automática y semi- automática, uso de instrumentos de medida de precisión,
propiedades y características de materiales.
2.Autonomía del Trabajo: Recibe una supervisión sumamente holgada y el control de su labor su efectúa básicamente en función de la entrega de los
trabajos según las previsiones de calidad y oportunidad. Las tareas del puesto son altamente diversificadas y demandan un considerable grado de
creatividad.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: Probabilidad, dentro de términos normales, de desviaciones en el trabajo que demanden la reconstrucción
total o parcial de la pieza o equipo fabricado, con muy graves implicancias respecto al costo de subsanación. Es responsable igualmente del empleo
económico de los materiales de alto valor que utiliza, así como de prevenir daños a las máquinas- herramientas que opera rutinariamente.
4.Esfuerzo Físico: Trabaja de pie y adoptando frecuentemente posiciones incómodas. Manipula materiales por lo general de poco peso, al realizar las
labores de maquinado y soldadura.
5.Medio de Trabajo: Labora en el taller y eventualmente en campo, con exposición regular a ciertas condiciones desagradables tales como suciedad,
polvo y ruido. Cuando suelda, está afecto al resplandor de la llama aunque morigerado por la máscara de protección.
6.Riesgos: Expuesto corrientemente a cortes, golpes o quemaduras leves, al manipular los materiales u operar las máquinas, equipos de soldadura y
herramientas manuales.

160
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Oficial:
DESCRIPCION
Resumen del Trabajo: Efectúa trabajos de manipulación de materiales, labores de limpieza de áreas o instalaciones y tareas de apoyo
elementales bajo instrucciones inmediatas.
Tareas realizadas:
•Ejecuta labores de carga, descarga, apilado o traslado de materiales y otros elementos, sea manualmente o utilizando carretillas u otros
aparatos simples.
•Efectúa excavaciones, relleno de zanjas y otras tareas ordinarias, utilizando herramientas de trabajo sencillas como pico, pala, comba, etc.
•Limpia talleres, oficinas, baños, vehículos, etc., empleando los materiales y utensilios necesarios.
•Ejecuta tareas elementales bajo instrucciones inmediatas de su superior, como lavado de piezas o componentes, embalaje de productos,
apoyo físico en el montaje o desmontaje de maquinarias o instalaciones, etc.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato.
•ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: El puesto demanda conocimientos simples como para ejecutar tareas rudimentarias bajo instrucciones inmediatas.
2.Autonomía del Trabajo: Se labora bajo estrecha supervisión y/o las tareas del cargo son rutinarias, que virtualmente no exigen iniciativa
alguna.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: Los utensilios que emplea, tales como pala, pico, carretilla o comba, así como los materiales
que normalmente manipula, no son susceptibles de sufrir daño.
4.Esfuerzo Físico: El trabajo demanda el ejercicio de elevado esfuerzo físico durante la mayor parte de la jornada.
5.Medio de Trabajo: Regularmente el ocupante del puesto se encuentra expuesto a condiciones adversas rigurosas, como son la suciedad,
humedad, polvo, olores desagradables, etc.
6.Riesgos: Probabilidad no acentuada de sufrir cortaduras, caídas, golpes de cierta importancia, al manipular materiales o emplear sus
utensilios elementales.

161
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tractorista:
•DESCRIPCION
Resumen del trabajo: Opera un tractor para la ejecución de labores de apoyo a las operaciones y a otras actividades, tales como el apilado de minerales,
la alimentación de crudos, la nivelación de terrenos, etc.
Tareas realizadas:
•Revisa el estado del tractor que se le asigna, mediante su prueba, la observación de sus instrumentos y la simple inspección, informando a su superior
inmediato de cualquier posible anomalía.
•Opera el Tractor, efectuando las operaciones que se le indique, sea de apoyo directo a las operaciones o de cualquier otro tipo.
•Limpia interior y exteriormente, cuantas veces sea necesario, las partes del equipo asignado tales como lunas, faros, asientos, etc., a fin de preservar la
seguridad de las operaciones y contribuir a su propia comodidad.
•Al término de la jornada inspecciona el equipo que ha operado, recurriendo a prueba y verificación de instrumentos, informando de cualquier
anormalidad.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato
•ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: Saber operar un tractor común destinado al movimiento de minerales, nivelación de terrenos y ejecución de tareas afines.
2.Autonomía del Trabajo: El trabajo es normalizado y la supervisión es sumamente general. Se le asigna labores amplias, tales como el apilado de
grandes volúmenes de minerales o la nivelación de áreas extensas de terrenos, rindiendo cuenta al término de su cumplimiento.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: La probabilidad de causar daños al tractor que opera es escasa. En caso de producirse esto, como por
ejemplo perjuicios a la transmisión u otras partes cuando se trabaja en terrenos muy difíciles, su reparación alcanzaría de mil a tres mil dólares.
4.Esfuerzo Físico: La manipulación continua de los mandos de la grúa, que demanda el empleo de manos, brazos y pies, a lo largo del íntegro de la
jornada, causa alguna fatiga física.
5.Medio de Trabajo: Expuesto permanentemente a condiciones adversas tales como polvo abundante, ruido, vibraciones y, por trabajar en zonas
abiertas con protección sólo parcial de la cabina, a temperaturas ambientales.
6.Riesgos: Alguna posibilidad de golpes o magulladuras cuando la labor demanda maniobras bruscas del tractor.

162
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

(6 Factores)

163
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
FACTOR 1: CONOCIMIENTOS
Este factor mide los conocimientos indispensables que se exigen para desempeñar el puesto.
El factor se refiere a los conocimientos mínimos e indispensables que aseguren un desempeño aceptable.
En cada uno de los grados de la tabla que siguen, se menciona diversas tareas típicas, las cuales constituyen ejemplos
para establecer el nivel de conocimientos de los puestos por valorar.
GRADO DESCRIPCION PUNTOS

Conocimientos para ejecutar tareas simples, utilizando
I
implementos o herramientas manuales sencillas. 26
El puesto exige conocimientos elementales o generales de
determinadas operaciones o actividades, tales como
II
efectuar mezclas, cambiar aceites, operar equipos simples, 104
etc.
Se requiere conocimientos específicos y definidos de un
campo de labor, tales como para efectuar trabajos de
III
mecánica, electricidad, soldadura, carpintería, operación 182
de equipos con variados mandos, etc.
El puesto exige amplio conocimientos propios de una
especialidad, oficio o materia, equivalentes a los
adquiridos a un nivel de técnico profesional de mando
IV
medio. Inclúyanse los necesarios para la reparación de 260
maquinaria y equipo complejos, la fabricación
especializada de parte o piezas, etc.

164
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
FACTOR 2: AUTONOMIA DEL TRABAJO

Mide el grado de independencia con que se realiza el trabajo en las condiciones formalmente establecidas para su ejecución. Considera en
qué medida es regulado u orientado mediante instrucciones, procedimientos, métodos o supervisión, coordinación y/o control.
Conforme se observa en la tabla, el factor contempla dos variables, cuyo significado se precisa a continuación:
•Intensidad de la supervisión recibida.- Es el grado de supervisión que el puesto requiere de su superior inmediato, según la naturaleza del
trabajo.
•Clase de Trabajo.- Se refiere a la clasificación de trabajo según el régimen de regulaciones a que está sujeto. Tiene tres grados:
•Estandarizado.- El trabajo se realiza en su mayor parte bajo procedimientos, métodos o normas precisos
•Orientado.- La regulación se efectúa sólo mediante pautas generales, precedentes y, en algunas ocasiones, por métodos o procedimientos
normalizados.
•Abierto.- El trabajo no se sujeta a normas o procedimientos establecidos, tiene escasos o nulos precedentes, exige alto grado de creatividad.
(2) CLASE DE TRABAJO

(1) INTENSIDAD DE LA SUPERVISION RECIBIDA A)
B) ORIENTADO C) ABIERTO
ESTANDARIZADO
1. REGULAR
La supervisión es relativamente estrecha, la I II III
coordinación es frecuente y/o el control tiene un (27) (89) (149)
carácter virtualmente continuo.
2. LIMITADA
Supervisión y coordinación holgadas, ejerciéndose el II III IV
control en forma periódica o a través de metas o tareas (89) (149) (211)
específicas.
3. ESCASA
La supervisión y la coordinación son muy generales y III IV V
el control se realiza fundamentalmente por los (149) (211) (270)
resultados.

165
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
FACTOR 3: RESPONSABILIDAD POR MAQUINARIA Y EQUIPO

Este factor ha sido diseñado para reconocer la magnitud de la presión psicológica que ejerce el puesto de trabajo sobre
su ocupante, por la responsabilidad de laborar procurando evitar daños a la maquinaria y equipo o herramientas que
opera, repara o confecciona.
La responsabilidad se mide por la magnitud del daño o avería que, dentro de condiciones razonables, pueda ocasionarse
a la maquinaria y/o equipo, sin importar cuál pudiera ser el precio o valor de reposición.
Influye asimismo en la medición de la responsabilidad por maquinaria, equipo y/o herramientas, la mayor o menor
probabilidad de causarles el daño o perjuicio tipificado.
(1) (2) PROBABILIDAD DE OCASIONARLO

MAGNITUD DEL DAÑO, MERMA O PERDIDA
PROMEDIO (A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. NINGUNO: I I I
No hay posibilidad razonable de ocasionar daños o (25) (25) (25)
averías.
2. PEQUEÑO: II III IV
Hasta alrededor de US$ 50 por caso. (63) (100) (138)
3. SIGNIFICATIVO: III IV V
4. MEDIANO: IV V VI
5. ALTO: V VI VII
Más de US$ 3000 por caso. (175) (213) (250)

166
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
FACTOR 4: ESFUERZO FISICO

El factor mide el esfuerzo físico que exige el puesto a su ocupante. Se aprecia a través de dos variables:
•Magnitud del esfuerzo
•Frecuencia con que se realiza
Para juzgar el esfuerzo físico que demanda un puesto, determine primero la respectiva magnitud, contrastándolo con los ejemplos de algunos
de los niveles descritos; luego, ubique la columna de frecuencia que mejor tipifique al trabajo. El grado que corresponde al puesto, estará
dado por la intersección de la fila y columna elegidas.
(1) (2) FRECUENCIA

MAGNITUD DEL (A) (B) (C) LA
ESFUERZO OCASIONAL PARTE DE LA MAYOR
JORNADA PARTE DE LA
JORNADA
1. Ejecutar tareas que requieren realizar
esfuerzos físicos de cierta consideración, I II III
como manipular materiales livianos, trabajar (10) (33) (55)
en posiciones incómodas, etc.
2. El trabajo exige realizar esfuerzo físico de II III IV
consideración, tal como levantar o movilizar (33) (55) (78)
objetos de peso mediano, etc.
3. El puesto implica desarrollar un intenso III IV V
esfuerzo físico. Ej: levantar o empujar objetos (55) (78) (100)
pesados, usar picos, combas, etc.

167
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
FACTOR 5: MEDIO DE TRABAJO

Este factor valúa la presencia de elementos desagradables tales como suciedad, grasa, humedad, ruido, temperaturas adversas, olores
desagradables, etc., que afectan al trabajador durante el ejercicio de sus funciones.
El factor se refiere exclusivamente a las condiciones que son propias, inherentes e indesligables del puesto que se juzga.
Para calificar, determine primero la magnitud de las condiciones desagradables representativas del puesto; luego, ubique la columna de
continuidad que mejor pueda aplicársele. El grado que corresponda al cargo estará dado por la intersección de la fila y columna elegidas.
(1) (2) CONTINUIDAD DE EXPOSICION

MAGNITUD DE LA (A) (B) PARTE DE (C) MAS DE LA
CONDICION ADVERSA ESCASA LA JORNADA JORNADA
1. CONDICIONES MODERADMENTE
DESAGRABLES: El trabajo se ejecuta en I II III
condiciones algo desagradables de suciedad, grasa, (7) (23) (39)
olor, etc.
2. CONDICIONES DESAGRADABLES: La labor se II III IV
desarrolla en condiciones de suciedad, grasa, etc. (23) (39) (55)
Que causa serias molestias.
3. CONDICIONES SEVERAS: La exposición a III IV V
gases, humos, polvos, ruidos, etc., causan (39) (55) (70)
mortificación.

168
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
FACTOR 6: RIESGOS DE ACCIDENTE

Este factor valúa el grado en que está expuesto el trabajador a legiones producidas como consecuencia del desarrollo de su labor.
El grado que corresponde al puesto es el indicado en la intersección de las filas y columnas correspondientes a las variables “Magnitud del
Daño” y “Probabilidad de Ocurrencia”. Esta última variable tiene las siguientes especificaciones:
Escasa: Se han registrado en el pasado muy pocos de accidentes. Sé prevé sólo una remota ocurrencia en el futuro.
Media: Se han observado casos con cierta regularidad. Las estadísticas y las proyecciones demuestran ocurrencias frecuentes.
Alta: Elevada frecuencia de casos presentados en el pasado y proyección de tendencia semejante.
(1) (2) PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

MAGNITUD DEL
DAÑO (A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. LEVE
Cortes, golpes, magulladuras en general, lesione de I II III
menor importancia. (5) (14) (23)
2. CONSIDERABLES
Cortaduras, luxaciones, golpes de cierta consideración II III IV
que no dan lugar a incapacidad temporal. (14) (23) (32)
3. GRAVES
Quemaduras, cortaduras profundas incrustación de III IV V
partículas metálicas, asfixia, fracturas, conmoción, etc., (23) (32) (41)
que dan lugar a incapacidad temporal o permanente
parcial.
4. MUY GRAVES IV V VI
Daños de extrema severidad, que pueden causar (32) (41) (50)
incapacidad permanente o incluso la muerte.

169
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tabla de Categorías y Puntos

170
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Categoría Intervalo de Puntos

1 Mas de 810
2 De 726 a 810
3 De 641 a 725
4 De 556 a 640
5 De 471 a 555
6 De 386 a 470
7 De 301 a 385
8 Hasta 300

171
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1.Califique los tres puestos incluidos, en cada uno de los seis

factores del Manual de Evaluación de Puestos.
2.Luego, para cada Puesto, sume los puntajes parciales que haya
obtenido y registre el total de puntos resultante.
3.Con los puntajes totales de cada uno de los puestos proceda a
categorizarlos, empleando para ello los intervalos de puntos.
4.¿Conceptúa usted que la valoración que acaba de efectuar es
“objetiva”, es decir, exenta de apreciaciones parciales,
prejuicios o error humano?
5.¿Considera que con el mismo Manual de Evaluación diseñado
para los puestos operativos en posible calificar los puestos
administrativos de oficina de la empresa? ¿ Por qué?

172
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1.Califique los tres puestos incluidos, en cada uno de los seis

factores del Manual de Evaluación de Puestos.
Factores
Responsabilidad
Autonomía del Medio de Riesgo de
Puestos Conocimientos
Trabajo
Maquinaria y Esfuerzo Físico
Trabajo Accidentes
Equipo
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
Maestro
Especialista
Oficial
Tractorista

173
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Total
Puestos Categoría
Puntos
Maestro Especialista
Oficial
Tractorista

174
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Categoría Intervalo de Puntos

1 Mas de 810
2 De 726 a 810
3 De 641 a 725
4 De 556 a 640
5 De 471 a 555
6 De 386 a 470
7 De 301 a 385
8 Hasta 300

175
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CONFECCION DEL MANUAL DE

EVALUACION DE PUESTOS
METODO CUANTITATIVO

176
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
SECUENCIA PARA EL DISEÑO DEL MANUAL DE EVALUACIÓN
1. SELECCIÓN Y 2. FORMULACIÓN 3. EVALUACIÓN

ANÁLISIS DE DEL PROYECTO DE PUESTOS
PUESTOS DE MANUAL MUESTRA
MUESTRA
4. VERIFICACIÓN
6. DESIGNACIÓN 5. ASIGNACIÓN DE ESTADISTICA Y
DE CATEGORIAS PUNTOS AL REAJUSTE DEL
Y PRUEBA FINAL MANUAL PROYECTO DE
DEL MANUAL MANUAL

177
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS MUESTRA

1.1 Identificar para el grupo ocupacional, una muestra
representativa de puestos, que sean estables y nítidos,
considerando:
• Criterio vertical: diferentes niveles de jerarquía.
• Criterio horizontal: diferentes especialidades, áreas
y lugares de trabajo.
1.2 Efectuar el análisis de los puestos muestra identificados

y seleccionados.
1.3 Ordenar y/o jerarquizar a todos los puestos muestra, según la

correspondiente metodología cualitativa, usualmente se le
asigna la categoría n° 1 al de menor importancia.

178
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
2. FORMULACIÓN DEL PROYECTO DE MANUAL
2.1 Identificar y seleccionar Factores (Especificaciones y/o

Requerimientos) de Evaluación, según sean:
• Comunes y Discriminatorios
• No extremadamente dependientes
• Importantes
2.2 Identificar y definir para cada factor los grados de
intensidad mínimos, máximos e intermedios teniendo en
cuenta que los mismos se presenten realmente en los
puestos analizados.

179
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
3. EVALUACIÓN DE LOS PUESTOS MUESTRA
3.1 Aplicar el proyecto de manual de evaluación formulado en el

paso anterior, a cada uno de los puestos muestra, asignando
para ello el correspondiente grado de intensidad que le
corresponda según cada Factor de evaluación.
3.2 Revisar la distribución de frecuencias de la cantidad de

puestos por cada grado en cada factor evaluado, verificando que
sea simétrica o rectangular y de no ser así ajustar la gradación
y volver a evaluar ese factor.

180
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
4. VERIFICACIÓN ESTADÍSTICA Y REAJUSTE DEL

PROYECTO DEL MANUAL
Conforme a la asignación de grados resultante del paso
anterior:
4.1 Calcular la desviación estándar de los grados obtenidos
para cada uno de los factores de evaluación, es conveniente
si este indicador es mayor a 0.7, para así tener factores
discriminatorios.
4.2 Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los
grados de cada dos factores, conviene que sea menos que 0.75
para que los factores comparados sean independientes.
4.3 Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los grados
de cada factor y el ordenamiento de los puestos muestra,
conviene que sea mas que 0.2 para verificar la importancia
del factor.
4.4 Suprimir los factores no idóneos.

181
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
5. ASIGNACIÓN DE PUNTOS AL MANUAL
5.1 Asignar puntajes directo para cada factor, siendo costumbre asignar al
grado mínimo el valor de 10 y al grado máximo el valor de 100, siendo la
razón de crecimiento “r” entre los grados el valor resultante de:
[90/ (n°de grados del factor - 1) ]
5.2 Determinar para cada factor, su valor ponderado al 100%.
5.3 Calcular el puntaje ponderado, multiplicando para cada grado en cada
factor, su puntaje directo por la ponderación del correspondiente factor.
5.4 Calcular el puntaje total resultante de la suma del puntaje ponderado
asignado para cada puesto muestra según el grado correspondiente y
obtenido en el proceso de evaluación de puestos muestra.
5.5 Calcular el coeficiente de correlación entre el puntaje de los puestos
muestra y el ordenamiento efectuado en el paso 1.3., este coeficiente debe
ser mayor a +0.85, caso contrario hay que modificar el valor ponderado
de los factores.

182
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
6. DESIGNACIÓN DE CATEGORÍAS Y PRUEBA FINAL

DEL MANUAL DE EVALUACIÓN
6.1 Definir por aproximaciones, los intervalos de puntaje

por categorías y el consecuente número de estas
6.2 Ajustar la decisión anterior, calculando el coeficiente de
correlación lineal entre el número de la categoría resultante
para cada puesto y su correspondiente ordenamiento
obtenido en el paso 1.3.; el coeficiente debe ser muy
próximo a +1.00 para tener los ideales intervalos de
puntajes y número de categorías.

183
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Ejemplo Aplicativo
Verificación del Manual de
Evaluación de Puestos

184
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Diseño de Estructura de
Compensaciones con Bandas
Remunerativas

185
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
•Base Conceptual.
•Medicion de la Equidad Salarial Interna.
•Medicion de la Equidad Salarial Externa.
•Diseño de Estructura de Compensaciones con Bandas
remunerativas.

186
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
El objetivo terminal es delinear una referencia remunerativa

para compensar los diferentes niveles o categorías de
importancia que tienen los puestos dentro de una
organización, de acuerdo a criterios derivados de equidad
salarial interna y de equidad salarial externa.
Equidad Salarial Externa, es el equilibrio

Equidad Salarial Interna, es el equilibrio entre los
remunerativo entre los puestos de una organización
niveles de importancia de los puestos con la
con los puestos homologables del mercado de
remuneración o rango de remuneración que se les
referencia comparativo.
asigna.

187
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Las Fases para el DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE

COMPENSACIONES son las siguientes:
 Medición de la Equidad Salarial Interna

 Medición de la Equidad Salarial Externa
 Diseño de Estructura de Compensaciones con Bandas
remunerativas

188
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
MEDICION DE EQUIDAD SALARIAL INTERNA
Es la medición y determinación
de la adecuada relación que existe
entre la compensación
asignada a un puesto con las
exigencias, responsabilidades y
aptitudes que el mismo
requiere

189
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Fases de la Medición de la Equidad Salarial Interna:
• Análisis de Puestos
• Evaluación de Puestos
• Medición de la Equidad Salarial Interna:
• Calculo de diferencias salariales internas
• Determinación de la tendencia salarial actual

190
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Calculo de las diferencias salariales internas:
Es la obtención de las brechas existentes tanto en montos

como en porcentajes, en base a las siguientes
comparaciones:
 Diferencia de remuneración del trabajador con el promedio
remunerativo de su Puesto.
 Diferencia de remuneración del trabajador con el promedio
remunerativo de la Categoría Salarial a la que pertenece su
Puesto.
 Diferencia del promedio remunerativo de cada Puesto con el
correspondiente promedio remunerativo de la Categoría
salarial a la que pertenece el Puesto.

191
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Determinación de la Tendencia Salarial actual:
Es la representación gráfica del estilo y política de

compensación de una empresa
Sus fases son:
 Confección del Diagrama de dispersión salarial
 Determinación de la Línea de mejor tendencia del
Diagrama de dispersión salarial

192
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Confección Diagrama de Dispersión salarial:
Es la señalización en un eje coordenado de los promedios

remunerativos por categoría salarial
El procedimiento es:
 Obtener el promedio de las remuneraciones primarias de los
puestos, para cada categoría resultante de la evaluación
 En eje horizontal colocar simétricamente las categorías de
menor a mayor jerarquía
 En eje vertical indicar los datos remunerativos a escala
 Interceptar ambos datos y señalizar el respectivo cruce

193
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Determinar la línea de mejor tendencia del

Diagrama de dispersión salarial:
Es la mejor representación lineal de la dispersión de datos

salariales, se verifica obteniendo el más alto coeficiente de
correlación lineal entre los correspondientes valores verticales de la
línea de tendencia y los datos remunerativos de cada categoría.
Existen los siguientes tipos de líneas de tendencia:
 Tendencia recta o lineal
 Tendencia exponencial
 Tendencia logarítmica
 Tendencia potencial
 Tendencia Polinomica

194
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Equidad Salarial Interna

Diferencia Diferencia
Categoría
Basico +
Variable
Promedio
Sueldo
Promedio Promedio Puesto Promedio Categoría
Nro Nombre Cargo por
por Puesto VS. Remun. Trabajador VS. Remun. Trabajador
Categoría
Monto % Monto %
1 5896412 GERENTE 1 7 354,111 354,111 0 0% 334,442 -19,669 -6%
2 5896413 GERENTE 2 7 353,835 353,835 0 0% 334,442 -19,393 -5%
3 5896414 GERENTE 3 7 295,380 295,380 0 0% 334,442 39,062 13%
4 258744 JEFE 1 6 113,380 113,380 0 0% 118,179 4,798 4%
5 258745 JEFE 2 6 142,071 142,071 0 0% 118,179 -23,892 -17%
6 258746 JEFE 3 6 135,514 135,514 0 0% 118,179 -17,335 -13%
7 258747 JEFE 4 6 85,449 85,449 0 0% 118,179 32,729 38%
8 258748 JEFE 5 6 142,554 142,554 0 0% 118,179 -24,375 -17%
9 258749 JEFE 6 6 127,518 127,518 0 0% 118,179 -9,340 -7%
10 258750 JEFE 7 6 114,711 114,711 0 0% 118,179 3,467 3%
11 258751 JEFE 8 6 100,209 100,209 0 0% 118,179 17,970 18%
12 258752 JEFE 9 6 117,373 117,373 0 0% 118,179 805 1%
13 258753 JEFE 10 6 115,550 115,550 0 0% 118,179 2,628 2%
14 258754 JEFE 11 6 117,580 117,580 0 0% 118,179 598 1%
15 258755 JEFE 12 6 114,800 114,800 0 0% 118,179 3,379 3%
16 258756 JEFE 13 6 110,373 110,373 0 0% 118,179 7,805 7%
17 258757 JEFE 14 6 56,049 56,049 0 0% 118,179 62,129 111%
18 258758 JEFE 15 6 107,209 107,209 0 0% 118,179 10,970 10%
19 258759 JEFE 16 6 190,518 190,518 0 0% 118,179 -72,340 -38%
20 5698421314 JEFE 17 5 92,449 70,784 -21,665 -23% 54,982 -37,468 -41%
21 5698421315 CONTROL 1 5 45,408 45,408 0 0% 54,982 9,574 21%
22 5698421314 CONTROL 2 5 50,505 50,505 0 0% 54,982 4,477 9%

195
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
MEDICION DE LA EQUIDAD SALARIAL

EXTERNA:
Es la comparación con el mercado

salarial de referencia, en cuanto a
los negocios y recursos en
competencia con nuestra
empresa

196
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Fases de la medición de la Equidad Salarial

Externa:
 Identificación, determinación y análisis del mercado

salarial comparativo
 Análisis de la data salarial y estadígrafos del mercado para
posiciones de similar nivel de importancia
 Determinación del posicionamiento salarial objetivo

197
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Mercado salarial comparativo:
 Fijar parámetros sobre la dimensión, giro del negocio y

nivel de las empresas que formaran parte de la encuesta
 Homologar los niveles de importancia a encuestar, en ello
no se deben necesariamente comparar los títulos de los
puestos y/o el contenido de los mismos, solo se debe de
considerar a los puestos del mercado que guarden una
amplia similitud en importancia con los que existan en
nuestra empresa

198
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Análisis de la data salarial y estadígrafos:
 Estandarización de remuneraciones y beneficios

 Depuración de extremos inconsistentes
 Ubicación, comparación y análisis de estadígrafos
salariales comparativos como:
 Promedio
 Mediana o 2° Cuartil
 3° Cuartil
 1° Cuartil

199
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Equidad Salarial Externa

Empresa Promedio Mercado Muestra
Sueldo Basico +
Diferencia
Sueldo Sueldo Mercado Muestra
Categoría
Variable
Promedio
Promedio Promedio VS.
Nro Cargo Nombre por Monto
por Puesto por Remuneración Trabajador
Categoría
Categoria
x Monto % .
1 GERENTE 1 5896412 7 354,111 354,111 334,442 354,111 269,396 -84,716 -24%
2 GERENTE 2 5896413 7 353,835 353,835 334,442 353,835 269,396 -84,440 -24%
3 GERENTE 3 5896414 7 295,380 295,380 334,442 295,380 269,396 -25,985 -9%
4 JEFE 1 258744 6 113,380 119,864 118,179 155,449 110,543 -2,837 -3%
5 JEFE 1 258745 6 142,071 119,864 118,179 113,380 110,543 -31,527 -22%
6 JEFE 1 258746 6 135,514 119,864 118,179 142,071 110,543 -24,971 -18%
7 JEFE 1 258747 6 85,449 119,864 118,179 135,514 110,543 25,094 29%
8 JEFE 1 258748 6 142,554 119,864 118,179 85,449 110,543 -32,010 -22%
9 JEFE 1 258749 6 127,518 119,864 118,179 142,554 110,543 -16,975 -13%
10 JEFE 1 258750 6 114,711 119,864 118,179 127,518 110,543 -4,168 -4%
11 JEFE 1 258751 6 100,209 119,864 118,179 114,711 110,543 10,335 10%
12 JEFE 1 258752 6 117,373 119,864 118,179 100,209 110,543 -6,830 -6%
13 JEFE 10 258753 6 115,550 115,550 118,179 117,373 110,543 -5,007 -4%
14 JEFE 11 258754 6 117,580 117,580 118,179 115,550 110,543 -7,037 -6%
15 JEFE 12 258755 6 114,800 114,800 118,179 117,580 110,543 -4,257 -4%
16 JEFE 13 258756 6 110,373 110,373 118,179 114,800 110,543 170 0%
17 JEFE 14 258757 6 56,049 56,049 118,179 110,373 110,543 54,494 97%
18 JEFE 15 258758 6 107,209 107,209 118,179 56,049 110,543 3,335 3%
19 JEFE 16 258759 6 190,518 190,518 118,179 107,209 110,543 -79,975 -42%
20 JEFE 17 5698421314 5 92,449 80,352 54,982 190,518 45,220 -47,229 -51%

200
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Determinación de la Estructura salarial:
 Conforme al posicionamiento salarial deseado y posible, se

determina la nueva línea de tendencia salarial de la empresa, la
misma que deberá guardar las equidades salariales interna y
externa deseadas
 Dependiendo de la pendiente de la tendencia se tendrá una
mayor o menor diferencia salarial entre las categorías
 Tomando como referencia la nueva línea de tendencia, se fija
para cada categoría, la media con sus respectivos márgenes
mínimos y máximos, que constituyen el “ancho de banda” y
límites de los traslapes

201
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Estructura Salarial Propuesta

Promedio Promedio Categ. Propuesta Compensa Estructura Salarial con
Categ. Categoría Mercado Promedio del Mercado S/. Anuales
S/. Anuales S/. Anuales
Mínimo Medio Máximo
1 21,740 25,997 19,997 25,997 31,995
2 34,104 40,527 33,772 40,527 47,280
3 45,774 46,865 36,049 46,865 57,678
4 58,991 67,848 52,190 67,848 83,504
5 98,350 100,548 77,344 100,548 123,751
6 147,389 154,056 118,504 154,056 189,606
7 300,499 276,254 212,502 276,254 340,003
8 504,000 475,664 365,895 475,664 585,431
* Se consideró promedio categoría del mercado

202
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Promedio por Categoría Empresa Mínimo Medio (*) Máximo

203
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Ejm PER:

204
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Ejemplo Aplicativo

205
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
LA COMPENSACIÓN COMO UNA CONSECUENCIA

LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO,
FAMILIA, OTROS
COMPENSACION
ATRIBUTOS COMPENSACIÓN VARIABLE
DEL RENDIMIENTO EN RELACION
Y DESEMPEÑO
DE LA PERSONA AL DESEMPEÑO
COMPENSACIÓN
DE MERITOS
EXIGENCIAS Y
RESPONSABILIDADES COMPENSACIÓN
DEL PUESTO PRIMARIA

206
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
PLANEAMIENTO COMPENSACION VARIABLE EN UNA ORGANIZACION
EVALUACIÓN SISTEMAS LEY,

DISEÑO DE EVALUACIÓN
DE DE CONVENIO
ESTRUCTURA DE
PUESTOS INCENTIVOS O DECISIÓN
SALARIAL MÉRITOS
COMPENSACIÓN COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN DE DEL
AÑOS SERVICIO
PRIMARIA MERITOS RENDIMIENTO
FAMILIA, OTROS
COMPENSACION
VARIABLE

207
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
REMUNERACION Y COMPENSACION
VARIABLE

208
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
COMPENSACION VARIABLE:
Es la retribución monetaria o no monetaria,

que se concreta y mantiene mientras se dé
como consecuencia del grado de
cumplimiento de metas y/o logro
de resultados organizacionales y
debido a la contribución individual
y/o grupal de los trabajadores

209
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Elementos de la Compensación variable:
• Bandas Anchas – Broadbanding

• Indicadores de Gestión
• Incentivos

210
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Bandas Anchas – Broadbanding:
Simplifican la estructura de remuneraciones al consolidar el

número de categorías salariales en una serie de pocas bandas
anchas.
Hacer bandas anchas requiere mucho más que la eliminación
de grados, es necesario un cuidadoso diseño que considere los
elementos de pago por el contenido del trabajo y el pago por
las competencias a nivel individual y/o del equipo

211
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Indicadores de Gestión:
Los Indicadores de gestión de los Puestos, Roles y/o Equipos
de trabajo sirven para relacionarlos a la Remuneración y
Compensación Variable.
La retribución se debe dar en la medida del grado de
contribución al logro obtenido y al valor relativo de éste para
la organización.
Se deben combinar y ponderar según su importancia para
establecer los planes de Remuneración y Compensación
variable.

212
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Los Indicadores de gestión más comunes son:

 Contribución a la eficacia, es decir con los logros y metas
individuales, departamentales, del equipo y de la
organización.
 Reducción de Costos.
 Reducción de desperdicios.
 Eficiencia y/o adecuado usos de recursos.
 Incremento de la participación en el mercado
 Incremento del valor de las acciones de la Empresa.
 Introducción de nueva tecnología y/o productos.
 Sistematización de procesos.
 Incremento de la Satisfacción de los Clientes internos y/o
externos
 Incremento de la motivación e identificación organizacional

213
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Incentivos:
Los programas de incentivos pueden ser monetarios, no

monetarios y a corto o largo plazo.
Sus variedades son:
 Profit Sharing: Reparto de utilidades
 Gain Sharing: Reparto de Ganancias
 Incentivos y/o Pagos esporádicos
 Programas de reconocimiento
 Phantom Stocks: Opción de compra de acciones

214
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Incentivos:
Los incentivos recompensan la labor “sobre
estándar” siendo el destajo puro su más clara y
extrema expresión.
Los incentivos que recompensan grupos o individuos,
especialmente en los niveles no gerenciales, están
creciendo en aplicación y se han extendido a niveles
organizacionales que normalmente no eran elegibles.

215
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CAPACITACION
DEL TALENTO HUMANO

216
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
¿Por qué y Para qué Capacitar?
–Problemas de desempeño?
–Mejorar Aptitudes?
–Mejorar Actitudes?
–Perfeccionamiento de Carrera?

217
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
¿Todo ello no son alguno de los medios

para....?
–Lograr los resultados?

EFICACIA
–Usando apropiadamente los recursos?

EFICIENCIA

218
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
La Capacitación es una

herramienta de formación,
orientación y desarrollo en la
Gestión estratégica de
Recursos Humanos.

219
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Su valor se manifiesta en la real

aplicación de actitudes y aptitudes
dentro de un desempeño laboral qué
obtiene la eficiencia y eficacia
organizacional.

220
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Tipos de Capacitación
Formación (Lo que no se conoce)
Entrenamiento (Lo que se conoce se
practica)
Perfeccionamiento (Lo que se conoce y

se practica se mejora hasta superar estándares)

221
FASES DEL PROCESO DE CAPACITACION GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1. FASE DE 3. FASE DE 4. FASE DE
DIAGNOSTICO CAPACITACION EVALUACION
Diagnóstico de
las necesidades Establecimiento de
de Capacitación Criterios del ROI
Para qué?
Qué?, A quién?
Ejecución de los
2. FASE DE Eventos de
PLANEAMIENTO Formación, Evaluación de la
Entrenamiento y Capacitación
Perfeccionamiento
Evaluación de
medios de
Capacitación y
principios de Establecimiento de
Aprendizaje condiciones para el Evaluación de la
Costo?, Donde? mantenimiento Transferencia
Capacitador? - Talleres
Cuando? Cómo? - Programas
Prioridad?
222
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
La Evaluación, Auditoría y Análisis Costo
Beneficio de la Capacitación deben
determinar si el programa de Capacitación
han satisfecho los objetivos qué la
motivaron.

223
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
ANÁLISIS COSTO BENEFICIO

El análisis Costo Beneficio supone
determinar qué datos y criterios son
pertinentes para qué la inversión en
Capacitación haya sido de utilidad.

224
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

Principales opciones:
Cambios en la productividad
Encuestas de opinión
Pruebas objetivas
Evaluación del desempeño
Ahorro de Costos
Incremento de Beneficios

225
GESTION DEL TALENTO
HUMANO

Principales preguntas:
¿Se ha producido algún cambio?
¿Se debe el cambio a la Capacitación?
¿El cambio se relaciona con los objetivos
organizacionales?
¿Continuará generándose el mismo
cambio?

226
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Perspectivas de la gestión
del talento humano

GESTION DEL TALENTO
Administración de
HUMANO
RECURSOS HUMANOS
en un mundo globalizado
y competitivo
Idalberto Chiavenato
www.chiavenato.com.br
Administración de RECURSOS HUMANOS en un mundo globalizado y competitivo

228
El Siglo 20
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Era Industrial Era Industrial Era de la

Clásica Neoclásica Información
( 1900 - 1950 ) ( 1950 - 1990 ) ( después de 1990 )
Jerarquia Matriz Redes Internas

Estabilidad Cambio
Relaciones Industriales Recursos Humanos Gestión de Personas

229
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
LOS CAMBIOS
RECIENTES

230
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1. Globalización C
2. Tecnologia de la Información A
3. La Nueva Economia – Era Digital M
4. Organizaciones Virtuales
B
5. Énfasis en el Cliente
I
6. Énfasis en la Calidad
7. Competitividad O

231
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
LECCIONES DE LA GLOBALIZACIÓN
Puntos Críticos:
* Fuerte Competencia
* Cambio Acelerado
Puntos Positivos:
* Visión Focalizada en el Ambiente Externo
* Nuevas Oportunidades de Negocios
* Aprendizaje continuo
* Benchmarking
* Innovación
232
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
LAS TENDENCIAS

233
GESTION DEL TALENTO
UNA NUEVA FILOSOFIA

HUMANO
1 DE ACCIÓN
• No más administrar • Ahora se debe
recursos humanos administrar con las
personas
• No más administrar
a las personas
Personas como Socios o Colaboradores de la Organización

234
GESTION DEL TALENTO
METAMORFOSIS DE LA
HUMANO
2 ÁREA DE RH
• De un área de • En un área de
prestación de consultoría interna
servicios
• En un área
estratégica y de
• De un área orientación
operacional de
ejecución • No hacer: enseñar
a hacer
Un área que no hace – sino que hace hacer

235
GESTION DEL TALENTO
TRANSFERENCIA DE LAS
HUMANO
3 DECISIONES Y ACCIONES
DE RH A LOS GERENTES
• No más centralizar • Ahora

y monopolizar
descentralizar,
delegar y
desmonopolizar
Los Gerentes como Gestores de Personas

236
GESTION DEL TALENTO
INTIMA RELACIÓN CON EL

HUMANO
4 NEGOCIO DE LA EMPRESA
• No más la • ARH como el
mantención del vehículo y guía del
statu quo cambio
• No más la visión del organizacional
pasado
• La misión de la
organización
Del Nivel Operacional al Nivel Estratégico

237
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
DOWNSIZING:
5
CONCENTRAR EL ÁREA
• No más tener todas • Ahora, limitar a su
las funciones esencia basica (core
posibles business)
• Desmovilización
• No más hacer todas
las tareas • Tercerización y
outsourcing
• Equipos de procesos
Los Gerentes como Líderes de Personas

238
GESTION DEL TALENTO
ÉNFASIS EN UNA CULTURA

HUMANO
6 DEMOCRÁTICA Y
PARTICIPATIVA
• No más • Ahora, delegar
autocracia y
comando rígido • Liderazgo
y centralizado • Empowerment
• Políticas abiertas
Los Gerentes como Facilitadores del Cambio

239
UTILIZACIÓN DE
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
7 MECANISMOS DE
MOTIVACIÓN
• No más motivación • Ahora, énfasis en
negativa basada en metas y resultados
puniciones o en
castigos • Participación en los
resultados
• No más énfasis en
medios, reglas o • Saludable clima
reglamientos organizacional
Los Gerentes como Impulsores de Personas

240
GESTION DEL TALENTO
ADECUACIÓN DE LAS PRÁCTICAS

HUMANO
8 DE RH A LAS DIFERENCIAS
INDIVIDUALES
• No más padronizar y • Ahora, flexibilizar y

homogeneizar las personalizar
prácticas para todos
• Remuneración
flexible
• No más administrar
por el promedio de • Beneficios flexibles
las personas • Horario flexible
Las Personas como seres humanos únicos

241
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
9
FOCO EN EL CLIENTE
• No más el foco en • Ahora, el foco en

la especialidad o en el cliente y sus
la función problemas
• No más el foco en • Foco en soluciones

los servicios
• Cadena de valor
Oferta de soluciones para el cliente

242
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CREAR Y AGREGAR
10
VALOR
• No más hacer • Ahora, innovar
siempre las • Mejoría continua
mismas cosas o
tareas • Desarrollo de las
personas y de la
• No más el énfasis organización
en los servícios • Los activos
intangibles
Mejoría y desarrollo contínuos

243
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
CONTINUA PREPARACIÓN DE LA
11 EMPRESA Y DE LAS PERSONAS
PARA EL FUTURO
• No más la rutina y • Creación del destino
el cotidiano • Énfasis en la misión
de la empresa
• El soporte de la
visión
• Busqueda de
innovación
Los Gerentes como Misioneros y Visionarios

244
GESTION DEL TALENTO
GESTIÓN DEL
HUMANO
12 CONOCIMIENTO
• No más tener los • Ahora, poner en
mejores talentos practica y acción el
conocimiento
• No más mantener corporativo y
el statu quo generar valor
• Conocimiento: el
activo básico
Los Gerentes como Gestores de Personas

245
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Los Avances:
1. Una nueva filosofia de acción
2. Área de consultoria interna
3. Descentralización hacia los gerentes
4. Relación con el negocio
5. Tendencia hacia el downsizing
6. Cultura participativa y democrática
7. Intensa motivación
8. Adecuación a las diferencias individuales
9. Foco en el cliente - interno o externo
10. Creación de valor
11. Gestión del conocimiento
12. Preparación para el futuro
246
GESTION DEL TALENTO
HUMANO
Las Estrellas:
1. Salarios
2. Beneficios
3. Oportunidades de carrera
4. Entrenamiento e desarrollo
5. Seguridad y confianza en la gestión
6. Orgullo del trabajo y de la empresa
7. Claridad y apertura en la comunicación
interna
8. Camaradería en el ambiente de trabajo
9. Responsabilidad social
247

Gestión del talento humano: evolución y valor estratégico

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GESTION DEL TALENTO

Gestión del Talento Humano

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(Conocimientos) (Actitudes / Intereses)

“PODER HACER” “QUERER HACER”

(Medios / Recursos) “SABER SER” (Motivación)

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Magister Enrique Chavez Gurmendi – Agosto 2014

Magister Enrique Chavez Gurmendi – Agosto 2014

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