Capitolul 1.

Introducere în ştiinţa managementului

1.1. Conceptul de management

Termenul de management poate fi, şi adesea este utilizat în diferite modalităţi. El se poate referi la:
 procesul pe care îl urmează managerii pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei,
 un sistem de cunoştinţe, managementul fiind un sistem cumulat de informaţii, care oferă elemente
legate de modul în care putem să conducem,
 persoanele care conduc organizaţiile.
Înţelegerea diverselor semnificaţii ale acestui termen este foarte importantă încă de la început.
Etimologic cuvântul “management“ provine din verbul englezesc “to manage” care înseamnă a
conduce, a guverna, aadministra, a gestiona. Din verbul “to manage” provin cuvintele management
şi manageri. Managerul fiind acea persoană care conduce o organizaţie spre atingerea obiectivelor sale
prin stabilirea activităţilor pe care le execută membrii organizaţiei.
Conceptul de „management” este relativ greu să fie descris complet în cadrul unei singure definiţii.
Dificultăţile sunt generate de:
 caracterul abstract şi complex al procesului descris;
 natura interdisciplinară (sociologică, psihologică, economică, tehnică etc.) a conceptului;
 existenţa unor perspective diferite asupra sa: ca acţiune umană, ca proces, ca instituţie;
 existenţa unor viziuni diferite asupra sa: ca artă, ca ştiinţă;
 imposibilitatea traducerii sale riguroase printr-un cuvânt al limbii române.
Definiţii ale managementului:
 Richard L. Draft: „Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o
conducere efectivă şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi
controlului resurselor organizaţiei.” (Management, New York, The Drzden Press, 1989,
p.755)
 A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L. Mathis: „Managementul reprezintă integrarea şi
coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în scopul atingerii obiectivelor dorite.”
(Management. Concepts and Effective Practice, 1989)
 Philippe Hurmel: „Managementul este ansamblul demersurilor, metodelor şi proceselor de
planificare, organizare, alocare a resurselor, control, activare şi animare a unei
întreprinderi.” (Qualite et management strategique, 1989)
 H. Mescon, M. Albert, Fr. Kedouri: „Managementul este procesul de planificare,
organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor unei organizaţii şi folosirea altor

1
 resurse organizaţionale pentru atingerea scopurilor organizaţionale.” (Management:
Individual and Organizational Effectiveness, 1985)
 Mary Parker Follet: „Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin alţi oameni.”
Această dificultate apare datorită faptului că această preocupare umană numită management se
bazează pe alte preocupări şi domenii complexe, cum sunt: psihologia, economia, ingineria,
matematica. Astfel, se pot remarca o serie de puncte de vedere cu privire la modul de abordare al
managementului.
Din punctul de vedere al sociologului:
Motorul de funcţionare a societăţii umane este, de fapt, încercarea permanentă a oamenilor de a-şi
îndeplini o serie de necesităţi (cerinţe, aspiraţii). În cadrul societăţii întâlnim grupurile, iar în interiorul
acestora apar necesităţi, ele sunt conştientizate de un membru, sau de un grup. Astfel ia naştere o
mişcare de rezolvare a acestei necesităţi între cei care aderă la rezolvarea ei. Între membrii grupului
care aderă iau naştere o anumită relaţie, fapt ce stă la baza procesului managerial.

Necesit[`i

Din punctul de vedere al economistului:

Satisfacerea unei cerinţe se face prin crearea unui produs. La baza realizării produsului stau
interacţiunea dintre forţa de muncă, mijlocul de muncă şi obiectul muncii. Procesul prin care cele trei
elemente sunt puse în mişcare pentru realizarea produsului poartă numele de management.

Necesitate

For`a de munc[

Produsul

Mijlocul de munc[ Obiectul muncii

2
 Din punctul de vedere al inginerului:
Produsul este ieşirea dintr-un sistem. Pentru a controla se apelează la sisteme de tip cibernetic (de
tipul buclei de reacţie – feedback), rolul este de a măsura ieşirile, de a le compara cu obiectivele, şi în
cazul în care apar abateri de a se autoregla. Tot ce se întâmplă în subsistemul de dirijare poartă
denumirea de management.

Subsistemul de dirijare

Corec`ii

Subsistemul efector
Intr[ri Ie~iri

Din punctul de vedere al matematicianului:

Plecând de la modelul matematic al ecuaţiei de tip vectorial: Y = A * X, Y este rezultatul aplicării
structurii operatoriale A asupra vectorului de intrare X. Managementul este acea mulţime de
suboperatori ce aparţin structurii operatoriale care intră în formulă pentru a-l obţine pe Y.
Legătura dintre management şi tehnologie
Procesul prin care căutăm răspunsuri la întrebări este asigurat, pe de o parte de management, şi pe
de altă parte de tehnologie. Tehnologia şi managementul sunt activităţi complementare care trebuie să
răspundă la o serie de întrebări.
0% 100%
CE ? Tehnologie Management
CINE ? Tehnologie Management
CUM ? Tehnologie Management
UNDE ? Tehnologie Management
CÂND ? Tehnologie Management

Conform Asociaţiei Americane de Management, managementul modern presupune:

 a obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilităţi pentru aceste rezultate;
 a fi orientat spre mediul înconjurător;
 a lua decizii urmărind finalitatea firmei;
 a avea încredere în subordonaţi, a primi favorabil iniţiativele lor şi a le recunoaşte
posibilitatea de a greşi.

3
 Factorii de succes în managementul modern:
1. Orientarea către acţiune.
2. Utilizarea unor forme simple şi perfecţionarea personalului.
3. Contactul continuu cu clienţii.
4. Îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor.
5. Autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor.
6. Orientarea spre afaceri-cheie şi cu valoare mare.
7. Orientarea fiecărui salariat către ceea ce ştie să facă mai bine.
8. Utilizarea unui sistem riguros de control.
Sursa:Thomas J. Peters – „Putting Excellence into Management”. În: „Business Week”, July 21,
p.196 (pe baza unui studiu efectuat de către McKinsey & Company în 37 de firme, considerate ca fiind
cele mai bine conduse din lume).

STRUCTURE

STRATEGY SYSTEMS

SHARED
VALUES

SKILLS STYLE

STAFF

Modelul McKinsey al factorilor de succes în management („modelul celor 7S”)

Funcţiile procesului managerial

Funcţiile procesului managerial au fost definite pentru prima dată de francezul Henry Fayol în
lucrarea „Administrarea industrială şi generală” editată în anul 1916.
Într-o accepţiune modernă, funcţiile procesului managerial sunt:
 prevederea;
 organizarea;
 comanda - coordonarea;
4
  controlul;
 decizia;
 „staffing” – ul (antrenare, motivare, evaluare, etc.);
 „controlling” – ul;
 reprezentarea.
Managementul reprezintă efortul şi preocuparea de a prevedea, organiza, comanda şi controla
desfăşurarea unui proces pe baza deciziilor, acţiunilor de motivare şi antrenare a oamenilor.
Rolul acestor funcţii în cadrul procesului managerial poate fi descris prin modelul alăturat.

"staffing"
Obiectiv
decizie PREVEDERE

motivare
CONTROL ORGANIZARE

"controlling" COMANDA
antrenare
COORDONARE

Modelul funcţiilor procesului managerial

P1 P2 Pi

C C1 O1 C2 O2 Ci Oi O

C1-C1 C2-C2 Ci-Ci

C-C

to T1 T2 -- Ti -- tv t

Modelul de desfăşurare a procesului managerial în cicluri

Prevederea
Principalul scop al funcţiei de prevedere îl reprezintă fixarea obiectivelor.
Organizarea
Are ca scop identificarea resurselor, alocarea în spaţiul procesului de condus, precum şi
programarea lor în timp, astfel ca firma să-şi atingă obiectivele stabilite în cadrul funcţiei de prevedere.

5
 Comandă - coordonare
Are rolul de a suplini lipsa de detalii din cadrul organizatoric creat şi de a anihila efectele
perturbaţiilor care apar în realitate.
Controlul
Are ca scop măsurarea rezultatelor, compararea acestora cu obiectivele şi adoptarea măsurilor de
corecţie în viitor.
Controlling-ul
Este un alt tip de control, făcut în avans spre deosebire de cel obişnuit care este postoperatoriu,
ceea ce reprezintă un mare dezavantaj. Controlling-ului are la bază tehnicile de simulare şi se
realizează prin instrumente de tip financiar.
Staffing-ul
Managerul trebuie să ştie să lucreze cu oamenii, să-i pună la treabă, să ştie să-i motiveze, antreneze
şi să-i evalueze.
Reprezentarea
Managerul reprezintă firma în relaţiile cu mediul.

1.2. Evoluţii şi revoluţii în ştiinţa şi practica managerială

Se poate afirma că activitatea de conducere are o existenţă îndelungată, în decursul căreia a

înregistrat progrese substanţiale, fără de care nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti. Primele
procese de conducere apar în comuna primitivă şi încep să se dezvolte în sclavagism şi feudalism.
Geneza şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă este legată de un anumit stadiu economic, social,
tehnic şi de industrializare a evoluţiei societăţii.
Până în 1900, şi îndeosebi între 1800 şi 1900 se vorbeşte despre un management empiric.
Reprezentanţi au fost consideraţi Adam Smith şi Charles Babbage.
Adam Smith în lucrarea sa “Cercetare asupra naturii şi cauzelor bunăstării naţiunilor” care a fost
publicată în 1776, printre altele a susţinut cu tărie:
 posibilitatea creşterii productivităţii ca urmare a diviziunii muncii
 a criticat multitudinea de restricţii guvernamentale, perimate şi arbitrare, care puneau piedici
expansiunii industriale
 respinge viziunea conform căreia pământul reprezintă principala sursă a valorii, punând accentul
pe importanţa fundamentală a muncii.

6
 Charles Babbage
 a inventat în anul 1822 primul calculator mecanic
 în lucrarea sa “Despre economia maşinilor şi prelucrărilor” publicată în 1832 a dezvoltat principii
ştiinţifice pe care să le utilizeze managerii, punând accent pe diviziunea muncii şi pe eficienţa
procesului de salarizare.
Principala forţă care a stimulat interesul pentru management a fost revoluţia industrială care a
început în Anglia şi a creat premisele pentru creşterea dimensională a proceselor de producţie.
În perioada 1900 – 1950 se vorbeşte despre un management raţional – mecanic.
O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei managementului au avut-o Frederick Taylor şi
Henri Fayol.
Pentru prima dată în 1911, o dată cu publicarea lucrării “Principiile managementului ştiinţific” a
lui Frederic Taylor se dezvoltă interesul pentru management ca ştiinţă.
Frederick Taylor – inginer,
 este considerat părintele acestui domeniu ştiinţific,
 a fost preocupat de conducerea proceselor de producţie, premisa lui de bază este aceea că există “
cea mai bună metodă” de îndeplinire a fiecărei sarcini, şi că această metodă trebuie descoperită şi
pusă în aplicare,
 a introdus metode şi instrumente de analiză a proceselor de producţie (observarea, analiza, selecţia,
sinteza, experimentarea), şi elemente de orientare profesională,
 a sesizat faptul că metodele de muncă trebuie raţionalizate,
 a introdus primele sisteme de normare a muncii.
Henri Fayol – inginer,
 este considerat părintele teoriei moderne a managementului,
 prin cartea sa “Administrarea industrială şi generală” publicată în 1916, aduce o serie de contribuţii
esenţiale,
 a introdus funcţiile procesului managerial: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,
controlul,
 a introdus noţiunea de management al întreprinderii industriale,
 a definit funcţiile întreprinderii: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă,
personal. Orice întreprindere este structurată după aceste funcţiuni.
Cele mai multe dintre principiile lui Fayol sunt încă valabile şi astăzi.
Într-o prezentare succintă, principiile managementului formulate de Fayol sunt:
1. diviziunea muncii – munca trebuie împărţită între persoane şi grupuri pentru ca efortul şi atenţia să
fie focalizate asupra anumitor sarcini,
7
2. autoritatea şi responsabilitatea – autoritatea a fost definită de către Fayol ca fiind dreptul de a da
comenzi şi puterea de a pretinde ascultare; resposabilitatea înseamnă răspundere, fiind asociată cu
autoritatea. Cine îşi asumă autoritatea îşi asumă şi responsabilitatea.
3. disciplina,
4. unitatea de comandă – salariaţii trebuie să primească ordine de la un singur manager,
5. unitatea de direcţie – întreaga organizaţie trebuie să se îndrepte spre un obiectiv comun,
6. subordonarea inteseselor individuale celor generale,
7. remunerarea – în stabilirea salariului trebuie luate în considerare o serie de elemente, cum ar fi:
costul vieţii, oferta de personal calificat, şi succesul firmei,
8. centralizarea – gradul de centralizare depinde de specificul organizaţiei,
9. lanţul ierarhic,
10. ordinea materială şi socială,
11. echitatea,
12. stabilitatea personalului,
13. iniţiativa,
14. spiritul de echipă.
În această perioadă, ca urmare a progresului rapid în cunoaştere si a acumulării de capital se
dezvoltă mari structuri şi organizaţii, cum ar fi băncile şi bursele. Cu toate acestea, abordările erau de
tip mecanicist.
Către sfârşitul acestei perioade se produc dezvoltări importante în diferite domenii precum:
 matematica (apare cercetarea operaţională care se ocupă cu dezvoltarea şi modelarea decizională);
 tehnica (apariţia calculatorului electronic, devenind instrumentul cu ajutorul căruia modelele
matematice pot fi valorificate, iar informaţia mai bine controlată şi gestionată);
 cibernetica (teoria sistemelor s-a impus prin puterea de generalizare şi de abstractizare).
În perioada 1950 până în prezent se poate vorbi de un management ştiintific sau management
organic. Pe baza unui suport tehnic evoluat, au apărut noi dezvoltări, precum: T.Q.M., Lean
management, Keizen, Reingineria sistemelor, Banchmarking.

Revoluţii în management
În decursul timpului au avut loc cel puţin trei revoluţii în management:
 prima – se referă la trecerea de la managerul patron la managerul cu statut de angajat,
 a doua – se referă la trecerea de la managerul micilor întreprinderi la managerul marilor
întreprinderi,

8
 a treia – este legată de conştientizarea rolului important pe care o are informaţia ca resursă a
managementului industrial.
Tipurile de resurse spre care se concentrează preocupările manageriale:
 resursele materiale – înainte de anul 1800,
 resursele umane – după anul 1900,
 resursele financiare – înainte de anul 1950,
 resursele informaţionale – după anul 1950.

Şcoli teoretice în ştiinţa managementului

Studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcţie de natura conceptelor şi metodelor
utilizate cu precădere, de funcţiile managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiunile
firmei asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale:

A. Şcoala clasică sau tradiţională

Este reprezentată în primul rând de întemeietorii acestei ştiinţe: Frederick Taylor şi Henri Fayol.
Printre alţi reprezentanţi ai şcolii clasice se numără: G. Barth, Henry L. Grantt, Frank şi Lillian
Gilbreth şi Edward A. Filene.
Caracteristici ale abordării:
- localizează procesele de conducere la nivelul întreprinderii, privind-o ca sistem închis şi izolat
în mediu;
- abordează procesele de conducere de pe poziţii structuraliste, punând accentul pe funcţiile
procesului de conducere;
- pune accent pe latura tehnico-economică a proceselor, acordând o mică atenţie factorului uman;
- principalele eforturi sunt îndreptate spre creare unor ierarhii, a unor structuri organizatorice, a
unor principii de organizare şi coordonare a acestor structuri.
Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor şi
instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o manieră
analitică.
Meritul principal al şcolii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuţia decisivă la constituirea
ştiinţei managementului, precum şi la impregnarea unei optici economice managementului,
corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează crearea şi dezvoltarea întreprinderilor.

B. Şcoala behavioristă sau comportistă

S-a conturat în special în ultimele decenii. Este denumită şi şcoala relaţiilor interumane.

9
 Este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi: americanii D. Mc. Gregor, Ch. Arghiris, H.
Simon, R. Lickert, francezul M Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M. Gvisiani.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi
metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual şi
organizaţional, atitudinile, aptitudinile, leadership-ul, cultura organizaţională, motivaţia, role-playing-
ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază în special
funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi contro-evaluare.
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului
a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare, stabilind o
serie de principii, reguli, cerinţe, metode, de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a
potenţialului acestora. Concret, se referă, în special, la comportamentul şi modul de acţiune al
managerilor, la constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor.

C. Şcoala cantitativă
Este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, între care francezul A. Kaufman, ruşii E.
Kameniter şi C. Afanasiev, americanii J. Starr şi F. Goronzy, maghiarul Kornay.
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică şi statistică.
Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie,
programarea liniară, în special în abordarea funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului.
Meritele principale ale şcolii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic
la cerinţele practicii sociale, amplificându-i substanţial caracterul aplicativ şi la conferirea unui plus de
rigurozitate şi de precizie analizelor şi soluţiilor manageriale.

D. Şcoala sistemică
Reprezintă o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără, dar şi cea mai complexă si
aplicativă.
Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm francezii J. Mélésé şi J. Lobstein, nord-americanii P.
Drucker, R. Johnon, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, ruşii C. Popov şi Gutstein, englezul J. Child.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală este folosirea
unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiză economică,
finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică. Arsenalul conceptual şi
metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relaţiilor de management
acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din cele cinci funcţii ale sale – previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi evaluarea – situând pe primul plan procesul de management în ansamblul
10
său. În mod corespunzător, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funcţiuni
ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism şi dinanism soluţiilor preconizate.

1.3. Tendinţe moderne în ştiinţa şi practica managerială

Transformările din mediul social, economic şi tehnologic implică unele tendinţe în ştiinţa şi
practica managerială, precum:
 trecerea de la societatea industrială la societatea informaţională
Această trecere are impact în toate domeniile. Noua sursă de bogăţie este cunoaşterea, impunându-
se crearea şi recunoaşterea valorii. Informaţiile şi cunoaşterea se produc în masă. Tehnologiile
informaţionale au evoluat foarte rapid, ele aplicându-se mai întâi la vechile concepte şi apoi la noile
abordări.
 trecerea de la tehnologiile clasice, de tip mecanic, la noile tehnologii în domenii cum ar fi:
bioingineria, energia nucleară, informatica etc.
Repercursiuni importante:
- oferă omului instrumente cu o capacitate şi o forţă deosebită de a schimba mediul, omul nu se mai
comportă în mod fatalist în cazul unora dintre evenimente;
- utilizarea unor asemenea instrumente poate avea efecte colaterale, uneori nebănuite, asupra
mediului şi a omului, care, dacă nu sunt conştientizate, pot dăuna atât omului cât şi mediului
(dezumanizarea omului, influenţa informaticii asupra structurii, a cunoaşterii comportamentului
uman).
 trecerea de la economia de tip naţional la economia de tip internaţional, afirmându-se că timpul
confruntărilor internaţionale a trecut. Problematica managerială conferă un impact frontal.
 trecerea de la perspectiva pe termen scurt la perspectiva pe termen lung
 trecerea de la sistemele specializate la sistemele puternic participative
 trecerea de la structura de tip ierarhic la structura de tip reţea

11
 Sistem de
dirijare

x y
Muncitor

Cel puţin jumătate din structura de tip ierarhic este destinată prelucrării informaţiilor. În condiţiile
tehnologiei de astăzi, un calculator poate înlocui o parte din această structură. Prin structurile de tip
reţea, ce facilitează conducerea prin proiecte, firma răspunde mult mai uşor la cerinţele mediului.
Pornind de la toate aceste transformări importante, s-au observat următoarele schimbări care s-au
produs în teoria şi practica managerială:

Criteriul Managementul tradiţional Managementul modern

Obiectul aplicării Organizaţii / întreprinderi Sistem / mediu
Responsabilităţile pe
care şi le asumă Materiale / Responsabilitate socială
managementul
Vector exterior aplicat pe structura
Din punctul de vedere
internă a organizaţiei, în scopul
al poziţie faţă de Componentă intrinsecă / organică
valorificării potenţialului şi energiei
creativitate
acesteia
Maximizarea productivităţii muncii
Din punctul de vedere
Managementul performant va Productivitatea cunoştinţelor / ştiinţei
al scopului
determina productivităţi mai mari
Din punctul de vedere
Managementul este ridicat la rangul
al dimensiunii sau
Disciplina / ştiinţa de cultură, metaştiinţă, de preocupare
gradului de acoperire a
universală
a preocupărilor umane
Dezvoltarea economico – socială a Dezvoltarea managementului este
Raportul cu dezvoltarea
determinat dezvoltarea motto-ul dezvoltării economico -
economico - socială
managementului ca ştiinţă sociale

1.4. Probleme ale managementului în România

Trebuie subliniat faptul că aceste probleme se regăsesc atât la nivelul macro, cât şi nivelul micro al
economiei. Astfel:
1. La nivelul macroeconomiei:
Se foloseşte următorul model implicând două schimbări importante urmărite după anul 1990:
 în planul proprietăţii: trecerea de la proprietatea de stat la proprietatea privată;
 în planul managementului: trecerea de la un management centralizat la unul descentralizat.
12
 Această trecere se doreşte deoarece managementul centralizat îngrădeşte iniţiativa, managerii nu
au ştiut să se descurce, să se adapteze la schimbări. Răsturnarea piramidei reprezintă o schimbare de
mentalitate.

MANAMGEMENT

CENTRALIZAT DESCENTRLIZAT

X
STAT
PROPRIETATE X
PRIVATA

2. La nivelul microeconomiei:
 la nivelul organizaţiei, întreprinderii se schimbă raportul dintre funcţiile organizaţiei,
 se întăresc funcţiile de control şi coordonare.
Din punct de vedere al funcţiilor întreprinderii: se pune accent pe funcţia de marketing.
Succesul într-o economie de piaţă depinde de doi factori principali: oportunitatea şi competenţa.
Ecuaţia succesului este:
SUCCES = OPORTUNITATE x COMPETENŢĂ
Oportunitate

A
B

Competenta

Succesul arată că dacă oportunitatea de a dezvolta o activitate este foarte mare, atunci nivelul de
competenţă este relativ scăzut. Dacă oportunitatea de a dezvolta o activitate este mică, atunci gradul de
competenţă este foarte mare.
Atunci când vrem să creştem nivelul de cunoaştere, factorul care determină această creştere este
factorul de competenţă managerială.

13