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IT Value:
Midiendo el valor de TI desde

el punto de vista del negocio
Sergio Villagra
Diciembre 2007
Val IT and slides copyright © 2006 IT Governance Institute. Used with permission.
Algunos datos...
[Thorp]
Solamente el 40% de los proyectos aprobados tienen un análisis de

costos y beneficios realista y válido.
Menos del 10% de las organizaciones analizan que los beneficios

hayan sido efectivamente producidos luego de la ejecución del
proyecto.
Menos del 5% de las organizaciones hacen responsables a los

interesados del proyecto por la realización del beneficio.
Meta Group, Julio 2004
2
© Axentia | Sergio Villagra - 2007
Generando valor para el negocio
[Thorp]
No alcanza con resolver pedidos de los usuarios.
El valor de la tecnología depende de cómo la organización la

emplee.
Debemos pensar en cambios organizacionales sustentados en la

tecnología.
Inversiones en
cambios Inversiones en IT
sustentados en IT
3
Generando valor para el negocio
[Thorp]
Para alcanzar plenamente los beneficios de los cambios facilitados por
el uso de la tecnología es necesario:
à Reconocer que NO implementamos tecnología sino cambios
organizacionales.
à Administrar los cambios requiere un enfoque de gobierno que:
› Asegure que los resultados previstos queden claramente expresados y que
puedan ser monitoreados
› Facilite la comprensión de todo el esfuerzo necesario.
› Derribe silos organizacionales.
› Administre el cielo de vida completo.
› Responda a los cambios y a los desvíos.
4
Qué pasa cuando no hay buen gobierno
[Thorp]
Situaciones
Situaciones Queproducen…
Que producen… Resultados
Resultados
Presupuestos
Resistencia a decirle
“no”
no” a determinados excedidos
proyectos Demasiados
proyectos Retrasos
Falta de enfoque
Necesidades no
estraté
estratégico satisfechas
No se pueden
“matar” proyectos Problemas de
Los proyectos se calidad Beneficios no
seleccionan en base a realizados
“sensaciones”
sensaciones”
Mayor
Subestimación de complejidad
riesgos y costos
No hay procesos de Subutilización
revisió
revisión de recursos
Demasiado énfasis en el Proyectos no
Finger pointing
retorno de la inversió
inversión alineados con la
estrategia Falta de
No hay un criterio
claro de selecció
selección confianza en IT
5
© Axentia | Sergio Villagra - 2007 Source: Fujitsu
Algunas preguntas esenciales...
[Thorp]
Estategia. La inversión: Valor. ¿Tiene la organización:

¿Está alineada con nuestra visión? • …una comprensión clara y compartida de los
¿Es consistente con nuestros principios? beneficios?
¿Contibuye los objetivos estratégicos? • …responsabilidades claras por la realización de los
¿Provee un valor óptimo, a un costo razonable, y beneficios?
con un un nivel de riesgo aceptable? • …métricas relevantes?
• …un proceso efectivo de realización de beneficios?
¿Estamos
Are we ¿Estamos
Are we
haciendo
doing obteniendo
getting
las
thecosas
right los benefi-
the
correctas?
things? cios?
benefits?
¿Las ¿Las
Are we
estamos Are we
doing them estamos
getting
haciendo de entregando
the right them done
la manera bien?
way? well?
correcta?
Arquitectura. La inversión: Entrega. ¿Tiene la organización:

• ¿Está alineada con nuestra arquitectura?
…un proceso efectivo y disciplinado de gestión de
cambios y despliegue?
• ¿Es consistente con nuestros principios
…recursos competentes y disponibles para entregar
arquitectónicos? las capacidades requeridas y los cambios
• ¿Contribuye al crecimiento de nuestra organizacionales necesarios para aprovecharlas?
arquitectura?
• ¿Está alineada con otras iniciativas?
6
¿Estamos eligiendo bien?
[Thorp]
No todos los proyectos necesitan:
El mismo nivel de detalle en el análisis del
valor
Ni el mismo nivel de control
Nuevo negocio Transform

the Business
18% Evaluación del Valor
Grados de Crecimiento
libertad para Análisis de Costo Beneficio
asignar
recursos Grow the
económicos Mejoras “a Business
discreción”
Análisis de Impacto
82%
Mejoras
Claridad en
el Run the
alineamiento Análisis de rutina
Business
con el
negocio Núcleo
Fuente: Forrester Research
7
Hay que observar todo el ciclo de vida...
Valor generado
Inicio Abandono
0
Recuperación de T
la inversión
Fin del Proyecto

(Time to Market)
8
Ciclo de Vida de IT
[Maizlish, p.26]
Estrategia de la
Organización
Evaluar
Factores Críticos de Éxito Requerimientos factibilidad
Arquitectura y valor
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Proceso Administrar Seleccionar

y madurar ideas
Inteligencia Objetivos y Requerimientos de la Unidad de ideas
Competitiva Negocio
Gestión de la Cartera
Balanced Scorecard de
Ideas/Oportunidades
Plan de IT (Políticas, Principios, etc.)
Identificar Madurar
oportunida conceptos/
Propuestas de Proyectos de des caso de
Transformación de Activos
negocio
Identificar
mejoras a
los activos
Conceptos aprobados y
maduros
Administrar
Ajustar la ejecución
Cartera de de la
Evaluar Adminis- Proyectos Cartera
retiro del Gestión de la Cartera trar el uso
activo de Activos de los
activos Gestión de la Cartera
de
Programas/Proyectos
Organizacionales
Evaluar Activos Nuevos/Modificados
Valor
Ejecutar
Evaluar
Valor proyectos/
programas
9
Gobierno Corporativo
[Weill 4]
“Una
“Una estructura
estructura para
para fijar
fijar los
los objetivos
objetivos de
de la
la organización
organización yy monitorear
monitorear
su
su cumplimiento”
cumplimiento”
Organization for Economic Cooperation and Development.
No hay un único modelo válido de “buen gobierno”.
Se protegen los intereses de los accionistas y de otros actores (empleados,

clientes, etc.)
Se garantiza la efectividad de los procesos organizacionales.
El valor de mercado de una compañía puede incrementarse entre el 10 y el

12% de iniciar acciones tendientes a mejorar su gobierno.
10
Gobierno corporativo y gobierno de IT
Gobierno Corporativo
Accionistas Interesados
Consejo Directivo
Cuerpo gerencial
Estrategia Comportamiento
Activos Clave
Recursos Propiedad Información

Financieros Físicos Relaciones
Humanos Intelectual & IT
11
¿Qué es IT Governance?
[Weill 10-11]
Un
Un marco
marco para
para la
la toma
toma de
de decisiones
decisiones yy lala asignación
asignación de
de responsabilidades
responsabilidades
que
que permite
permite impulsar
impulsar el
el comportamiento
comportamiento deseado
deseado respecto
respecto al
al uso
uso de
de la
la
tecnología
tecnología de
de la
la información.
información.
¿Qué decisiones deben tomarse para asegurar el efectivo manejo y uso de IT?
¿Quién debe tomar dichas decisiones?
¿Cómo se toman decisiones?
¿Cómo se monitorean dichas decisiones?
Aspecto de comportamiento: Aspecto normativo:

Relaciones formales e informales. Mecanismos para formalizar las
Asignación de derechos para la toma de relaciones.
decisiones a individuos y grupos. Reglas y procedimientos operativos para
asegurar que se cumplan los objetivos.
12
Decisiones clave
[Weill 27]
Principios
Principios
Cómo
Cómo la
la tecnología
tecnología de
de la
la información
información es
es empleada
empleada en
en la
la empresa.
empresa.
Arquitectura
Arquitectura Infraestructura
Infraestructura Inversión
Inversión yy
Organización
Organización lógica
lógica Servicios
Servicios centralizados,
centralizados,
priorización
priorización
de
de datos, compartidos
compartidos yy coordinados Cuánto
datos, coordinados Cuánto yy en
en qué
qué
aplicaciones
aplicaciones ee que
que proveen
proveen lala base
base para
para la
la invertir, incluyendo
invertir, incluyendo
infraestructura capacidad de la aprobaciones
infraestructura capacidad de la aprobaciones de de
capturada
capturada en en un organización
organización dede hacer
hacer uso proyectos
un uso proyectos yy técnicas
técnicas
conjunto de
conjunto de de la tecnología.
de la tecnología. de justificación.
de justificación.
políticas,
políticas, relaciones
relaciones
yy elecciones
elecciones técnicas
técnicas Necesidades
Necesidades
para
para alcanzar la
alcanzar la
integración aplicativas
aplicativas
integración yy
estandarización.
estandarización. Necesidades
Necesidades dede las
las áreas
áreas de
de
negocio
negocio respecto
respecto aa las
las
aplicaciones.
aplicaciones.
13
Metodologías para la Gestión del Valor
Propietarias:
à Applied Information Economics (Hubbard)
à Total Economic Impact (Forrester)
De dominio público:
à Business Value Index (Intel)
à Val IT (ITGI)
à Value Measuring Methodology (US CIO Council)
14
Metodologías para la Gestión del Valor
Independientemente de su rigurosidad, todas plantean en mayor o

menor medida:
à La necesidad de formalizar la toma de decisiones respecto a qué proyectos
encarar y cuáles no.
à El desarrollo y mantenimiento de un business case con la evaluación de
costos, beneficios, riesgos –tangibles e intangibles- y alineamiento
estratégico.
à El mantenimiento de carteras de inversiones IT, integrada por proyectos,
recursos y activos.
à El monitoreo de los beneficios producidos.
15
Business Case
[Schmidt-2003/1]
Es una herramienta que soporta la planificación y la toma de decisiones.

Está pensado para responder a la pregunta “¿Cuáles son las
consecuencias para el negocio de tomar tal o cual acción?
Incluye aspectos económicos, financieros, estratégicos y técnicos
relevantes, así como un análisis de los posibles riesgos.
Empleado para tomar una decisión de encarar o no un proyecto suele
tomar el nombre Project Business Case, pero en general se los llama
Business Case “a secas”.
16
Business Case: Contenidos
[Schmidt-2003/2]
Los grandes “bolques” son:
à Introducción y resumen.
à Supuestos y métodos empleados.
à Impactos en el negocio.
à Riesgos y contingencias.
à Conclusiones y recomendaciones.
17
Carteras de IT
[Maizlish, Cap.4]
Carteras
Carterasde
de
IT
IT
Cartera
Carterade
de Cartera
Carterade
de Cartera
Carterade
de
Descubrimien
Proyectos
Descubrimien
Proyectos Proyectos
Proyectos Activos
Activos
tos
tos
Oportunidad: Una brecha en la

tecnología o en el negocio que, de ser
cubierta, permitiría mejorar la ventaja
competitiva, responder a una amenaza,
resolver un problema o dificultad.
“De 3000 ideas, 125 se escriben y 1 alcanza el
Idea: Una definición de alto nivel de una éxito comercial.”
nueva solución o servicio.
Concepto: Una definición concreta de
una nueva solución o servicio, con una
descripción clara de prestaciones,
beneficios para el cliente y tecnología
necesaria.
18
Carteras de IT
[Maizlish, Cap.4]
Carteras
Carterasde
de
IT
IT
Cartera
Carterade
de Cartera
Carterade
de Cartera
Carterade
de
Descubrimien
Proyectos
Descubrimien
Proyectos Proyectos
Proyectos Activos
Activos
tos
tos
Run the business: Proyectos necesarios

para mantener el negocio funcionando.
Grow the business: Proyectos que
expanden el alcance de los productos y
servicios de la compañía.
Transform the business: Proyectos que
generan nuevos productos/ servicios que
permiten el ingreso a nuevos mercados.
“Los proyectos hacen que los cambios se

materialicen.”
19
Carteras de IT
[Maizlish, Cap.4]
Carteras
Carterasde
de
IT
IT
Cartera
Carterade
de Cartera
Carterade
de Cartera
Carterade
de
Descubrimien
Proyectos
Descubrimien
Proyectos Proyectos
Proyectos Activos
Activos
tos
tos
Información y datos.
Aplicaciones.
Capital humano.
Procesos.
20
Val IT
Marco de referencia empleado para seleccionar y administrar inversiones y

activos de IT que generen el mayor valor posible a la organización.
Basado en CobIT.
Desarrollado por el ITGI.
Técnicas
Guías
In ani
Or
te za
g
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A
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Val IT
L flu
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In
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i
da n
d
Casos Investigación
Framework
Publicaciones de soporte
Servicios
21
© Axentia | Sergio Villagra - 2007 [Thorp]
Val IT: Procesos y Prácticas
[Thorp]
Value Governance
Establecer el Marco de Gobierno
Proveer Dirección Estratégica Definir parámetros para el portfolio
Portfolio Management Mantener perfiles Mantener

de recursos perfil de
financiamiento
Evaluar y priorizar Incluir nuevas
inversiones inversiones en el
portfolio Gestionar el Monitorear
Portafolio desempeño del
portfolio
Investment Management
Identificar Definir Analizar alternativas Asignar Documentar
requerimientos programas responsabilidades business case
candidatos
Gestionar la Monitorear Retirar

Lanzar ejecución del
programa desempeño del programa
programa programa
22
Val IT: Procesos y Prácticas (en detalle)
VG1 Asegurar un liderazgo informado y comprometido

VG2 Definir e implementar procesos
VG3 Definir roles & responsabilidades Value
VG4 Garantizar una apropiada y consensuada
rendición de resultados
Governance
VG5 Definir requirementos de información (VG)
VG6 Establecer requirementos de reporte
VG7 Establecer estructuras organizacionales
VG8 Establecer dirección estratégica
VG9 Definir categorías de inversión
VG10 Determinar la composición del portfolio
VG11 Definir criterios de evaluación
PM1 Mantener el inventario de recursos humanos.

Portfolio PM2 Identificar requerimientos de recursos.
Management PM3 Realizar un análisis de brecha.
PM4 Desarrollar un plan de provisión de recursos.
(PM)
PM5 Monitorear los requerimientos de recursos y la utilización.
Investment PM6 Gestionar el presupuesto.
Management PM7 Evaluar el caso de negocio inicial.
(IM) PM8 Evaluar los casos de negocio.
PM9 Evaluar impactos en el portfolio.
IM1 Desarrollar una definición de alto nivel de la oportunidad de inversión. PM10 Decidir y comunicar la inversión.
IM2 Desarrollar un caso de negocio inicial para el programa PM11 Mover programas al portfolio activo.
IM3 Desarrollar un entendimiento claro de cada programa candidato PM12 Optimizar los resultados del portfolio.
IM4 Reallizar análisis de alternativas. PM13 Repriorizar el portfolio.
IM5 Desarrollar un plan del programa. PM14 Monitorear y reportar los resultados del portfolio.
IM6 Desarrollar un plan de realización de beneficios.
IM7 Identificar costos y beneficios de todo el ciclo de vida.
IM8 Desarrollar un caso de negocio detallado para el programa.
IM9 Asignar propiedad y rendición de resultados.
IM10 Iniciar, planear y lanzar el programa.
IM11 Gestionar el programa.
IM12 Monitorear beneficios.
IM13 Actualizar el caso de negocio.
IM14 Monitorear y reportar los resultados del programa.
IM15 Abandonar el programa.
23
Val IT: Principios
Las inversiones en IT deben manejarse como una cartera de inversiones.

Las inversiones en IT deben incluir todas las actividades necesarias para poder obtener el valor de
negocio deseado.
Las inversiones en IT deben ser administradas durante todo el ciclo de vida (no solamente durante el
desarrollo)
Hay distintos tipos de categorías de inversiones que merecen tratamientos diferentes.
Deben definirse métricas que permitan responder rápidamente a cualquier cambio o desvío en el
valor previsto.
Deben designarse responsabilidades claras para garantizar la realización de los beneficios previstos.
Las prácticas deben ser constantemente monitoreadas, evaluadas y mejoradas.
24
Referencias
[ITGI] IT Governance Institute; The Val IT Framework; ITGI, 2006
[Maizlish] Maizlish, Bryan y Handler, Robert; IT Portfolio Management Step-by-Step:

Unlocking the Business Value of Technology; Wiley, 2005
[Schmidt-2003/1] Schmidt, Marty; What's a Business Case?; Solution Matrix Ltd., 2003
[Schmidt-2003/2] Schmidt, Marty; Business Case Essentials; Solution Matrix Ltd., 2003
[Symons] Symons, Craig; Measuring the Business Value of IT; Forrester Resarch, 25/9/2006
[Thorp] Thorp, John; Val IT™Addressing The Challenge of Value; presentación en

Vancouver, Canadá, 26/6/2007
[Weill] Weill, Peter y Ross, Jeanne; IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision
Rights for Superior Results; Harvard Business School Press, 2004
25

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IT Value:

Midiendo el valor de TI desde

 Solamente el 40% de los proyectos aprobados tienen un análisis de

 Menos del 10% de las organizaciones analizan que los beneficios

 Menos del 5% de las organizaciones hacen responsables a los

Meta Group, Julio 2004

 No alcanza con resolver pedidos de los usuarios.

 El valor de la tecnología depende de cómo la organización la

 Debemos pensar en cambios organizacionales sustentados en la

Estategia. La inversión: Valor. ¿Tiene la organización:

Arquitectura. La inversión: Entrega. ¿Tiene la organización:

Nuevo negocio Transform

Fuente: Forrester Research

Fin del Proyecto

Indicadores de Proceso Administrar Seleccionar

Organization for Economic Cooperation and Development.

 No hay un único modelo válido de “buen gobierno”.

 Se protegen los intereses de los accionistas y de otros actores (empleados,

 Se garantiza la efectividad de los procesos organizacionales.

 El valor de mercado de una compañía puede incrementarse entre el 10 y el

Recursos Propiedad Información

 ¿Quién debe tomar dichas decisiones?

 ¿Cómo se toman decisiones?

 ¿Cómo se monitorean dichas decisiones?

Aspecto de comportamiento: Aspecto normativo:

 Independientemente de su rigurosidad, todas plantean en mayor o

 Es una herramienta que soporta la planificación y la toma de decisiones.

 Oportunidad: Una brecha en la

 Run the business: Proyectos necesarios

“Los proyectos hacen que los cambios se

 Marco de referencia empleado para seleccionar y administrar inversiones y

 Desarrollado por el ITGI.

Establecer el Marco de Gobierno

Proveer Dirección Estratégica Definir parámetros para el portfolio

Portfolio Management Mantener perfiles Mantener

Gestionar la Monitorear Retirar

VG1 Asegurar un liderazgo informado y comprometido

PM1 Mantener el inventario de recursos humanos.

 Las inversiones en IT deben manejarse como una cartera de inversiones.

 [ITGI] IT Governance Institute; The Val IT Framework; ITGI, 2006

 [Maizlish] Maizlish, Bryan y Handler, Robert; IT Portfolio Management Step-by-Step:

 [Thorp] Thorp, John; Val IT™Addressing The Challenge of Value; presentación en

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Menos del 10% de las organizaciones analizan que los beneficios

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No alcanza con resolver pedidos de los usuarios.

El valor de la tecnología depende de cómo la organización la

Debemos pensar en cambios organizacionales sustentados en la

No hay un único modelo válido de “buen gobierno”.

Se protegen los intereses de los accionistas y de otros actores (empleados,

Se garantiza la efectividad de los procesos organizacionales.

El valor de mercado de una compañía puede incrementarse entre el 10 y el

¿Quién debe tomar dichas decisiones?

¿Cómo se toman decisiones?

¿Cómo se monitorean dichas decisiones?

Independientemente de su rigurosidad, todas plantean en mayor o

Es una herramienta que soporta la planificación y la toma de decisiones.

Oportunidad: Una brecha en la

Run the business: Proyectos necesarios

Marco de referencia empleado para seleccionar y administrar inversiones y

Desarrollado por el ITGI.

Las inversiones en IT deben manejarse como una cartera de inversiones.

[ITGI] IT Governance Institute; The Val IT Framework; ITGI, 2006

[Maizlish] Maizlish, Bryan y Handler, Robert; IT Portfolio Management Step-by-Step:

[Thorp] Thorp, John; Val IT™Addressing The Challenge of Value; presentación en