Empresa Comprometida

CURSO:
La Empresa Análisis Del Entorno

Comprometida: Empresarial
Integrando las Piezas DOCENTE:
del Rompecabezas Lic. Adm. Jhony C.
Gonzales Palomino
ALUMNOS:
 Luis Antonio Julka

Yovera
 Zulema Neyra
 Alison García Jiménez
 Dávila Salas Lisbeth
CICLO:
III
TUMBES - 2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
DEDICATORIA .................................................................................................. 3
PRESENTACIÓN ............................................................................................... 4
OBJETIVOS ....................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 6
MARCO TEORICO………………………………………………………………........8
CONCLUSION………………………………………………………………………20
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………21
Facultad de Ciencias Económicas 2

Este trabajo ha sido elaborado con mucho

esfuerzo y dedicación va dedicado a la persona
más importante del universo, DIOS… porque él
nos da la vida y nos permite seguir
superándonos…
A nuestros padres por brindarnos su apoyo

incondicional y siempre darnos sus consejos que
nos orientan hacia un mejor futuro…
Y a nuestro profesor: Lic. Adm. Jhony Gonzales

Palomino por brindarnos sus conocimientos que
nos ayudan en esta formación profesional.


Los objetivos de una empresa comprometida son:

 Elevar el poder de negociación de las micro, pequeñas y medianas
empresas en los mercados de proveeduría, comercialización, financieros
y tecnológicos, entre otros.
 Consolidar su presencia en el mercado interno e incrementar su
participación en el de exportación.
 Fomentar la especialización de las empresas asociadas en productos y
procesos que cuenten con ventajas comparativas.

A partir de la expedición del Decreto que promueve la organización de

Empresas Integradoras en 1993, “La unión hace la fuerza”, una frase que
seguramente se ha escuchado con mucha frecuencia, sin embargo es quizá la
manera mas simple de explicar el objetivo primordial por lo cual se promovió la
creación de las empresas integradoras .En un mundo cada día más
competitivo en todos los aspectos, regresando tal vez al inicio de los tiempos
en donde el mas fuerte es el que sobrevive, las pequeñas y medianas
empresas tienen que buscar la forma de sobrevivir, y esto solamente se logra
compitiendo entre empresas de igual tamaño, pero sobre todo compitiendo
contra las grandes empresas, pues los grandes capitales a pasos agigantados
han avanzado hacia los mercados de las pequeñas y medianas empresas
provocando la desaparición de muchas de estas. Es importante señalar que
dicha empresa debe alcanzar un equilibrio basado en el logro de un
compromiso entre Accionistas satisfechos, clientes comprometidos y
empleados y motivados. Para ello, se requiere como primera condición articular
la misión, liderar la visión, y establecer unos principios compartidos por todos
los stakeholders relevantes en objetivos, resultados y valorización de la
empresa.

1.1. LA EMPRESA COMPROMETIDA: INTEGRADO LAS PIEZAS DEL ROMPE

CABEZAS.
El modelo de la empresa debe estar comprometida por consiguiente ser

coherente con la visión de una empresa socialmente responsable,
teniendo en cuenta que la empresa debe alcanzar un equilibrio basándose
en logro de un compromiso entre los accionistas satisfechos, clientes
comprometidos y empleados motivados. Si bien los accionistas siguen
considerándose como el principal grupo de interés, hoy en día resulta
más evidente los otros dos, como son: clientes y trabajadores. los
consumidores tienen más capacidad de elección efectiva, las empresas
deben tener como prioridad crear valor para sus clientes y alcanzar un
compromiso real basado en la satisfacción y confianza mutua, dándoles
importancia a las creciente del conocimiento especializado aportado por el
capital humano que obliga a las empresas a encontrar la formar de atraer,
motivar y retener a las personas con talento, aquellas empresas capaces
de señalizar un compromiso efectivo que permite a sus trabajadores
comprometerse con la empresa dispondrán de un recurso especializado y
de gran valor respecto a sus competidores.
Clientes satisfechos y comprometidos + trabajadores motivados

y con talento = proveedores de recursos satisfechos
En este modelo de la empresa, es fundamental la tarea de alta direccion

en la cual consiste en anticipar y resolver los diferentes conflictos entre
grupos de interes más relevantes.
Para que esto sea posible, resulta esencial el diseño de la estrategia
dentro de un marco global de articulacion coherente de grandes objetivos y
principios de actuacion.

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue

desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro
de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por
ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como
Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo
del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en
Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones
de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue “No se
puede controlar lo que no se puede medir”. Los mapas estratégicos se
encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia
continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el
CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes
entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores
foco y alineamiento. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI,
fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus
estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más
profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas
estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de
construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas
estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.
Señalándose en el siguiente modelo con respecto a las perspectivas.
Cuadro de mando integral(CMI)

1.2. BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Definición:
Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual
como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
1.2.1. Perspectivas del CMI:

Las perspectivas contribuyen a organizar el modelo de negocio y

estructurar los indicadores, en el cuadro de mando

integral se enumeran cuatro perspectivas principales que una
organización (con o sin fines de lucro) que debe tener:
1. La perspectiva financiera:
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la
inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos,
costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la
organización.
2. La perspectiva del cliente:
Refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor
para los clientes objetivo. Los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la
adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la
participación del mercado en donde la organización participa. Si los
clientes valoran la calidad constante, la entrega puntual, la innovación
constante y el alto rendimiento de los productos y servicios ofrecidos
por la organización, es entonces que las habilidades, los sistemas y
procesos que intervienen la producción de productos y servicios
adquieren mayor valor para la organización de cuatro clases amplias
propuestas de valor:
 Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos,

calidad confiable, servicio rápido.
 Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de
los líderes de la industria.
 Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y
preferencias específicas de cada cliente.
 Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido
por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran
cantidad de compradores en una posición donde los deja sin
posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por
ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son
compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente
cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los

clientes, que los hacen dependientes de la

organización. El cautiverio está relacionado al concepto de
monopolio coactivo.
Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de
institutos que aseguren una sana competencia económica han tenido
efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en
reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo meta, tanto
para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide
entrar a comprar a una categoría o no. Por ello en diálogo y desarrollo
estratégico transitan de la coacción a la convicción y del cautiverio a la
lealtad.
Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados
objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada
contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculación con la
clientela, incluyendo el ciclo entero de la relación:
 Selección del cliente.

 Adquisición del cliente.
 Servicio y desarrollo del cliente.
 Retención del cliente.
3. La perspectiva del proceso interno:

Identifica los procesos internos que impactaran en mayor medida en la
satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que
algunos indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e
innovación de productos y servicios. Dávila (1999) señala que esta
perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la medida que
se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura de
mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos,
reducción de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social,
contribuyendo así a los objetivos estratégicos financieros en la que
Implica lo siguiente:
 El proceso de gestión de las operaciones
 El proceso de gestión de clientes
 El proceso de innovación
 El proceso social y regulatorio

 Proceso de gestión de las operaciones

Hay cuatro clases principales de procesos:
 Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores
 Producir los productos y los servicios
 Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes
 Administrar los riesgos
El esfuerzo que se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que
percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en
su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación.
 Proceso de gestión de clientes
Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes
tiene los siguientes cuatro componentes:
 Selección del cliente
 Adquisición del cliente
 Retención del cliente
 Desarrollo del cliente
Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la
naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía.
La clasificación se puede basar en los siguientes parámetros:
 Intensidad del uso
 Ventajas buscadas
 Lealtad
 Actitud
En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran
mercado de consumidores, se emplean los siguientes indicadores:
 Factores demográficos
 Factores geográficos
 Factores de forma de vida
Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los
segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar.
La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente
tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo. El
desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a
crear un sentimiento de pertenencia.
 Proceso de Innovación
Hay cuatro procesos importantes:

 Identificar las oportunidades para nuevos

productos y servicios
 Manejar un portafolio de investigación y desarrollo
 Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios
 Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado
El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas
siguientes:
 Desarrollo conceptual
 Planeamiento del producto
 Producto detallado e ingeniería de proceso
El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos
autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la
máxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve más y más
estrecho a medida que se descartan alternativas.
 Proceso social y regulatorio
En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan
entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en
dos sentidos:
 Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones

 Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del
medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los
clientes.
Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios:
 Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y
recursos, y emisiones al aire, agua y suelo.
 Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados.
 Prácticas de empleo: Diversidad de empleados.
 Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante.
Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los
cuales el dinero es dirigido sistemáticamente hacia organizaciones
establecidas en la comunidad.
Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben
invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican

cuatro elementos de un contexto competitivo que las

compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas:
 Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de
trabajadores entrenados, instituciones científicas y tecnológicas, y
buena infraestructura física.
 Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para
convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y
servicios de la organización.
 Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto
rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan
a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus
propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrúpulos.
 Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden
invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria
en la cual compiten.
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: La formación y
crecimiento de una organización proceden principalmente de las
personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos
materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las
organizaciones para lograr la estrategia. Los objetivos de esta
perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima
organizacional requerido para apoyar los procesos de creación de
valor que Implica los siguientes:
 Capital humano
Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para
mejorar el capital humano:
 Identificar la familias de trabajo estratégico
 Desarrollar el perfil de competencia
 Determinar la preparación del capital humano
 Formular un plan para mejorar el capital humano
 Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional
 Capital de la información
Hay tres áreas para la aplicación del capital de la información:
 Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica
las tareas cotidianas, repetitivas.
 Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado

para entender y para mejorar.

 Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la
naturaleza de.
 Capital organizacional
Tiene los cuatro elementos siguientes:
 Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de
sus metas, misión y políticas.
 Liderazgo y responsabilidad
 Alineamiento': Vinculando recompensas al desempeño
(performance)
 Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del
conocimiento.
Para las organizaciones lucrativas, los objetivos financieros así como
el incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino más bien un
recurso que le permitirá alcanzar su misión.
Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

 Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que
vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva
no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se

desplaza hacia abajo en la lista.

 Urgencia
 Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el
rumbo que se quiere dar a la organización
 Visibilidad
 La misión, visión, valores centrales y metas principales de la
organización, se expresan en términos de perspectivas más altas.
 Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más
bajas.
La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para
identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para
entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta
información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las
más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja
explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas
hacia otras más bajas.
Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en
general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las
“perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la
“perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes.
(Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que
contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de
bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo). Las
perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente.
La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de
gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y
duradero en el funcionamiento de la organización. Por kaplan y Norton
llaman activos intangibles a los capitales humano, de la información y
organizacional mencionados en la perspectiva más baja.
1.2.2. Visión y Misión:
La Visión de una organización:

Es una declaración orientada al largo plazo. La Visión está relacionada con
el ver, es decir con el "mirar" las tendencias sociales y su evolución, y
como cambiarán los mercados, esto en lo que respecta a una perspectiva
externa; en lo que respeta a una perspectiva interna, imagina como se

adaptará la empresa a estas tendencias y cambios

sociales y también cómo influirá la empresa en estos o directamente como
los creará.
La Misión de una organización:
Hace foco en lo “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el
propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que
guían las actividades de sus empleados. La misión está vinculada con
los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al
cliente.
Misión Visión
La Misión detalla en forma más concreta lo La visión antecede a la misión, sin visión no
que se pretende hacer y se concatena con existe una misión, siendo la visión un
los objetivos y metas perseguidos, y las enunciado más global y abarcativo y menos
estrategias para lograrlos detallado.
La Misión tiene su horizonte en el mediano La Visión se orienta al mediano y largo
plazo, acentuando los aspectos que se plazo, en el sentido de rescatar el cómo se
deben cambiar quiere ser identificado en el futuro.
Las principales diferencias entre Misión y Visión son:
Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización

sobresaldrá para crear una diferencia sostenida. El 'mapa estratégico' está relacionado
con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización.
1.2.3. Características del cuadro de mando Integral
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la

mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord"
en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de
mandos o cuadro de instrumentos.

A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser,

además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el
entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando
ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control
era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio

a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las
secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto
resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,

sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma
de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestión.
1.2.4. Tipos de cuadro de mando
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que
se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen,
algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de
apoyo a la toma de decisiones:

 El horizonte de tiempo.
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
 Las áreas o departamentos específicos.
Otras clasificaciones:
 La situación económica.
 Los sectores económicos.
 Otros sistemas de información.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los
principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por
este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja
algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica,
un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para
la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados
KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un "dashboard" puede no ser
balanceado, término que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un balance entre
indicadores que visualicen en forma transversal la organización o empresa y que
quizás para un "dashboard" solo puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto
focalizado y parcial de indicadores.

Es una herramienta fundamental en las organizaciones porque

gracias a esto podemos canalizar las energías y potenciar sus capacidades,
puedan así contribuir hacia al logro del objetivo de la organización trayendo
consigo accionistas satisfechos trabajadores motivados y con talento y
clientes comprometidos gracias a ello lograremos alcanzar una ventaja bien
marcada frente a nuestros competidores.

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
https://books.google.com.pe/books?id=geR_9VTPOM4C&printsec=f
rontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&
q&f=false
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico

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1.2. BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

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estructurar los indicadores, en el cuadro de mando

 Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos,

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clientes, que los hacen dependientes de la

 Selección del cliente.

3. La perspectiva del proceso interno:

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 Proceso de gestión de las operaciones

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 Identificar las oportunidades para nuevos

 Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones

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cuatro elementos de un contexto competitivo que las

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para entender y para mejorar.

Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

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desplaza hacia abajo en la lista.

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adaptará la empresa a estas tendencias y cambios

Las principales diferencias entre Misión y Visión son:

Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización

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En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la

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A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser,

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,

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