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LIDERAZGO ,VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Liderazgo
Según el diccionario de la lengua define líder como jefe , dirigente, guía, en general , y
más especialmente el de una agrupación o colectividad.
Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en
busca de una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la
práctica.

El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la

turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los
interrogantes y las opciones de las empresas. Los lideres son hombres persiguiendo sus
sueños , y por eso suelen ser inquietos , innovadores, apasionados y disciplinados , con
el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar
grandes transformaciones , siempre que cuenten con un equipo capaz de
acompañarlos , que usen su tiempo con inteligencia , que confieran a ese equipo la
posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de
sentirse útil siendo parte de la tarea que están llevando a cabo.
Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una
cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los
líderes son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes
viviendo las circunstancias que le impuso su época, aunque según Warren Venís en su
libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro
competencias básicas:

 Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie
de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
 Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que
alinearse resulta sencillo
 Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace
respetables.
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 Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

El Lic. Marcelo Areco presenta cuatro paradigmas básicos sobre estilos de liderazgo :

 El paradigma de la administración científica : Si empleamos este

paradigma estamos concibiendo a los hombres como estómagos (seres
económicos) y la motivación se ejerce por medio del método de la zanahoria y
el garrote: La zanahoria adelante , para tentarlos e interesarlos , y el garrote
atrás como si se les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad ,
formo parte de la elite , sé que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que
ir. El supuesto sobre la naturaleza humana asociado a este paradigma es el del
hombre económico , eso significa que la motivación principal es la búsqueda
de la seguridad económica . Este estilo gerencial será el autoritario.
 El paradigma de las relaciones humanas : Reconoce que las personas no
solo son estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene
sentimientos y que en consecuencia la tratamos no solo con justicia sino
también con bondad , cortesía , amabilidad y decencia. Sin embargo , eso
significa tan solo un cambio , pasar de ser autoritario a ser autoritario
benévolo, ya que , seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos
qué es lo mejor. El autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo
mejor para sus hijos y cuida de ellos mientras ellos cumplan su voluntad y con
sus deseos . Y cuando no lo hacen , él recibe esa rebelión como una forma de
deslealtad e ingratitud : “ Así me pagan, después de todo lo que hecho por
ustedes”.
 El paradigma de los recursos humanos : En este caso trabajamos no solo
con la justicia y la bondad sino también con la eficiencia , o sea las personas
tienen estómagos , corazón y también mente, en este nivel concebimos a las
personas como seres psicológicos , lo cual significa que, además de necesitar
seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir
concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.
 El paradigma centrado en principios : Ahora trabajamos con la justicia,
la bondad la eficiencia y la eficacia , con la persona como un todo vemos que
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las personas no son meros recursos e inversiones , que no son seres económicos
, sociales y psicológicos . También son seres espirituales , quieren encontrar el
significado de las cosas , sentir que están haciendo algo importante. La gente
no quiere trabajar por una causa poco significativa , quiere tener fines que la
eleven , la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.
Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía
creativa , recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten
emplear. La gente esta gritando “crea usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de
IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad del individuo. La gente quiere
colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar parte de la misión y
de realización de la misma , quiere fines y principios que la enaltezcan , la
ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.

Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un
entrenador , alguien que facilita las cosas , un forjador de campeones que hace que el
trabajo sea estimulante y satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan
automatizar las tareas rutinarias , aburridas , repetitivas y brindar a la gente la
oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en relaciones tu ganas yo
gano.

En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la administración científica

(estómago) dice “pagen bién”. El segundo de las relaciones humanas (corazón ) dice
“trateme bién ”. El tercero el de recursos humanos sugiere “haga buen uso de mí” . Y
el paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona
como totalidad) dice “hablemos sobre la visión y la misión , sobre los roles y sobre
metas. Quiero que mi colaboración sea significativa”.

¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y

energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es
significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde
hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado ” a lograr
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los objetivos , sino “ instado” a hacerlo . El liderazgo motiva por la identificación , no

por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta
,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el
éxito.

El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y

explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la
estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una organización
. Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas , la estrategia , la
visión.

En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando

rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta
que él proponía , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un líder
orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del
cambio , preparándose para vivir en un contexto de paradojas y ambigüedades. Hoy
el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colíderes para
que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa.
Cultura

La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un

conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que
sirve objetiva y simbólicamente para hacer a una organización sea particular y
distinta.
Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y
que en la organización estos dos conceptos se retroalimentan.
Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director
de una empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los
conocimientos y la energía del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un
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generador invisible de energía , de cambio , capacitación y educación continua de la

organización , es un conjunto de creencias y valores , estos valores se relacionan
mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida
que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.
La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una
empresa , está compuesta por la comunicación , influencia , información y control.
La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales , con
autocontrol , basadas en la interdependencia , donde todos dependen de todos de
alguna forma . El trabajo en equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base
de la integración y el buen funcionamiento. Como podemos apreciar la relación
cultura estructura es profunda y fundamental para el desarrollo de una organización.

El caso de las pymes

En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión
estratégica y la cultura de la empresa , a su vez influenciada por el empresario pyme y
su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un contexto muy
cambiante.

El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un

aprendizaje permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la
necesidad de enfrentar continuamente problemas específicos difícilmente
anticipables .Una competencia genérica del empresario pyme que interviene en este
proceso es su intuición.

La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres , los ritos internos y los
valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia , su personalidad , a partir de
la integración de los individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa
personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o director , éste , no
puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo , los conocimientos y la
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energía de un grupo de personas que lo acompañe, con valores compartidos , con

ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente existirán.

El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para
poder manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones
Sin un liderazgo claro , moderno , que contagie , la organización no va a poder
adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un
liderazgo basado en las personas , en equipos , en redes, en estructuras diferentes. Un
liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental , emocional y
físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento deseados con coraje
para remover las estructuras existentes , donde la base es la comunicación y la
integración entre las personas y entre las organizaciones , buscando relaciones ganar-
ganar.

Ir hacia un modelo mental integrador , holístico y dinámico , buscando generar

energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas
siendo persistentes , pudiendo enseñar , formando nuevos líderes, personificando la
acción , basados en la interconectividad y el trabajo en equipo.

El líder tiene que trasmitir la visión , personificar la visión , lograr que cuando la
gente lo vea , este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada , que se trasmite
a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo de entender
la organización , rompe la fragmentación y lleva a que gradual y naturalmente
cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura , no como algo impuesto ,
sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de llegar
a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento
organizacional adecuado a los nuevos tiempos.
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Liderazgo y cambio

Ahora bien mientras los líderes se remodelan , en paralelo , también debe

transformarse la organización, aunque, como está insito en su propia sociología ,
muchas son resistentes al cambio lo que Warren Bennis llama “ Instituciones
Anticambio” (BENNIS WARREN,2000).

La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está
bien y lo que está mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo .
Todos los sistemas sociales encierran esas fuerzas conservadoras , es cierto, pero al
mismo tiempo deben albergar el disenso y la innovación , impulsores del movimiento
que impiden la paralización y la muerte . por eso en tiempos de cambio Bennis
propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:

1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad . Tenga en cuenta que se asemeja

a un ritual de cortejo : el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.
2- Tenga cuidado con los “locos” . La innovación es seductora , puede convocar a
creativos interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.
3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos . De nada sirve jugar el rol de
Noé y reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber
cambio sin continuidad.
4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida . Planear es más fácil
que implementar. Para lograr cambios permanentes , el proceso debe ser gradual .
Debe contar con un núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de
la organización y de la sociedad en la que vive , a fin de asegurar la continua auto-
renovación.
5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura : la que
está en el papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda
con la retórica fracasa.
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6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio . Los agentes
del cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “ no tema el cambio. En
cuanto sienten la más mínima amenaza , empiezan a jugar sucio.
7- Conozca el territorio . Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política
interna y planee las “relaciones públicas”.
8- Evalúe los factores ambientales , el microclima organizacional . Un proceso de
cambio que genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.
9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados
desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.

El objeto de la educación es formar seres aptos para gobernarse a sí mismo, y no para se

gobernados por los demás"
Herbert Spencer

En los momentos actuales, dada la coyuntura económica, política y social que se vive a
nivel mundial, se ha generalizado la necesidad de mejorar la competitividad de las
empresas. Cuba no es la excepción, como país subdesarrollado busca respuestas más
acordes a sus condiciones concretas y para ello requiere de planteamientos más
actualizados y reales.
Naturalmente el mejoramiento de la competitividad empresarial es un problema complejo,
por lo que requiere abordarse en forma integral, es decir desde una perspectiva que
considere todos los factores que tienen que ver con su mejoramiento.
A partir del éxito japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza un
cuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta ese momento se venían
aplicando en el mundo empresarial desarrollado, cuya génesis está en los estudios de
Taylor, Mayo y otros, se critican los viejos paradigmas y se introducen otros nuevas formas
de gestión donde se concede un peso importante a la participación de los trabajadores en
la toma de decisiones, al liderazgo, a la formación de valores sólidos donde prime una
visión de futuro, planteándose que la Productividad depende esencialmente de dos
motores: el orgullo de pertenecer a la empresa y el entusiasmo por el trabajo.
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Si pensamos en cuáles son los paradigmas de gestión que han prevalecido en la realidad
empresarial cubana (aunque en estos momentos se está produciendo un cambio en ese
sentido), nos encontramos con realidades tales como:
Producir a toda costa sin tener en cuenta, los costos, autoritarismo, tradicionalismo, falta
de capacitación entre otros.
Justamente una cultura débil o deficiente provoca el estancamiento y la decadencia de las
empresas, trayendo consigo fenómenos tales como: la insatisfacción laboral, la fluctuación
de personal, empresas improductivas entre otras.
Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu hablan de que el éxito y la vitalidad organizacional
dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados. Sobre este último estaremos
hablando.
Muchas organizaciones exitosas, desde corporaciones hasta entidades no lucrativas,
escuelas y agencias gubernamentales, han iniciado intentos de hacer explícitos sus valores.
La elaboración de valores juega un rol decisivo en el desarrollo (no solo de los individuos)
sino de las organizaciones, y la sociedad como un todo.
El presente trabajo tiene como objetivo explicar desde una base conceptual el papel que
posen los valores en la formación, y desarrollo de la cultura organizacional.
Por estas razones nos podemos preguntar: ¿Qué son realmente los valores?
Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones. Están
presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos acostumbrado
y lo que somos capaces de tolerar. Los valores están basados en alternativas reales y en
una consideración genuina de sus consecuencias. Son expresados de manera pública y
abierta, actuados de manera repetida, y defendidos cuando van contra el autointerés
personal.
Para Salvador García y Simón. I Dolan "los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta
para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas" .
Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las palabras que se identifican
como valores tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los recursos
humanos, tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los forjadores del
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optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quiénes somos. Se vuelven manifiestos y

vivos mediante la acción, incluso la acción de la declaración sincera.
Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras sobre asuntos éticos y
afirmados en la integridad, los empleados son capaces de elegir conscientemente, de
definir públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos valores. Desdichadamente, un gran
número de las organizaciones cubanas ignora los valores, nada más que en la forma de
leyes, reglas y regulaciones, y sin pensarlo reducen sus valores al mínimo común
denominador. Otras intentan imponer sus valores, convirtiéndolos en moralidad.
De manera fundamental, las organizaciones tienen una opción entre reglas conducidas por
valores y valores guiados por reglas. Pueden imponer un conjunto de reglas y normas
uniformes para los empleados mediante métodos más o menos coercitivos, hacer que
tomen el asiento trasero en la toma de decisiones, y hacer sólo lo que a ley exige (lo que
hemos planteado anteriormente es lo que sucede en un grupo de instituciones y empresas
cubanas, que no quiere decir que es su generalidad). O pueden alentar a los empleados a
desarrollar sus propios valores en diálogo unos con otros, y trabajar hacia un terreno
común más elevado. Cada uno de estas orientaciones a la creación de valores representa,
en sí, un conjunto más profundo de valores.
Dentro de los valores podemos distinguir niveles diferentes. Un valor de "primer orden"
radica en todas las cosas importantes para nosotros. Un "segundo orden" consiste en el
valor de tener valores, volviéndonos hacia adentro, y forzándonos a considerar lo que es
importante y porqué. Un "tercer orden" de valores consiste en actuar sobre los valores sin
incluso darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven una parte integral, inseparable de
quienes somos.
El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia el comportamiento, y es
correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es proteger a la gente y las
organizaciones de conductas no éticas. El segundo orden se orienta hacia la comprensión,
y su propósito a menudo es de transformación o de desarrollo. Está hecho para alentar
progreso, aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución en las condiciones bajo las
cuales trabajan las personas. El tercero se orienta hacia el carácter, y es de propósito
integrador o trascendente. Apunta a que las acciones fluyan naturalmente desde quienes
somos, en lugar de hacerlo desde lo que creemos.
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Estas distinciones son útiles para ayudar a la gente a darse cuenta de que hay un valor en
tener valores, y a elevar su consciencia, de manera que vivan naturalmente de acuerdo a
sus valores, y gradualmente los sobrepasen. Alentar a la gente y las organizaciones a
ocuparse en dialogar sobre los tres órdenes de valores y la implementación de valores en
la vida diaria.
Las organizaciones que crean un contexto de valores, éticas e integridad progresan del
primer al segundo y tercer orden de valores integrándolos en su cultura.
2. Los valores éticos. ¿Qué son? ¿Fines o medios?

Los valores éticos son estructuras de nuestro pensamiento que mantenemos

preconfiguaradas en nuestro cerebro como especie humana de cara a nuestra
supervivencia.
Los valores éticos son medios adecuados para conseguir nuestras finalidad. Al hablar de
valores es importante diferenciar entre los valores que podemos llamar finales y los valores
de tipo instrumental. Los valores instrumentales son modos de conductas adecuados o
necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales.
Estudios realizados por Rockeach demuestran, que mientras el número de valores finales
que las personas dicen usualmente poseer no son mucho más de una decena, el número de
valores instrumentales es más elevado, aunque no llega al centenar.
No necesariamente debe existir una correspondencia puntual entre los valores finales e
instrumentales. Además, para la obtención de un determinado valor final, puede ser
necesario un determinado conjunto de varios valores instrumentales.
Debemos tener en cuenta que cuando un valor meramente instrumental se le atribuye un
valor extraordinario, pasa a ser percibido como final por su poseedor.
Los Valores de Competencia son otros valores instrumentales, los que se pueden llamar de
competencia, son más individuales, aunque también están socialmente condicionados y no
están directamente relacionados con la moralidad ni con la culpabilidad. Y responde a la
pregunta: ¿qué cree que hay que tener para poder competir en la vida?
Es primordial destacar que nadie se siente culpable, ni tan sólo incomodo, por no asumir
un valor de competencia, a no ser que dicho valor sea compartido por un grupo de
personas del cual queremos formar parte. Es decir, nadie se siente culpable por el hecho
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de no comportarse de forma creativa, a no ser que se corresponda a un grupo de

referencia.
Los valores finales (objetivos existenciales) pueden dividirse en dos tipos: personales y
éticos – sociales.
 Valores personales: aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y
responden a la pregunta de ¿qué es para usted lo más importante en la vida?
 Valores éticos – sociales: constituyen aspiraciones o propósitos que benefician a
toda la sociedad. Y responde a la pregunta ¿qué quiere usted para el mundo?
Dentro de los valores éticos – sociales encontramos:
 Valores ético – morales: se refiere a los modos de conducta necesarios para
alcanzar nuestros valores finales, y no son necesariamente fines existenciales. De
hecho, la palabra "moral" proviene del latín mores, que significa costumbre. Y
responde a la pregunta ¿cómo cree que hay que comportarse con quienes les
rodean?

Los valores morales son un tipo de valor instrumental que tienen dos características
esenciales:
a. Se ponen en práctica en la relación con las demás personas.
b. En las personas mentalmente equilibradas, cuando se incorporan pero no se
traducen en conductas consecuentes, tienden a generar sentimientos de
culpabilidad o, al menos, de molestar con uno mismo.

Debemos tener en cuenta después de analizar los valores finales e instrumentales, que una
persona puede experimentar conflicto entre dos valores morales, entre dos valores de
competencia o entre un valor moral y un valor de competencia.
¿Todos los valores no valen lo mismo?
Todos los valores no poseen el mismo valor, ya que, cada uno ostenta un nivel de
jerarquización y prioridad según su importancia relativa. La importancia que se le
atribuya a los diferentes valores se va reajustando a lo largo de la vida según las
experiencias, reflexiones y las atracciones sociales que nos acaban influyendo.
Es difícil defender que los valores sustentados por las personas, dentro de su propia escala
de prioridad relativa, sean unos mejores que otros en términos absolutos. La clasificación
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entre valores finales e instrumentales tampoco permite efectuar dicha diferenciación.

Por lo que, los valores tendrán el valor que cada una de las personas y las organizaciones
sea capaces de darles así como la prioridad que ellos deseen que tengan.

3. Las Creencias, las Conductas y su relación con los valores

Existen tres términos propios de la psicología social que se encuentran estrechamente

relacionados con los valores ellos son: las creencias, las normas y las actitudes.
Y nos podemos preguntar: ¿Qué son las creencias?
Los valores pueden concebirse como elecciones estratégicas con relación a lo que es
conveniente para conseguir nuestros fines. Es importante entender que estas elecciones
provienen, a su vez, de supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza humana y el
mundo que nos rodea. En definitiva, preferimos pensar y actuar de un modo u otro, según
creamos que son las personas y las cosas.
Las creencias es la acción de creer en la verosimilitud o en la posibilidad de una cosa.
Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del
aprendizaje, que sirven para expresarnos la realidad y que preceden a la configuración de
los valores (Figura 1).
Figura 1: Secuencia entre creencias y resultados.
La relación existente entre creencias y valores es fuertemente estrecha. Por eso, hoy se
habla mucho del cambio de creencias y valores, más que del cambio de valores
aisladamente. El desaprendizaje de creencias es fundamental para replantear valores,
cambiar conductas e influir positivamente sobre los resultados de la empresa.
En la empresa cubana, hoy no se conjuga estos dos elementos, creencia y valores producto
de que no se tienen bien definidos los valores que en las mismas existen, si las
trabajáramos ayudará a un mayor desarrollo de la misma, las creencias son el sustento de
los valores.
Sin embargo no podemos dejar de decir que las creencias no son ajenas a los resultados
como tampoco están ajenos los resultados a las creencias. Es importante señalar que las
creencias sirven de soporte para poder alcanzar los resultados y para ello es inevitable
pasar por las diferentes categorías que son: los valores, las normas, las actitudes y
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conductas como se presentan en la figura anterior.

Las creencias no es solo tener fe en lo creemos sino en lo que estamos haciendo, es tener la
virtud de confiar (en ti mismo, en los demás y en todo lo que nos rodea), es dar nuestra
palabra, ser fiel, sincero, honesto y sobre todo de ser consecuente con lo que creemos.

4. ¿Qué son las normas?

Los valores juegan un papel especial en la formación de normas o reglas. Los valores
pueden conservarse a nivel individual. Sin embargo, las normas nacen de las interacciones
grupales.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.
Las normas son reglas que se deben seguir, modelo al que se debe ajustar un trabajo.
Las normas son reglas de conductas consensuadas, entre tanto los valores son criterios
para evaluar y aceptar o confeccionar normas. Asimismo, el incumplimiento de normas
puede traer consigo sanciones externas, al mismo tiempo el incumplimiento de valores
puede trasladar sentimientos de culpabilidad y sanciones internas.
La teoría de la norma emergente plantea que en situaciones de confusión, novedad y
ambigüedad (como en las situaciones de crisis), el individuo tiende a buscar una guía o
norma que le permite estructurar y comprender la situación, así como interaccionar más
con los demás, y a dejarse influir por los que hacen y dicen los demás, aumentando su
sugestionabilidad.

5. ¿Qué son las actitudes?

Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una
tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o cosas.
Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predice nuestra
tendencia a actuar de una manera determinada.
En el caso de nuestro país podemos observar como el reflejo de las actitudes caracterizan
las distintas organizaciones y empresas, es decir, las actitudes están precedidas por las
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normas las cuales si se encuentran fuertemente presente en cada unas de ellas, pero no así
los valores, los cuales no son aparentemente parte de su cultura organizacional, ya que no
se encuentran definidos.
Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, hay que
modificar los valores y creencias que las preceden.
¿Se aprenden o se heredan los valores?
La sociología, disciplina científica que estudia las bases biológicas del comportamiento
social (en animales y humanos), plantea que buena parte de nuestros más nobles
sentimientos podría derivar de conductas seleccionadas a partir de su utilidad para la
supervivencia básica.
Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la
adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.
En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos, herencia
y aprendizaje, ya que se heredan porque se van trasmitiendo de individuo a individuo
producto del proceso de formación de la persona en esa organización o empresa, y la vez
se aprenden fruto de la formación del proceso de evolución de los seres humanos, donde ya
hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través de formar parte de una
determina organización.
¿Cómo se comunican los Valores?
Todo el mundo comunica sus valores, quiénes son, y qué es importante para ellos. Las
comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas en
lugar de las palabras, actuando en lugar de hablando.
Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana (interpersonalmente,
organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente, socialmente, políticamente y
económicamente). Se comunican de soslayo y en silencio, y mayormente por lo que
hacemos. Los valores más frecuente y efectivamente comunicados en las organizaciones
son:
 Por lo que recompensamos: Cuando los que causan los mayores problemas son a
los que se les presta la mayor atención.
 Por lo que castigamos: Cuando castigamos el trabajo en equipo llamándolo fraude.
 Por lo que decimos: Cuando negamos responsabilidad por lo que hemos hecho.
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 Por lo que hacemos: Cuando nos ponemos bravos contra los que nos critican.
 Por Congruencia o Hipocresía: Cuando nuestras palabras no se corresponden con
nuestras acciones.
 Por Procesos: Cuando nos inclinamos ante alguien, o nos quedamos callados ante
el jefe.
 Por Relaciones: Cuando no decimos la verdad a aquellos que amamos o
respetamos.
 Por Carácter: Cuando actuamos diferente en público que cuando estamos en
privado.

Las comunicaciones de valores fracasan típicamente cuando las organizaciones actúan o

parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo de unos con otros, y
cuando los valores adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La dificultad con
estas discusiones es que no conducen a ninguna parte, precisamente porque todavía no se
han enfocado sobre lo que realmente se discute: los valores subyacentes del conflicto.
No obstante los conflictos sobre los valores pueden ser altamente productivos,
particularmente cuando los valores que no son realmente contradictorios, sino
complementarios opuestos, que, como todos los opuestos, están conectados por un eje
común.
Pensar sobre los Valores
Por muchas razones los valores son difíciles de apreciar, articular y actualizar. Estimulan
ricas y complejas preguntas esenciales para el progreso ético, y que sugieren alternativas
útiles a considerar por individuos y organizaciones antes de comenzar a determinar sus
valores.
o ¿Por qué la gente no actúa de acuerdo a sus valores? ¿Por
qué todo el mundo tiene que luchar para mantenerlos? ¿Si
dejamos de luchar, serían valores todavía?
o ¿Cuál es el valor de admitir que no siempre actuamos de
acuerdo a nuestros valores? ¿Qué valor reafirmamos cuando
reconocemos que actuar de acuerdo a nuestros valores es
una lucha? ¿Cómo reconocemos nuestra lucha común para
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vivir de acuerdo a nuestras más altas expectativas de forma

que alienten nuestro desarrollo mutuo?
o ¿Cuál es la importancia estratégica de las razones que
damos para no vivir de acuerdo a nuestros valores? ¿Cuál es
el valor de articular claramente un valor que no estamos
cumpliendo, y las razones por las que somos incapaces de
hacerlo?¿Puede ser que las razones por las que no vivimos
de acuerdo a nuestros valores nos ayuden a establecer
objetivos y tomar decisiones estratégicas, como individuos,
equipos, organizaciones y sociedades?
o ¿Cómo enseñamos los valores sin predicarlos o moralizarlos,
o convertirlos en dogmas? ¿Dónde y cómo aprendemos
nuestros valores? ¿Cómo sería una educación orientada a
los valores? ¿Qué valores se aprenden mediante la
experiencia, diálogo y contemplación? ¿Cómo pueden las
organizaciones estructurar experiencias sobre valores, o
impactarlas, una vez que han ocurrido, para alentar el
aprendizaje basado en los valores?
o ¿Qué hacemos cuando los valores chocan o nos halan en
direcciones opuestas? ¿Qué determina el sitio en que chocan
los valores organizacionales? ¿Cuáles son los mecanismos
por los que elegimos un valor por encima de otro? ¿Cómo
priorizamos los valores cuando nos halan en direcciones
opuestas?
o ¿Qué hacemos cuando están cambiando los valores? ¿Qué
hacemos cuando valores importantes y en rápido cambio
tales como diversidad racial y cultural, o identidades y
actitudes sexuales, aparecen en el puesto de trabajo? ¿Hay
vías mejores de aprender o enseñar nuevos valores que no
sean culpar, castigo y pérdida de la carrera?
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o ¿Qué hacemos cuando las conductas no se corresponden con

los valores? ¿Cómo sabemos si alguien no está actuando de
acuerdo a sus valores? ¿Cómo evitamos convertirnos en
"policías de valores", mientras ofrecemos, al mismo tiempo,
una retroalimentación honesta sobre cómo las conductas
están fuera de sincronía con los valores?
o ¿Cómo mejorar continuamente nuestros valores? ¿Cómo
pueden las organizaciones aclarar sus prioridades sobre los
valores? ¿Cómo pueden articular los niveles de mejoría
valores dentro del mismo valor? ¿Cómo pueden aprender a
mejorar continuamente, y no dormir en los laureles?
o ¿Cómo creamos una cultura de valores? ¿Cómo alteramos
las culturas organizacionales para alentar valores, y
fomentar consciencia y aceptación? ¿Cómo mejoramos la
motivación, el reconocimiento y el apoyo a las conductas
basadas en los valores? ¿Cómo podemos institucionalizar
valores sin violar lo que los hizo valores en primer lugar?

Estas preguntas no son para incitar respuestas, sino para instar el diálogo y la búsqueda
de respuestas que serán diferentes para cada organización y persona. Su propósito es
revelar una verdad esencial: un proceso mutuo de búsqueda de respuestas a preguntas
abiertas orientadas hacia los valores que revelan la compleja y paradójica naturaleza de
la formación y el logro de los valores.
Los Valores Residen en el Corazón de las Organizaciones.
Valores, juegan un papel definitorio en cualquier aspecto, característica y elemento de la
vida organizacional. Lo más importante, mantienen humanas a las organizaciones.
Alientan a los líderes, dirigentes y empleados a hablar y actuar desde sus corazones, así
como desde sus cabezas.
En The Art of Japanese Management, Richard Pascal y Tony Athos, presentaron un Modelo
"7 S" de organizaciones, creado con Tom Peters y Bob Waterman (ver figura 2). El Modelo
de las 7 S deja claro que los valores compartidos vinculan y conforman cada otro aspecto
de la vida organizacional.
 - 19 -

Estrategia
Estructuras Sistemas
Valores
Compartidos
Estilos Habilidades
Personal
Figura 2: Modelo "7S" de Organización
El "Modelo de las 7 S" guía el cambio organizacional basado en los valores, y forma
consenso sobre la dirección futura centrando acciones e iniciativas en los valores
compartidos.
Valores Compartidos, reflejan tanto los valores adoptados y los verdaderos, aquellos de los
que se dicen de "boca para afuera" y aquellos sobre los que se actúa cada día. Los valores
de los equipos pueden ser tácitos, y a pesar de eso forman el corazón de la cultura
organizacional.
Estrategias, es el cómo llevar a vías de hecho los valores compartidos. Incluye planes para
llevar a cabo el rumbo futuro general de la organización, que son los lineamientos para la
acción de los equipos creados por los empleados que la implementarán.
Sistemas, son los métodos o procedimientos, por medio de los cuales se conducen los
negocios internos y externos de la organización. Los sistemas son efectivos cuando se
basan en valores de equipo y conducen a soluciones éticas.
Estructuras, se reflejan en los organigramas, la configuración del trabajo, y la
administración. Las organizaciones tienen estructuras formales e informales que puede
que no se parezcan unas a otras. Las estructuras de equipos reflejan valores a través de su
aplanamiento, interactividad y diseño heterárquico.
Habilidades, abarcan los recursos humanos disponibles en la organización. El perfil de
habilidades de cada persona incluye sus valores, capacidades colaborativas y capacidad
para resolver conflictos de equipos.
Personal, incluye el número, naturaleza y variedad del personal. Los valores se reflejan en
las diferentes formas de diversidad, trabajo en equipo, satisfacción laboral y motivación.
Estilo, se expresa en la cultura organizacional y los métodos de liderazgo, gerencia,
negociación, manejo de conflictos, y relaciones interpersonales. Estos pueden ser
 - 20 -

colaborativos o antagónicos, interesados o insensibles, centrados en los equipos o

individualistas, de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.

6. El proceso de Formación de los Valores en la empresa

La formación de valores en la empresa es un fenómeno complejo que depende de multitud

de variables entre las que se encuentran:
 Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso
fundamental a partir de una idea y unos principios de acción más o menos
implícito. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para
llevar a cabo dicha idea es un paso posterior.
 Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un
momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar
radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar
adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
 Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado la mayor
fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está, sin duda alguna,
constituida por los mecanismos de recompensa existente.
 La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial
para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje
radica en el desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas. Esta
formación puede provenir de la asistencia a cursos como de la lectura de
publicaciones o de la interacción con consultores.
 Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía,
etc, de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores de
sus empresas.
 Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia
impone determinadas reglas del juego que impregnan el sistema de creencias y
valores de la empresa. Una de las creencias más influidas por la presión de los
competidores es la de que el resultado inmediato es lo que importa,
 - 21 -

independientemente de los medios para conseguirlo o incluso de sus efectos sobre

la viabilidad del negocio a largo plazo.
 Los valores sociales de cada momento histórico. A principios del siglo XX, los
valores sociales predominantes en los países desarrollados no eran los mismos que
los actuales, y éstos no tienen porqué ser los mismo que los futuros.
 La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los
valores sociales y los valores empresariales. En este sentido, buena parte del éxito
económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al
mundo accidental a través de la incorporación a la sociedad industrial de valores
sociales tradicionales de orientación al perfeccionamiento continuo, a la armonía,
al orgullo de pertenencia, etc.
 Los resultados de la empresa. Es de destacar que los sistemas de creencias y
valores de la empresa se retroalimentan en función de sus resultados.

7. Importancia de los valores

La importancia de los valores radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la
organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización.
Son importantes porque describen lo que es primordial para sus implicados, porque
identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y determinan
si nuestras organización tendrá éxito.
También lo son porque, cuando los valores están en línea obtenemos varios beneficios
como son: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados.
Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca
los intereses de todos los miembros con la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL
 - 22 -

Visión
Ser una compañía líder del mercado, comprometida con sus valores, la innovación y la
excelencia,
enfocada en la satisfacción de sus clientes, alcanzando las expectativas de su personal y
accionistas.

Misión
Proveer al mercado los productos y servicios de seguros que satisfaga sus necesidades de
protección,
seguridad y tranquilidad.

Brindar innovación y excelencia en nuestro servicio 
Contar con un Recurso Humano capacitado, altamente motivado y comprometido en
lograr la
satisfacción en nuestros clientes.

Buscar continuamente oportunidades que nos permitan garantizar la protección de
nuestros clientes 
Valores y Principios
ROYAL AND SUNALLIANCE es un gran grupo internacional de servicios financieros que
opera en distintas
culturas empresariales. Estamos comprometidos a mantener los más altos estándares de
integridad y trato
justo en nuestras relaciones con todos los participantes - clientes, intermediarios,
personal, accionistas y
socios.
Nuestra reputación por los altos estándares en todo lo que hacemos es crucial para nuestro
éxito empresarial.
Es por ello que ROYAL & SUNALLIANCE ha adaptado este Estatuto de Principios
Empresariales para ser
 - 23 -

usado por el Grupo en todo el mundo para orientar nuestras acciones, decisiones, y
conducta. Establece las
condiciones y provee una guía que dirige nuestro comportamiento.
Fundamentalmente, nuestros valores corporativos de verdad, confianza y trabajo en equipo
son los que
determinan el carácter de la organización y son los que se plantean al principio del
documento. Estas son las
creencias claves que definen nuestra filosofía corporativa.
Los principios de ética que gobiernan nuestras operaciones día a día. Estos principios no
son negociables y
representan lo que creemos y lo que no permitiremos. Ellos demuestran a todos aquellos
fuera y dentro del
Grupo los estándares que dirigen la conducta de todo el personal del Grupo ROYAL
SUNALLIANCE.
Seremos juzgados en base de nuestro éxito en alcanzar estos estándares en todo momento y
bajo cualquier
circunstancia.
Reconocemos que en cualquier Estatuto de Principios Empresariales es imposible abarcar
cada eventualidad,
ni debería tratar de hacerlo. Sin embargo, siempre es una ayuda, en un negocio de rápido
movimiento como el
nuestro, tener una guía disponible que informe sobre toma de decisiones.
Los mecanismos de adherencia que el Grupo ROYAL & SUNALLIANCE ha puesto para
medir la efectividad
en alcanzar estos estándares de conducta. Estas disposiciones aclaran el compromiso de
todos los que
trabajamos en ROYAL & SUNALLIANCE para llegar a los altos estándares que hemos
establecido para
nosotros mismos.
 - 24 -

VALORES CORPORATIVOS

Las siguientes creencias fundamentales condicionan el comportamiento del Grupo ROYAL

&
SUNALLIANCE. Ellas ayudan a explicar porque y como nuestros principios de ética son
tan importantes para nosotros.

VERDAD Nos esforzaremos en ser abiertos y transparentes en todo lo que hacemos y

conducir nuestro trato
con honestidad e integridad.
CONFIANZA Las relaciones de negocios efectivas son posibles sólo con confianza entre
las partes. En
ROYAL & SUNALLIANCE nuestro trato dentro y fuera del Grupo está basado en altos
niveles de confianza.
TRABAJO EN EQUIPO ROYAL & SUNALLIANCE depende del valor agregado que
aporta el trabajo en
equipo. Verdad y confianza son
pre requisitos para un efectivo trabajo en equipo. Compartiendo conocimientos y
trabajando juntos en todas
nuestras actividades, inclusive en las relaciones con nuestros socios, podemos servir mejor
a nuestros clientes.
PRINCIPIOS ETICOS
Los siguientes principios de ética describen los apropiados estándares de conducta que
deben aplicarse en el
Grupo.
CLIENTES
ROYAL & SUNALLIANCE está comprometido a convertirse en líder mundial en servicio a
sus clientes, por
lo que un cliente satisfecho es la piedra angular de nuestra empresa. El Grupo está
enfocado en desarrollar y
 - 25 -

mantener duraderas y fructíferas relaciones con sus clientes.

CONDUCTA PERSONAL

ROYAL & SUNALLIANCE exige los más altos niveles de conducta a todo su personal, sin
importar su
posición. Honestidad e integridad son la base de las relaciones dentro y fuera de la
compañía.
Reconociendo que en el establecimiento de las normales relaciones empresariales una
limitada hospitalidad es
dada y recibida, el soborno es inaceptable en cualquiera de sus formas. No serán
aceptados ni solicitados
ofrecimientos o pagos no declarados, y no se permite al personal contactos que puedan
sugerir o inducir a un
conflicto de intereses entre sus actividades personales y los negocios del Grupo.
El registro completo de todas las transacciones en nombre de ROYAL & SUNALLIANCE
debe ser hecho
correctamente.
AMBIENTE DE TRABAJO
El bienestar del personal es un principio esencial para ROYAL & SUNALLIANCE. La
compañía se esforzará
en proveer de seguras condiciones de trabajo y términos justos de contratación a todos sus
empleados. Nuestra
preocupación será dar igual oportunidad a todo el personal, el mismo que será alentado a
participar
íntegramente en su propio desarrollo profesional a través de avanzados programas de
capacitación y recursos
humanos.
OBEDIENCIA A LAS LEYES Y RELACIONES CON LA COMUNIDAD
El objetivo del Grupo es trabajar dentro de las leyes y regulaciones de los países en donde
opera.
 - 26 -

Sea cualquiera el lugar donde ROYAL & SUNALLIANCE opere, buscará hacer una
positiva y significativa
contribución a las actividades de la comunidad y mantener un comportamiento social
responsable. El Grupo
reconoce que sólo es posible mantener un éxito comercial en una sociedad saludable.
ROYAL & SUNALLIANCE al considerar la necesidad de actuar con responsabilidad social
y cooperar
plenamente con el gobierno y organismos reguladores, no hará contribuciones a partidos
políticos a menos
que las leyes o regulaciones permitan lo contrario, en cuyo caso, sólo será de acuerdo a
una buena práctica de
negocios.
EL MEDIO AMBIENTE
ROYAL & SUNALLIANCE toma seria responsabilidad en conducir sus operaciones
cuidando
apropiadamente el medio ambiente y ha adoptado un estándar de actividades
medioambientales para el Grupo.
Aún, siendo el criterio de inversiones del Grupo principalmente económico, las
consideraciones sociales y
ambientales se toman en cuenta apropiadamente.
COMUNICACION
El Grupo reconoce la vital importancia que tiene una clara y efectiva comunicación en el
sostenimiento de
relaciones de negocios y salvaguarda de la fe pública en sus actividades. Ser abiertos y
transparentes en las
operaciones son una meta de negocios clave, sujeto de las demandas de la
confidencialidad comercial.
También reconoce que es de igual importancia la comunicación interna para el éxito del
Grupo, por lo que se
alienta a que ambas comunicaciones sean abiertas y honestas.
RELACIONES DE NEGOCIOS
 - 27 -

Cuando el Grupo opera en conjunción con terceros u otros, busca promover la aplicación
de los Principios
Empresariales. La habilidad para lograr su efectividad es un importante factor de decisión
para iniciar o
mantener cualquier tipo de relación de negocios.
Más específicamente, la integridad empresarial es estándar clave para la selección y
mantenimiento de todos
aquellos que representan y trabajan para ROYAL & SUNALLIANCE. Intermediarios o
terceros no deben
entrar en conflicto con las acciones de los estándares de ética del Grupo.
PRIORIDADES ECONOMICAS
ROYAL & SUNALLIANCE es una organización comercial y cree en el compromiso de
proveer una
aceptable y apropiada retribución a sus accionistas en el cumplimiento de sus
responsabilidades y
mantenimiento de la empresa.
En general ROYAL & SUNALLIANCE reconoce y respalda los beneficios de una
competitiva economía de
mercado.
Estos Principios son fundamentales para la conducción de nuestro negocio y no deben ser
desvirtuados. Cada
persona en ROYAL & SUNALLIANCE es responsable de observar estos Principios
Empresariales tanto
como nuestros valores corporativos y se requiere, específicamente a los gerentes, promover
éstos estándares,
siendo responsables de asegurar que serán aplicados en todo el Grupo. Todas las
decisiones corporativas serán
tomadas de acuerdo a estos principios.
IMPLEMENTACION Y ADHERENCIA
ROYAL & SUNALLIANCE y sus productos desean ser asociadas con la más alta
reputación de integridad.
 - 28 -

Esto significa que el grupo será juzgado por su carácter y éste depende sobre la conducta
de cada empleado.

Todos nosotros debemos familiarizarnos con éstos Principios y debemos aplicarlos

rigurosamente todos al
mismo tiempo y en toda situación de negocios. Es importante que la conducta de algunos
pocos que actúen de manera errada, no dañen la reputación de la mayoría del Grupo.
Nuestras acciones deben ser éticas en todo momento y debemos asegurarnos que todo el
que esté involucrado
en nuestras actividades sean conscientes del Estatuto de Principios Empresariales y actúen
de acuerdo a sus
requerimientos.
Estas pautas serán respaldadas por medidas específicas para asegurar adherencia, las
cuales incluyen:
toda inducción y programa de desarrollo de personal incluirá información de los
Principios 
un reporte anual al directorio de ROYAL & SUNALLIANCE sobre el correcto
funcionamiento de
éstos Principios.

acción disciplinaria contra todos aquellos responsables del quebrantamiento de estos
Principios 
oportunas reuniones de negocios tendrán como fin, revisar la aplicación de éstos
Principios y tratar
sobre cualquier asunto eventual.

una línea telefónica de ayuda disponible para el personal que tenga dudas que no puedan
ser
transmitidas a través de los normales canales administrativos

 - 29 -

Los Directores Regionales son responsables de la aplicación de los Principios dentro de su

área de
competencia. Cada año, el Directorio recibirá un reporte de los Principios Empresariales,
incluyendo su
operación y desarrollo.
Si tiene preguntas específicas acerca de los Principios, o desea consejos para aplicarlo en
su trabajo en
ROYAL & SUNALLIANCE, hablará primero con su supervisor o gerente de línea.
Si tiene dudas que no puede dirigir a través de su gerente de línea, o sugerencias, o se
encuentra en una
situación de emergencia en la cual requiera consejo confidencialmente, se contactará al
Director, Legal &
Secretaría/Director de Grupo, Clientes y Personas (Tel: 0171 569 6037).
El más efectivo mecanismo de adherencia es de vigilancia constante por todos nosotros, en
todo momento,
para asegurar que ROYAL & SUNALLIANCE sea visto plenamente actuando con altos
estándares de ética.
La jornada laboral de todos los empleados de la compañía es de 8 horas, salvo los
Telemarkets que rotan a
cada 6 horas. Ellos deben cumplir estos rituales:
Su hora de ingreso es a las 9.00 am. 
Su hora de egreso es a las 18.00 pm. 
Al medio día hacen un receso de 1 hora para almorzar. 
Cada 30 días se realiza una reunión con los directivos de cada área. 
Presentarse en buen estado, con ropa sport y en las reuniones con traje. 
Vacaciones 15 días. 
ROYAL & SUNALLIANCE en las entrevistas laborales, comenta siempre que un empleado
de cadetería,
Jorge Valencia, capacitándose, esforzándose, luchando por su trabajo, poco a poco fue
asumiendo varios
 - 30 -

cargos, hasta llegar a ser gerente del área de Líneas Personales. Por ende si todos nos
esforzamos, ponemos
empeño, nos capacitamos, apostamos en nuestro trabajo, quién diría que el día de mañana
puedas ser VOS el

Gerente del Área de Administración.

Al realizar la entrevista al empleado Ariel Gerloni me comenta que en los primeros días de
su trabajo en la
empresa se sintió aturdido con el vocabulario específico, habitual de sus compañeros,
como por ejemplo:
E-business, reaseguro, prima, premio, exceso de pérdida, reservas, circulares,
superintendencia de seguros de
la nación (SSN), brokers, productores, facultativos, estado de cobertura, capitales
mínimos, cash, flow, etc.
Pero con el esfuerzo y el trabajo diario fue superando estas dificultades.
Las normas conductuales que caracterizan a la empresa son:
- Orden
- Silencio
- Seriedad
- Organización
- Trabajo Constante
ANÁLISIS DE UN GRUPO FORMAL
Un Grupo se define como dos o mas individuos que interactúan y son interdependientes y
que se han juntado
para lograr objetivos particulares.
Un Grupo Formal es aquel definido por la estructura de la organización, con unas
asignaciones de trabajos
diseñadas que establecen tareas, están estipulados y dirigidos para lograr metas
organizacionales.
Dentro de ROYAL & SUNALLIANCE se han formado distintos grupos formales de trabajo.
He seleccionado
 - 31 -

uno formado por 8 personas, Evelyn Peques, Pilar Rios, Ariel Gerloni, Raul Diaz, Hector
Remolí, Luis
Rodríguez, Ana Maria Pisani, Estela Cobelli.
Se trata de un grupo heterogéneo con personas de distintas edades, personalidades y
habilidades.
A pesar de que cumplen funciones similares, los miembros son de diferentes estatus ya que
algunos por su
antigüedad han adquirido mayor relevancia en la empresa, otros son profesionales y dos
han ingresado hace
muy poco tiempo.
Tipo de Grupo:
Se trata de un grupo de mando determinado por el organigrama de la organización. Esta
compuesto por 8
subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
Existen además subgrupos informales de amistad donde los miembros tienen afinidades y
comparten similares
intereses.
Trabajar en grupo reporta beneficios como el de compartir responsabilidades, ayuda
mutua, resolver
situaciones conflictivas y tener un apoyo.
Este grupo se ha impuesto las siguientes normas de trabajo:

- Cumplir el horario estrictamente

- Tratar de entregar en la fecha convenida
- Respetar ideas y criterios
- Cumplir con las reglas establecidas por la organización
- No mezclar asuntos personales con asuntos laborales.
- Respetar el horario de receso
Papeles
Realizamos una entrevista personal a dos integrantes del grupo, Ariel Gerloni y a Estela
Cobeli acerca de su
 - 32 -

papel dentro de este grupo de mando.

Ariel Gerloni me comenta (en forma confidencial) que esta en este momento en una
situación de conflicto de
papel o de rol ya que sus expectativas difieren con las que la empresa tiene de él. Se
encuentra muy exigido,
abrumado de responsabilidades, con poco tiempo libre, cansado de la monotonía de su
trabajo que es poco
creativo y no tiene posibilidades de crecer como persona.
Estela Cobeli, es una empleada nueva, está muy entusiasmada, leyó varias veces el Manual
de Inducción de la
empresa y con todo su esfuerzo trata de identificarse con el papel que la compañía
pretende de ella. Luego de
mucho tiempo de estar si trabajo logra entrar en ROYAL & SUNALLIACE y sus
expectativas son las de
comportarse según las normas del lugar para poder permanecer en él.
Tarea Grupal específica
En mi entrevista solicito que me comenten como se desempeñan frente a una tarea grupal
determinada.
El grupo esta a cargo del pago de reaseguros. Se dividen el trabajo por tipo de reaseguros
(Facultativo,
Excedente, Exceso de Pérdida, Cuota a parte).
Cada miembro del grupo realiza una parte del trabajo y luego se confrontan los
problemas, se discuten las
situaciones que hay que resolver se revalora lo hecho, se hacen los cambios necesarios y
se resuelven los
detalles.
Este grupo de mando carece de la Etapa de Formación, pues este grupo ya esta
establecido.
La Etapa dos de la Tormenta existe hasta la reacomodación de sus integrantes que deben
restringir su
 - 33 -

individualidad para adaptarse a trabajar en grupo, luego se da la tercera Etapa de la

Normatividad, el grupo
demuestra cohesión y camaradería, sus miembros se ponen de acuerdo. La cuarta Etapa de
Desempeño se
cumple cuando todos realizan su tarea en base a lo estipulado. No hay una quinta Etapa o
de Movimiento
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
El tipo de liderazgo de esta compañía es formal. Los Líderes son los gerentes de la
empresa.
Dentro del grupo formal analizado, la figura del líder esta representada por el gerente
respectivo
Característica del Líder

El Líder del Grupo Formal descrito es el Señor Carlos Porta.

Es una persona que esta identificada con los intereses de la empresa.
Es práctico, eficiente, rápido en la toma de decisiones, efectivo y autoritario.
Está comprometido con el reto de incrementar lso beneficios de la compañía
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida
por los demás
Una buena comunicación logra una mayor eficiencia en la tarea, alinea a toda la
organización, agiliza los
procesos internos, crea un sentimiento de pertenencia y motivación y beneficia al buen
clima laboral porque
se evitan los malos entendidos provenientes de los canales informales.
MENSAJES
En esta compañía hay mensajes que fluyen verticalmente en forma descendente (los
gerentes se comunican
con sus subordinados para asignar metas dar instrucciones señalar problemas, informar).
También hay
 - 34 -

mensajes con dirección ascendente pues se informa el desempeño de los empleados desde
la gerencia de nivel
bajo hacia la gerencia media y alta, además hay buzones de sugerencias donde los
empleados tienen la
oportunidad de identificar sus problemas y comunicarlos a los representantes de la alta
gerencia.
FUNCIONES
La comunicación sirve a cuatro funciones principales en esta organización.
Actúa como CONTROL del comportamiento individual (un empleado comunica a su jefe
inmediato cualquier
irregularidad surgida).
Favorece la MOTIVACIÓN (cuando estimula el trabajo de algún empleado)
Actúa como EXPRESIÓN EMOCIONAL (los empleados manifiestan sus sentimientos,
satisfacciones,
frustraciones derivadas de sus necesidades laborales y sociales).
Sirve para la INFORMACIÓN que los empleados necesitan tener para su trabajo
REDES FORMALES DE LA ORGANIZACIÓN
En ROYAL & SUNALLIANCE existen redes formales de comunicación y también redes
informales entre las
redes formales está la CADENA que sigue rígidamente la cadena formal de mando.
También la RUEDA que se apoya en el gerente o líder para todas las comunicaciones del
grupo.
CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN
El Conflicto Organizacional, es esa condición que se da cuando los objetivos, las metas,
los métodos o
comportamientos de dos o más partes entran en contraposición a nivel individual o a nivel
organizacional.
Para esta compañía de seguros ROYAL & SUNALLIANCE prevalece la escuela de
pensamiento
INTERACCIONISTA que sostiene que el conflicto es una fuerza positiva en el grupo y
además que muchas
 - 35 -

veces son necesarios para que un grupo se desempeñe de manera eficaz.

Por lo tanto, favorece la discusión con madurez y autocrítica, enfocándose más al buen
manejo del conflicto
para que sus resultados sean efectivos.
Conflicto surgido en el grupo formal analizado
Evelyn Pequex, Pilar Ríos son dos empleadas que pertenecen al grupo formal analizado.
Tienen muy distintas personalidades y esto hace que existan diferencias constantes entre
ellas.
Debido a discusiones interpersonales producidas por la distinta manera de encarar un
trabajo surge un
conflicto
PROCESO DEL CONFLICTO
El conflicto entre estas dos empleadas tuvo un proceso que paso por distintas etapas.
ETAPA 1
Oposición o Incompatibilidad Potencial.
Se ve la posibilidad de un conflicto debido a las variables personales de las dos empleadas
en cuestión.
Hay entre ellas diferencias de valores y rivalidad.
Estela Cobeli es cumplidora, necesita su empleo y es capaz de sacrificarse
exageradamente para lograr lo que
la empresa le pide.
Susana Gómez es arrogante, autoritaria y trata de hacer su trabajo lo más rápido posible,
si bien cumple con lo
pedido, es la que tarda más en llegar, en entregar su parte y siempre está en desacuerdo
con los demás.
ETAPA 2
Cognición y Personalización
Se define el conflicto entre las partes pues se involucran emocionalmente experimentando
gran hostilidad y
tensión .
 - 36 -

Hay una fuerte discusión y desacuerdo al encarar el modo de resolver una cuestión surgida
del trabajo del
grupo.
ETAPA 3
Intenciones
Susana Gómez actúa asertiva y no cooperativamente. Hay en ella competencia, busca
satisfacer sus propios
intereses.

Estela Cobeli actúa evadiendo el conflicto, es cooperativa. Trata de colaborar con todos.
ETAPA 4
Comportamiento
El conflicto se hace visible y se intensifica.
Susana Gómez realiza ataques verbales, amenazas y agresiones a Estela Cobeli.
Esta entre en discusión, y el conflicto se torna destructivo, disfuncional.
ETAPA 5
Resultados
El conflicto perjudica la labor del grupo o sea es disfuncional.
Las otras partes también discuten, hay tensión e intolerancia de parte de Susana Gómez.
Métodos de solución del Conflicto
Se hace una reunión cara a cara, con las partes en conflicto, para identificar el problema y
discutirlo. 
Interviene el gerente, quién utiliza su autoridad formal. 
Se reemplaza a la empleada Susana Gómez por otra persona. 
Susana Gómez es enviada a otro departamento 

La cultura de una organización es aquel conjunto de valores que guían la conducta diaria
de los integrantes de la misma. Muchos esfuerzos de mejora, transformación
organizacional, calidad, divulgaciones de misión / visión, y esfuerzos similares, sucumben
por no reconocer el papel de la cultura inherente a la organización; en otros casos,
esfuerzos amplios de integración de equipo fallan al dejar de considerar las subculturas
que se desarrollan en las organizaciones debido a su historia, liderazgo, y organización
 - 37 -

funcional o por proceso; en otros casos, la visión o misión de la organización son

rechazadas, al no ser consistentes con la cultura de la compañía.

Estas situaciones pueden ser mejor administradas a través de una Evaluación Cultural. La
metodología para evaluación cultural está basada en dos pivotes: la observación
etnográfica, y las sesiones de descubrimiento cultural. A través de una Evaluación
Cultural, se traen a luz los valores y principios fundamentales de la organización. En
algunas oportunidades, éstos son propicios a los planes de cambio; en otros, se oponen a
ellos. En cualquiera de los dos casos, ese descubrimiento de valores y principios guías
permite orientar la mejora de manera que pueda ser aceptada por el personal, pues
entonces pueden buscarse interpretaciones alternas a estos valores, que permitan el éxito
de la mejora, o una mejor definición de estrategias para el cambio.

El trabajo tiene como objetivo relacionar esas tres variables: cultura (organizativa),
liderazgo
(empresarial) y rentabilidad (de la empresa). ¿En qué estado de las dos primeras variables
(liderazgo
y cultura) se obtienen los mayores éxitos empresariales?
La investigación pretende dar cuenta del estado actual de conocimientos sobre esta
materia y
sus conclusiones se basan en la recopilación de la literatura científica sobre este tema y en
algunas
investigaciones concretas realizadas por el propio autor.
Una de las funciones más importantes de los líderes empresariales es el manejo de la
cultura
organizativa, pero surge la necesidad de tener una visión realista sobre qué tipo de cultura
potencia la
rentabilidad. La capacidad de liderazgo parece convertirse en elemento fundamental para
el éxito
empresarial, dada la situación de fuertes cambios (tecnológicos, de valores, globalización
de
 - 38 -

mercados, etc.) a los que se halla sometida la economía.

Una de las conclusiones que se desprende es que, probablemente, en el futuro se perfilarán
como empresas eficientes, aquéllas que logren defender, a largo plazo, sus ventajas
competitivas, en
formas de determinadas culturas empresariales.
Pondremos a continuación las conclusiones más importantes obtenidas de forma
provisional
en nuestro trabajo.

CONCLUSIONES PROVISIONALES:

1) Toda organización empresarial tiene su propia cultura, que proporciona significado a la

realidad y que da sentido a lo que se hace. Dentro de la cultura de empresa, existen varios
niveles que
se diferencian en su mayor o menor visibilidad exterior y también en el grado de
conciencia que los
2
individuos tienen de ella. El análisis de la cultura de las empresas probablemente se
convierta en el
futuro, en el factor más importante a analizar entre los que determinan el éxito o fracaso
de una
empresa.
2) La cultura cumple unas funciones muy importantes en la vida del grupo: simbólica,
identificadora, integradora, instrumental. Esta última función ha sido resaltada en los
últimos tiempos,
porque es la que posibilita utilizar la cultura como medio para conseguir importantes
objetivos
empresariales; en concreto, se puede utilizar para gestionar la propia imagen de la
empresa, para
gestionar al personal desde el momento de su reclutamiento y para gestionar
estratégicamente los
 - 39 -

cambios que sean precisos.

3) Aunque todo parece indicar que no hemos llegado todavía a identificar la cultura ideal
para una
empresa, existen algunos rasgos que encuentran apoyo unánime, como son:
a) Equidad: correspondencia entre lo que el trabajador aporta y lo que recibe;
compatibilidad
entre el sistema de valores de la empresa y el propio de cada uno.
b) Proyecto común: comprender la tarea conjunta de la empresa, sabiendo situar la
actividad
propia en ese conjunto total.
c) Adaptación: flexibilidad para la utilización óptima de los recursos en situaciones
nuevas.
4) La auditoría de una cultura empresarial, se compone básicamente de tres fases:
diagnóstico,
enjuiciamiento y configuración. Con ello se pretende:
a) Tomar conciencia de la cultura que existe en la actualidad.
b) Enjuiciar la compatibilidad de dicha cultura, con las exigencias de las estrategias, que
es
preciso adoptar para conseguir eficazmente los objetivos.
c) Configurar la nueva cultura y difundir el cambio dentro de la empresa.
Para todo ello existen instrumentos adecuados, que es preciso utilizar correctamente.
5) La capacidad que tiene una empresa de protegerse frente a la imitación de otras
empresas, en
determinados nuevos planteamientos de “hard” (aspectos materiales, nuevos productos,
nuevas
máquinas, etc.), es casi siempre muy reducida. Las nuevas técnicas, el nuevo know-how, se
difunde
amplia y rápidamente.
Por el contrario, el “soft” (la capacidad cultural: pautas, valores, símbolos, formas de
pensar,...)
es dificil de imitar por parte de la competencia.
 - 40 -

La conclusión que se desprende es que, probablemente, en el futuro se perfilarán como

empresas eficientes, aquéllas que logren defender, a largo plazo, las ventajas competitivas,
en formas
de determinadas culturas empresariales.
3
6) Ciertos tipos de culturas potencian la rentabilidad a largo plazo, mientras que otros
tipos la
deterioran. Esto último sucede, cuando la cultura es incapaz de adaptarse, impidiendo que
la empresa
realice los cambios estratégicos y tácticos que necesita.
7) Poseer una “cultura fuerte” empresarial, no es condición necesaria ni suficiente para
conseguir
una alta rentabilidad. El ajuste entre cultura fuerte y entorno, puede asociarse con la
rentabilidad a
corto plazo, pero no existe una fórmula única que esté relacionada con la rentabilidad a
largo plazo,
especialmente en una época en que el cambio parece ser la norma.
8) Parece haber cada vez más evidencia, de que las culturas empresariales que potencian
la
rentabilidad se erosionan con el paso del tiempo. Ello puede ser debido, a que los valores
no se
traspasan eficazmente a los nuevos grupos directivos (que se requieren en una empresa en
crecimiento), o tal vez el paso del tiempo y los éxitos alcanzados, alteran la memoria de las
personas
que, al final, olvidan cómo y por qué alcanzaron inicialmente el éxito. En todo caso, la
entropía y el
proceso de rutinización cultural se abren paso inexorablemente en toda organización.
9) Probablemente una de las funciones más importantes del líder es el manejo de la
cultura. El
peso del líder fundador, en la formación de la cultura organizativa es decisivo, al nacer la
empresa.
 - 41 -

Pero también es importante posteriormente, en el transcurso del tiempo. A través del

liderazgo puede
modificarse la cultura empresarial, para que se convierta en un factor que potencie la
rentabilidad.
Pero ello constituye un cambio complejo y difícil que exige tiempo. El líder debe tener
como guía, una
visión realista sobre qué tipo de cultura potencia la rentabilidad.
10) El fenómeno del liderazgo ha sido muy estudiado en el campo de las ciencias sociales,
pero ha
habido rendimientos decrecientes en su estudio. No obstante, es de tal importancia el
fenómeno, que
quizá merezca la pena seguir abordándolo con entusiasmo. Algunos resultados importantes
han sido
ya consagrados por la investigación.
11) La capacidad de liderazgo parece convertirse en elemento fundamental para el éxito
empresarial, dada la situación de fuertes cambios (tecnológicos, de valores, globalización
de
mercados, etc.) a los que se halla sometida la economía. Pero el liderazgo debe hacerse
efectivo en
todos los niveles de la empresa y de forma contingencial. En los casos de transformación
cultural
profunda, el liderazgo parece revestir la característica de poseer una “perspectiva
externa” (una visión
desde afuera de la empresa) y un “control de los factores internos” de la empresa.
12) Una conjetura establecida en nuestro trabajo, nos habla de la correspondencia
existente entre
el tipo de poder utilizado en una organización y el tipo de actitud (o estado anímico-
mental) originado
en los subordinados. La relevancia de dichas conexiones, para el mundo de la empresa, es
clarividente. Es preciso realizar en el futuro una comprobación empírica más exhaustiva.
 - 42 -

13) Al hablar de las funciones del empresario en la economía moderna, se van perfilando,
cada
vez con más nitidez, las siguientes:
a) Función financiera: empresario-capitalista, (centró gran interés en tiempos pasados
pero
hoy está en declive).
b) Función directiva: empresario tomador de decisiones, que a su vez pueden dividirse en:
1.- Decisiones ordinarias, (gerencia rutinaria de la empresa).
2.- Decisiones innovadoras, (empresario dinamizador, emprendedor).
c) Función de liderazgo: genera satisfacción, motivación e implicación.
Puede ser:
1.- Liderazgo transacional, (clarifica la cultura y le infunde vida).
2.- Liderazgo transformador, (cambia la cultura de la empresa).
14) Las organizaciones empresariales que potencian la rentabilidad, poseen una cultura
adaptable,
que puede dividirse en dos partes bien diferenciadas:
a) Un núcleo cultural, relativamente pequeÒo, compuesto de una serie de pautas, valores y
símbolos, que se tienen como esenciales y que gozan de gran estima. Es un núcleo
“sagrado”, que
debe ser aceptado por todos y cada uno de los miembros de la organización. Tal núcleo
cultural
proporciona la marca, la impronta, las seÒas de identidad de la organización. Son valores
y
comportamientos básicos con los que se exige un fuerte compromiso y que a la vez, (por
ser
esenciales y básicos), son facilmente adaptables a nuevas necesidades y circunstancias.
El contenido concreto de estos valores, suele hacer referencia a la importancia de la
habilidaddestreza,
motivación, responsabilidad; la importancia de la iniciativa, la creatividad, la innovación.
En
tales empresas se valora altamente a los agentes que las integran: trabajadores,
 - 43 -

consumidores/clientes, accionistas, proveedores, y se aprecia la práctica del liderazgo en

todos los
niveles jerarquicos.
b) Una periferia cultural, mucho más extensa, en la que se encuentran elementos
culturales
mucho más flexibles, que abogan por la propia iniciativa de los individuos, la creatividad
en la
respuesta a las labores cotidianas, la reinterpretación de los valores y pautas,
acomodándolos a los
tiempos y circunstancias, etc.
Importante es advertir que, en estas empresas “excelentes”, todos saben diferenciar bien
entre
ese “núcleo cultural” (duro-rígido) que se impone a los individuos, (y con el cual logran
identificarse y
comprometerse), del resto de la “periferia cultural” (blanda-flexible).
Así mismo, se sabe diferenciar bien entre lo que es la cultura de la empresa (y más en
concreto el corazón central de ella) y las prácticas de gestión específicas que se necesitan
en cada
momento y que no deben osificarse sino, por el contrario, ajustarse a las condiciones
cambiantes del
entorno.
15) Clarificar el sistema de valores de la cultura e infundirle vida son las mayores
aportaciones que
puede hacer un líder empresarial.
En situaciones estables el líder debe contribuir a mantener la llama viva del núcleo
cultural
organizacional, es decir, reforzar los elementos centrales del corazón cultural de la
empresa. En los
tiempos turbulentos, y este puede ser el caso para muchas de nuestras organizaciones
actuales, se
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necesitan por el contrario, fuertes cambios en la propia cultura de la organización

empresarial, para
poder así adaptarse exitosamente a las transformaciones experimentadas por los entornos
externo y
interno. Ahora bien, esos cambios generan incertidumbre, ansiedad, perdedores y
ganadores. Se
requiere, para tal labor, la presencia de líderes transformadores, líderes carismáticos.
16) Favorecer una cultura positiva, de rentabilidad, para la empresa, exige caminar entre
límites.
Se debe ser inflexible respecto a los valores básicos, centrales, del núcleo cultural, y al
mismo tiempo
adaptable y flexible con la mayoría de las prácticas de gestión y otros valores de la
periferia cultural.
Se debe presionar con firmeza para tener éxito, pero sin permitir que el sentimiento de
orgullo, que
usualmente acompaÒa al éxito, se convierta en arrogancia. Y requiere la presencia de un
fuerte
liderazgo en la cima, pero sin que se asfixie o disminuya a los líderes que se desarrollan en
los niveles
inferiores.
17) No es fácil jugar a profeta, pero la empresa del futuro tal vez sea menos jerárquica y
piramidal
y más flexible y participativa. Y ello porque la innovación continua y sistemática se
convertirá en el eje
de la ventaja competitiva, dentro del paradigma de la empresa del futuro. Paradigma que
incluye
valores como: adaptabilidad y flexibilidad, ambiente creativo, importancia de la
información y de la
calidad, participación, innovación y mejora continua, énfasis en las relaciones informales
y en los
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“procesos” más que en los “resultados”. El modelo tradicional “burocrático-militar”

podría así verse
sustituído, progresivamente, por un modelo que podemos llamar “científico-empresarial”.
18) El eterno debate de la rentabilidad de las empresas, según sea su tamaÒo, parece
carecer de
relevancia. A las ventajas intrínsecas que parecen tener las empresas pequeÒas (frente a
las
grandes), se pueden oponer las ventajas específicas de las que parecen gozar las empresas
grandes
(frente a las pequeÒas).
En la actualidad, las empresas grandes tratan de imitar a las empresas pequeÒas en los
puntos fuertes que estas últimas poseen, y a la inversa. Una perspectiva que podríamos
llamar
“federalista”, está borrando la falsa dicotomía entre lo grande y lo pequeÒo.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura: Modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas x un

grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que han ejercido suficiente influencia como para ser consideradas
validas y :. Ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
pensar y sentir estos problemas.

Empresa: Sistema abierto en constante interaccion con sus distintos medios , compuesto
de muchos subgrupos.

Cultura Empresarial: cultura y liderazgo son dos caras de una misma moneda. La cultura
empresarial es creada x líderes cuya función puede ser: la creación, conducción o
destrucción de la cultura. Es un fenómeno profundo, complejo y de difícil comprensión.

Niveles de Cultura:
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1. ARTEFACTOS y CREENCIAS: es el nivel + visible de la cultura, son las

producciones y creaciones dadas x el entorno físico y social (el espacio físico, la capacidad
tecnológica, el lenguaje, las producciones artísticas y la conducta de los miembros)

2. VALORES: todo aprendizaje cultural refleja los valores del individuo. Cuando hay un
problema alguien en el grupo, gral// el líder, tiene convicciones acerca de la realidad y la
manera de tratarla y propondrá una solución en base a las mismas. Si la solución prospera
el grupo percibe su éxito y el valor se vuelve gradualmente en creencia y luego en
presunción, volviéndose icc y automático (sólo los valores susceptibles de validez física o
social pueden transformarse en presunciones).

3. PRESUNCIONES BÁSICAS: cuando la solución a un problema, basada en un

presentimiento o valor, sirve repetidamente queda asentada. Llega a ser entendida como
una realidad. Son las presunciones implícitas las que realmente orientan la conducta y
enseñan a los miembros del grupo a percibir, pensar y sentir las cosas.

:. La realidad puede ser construida, controlada, entendida y modificada.

* relacionado con aprendizaje, porque por medio de él se transforman los valores en

presunciones.

El término cultura debería reservarse para el nivel + profundo de presunciones básicas y

creencias que comparten los miembros de una empresa y operan de modo icc. Es un
producto aprendido de la experiencia grupal y evoluciona con nuevas experiencias.

-Un modelo de comprensión de las organizaciones es el de Shein, que posee un método

clinico. Rescata la subjetividad de la gente en las organizaciones

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la
economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas
estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
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afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva (Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de
la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa,
las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y
diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les
permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios (Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería
adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las
orientaciones preestablecidas por la visiòn de la organizaciòn.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación.
Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente:
las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se
adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas
tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables
cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los
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individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la necesidad de
diseñar nuevas estrategias, estructuras y crear nuevas culturas; ello implica una revisión
profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se
deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar
el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a
invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una
vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de
cambio, los resultados obtenidos sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en
algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es
motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el
cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y
conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos comunes (pág.
479) .
por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se
mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y
dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y
el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable
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que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la
organización.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto
a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin,
citado por Naím (1989) presenta un modelo de cambio en tres etapas: procesos que deben
ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a
favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente
alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación
y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir
la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos
de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la
resistencia organizacional.
Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las modificaciones
planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización,
pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este
período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que
más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la gerencia para que
incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
conntinúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho
apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar
el fracaso definitivo del proceso (págs. 486-487).
 - 50 -

Según el autor, el establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras
o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de
confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser
una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar
alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.
En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito anteriormente, refleja un
proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la aplicación de
técnicas y herramientas para abordar las síntomas de la organización.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley, citado por Burke (1988)
amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya aún
completado cuando se dé el paso 2, y así sucesivamente. El modelo en referencia
comprende los siguientes pasos:
1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).
2. Establecimiento de una relación de cambio.
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5. Logro de una relación terminal (pág. 61).

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado de una

organización cumple siete pasos, a saber:
1. Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir claramente la misión de
la organización.
1. Definir el desempeño deseado es una forma de ver los objetivos como realidades ya
logradas.
2. Analizar la organización actual: este paso se denomina diagnóstico, permite
identificar que tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados
y el desempeño deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a resolver
además de -identificar los aspectos claves, que realmente es importante resolver ya
que la naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los problemas
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4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las diferentes

opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del cambio,
para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la
situación futura.
6. Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado
y planificado se deben realizar los siguientes pasos -definir la organización para el
cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible
como factor de dinamización y conducción del cambio organizacional- asegurar la
participación activa todas las personas que conforman la organización.

Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa ejecución de los

cambios si éstos no son evaluados continuamente (pág., 8) .
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores mencionados
anteriormente, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin
embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en las denominaciones y en el énfasis; el
proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se relaciona con la necesidad que se
plantean las organizaciones cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que
las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran que aprender; además,
saber qué sienten y qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y así estar dispuestos a la adaptación de los cambios del entorno y, para
hacerlo deben, a su vez, cambiarse a sí mismas, que equivale a transformarse. Ello
conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a nuevas
situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, aún cuando existen otras variables de peso que
condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a determinar los eventos de la
vida diaria de la organización.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuación con un determinado grado de permanencia.
Este clima está integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de
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pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa conductas y sentimientos y

puede hasta "descongelar" atributos personales preestablecidos.
"Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar, en un cambio a corto
plazo" (Stewart, 1992). Es elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la
premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser más consecuente con las
demandas competitivas del entorno.
En relación al enfoque anterior, la cultura organizacional constituye parte fundamental, ya
que ella está integrada a la satisfacción y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal, en la
organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones será de aquellos gerentes que puedan
manejar mejor el cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar la cultura de una empresa
es ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de personas se resisten al cambio,
sobre todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las personas trabajan. A
pesar de, que este proceso es difícil hay que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo de valores, contratar personas
expertas que faciliten estos procesos de cambio y permitan a la organizaciòn alcanzar sus
objetivos sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a lo desconocido , lo cual, son
fuente de ansiedad e incomodidad personal. Exacerba la sensación de pérdida de
autonomía personal y control sobre los individuos. Todo cambio implica, al menos durante
un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en
la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta
y Amoeiro, (1996).
Reacción de la organización ante la incorporación de el cambio
Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reacción.
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De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede percibir la influencia directa que genera

el cambio en las personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su
desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y
social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre
su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad
de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse en espacios para la
comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la
conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de
aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organización.
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa;
además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la
necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites,
particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada
de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa (Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a continuación
una metodología para asegurar su éxito.
Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido
liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser
competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede decir
que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de
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oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener
e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:
nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una
crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más
que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un
proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y
el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las
organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados
que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno.
En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de
asegurar el fracaso o el éxito de una organización (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas,
actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La
transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos (IESA,
1995).
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La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación

con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna
sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también
pasar de una cultura tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una
cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir
riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el
reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más
competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán características personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un cargo; capacidad de influir
sobre los demás, pero también integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos
del proceso de cambio.
Avance de la tecnología de la comunicación como proceso de cambio
"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).
Venezuela se encuentra en medio de una revolución en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de las telecomunicaciones ha sido
impresionante en la década de los noventa, que el país se encuentra frente a la
globalización y ante este desafío, cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el
sector petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual situación
de este importante sector.
 - 56 -

Actualmente compiten diversas organizaciones de telecomunicaciones a nivel mundial y

existe una nueva generación creciente de empresas especializadas en una serie de áreas,
ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo Electrónico, etc. De hecho, Internet es
ya un nuevo medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y la televisión. Por ello,
este sistema de comunicación ha resultado una autentica revolución cultural, social y
política. En este sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante los últimos
cuatro años.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los países no están separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar
grandes bloques económicos para abastecer al mercado global.
En consecuencia, el área de las telecomunicaciones se le considera, como el mayor
crecimiento, es importante porque a pesar de la gran recesión que sufre el país y de
esperar que la macroeconomía se enrumbe, este sector pasó a formar parte de la lista de
prioridades de los gerentes.
Globalización dentro de los procesos de cambio
La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de
empleo, desarrollo y principio de gerencia.
Al respecto Filesi (1995) dice: "en el ámbito de los proceso de integración en la Américas,
además del MERCOSUR y el Pacto Andino, vale la pena mencionar, en el caso de
Venezuela, el acuerdo de libre comercio con Colombia y, más al Norte, el Tratado
Norteamericano de Libre Comercio (NAFTA), suscrito por Canadá, Estados Unidos y
México. En 1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de Estados del
Caribe....., cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la Américas para el
año 2005 (pág., 129)
La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados
industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar
gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de
los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que
producen el éxito a la organización.
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Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado
a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.
La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente
desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano .
En el marco de tales reflexiones, encaja con precisión la tesis de Schein (1988) que
sostiene- que para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los
aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una
verdadera transformación.
Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al
proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado,
donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.
5. La Cultura y el impacto de la tecnología en la gestión de Recursos Humanos
En su mayoría, las organizaciones venezolanas, tanto públicas como privadas, se han
planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la
incorporación de nuevas tecnologías, la modificación de sus procesos productivos y formas
de organización del trabajo, así como en el diseño de nuevas estrategias económicas
adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organización del
trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales.
En cuanto a la actividad específica de recursos humanos también se observan cambios
fundamentales en el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función. Se trata ahora de un
enfoque global que permite vincular las actividades que le son propias, con todas las
funciones motoras de la organización, permitiendo así una visión más integral del negocio
y una mayor contribución a la efectividad de la empresa.
El planteamiento antes señalado, considera que los cambios están conformando un nuevo
tipo de cultura organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar y de
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visualizar la organización, por una nueva manera de desarrollar las actividades, y una
actitud abierta hacia la innovación y la creatividad. Todo esto repercute en la efectividad
general de la organización. Esto significa que la funciòn de recursos humanos debe
desarrollar habilidades y actividades para reforzar y mantener en todo el personal,
incluyendo los estratos gerenciales, un alto espìritu de compromiso con la organización, lo
cual requiere del diseño de estrategias o formas de acción que día a día refuercen la
cultura del cambio hacia la excelencia.
Cuando se trata de cambios organizacionales es conveniente entender que ellos deben
sucederse como consecuencia de una actitud existente en la organización, y que los mismos
deben ser congruentes con la cultura organizacional existente. Esto explica el fracaso de
muchos programas de mejoramiento, cuando éstos son impuestos sin que hayan ocurridos
los ajustes organizacionales requeridos para garantizar su éxito. En muchas empresas éste
ha sido el caso de los programas de calidad total.
Para lograr este enfoque integral es necesario que los gerentes tengan una visión diferente
acerca de su papel como motores de la organización y que sean proactivos en su
desempeño.
Los gerentes proactivos son aquéllos que se sienten comprometidos con la organización y
se caracterizan por: inspirar una visión compartida en la organización y desplegar esa
visión en la misma, validando como ésta se integra con las visiones individuales de los
miembros de la empresa; determinar los valores empresariales; desarrollar un proceso de
gerencia estratégica para desarrollar el plan de acción con el objeto de alcanzar la visión
y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluación de los objetivos y metas
estratégicas con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos
arbitrariamente desligados de la visión de la empresa (Carrillo, 1997). La visión es
establecida por los líderes , por tanto, se alcanzará en la medida que éstos estén en
sintonía con las visiones individuales de cada uno de los integrantes de la organización.
Apertura a una nueva conciencia organizacional
La búsqueda de cambios permanentes en las personas y en las organizaciones es una de
las preocupaciones actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados esfuerzos
para lograrlo.
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Hoy en día resulta evidente que las organizaciones son el resultado directo de la acción de
la gente que allí trabaja; de aquì la importancia del recurso humano. La realidad indica
que esa importancia no se traduce en el desarrollo de sistemas y políticas para garantizar
la confiabilidad, la motivación y la felxibilidad de tales recursos. Por el contrario, no es
muy audaz afirmar que el área de recursos humanos es la más débil en las empresas
venezolanas, y la que menos ha tenido participación en las decisiones coyunturales de la
organización si se compara, por ejemplo, con informática o los sistemas de producción.
Las evidencias abundan. Las causas de esta realidad son tanto internas como externas.
Al respecto Garaway (1991) considera que en las organizaciones venezolanas : No hay
incentivos para invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y reglas de
juego inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de las mismas empresas: falta de visión
a largo plazo y debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no puede (ni
debe) haber planes de desarrollo del personal. Existe un enfoque puramente comercial y
rentista en la dirección de las empresas, así como una mezcla de valores y creencias,
algunos contradictorios, acerca del hombre y el trabajo (pág., 42) .
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la mayoría de las organizaciones en el
país. A pesar de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe considerar
invertir en la capacitación y entrenamiento de la gente. Definitivamente lo que más ayuda
a la organización a alcanzar el éxito en sus procesos, es contar con gente altamente
preparada e identificada con la organización..
Granell y Parra (1994) consideran que la gestión de recursos humanos en las
organizaciones venezolanas es muy operativa, centrada en labores de administración de
personal las cuales giran alrededor de las funciones más tradicionales de reclutamiento,
selección, inducción, compensación, contratación colectiva y adiestramiento. La
organización, en su conjunto, y sobre todo en la alta gerencia y la gerencia de línea, salvo
pocas excepciones, no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y
tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales, psicólogos u otros
profesionales quienes no participan -y con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y
objetivos estratégicos de la empresa. En consecuencia prevalece una visión cortoplacista,
con una evidente ausencia de planificación de recursos humanos y de diseño y definición
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de políticas, que sirvan de apoyo a la instrumentación de procedimientos y normas (págs.

24-25).
En este marco de ideas, es importante señalar que la unidad de recursos humanos debe
asumir un liderazgo claro- explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la
capacitación y comunicación permanente y sistemática. La unidad de recursos humanos
debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y eficacia
organizacional. Para ello es necesario que se convierta en asesora, que propicie y haga
comprensible el proceso de cambio a los gerentes y trabajadores.
Al respecto Denison (1991), señala:
La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una
organización. Los procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la
gerencia de recursos humanos y al ambiente interno de una empresa, influyen en el
rendimiento y la efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de planear una
estrategia, diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado mejor rendimiento a
largo y corto plazos (pág., 5).
En relación a lo anterior, la intensa competencia a que se encuentran sujetas las empresas,
ha obligado a la alta gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos sus procesos,
para recuperar su ventaja competitiva.
El aumento de calidad requiere que una organización realice cambios importantes en su
filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su programa de Recursos Humanos.
Las técnicas que recalcan los factores de motivación para los empleados, cambios en la
cultura corporativa, y el entrenamiento de los empleados, han recibido gran aceptación
por el colectivo organizacional .
Competitividad y Tecnología
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de
ajustar su conducta al medio social del que forman parte, es decir, a la sociedad global:; y
para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a crecer y crecer lo que implica
mirar muy adentro para poder ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un
espacio, las organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en nuevos
mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva
tecnología para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones.
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Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para los empresarios. En
los más diversos sectores, la crisis económica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad entre empresas establecidas.
Han surgido nuevos sectores, tanto nacionales como internacionales (Villalba, 1996).
Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben
tener presente la filosofía de innovación y modernización para responder a los estímulos
de la competitividad internacional. Además, deben establecer alianzas estratégicas con los
distintos grupos empresariales. Los gerentes están sujetos a plantearse la necesidad de
concentrarse en lo que significa un escenario de economías abiertas en contraposición con
el escenario de economía cerrada que prevaleció en Venezuela durante décadas. Las
empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo tecnológico pues los
productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido desatando, han producido un vuelco
positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su
conducta en atención a las nuevas experiencias.
El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles
si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar
una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo
su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el
de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe
trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para
que su trabajo sea eficaz y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar
en relación a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente,
obligatoria y estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de
las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las
capacidades del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo
organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo
cual contribuye a reducir la rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar
valor, todo lo cual potencia su competitividad (Linares, 1996).
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Valor agregado
El valor es una percepción. Sólo cuando se logra que las personas perciban valor en
aquellos bienes y servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los recursos, el
reconocimiento o la aceptación que se requiere para existir, es decir aquello que es de
valor para las personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las cuales se convierten en instrumentos
para crear y producir bienes y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensión del verdadero valor agregado de una persona,
empresa o estado es definitivamente fundamental para una exitosa decisión de inversión
Visión Compartida
Todo proceso de transformación organizacional requiere que se genere una visión
compartida de la alta gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
actividad organizacional se transforma en parte de un propósito mayor encarnado en los
bienes y/o productos de dicha organización.
No hay organización inteligente sin visión compartida. Sin búsqueda de una meta que la
gente desee alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser abrumadoras; sin
embargo el nivel de excelencia de la meta que se desea alcanzar induce a nuevos modos de
pensar y de actuar (Senge, 1992).
Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la intuición, unida a la creatividad,
para enfrentar estratégicamente los obstáculo del entorno. De esta manera se logran
mejores productos y servicios que cubran o superen las expectativas y exigencias de los
clientes. Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de todos los
integrantes de la organización.
Educación ante los Procesos productivos de Recursos Humanos
Recursos humanos tiene la misión de generar la capacidad de cambio y la formación de
líderes y, para ello, debe estar autoeducandose permanentemente para aprender y para
ayudar a aprender, y el aprendizaje es cambio y su punto de partida es: educación.
De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen firmemente que el conocimiento es la
clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor atención en desarrollar las
capacidades del recurso humano, la calidad y productividad mejorarán en forma natural.
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En otra palabras, consideran que el desarrollo de los recursos humanos es la estrategia

más prometedora para revertir el deslizamiento de la productividad.
Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran medida, más allá de las
funciones de la gerencia. Uno de los retos más importantes que enfrentan hoy día los
patronos es el de mejorar la calidad de vida del trabajador. Este reto no solamente surge
de la necesidad de estar al nivel de la competencia, sino también de los cambios
demográficos y culturales.
La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo enfoque
Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente, las empresas que tengan que
competir, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, con productos y/o
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer mejor lo que se venía
haciendo. Estos retos requieren de una transformación profunda del conocimiento y
capacidades del recurso humano, en sintonía con la revolución tecnológica - organizativa.
En este sentido, la misión de la gerencia de recursos humanos en las empresas es
constituirse en agente dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la
calidad y la productividad. Las funciones genéricas de la Gerencia de Recursos Humanos
son: diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: selección, entrenamiento, clasificación,
remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicaciones (Páez,
1993). A continuación se describen cada una de ellas:
Selección: Proceso que permite recabar información relevante mediante instrumentos
especialmente diseñados o seleccionados para que, una vez que se analice y pondere la
información, se pueda decidir sobre la contratación o no de un candidato. La información
obtenida también debe servir para apoyar a la organización y al individuo en la
planificación de un proceso más fluido de adaptación a la organización (Cascio, 1993).
Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propòsito ampliar, desarrollar y perfeccionar al
individuo para el mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la administración de la empresa (Schein, 1988)
Clasificación: Se refiere al agrupamiento de los cargos en clases. Trata de facilitar no sólo
la administración salarial, sino que también permite cada clase de cargos tenga un
tratamiento genérico en términos de beneficos sociales, regalías, etc. ( Chiavenato, 1994).
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Evaluación: En el proceso de evaluación hay que incluir la capacidad de cooperación, el

conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso
como al incremento de la calidad y desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el
propósito de ayudar a promover el desarrollo de las habilidades para el puesto que ya
ocupa el individuo (Sherman, 1994).
Remuneración: A fin de asegurar que los pagos estén acordes con los índices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de compartir los beneficios del
proceso de mejora, estimular la permanencia como condición de acumulación de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).
Seguridad: Es el conjunto de medidas técnicas, educacionales, médicas y psicológicas
empleadas para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantación
de prácticas preventivas (Chiavenato, 1994).
Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la participación de los trabajadores tanto
en el diseño de sus puestos como en la búsqueda e implantación de mejoras, y lograr una
relación de cooperación con el sindicato (Páez, 1993).
Cada uno de los aspectos señalados anteriormente, implica un giro cualitativo profundo de
la Gerencia de Recursos Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas
con todos los procesos de la organización y orientadas hacia un objetivo único para
asegurar que la empresa cuente con personal capacitado, motivado, con disposición a
cambiar y dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la organización.
En consecuencia, es importante señalar que la gerencia de recursos humanos es la piedra
angular en el desarrollo de las organizaciones y para lograr el éxito de su gestión tendrán
que estar alerta en cuanto a la cultura organizacional, la cual debe ser evaluada
constantemente a través de prácticas gerenciales adecuadas de acuerdo a la estrategia.
Esto no es sólo válido cuando se quiere introducir cambios en la organización, sino que
hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un seguimiento sobre las conductas
organizacionales a fin de modificar aquéllas que se alejen de los valores y cultura de la
organización.
Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos Humanos
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A través del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo
del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde
establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el éxito de la gestión
de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizaciónal. Tales elementos
son :
Influencia: El personal de la organización debe sentir que tiene influencia para cambiar
las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo
sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí
misma para hacer los cambios. Esa baja sensación de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deberían tener influencia, dada su relativa posición en el organigrama de la
compañía. A veces la gente resiste el cambio sólo para ejercer la influencia que tienen.
Innovación: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas
formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una empresa
tiene un impacto sobre la gente de la organización y el nivel de influencia que creen tener.
La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio
y, por tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las cosas.
Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armonía, a
fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente
cómoda en los equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales.
Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los
miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crédito por las
realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aquéllos que se basan en una
visión de futuro (común para todos) y en una continua participación y creación de
confianza.
Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus
necesidades físicas y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se deben
satisfacer en un clima corporativo están: las necesidades de realizar y ser reconocido por
esa realización; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La
satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación necesaria para que
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los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya pedido
expresamente hacerlo.
Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de
insatisfacción con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente
está completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la
mejora es limitado. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener
respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la
frustración.
Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer
cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la
primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad
está íntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté fomentando
responsabilidad y confiabilidad. Además, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovación, un deseo de cambiar y
trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo responsabilidades, debe
sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
Sentido de visión común: La gente de una organización debe saber hacia dónde se dirige
la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visión, creada por la persona del
cargo más alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor
de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión debe ser
consistente y presentada de tal manera que resulte más importante para todos en cada
nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de
dedicación visible de la alta gerencia transmite una señal importante a la organización,
recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva
de la gerencia de recursos humanos.
En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales están
direccionados hacia el diseño de sus propias estructuras organizacionales, creadas y
especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua
búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación en la organización. Estas
estructuras son un vehículo que le permite al individuo mantenerse actualizado
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técnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la

organización.
Por lo antes planteado, se pretende señalar un nuevo enfoque que exige que el trabajador
asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su
proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de
los requerimientos del trabajo mismo.
6. Conclusiones
Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación causal
entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología en la gerencia de
recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca entre todos los elementos, que
generan desafíos permanentes implícitos en los retos que debe enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido en la
medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una
amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.
Las organizaciones que en Venezuela, han logrado desempeñarse exitosamente muestran
dos aspectos importantes: por una parte destacan que la mejor forma de aumentar la
efectividad es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el
énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales para adaptarlos a
su funcionamiento.
La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto de especial
significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformaciòn.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalización, hace que trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario más
que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de dirección, rediseñar u
optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de punta
que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar por trabajar es
hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo,
es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.
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La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características del
negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la organización.
Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy útiles en el pasado, pero que
han perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los tiempos que corren y
muy útiles para satisfacer las exigencias del futuro.
La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente
disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y puntos de control,
la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas de las nuevas
reglas.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar
en cuenta, más allá de la retórica, al personal como centro de la transformación y en no
lograr un equilibrio adecuado entre la adaptación de éste y los cambios en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos Humanos
cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de las organizaciones.
Esto requiere una redefinición del papel de Recursos Humanos dentro de cualquier
corporación, de manera tal que pueda legítimamente iniciar los procesos de
transformaciòn esenciales en momentos de exigencias permanentes del entorno.
Recomendaciones
A continuación se sugieren varias recomendaciones relativas a cada uno de los aspectos
considerados en el trabajo realizado:
Area de la Cultura Organizacional
Fomentar programas de sensibilización al colectivo organizacional, con la finalidad de
educar a la gente para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja
competitiva en la gestión gerencial.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un
plan de acción. Una vez hecha esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita
cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.
Proceso de Cambio
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Considerar como un insumo vital el conocimiento que tiene el personal, para llevar
adelante los cambios requeridos por las organizaciones. Es necesario desarrollar el
conocimiento como vía hacia la competitividad. Fomentando la investigación con el
propósito de elevar el caudal de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una
consolidación organizacional que haga a las empresas entes más competitivos.
Area de Desarrollo del Recurso Humano
Promover el autodesarrollo para que la gente esté en capacidad de construir nuevos
esquemas de aprendizaje, a fin de:
Lograr la identificación y el compromiso, y la consistencia gerencial entre lo que se dice y
lo que se practica en las instituciones.
Estimular la orientación al logro en todos sus miembros, a través de la creación de
conciencia y el diseño e implantación de programas que estimulen nuevas ideas para
llevar a cabo el incremento de la efectividad organizacional que estén dispuestas al
cambio.
Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se faculta al
individuo para que tenga mayor poder de acción y decisión.
Gerencia de Recursos Humanos
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos,
tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es
decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para
planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos humanos deberían: estar
informados respecto a experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que
los cambios de naturaleza tecnológica, en mercadeo, en productos y en globalización,
puedan tener sobre los recursos humanos.
La gerencia de recursos humanos debe implantar programas integrales de adiestramiento,
mediante procesos que le permita un enfoque integral y
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la toma de conciencia acerca de cómo los niveles de actuación personal crean

productividad a la empresa, Igualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr
el cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus funciones.
Optimar los recursos través de la filosofía del mejoramiento continuo, considerandola
como una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes resultados las empresas
para mejorar y rediseñar sus procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los
gastos en ahorros e inversiones, los déficits en superávits y, en suma, repotenciando sus
sistemas.
Es vital conocer cuándo y en qué magnitud la gestión de recursos humanos agrega valor a
la organización, a fin de proponer alternativas cuantificables y con estimación de costos y
beneficios.
La Gerencia en general
Plantear nuevas estrategias con visión a buscar aplanamiento de las estructuras
organizacionales, con la finalidad de lograr una disminución de niveles verticales y de
supervisión gerencial, logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de
crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento
continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan reconocer la importancia y
beneficios de una buena comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar la red
comunicacional en la organización.
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el aprovechamiento máximo del potencial
humano y tecnológico; lo cual es de vital importancia, para incrementar la efectividad y
productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin
de crear compromiso a la gerencia en relación al negocio; es decir, que éstos se consideren
socios del negocio y se logre una visión compartida, entendiendo y compartiendo las
necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo equipos multidisciplinarios
para el logro de objetivos estratégicos claramente definidos. Sólo una misión compartida
asegura el éxito en el logro de los objetivos.
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