Trav. Dipl. - Nota Bene Pelfini

Introduction de l’approche par processus chez
Nota Bene Pelfini Gravure S.A.
TRAVAIL STRICTEMENT CONFIDENTIEL
Travail de diplôme réalisé en vue de l’obtention du diplôme HES
Par :
Maureen LEMA
Conseiller au travail de diplôme :

Pierre-André BERTHOLET, Professeur HEG
Genève, le 3 novembre 2006

Haute École de Gestion de Genève (HEG-GE)
Filière d’économie d’entreprise
Déclaration
Ce travail de diplôme est réalisé dans le cadre de l’examen final de la Haute école de
gestion de Genève, en vue de l’obtention du titre d’économiste d’entreprise HES.
L’étudiant accepte, le cas échéant, la clause de confidentialité. L’utilisation des
conclusions et recommandations formulées dans le travail de diplôme, sans préjuger
de leur valeur, n’engage ni la responsabilité de l’auteur, ni celle du conseiller au travail
de diplôme, du juré et de la HEG.
« J’atteste avoir réalisé seule le présent travail, sans avoir utilisé des sources autres
que celles citées dans la bibliographie. »
Fait à Genève, le 3 novembre 2006
Maureen Lema
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. i
LEMA, Maureen
Remerciements
Je tiens premièrement à remercier la direction de Nota Bene d’avoir accepté que je

réalise mon travail de diplôme au sein de son entreprise et tout particulièrement
M. Olivier Pelfini pour sa disponibilité et sa franchise. Je remercie également
l’ensemble du personnel pour le temps qu’il m’a consacré.
Un grand merci aussi à M. Pierre-André Bertholet pour ses précieux conseils et sa

disponibilité.
Merci à Josette, Candido et François.
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. ii
LEMA, Maureen
Sommaire
Nota Bene, initialement active dans la gravure, procède à une diversification des ses
activités depuis huit ans. Ainsi, le domaine de la signalétique intérieure et extérieure
complété aujourd’hui par la signalétique informatique a été développé. Par conséquent,
l’entreprise a dû investir et recruter du personnel qualifié afin d’acquérir de nouvelles
techniques nécessaires à cette nouvelle activité. Durant cette période d’expansion,
l’effectif de la société a doublé pour atteindre actuellement 15 employés et 3 apprentis
travaillant à des activités récurrentes ainsi que sur des projets.
Aujourd’hui, Nota Bene est organisée selon une structure soleil dirigée par une
direction à trois têtes, et reste considérée comme une entreprise multiproduits de petite
taille. Cependant, sa nouvelle dimension implique une adaptation de sa structure
organisationnelle actuelle grâce à :
 La définition et au déploiement d’une stratégie globale

 La délégation du pouvoir de la direction à des pilotes de processus
 La centralisation des achats
 La formalisation partielle des processus-clés
 L’introduction d’outils de suivi des commandes et de contrôle.
Les objectifs des ces mesures sont, respectivement de :
Décharger la direction. Ceci afin qu’elle puisse se focaliser sur la recherche et la

fidélisation de la clientèle. De plus, elle veillera au déploiement de la stratégie
préalablement définie ainsi qu’au pilotage des actions d’amélioration des processus.
Les pilotes de processus endosseront la responsabilité de l’accomplissement des
tâches opérationnelles au sein des différents processus.
Coordonner les différents processus. La coordination sera assurée par des pilotes
de projets.
Réorganiser le processus d’achat. Un pilote doit être nommé pour le processus

d’achat. Celui-ci gérera toutes les commandes de matières premières et de produits
semi-finis, au moyen de divers supports.
Formaliser le savoir-faire. Les processus clés seront partiellement formalisés à l’aide

de procédures, en particulier pour les tâches non répétitives.
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. iii
LEMA, Maureen
Améliorer le processus de communication interne grâce à l’introduction d’outils tels
que des fiches de suivi de commandes et des séances avec les cadres et
d'organisation du travail.
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. iv
LEMA, Maureen
Table des matières
Déclaration............................................................................................................i
Remerciements...................................................................................................ii
Sommaire............................................................................................................iii
Table des matières..............................................................................................v
Liste des Tableaux...........................................................................................viii
Liste des Figures................................................................................................x
Introduction.........................................................................................................1
1. Première partie — Analyse de la société et de son environnement.......2
1.1 Portrait de l’entreprise..............................................................................2
1.2 Diagramme des forces, faiblesses, opportunités et menaces (SWOT)
de Nota Bene.............................................................................................3
1.3 Orientation stratégique.............................................................................3
1.3.1 Mission, valeurs et vision.................................................................3
1.3.2 Axes stratégiques et objectifs pour l’année 2007.............................4
1.3.3 Facteurs clés de succès...................................................................4
2. Deuxième partie — Section théorique.......................................................5
2.1 Qu’est-ce que l’approche par processus ?.............................................5
2.1.1 Quels sont les atouts de cette approche..........................................6
2.1.2 Qu’est-ce qu’un processus...............................................................7
2.2 Cartographier les processus....................................................................8
2.2.1 Identifier les différents processus associés......................................9
2.2.1.1 Identifier les processus opérationnels ou de réalisation.......................9
2.2.1.2 Identifier les processus support...........................................................9
2.2.1.3 Identifier les processus de management..............................................9
2.2.2 Établir la cartographie....................................................................10
2.2.3 Identifier le niveau de maturité des processus...............................10
2.3 Choisir les processus clés.....................................................................10
2.4 Décliner et déployer les objectifs sur les processus............................11
2.5 Manager les processus...........................................................................12
2.5.1 La matrice activités-rôles................................................................14
2.5.2 Le modèle descriptif.......................................................................14
2.5.3 Les procédures textuelles..............................................................15
2.6 Mettre en oeuvre l’approche par processus..........................................16
2.7 Améliorer les processus.........................................................................16
2.7.1 Le QQOQCP..................................................................................17
2.7.2 Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme de causes-effet..............18
2.8 Communiquer sur les résultats..............................................................19
2.8.1 Quelques définitions :.....................................................................20
2.8.2 Mesures d’accompagnement pour chaque phase..........................20
3. Troisième partie — Section pratique........................................................21
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. v
LEMA, Maureen
3.1 Cartographier les processus..................................................................21
3.1.1 Identifier les clients et leurs attentes et établir des couples produits-
services/clients...............................................................................21
3.1.2 Identifier les différents processus associés....................................23
3.1.2.1 Les processus opérationnels.............................................................23
3.1.2.2 Les processus support.......................................................................25
3.1.2.3 Les processus de management.........................................................25
3.1.3 Établir la cartographie....................................................................26
3.1.3.1 La cartographie des processus de Nota Bene...................................27
3.1.4 Identifier le niveau de maturité des processus de Nota Bene.........28
3.2 Choisir les processus clés.....................................................................28
3.3 Déployer les objectifs sur les processus..............................................30
3.4 Manager les processus...........................................................................32
3.4.1 Description de la carte d’identité des processus : Pourquoi?.........33
3.4.2 Description des étapes du processus : Quoi ?...............................33
3.4.3 Description des responsabilités et autorités : Qui ?........................34
3.4.4 Description des actions à mener : Comment ?...............................34
3.4.4.1 Modèle descriptif................................................................................35
3.4.4.2 La procédure textuelle de « la présentation du devis au client »......36
3.4.5 Description des éléments du pilotage : Combien ?........................37
3.5 Mettre en œuvre l’approche par processus..........................................37
3.6 Améliorer les processus.........................................................................38
3.6.1 Collecter et analyser les données..................................................40
3.6.2 Trouver et vérifier l’application des solutions..................................41
3.6.3 Proposition d’une procédure d’organisation pour une séance........41
3.6.4 Fiche de suivi des commandes et de contrôle................................46
3.7 Communiquer sur les résultats..............................................................47
4. Quatrième partie — Recommandations...................................................48
4.1 Décharger la direction.............................................................................48
4.2 Coordonner les différents processus....................................................48
4.3 Réorganiser le processus d’achat.........................................................48
Conclusion.........................................................................................................52
Bibliographie.....................................................................................................53
Annexe 1 Questionnaire destiné au directeur de Nota Bene pour la
formalisation de son orientation stratégique................................................54
Annexe 2 Questionnaire destiné aux employés de Nota Bene pour
l’établissement de la cartographie des processus.......................................58
Annexe 3 Canevas d’ordre du jour.................................................................59
Annexe 4 Canevas du procès-verbal..............................................................60
Annexe 5 Canevas d’une fiche de suivi des commandes............................61
Annexe 6 Canevas d’une fiche de contrôle de l’emploi du temps des
employés............................................................................................................62
Annexe 7 Canevas d’une fiche de commande fournisseur (FCF)...............63
Annexe 8 Canevas d’une fiche d’inventaire de stock (FI)............................64
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. vi
LEMA, Maureen
Annexe 9 Canevas d’une demande de matière / produit (DMP)..................65
Annexe 10 Canevas d’un mémo-fournisseurs...............................................66
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. vii
LEMA, Maureen
Liste des Tableaux
Tableau 1 Liste des processus opérationnels................................................................

9
Tableau 2 Plan d’actions du processus.........................................................................

12
Tableau 3 Grille de rédaction d’une procédure textuelle................................................

15
Tableau 4 Matrice de choix des processus à améliorer.................................................

17
Tableau 5 Le QQOQCP.................................................................................................
18
Tableau 6 Couples clients / attentes / produits-services................................................

22
Tableau 7 Liste des processus opérationnels du domaine de la gravure ......................

23
Tableau 8 Liste des processus opérationnels du domaine de la signalétique
plastique...........................................................................................................24
Tableau 9 Liste des processus opérationnels du domaine de la signalétique
informatique.....................................................................................................24
Tableau 10 Liste des processus support.........................................................................

25
Tableau 11 Liste des processus de management...........................................................

26
Tableau 12 Tableau des niveaux de maturité des processus...........................................

28
Tableau 13 Matrice des objectifs stratégiques / processus..............................................

29
Tableau 14 Arbre de déploiement pour l’objectif OS1......................................................

31
Tableau 15 Plan d’actions du processus de vente du produit pour l’OS1........................

31
Tableau 16 Plan d’actions du processus de conception du produit pour l’OS1................

32
Tableau 17 Carte d’identité du processus de vente du produit........................................

33
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. viii
LEMA, Maureen
Tableau 18 Tableau du processus de vente du produit....................................................
33
Tableau 19 Matrice activités-rôles du processus de vente du produit..............................

34
Tableau 20 Procédure textuelle de la présentation du devis au client.............................

36
Tableau 21 Indicateurs pour les différents processus......................................................

37
Tableau 22 Indicateurs pour les différents objectifs stratégiques.....................................

38
Tableau 23 Matrice de choix des processus de Nota Bene à améliorer..........................

39
Tableau 24 QQOQCP de la dégradation des relations entre la direction et les

ghdhdfghdf commerciaux.................................................................................................
40
Tableau 25 Procédures textuelles d’une séance mensuelle des cadres..........................

45
Tableau 26 Procédures textuelles du processus d’achat.............................................49
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. ix
LEMA, Maureen
Liste des Figures
Figure 1 Démarche d’alignement des processus sur la stratégie...............................6
Figure 2 Modèle basique de processus ………..........................................................7
Figure 3 Démarche d’élaboration d’une cartographie ……….....................................8
Figure 4 Matrice objectifs stratégiques / processus opérationnels...........................11
Figure 5 Arbre de déploiement ……….....................................................................12
Figure 6 Voyage en avion........................................................................................13
Figure 7 Matrice activités-rôles……….....................................................................14
Figure 8 Convention de modélisation des entités du modèle descriptif……….........15
Figure 9 Exemple de diagramme d’Ishikawa ………................................................19
Figure 10 Mesures d’accompagnement au changement……….................................20
Figure 11 Échelle d’abstraction……….......................................................................26
Figure 12 Cartographie des processus de Nota Bene……….....................................27
Figure 13 Modèle abstrait de la stratégie de Nota Bene………..................................30
Figure 14 Procédure graphique de la présentation du devis au client……….............35
Figure 15 Diagramme d’Ishikawa de la dégradation générale du climat de

dfadfasdfdstravail………..............................................................................................41
Figure 16 Procédure graphique de l’organisation d’une séance mensuelle des

dfasdfasdfscadres……….............................................................................................42
Figure 17 Procédure graphique de la conduite d’une séance mensuelle des

dfasdfasdfscadres……….............................................................................................43
Figure 18 Procédure graphique de l’établissement de l’historique d’une séance

dfadsfdsfdsmensuelle des cadres ………....................................................................44
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. x
LEMA, Maureen
Introduction
Ce travail de diplôme a pour but de mettre en pratique les connaissances acquises au
cours de nos trois années d’études à la Haute École de Gestion et de valider notre
diplôme. Ainsi, nous devons premièrement être en mesure d’identifier et définir une
problématique à étudier. Il s’agit ensuite de l’approfondir et d’analyser une situation
réelle dans un domaine économique d’entreprise et d’y transposer des instruments
théoriques et des concepts acquis lors de notre formation pour solutionner et
comprendre la réalité du terrain. Enfin, nous devons être capables d’analyser et de
résoudre des problèmes émanant de la réalité de l’entreprise afin de lui proposer des
solutions.
Pour réaliser ce travail, nous avons choisi le thème de l’approche par processus en
raison de son efficacité et de sa renommée. Nous nous sommes alors adressés à la
direction de Nota Bene Pelfini Gravure SA afin de lui présenter les avantages de
l’introduction de cette approche au sein de son entreprise.
Notre proposition acceptée, nous avons tout d’abord procédé à une analyse de
l’environnement économique de Nota Bene, à la formalisation de sa stratégie ainsi que
de ses axes stratégiques. Le tout est présenté dans la première partie de ce travail :
l’analyse de la société et de son environnement.
Dans un second temps, nous avons rédigé une section théorique où sont regroupés
les instruments et modèles théoriques utiles à l’introduction de l’approche par
processus chez Nota Bene. Cette section est complétée par la présentation d’outils
pratiques de modélisation des processus, de formalisation et de gestion du
changement.
L’application des outils et concepts introduits dans la section théorique constitue

ensuite la partie la plus conséquente de ce travail : la section pratique. Celle-ci a été
réalisée à l’aide de propositions d’amélioration de l’existant facilitant l’introduction de
l’approche par processus au sein de Nota Bene. Cette mise en pratique a nécessité de
nombreuses interviews de la direction et du personnel de l’entreprise.
Enfin, la quatrième et dernière partie rassemble nos recommandations en matière de

gestion d’entreprise en général.
Introduction de l’approche par processus chez Nota Bene Pelfini Gravure S.A. 1
LEMA, Maureen
1. Première partie — Analyse de la société et de son
environnement
Actuellement, toute entreprise évolue dans un environnement hostile, caractérisé par
un contexte économique instable, des clients exigeants et des pressions de la part des
créanciers. Afin de faire face à ces menaces, l’entreprise doit savoir saisir rapidement
les opportunités qui s’offrent à elle et pour ce faire, il est impératif qu’elle connaisse ses
forces et ses faiblesses internes. L’analyse de la société et de son environnement
propose l’utilisation d’outils permettant la réalisation d’un diagnostic des forces,
faiblesses, opportunités et menaces de la société étudiée ainsi que l’établissement de
sa stratégie actuelle. Les données ainsi recueillies permettront l’alignement du pilotage
opérationnel sur la stratégie, présenté dans les deuxième et troisième parties de ce
travail.
1.1 Portrait de l’entreprise

La société Nota Bene Pelfini Gravure SA est née du rachat de l’entreprise de gravure
Rard par Olivier Pelfini en 1976, après que ce dernier y ait travaillé de nombreuses
années. Proposant jusqu’alors exclusivement des produits sur-mesure à sa clientèle
genevoise, la petite société a développé, dès 1983, une gamme de produits
standardisés nommée Olvari. Cette initiative permit ainsi à Nota Bene d’ajouter de
nombreux ateliers de gravure suisses et européens à son portefeuille de clients.
Dès 1998, date d’arrivée de Pascal Dusonchet, associé, graphiste et peintre en lettres,
le domaine de la signalétique intérieure et extérieure, complété début 2006 par la
signalétique informatique, a été développé afin de répondre à une demande existante
sur le marché genevois. Par conséquent, l’entreprise a dû investir et recruter du
personnel qualifié afin d’acquérir de nouvelles techniques telles que la découpe
adhésive, la sérigraphie et l’impression numérique. Parallèlement, Nota Bene a
continué d’investir en machines de gravure. En outre, la société a renforcé sa force de
vente en engageant deux commerciaux.
Durant cette période d’expansion, l’effectif de la société a considérablement augmenté

pour atteindre aujourd’hui 15 employés et 3 apprentis. Parallèlement, le chiffre
d’affaires a évolué pour atteindre 2,7 millions en 2005.
Nota Bene Pelfini Gravure SA est à l’écoute du client depuis sa création car elle
propose des produits sur-mesure à sa clientèle tant dans le domaine de la gravure que
pour la signalétique.
LEMA, Maureen
1.2 Diagramme des forces, faiblesses, opportunités et
menaces (SWOT) de Nota Bene
Une analyse de type SWOT permet de construire le bilan stratégique d’une société. En
effet, elle rassemble l’ensemble des facteurs internes, comprenant les forces et les
faiblesses de la société. Cette analyse prend également en compte les opportunités et
les menaces surgissant de l’environnement de l’entreprise indépendamment de la
volonté des ses dirigeants.
Le diagramme ci-dessous présente l’analyse SWOT de Nota Bene ayant été rempli
lors d’un entretien avec la direction. Un questionnaire rédigé afin de guider la
discussion est classé sous l’annexe 1. En outre, le diagramme a été complété avec
plusieurs faiblesses constatées au cours de nos visites.
FORCES FAIBLESSES
Longue expérience Manque de maîtrise de la délégation du

Pionnière / bonne notoriété pouvoir
Contacts personnels des différents associés Réorganisation en cours
Bonne capacité d’adaptation Possibilité d’agrandissement restreinte
Bon emplacement en ville Eparpillement géographique des sites de
production
OPPORTUNITES MENACES
Nouveau marché : France (accords Concurrence étrangère (accords bilatéraux)

bilatéraux) Fluctuation du coût des matières premières
Développement du domaine signalétique
informatique
1.3 Orientation stratégique

Un entretien avec la direction de Nota Bene a permis la formalisation de son
orientation stratégique jusqu’ici informelle. (C.f. Annexe 1)
1.3.1 Mission, valeurs et vision

Nota Bene Pelfini Gravure SA, leader du marché de la gravure et de la signalétique
dans la région genevoise, propose des produits personnalisés et réalisés entièrement
par ses soins à une clientèle privée, de petites et grandes entreprises.
Aussi, Nota Bene représente une maille du tissu économique genevois et désire
contribuer au maintien d’un savoir faire technique et artistique au sein du Canton. Se
voulant être une entreprise formatrice, plus d’un tiers des collaborateurs sont âgés de
moins de trente ans.
LEMA, Maureen
À long terme, Nota Bene vise à maintenir sa position de leader du marché de la
gravure et de la signalétique dans la région genevoise. En outre, la société désire
élargir son influence à la région lémanique et frontalière.
1.3.2 Axes stratégiques et objectifs pour l’année 2007

Objectifs de rendement :
 Réaliser un chiffre d’affaires de CHF 400’000. -- pour la signalétique

informatique (+ 33% par rapport à 2006)
Objectifs de direction et d’organisation :
 Mettre en place une séance d’organisation du travail hebdomadaire

avec le personnel
 Organiser une séance mensuelle avec les cadres
Objectifs de productivité
 Introduire des fiches de suivi des commandes

 Introduire des fiches de contrôle de l’emploi du temps des employés
Objectif social
 Engager un apprenti peintre en lettres pour la rentrée d’août 2007
1.3.3 Facteurs clés de succès

Nota Bene Pelfini Gravure SA bénéficie d’une notoriété élevée en matière de gravure
et de signalétique grâce à sa position de pionnière sur le marché genevois ainsi qu’au
cercle de relations et à l’investissement personnel d’Olivier Pelfini.
De plus, Nota Bene maîtrise l’ensemble de sa chaîne de valeur, du traitement des

métaux de base achetés en vrac au service après-vente. Cet avantage assure un
meilleur suivi du produit durant sa réalisation et permet une flexibilité de la chaîne de
production quant aux délais et aux éventuelles modifications de dernières minutes
exigés par la clientèle.
LEMA, Maureen
2. Deuxième partie — Section théorique
Cette partie théorique présente l’ensemble des instruments utiles à l’introduction de
l’approche par processus chez Nota Bene. Elle regroupe des modèles généraux tirés
de la gestion et de l’organisation d’entreprise de même que des outils pratiques de
modélisation, de formalisation et de gestion du changement. À noter que le choix des
éléments constituant cette section a été réalisé en tenant compte des contraintes
imposées par la réalité comme la taille et les moyens financiers de Nota Bene.
Pour commencer, il est nécessaire de s’intéresser à la définition, le pourquoi et les

composantes de l’approche par processus, présentée ci-dessous.
2.1 Qu’est-ce que l’approche par processus ?

Apparue durant les années 80, la première version de l’approche par processus, alors
appelée Business Process Reegineering (BPR), consistait à : « Repenser totalement
l’organisation d’une entreprise en partant du besoin du client » (Brandenburg, Wojtyna
2003 : 15). Ce procédé de réorganisation était principalement utilisé lors du sauvetage
d’entreprise en difficulté, nécessitant une restructuration impérative et drastique.
À partir de la fin des années 80, bon nombre de consultants ont adapté certaines
techniques de bases du BPR aux besoins d’entreprises de toutes tailles désirant
s’orienter client, mais ne nécessitant pas de réorganisation totale. Ces adaptations,
influencées par la méthode de Kaizen1, ont été le sujet de nombreuses recherches et
ouvrages pour finalement devenir un outil de management en soi : l’approche par
processus. Concrètement, cet outil permet de déployer une stratégie à une
organisation existante, sans devoir réorganiser entièrement cette dernière. La
littérature nous proposant de nombreuses variantes quant aux étapes de mise en place
de l’approche processus au sein d’une entreprise, nous retiendrons la méthode de
Mongillon et Verdoux2. Celle-ci est illustrée ci-dessous par la figure 1 :
1
Cattan, 2005 : 3
2
Mongillon, Verdoux, 2003 : 22-24
LEMA, Maureen
Figure 1
Démarche d’alignement des processus sur la stratégie
Source : Mongillon, Verdoux (2003, p.23)
Aujourd’hui, l’approche par processus connaît un nouvel essor grâce à la certification

ISO 9001. En effet, selon Brandenburg et Wojtyna3 :
« Cette norme de management de la qualité donne des recommandations en matière

d’organisation qui doivent permettre à une entreprise de maîtriser la qualité de ses
produits et de satisfaire ses clients ».
Pour ce faire, la norme ISO propose l’utilisation de l’approche par processus dont la
formule d’application s’avère être très proche de celle de Mongillon et Verdoux.
2.1.1 Quels sont les atouts de cette approche

Il est légitime de penser que l’objectif principal d’une entreprise est de maximiser son
profit. Pour ce faire, elle doit être capable, entre autre, de comprendre comment elle
fonctionne afin de prendre les mesures d’amélioration nécessaires pour augmenter son
efficacité et ainsi sa rentabilité.
3
Brandenburg, Wojtyna, 2003 : 16
LEMA, Maureen
Pour une firme, mieux se connaître est synonyme d’analyse. Aussi, selon Mougin 4 :
« L’entreprise a changé. Autrefois système compliqué, elle est devenue
insidieusement, au fil des années, système complexe composé de sous-éléments qui
l’animent ». Par conséquent, selon le même auteur, l’entreprise d’aujourd’hui doit être
étudiée grâce à une « méthode systémique » et non plus « analytique ». L’approche
par processus répond à cette évolution. En effet, la première étape de sa mise en
application est la cartographie des activités de l’entreprise où l’ensemble des
processus y est analysé ainsi que leurs interactions. Il est dès lors plus aisé de
comprendre le fonctionnement de la firme, d’en déceler les faiblesses et d’y remédier.
La cartographie permet également de repérer les mécanismes clés permettant le
déploiement de la stratégie et est nécessaire lors de l’introduction de logiciels de
gestion (tableaux de bords, GPAO).
2.1.2 Qu’est-ce qu’un processus

Selon Noyé5, un processus est d’une manière générale : « Une conjonction d’activités
réalisées par des acteurs, avec des moyens et selon des règles, en vue d’une
finalité ». Dans le contexte de l’entreprise, Mongillon et Verdoux 6 précisent : « Un
processus permet de transformer de données d’entrée en données de sortie. Il se
révèle ainsi créateur de valeur, d’où sa raison d’être ». Ce dernier concept est illustré
par la figure 2 ci-dessous :
Figure 2
Modèle basique de processus
4
Mougin, 2004 : 19
5
Noyé, 2002 : 23
6
Mongillon, Verdoux, 2003 : 15
LEMA, Maureen
2.2 Cartographier les processus

Cartographier les processus d’une entreprise est « une façon graphique de restituer
l’identification des processus et de leur interaction » (Noyé, 2003 : 26). Par
conséquent, la cartographie est un outil d’analyse systémique, comme nous l’avons
précisé au point 2.1.1. Or, nous serons fidèles au modèle de Mongillon et Verdoux ci-
dessous :
Figure 3
Démarche d’élaboration d’une cartographie
Selon les indications de Mongillon et Verdoux 7, les deux premières phases de

l’élaboration de la cartographie — soit l’identification des clients et de leurs attentes
ainsi que l’établissement des couples produits-services/clients — sont réalisées grâce
aux réponses aux trois questions suivantes :
7
LEMA, Maureen
 Qui sont nos clients ou parties prenantes?
 Quelles sont leurs attentes?
 Quels produits/services sont vendus à quels clients ou parties
prenantes?
Il faut cependant souligner que les deux phases décrites ci-dessus doivent être
réalisées par des consultants spécialisés. Nota Bene ne disposant pas des
compétences nécessaires à l’interne, la nécessité des coûts causés par cette opération
est difficilement défendable pour une entreprise de petite taille. Conscients de cette
imperfection, nous relevons néanmoins que l’entreprise de gravure est à même de
connaître ses différents clients ainsi que leurs attentes de par sa petite taille, son
expérience et son offre de produits sur-mesure. Nous proposons alors de répondre aux
trois questions ci-dessus à l’aide de la direction.
2.2.1 Identifier les différents processus associés

L’ensemble des processus de l’entreprise peut être une première fois divisé en trois
sous-groupes : les processus opérationnels, support et de management.
2.2.1.1Identifier les processus opérationnels ou de réalisation
« Les processus de réalisation sont les activités qu’une entreprise doit mettre en
œuvre pour transformer la demande de ses clients en produits ou prestations
que satisfont cette demande. » (Brandenburg, Wojtyna, 2003 : 25)
Ces processus sont identifiés à l’aide du tableau 1 ci-dessous, faisant le lien avec les
phases précédentes d’identification des clients, de leurs attentes et des produits leur
étant proposés par l’entreprise.
Tableau 1
Liste des processus opérationnels
Libellé Client à
N° Finalité Sorties Entrées Acteurs Pilote
processus satisfaire
2.2.1.2Identifier les processus support

Les processus support sont nécessaires au fonctionnement des processus
opérationnels. Pour une fabrique de montres, par exemple, les activités des ressources
humaines constituent un processus support. En effet, elles n’interviennent pas
LEMA, Maureen
directement dans le processus de fabrication d’une montre mais le rendent possible
grâce à la mise à disposition du personnel adéquat. L’identification des processus
support est réalisée de nouveau grâce au tableau 1.
2.2.1.3Identifier les processus de management

Les processus de management : « permettent d’orienter et de piloter l’ensemble des
autres processus » (Mongillon, Verdoux, 2003 : 35) et sont souvent informels. Leur
identification est également exécutée à l’aide du tableau 1.
2.2.2 Établir la cartographie

Après avoir listé l’ensemble des processus grâce au tableau 1, la cartographie devient
alors réalisable. Il s’agit d’y faire figurer :
 Les facteurs externes (marché, clients, fournisseurs),

 Les processus opérationnels,
 Les processus support,
 Les processus de management.
2.2.3 Identifier le niveau de maturité des processus

D’après la méthode de Mongillon et Verdoux 8, le degré de maturité de chaque
processus est identifié grâce à la définition des quatre niveaux suivants :
 Niveau 0 : Processus informel, caractérisé par l’absence de documents

écrits quant au déroulement des ses activités.
 Niveau 1 : Processus formel, défini par l’existence d’écrits sur la façon
d’accomplir ses activités.
 Niveau 2 : Processus formel avec indicateurs de performance.
 Niveau 3 : Processus en amélioration continue, où les indicateurs de
performance ont déjà été utilisés pour améliorer la performance du
processus considéré.
2.3 Choisir les processus clés

Après avoir établi la cartographie des processus, il est nécessaire de déterminer les
processus clés de l’entreprise, selon la définition suivante : « Un processus clé est un
des processus de la cartographie qui contribue pour une part importante à l’atteinte
des objectifs stratégiques. » (Mongillon, Verdoux, 2003 : 49). Il faut noter également
que tout processus support d’un processus clé revêt automatiquement la même
importance. L’identification des processus clés est réalisée à l’aide de la matrice
suivante :
8
LEMA, Maureen
Figure 4
Matrice objectifs stratégiques / processus opérationnels
Processus de réalisation
Axes
Poids
stratégiques
Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus 4
AS1 3 3x3 3x0 3x9 3x0
AS2 1 1x0 1x9 1x3 1x0
AS3 9 9x9 9x0 9x0 9x1
AS4 3 1x0 3x0 3x9 3x0
Total 90 9 57 9
Source : Cattan, Idrissi, Knochaert (2003, p. 58)
Cette matrice permet de tenir compte de l’importance des différents axes stratégiques
pour la société en leur attribuant un poids : 1, 3 ou 9. Aussi, chaque processus de
réalisation reçoit une note en fonction de sa contribution à l’atteinte de chaque axe
stratégique : 1, 3 ou 9. Cette dernière est alors multipliée par le poids de l’axe
correspondant. Enfin, les totaux les plus élevés permettent d’identifier les processus
clés.
2.4 Décliner et déployer les objectifs sur les processus

Premièrement, cette étape permet de décliner la vision et la stratégie de l’entreprise du
long terme vers le cours terme. Deuxièmement, elle contribue au déploiement des
axes stratégiques en objectifs précis pour chaque processus. Comme des objectifs
stratégiques précis ont déjà été formalisés pour Nota Bene, nous nous concentrerons
sur la phase de déploiement. Pour ce faire, il s’agit de :
 Reprendre séparément chaque axe stratégique et de lui associer tous

les processus (réalisation, support) favorisant sa concrétisation.
 Associer à chaque processus clé un obstacle pouvant entraver la
réalisation de l’axe stratégique.
 Définir un objectif d’amélioration pour chaque processus clé afin de
réduire l’influence de l’obstacle dans le but d’atteindre globalement
l’objectif stratégique.
Le déploiement des objectifs stratégiques sur les processus doit être effectué par la
direction ainsi que les pilotes des processus. Le résultat de cette démarche est illustré
ci-dessous à l’aide de la figure 5 :
LEMA, Maureen
Figure 5
Arbre de déploiement
Un deuxième outil est utile à la réalisation de cette étape : un plan d’actions pour
chaque processus, tiré des travaux de Mongillon et Verdoux. Ce tableau permet à
l’équipe de faire le lien entre la stratégie et les actions quotidiennes et doit être rédigé
par le pilote de chaque processus.
Tableau 2
Plan d’actions du processus
Processus : Objectif OSX :
Objectif Indicateur Cible Échéance
Actions à mener QUOI Acteur Date fin Indicateurs Objectif

QUI QUAND COMBIEN
2.5 Manager les processus

Cette étape concerne les processus opérationnels considérés généralement comme
ayant un faible potentiel d’amélioration. En effet, ceux-ci matérialisent le ou les métiers
de base de l’entreprise et sont par conséquent relativement bien maîtrisés et
organisés. Aussi, il s’agit ici de procéder à une clarification des processus en les
LEMA, Maureen
décomposant en procédures, selon la définition donnée par Henry et Monkam-
Daverat9 : « Une procédure est une suite de tâches effectuées dans une même
séquence de temps, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-
ensemble ». Afin d’illustrer la déclinaison de ces différents concepts, prenons l’exemple
d’un voyage en avion :
Figure 6
Voyage en avion
Source : Henry, Monkam-Daverat (2001, p.17)
Selon Mongillon et Verdoux10, la phase la décomposition des processus en procédures

est effectuée en répondant aux questions suivantes :
 Description de la carte d’identité des processus : Pourquoi?

 Des étapes du processus : Quoi ?
 Des responsabilités et autorités : Qui ?
 Des actions à mener : Comment ?
 Des éléments du pilotage : Combien ?
Ces dernières ont déjà été évoquées dans le plan d’action du processus représenté au
point 2.4.
9
Henry, Monkam-Daverat, 2001 : 16
10
LEMA, Maureen
Pourcel et Gourc11 proposent un outil spécialement dédié à la modélisation d’un
système d’organisation : la méthode OSSAD (Office Support System and Analysis
Design). D’après Chappelet et Snella12, cette méthode permet de répondre aux deux
questions suivantes :
 Comment représenter la circulation des informations pour atteindre les

objectifs stratégiques?
 Comment décrire avec précision l’ensemble des moyens (humains,
matériels) ainsi que le déroulement des procédures pour atteindre les
objectifs stratégiques?
2.5.1 La matrice activités-rôles

Selon Chappelet et Snella, « Une matrice activités-rôles est un tableau, dont chaque
ligne correspond à une activité du modèle abstrait et chaque colonne à un rôle du
modèle descriptif. » Aussi, une telle matrice permet de relier les deux niveaux de
modélisation, l’abstrait et le descriptif. À noter qu’ici, le modèle abstrait est représenté à
l’aide du plan d’actions du tableau 2.
En voici un exemple :
Figure 7
Matrice activités-rôles
Rôle 1 Rôle 2 Rôle 3

Activité 1 X
Activité 2 X X
Activité 3 X
Activité 4 X X
Source : Chappelet, Snella (2004, p. 27-31)
2.5.2 Le modèle descriptif

D’après Pourcel et Gourc13 : « Le modèle descriptif décrit les moyens humains et
matériels de l’organisation. Il prend en compte les notions de procédure, de rôle, d’outil
de ressources et d’opération». Les différentes notions du modèle descriptif répondent à
une convention de modélisation :
11
Pourcel, Gourc, 2005 : 26
12
Chappelet, Snella, 2004 : 17
13
Pourcel, Gourc, 2005 : 26
LEMA, Maureen
Figure 8
Convention de modélisation des entités du modèle descriptif
Double rectangle entourant

VERBE DE LA l’identification en majuscules
PROCEDURE
nom Cercle entourant l’identification en

du minuscule
rôle
Casier entourant l’identification en
nom de la ressource minuscule
verbe de Carré entourant l’identification

l’opération
en minuscules
Source : Chappelet, Snella (2004, p. 41-66)
2.5.3 Les procédures textuelles

Hormis la méthode OSSAD, proposant la représentation graphique des procédures, il
existe une seconde méthode de rédaction : la forme textuelle. Elle consiste à décrire
une marche à suivre à l’aide de verbes et de compléments et est structurée selon les
rubriques suivantes :
Tableau 3
Grille de rédaction d’une procédure textuelle
PROCESSUS PROCÉDURES Tâches Rôles Outils
Source : Cours d’organisation (2006)
La forme textuelle offre l’avantage d’être accessible à tous les collaborateurs, au

moyen d’un simple programme MS Excel. Cependant, il faut souligner qu’une
procédure textuelle peut être imprécise et difficile à mémoriser. Aussi, cette méthode
de rédaction nécessite l’uniformisation du vocabulaire utilisé afin de la rendre
compréhensible à l’ensemble des collaborateurs. En comparaison, OSSAD permet une
visualisation rapide et claire des procédures et en facilite la mémorisation. Cependant,
elle nécessite un logiciel adapté et la connaissance des conventions de modélisation.
LEMA, Maureen
2.6 Mettre en oeuvre l’approche par processus
L’introduction de l’approche par processus au sein des processus à faible potentiel
d’amélioration est ici réalisée à l’aide d’indicateurs de performance. En effet,
l’introduction d’indicateurs, ainsi que leur suivi, permettent d’atteindre le niveau 3 de
maturité, c’est-à-dire le plus haut niveau d’efficacité pour un processus. Cette notion a
été introduite au point 2.2.3. Chaque processus est alors doté d’indicateurs propres à
ses activités, suivis par les pilotes de processus. Ceux-ci informent périodiquement la
direction des écarts afin qu’elle réagisse au plus vite et concentre des ressources
supplémentaires sur les processus en difficulté. L’évolution de l’atteinte des différents
objectifs stratégiques doit également faire l’objet d’indicateurs spécifiques, suivis par la
direction.
De manière générale, la direction peut mesurer la rentabilité, et le rendement,

proposés ici par Lochard14:
Indicateur de rentabilité : résultat brut d’exploitation x 100

Chiffre d’affaires
Cet indicateur élimine les opérations financières et exceptionnelles du chiffre d’affaires.
Il permet de mesurer la rentabilité de l’exploitation pouvant faire l’objet d’un objectif
stratégique précis.
Indicateur de rendement : % Chiffre d’affaires

Employé
Le rendement individuel est une donnée intéressante pour son évolution et pour une
comparaison entre les employés.
2.7 Améliorer les processus

Les processus support sont généralement considérés comme ayant un fort potentiel
d’amélioration. Ceux-ci sont classés selon la gravité du risque entraîné par un
disfonctionnement d’une activité les composant et d’après leur potentiel d’amélioration,
à l’aide de la matrice suivante :
14
Lochard, 2002 : 11-25
LEMA, Maureen
Tableau 4
Matrice de choix des processus à améliorer
Critères de choix
Processus Criticité
Niveau de Potentiel Q Potentiel C Potentiel D TOTAL
risque
Légende Potentiel d’amélioration Nbre de points
Q Qualité
C Coûts
D Délais
● Fort 3
□ Moyen 2
▲ Faible 1
— Nul 0
Source : Mongillon, Verdoux (2003, p.125-126)
Les efforts d’optimisation sont ensuite concentrés sur les processus qualifiés de
« risqués » en tenant compte de leur potentiel d’amélioration. La direction effectue
alors un suivi des mesures de perfectionnement entreprises, introduit des indicateurs
de performance ainsi que des objectifs individuels au personnel.
L’optimisation d’un processus est une démarche complexe. En effet, un

disfonctionnement peut être causé par de nombreux facteurs techniques et humains
qui ne sont pas aisés de clarifier. Afin d’aider les dirigeants dans leur démarche
d’optimisation, nous proposons différents outils ayant été mis au point par des
professionnels confrontés à des problèmes complexes en entreprise :
2.7.1 Le QQOQCP
« Le QQOQCP est une grille de six questions qui permettent de recueillir des
données caractérisant une situation, afin d’en fournir une description factuelle,
précise et complète. » Crépin, Robin, 2001 : 64
Crépin et Robin précisent également « qu’il faut, si possible, recueillir des informations
factuelles est chiffrées donc vérifiables et vérifiées. »
LEMA, Maureen
Tableau 5
Le QQOQCP
POURQUOI ? COMBIEN ?
QUOI ? De quoi s’agit-il ? Pourquoi le fait-on ? Quelle quantité ?

Quels coûts ?
QUI ? Qui sont les acteurs Pourquoi ces Combien sont-ils ?

concernés ? personnes ?
OÙ ? À quel endroit ? Pourquoi là ? À quelle distance ?
QUAND ? À quels moments ? Pourquoi à ce Quelle durée ?

moment ? Quelle fréquence ?
COMMENT ? Comment cela se Pourquoi de cette Quels moyens ?

passe-t-il ? façon ?
Source : Cours d’organisation (2006)
2.7.2 Le diagramme d’Ishikawa ou diagramme de causes-effet

Selon Crépin et Robin15, « Ce diagramme permet de mettre en évidence toutes les
causes ayant une influence sur un effet donné, de classer ces causes et de les
hiérarchiser. » Pour ce faire, les mêmes auteurs proposent d’agir en respectant les
cinq étapes suivantes :
 Étape 1 : Définir l’effet. Celui-ci peut être le disfonctionnement à corriger

ou un objectif à atteindre.
 Étape 2 : Chercher toutes les causes possibles du disfonctionnement
ou les moyens pour atteindre l’objectif, grâce au brainstorming.
 Étape 3 : Regrouper en quelques grandes familles les causes
identifiées, grâce aux 5 M (Main-d’œuvre, Matières, Matériels, Méthode,
Milieu). La définition des familles permet de relancer la recherche et de
trouver des causes supplémentaires.
 Étape 4 : Classer toutes les causes selon les familles retenues.
 Étape 5 : Sélectionner les causes ayant le plus fort impact sur l’effet.
15
Crépin, Robin, 2001 : 82-84
LEMA, Maureen
Figure 9
Exemple de diagramme d’Ishikawa
Source : Crépin, Robin (2001, p. 84)
2.8 Communiquer sur les résultats

« Le management des processus modifie l’organisation de l’entreprise et exige
un engagement important. A ce titre, cette démarche s’apparente à un projet de
conduite du changement. Comme tout projet engendrant des changements
profonds dans l’entreprise, la communication jour un rôle clé dans la réussite de
la démarche processus». (Mongillon, Verdoux, 2003 : 113).
Selon Collerette et Schneider16, toute personne confrontée à un changement traverse

trois phases d’adaptation : la décristallisation, la transition et la recristallisation. La
direction doit veiller à ce que ces personnes soient accompagnées afin de passer au
travers de ces trois phases, le mieux et le plus vite possible.
16
Cours de Management du Changement, 2006
LEMA, Maureen
2.8.1 Quelques définitions :
 Décristallisation : Période de déstabilisation où l’on doit faire passer le
message que « les choses ne peuvent plus continuer comme elles
sont ».
 Transition : Période d’expérimentation où l’on teste les nouvelles façons
de faire.
 Recristallisation : Période de consolidation où les nouvelles façons de
faire entrent dans les habitudes et ne sont plus remises en question.
2.8.2 Mesures d’accompagnement pour chaque phase

Le passage d’une phase à une autre se révèle parfois pénible et long pour certains
employés. Il est alors important de prendre les mesures d’accompagnement
nécessaires afin d’éviter une diminution de la productivité ou d’éventuels sabotages.
Collerette et Schneider17 conseillent à la direction d’une entreprise vivant un
changement de fonctionnement de prendre les dispositions suivantes :
Figure 10
Mesures d’accompagnement au changement
Phases Mesures d’accompagnement
Décristallisation  Établir des relations fructueuses avec les intéressés,

 Aider les autres à comprendre que les comportements actuels ne
sont plus adéquats, ni appropriés ou efficaces,
 Atténuer le plus possible les résistances « à priori » à l’égard du
changement.
Transition  Définir les nouvelles façons de faire,

 Déterminer quels sont les changements appropriés en ce qui
concerne les tâches, les ressources humaines, la culture, les
technologies ou les structures,
 Prendre les mesures pour instaurer ces changements.
Recristallisation  Amener les autres à accepter le changement et à conserver les

nouveaux comportements,
 Fournir les ressources indispensables,
 Faire appel aux gratifications axées sur le rendement.
17
Cours de Management du Changement, 2006
LEMA, Maureen
3. Troisième partie — Section pratique
La partie pratique de ce travail constitue l’application, au sein de Nota Bene, des outils
et concepts introduits dans la section théorique. Elle a pour but d’illustrer l’introduction
pratique de l’approche par processus au sein de Nota Bene. Aussi, nous proposons
des recommandations d’amélioration nécessaires à la l’application de la stratégie de
l’année 2007. Cette partie a été réalisée grâce à plusieurs conversations avec la
direction et complétée au moyen d’un entretien avec chaque employé, interviewé à
l’aide d’un questionnaire inséré sous l’annexe 2. La présente section regroupe les
étapes d’alignement des processus sur la stratégie, proposées par Mongillon et
Verdoux :
1. Cartographier les processus

2. Choisir des processus clés
3. Décliner et déployer les objectifs sur les processus
4. Manager les processus
5. Mettre en place l’approche par processus
6. Améliorer les processus
7. Communiquer sur les résultats.
3.1 Cartographier les processus

Comme le soulignent Mongillon et Verdoux18 l’établissement de la cartographie est
« un travail d’équipe ». En effet, l’élaboration de cette vue d’ensemble de Nota Bene a
nécessité à elle seule : deux entretiens avec la direction, 17 entretiens individuels et
trois jours de visite au sein des divers ateliers et bureaux. La cartographie est établie
selon la démarche présentée au point 2.2.
3.1.1 Identifier les clients et leurs attentes et établir des couples produits-
services/clients
Au cours de cette étape, la direction de Nota Bene a inventorié ses différents groupes
de clients de manière aisée. Toutefois, l’association d’attentes et des produits proposés
aux différents clients s’est révélée plus ardue. Les données recueillies et classées sont
présentées dans le tableau 6 ci-dessous. Celui-ci nous permet de constater que Nota
Bene propose actuellement un produit ou service pour chaque attente. Toutefois, il faut
souligner que l’inventaire des ces dernières a pu être biaisé involontairement, ceci par
l’association d’attentes supposées aux produits existants.
18
LEMA, Maureen
Tableau 6
Couples clients / attentes / produits-services de Nota Bene
Client / partie Attente(s) Produits / services

prenante
Privé avec projet  Possibilité de réaliser son projet  Gravure, L-Ment, Olvari, Modulex,
sans contrainte technique divers timbres avec coordonnées
Privé sans projet  Projet original répondant à son  Conseils graphiques

besoin  Gravure, L-Ment, Olvari, Modulex,
divers timbres avec coordonnées
PME avec projet  Attirer le client, annoncer les  Enseignes, bâches, signalétique
promotions et valoriser ses plastique sur vitrines et véhicules
produits phares  Gravure, L-Ment, Olvari, Modulex
 Informer, orienter, diriger ses  Divers timbres avec logo et
clients et collaborateurs coordonnées
 S’identifier
PME sans projet  Projet original  Conseils graphiques

 Attirer le client, annoncer les  Enseignes, bâches, signalétique
promotions et valoriser ses plastique sur vitrines et véhicules
produits phares  Gravure, L-Ment, Olvari, Modulex
 Informer, orienter, diriger ses  Divers timbres avec logo et
clients et collaborateurs coordonnées
 S’identifier
Régies  Gestion des plaquettes simples  Plaquettes personnalisées pour

sans besoin d’historique à chaque immeuble grâce aux
l’interne bases de données informatiques
Grande entreprise  Informer, orienter, diriger ses  Conseils graphiques

avec projet clients et collaborateurs  Enseignes, bâches
 S’identifier  Divers timbres avec logo et
 Actualiser les supports en tout coordonnées
temps  Signalétique informatique,
produits L-ment et Modulex
fournis avec papier prédécoupé
Grande entreprise  Projet original  Conseils graphiques

sans projet  Informer, orienter, diriger ses  Enseignes, bâches
clients et collaborateurs  Divers timbres avec logo et
 S’identifier coordonnées
 Actualiser les supports en tout  Signalétique informatique,
temps produits L-ment et Modulex
fournis avec papier prédécoupé
Employés  Sécurité de l’emploi  Salaires ; stratégie et

investissements prudents
Actionnaires  Fiabilité de l’investissement  Dividendes
LEMA, Maureen
 Possibilité de s’investir dans
l’entreprise
3.1.2 Identifier les différents processus associés

L’identification des différents processus de l’entreprise nécessite une démarche
rigoureuse afin de n’omettre aucun ensemble d’activité opérationnel, de support et de
management. Ainsi, Mongillon et Verdoux19 proposent de commencer l’inventaire en
répondant à la question suivante : « Compte tenu des clients et des produits/services
délivrés, quels sont les processus opérationnels nécessaires pour passer des besoins
du client à leur satisfaction ? ». La liste des processus ainsi réalisée est classée et
complétée à l’aide du tableau 1, introduit au point 2.2.1.1.
3.1.2.1Les processus opérationnels

Nota Bene étant active dans plusieurs domaines, ses processus opérationnels sont
différenciés selon trois catégories : la gravure, la signalétique plastique et informatique.
Ces dernières impliquent des formations techniques différentes et, par conséquent,
des processus de fabrication distincts.
Tableau 7
Liste des processus opérationnels du domaine de la gravure chez Nota
Bene
Libellé Client à Acteurs /

N° Finalité Sorties Entrées Pilote
processus satisfaire Rôles
1 Vente du Gagner des Clients Commandes Clients Commercial aucun

produit affaires potentiels
Graphistes
Fichier clients
et contacts
personnels
2 Conception Satisfaire les Clients Maquettes Commandes Graphiste aucun

du produit attentes des
clients
3 Fabrication Fabriquer en Clients Produits finis Maquettes Graveur Christian

du produit qualité et quantité
et dans les délais
souhaités par les
clients
4 Pose du Livrer et poser le Clients Produits finis Produits finis Poseur Fabrice
produit produit selon les posés Olivier
attentes du client
19
LEMA, Maureen
Tableau 8
Liste des processus opérationnels du domaine de la signalétique
plastique chez Nota Bene
N° Libellé Finalité Client à Sorties Entrées Acteurs / Pilote

1 Vente du Gagner des Clients Commandes Clients potentiels Commercial aucun

produit affaires Graphistes Fichier clients et
contacts
personnels

clients
3 Fabrication Fabriquer en Clients Produits finis Maquettes Peintre en Bruno

du produit qualité et lettres
quantité et dans
les délais
souhaités par les
clients
produit produit selon les posés Olivier
attentes du client
Tableau 9
Liste des processus opérationnels du domaine de la signalétique
informatique chez Nota Bene
Libellé Client à Acteurs /

N° Finalité Sorties Entrées Pilote
1 Vente du Gagner des Clients Commandes Clients Commercial aucun

produit affaires potentiels
Graphistes
Fichier clients
et contacts
personnels

clients
3 Fabrication Fabriquer en Clients Produits finis Maquettes Informaticien Maxime

du produit qualité et quantité
et dans les délais
souhaités par les
clients
produit, produit selon les et mis en Informaticien Olivier
mise en attentes du client service
service
LEMA, Maureen
3.1.2.2Les processus support
Pour l’identification des processus support, Mongillon et Verdoux 20 conseillent de

répondre à la question suivante : « Quels sont les processus nécessaires à la bonne
exécution des processus opérationnels ? ».
Tableau 10
Liste des processus support chez Nota Bene

1 Achat Fournir les Employés Commandes Besoins en Directeur Olivier

fournitures fournitures
nécessaires à la
fabrication
2 Gestion des Former les Apprentis Formation Directives orales Responsable Bruno
ressources apprentis pour la formation des apprentis
humaines d’apprentis
3 Gestion de la Facturer aux Fournisseurs Bilans et PP Devis Comptable Olivier

comptabilité clients et payer Actionnaires Liste débiteurs Factures
et des les employés et et créanciers
finances fournisseurs Décomptes des
Ordres de heures des
Gérer la paiements employés
trésorerie
4 Gestion du Rédiger les Clients Contrats, devis, Commandes, Employé de Nina

travail documents quittances de brouillons commerce
Comptable
administratif administratifs paiement et contrats, devis et
Commerciaux correspondance correspondance
5 Maintenance Assurer le bon Actionnaires Rapports Manuels Mécanicien Olivier

des outils de fonctionnement d’entretien d’entretien des externe
Clients
production et la pérennité machines
des machines
6 Entretien des Assurer la Clients Néant Directives orales Concierge Olivier

locaux propreté des de la direction externe
Employés
locaux
3.1.2.3Les processus de management
D’après Mongillon et Verdoux21, les processus de management, souvent informels,

sont difficiles à identifier. Afin d’y parvenir, les deux auteurs proposent de répondre à la
question suivante : « Quels sont les processus permettant d’orienter et de piloter
l’ensemble des autres processus ? ».
20
21
LEMA, Maureen
Tableau 11
Liste des processus de management chez Nota Bene

1 Définition de la Orienter Employés Directives Marché, Directeur Olivier

stratégie l’entreprise orales existant,
Actionnaires
ambition,
Orientations
intuition
2 Lancement et Assurer le Clients Décisions Commandes Responsable Fabrice

pilotage de la respect des de
Directives
production délais et de la production
orales
qualité
3 Gestion des Développer le Employés Néant Contacts de Directeur Olivier

collaborateurs potentiel de la direction et
l’entreprise des
employés
3.1.3 Établir la cartographie

A ce stade de notre analyse, nous dénombrons 21 processus chez Nota Bene. Aussi,
Mongillon et Verdoux22 précisent que : « De la PME à la multinationale, toutes nos
expériences font ressortir des cartographies comprenant entre 12 et 24 processus. »
Aussi, vu que le total de la liste est proche du maximum conseillé par les auteurs, nous
décidons de procéder à une nouvelle analyse grâce à l’échelle d’abstraction ci-
dessous. Celle-ci a permis de réduire le nombre de processus à treize.
Figure 11
Échelle d’abstraction
NIVEAU CARTOGRAPHIE
Processus Processus Processus Processus Processus
vente conduite conception animation facturation
d’affaires
NIVEAU PROCESSUS
Prospecter les Préparer et Communiquer Négocier les Enregistrer les
clients cibles réaliser les les offres aux offres commandes
offres clients
NIVEAU ACTIVITÉ
Collecter les Construire Chiffrer l’offre Valider les Rédiger et
données client, l’offre technique options communiquer
CA, … techniques l’offre
Mongillon, Verdoux (2003, p.201)
22
LEMA, Maureen
3.1.3.1La cartographie des processus de Nota Bene
Figure 12
Cartographie des processus chez Nota Bene
DONNÉES PRM 01 PRM 02 PRM 03 DONNÉES DE

D’ENTRÉE Définition de la Lancement et pilotage Gestion des SORTIE
stratégie de la production collaborateurs
Attentes Clients et
des clients parties
PRO 01 — VENTE DU PRODUIT prenantes
PRO 02 — CONCEPTION DU PRODUIT
PRO 03 — FABRICATION DU PRODUIT
Différents
Fournitures produits /
PRO 04 — POSE DU PRODUIT services
PRS 01 PRS 02 PRS 03 PRS 04 PRS 05 PRS 05

Gestion des Gestion de Gestion du Maintenanc
Achat ressources la travail e des outils Entretien
humaines comptabilité administratif de les locaux
et des production
finances
LEMA, Maureen
3.1.4 Identifier le niveau de maturité des processus de Nota Bene
Le degré de maturité est identifié grâce aux quatre niveaux détaillés au point 2.2.3.
Tableau 12
Tableau des niveaux de maturité des processus de Nota Bene
Processus Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

Vente du produit
Conception du
produit
Fabrication du
produit
Pose du produit
Achat
Gestion des
ressources
humaines
Gestion de la
comptabilité et des
finances
Gestion du travail
administratif
Maintenance des
outils de production
Entretien des locaux
Définition de la
stratégie
Lancement et
pilotage de la
production
Gestion des
collaborateurs
À noter que « pour un processus opérationnel vital, le niveau 0 se révélera comme un

facteur de risque et de danger ». (Mongillon, Verdoux, 2003 : 44)
3.2 Choisir les processus clés

Cette étape consiste à corréler les processus de la cartographie avec les objectifs
stratégiques grâce à la matrice présentée au point 2.3. Après une première analyse
des objectifs stratégiques, nous constatons que l’organisation des diverses séances et
l’introduction de fiches de suivi et de contrôle correspond au processus nommé :
« communication interne ». Or celui-ci est actuellement informel et peu organisé chez
Nota Bene. Nous proposons donc de le créer afin de l’introduire dans la matrice.
LEMA, Maureen
Rappel des objectifs stratégiques :
1. Réaliser un chiffre d’affaires CHF 400’000.-- pour la signalétique informatique (+ 33% par rapport à 2006)
2. Mettre en place une séance d’organisation du travail hebdomadaire avec le personnel
3. Organiser une séance mensuelle avec les cadres
4. Introduire des fiches de suivi des commandes
5. Introduire des fiches de contrôle de l’emploi du temps des employés
6. Engager un apprenti peintre en lettres pour la rentrée d’août 2007
Tableau 13
Matrice objectifs stratégiques / processus de Nota Bene
LEMA, Maureen
Vente du produit
Conception du produit
Fabrication du produit
Achat
Entretien des locaux
Gestion des collaborateurs

Communication interne
Pose du produit
Gestion du travail administratif
Définition de la stratégie
Gestion de la comptabilité et
Maintenance des outils de
Lancement et pilotage de la
Gestion des ressources
humaines
production
des finances
production
Objectifs
stratégiques Poids
OS1 9 9X9 9X9 9X1 9X1 9x0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X1 9X0
OS2 9 9X0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X0 9X9 9X0 9X0 9X0 9X1 9X0
Totaux 189 135 90 55 27 108 0 0 324 0 0 27 54 81
LEMA, Maureen
Par soucis de clarté, la matrice ci-dessus regroupe l'ensemble des processus
opérationnels, support et de management et a été remplie par nos soins.
Les totaux les plus élevés ont été constatés pour les processus suivants : « vente du
produit », « communication interne » ainsi que « lancement et pilotage de la
production ». Ils contribuent donc pour une part importante à l’atteinte des objectifs
stratégiques. Cependant, la matrice n’a pas mis en évidence de processus pour la
réalisation de l’engagement d’un apprenti pour août 2007. Nous proposons donc d’agir
sur le processus suivant : « gestion des collaborateurs ».
3.3 Déployer les objectifs sur les processus

Comme le précisent Mongillon et Verdoux 23, la finalité de cette étape est double :
« D’une part la stratégie est traduite en pratiques et en actions quotidiennes, de
manière à donner un sens fort au travail du personnel. D’autre part, chacun s’approprie
et mesure l’importance de son rôle dans l’atteinte de la stratégie. » Une représentation
dite « abstraite » de la stratégie est représentée ici à l’aide de la figure 13. D’après
Chappelet et Snella24, l’adjectif « abstrait » signifie : « Qu’il a été fait abstraction des
moyens mis en œuvre pour se concentrer uniquement sur les objectifs à atteindre. »
Figure 13
Modèle abstrait de la stratégie de Nota Bene
RÉALISER UN CHIFFRE INTRODUIRE DES

D’AFFAIRES CHF FICHES DE CONTRÔLE
400'000.-- POUR LA DE L’EMPLOI DU TEMPS
SIGNALÉTIQUE DES EMPLOYÉS
INFORMATIQUE DÉFINITION DE
DÉFINITION DE
LA STRATEGIE
LA STRATEGIE
METTRE EN PLACE UNE ENGAGER UN APPRENTI
SÉANCE PEINTRE EN LETTRES
D’ORGANISATION DU POUR LA RENTRÉE
TRAVAIL D’AOÛT 2007
HEBDOMADAIRE AVEC
LE PERSONNEL
ORGANISER UNE INTRODUIRE DES

SÉANCE MENSUELLE FICHES DE SUIVI DES
AVEC LES CADRES COMMANDES
23
24
Chappelet, Snella, 2004 : 18
LEMA, Maureen
Pour accomplir le déploiement des objectifs sur les processus, nous nous référerons
au tableau 2 du point 2.4. Nous avons réalisé un exemple d’arbre de déploiement et de
plan d’actions pour le processus « vente du produit », afin de guider une future
réalisation globale au sein de Nota Bene. En effet, il faut préciser qu’il est nécessaire
de réaliser un arbre de déploiement pour chaque processus clé.
Tableau 14
Arbre de déploiement pour l’objectif OS1
Objectif Processus Actions à mettre en Objectifs des processus

stratégique œuvre / Obstacles
Vente du Prospecter 2 bâtiments Vendre des produits de

produit administratifs par signalétique informatique
semaine pour CHF 400’000. — en 12
mois
Réaliser un chiffre
d’affaires de CHF Conception Etre présent à la Assister les commerciaux
400’000. -- pour la du produit présentation de la pour les aspects techniques
signalétique maquette provisoire lors de chaque présentation
informatique de la maquette provisoire
Réaliser les maquettes
dans les plus brefs Réaliser les maquettes
délais provisoires dans un délai de
3 jours
Tableau 15
Plan d’actions du processus « vente du produit » pour l’objectif OS1
Processus : Vente du produit Objectif OS1 : Réaliser un chiffre d’affaires de CHF

400’000. -- pour la signalétique informatique
Vendre des produits de signalétique CHF réalisé par CHF 400’000 31.12.2007
informatique pour CHF 400’000. — mois
en 12 mois
Actions à mener Acteur Date fin Indicateurs Objectif

QUOI QUI QUAND COMBIEN
Prospecter 1 Commercial 1 Vendredi de 1/1 Vendre des

bâtiment chaque semaine produits de
administratif par signalétique
semaine informatique pour
CHF 200’000. —
en 12 mois
Prospecter 1 Commercial 2 Vendredi de 1/1 Vendre des

bâtiment chaque semaine produits de
administratif par signalétique
semaine informatique pour
CHF 200’000. —
en 12 mois
LEMA, Maureen
Tableau 16
Plan d’actions du processus « conception du produit » pour l’objectif OS1
Processus : Vente du produit Objectif OS1 : Réaliser un chiffre d’affaires de CHF

400’000. -- pour la signalétique informatique
Réaliser les maquettes provisoires dans Jours par 3 3 jours après la

un délai de 3 jours maquette commande des
commerciaux
Actions à mener QUOI Acteur Date fin Indicateurs Objectif

QUI QUAND COMBIEN
Assister les commerciaux Informaticien Lors de chaque 1/1 Assister les

pour les aspects 1 présentation commerciaux pour les
techniques en étant des maquettes aspects techniques
présent à la présentation provisoires au lors de chaque
de la maquette provisoire client présentation de la
maquette provisoire
Réaliser les maquettes Informaticien 3 jours après la 3/3 Réaliser les

dans les plus brefs délais 1 commande des maquettes provisoires
commerciaux en 3 jours
3.4 Manager les processus

Il est légitime de s’interroger sur la pertinence de l’établissement de procédures pour
une entreprise de petite taille telle que Nota Bene. Aussi, comme nous l’avons vu
durant le cours d’organisation, la formalisation des bonnes pratiques représente :
 Un outil de formation et de diffusion du savoir

 Un outil de décentralisation / « d’empowerment »
 La mémoire de l’organisation
 Un élément essentiel du système qualité
 La piste des auditeurs
 Un passage obligé pour réduire les risques opérationnels.
Trois des éléments ci-dessus — un outil de diffusion du savoir, de décentralisation et
d’empowerment ainsi que la mémoire de l’organisation— ont retenu notre attention. En
effet, bon nombre de PME étant aujourd’hui dirigées par leur créateur devront, à
l’avenir, être transmises à leur descendance ou vendues à des acteurs de la branche.
Aussi, la transmission du savoir revêt ici toute son importante afin de préserver la
valeur de l’entreprise.
La déclinaison du processus « vendre un produit » en procédures est réalisée grâce

aux étapes suivantes, conseillées par Mongillon et Verdoux25 :
25
LEMA, Maureen
3.4.1 Description de la carte d’identité des processus : Pourquoi?
La carte d’identité permet de décrire brièvement le processus.
Tableau 17
Carte d’identité du processus « vente du produit »
Nom Vente du produit
Mission Gagner des affaires
Clients Clients, graphistes
Processus liés Support : gestion du

travail administratif
Amont : Définition de la
stratégie
Aval : conception du
produit
3.4.2 Description des étapes du processus : Quoi ?

Les deux auteurs nous proposent de définir tout d’abord « les différentes étapes du
processus sous forme chronologique » ainsi que « les entrées et sorties de chacune
des phases ». Les informations ainsi obtenues sont ensuite regroupées dans un
tableau.
Tableau 18
Tableau du processus « vente du produit »
Eléments en entrées
Caractéristiques des Esquisse de Détails maquette Devis Devis et maquette Devis, maquette,
clients cibles (stratégie), maquette, goûts corrigés
Maquette bon pour accord
objectifs de vente et contraintes
du client
Processus
Prospection des Réalisation de Réalisation du Présentation Négociation et Réalisation de la

clients cibles la demande de devis du devis au acceptation du devis commande
maquette client
Eléments de sorties
Esquisse de maquette, Demande de Brouillon devis Devis et Devis, maquette, bon Commande
récapitulatif des goûts maquette pour pour employés de maquette à pour accord
et contraintes du client graphistes commerce corriger
3.4.3 Description des responsabilités et autorités : Qui ?

Chappelet et Snella26 précisent que la troisième tâche nécessaire à la clarification d’un
processus consiste à élaborer une matrice activités-rôles selon leur modèle, présenté
au point 2.5.1.
26
Chappelet, Snella, 2004 : 27-31
LEMA, Maureen
Tableau 19
Matrice activités-rôles du processus « vente du produit »
Responsable production
Employé de commerce
Mécanicien externe
Directeur
Responsable apprentis
Commercial
Graphiste
Graveur
Peintre en lettres
Informaticien
Poseur
Comptable
Concierge externe
Rôles
Activités
Prospection
des clients X
cibles
Réalisation de
la demande X
de maquette
Réalisation du
X X
devis
Présentation
du devis au X X
client
Négociation et
acceptation X
du devis
Réalisation de
X
la commande
3.4.4 Description des actions à mener : Comment ?

Cette étape conduit à la rédaction proprement dite des procédures. Comme mentionné
dans la partie théorique, il existe deux styles de rédaction : graphique et textuel. Afin de
les illustrer, nous proposons de rédiger la procédure de la sous-fonction « présentation
du devis au client » de la fonction « vente du produit », selon la convention de
modélisation proposée par OSSAD. Cette marche à suivre a été rédigée lors d’un
rendez-vous organisé par un commercial de Nota Bene avec un client, auquel nous
avons assisté.
3.4.4.1Modèle descriptif
Le modèle descriptif reprend la matrice activités-rôles du point 3.4.3 afin d’établir un
graphe d’opérations. Celui-ci permet de représenter la tâche de chaque rôle dans une
procédure, la collaboration entre ces rôles et les ressources.
Figure 14
Procédure graphique de la « présentation du devis au client »
LEMA, Maureen
LEMA, Maureen
3.4.4.2La procédure textuelle de « la présentation du devis au client »
Tableau 20
Procédure textuelle de « la présentation du devis au client »
Vente du produit Présentation du devis au Fixer un rendez-vous avec Commercial Téléphone

client un client
Informer l’informaticien de la Commercial E-mail

date et de l’heure du rendez- Copies devis et maquette
vous
Confirmer le rendez-vous Informaticien E-mail
Présenter la partie graphique Commercial Maquette

(arborescence) au client
Étayer le choix du design Commercial Maquette
Présenter les éléments Informaticien Laptop

techniques de la maquette
Parcourir le devis avec le Commercial Devis

client
Demander un « bon pour Commercial Devis

accord »
LEMA, Maureen
3.4.5 Description des éléments du pilotage : Combien ?
Pour terminer la clarification d’un processus, il est nécessaire d’identifier un pilote dont
le rôle est précisé et ceci pour chaque processus. En effet, nous constatons grâce aux
tableaux 7 à 11 du point 3.1.2 que certains processus n’ont pas de pilote attitré. De
plus, certains noms reviennent fréquemment. Le pilote est responsable de l’efficacité
du processus et de son amélioration permanente. La clarification requière également
l’attribution d’indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des objectifs
stratégiques, suivis par la direction.
3.5 Mettre en œuvre l’approche par processus

Comme il est mentionné au point 2.6, des indicateurs spécifiques doivent être attribués
pour chaque processus et objectifs stratégiques.
Tableau 21
Indicateurs pour les différents processus de Nota Bene
Processus Indicateur Suivi par les pilotes

des processus
Vente du produit CA / mois Mensuel
Conception du produit Nbre d’heure / produit Bimestriel
Fabrication du produit Nbre d’heure / produit Bimestriel
Pose du produit Temps de déplacement et pose / Bimestriel

temps estimé
Achat Volume / an Annuel
Gestion des ressources Nbre d’arrivées tardives / mois Annuel

humaines
Gestion de la comptabilité et Nbre d’heures / an Annuel

des finances
Gestion du travail administratif Nbre d’heures / an Annuel
Communication interne Nbre de séances x nbre de bimestriel

personne / mois
Maintenance des outils de Coût d’entretien/ machine Annuel

production
Entretien des locaux Nbre d’heures / an Semestriel
Définition de la stratégie Nbre d’objectifs atteints définis / Annuel

Nbre d’objectifs
Lancement et pilotage de la Nbre de nouveaux produits / mois Bimestriel

production
Gestion des collaborateurs Entrées – sorties/ Effectif moyen Annuel
LEMA, Maureen
Tableau 22
Indicateurs pour les différents objectifs stratégiques de Nota Bene
Objectif stratégique Indicateurs Suivi par la direction
Réaliser un chiffre d’affaires Nbre d’immeubles Mensuel

CHF 400’000. -- pour la administratifs prospectés /
signalétique informatique (+ semaine
33% par rapport à 2006) Nbre des présences aux
présentations maquettes /
Total présentations
maquettes
Nbre jours / maquette
Mettre en place une séance Taux de fréquentation / Mensuel

d’organisation du travail semaine
hebdomadaire avec le
personnel
Organiser une séance Taux de fréquentation / mois Mensuel

mensuelle avec les cadres
Introduire des fiches de suivi Nbre fiches de suivi / Total Mensuel
des commandes des commandes
Introduire des fiches de Nbre de fiches de suivi Bimensuel

contrôle de l’emploi du temps quotidienne / par employé
des employés
Engager un apprenti peintre Démarches de recrutement Fin février

en lettres pour la rentrée entreprises en février ou non
d’août 2007
3.6 Améliorer les processus

Comme il a été mentionné au point 2.7, Mongillon et Verdoux 27 conseillent d’identifier
les processus et choisir les processus à améliorer en priorité grâce à la matrice ci-
dessous :
27
LEMA, Maureen
Tableau 23
Indicateurs pour les différents objectifs stratégiques de Nota Bene
Critères de choix
Processus Criticité
Niveau de Potentiel Q Potentiel C Potentiel D TOTAL
risque
Vente du ● ▲ □ □ 5
produit
Conception du ● □ ▲ □ 8
produit
Fabrication du ● □ □ 7
produit
Pose du ● □ ▲ □ 8
produit
Achat ● ● □ ● 11
Gestion des □ □ ▲ ▲ 6
ressources
humaines
Gestion de la ▲ — ▲ — 2
comptabilité et
des finances
Gestion du ▲ ▲ ▲ ▲ 4
travail
administratif
Communication ● ● □ ● 11
interne
Maintenance ▲ ▲ ▲ 3
des outils de
production
Entretien des ▲ ▲ ▲ 3
locaux
Définition de la ▲ □ □ □ 7
stratégie
Lancement et ▲ ● ▲ ▲ 6
pilotage de la
production
Gestion des □ □ ▲ 5
collaborateurs
Total 28 21 18 22
LEMA, Maureen
Cette matrice a été complétée par nos soins, en tenant compte du principe que les
processus support ont généralement un grand potentiel d’amélioration et que la
direction de Nota Bene admet que les processus d’achat et de communication interne
sont lacunaires. Afin d’illustrer la démarche d’amélioration des processus, nous nous
concentrerons sur le processus clé de « communication interne ». Des conseils
concernant les achats sont formulés au point 4.3.
3.6.1 Collecter et analyser les données

Afin de mieux cerner les causes des lacunes du processus de « communication
interne » de Nota Bene, nous avons tout d’abord établi un Q.Q.O.Q.C.P sous forme de
tableau, pour deux incidents causés par des dysfonctionnements du processus depuis
le début de l’année 2006. Ces incidents nous ont été révélés par la direction et
précisés par le personnel de Nota Bene :
 Chiffre d’affaires faible durant les mois décembre 2005 et janvier 2006
communiqués à la direction par les commerciaux en février, entraînant
une baisse générale des commandes et une dégradation des relations
entre ses deux acteurs,
 Dégradation générale du climat de travail depuis janvier 2006 à cause
du non-respect de la planification de la pose des produits.
Tableau 24
QQOQCP de la dégradation des relations entre la direction et les
commerciaux
POURQUOI ? COMBIEN ?
QUOI ? Dégradation des relations entre la Communication tardive Chiffre d’affaire du

direction et les commerciaux d’une baisse du chiffre mois/ chiffre d’affaire
d’affaires mensuel moyen
QUI ? La direction et les commerciaux Direction est chargée de la 3 directeurs-associés

gestion globale de et 2 commerciaux
l’entreprise ; les
commerciaux sont les
seuls à être en rapport
direct avec l’évolution du
chiffre d’affaires
OÙ ? Chez Nota Bene Lieu de travail -
QUAND ? Baisse du chiffre d’affaires : Moment où la direction a Le conflit a duré

décembre 05 et janvier 06 et pris connaissance de la environ un mois
début du conflit en février 06 baisse du chiffre d’affaires
COMMENT ? Mauvaise communication entre les Étonnement de la direction Mésententes

acteurs
LEMA, Maureen
Figure 15
Diagramme d’Ishikawa de la dégradation générale du climat de travail
Main d’œuvre Management
Mécontentement Procédure de
planification de la pose
Non respect de la procédure de la Non-respect

planification de la pose par la direction
Dégradation
générale du
climat de
Informelles Non défini travail
Défaillant
Non systématiques
Procédures Processus « informer à

l’interne
3.6.2 Trouver et vérifier l’application des solutions

La direction a réussi à rassembler l’ensemble des employés autour d’un consensus
général, en proposant de :
 Mettre en place une séance d’organisation du travail hebdomadaire

avec le personnel
 Organiser une séance mensuelle avec les cadres.
L’application de ces deux mesures d’amélioration est vérifiée mensuellement par la
direction, grâce aux indicateurs suivants : taux de fréquentation / semaine et taux de
fréquentation / mois. Aussi, il est nécessaire de nommer un pilote au processus de
«communication interne » pour assurer l’organisation de ces séances.
3.6.3 Proposition d’une procédure d’organisation pour une séance

Nous avons été invités à deux séances du personnel organisées par Nota Bene. Aussi,
nous avons constaté quelques disfonctionnements lors de leur organisation et
déroulement. Ainsi, nous proposons diverses procédures afin d’améliorer l’efficacité de
ces réunions. De plus, deux canevas sont classés sous les annexes 3 et 4 : un ordre
du jour et un procès-verbal.
LEMA, Maureen
Figure 16
Procédure graphique de « l’organisation d’une séance mensuelle pour
des cadres28 »
28
Noyé, 2002 : 6 et cours d’organisation 2006
LEMA, Maureen
Figure 17
Procédure graphique de la «conduite d’une séance mensuelle pour des
cadres »
LEMA, Maureen
Figure 18
Procédure graphique de « l’établissement de l’historique d’une séance
mensuelle pour des cadres »
LEMA, Maureen
Tableau 25
Procédures textuelles de « l’organisation d’une séance mensuelle pour des cadres »
Communication interne Organisation d’une séance Définir des objectifs précis en Direction Brouillon
mensuelle pour des cadres terme de résultats précis à
obtenir
Fixer une durée réaliste au Direction Brouillon

vu des objectifs (max 1h)
Choisir les participants Direction Brouillon

nécessaires pour atteindre
les objectifs en question
Rédiger un bref ordre du jour Employé de commerce Rédaction à la main
Contacter les participants Employé de commerce E-Mail

une semaine l’avance
Copier et transmettre l’ordre Employé de commerce Ordre du jour manuscrit

du jour une semaine avant la Photocopieuse
séance
Conduite d’une séance Rappeler les objectifs à Direction Ordre du jour

mensuelle pour des cadres atteindre
Donner la parole aux Direction Ordre du jour

participants
Rappeler qui fait quoi et Direction Brouillon

quand
Fixer une prochaine séance Direction Brouillon
Etablir le PV Employé de commerce Brouillon
LEMA, Maureen
Établir de l’historique d’une Photocopier le brouillon du Employé de commerce Brouillon
séance mensuelle pour des PV Photocopieuse
cadres
Distribuer les copies aux Employé de commerce PV photocopié

participants en prenant soin Classeur
d’en classer un exemplaire
Á noter que les procédures ci-dessus sont également applicables pour une séance d’organisation du travail hebdomadaire.
3.6.4 Fiche de suivi des commandes et de contrôle

Afin d’achever l’amélioration du processus de communication interne et conformément à la stratégie, nous proposons un canevas de
fiche de suivi des commandes sous l’annexe 5 et un canevas de fiche de contrôle de l’emploi du temps des employés sous l’annexe 6.
Ceux-ci ont été réalisés avec l’aide de la direction de Nota Bene.
LEMA, Maureen
3.7 Communiquer sur les résultats
Une entreprise de petite taille, telle que Nota Bene, n’est pas en mesure de s’offrir les
services d’un consultant en management du changement. Cependant, sa direction
dispose de l’avantage de bien connaître ses employés ce qui rend le dialogue et la
persuasion plus aisés. De simples réunions périodiques permettent la discussion et
l’introduction des points clés suivants :
 Les contraintes imposées à l’entreprise par son environnement

complexe (politique, économique, socio-culturel, technologique,
écologique et légal29)
 La stratégie et les objectifs choisis par la direction pour faire face à son
environnement
 La logique par laquelle les objectifs stratégiques sont divisés en
objectifs individuels
 L’introduction des indicateurs de performance utiles à la mesure de
l’atteinte des objectifs stratégiques et leur suivi
 La nécessité d’améliorer certains processus en rappelant que de
simples disfonctionnements peuvent potentiellement handicaper
l’entreprise, voire la mettre en danger.
Il faut noter que les employés travaillant au sein des processus à fort potentiel
d’amélioration sont généralement les plus touchés par la réorganisation. Il est donc
important de bien les accompagner durant le changement en organisant des entretiens
personnels. Ceux-ci permettent à la direction d’évoquer la manière dont les activités de
chaque poste vont être influencées par l’introduction de la démarche processus. Aussi,
l’employé concerné est en mesure de poser des questions et d’exposer ses craintes.
29
Johnson, Scholes, Fréry, 2002 : 133
LEMA, Maureen
4. Quatrième partie — Recommandations
Cette section a pour but d’amener nos recommandations générales en matière de
gestion d’entreprise. Elle a été réalisée grâce aux connaissances acquises durant nos
trois années d’études d’économie d’entreprise ainsi qu’à l’aide des notes prises durant
nos visites au sein de Nota Bene.
4.1 Décharger la direction

Au fil de nos différents entretiens avec la direction de Nota Bene et comme l’illustrent
les tableaux de processus 7 à 11, nous avons constaté que celle-ci endosse le rôle de
pilote de nombreux processus. En effet, le pilotage des processus n’ayant pas de pilote
attitré est assuré par Olivier Pelfini ou par des employés et ceci de manière non
systématique. Aussi, Nota Bene étant passée dernièrement d’une structure soleil à une
structure fonctionnelle, la délégation du pouvoir de la direction est maintenant
nécessaire. Par conséquent, nous proposons à la direction de Nota Bene de se
concentrer sur les processus suivants :
 La recherche,
 La fidélisation de la clientèle,
 Le déploiement de la stratégie préalablement définie,
 Le pilotage des actions d’amélioration des processus.
Un pilote doit être nommé pour chaque processus. Il endosse ainsi la responsabilité du
bon accomplissement des tâches opérationnelles au sein des différents processus
ainsi que le respect des délais.
4.2 Coordonner les différents processus

La coordination doit être assurée par des pilotes de projet nommé pour chaque
ouvrage non récurrent et de taille importante appelé « projet » tel que la signalétique
d’un immeuble par exemple. Chaque pilote endosse la responsabilité de la réussite du
projet et devient la personne de contact pour le client concerné.
4.3 Réorganiser le processus d’achat

Lors d’un entretien, la direction de Nota Bene nous a révélé que plusieurs ruptures de
stock avaient été constatées au cours de cette année. Nous avons été également
informés du fonctionnement actuel du processus d’achat. Afin de l’améliorer, nous
avons tout d’abord rédigé la procédure ci-dessous, complétée par les annexes 7 à 10.
LEMA, Maureen
Tableau 26
Procédures textuelles du « processus d’achat»
Achat Gestion des stocks Remplir une fiche Acheteur FI

d’inventaire (FI) pour chaque Mémo-fournisseurs
matière / produit stocké
Fixer un seuil de sécurité Acheteur FI

pour chaque matière / produit
stocké
Mettre à jour la fiche Acheteur FI

d’inventaire après chaque
entrée / sortie
Commander au moyen de la Acheteur Procédure de préparation de

fiche de demandes de commande
matière / produit (DMP) FI
lorsque le seuil de sécurité
est atteint DMP
Détermination des besoins Relever quotidiennement les Acheteur DMP

en matière / produit demandes de matière / Casier
produit (DMP) déposées
dans le casier par les
employés
Vérifier si la matière / produit Acheteur Classeur des FI

est en stock
si oui : approvisionner Acheteur Classeur des FI
LEMA, Maureen
directement les DMP
collaborateurs et compléter Mémo-fournisseurs
la DMP
FI
Si non : préparer une Acheteur Procédure de préparation de

commande et compléter la commande
DMP DMP
Mémo-fournisseurs
FI
Préparation de commande Regrouper les commandes Acheteur DMP

d’après les fournisseurs
Vérifier les délais Acheteur DMP

Mémo-fournisseurs
Passage d’une commande Commander pour recevoir Acheteur Téléphone

dans les délais Mémo-fournisseurs
Compléter les DMP Acheteur DMP
Réception de la commande Accueillir la livraison Acheteur Transpalette
Contrôler le bon de livraison Acheteur Bon de livraison
Comparer la DMP et le Acheteur DMP

matériel livré
Signer le bon de livraison Acheteur Bon de livraison
Classer le bon de livraison Acheteur Bon de livraison

Classeur de bons de livraison
Gestion de la commande Stocker la livraison Acheteur
LEMA, Maureen
Préparer la matière / produit Acheteur
demandé par les employés
Distribuer la matière / produit Acheteur Transpalette

aux employés
LEMA, Maureen
Conclusion
La rédaction de notre travail de diplôme terminée, nous pensons avoir proposé à la
direction de Nota Bene des mesures concrètes pour l’atteinte de chaque objectif du
mandat. Ainsi, la direction sera déchargée grâce à la nomination de pilotes de
processus qui endosseront la responsabilité de l’accomplissement des tâches
opérationnelles au sein des différents processus. La coordination entre les différents
processus sera assurée par des pilotes de projets. Le processus d’achat sera
réorganisé grâce à la nomination d’un pilote qui gérera toutes les commandes de
matières premières et de produits semi-finis, au moyen de divers supports. Le savoir-
faire sera formalisé à l’aide de procédures, en particulier pour les tâches non
répétitives. Enfin, le processus de communication sera amélioré grâce à l’introduction
d’outils tels que des fiches de suivi de commandes ainsi que des séances avec les
cadres et d'organisation du travail.
Nous pensons cependant que la rédaction de cahiers des charges pour l’ensemble du
personnel complèterait le processus de formalisation et permettrait à la direction de
contrôler la transmission de son pouvoir.
Durant la réalisation de ce travail de diplôme, nous avons été confrontés à diverses

difficultés. En effet, la transposition des instruments théoriques au sein de Nota Bene
s’est parfois révélée ardue, de même que la recherche de solutions personnalisées.
Bien que notre travail comporte certaines lacunes dues à notre manque d’expérience
pratique et de maturité professionnelle, nous espérons que la direction de Nota Bene y
trouvera des solutions et recommandations pertinentes.
Pour notre part, cette expérience nous a considérablement enrichis en matière de

connaissances théoriques et pratiques mais aussi en termes de relations humaines.
Enfin, ce mandat nous a permis de trouver rapidement un emploi dans un domaine qui
nous passionne : l’amélioration continue des processus.
LEMA, Maureen
Bibliographie
Brandenbourg, H., Wojtyna, L., L’approche processus : mode d’emploi, Paris, Éditions
d’Organisation, 2003. 312 p.
Cattan, M., Guide des processus : passons à la pratique, Saint-Denis, Éditions Afnor,
2005. 156 p.
Collerette, P., Le pilotage du changement, une approche stratégique, Québec, Presses
de l'Université du Québec, 2002. 147 p.
Chappelet, J.-L., Snella, J.-J., Un langage pour l’organisation, Lausanne, Presses
polytechniques et universitaires romandes, 2004. 177 p.
Crépin, D., Robin, R., Résolution de problèmes, Paris, Éditions Beau Décor, 2002. 302
p.
Henry, A., Monkam-Daverat, I., Rédiger les procédures de l’entreprise, Paris, Éditions
Lochard, J., Les ratios qui comptent, Paris, Éditions d’Organisation, 2002. 242 p.
Mongillon, P., Verdoux, S., L’entreprise orientée processus, Paris, Éditions Afnor, 2000.
317 p.
Mougin, Y., La cartographie des processus, Paris, Éditions d’Organisation, 2004. 299
p.
Noyé, D., Réussir vos réunions, Paris, Éditions Insep Consulting, 2002. 43 p.
Noyé, D., L’amélioration participative des processus, Paris, Éditions Insep Consulting,
2002. 215 p.
Pourcel, C., Gourc, D., Modélisation de l’entreprise par les processus, Paris, Éditions,
Cépaduès, 2005. 249 p.
Bibliographie consultée
Avoine, B., Le management de projet, Paris, Éditions d’Organisation, 2002. 257 p.
Cattan, M., Management des processus : une approche innovante, Paris, Éditions
Afnor, 2000. 353 p.
Commarmond, G., Exiga, A., Manager par les objectifs, Paris, Éditions Dunod, 2002.
242 p.
Frécher, D., Ségot, J., Tuzzolino, P., 100 questions pour comprendre et agir, les
processus, Saint-Denis, Éditions Afnor, 2003. 161 p.
Hefler, J.-P., Kalika, M., Orsoni, J., Management : stratégie et organisation, Paris,
Éditions Vuibert, 2002. 182 p.
Herniaux, G., Noyé, D., Organiser et améliorer les processus, Paris, Éditions Insep
Consulting, 2001. 216 p.
Mougin, Y., Processus : les outils d’optimisation de la performance, Paris, Éditions
LEMA, Maureen
Annexe 1
Questionnaire destiné au directeur de Nota Bene pour
la formalisation de son orientation stratégique
Première partie — L’environnement de l’entreprise
1. Quel(s) genre(s) de client(s) s’adresse(nt)–il(s) à Nota Bene ? Quelles sont

leurs attentes ?
2. Qui sont vos différents fournisseurs ? Quels genres de relations entretenez-

vous avec ces derniers ? Dépendez-vous d’un ou de plusieurs d’entre eux ?
3. Quels sont vos concurrents directs et indirects ? A combien estimeriez-vous vos

parts sur le marché de la gravure et de la signalétique ? Que pensez-vous de
l’arrivée d’entreprises françaises dans le secteur de la construction à Genève ?
4. Etes-vous affiliés à une convention collective de travail et si oui, laquelle ? Vos

employés sont-ils syndiqués ?
5. A quelles fréquences les domaines de la gravure et de la signalétique sont-ils

touchés par l’arrivée de nouvelles technologies ou machines ? Dans quelle
mesure suivez-vous ces évolutions ? La tâche de veiller aux nouveautés
revient-elle à une personne en particulier ?
6. Utilisez-vous des produits chimiques pouvant nuire à l’environnement et dans

quelle mesure ? Comment s’effectue leur élimination ?
Deuxième partie — L’entreprise
En général
1. Qui sont vos différents associés et quel est le détail du capital action de Nota
Bene ?
2. Dans quelle mesure le financement de Nota Bene dépend-il d’emprunts

bancaires ? L’autofinancement est-il un de vos objectifs ?
3. Quels sont vos atouts par rapport à la concurrence actuelle dans le domaine de
la gravure ? Et par rapport à la concurrence française ? Qu’en est-il pour le
domaine de la signalétique ?
LEMA, Maureen
4. La tâche de lister les produits de la concurrence et ainsi que les innovations
revient-elle à une personne en particulier ?
5. Quels substituts existent-ils à vos produits et dans quelle mesure sont-ils

privilégiés ?
Marketing
6. Comment vous faites-vous connaître ? Quel est votre budget annuel de

publicité ?
7. Comment motivez-vous vos commerciaux ? Ont-ils des objectifs annuels à

tenir ?
Gestion des matières
8. Comment s’organise la gestion des matières ? Souffrez-vous parfois de

ruptures ?
9. Mesurez-vous les proportions de rebus et prenez-vous des mesures pour les

diminuer, si oui lesquelles ?
Production
10. Comment mesurez-vous la productivité des employés des ateliers ? Quelle est
votre opinion sur la possibilité de l’améliorer ?
11. Enregistrer-vous les retours ainsi que leurs causes ?
Comptabilité / Administration
12. Qui est en charge de la comptabilité ?
13. Utilisez-vous une forme de comptabilité analytique chez Nota Bene (calcul de
prix de reviens, calcul de marges, fixation des prix etc…)?
14. Qui est en charge de l’administration (correspondance, devis, ouverture du

courrier) et qui contrôle ?
LEMA, Maureen
Entretien et maintenance des machines
15. Qui est en charge de l’entretien et des machines et qui contrôle cette tâche ?
16. De même pour la maintenance ?
Investissements
17. Prévoyez-vous des investissements à court, moyen et long terme ? Dans quel
domaine ?
Ressources humaines
18. Qui recrute le personnel et de quelle manière ?
19. Comment motivez-vous le personnel ?
20. Qui gère les conflits et comment ?
Organisation
21. Possédez-vous un organigramme formel ou bien, pouvez-vous me le décrire ?
22. Gardez-vous des traces écrites du savoir-faire de Nota Bene ?
23. Quels rôles jouent les associés dans la prise de décisions importantes
(investissement, création de poste, nouveau domaine d’activité,…) ?
24. Qui sont les cadres ? Quels sont leurs rôles respectifs et comment les motivez-
vous ?
25. A quelles fréquences et dans quels buts organisez-vous des séances avec les
cadres ? Et avec le personnel ?
Direction
26. Quelle sont vos tâches ?
27. De qui est composé le conseil d’administration ?
LEMA, Maureen
28. Qui planifie et comment ?
Vision et Valeurs
29. Comment voyez-vous Nota Bene dans 5 ans ? Et dans 10 ans ?
30. Quelles valeurs personnelles intégrez-vous à Nota Bene ?
Objectifs à court terme
31. Quels sont vos objectifs à court terme d’amélioration générale ?
LEMA, Maureen
Annexe 2
Questionnaire destiné aux employés de Nota Bene pour
l’établissement de la cartographie des processus
Prénom et Nom
Formation
Expérience professionnelle
Travaille chez Nota Bene

depuis
Fonction
Subordination vers le haut

le bas
Collègue(s) direct(s)
Tâches essentielles :
Interactions avec :
Est remplacé(e) par

Remplace
LEMA, Maureen
Annexe 3
Canevas d’ordre du jour
Titre de la réunion :
Objectifs généraux :
Lieu : Date : Horaire : (Début et Fin)
Noms des participants :
Thèmes et objectifs Responsable Temps à disposition
Annexe 4
Canevas du procès-verbal
Titre de la réunion :
Objectifs généraux :
LEMA, Maureen
Lieu : Date : Horaire : (Début et Fin)
Noms des participants :
Thèmes et objectifs Qui fait quoi et quand
Annexe 5
Canevas d’une fiche de suivi des commandes
No de commande-client : Délais :
Coordonnées du client : Retrait au guichet : oui non

Nom et Prénom : Pose à domicile : oui non
Rue : ou adresse :
Localité : Date et heure de pose :
Téléphone :
Produit : Conseils graphiques : oui non

L- Ment
Olvari Goûts particuliers :
LEMA, Maureen
Modulex
Timbre
Enseigne
Bâche
Vitrine
Véhicule
Plaquette gravée (régie)
Plaque gravée
Caractéristiques techniques :
Dimensions :
Matière / Éléments :
Traitement :
Police :
Taille police :
Croquis :
Prise de commande par :

Date de la commande :
Annexe 6
Canevas d’une fiche de contrôle de l’emploi du temps
des employés
Nom et Prénom :
Semaine du ............. au .............
Jour Activité Produit Quantité Durée
Lundi
LEMA, Maureen
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Annexe 7
Canevas d’une fiche de commande fournisseur (FCF)
Matière / produit :
Dimension :
Quantité :
Fournisseur :
LEMA, Maureen
Commandé(s) le :
À recevoir le :
Transport :
Prix :
Visa réception :
Visa contrôle bon livraison :
Visa contrôle facture :
LEMA, Maureen
Annexe 8
Canevas d’une fiche d’inventaire de stock (FI)
Nom de la matière / produit stocké :
Dimensions :
Poids :
Fournisseur :
Seuil de sécurité :
Date Entrée Sortie Quantité Solde
LEMA, Maureen
Annexe 9
Canevas d’une demande de matière / produit (DMP)
À remplir par les employés :
No de demande de matière / produit (DMP) : No de commande-client :
Matière :
Dimensions :
Quantité :
Délai de la commande-client :
À remplir par l’acheteur :
En stock : oui non
Fournisseur :
À commander le :
À recevoir le :
LEMA, Maureen
Annexe 10
Canevas d’un mémo-fournisseurs
Nom Adresse Téléphone Pers. Délai de Conditions
contact livraison de rabais
LEMA, Maureen

Trav. Dipl. - Nota Bene Pelfini

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Trav. Dipl. - Nota Bene Pelfini

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Introduction de l’approche par processus chez

Nota Bene Pelfini Gravure S.A.

TRAVAIL STRICTEMENT CONFIDENTIEL

Travail de diplôme réalisé en vue de l’obtention du diplôme HES

Conseiller au travail de diplôme :

Genève, le 3 novembre 2006

Fait à Genève, le 3 novembre 2006

Je tiens premièrement à remercier la direction de Nota Bene d’avoir accepté que je

Un grand merci aussi à M. Pierre-André Bertholet pour ses précieux conseils et sa

Merci à Josette, Candido et François.

 La définition et au déploiement d’une stratégie globale

Les objectifs des ces mesures sont, respectivement de :

Décharger la direction. Ceci afin qu’elle puisse se focaliser sur la recherche et la

Réorganiser le processus d’achat. Un pilote doit être nommé pour le processus

Formaliser le savoir-faire. Les processus clés seront partiellement formalisés à l’aide

Tableau 1 Liste des processus opérationnels................................................................

Tableau 2 Plan d’actions du processus.........................................................................

Tableau 3 Grille de rédaction d’une procédure textuelle................................................

Tableau 4 Matrice de choix des processus à améliorer.................................................

Tableau 6 Couples clients / attentes / produits-services................................................

Tableau 7 Liste des processus opérationnels du domaine de la gravure ......................

Tableau 10 Liste des processus support.........................................................................

Tableau 11 Liste des processus de management...........................................................

Tableau 12 Tableau des niveaux de maturité des processus...........................................

Tableau 13 Matrice des objectifs stratégiques / processus..............................................

Tableau 14 Arbre de déploiement pour l’objectif OS1......................................................

Tableau 15 Plan d’actions du processus de vente du produit pour l’OS1........................

Tableau 16 Plan d’actions du processus de conception du produit pour l’OS1................

Tableau 17 Carte d’identité du processus de vente du produit........................................

Tableau 19 Matrice activités-rôles du processus de vente du produit..............................

Tableau 20 Procédure textuelle de la présentation du devis au client.............................

Tableau 21 Indicateurs pour les différents processus......................................................

Tableau 22 Indicateurs pour les différents objectifs stratégiques.....................................

Tableau 23 Matrice de choix des processus de Nota Bene à améliorer..........................

Tableau 24 QQOQCP de la dégradation des relations entre la direction et les

Tableau 25 Procédures textuelles d’une séance mensuelle des cadres..........................

Tableau 26 Procédures textuelles du processus d’achat.............................................49

Figure 1 Démarche d’alignement des processus sur la stratégie...............................6

Figure 2 Modèle basique de processus ………..........................................................7

Figure 3 Démarche d’élaboration d’une cartographie ……….....................................8

Figure 4 Matrice objectifs stratégiques / processus opérationnels...........................11

Figure 5 Arbre de déploiement ……….....................................................................12

Figure 6 Voyage en avion........................................................................................13

Figure 7 Matrice activités-rôles……….....................................................................14

Figure 8 Convention de modélisation des entités du modèle descriptif……….........15

Figure 9 Exemple de diagramme d’Ishikawa ………................................................19

Figure 10 Mesures d’accompagnement au changement……….................................20

Figure 11 Échelle d’abstraction……….......................................................................26

Figure 12 Cartographie des processus de Nota Bene……….....................................27

Figure 13 Modèle abstrait de la stratégie de Nota Bene………..................................30

Figure 14 Procédure graphique de la présentation du devis au client……….............35

Figure 15 Diagramme d’Ishikawa de la dégradation générale du climat de

Figure 16 Procédure graphique de l’organisation d’une séance mensuelle des

Figure 17 Procédure graphique de la conduite d’une séance mensuelle des

Figure 18 Procédure graphique de l’établissement de l’historique d’une séance

L’application des outils et concepts introduits dans la section théorique constitue

Enfin, la quatrième et dernière partie rassemble nos recommandations en matière de

1.1 Portrait de l’entreprise

Durant cette période d’expansion, l’effectif de la société a considérablement augmenté

Longue expérience Manque de maîtrise de la délégation du

Nouveau marché : France (accords Concurrence étrangère (accords bilatéraux)

1.3 Orientation stratégique

1.3.1 Mission, valeurs et vision

1.3.2 Axes stratégiques et objectifs pour l’année 2007