Adm Org Vicente

INTRODUCCION A LA DISCIPLINA 4' 7
-------- -------------- -------
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN A LA DISCIPLINA
PRESENTACIÓN DE LA DISCIPLINA Y OBJETO DE ESTUDIO
Hernán Piotti López y Miguel Angel Vicen te
En esta primera unidad temática, nos introduciremos en dos conceptos

básicos de nuestra asignatura: Administración y Organización.
Para hacerla intentaremos responder las siguientes preguntas:

» ¿Qué es uxAdmtntstraciánl
o ¿Cuáles son las tareas que realiza un Administrador?
• ¿Qué son y por qué existen las Organizaciones?

Nos posicionaremos además en el campo general del conocimiento para
relacionar a la Admínístracíón con otras disciplinas, fundamentalmente den-
tro del campo dé las Ciencias Sociales, estudiando:
• ¿Qué es la Ciencia?
• ¿Qué es la Técnica?
• ¿Qué es la Tecnología?
Por último abordaremos:
• Conocimiento cientifico
• Método científico
Iniciaremos nuestro recorrido hacia la definición de la Administraci6n,

partiendo de algunos temas relativos al conocimiento, ya trabajados por us-
tedes (en la asignatura Metodología de las Ciencias Sociales).
Una primera díferencíacion importante es la que nos marca distintas for-
mas de conocimiento:
H ERNÁ.N PIOTTI LOPEZ - MIGUEL ANGEL VICENTE
CONOCIMIENTO VULGAR CONOCIMIENTO CIENTfFICO
Se emplea en la vida cotidiana Utiliza un lenguaje científico

~
Se basa en nuestra propia experiencia Es verificable por otros
--
Se encuentra sin utilizar ninguna
metodología ni sistematicidad
Surge de una búsqueda intencionada
siguiendo procedimientos metódico
I
1--
Se sostiene en creencias transmitidas Parte de' conocimientos adquiridos

y supuestos no verificados previamente que sirven a su vez de
-"
base pa ra arras posteriores
Es vago e inexacto Es preciso y permite predecir

1
Un ejemplo de conocimiento vulgar podría ser: "en verano hace calor y
en invierno frío", o "un auto requiere de algún combustible para funcionar".
En estas frases no hay justificación científica, sino simplemente un comen-
tario acerca de una experiencia. Los avances en el estudio del genoma hu-
mano, constituyen un ejemplo de conocimiento científico.
El conocimiento científico se ha ido gestando y perfilando históricamen-
te, por medio de un proceso que se acelera notablemente. La ciencia se va
tlist:inciar.do de In que hemos llamado "conocimiento vulgar", establecien-
do una gradual diferencia con el lenguaje que se emplea en la vida cotidiana.
Dijimos anteriormente que el conocimiento científico sigue un método o
una metodología con sistematicidad. Esto implica aplicar con continuidad
una serie de procedimientos, para:
a. plantear los problemas científicos que se intenta conocer y
b. poner a prueba las hipótesis científicas (resultados esperados a
priori).
No existe la ciencia espontánea. El conocimiento científico surge de la
labor de investigadores que aplican rigurosas metodologías de trabajo en la
búsqueda del saber y de la verificación de hipótesis.
Hablamos hasta aquí de conocimiento científico, lo distinguimos del vul-
gar,pero no hemos definido aún qué es la ciencia.
Le ci : da es una de las actividades que el hombre realiza, un conjunto
de ulX":;,:.:;~encaminadas y dirigidas hacia determinado fin, que es el de ob-
tener un conocimiento verificable acerca de los hechos que lo rodean. Está
constituida por los conocimientos obtenidos mediante la observación y el
razonamiento, sistemáticamente estructurado s y de los que se deducen prin-
cipiosy leyes generales. .
Volviendo a conocimientos previos que ustedes poseen de asignaturas
anteriores, la ciencia se caracteriza por su:
.¡ Objetividad
lNTRODUCCION A LA DISCIPLINA 9
./ Racionalidad
./ Sistematicidad
./ Generalidad
./ Falibilidad
Yatratamos la objetividad, cuando diferenciamos el conccimiento cien-
tífico del vulgar. También mencionamos la necesidad de un método siste-
mático para la generación del conocimiento científico. La racionalidad, se
refiere a que la ciencia utiliza la razón como arma esencial para llegar a sus
resultados.
La generalidad significa que cada conocimiento parcial que se obtenga,
debe servir como puente para alcanzar una comprensión de mayor alcance,
es decir, debe ser "generalízable" o aplicable a cualquier otra situación sirni-
lar. Por. último la falibilidad, implica la posibilidad de reconocer explícita-
mente la posibilidad de equivocación. En esta conciencia de la existencia de
limitaciones, es donde reside la verdadera capacidad para autocorregirse y
superarse.
Cabe realizar a esta altura de nuestro camino, la siguiente pregunta:
¿Podemos decir que la Administración es una ciencia?
La Administración podría ser concebida como unaciencia que estudia a
las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamien-
to, su evolución, su crecimiento y su conducta.
Pero esta cuestión no es tan sencilla d"eresponder. De hecho, no existe
consenso en el campo de nuestra disciplina' sobre esta cuestión. No existen
respuestas definitivas porque nunca hay preguntas finales. Los que se van
produciendo en el contexto, que mostramos en la introducción son rápidos
y profundos, impactan fuertemente las formas de vida conocidas (familia,
trabajo, relación, comercio, producción).
Las teorías científicas no sólo describen los hechos, sino que producen
modelos conceptuales acerca de ellos. En ellos, pueden explicarse y contro-
larse en principio, determinados hechos, sucesos o situaciones. Por ejem-
plo: "siempre que apliquemos en una empresa procesos de capacitación, los
empleados rendirán más". ¿Esto es así?
¿Puede generalizarse el conocimiento en la Administración? ¿Cómo de-
terminar si el conocimiento generado por esta disciolina es científico
Introduciremos aquí un nuevo concepto: W'UY =tiento técnica, o técni-
ca:
CIENCIA T~CNICA
• Investiga y explicalos hechos ~Opera y transforma (no explica)
• Formula hipótesis, teorías, leyes, rno- o Contiene reglas, normas y procedí-

delos y postulados mientas
10 H ERNAN PIOTTI LOPEZ - MIGUEL ANGEL VICENTE
Podemos decir que:
De lo dicho se puede inferir la importancia que tiene para cualquier país

priorizar el desarrollo científico y tecnológico. Lo que no se desarrolla por
cuenta propia, hay que importado, lo cual genera dependencia y transferen-
cia de recursos hacia otros países.
¿Podremos decir entonces que la Administración es una técnica?
Si pensamos que los administradores utilizan técnicas aplicables a la
conducción de organizaciones y a la transformación de su realidad, estare-
mos diciendo que sí lo es.
¿La Administración intenta explicar cómo son y cómo, funcionan las or-
ganizaciones y empresas o busca también aplicar técnicas que mejoren sus
resultados?
Desde otras disciplinas, y desde la misma Administración, diversos au-
tores han estudiado y definido qué es la Administroció.i. ,,:0 existe una (mica
definición. .
Presentamos a continuación algunas definiciones de Administración,
efectuadas por reconocidos pensadores de la disciplina, para enriquecer -~
nuestro estudio:
la
• Bernardo Kliksberg (1), plantea que Administración comprende el
análisis teórico a nivel científico del comportamiento de las organiza-
ciones. Agrega que abarca todo tipo de organizaciones, y que es posi-
ble encontrar características comunes a todas ellas.
• Por su parte, Mario Bunge.(2) denomina a laAdministración como una
técnica científica llamada "adrnínistradotecnia", cuyo objetivo es es-
tudiar las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar
dentro y entre los sociosistemas, que se caracterizan a su vez por las
personas que lo componen, su ambiente y su estructura.
• H. Koontz y H. Weihrich (3) dicen que "la Administración es el proceso
de diseñar y mantener un ambiente e ,~:CUc'i las personas, trabajan-
do juntas en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas".
(l) KLIKSBERG, Bernardo, (1985), El pensamiento organízatívo: Del Taylorismo a la mo-

derna teoría de la organización, Paidós, Buenos Aires, Argentina.
(2) BUNGE,Mario,"Status epistemológico de la Administración", en AOER, J.J. y otros,
Organizaciones, Paidós, 1990, Buenos Aires, Argentina.
(3) H. KOONTZy H. WEIHREICH, Elementos de Administración. Me Graw Hill s" edición,
México, 1995.
lNTRODUCCION A LA DISCIPLINA 13
2. Contiene un sistema de actividades desempeñado por sus integran-

tes, que se coordina en forma consciente y racional y crea expectativas
. en los miembros de la organización. .
3. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organización cons-
tituye su estructura. Esta última es relativamente estable en el tiempo.
4. Tiende hacia el cumplimiento de determinados fines. El proceso de
fijación de esos fines y el grado de cooperación que le acuerden sus
miembros, variará según la organización.
5. Sus características, comportamiento y objetivos son profundamente
incididos por las características de medio económico, político, cultu-
ral, social, etc. en el que se desenvuelve. A su vez, la organización pue-
de influir en el medio. .
. Todas las Organizaciones tienen que satisfacer dos funciones:
a. Función social: satisfacer necesidades, hacer que las actividades fun-
donen, que sean útiles y que satisfagan las expectativas de un indivi-
duo o un grupo de individuos.
b. Función económica: satisfacer dichas necesidades sociales con el
mejor uso de recursos posibles.
Tal corno lo señala Barcos (1998:12) "las organizaciones se han converti-
do en poderosas fuerzas sociales, que ejercen un poder significativo en la
. sociedad y modelan su vida". Pero el poder también tiene su contraparte de
responsabilidad social, por lo que deben comprometerse con la calidad de
vida de sus integrantes, y con la sociedad en la que se encuentran, haciendo
esto compatible con la actividad principal a la que se dedican. Para Peter
Drucker (9) la responsabilidad social de la empresa también está relaciona-
da con su función económica, pero no es la única, pues la empresa tiene la
obligación de utilizar eficientemente los recursos sociales, a fin de generar
renta y trabajo.
El análisis organizacional enfoca las relaciones entre los elementos que
conforman las organizaciones, los diferentes propósitos y roles de los índivi-
duos que trabajan en ellas, las distintas tecnologías que coexisten y los dis-
tintos roles y procesos que en ella se producen. Para aproximarse a una ca-
racterización dinámica se puede definir a las organizaciones a partir de los
conceptos de: identidad, autonomía y relaciones dialógicas.
Las organizaciones poseen una identidad invariante que les permite ser
distinguidas como singulares y diferentes de otras similares, basada en las
personas y sus interrelaciones, los recursos que la integran, y los procesos
que se realizan en ellas. La identidad está integrada por:
(9) DRucKER,P. (1992) La nueva sociedad de las organizaciones. En: La administración

en epoca de grandes cambios. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1996.
H ERNÁN PIOTTl LOPEZ - MIGUEL ANGEL VICENTE
a. una identidad-esquemac-omún a todas las. organizaciones similares

(por ej. todos los hospitales, las escuelas, los supermercados tiene ele-
mentos en común);
b. una identidad-construcción, producto de la interacción de las perso-
nas y es el resultado de la historia acumulada en el quehacer diario. La
identidad es percibida de manera distinta por los miembros de la or-
ganización y por los observadores.
Las "relacionesdialógicas" (lO) explican las configuraciones estructura-
les en términos de coexistencias simultáneas de conceptos no complemen-
tarios tales como el orden-desorden; estos eventos que ocurren para absor-
ber las fluctuaciones y permitir el funcionamiento, se reflejan en la
autcorganizacíón o capacidad de neutralización de los estímulos internos o
externos.
En las disciplinas sociales, hacemos "arbitrariamente" clasificaciones para
comprender los fenómenos que nos interesa estudiar. Toda división, agru-
pación o tipología (determinación de tipos) tiene que tener un sentido que
permita trabajar con los diferentes agrupamientos. Algunas de las formas en
las que se pueden agrupar las organizaciones según H. Larocca (U) son:
Por su tamaño: las dimensiones hacen que el manejo de la organiza-
ción requiera diferentes niveles de complejidad. Una gran empresa tiene
mayor disposición de recursos, implernenta estrategias y precisa utilizar
mecanismos de coordinación que serán muy diferentes a los que vemos
en una microempresa. Para la clasificación por tamaño tomaremos las
siguientes categorías: microempresa (hasta 10'perscnesk.pequeña.em-Lc.,
presa (entre 11 y 50), mediana empresa (entre 51 y 500) Ygran empresa
(más de 500 empleados). Existen clasificaciones muy diversas en función
del autor y el país que las realice.
En función de sus objetivos: esta separación permite distinguir entre
aquellas empresas con o sin fines de lucro. Estos dos tipos de organiza-
ciones tienen diferencias en cuanto a qué objetivos priorizan, pero tam-
bién respecto al tipo de personal involucrado, ya que en muchas organi-
zaciones sin fines de lucro encontramos personal voluntario (no asalaria-
do), que generalmente tiene alta rotación y debe incentivarse en forma
no monetaria.
Por su actividad: las empresas de diferentes sectores de la economía
tienen características propias que 1"'3 di"'-cr en. Son diferentes los as-
ll
pectos a prestar atención en una emp;i, produce bienes industria-

les (eficiencia del sistema de producción) que los que observaremos en
una empresa que presta servicios (contacto con el cliente). Incluso den-
tro de cada uno de los sectores industriales o de servicios, hay elementos
(lO) ETKIN, J. L. Schvarstein. Organízaciones. Invariancia y cambio.

(1) LAROCCA, H.A. (1993) Identidad de la organización. En: Ader, J.J. (1993) Organiza-
ciones. Ed. Paidós, Buenos Aires: 40-50.
INTR.ODUCCIÓN A LA DISCIPLINA 15
distintivos, tal el caso de una empresa-que vende productos de consumo

masivo, u otra que vende insumos para otras empresas.
De.acuerdo con su propiedad: la diferencia entre las organizaciones
públicas y privadas radica en que los administradores de las mismas, de-
ben responder ante diferentes personas u.organísmos de control. Mien-
tras que en el caso dc la organización privada los administradores mu-
chas veces son los propietarios. y otras deben brindar resultados a sus
socios, en la organización pública los administradores deben responder
ante la sociedad que las financia.
Según su alcance geográfico: a partir de los avances en las comunica-
ciones y el abaratamiento de lbs costos de los transportes existe mayor
posíbllidad para las organizaciones de transponer sus fronteras geográfi-
cas. En ese sentido es diferente administrar orgauizacioncs locales (.:.-"
desenvuelven en un pueblo o ciudad), nacionales, multinacionales o
globales en aspectos tales como los recursos necesarios, el manejo de los
mismos, el aprendizaje o rganízacíonal, el aprovechamiento de economías
de escala, etc.
En otros capítulos de este texto volveremos sobre las diferencias que po-
demos detectar entre las organizaciones; por ejemplo podremos ver diferen-
tes formas de clasificarlas en función del tipo de liderazgo que ejercen sus
directivos en el Capítulo 4, la tecnología utilizada, la relación con el entorno
(Capítulo 2), la cultura organizcclorial (Capítulo 4), y la estructura organí-
zacional (Capítulo S).
_ _ . Cerraremos nuestro recorrido por la Administración y las Organizacio-
nes, dedicando un espacio a la tarea del Aaministrador. --~ .-
t El Administrador es el centro neurálgico de la Organización que se en-
cuentra a su cargo, ya sea ésta una unidad o toda la organización. Para satis-
facer esa función es necesario que desempeñe diversos roles Q formas orga-
nizadas de conducta que dependen de la posición que ocupa en la organiza-
ción y del área en la cual se desempeña. La eficacia (hacer las cosas) y la
eficiencia (hacer las cosas con la mejor utilización posible de los recursos)
dependen en alto grado de la comprensión del rol que debe desempeñar en
la organización.
L, LaAdministración no está en condiciones de adoptar decisiones raciona-
les y responsables a menos que seleccione, desarrolle y pruebe a los hombres
que deberán aplicarlas y obtener resultados, es decir, los gerentes del maña-
na. Parecería apropiado" .,. - . ".íe el primer criterio de la identificación de
las personas de una orga.a __c.ou que asumen responsabilidad administratí-
va no és el mando sobre los individuos sino la responsabilidad por la contri-
bución que efectúan a la misma a la sociedad. La función del administrador
más que el poder, debe ser el criterio distintivo y el concepto organizador.
Como el Administrador es un individuo que asume la responsabilidad
de los resultados finales de la empresa y contribuye a los mismos, el cargo
debe implicar siempre un desafío máximo, resumir en sí mismo la mayor
responsabilidad, y realizar la máxima contribución.
18 HERNÁN PIOTTI LOPEZ - MIGUEL ANGEL VICENTE
BIBLIOGRAFÍA CAPíTULO 1
• De Maio, Tomás. "Introducción a la ínvestígación científica", Mirneo,
UNLu,200l.
• Guía de Estudio Semipresencial de la asignatura "Introducción a la Ad-
ministración", Tomo II, UNLu, 2001.
• Barcos, S. J. (1998). Conociendo a la administración, a las organizacío-
II ya la administración de las organizaciones. En: Geli, A.c. (Ed.) Que es
Administración: las organizaciones del futuro. Ed. Macchi, Buenos Aires.
• Barnard, Ch. (1938). The function of the executive. Harvard University
Pr , Cambridge, Mass.
• Drucker, P. (1992). La nueva sociedad de las organizaciones. En: La ad-
mlnlstracíón en ,epoca de grandes cambios. Ed. Sudamericana, Buenos Ai-
I'O~, 1996. .
• Kliksberg, B. (1985). El pensamiento organizativo. Paidós, Buenos Aires.
• Larocca, H. A. (1993). Identidadde la organización. En: Ader, J.J. (1993)
OqplIizaciones. Ed. Paidós, Buenos Aires, 40-50.
• Parsons, T. (1960). Structure and process in modem society. The Free
Pr , NewYork.
L cturas complementarias:
• Ader, J. J. (1993). Organizaciones. Ed. Paidós, Buenos Aires, Capítulo 1:
2 -84.
• Hall, R.H. (1983). Organizaciones: estructuras y procesos. Prentice-Hall
Hispanoamericana, 3" ed., México, Cap 2: 28-48.
ACTIVIDADES
1) Observe el siguiente gráfico y luego responda las preguntas:

M ed¡o Am lJien(e
E xfe r no
ADMINISTRADOR
ORGANIZA
iNTRODUCCiÓN A LA DISCIPLINA 19
a. ¿Por dónde empezaría a leer este gráfico?

b. ¿Le parece que alguna de estas actividades tiene mayor impor-
. tancia que las otras? ¿Por qué?
c. ¿Qué le sugieren las flechas?
d. ¿Qué le sugiere en particular la doble flecha?
2) Mencione 4 ó 5 ejemplos de organizaciones que usted conozca, ex-
plicando cuál es la función social de cada una de ellas.
3) .Teniendo en cuenta los elementos que dispone luego de haber leído
..y trabajado con la bibliografía responda:
- ¿Cree usted que la Administración es una ciencia? Explique bre-
vemente su respuesta.
- .¿Cree usted que la Administración es una técnica? Explique bre-
vemente su respuesta.
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO 21
CAPíTULO 2
E'VOLUCIÓN DEL PENSAMI ENTO
Jorge A. Franco y Angel H de Mendonca
En la Unidad 1 vimos que la Administración es una disciplina que estu-

día.los fenómenos organizativos y genera guías para la intervención en la'
organizaciones, Se desarrolló también la importancia de la utilización de la
metodología científica para que su estudio sea adecuado,
Debemos tener en cuenta que los conocimientos surgidos en el devenir
de la disciplina Administración en cada tiempo y lugar, en gran medida son
fruto de variables socio-históricas.
En esta unidad temática, sin olvidar lo visto en la unidad anterior, vamos
a estudiar distintos modos de acercarse.al conocimiento sobre las Organiza-
ciones que se produjeron a lo largo de los siglos XIXy XX. De ellos surgen
distintas conceptualizaciones acerca delas Organizaciones y consecuente-
mente se proponen tecnologías para la conducción de las mismas, como as!
también cuerpos teóricos que ofrecen distintas visiones e interpretaciones
de los fenómenos organizativos.
Cabe preguntamos,
• ¿Para qué estudiar las distintas formas en las que se estudió la Admi-
nistración a través del tiempo?
• ¿En qué medida podemos utilizar hoy el conocimiento aportado por
las diferentes corrientes de pensamiento? .
La respuesta hipotética es que lo hacemos para comprender aciertes :'

errores de quienes han estudiado esta disciplina, sus ideas y sus prácticas
administrativas, discerniendo cuáles de las afirmaciones que realizaron tie-
nen como fuente y justificación observaciones objetivas, para diferenciarlas
de otras conceptualizaciones, que surgen de la subjetividad del autor que las
realizó y/o de prejuicios propios de la época y sociedad en la que fueron
desarrolladas.
1 Clásicos
22 )OR.GE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON\:.A
2-NroCfEtloburocrat~lc~o~-----------------------------------------
3 Humanistas
4 NeocIásicos
5 Burocrácia y Estructuralismo
6 Pordismo
7 Teoría de la Organización
8 Enfoque de sistemas
9 Corrientes actuales
INTRODUCCIÓN
La Administración es una disciplina que estudia los fenómenos

organizativos y genera guías para la intervención en las organizaciones, yen
1 que es esencial que el método utilizado para su estudio sea el adecuado,
(v r Unidad I).
Las Organizaciones son construcciones sociales e históricas, definidas
rná por la realidad social e histórica, que por sus características particula-
r . Por ello se las debe observar con un método distinto al de observación
d fenómenos naturales, (por ejemplo, los fenómenos meteorológícoc).
En esta Unidad se estudiarán distintos modos de acercarse al conoci-
miento sobre las Organizaciones, producidos a lo largo d~J9S_S!glos)aX y_ .
:xx (1) yal in ido de este siglo. -_. -- -----------
Para lograr una comprensión crítica de las teorías y técnicas propuestas

por la Administración por distintas corrientes, hay que considerar que los
onocimientos surgidos en cada tiempo y lugar, son propios de una socie-
dad y su tiempo y no siempre son apropiados para otra sociedad y otro tiem-
po.
Estudiar la evolución en las teorías y técnicas, contribuirá a comprender:
las organizaciones, el mundo de los negocios y el origen de las ideas predo-
(1) Presentan una importancia mayor en la reseña los autores estadounidenses, por el
desarrollo temprano de sus Escuelas de Negocios y por su influencia en la organización
empresarial mundial.
(2) LIKSBERG, Bernardo, "Pensamiento Organizativo", cap. III.
22 jOR.GE A. FRANCO - ANGEl H. DE MENDON<;:.A
2-MOcreIo burocratlco
3 Humanistas
4 Neoclásicos
5 Burocrácia y Estructuralismo
6 Fordismo
7 Teoría de la Organización
8 Enfoque de sistemas
9 Corrientes actuales
INTRODUCCIÓN
La Administración es una disciplina que estudia los fenómenos

organizatívos y genera guías para la intervención en las organizaciones, yen
la que es esencial que el método utilizado para su estudio sea el adecuado,
(v r Unidad 1).
Las Organizaciones son construcciones sociales e históricas, definidas
má por la realidad social e histórica, que por sus características particula-
r . Por ello se las debe observar con un método distinto al de observación
d fenómenos naturales, (por ejemplo, los fenómenos meteorológicoc).
En esta Unidad se estudiarán distintos modos de acercarse al conoci-
miento sobre las Organizaciones, producidos a lo largº d!dos_siglos_XIX y_-
XX (1) yal inicio de este siglo. . . - -= -- ----- ---- --
Para lograr una comprensión crítica de las teorías y técnicas propuestas

por la Administración por distintas corrientes, hay que considerar que los
conocimientos surgidos en cada tiempo y lugar, son propios de una socie-
dad y su tiempo y no siempre son apropiados para otra sociedad y otro tiem-
po.
Estudiar la evolución en las teorías y técnicas, contribuirá a comprender:
las organizaciones, el mundo de los negocios y el origen de las ideas predo-
(1) Presentan una importancia mayor en la reseña los autores estadounidenses, por el
desarrollo temprano de sus Escuelas de Negocios y por su
influencia en la organización
empresarial mundial.
(2) LIKSBERG, Bernardo, "Pensamiento Organizativo", cap. IlI.
24 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON~A
\
• Sobre el fin del siglo XIXsurgen crisis económicas. Estas crisis signifi-
can retos para los actores sociales y en particular para las empresas
que necesitan aumentar su productividad, la que permitirá mantener
y aumentar la tasa de ganancias de las empresas y al mismo tiempo:
\... aumentar los salarios reales, bajar los precios de sus productos, gene-
rar empleos, impulsar la demanda.
• El crecimiento de las empresas complica su adminístracíon,
Fruto de 10 anterior son: el desarrollo de estudios metódicos de las em-

presas y sus operaciones, la aparición de Escuelas de Negocios yel desarro-
llo de las Escuelas de Administración.
CLÁSICOS
En esta escuela destacamos a dos administradores y estudiosos de la ad-

ministración,un estadounidense, Frederick Winslow Taylor y un francés,
Henri Fayol. Una de las cosas que tienen en común es el convencimiento de
que administrar es una actividad que se aprende y que, en consecuencia se
puede enseñar.
Estos autores coinciden en que es necesaria su enseñanza, pues la co-

rrecta administración de todas las organizaciones potencia a cada una de
ellas y al sistema económico en su conjunto,
(4) TAYLOR, RW., "Principios de la Administración Científica" - FAYOL, Henry, ''Adminis-

tración Industrial y General", El Ateneo, Buenos Aires, 1981.
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 25
Frederick Taylor
Inventor e ingeniero estadounidense. Na-
ció en .Germantown, Filadelfia; trabajó en
Midvale Steel Co., (187811890), donde intro-
dujo el estudio de tiempos y movimientos
para sistematizar la administración y reducir
el costo de la manufactura. Aunque su siste-
ma provocó resentimiento y oposición entre
los trabajadores cuando fue llevado a extre-
mos, tuvo un inmenso impacto sobre el desa-·
rrollo de la tecnología de producción en masa
e influyó en el desarrollo de prácticamente
toda la industria moderna. Taylor es recorda-
do como el padre de la Administración Cien-
tífica" (6)
Este autor, nacido en 1856 y muerto en 1915 origina la escuela conocida
como la Administración Científica, de acuerdo a la denominación que él
mismo le asigna, y afirma que se sustenta en cuatro principios fundamenta-
les que se ocupan de:
• Taylor, en su desempeño como mecánico de fábrica primero y luego

como personal jerárquico de la empresa, observa que los trabajadores
realizan gran parte de su tarea de acuerdo a su saber previo o de acuer-
do con lo que aprendieran de otros trabajadores más experimentados;
lo mismo sucedía con respecto a las herramientas que utilizaban, las
quepodían llegar a ser traídas a la industria por el mimo trabajador.
Esta modalidad, que dejaba gran parte del manejo de las actividades,
procedimientos y proceso en manos de la iniciativa de los trabajado-
res, podía ser positiva para la productividad en casos individuales, o,
en los tiempos en que una gran proporción de los trabajadores que se
incorporan a la empresa industrial provenían de la industria artes anal
y por ello traían importantes conocimientos tecnológicos.
(5) Idem anterior.

(6) The Britannica Concise, www.thebritannicaconcise.com (traducción propia).
26 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONC;:A
Pero, en el momento en que Taylor desarrolla sus observaciones se

destacan dos factores referidos a ese punto:
1. La masa de trabajadores que se incorpora a la empresa industrial
moderna está compuesta por trabajadores agrícolas expulsados del
campo por la industrialización del agro y los saberes propios que
aportan no son los convenientes para la actividad industrial
2. El desarrollo de la industria manufacturera necesita que las opera-
ciones sean previsibles, lo que está seriamente puesto en duda si
esas operaciones han de ser fruto de la iniciativa del trabajador,
que puede generarla o no, y puede generarla a destiempo de las
necesidades de la empresa
Básicamente son estos los motivos que llevan a Taylor a proponer que
la Administración sea la que estudie cual es la mejor forma de desa-
rrollar c'ada tarea ycual es la herramienta más adecuada para ello, y no
el trabajador.
El estudio sistemático de los métodos y procedimientos es la manera
correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea.
• En el avance hacia la Administración Científica Taylor explica que:

1. Una vez conocidos los procedimientos y herramientas más ade-
cuados, se debe implementar una selección del personal realizada
con una base científica, identificando los requerimientos del pues-
to y buscando el postulante que mejor se adecue a esos requeri-
mientos. _._- - _ - -::=-=---===-,-===-=~~.~'"
=~-=:=""7..:::.::;;~-e..
2. Una vez seleccionado el postulante más adecuado se le ha de capa-

citar y guiar para el cumplimiento de su función y para su desarro-
llo como trabajador en función de su potencialidad.
• El modo práctico en que Taylor propone cumplir lo enunciado arriba,

consiste en seleccionar dentro de la empresa a personal altamente
capacitado y entrenado de cada especialidad y asígnarles la tarea de
apoyo de los trabajadores para el correcto desempeño de las tareas.
A estos trabajadores especializados los denomina Capataces, (super-
vlsores), Funcionales y les designa encargados de vigilar que los obre-
ros entiendan y apliquen las instrucCiones recibidas (7).
• Cierra esta visión general de la Administración Científica instituyendo

una nueva división del trabajo, no alcanza con dividir el trabajo en
función de las tareas, sino que resulta necesario separar las decisio-
(7) Esta institución de los Capataces (o Supervisores) Funcionales, será luego critica-
dn y por fin dejada de lado pues su acción generaba conflictos con los jefes de fábrica que
v (IIn menguada su autoridad en su sector.
EVOLUCION' DEL PENSAMIENTO 27
nes, e as acciones: a rrums ración es a que a' e es a ecer para

cada actividad la "mejor manera", y los trabajadores han de ejecutar
las instrucciones que reciben. Según explica Taylor, los tres primeros
, principios ya existían en diversas empresas de esa época, siendo éste
último el que caracteriza a la Administración Cieritífica en la que: "todo
trabajo que .bajo el sistema antiguo era hecho por el obrera como re-
sultado de su experiencia personal, en el nuevo sistema debe necesa-
riamente ser hecho por la administración de acuerdo con las leyes de
la ciencia ..." (Taylor, 1981).
Remuneraciones
Este tema, central en la Administración, fue objeto de profundo interés y
análisis para Taylor.
Modos de determinación de salarios más habituales en ese tiempo:
• El pago por tiempo, (sea jornada, hora o semana).
• El pago por pieza (destajo).
• . Una combinación de tiempo y piezas producidas que era acordado
por asociaciones de empresas de un rubro y sindicatos de obrerosde
la industria correspondiente,
El análisis que efectúa la escuela de la Administración Científica está con-
dicionado por la concepción de la naturaleza humana, ya que de ella depen-
(8) Idem nota (3). '

~~~~ 2J~O~RG~E~A~.
F~RA~N~C~O~-~A~N~GE~L~H~.~D~E~~~FN~D~O~N~C~A
_
de la motivación del empleado para trabajar conforme a Ianecesidad de pro-

ductividad de la empresa.
Para Taylor los trabajadores son básicamente holgazanes y tienden a efec-
tuar una simulación de trabajo generando tiempos muertos en la jornada
laboral, perjudicando los intereses de la empresa.
Esta caracterización del trabajador es la que se conoce como horno
economicus, que supone que el ser humano tiene como motivación central
la racionalidad económica de sus actos. Si éste es el factormotivador princi-
pal, las personas trabajarán mejor cuanto mayor sea su remuneración, por lo
que hay que encontrar una forma de remuneración relacionada con la pro-
ductividad del trabajador. Esto se puede lograr en algunos casos con el pago
por pieza, o pago a destajo, pero, si fuere solo así, la prod1J~ción total de la
empresa queda condicionada a la iniciativa de cada obrero, y esto último
está enfrentado con que la iniciativa esté en la Administración y no en los
trabajadores. El que la iniciativa esté en la Administración facilita el
planeamiento Y aumenta la productividad del comportamiento.
Modo de determinación de salarios recomendado por Taylor (en fun-
ción de):
a. El esfuerzo del trabajador.
b. El cumplimiento de la tarea planificada científicamente para él por
la administración.
"El trabajo de cada obrero es cuidadosamente proyectado, de manera
tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecuta-
da a una velocidad tal que en ningún caso le exija un ritmo de trabajo
que sea perjudicial para su salud,". .. Todos somos niños grandes, y es
igualmente cierto que el obrero común trabajará con mayor provecho
para sí mismo y para su patrón cuando se le fije cada 'dia una tarea
definida que habrá de ejecutar eri un tiempo dado, y que constituye
un trabajo correctodiario para un buen obrero.
Por lo tanto, cuando a los obreros se les asigna diariamente una tarea
, que exige un alto promedio de velocidad, es absolutamente necesario
que se lesasegurela tarifa máxima cada vez que tenga éxito" (Taylor; E)
En conclusión, hay cuatro elementos a considerar:
• La remuneración como principal factor motivador del obrero.
• La necesidad de díseñarcorrectamente la tarea de cada trabajador.
• La voluntad del trabajador dirigida a cumplir con las instrucciones
para realizar su tarea.
• La remuneración que premie el esfuerzo.
Condiciones de trabajo
LaAdministración debe estudiar sistemáticamente, tanto los procesos y

procedimientos de trabajo para encontrar cual es la mejor manera de realí-
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO 29
zar una tarea, como para determinar cuales son las mejores condiciones de
trabajo para realizar esa tarea; corresponde (9):
• Adecuar instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produc-

ción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiem-
po en la ejecución de la tarea;
• Estableceruna distribución física de las máquinas y equipos para ra-

cionalizar el flujo de los materiales y la producción;
o Mejorar: el nivel de ruido, la iluminación y el confort general para no

afectar la eficiencia del trabajador proveer instrumentos y equipos para
reducir movimientos innecesarios.
Estandarizacíon
Corresponde estandarizar, tanto la tarea del trabajador como el conjun-

to de procesos y procedimientos de la empresa, las máquinas y equipos, y las
materias primas y materiales, para impedir que la diversidad se transforme
en una complejidad que afecte la eficiencia y el control de la empresa.
Otros integrantes de la escuela de Admlnistracién Científica
HarringtonEmerson (1853 - 1931)

.Ingeniero estadounidense, buscó simplificar los métodos de estudio del
trabajo. .
Frank y Lillian Gilbreth (1868 - 1924 Y 1878 - 1972)

Líllían, (sic61oga industrial), centró su atención en los aspectos huma-
nos del trabajo y en la comprensión de las personalidades y necesidades d
los trabajadores (10).
Frank se especializa en el estudio de movimientos y tiempos; desarrolla,
entre otras, una técnica de trabajo que triplica la producción que un albañil
podía realizar en un día, (citado por F. Taylor en "Principios de Administra-
ción Científica").
"Resulta interesante que los Gilbreth llegaron a la conclusión de

que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descon-
tento en el trabajador sino, más bien, lafalta de interés de la ad-
ministración por los trabajadores': E Taylor
(9) Cfr. CHIAVENATO, 1, op.cit.

(10) En 1912 publica su obra "The Psychology of Management".
'() JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONC;:A
/1 nry Gantt (1861 - 1919)

Trabajó sobre la selección' científica de los trabajadores; desarrolló la grá-
flcu d barras que lleva su nombre y que muestra el tiempo programado para
nnnpllr una tarea y los programas relacionados para hacer otras tareas.
11 nryFord
Este empresario pionero de la administra-
16n moderna, ha tenido un trascendencia tal
qu dio nombre a toda una concepción del
rn In grnent, siendo sinónimo de la producción
11 ' de (11).
En L903 funda la Ford Motor Company y en

I DOO' construyó el primer Ford T. Este auto
numbla l concepto del automóvil como símbo-
lo d( riqueza. El Ford T estaba dirigido a las ma-
I , Ypara ello debía ser construido en serie y a
hu] ¡ O to íncrernentando constantemente la
( JI .( .ncla, (en 1908 tardaban más de 12 horas
p \1'\ nstruír cada vehículo yen 1920 solo un minuto por auto).
La búsqueda de eficiencia e incremento constante de la productividad
d( (lord se asienta en:
• Simplificar las tareas dividiéndolas al máximo, a fin de obtener efi-
ciencia por especialización y simplificar la capacitación del operario,
lo que le permitía enfrentar altas rotaciones de personal-al-poder-ea -
pacitar a un nuevo trabajador en una sola jornada;
• Implementar la cadena de producción que logra que el material llegue
a cada trabajador, evitando el desplazamiento del mismo y reducien-
do tiempos;
• Cada operación es analizada y dividida en sus elementos componen-
tes;
• Hay una estricta sujeción de los trabajadores a las instrucciones dadas
para sus tareas;
• Reducir al mínimo el volumen de productos en elaboración, acortan-
do tiempos en todas las etapas, incluidos el depósito de productos ter-
minados y 1,--",.,.,orcialización,
Estas técnicas de managment originaban profundo malestar en los tra-

bajadores, lo que causa, por ejemplo, una rotación de personal que en 1913
llegó al 380% (12). Para contrarrestar esto H. Ford:
(U) Citado Bar J. STONER y otros en "Adrninístración", Prentice Hall, México, 1994.
(12) Idem anterior. .
• Duplicó la remuneración, y estableció el salario por tiempo, (en la lí-

nea de producción el trabajador no tiene influencia sobre la cantidad
de-unidades producidas, ya que la velocidad la da esa línea);
• Fijó la jornada en 8 horas, (lo común era una jornada de entre 10 Y 12
horas);
• Estableció un sistema de financiación preferencial para que sus obre-
ros compraran sus autos;
• Estableció un servicio de alfabetización y educación cívicapara sus
empleados. '
Ver LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO - EL "FORDISI\lO"
Resumen de la Escuela de la Administración Científica
El resultado se visualiza en las líneas de montaje, que, gracias: al estudio

de métodos y tiempos; la división del trabajo, (tanto respecto a la división de
tareas como la división jerárquica de la empresa), lograron un espectacular
crecimiento de la producción, con un incremento de la productividad y de la
tasa de ganancias durante décadas.
Su preocupación central está en el estudio de las tareas operativas.
Limitaciones de la Escuela de la Administración Científica
a. Las suposiciones sobre la naturaleza del hombre -holgazanería, indi-

vidualismo y racionalidad económica- impiden considerar la satisfac-
ción del hombre a través del mismo trabajo y sus necesidades socia-
les.
b. El énfasis en maximizar la tasa de ganancias llevó a la super explota-
ción y al fortalecimiento de las organizaciones sindicales y a un estado
de confrontación social, y a la posterior regulación de las relaciones
laborales.
c. La idea de encontrar desde la administración el mejor modo de hacer-
lo, desperdicia la inteligencia y la capacidad profesional de los traba-
jadores .
.:, :.;; pretensión de disciplina científica, careciendo de e,!, ~:~,'~ , mé-
LOdocientífico de análisis.
HenriFayol
Este ingeniero de ciudadanía francesa, nacido en Constantinopla

(Estarnbul) en 1841 y muerto en París en 1925, es mencionado como el "pa-
dre de la teoría moderna de la administración", y del enfoque de "administra-
ción operacional", (considera a la empresa como el ámbito de transforma-
JORGE A. FRANCO - ANGEl H. DE MENDON<;:A
ción de insumos mediante las funcíonesadministratívas de planeación, or-

ganización, integración del personal, dirección y control) (13).
Funciones básicas de la empresa

Fayol puso énfasis en buscar la productividad empresarial considerando
a la empresa como un todo y diseñando para ella la estructura más adecuada
para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada una de sus operaciones, (las r
funciones básicas de la empresa). Fayol explicita un conjunto de preocupa-
ciones sobre la administración de las organizaciones que en.gran medida
permanecen como interrogantes actuales. ./
Operaciones que realizan las empresas:
1. Operaciones técnicas, (producción, fabricación, transformación).
\
2. Operaciones comerciales, (compras, ventas, permutas).

3. Operaciones financieras, (búsqueda y administración de capitales).
4. Operaciones de seguridad, (protección de bienes y de personas).
5. Operaciones de contabilidad, (inventario, balance, precio de costo,
estadística, etc.).
6. Operaciones administrativas, (previsión, organización, mando, coor-
dinación Ycontrol).
Estos seis grupos de operaciones o funcíones esenciales existen siempre
en toda empresa, sea ésta simple o compleja, pequeña o grande. Publicado
en el Boletín de la Sociedad de la Industria Minera de Francia en 1916 (14).
1
,
En la enumeración de las funciones que se realizan en una empresa, Fayol
propone una definición de la Administración, que aun muestra aportes con " \
vigencia:
- (13) Cfr. KOONTZ, H. yWEIHRCH,H., "Administración: una perspectiva global", McGraw

Hitl,México 1994.
(14) FAYOL,Henry, "Administración General e Industrial", Editorial El Ateneo, Buenos
Aires,1981.
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
33
Respecto a la definición anterior, Fayol hace una aclaración: "Es necesa-

rio no confundida con el gobierno. Gobernar es conducir la empresa hacia el
fin propuesto. tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los
recursos de que ella dispone; es asegurar la marcha de las seis funciones esen-
ciales".
Principios Generales de Administración
"Emplearé con preferencia la palabra principios, desembarazándola de

toda idea de rigidez. No existe nada rígido ni absoluto en materia administra-
tiva; en ella todo es cuestión de medida.
Además, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las
necesidades.La cuestión consiste en saber servirse de ellos: es este un arte difí-
cil que exige inteligencia, experiencia, decisión y mesura".
r~oM-"Iz.t:'~ •.~':'<f~~~:."_"'·rJi.~i~s:- w.~,",·~:'l7<I~~IHl«J'.'''''~'·~~~.~','';J,(',,,",.
.•. ..~",,:::.•,,~«-<;
I Principios Generales de Administración ~

Aclara Fayol: "mencionaré algunos de los principios de adminis-
tracián que he tenido que usar con más frecuencia"
r·m"",','"w,,,,,~"'>"-=""~'-'~-"-"~""'""~%_~'''~-""
,'. ,.ww ..,"~,-~",~."·""."",."",~.,.,.",,, •• ,,~«.. ,,,~,..i¡
¡ 1. La divísión del trabajo: tiende a la especialización de las fun-

j ciones y a la separación de los poderes; facilita adquirir ha-
¡
¡ bilidad, seguridad y precisión que acrecientan el rendimien-
! to.
!1 2. La autoridad: Consiste en el derecho de mandar y en el po-
der de hacerse obedecer; no se concibe la autoridad sin la
responsabilidad
3. La disciplina: consiste en la obediencia, la asiduidad, la acti-
vidad, la presencia y los signos exteriores de respeto realiza-
dos conforme a las convenciones establecidas entre la em-
presa y sus agentes
4. La unidad de mando: Para la ejecución de un acto cualquie-
ra un agente solo debe recibir órdenes de un jefe.
5. La unidad de dirección. Este principio puede expresarse así:
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de opera-
ciones que tienden al mismo fin,
6. La subordinación de los intereses particulares al interés ge-
neral: el interés de un agente o de un grupo de agentes, no
debe prevalecer contra el interés de la empresa. Dos intere-
ses de orden diverso, pero igualmente respetables. se con-
traponen; es necesario buscar la manera de conciliados.
7. La remuneración: Debe-ser equitativa y en todo lo que sea
¡ posible, dar satisfacción a la vez al personal y la empresa. El !
¡ modo de retribución recibe en la práctica soluciones muy •
t_.••~,~_~~ __ ~,,~~__ .__ ~"-"_".~"__ ~_","~-1
JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONC;:A
. .
~1tIIM,;.,m.'</.J:#i:"'(f._~~w."'I(!:·~"",~~~,*~~~.w~;,.,~~c.;.<M~"":<':~
diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente ~

absolutamente satisfactoria. J
B. La centralización: La centralización es un hecho de orden
natural; consiste en que, en todo organismo, animal o social,
las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección; de
ésta o aquel, parten las ordenes que ponen en movimiento
todas las partes del sistema. .
9. Lajerarquía: Está constituida por la serie de jefes que va des-
de la autoridad superior a los agentes inferiores. La Víajerár-
quícaes el camino que siguen las comunicaciones, pasando
por todos los grados de la jerarquía, que parten de la autori-
dad superior o las que le son dirigidas. Este camino está im-
puesto por la necesidad de una transmisión segura y por la
unidad de mando. Pero no es siempre el más rápido, es a ve-
ces desgraciadamente largo. Existen muchas operaciones
cuyo éxito depende de una ejecución rápida, es necesario
conciliar, por lo tanto, el respeto de la iría jerárquica con la
obligación de obrar rápidamente.
lO. El orden: Orden Material: el orden perfecto implica un lugar
juiciosamente elegido -para cada cosa-, el orden aparente no
es sino una imagen falsa o imperfecta del orden real. La lim-
pieza es un corolario del orden. Orden Social: Determinadas
los cargos necesarios para la marcha de la empresa y selec-
cionadas las personas que los ~e~eI!lpeñar.áI1,Sjida.J.m~
estas ocupará el puesto donde pueda rendir el máximo de
servicios. Tal es el orden social"perfecto:
11.La equidad: Para que el personal sea estimulado en el senti-
do de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena
voluntad y el sacrifico de que es capaz hay que tratarlo con
benevolencia; la equidad es el resultado de la combinación
de la benevolencia con la justicia.
12.La estabilidad del personal: Si un agente es desplazado cuan-
do apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes
de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un
trabajo apreciable. Sin embargo los cambios son inevitables:
la edad, el retiro, la incapacidad, etc. El principio de estabili-
dad es pues, como todos los otros, una cuestión de r _'-"
13.La iniciativa: La posibilidad de concebir y ejecutar un plan
recibe el nombre de iniciativa, Proponer es también compo-
nente de la iniciativa. Un jefe que sabe inspirar la iniciativa
entresu personal es infinitamente superior a otro que no sabe
fi
hacerla. ¡~
~
14,La unión del perso~al: La armonía y la unión del perso~al ~e ~
una empresa constituyen una gran fuerza para ella. Es indis- ~
~
,._)'+~)¡.:t~_~:w.::"'-'."'::I':»;~·';":'~::l':"¡':fr.,;C::'''''::>:¡':t:!:'''''',*",;"m~ ••••m»:,>..••:.>O<'Otr
.••·:_:.:::" ""..".,."~-....-w._,,,,~M'.~~~"""''''..i\
•••
pensable realizar esfuerzos para establecerlas. Debe cumplir-"'j ---

se la unidad de mando y evitar dividir el personal, y evitar el
.abuso de las comunicaciones escritas.
a descripción de cada principio es un resumen de las explica-

ciones de H. Payol en la bibliografía citada.
Resumen de la Escuela de la Teoría Clásica de la Administración
Esta escuela procura aumentar la productividad através de la compren-

sión global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como
las industrias.
Dirige su esfuerzo al análisis y diseño de la organización, su estructura, y
a la búsqueda de principios útiles para guiar al administrador. Destaca como
funciones centrales de la Dirección: la coordinación y la especialización.
Limitaciones de la Escuela de la Teoría Clásica de la Administración

a. Propone un modelo de empresa apto para ambientes relativamente
estables y predecibles.
b. Supone que las comunicaciones y las líneas de autoridad pueden cir-
cunscribirse a las formas aprobadas por la superioridad.
c. Los principios de administración son excesivamente generalistas y
. difusos.
~-- ===~=
MODELO BUROCRÁTICO
MaxWeber, (1864/1920), fue un economista ale-

mán considerado uno de los fundadores de la so-
ciología moderna. Este pensador de ideales demo-
cráticos desarrolla un estudio de la autoridad yen
base a las conclusiones sobre la validez de las dis-
tintas formas de ella, propone un sistema de con-
trol social aplicable a las organizaciones complejas,
tanto empresariales como de la administración es-
tatal.
La Autoridad
En el estudio sobre la autoridad, tipifica tres distintos tipos de autoridad:
Autoridad tradicional: es aquella que resulta aceptada por la
tradición, (lo que se trae), y no por características de la persona
sobre la que recae esa autoridad. Este tipo de autoridad resulta
aleatoria y desconoce la simbiosis entre autoridad y responsa-
bilidad. Es básicamente conservadora pues: se acepta porque
siempre fue aceptada.
utoridad carismática: se apoya en las características, (dones),

que tienen algunas personas para atraer o seducir con su pre-
sencia o su palabra. Es inestable y no puede ser delegada ni trans-
ferida.
Autoridad legal: es aquella que surge del cuerpo de normas le-

gales aceptadas en una organización o en una sociedad. Este
tipo de autoridad, también llamada racional, legitima el siste-
ma de poder al asentarse en lo decidido por leyes socialmente
reconocidas y aceptadas como una expresión de justicia.
La última citada: "la autoridad racional o legal" es la que considera Max
Weber como la más perfecta pues lleva al ejercicio del poder dentro de los
límites establecidos por la normas de origen y por los objetivos previamente
establecidos.
El modelo burocrático
En el desarrollo del modelo burocrático está presente la preocupación

de Weber por responder a la complejidad creciente de las empresas y el mundo
de los negocios y también al crecimiento de las tareas administrativas del
Estado moderno.
Para su creador, la burocracia es el modelo de organización que más de-
sarrolla la eficiencia al cumplir las siguientes características:
• La división del trabajo se establece sistemáticamente atendiendo a una
racionalidad que logra la eficiencia de la organización. Se establece de
forma que la autoridad y responsabilidad de cadatrabajador estén cla-
ramente definidas;
• La división del trabajo implica tanto la división del trabajo como de la
autoridad, por lo que, los puestos (o cargos) se organizarán en una
escala jerárquica que establece la cadena de mando;
• La selección del personal será según su competencia técnica compro-
bada mediante exámenes y antecedentes de formación profesional y
educación;
• El rendimiento individual se ha de guiar por normas estrictas, disci-

plina y controles. La aplicación de las reglas será impersonal y unifor-
me. Al igual que la admisión, la promoción se basa en el mérito y la
competencia técnica y no en preferencias personales;
• Las reglas y procedimientos estarán establecidos por escrito y docu-
mentados;
• Las comunicaciones tienen un carácter formal, predominando la co-
municación escrita;
• Las rutinas y procedimientos de trabajo están estandarizados mediante
reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo;
• El equipamiento de cada oficina o taller pertenecen al puesto, taller u

oficina y no a quien detenta la posición laboral, aunque fuese de jefe
del área; .
• Especialización de la administración. La función administrativa será
asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo.
No son dueños de la organización.
Resumen
La autoridad legal, al ser aceptada racionalmente, logra la aceptación de

los objetivos y normas de la empresa. Confía en la organización formal yen
la racionalidad en las decisiones y comporta-mientos.
Limitaciones del Modelo Burocrático de administración
• Excesivo racionalismo.
• Concepción mecanicista de las estructuras y normas de las organiza-
ciones.
o Escasa capacidad de adaptación a contextos cambiantes y de innova-
ción.
• Análisis limitado del comportamiento humano.
• Desconoce la existencia de conflictos dentro de la organización.
Resumen
El estructuralismo genera intentos integrado res de los estudios de la Ad-

ministración al incorporar aspectos sociológicos y psicológicos al estudl
del comportamiento dentro del modelo burocrático.
• Ver LABUROCRACIAY EL ESTRUCTURALISMO.
LA VISIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DESDE

LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA
La evolución de la disciplina de la Administraciórí está atravesada d ,1

sus primeros momentos por el análisis del comportamiento de las pers no,
en cuanto a partícipes de organizaciones.
Estas preocupaciones tienen dos enfoques, uno es el:
a. Comprender cuál es y cómo se logra un comportamiento en las 1'1{ I
nizaciones que resulte funcional a los. objetivos centrales de cada I
ganización; y el otro es,
b. Analizar cómo la organización afecta el desarrollo personal y socíat di
las personas que se desempeñan en esas organizaciones.
38 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;:A
La escuela de las Relaciones Humanas
Avanzando la década de 1920, ya se han divulgado y puesto en práctica

las ideas sobre administración de empresas desarrolladas por las escuelas
clásicas. También se han producido hechos importantes en el mundo, la apa-
rición de nuevas tecnologías, fundamentalmente referidas a las comunica-
ciones y el transporte; se producen cambios en la estructura y las costum-
bres sociales, impactados por eventos como la 10 guerra mundial, y el avance
de los regímenes democráticos de gobierno, el fortalecimiento de organiza-
lones sindicales y la intervención de los gobiernos en la regulación de las
relaciones laborales.
En ese marco se realizan nuevos estudios sobre las organizaciones, en
busca de Identificar y superar las limitaciones de las teorías clásicas. En este
upartado se verá un aporte muy importante al avance de la Administración:
1':LtonMayo
eorge Elton Mayo (1880/1949) fue un cíentífi-

'P n acido en Australia y emigrado a los Estados Uni-
( de América, profesor y director del Centro de
luv tlgaciones Sociales de la Harvard School of
l3u lnes Administration. El marco teórico del que
porte Mayo, es la Administración Científica,
(tuylortsmo), y en ella basa sus estudíosbuscando
v( rlñcar los presupuestos clásicos.
Las experiencias deHawthorne
Mayo y otros investigadores de la Universidad de Harvard, como Pritz

noothl berger yWilliam J. Dickson participan entre 1924 y 1933 de estudios
sobr la conducta humana en el trabajo, en la planta Hawthorne de la corn-
puñía Western Electric. .
El objetivo de los estudios era relacionar las condiciones de trabajo Con

íu productividad de los trabajadores.
J) arrollo de las experiencias:
A - En los primeros estudios, los investigadores dividen a trabajadores en

f·lI·uposexperimentales, que se someten ;,., :;')5 deliberados de ilumina-
{ll(\n, y en grupos de control, cuya iluminación permanece sin variaciones.
Al mejorar la iluminación en el grupo experimental mejoraba la productívi-
lud, aunque no uniformemente. Pero también crece la productividad cuan-
do e empeoraba la iluminación.
Además se comprueba que también mejora la productividad en los gru-
p de control, en los que la iluminación permanecía sin modificaciones.
1\ tos datos no permitían sacar una conclusión satisfactoria respecto a las
u as y los efectos.
tVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO 39
B - Se realizó otro experImento en el que se sete-ccton&un-grupo de tI -

bajadores a los que se les modifican algunas condiciones laborales: se au-
mentaron salarios, se modificaron los periodos de descanso durante la jor-
nada laboral y la duración de ella. También se permite a los trabajadores to-
mar decisiones y opinar sobre los cambios. Durante el experimento se com-
prueban aumentos en la productividad, pero nuevamente son resultados
ambiguos, al no poder establecerse la correlación entre los cambios en las
condiciones laborales y los cambios en la productividad.
C - En una tercera etapa, se inicía un Programa de Entrevistas, que com-

prendíaentrevistar empleados para obtener un mayor conocimiento de ac-
titudes y sentimientos, escuchar opiniones sobre el trabajo yel tratamiento
que recibían y sugerencias sobre como debía ser el entrenamiento de los su-
pervisores.
Esta experiencia fue considerada positiva por la empresa, los investiga-
dores y los trabajadores, (entre 1928 y 1930), se entrevistó a 21.126 emplea-
dos. A partir de 1931 se transforman en entrevistas libres donde el empleado
establece el temario sin que el entrevistador le guíe. Este programa reveló la
existencia de una organización informal de los trabajadores, en la cual se
fijan reglas y surgen líderes ajenos a la estructura formal.
D - Entre noviembre de 1931 y mayo de 1932 se diseña una experiencia

para analizar la estructura informal de los trabajadores. Para esto se selec-
ciona un grupo de trabajadores y supervisores que 'han de trabajar en un
taller separado de los demás (en el que hay permanentemente un observa-
dor).
==:_==.....~._._-=-~=-'Z~-=-~- .-:-~.~~=~_-=--==~:: .;-=:::::....:....-::c-:..=
El observador constató que el grupo generó normas internas que regula-

ban la producción grupal y el trabajo de cada uno, estabilizando la produc-
ción, aun cuando esto les impidiera acceder a mayores remuneraciones. Esta
fue la última experiencia realizada.
Conclusiones de las experiencias de Hawthorne
• El nivel de producción está determinado por las normas sociales y la

integración al grupo de cada trabajador; el trabajador tiene tanto ne-
cesidades moralesy afectivas como materiales.
• El comportamiento del trabajador está condicionado por las normas
-:::., ~_lp:, que establecen castigos a quien se aparte de los estándares
~c'.Ci'Ll.dospor el grupo.
• Se considera a la empresa como compuesta por diversos grupos so-

ciales, que no coinciden con la estructura formal establecida por la
superioridad.
• El contenido y la naturaleza del trabajo tienen enorme influencia so-
bre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos resultan
monótonos y mortificantes, reduciendo la eficiencia del trabajador.
40 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;A
• El modo de ejercicio de la supervisión es un factor importante en la

satisfacción del trabajador y su productividad (15).
Resumen
Se destaca la importancia de:
• Las necesidades sociales comprobando que la búsqueda de producti-
vidad como un problema de ingeniería es insuficiente, ya que la em-
presa que muestra un genuino interés por los trabajadores encuentra
en ello una fuente de productividad.
• La necesidad de estudiar y comprender la organización informal, la
dinámica de los grupos, elliderazgo y la comunicación.
• Hay que estudiar el estilo del administrador (ylos demás niveles jerár-
quicos) y la necesidad de replantear su formación y entrenamiento.
Limitaciones de la escuela de las Relaciones Humanas

Las experiencias de Hawthorne, aun cuando contribuyeron profunda-
mente en el modo en que los administradores concebían su trabajo y el de
los empleados, está limitado por las deficiencias de diseño de los experimen-
tos y el análisis e interpretación de las experiencias.
El concepto de "hombre social" de esta escuela, cuestiona la validez del
concepto de "hombre económico", pero es insuficiente para explicar el com-
portamiento del hombre en la empresa. Se demuestra el fracaso en obtener
altos índices de productividad sólo mejorando las relaciones laborales y la
satisfacción del personal.
Antecedentes desde la psicología
Algunos de los investigadores precursores de con esta orientación son:
• Lillian Gilbreth (1878 - 1972) (16)
Doctora en sicología industrial, en 1914 publicó Psyshology of Ma-

nagement, procura aplicar conceptos sicológicos, a la práctica de la admi-
nistración científica impulsada por E Taylor, Desarrolla el análisis del trabajo
y la adaptación del trabajador a ese tipo de trabajo estandarizado
• Hugo Münsterberg (1863 - 1916)
Este médico y doctor en sicología, enfoca sus estudios en los trabajado-

res, expresando su deseo de contribuir a su bienestar reduciendo el horario
(15) "El buen jefe no será el que sabe imponerse sino el que sabe gustar", CROZIER, Michel,
"La fabricación de hombres" en: Cuestionamiento en Administración, KUKSBERG. B. (comp)
Paydos, Buenos Aires, 1973.
(16) Ya citada en las escuelas clásicas.
· EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 41
de trabajo y elevando su nivel de VIda. Pilla lo antenor lilvesfIga so re la de-

terminación de las cualidades mentales más adecuadas para un trabajo; las
condiciones sicológicas en que se obtiene mayor satisfacción y mayor pro-
ductividad en el trabajo, y el desarrollo de influencia de la empresa para lo-
grar esos resultados (17). .
Otros aportes desde el enfoque psicológico:
• Abraham Maslow, (1908 - 1970)
Este sícólogo (18) analiza el proceso de desarrollo personal y plantea una

teoría E!O la que relaciona a éste con la satisfacción de distintas necesidades y
en la que ordena jerárquicarnente los tipos de necesidades.
El orden en que esas necesidades son satisfechas es:
Fisiológicas: son básicas e instinti-
vas, como la alimentación y el repo-
so;
De seguridad: relacionadas con las
nociones de incertidumbre y peligro;
Sociales: necesidad de participa-
ción, amor y sentido de pertenencia;
Estima: comprende la percepción de
uno mismo. y la autoestima;
Realización: relacionadas con la ín-
dependencia personal, la definición
de los propios intereses y la realización del propio potencial.
Según esta teoría, las personas. buscan satisfacer estas necesidades, des-
de las primarias y luego procurando satisfacer las demás.
La consecuencia sobre el comportamiento humano es que, las necesida-
des impulsan al ser humano a realizar acciones con el objeto de satisfacer
sus necesidades.
De esta teoría se desprende que existe una relación de causalidad en la
que la necesidad origina el deseo, que transformado en acción obtiene la
satisfacción de esa necesidad. De ello se desprende que la necesidad es ori-
gen de la motivación. .
• Frederick Herzberg (1923)
Herzberg, sicólogo especialista en motivación laboral analiza la relación

entre satisfacción y motivación:
(17) Cfr. KOONTZ, H., WEIRICH, H., ·"Administración - una perspectiva global", McGr IW
Hill.
(18) "Motivation and Personality", NewYork Harper & Row, 1954.
... OS actores caus es e satís accion en e trabaJo, (y motIvación), son

independientes y distintos de los factores causales de insatisfacción por el
trabajo. Y siendo ello asíresulta que los sentimientos de satisfacción e insa-
tisfacción no son opuestos ni excluyentes. Lo opuesto de satisfacción no es
insatisfacción, sino ausencia de satisfacción, del mismomodo, 10 opuesto
de insatisfacción no es satisfacción, sino ausencia de satisfacción" (19).
El autor propone clasificar lasnecesidades en dos tipos:
a. relacionadas con la naturaleza animal del ser humano. Por ejemplo, el
hambre, que impulsa a ganar dinero para alimentarse, convierte al di-
nero en una tendencia básica;
b. relacionadas con la capacidad de realizar y desde la realización expe-
rimentar desarrollo sociológico y sociológico. Se satisfacen con tareas
que induzcan al desarrollo que, en el ámbito empresario, están en el
contenido del trabajo.
Esta clasificación de las necesidades lleva al autor a afirmar que
a. los factores del medio laboral que apuntan a satisfacer las necesida-
des primarias no son motivado res, sino que son solo factores higiéni-
cos que, si no son correctos producen insatisfacción y frustración, y
cuando son correctos solo generan un ambiente de trabajo adecuado
(elemento extrínseco al trabajo en sí).
b. Mientras que los factores referidos al segundo tipo de necesidades son
factores de desarrollo, o motivantes y son intrínsecos al trabajo.
Esta teoría sobre motivación e higiene recomienda que el trabajo sea
enriquecido aumentando la profundidaddel pu-esto-de-tfa ajo para queer~
personal aumente su rendimiento. El enriquecimiento del trabajo busca brin-
dar oportunidades de desarrollo psicológico eíntelectual,
Herzberg identifica (20) los siguientes factores:
• oportunidad de realizar
• reconocimiento por lo realizado
~)
• contenido del trabajo.

Factores motivacionales
• responsabilidad
· · capacitación
• desarrollo
l
(19) HERZBERG, F., "Una vez más: ¿cómo motiva usted a su personal?, en revista Admi-
nistración de.empresas, año 1 N° 4, Buenos Aires, julio de 1970 .
.(20) HERZBERG, F., "Una vez más: ¿cómo motiva usted a su personali, en revista Admi-
nistración de empresas, año 1 N° 4, Buenos Aires. julio de 1970.
EVOLUCiÓN DEL PENSAMIENTO 43
• política de la empresa
.• supervisión
• relaciones con los superiores
• condiciones de trabajo
• remuneración
Factores higiénicos
• relación con iguales
• vida personal
o relación con subordinados
• status
• seguridad
o Douglas Me Gregor
Procura esquematizar las teorías que las distintas escuelas de adminis-

tración y los distintos administradores construyen para explicar el compor-
tamiento de los trabajadores en la Organización.
Estas teorías se componen con las siguientes hipótesis (21):
el considerar a los trabajadores haraganes, impulsa

. un modelo de jefe autoritario
Hipótesis de la Teoría X:
• El individuo medio tiene una aversión innata al trabajo y hace todo
por evitarlo;
• Las personas tienen, por consiguiente, necesidad de ser obligadas, con-
troladas, dirigidas y amenazadas con sanciones si se quiere que hagan
los esfuerzos necesarios para la realización de los objetivos de la em-
presa;
• El individuo tipo prefiere sentirse dirigido, quiere evitar las responsa-
tiene relativamente pocas ambiciones y busca ante ~"c' f--
b;1ir1~r1p.s,
guudan.
el considerar que los trabajadores son responsables y

creativos propone la preferencia por un jefe democrático
(21) Citadas por R. SOWlA en la obra citada

Hipótesis de la Teoría Y
• El esfuerzo físico y mental gastado en el trabajo es tan natural como el
gastado en el juego o en el reposo;
• El control externo y la amenaza de sanciones no son' los únicos me-
dios para obtener el esfuerzo necesario para la realización de los obje-
tivos de la empresa; r
• El compromiso se efectúa en la medida en que los resultados son re-
compensados, y la más importante de estas recompensas es la satis-
facción del ego, que puede ser la consecuencia directa de los esfuerzos
consagrados a la empresa;
• El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no solamente
a aceptar responsabilidades sino también a buscarlas;
•. La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de ima-
ginación, de inventiva y de creatividad en la solución de los problemas
de la organización esta ampliamente extendida en la gente, y no es
escasa.
"McGregor afirma que el rendimiento de una organización es directa-
mente proporcional a la habilidad que la misma tenga para aprovechar el
potencial humano. asu vez, esta habilidad depende de que se rechace la Teoría
X sobre el comportamiento humano y se adopte la Teoría Y." (22).
Otros aportes desde un enfoque sociológico
• Kurt Lewin (1890 - 1947)
Estudioso alemán emigrado a Estados Unidos de América poco antes de

la 2° guerra mundial, (1932). Es uno de los representantes de la sociología
industrial.
En sus publicaciones divulga las investigaciones que realizó con sus co-
laboradores. Se destacan dos ejes de interés:
a. la participación de los trabajadores en las decisiones y
b. la influencia que el estilo de conducción tiene sobre las personas.
Respecto al primer tema, es de mencionar la experiencia realizada por A.
Bavelas bajo la dirección de Lewin en una fábrica donde la producción pro-
medio por trabajador alcanzaba 60 unidades diarias. En ese establecimiento
la investigación instrumenta un espacio de discusión entre los trabajadores
respecto a cuál debe ser el estándar de producción correcto. En esa discu-
sión partícipativa se establece por consenso un estándar diario de produc-
(22) COLLlNS.Iarnes, "Los Clásicos", en revista Gestión, volumen 2, número 2, marzo-

abril 1997, Buenos Aires.
ción de 84 unidades. Narra el investigador que en la práctica posterior el pro-

medio de producción fue de 87 unidades diarias (23).
Sobre la influencia del estilo del jefe sobre los subordinados, Lewin diri-
ge una investigación en la que observa tres grupos de alumnos a quienes se
les indica realizar la misma tarea y se les asigna jefes de distinto estilo:
Tipos y características Resultados obtenidos por el

del jefe grupo
Jefe autoritario
Conduce rígidamente. solo da El grupo trabaja cuando el jefe está

ordenes. no admite deliberación ni presente; cuando se aleja se deteriora
discusión de sus ordenes el trabajo
Jefe democrático Una vez consensuadas las pautas de

trabajo. no es imprescindible la
Conduce dando y recibiendo presencia del jefe; las relaciones del
sugerencias; procura fomentar la grupo son cordiales. La producción es
participación y actuar como de más calidad pero menor cantidad
coordinador que la del grupo anterior
Jefe laíssez-faíre (24)

Este grupo tiene una producción y
Muestra poco COmpromiso con la una calidad inferior a los demás
tarea y el grupo. desarrolla poca grupos. Las relaciones no fueron
actividad satisfactorias.
-
• Iohn French y Bertram Raven
En "The bases of Social Power" (25). identifican cuatro fuentes del poder;
estos pueden estar en todos los niveles de la organización:
a. Poder de recompensa: una persona tiene la capacidad de recompen-
sar a otra por cumplir sus indicaciones;
b. Poder coercitivo: el una persona tiene la capacidad de castigar a otr
por no cumplir sus indicaciones;
c. Poder legítimo: cuando una persona reconoce que otra tiene el dere-
cho de ejercer el mando sobre él;
d. Poder experto: una persona es reconocida por otra por sus conocimien-
tos y experiencia sobre un tema y, en consecuencia, sus indicacione
son cumplidas.
(23) Citado por Ricardo SOLANA en "Administración de Organizaciones", Ed. Inrcro-

ceánicas, Buenos Aires, 1993.
(24) Dejar hacer - dejar pasar .
.(25) Citado por KOONTZ. H. y WEIRICH. H.. en "Administración: una perspectiva global".
McGraw Hill, México. 1994.
NEOC.LÁSlcos
Otro modo de considerar las influencias de los cambios históricos sobre

las empresas es el de esta escuela.
Los autores que agrupamos como formando la Escuela Neoclásica son
aquellos que observan que los postulados clásicos conservan solo parcial-
mente su vigencia, sin encontrar un enfoque que los sustituya; consideran
insuficientes los aportes de escuelas como la de las Relaciones Humanas y
proponen reformular y actualizar aquellos principios
Entre los aportes de las escuelas clásicas que consideran vigentes están:
a. Existencia de principios de administración,
b. La departamentalización,
\
c. La delegación,
d. La racionalización del trabajo y
e. La estructura funcional.
Características compartidas por los autores neoclásicos (26)
• Valoración de la práctica de la administración

• Reformulación de los postulados básicos
• Valoración de los principios generales de la administración
• Enfasis en los objetivos y en los resultados.
• Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes
Esta corriente de pensamiento administrativo tuvo una fuerte influencia
n lo administradores y en las escuelas de negocios desde fines de la década
d 1920 a fines de la década de 1970.
Entre los administradores relacionados con esta corriente y orientados
hacia la,Administración General, (seguidores de H. Fayol), se encuentran:
Lyndall E Urwick, Luther Gulick; James Mooney, Harold Koontz, William
N uman y Peter Drucker. Los que tratan -entre otros- los siguientes temas:
• Preponderancia de la coordinación.
"La organización es la manera corno se da toda asociación humana, cuan-
I e requiere de un objetivo común, La técnica de organización puede ser
d \ crlpta, entonces, como la manera de intercambiar actividades o funcio-
n específicas en un todo coordinado"; Mooney, J. y Reíley, A. Onward
Indu try, NewYork, Harper & Bros, 1931.
(26) Cfr. CHIAVENATO, L, "Introducción a la Teoría General de la Administración", McGraw

11111. Bogotá. 1995.
• Principios de admínístracíon (reformulación de los principios de Fayo!)

Estos principios buscan orientaral administrador en la búsqueda de
soluciones administrativas prácticas.
Los once principios más mencionados (27)
Objetivos
l. Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes deben ser
claramente definidos y establecidos por escrito. La organización debe
ser simple y flexibleActividades y agrupamiento de actividades.
2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben limitarse, tan-
to como fuere posible al desempeño de una simple función.
3. Las funciones deben asignarse a los departamentos según su homo-
geneidad, con el fin de alcanzar la operación más eficiente y econó-
mica.
Autoridad
4. En la organización debe haber líneas claras de autoridad de arriba
hacia abajo así como niveles de responsabilidad de abajo hacia arri-
ba.
5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar cla-
ramentedefinidas por escrito.
6. La responsabilidad debe estar siempre acompañada de la correspon-
~"'-~-: - díente-autortdad- ..-.. -.-' ~ --.~ .~-~-~ -_.~~--'-"-'-'-' '~~--:-~ -. ~--
7. La autoridad para realizar o iniciar una acción debe delegarse al ni-
vel más próximo posible al lugar en donde ésta se debe llevar a cabo.
8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.
Relaciones
9. Existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede ser
eficiente mente supervisado por un individuo. .
10. Cada individuo en la organización debe reportarse s610 a un único
supervisor.
11. La responsabilidad de cada directivo es absoluta en relación con los
actos de sus subordinados .
• Elementos de la función administración (implica las funciones del ad-

ministrador)
Los neocIásicos analizan los elementos fundamentales de la administra-
ción a partir de los definidos por Henri Fayol, procurando adecuarlos a la
(27) Idern anterior.

empresa moderna. Esta tarea dio forma a lo que actualmente se conoce como
proceso administrativo. . .
Ejemplos de enunciaci6n de las funciones

del administrador (28)
Autor Elementos de la Administraci6n
Prever
Organizar
Fayol Mandar
Coordinar
Controlar
\
Investigación
Previsión
Planeación
Urwick Organización
Coordinación
Dirección
Control
Planeación
Organización
Administraci6n de personal
Gulick Dirección
Coordinaci6n
Informaci6n
Apoyo
Organización
Planeacíon
Newman
Liderazgo
Control
• DepartamentaIización
"En una organización, el agrupamiento de actividades se procesa siem-
pre en dos sentidos contrarios: uno, en el que las líneas divisoras son vertica-
les e indican los tipos o variedades de actividades, y otro, en el cual las líneas
delimitado ras son horizontales e indican niveles de autoridad. Es imposible
definir con precisión cualquier actividad en cualquier organización, sin
encuadrada en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar
(28) Seleccionado de CHIAVENATO, 1. (obra citada).

. EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 49
un punto en un mapa o en una carta siTI1:eneren-cmmtéísUS-C1JUTctemrda"'~,---

Urwick, L. Notes on the theory of organizatíon; en Papers on the scíence of
administration, Columbia University, 1937.
Estos agrupamientos son efectuados según distintas formas de entender
la homogeneidad; las más mencionadas por los neoclásicos son:
• por funciones
• por productos o servicios
• por localización geográfica
• por clientes
• por fases del proceso
• por proyectos
• por número
• por tiempo
o Centralización/ descentralización
Fayol afirmaba la ventaja de mantener centralizado el poder para evitar
desvíos respecto a los objetivos de la organización. Los neoclásicos estudian
en que medida, ante el crecimiento en tamaño y complejidad dado en las
empresas, es conveniente efectuar una delegación 'en la toma de decisiones,
sea en: objetivos y metas, políticas empresariales, decisiones tácticas y ope-
'ratívas.
• Modelo A.C.M.E.
La Asociation of Consulting Management of Engineers publica el re ul-
tado de una investigación realizada en empresas de Estados Unidos resp I
a los criterios de agrupación de tareas en la estructura formal de las mismos.
Laesquematización de esa investigación muestra que en las empresas anall-
zadas se incluyen siete áreas básicas: investigación y desarrollo; producel 11;
comercíalízacíoruñnanzas y control; secretaría y legales; administración I
personal y relaciones externas
• Administración por objetivos

Esta técnica de dirección basada en un criterio de descentralización dt
las decisiones para establecer los objetivos de los distintos niveles resper 111
do el ordenamiento jerárquico de todos los objetivos de la empresa. POI' 110
es un método de evaluación y control del desempeñode áreas en un ml1l'<lll
de creciente participación en las decisiones de los mandos medios.
Algunas de sus características:
• encuadrados en los objetívos generales de la empresa, se aeu Id 1II
entre el ejecutivo y su superior jerárquico los objetivos del ár a (t 11
ponsabilidad del primero;
so JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;:A
. antener mterrelac1onaaos OS O . [étivos departamenta es;

• elaboración de planes tácticos y operativos estableciendo mecanis-
mos de medición y control;
• evaluación permanente, revisión y actualización de los objetivos pla-
neados;
.; apoyo permanente de los sectores staff.
Otros autores, como R. Barnes, G. Nadler y Alfords, enfocados príorí-
tariarnente al estudio del campo industrial fabril, modificaron y actualiza-
ron técnicas de R Taylor, H. Gantt y R Gílbreth, desarrollando propuestas so-
bre el planeamiento y control de la producción, el manejo de materiales, la
estandarización, etc ..
Resumen
Los neo clásicos dan preponderancia a las funciones del administrador
que, en conjunto, forman el proceso administrativo.
Ponen énfasis en la práctica de la administración y en la utilidad, (aun
siendo relativa). de los principios de administración.
Definen a la administración como una técnica social básica, con lo que
ponen de relieve la importancia de la dirección de personal.
Intentan -sin éxito- ordenar la producción de forma que no sea afec-
tada por los cambios cada vez más turbulentos de los mercados
Limitaciones
La excesiva importancia en el estudio de la organización formal, y la falta
de un tratamiento sistemático al comportamiento humano dentro de la or-
ganización.
LA B']RC'r:RACIA y EL ESTRUCTURALISMO
El estructuralísmo en el estudio de la administraci6n

El estructuralismo es un método de estudio que se fundamenta en el
análisis de una totalidad y de las relaciones que se establecen entre las partes
(29) SIMON,Herbert, "El comportamiento administrativo", Aguilar, Buenos Aires, 1980,

de a la 2" edición norteamericana.
constituyentes de esa totalidad (en este' caso, la organización). Supone que

hay un grado de permanencia en el tipo y el modo de las relaciones qué se
dan dentro del todo analizado.
Respecto a la Administración el estructuralismo procura comprender la
estructura de las organizaciones y el modo en que se relacionan sus compo-
nentes, y el antecedente más importante de esta corriente es el del modelo
burocrático,
"La organización es como una unidad social grande y compleja, donde
ínteractúan muchos grupos sociales. Mientras estos grupos comparten al-
gunos intereses, (por ejemplo, la viabilidad económica de la corporación),
tienen intereses incompatibles, (por ejemplo, cómo se·han de distribuir las
grandes ganancias de la organización)", MaxWeber (30).
La burocracia como modelo de organización social es divulgada en
EE.UU. en la década de 1940 y es analizado por estudiosos de formación
estructuralista.
De estos analistas (en general con especialización en ciencias políticas)
se destacan los análisis que sobre el modelo burocrático realizaron: Robert
Merton, Philip Selznick y Alvin Gouldner.
• RobertK. Merton: Funciones m'anifiestas, latentes y disfunciones

Este sociólogo norteamericano observa que en el modelo burocrático se
desarrollan fenómenos poco analizados:
. Los modelos formales de organizaCión generan conflictos entre los dis-
tintos integrantes de la orgañización restos coñfliétos repercuten sobre íOs-~
aspectos informales de la organización, alteran-do por ello los comporta-
mientos que están establecidos y esperados.
Por lo anterior es que las funciones que cumplen los miembros de la or-
ganización son de dos tipos: en primer lugar las manifiestas, que son las ob-
servables y previstas por la norma y las latentes, que son aquellas impul-
sadas por el conflicto.
La existencia simultánea de funciones manifiestas y latentes generan
disfunciones, que son aquellas acciones no previstas y no deseadas
• Philip Selzníck: Análisis del origen de las funciones no deseadas (disfun-

ci('me~)
t ••1 el t::;te autor, una base fundamental de la existencia J" :~"'L.....:5 no

deseadas, está en la departamentalización, que asigna autoridad a distintas
personas para que cumplan o hagan cumplir los objetivos de un área de la
organización, objetivos que son parciales con respecto a los objetivos gene-
(30) Citado por Héctor ALVAREZ

en "Principios de Administración", Ed. Eudecor, Córdo-
ba,1996. .
52 JORGE A. FRANCO'- ANGEL H. DE MENDON<;:A
rales. Del cumplimiento formal de los objetivos del área suele surgir una con-
tradicción entre estos y los objetivos generales de la organización. Esta agru-
pación de funciones en áreas o departamentos permite que los objetivos
parciales puedan prevalecer sobre los generales .
• Alvin W. Gouldner: Funciones no deseadas, originadas en las característi-

cas de la supervisión
Gouldner interpreta que la intensidad de la supervisión en este modelo
de organización social es fuente de conflictos con los empleados.
Este conflicto se puede disminuir y controlar procurando que la supervi-
sión se base en la aceptación por identificación con la organización y por
consustanclacíén con los objetivos, medios y políticas; o por el ejercicio de
un poder sustentado en recursos importantes y deseables para el subordi-
nado. \ .
Desde lo anterior, el autor identifica tres tipos de comportamiento buro-
crático:
o Burocracia fingida: se basa en normas impuestas desde el exterior y
que no son compartidas por la propia organización y sus miembros.
Esto suele llevar a un fingimiento del comportamiento que responde a
las normas solo bajo control y resultan fácilmente vulnerables. Es con-
veniente tener esto en cuenta al realizar contratos de tercerización de
servicios y donde se pretende imponer desde afuera, (el contratante),
las normas que deben cumplir losrriiembros de la organización con-
tratada.
• Burocracia punitiva: en este caso el funcionamiento se obtiene con
controles rígidos y penalidades severas, (ej.: instituciones de castigo o
reclusión).
• Burocracia representativa: Cuando las normas son generadas por
especialistas, reconocidos por los integrantes de la organización por
su capacidad y autoridad profesional, las funciones responden a lo
previsto, ya que es aceptado por los funcionarios.
LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
El "fordismo"
La práctica empresarial fue incorporando

eclécticamente las teorías, técnicas y principios ela-
borados por las escuelas de administración citadas
precedentemente, dando lugar a un modo de ges-
tionar que se identifica como Fordismo, u Organi-
zación Racional del Trabajo, que buscó encontrar
la "mejor forma" de administrar.
El fordísmo se relacionó funcionalmente con
un tipo de actuación de los Estados-Nación identi-
ficado como EstaCfc>cleBlenestar.· En la actmritdad;cnnhos-han-¡>ereÚcl-o-e

grado de vigencia que tenían, mostrando la existencia de una relación de
~n alguna medida- interdependencia.
Con el 'objetivo de identificar las características de este fenómeno, se
transcribe la caracterización que realiza Julio C. Neffa (31).
Características de la organización fordiana de la producción
a. Producción masiva de productos homogéneos en un mercado de com-
petencia monopolístíca
b. Producción integrada verticalmente sin recurrir a la subcontratación
c. Predomino del funcionamiento continuo de la producción
d. Relaciones asimétricas con los clientesa través de intermediarios; con
escasa preocupación por el cliente
e. Predomino de las innovaciones en los procesos por sobre las innova-
ciones en los productos
La organización de las empresas fordianas
a. Gigantismo de los establecimientos
b. Comportamiento oligopólico
c. Centralización de las decisiones e información.
d. Estructura jerárquica, centralizada y división del trabajo de gestión
e. División territorial del trabajo
Los principios fordianos sobre el proceso de trabajo
a. Intensificación de la división social y técnica del trabajo y crecimiento
del trabajo indirecto
b. Concentración de las decisiones fuera del taller
c. Mecanización y sustitución del trabajo manual
d. Búsqueda de reducción de los costos unitarios para bajar los precio
relativos
La relación salarial
a. Mercado de trabajo en condiciones de pleno empleo.
b. Altos salarios directos indexables y regulados según el tiempo de tru-
bajo.
c. Relación de empleo o contrato de trabajo específico y permanente.
d. Requerimientos específicos en materia de calificaciones para la selcc
ción del personal.
(31) Cfr. NEFFA, Julio Cesar, "Los paradigrnas productivos taylorista y fordista y su crl
sis", Lurnen Hurnanitas. Buenos Aires, 1998.
54 JOR.GE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;:A
e. Supervisión y control de los trabajadores por medio de capataces y

supervisiones. .
f. Otorgamiento de complementos salariales según disciplina y antigüe-
dad.
g. Paternalísrno con otorgamiento de beneficios sociales para obtener el
involucramiento y evitar la sindicalización. .
h. Disciplina rígida y estimulada con premios y castigos monetario. El
acuerdo obrero patronal o pacto social fordísta (32).
i. Las reivindicaciones sindicales (33)..
TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
Pasada la 2" guerra mundial se aceleran los cambios sociales, políticos y

económicos. Se modifican las relaciones de dominación de los mercados
globales, se incrementa el tamaño de las empresas y los oligopolios. Simultá-
neamente se desarrollan la sociología, la sicología y la ciencia política.
Esta nueva realidad expone la insuficiencia de las escuelas de adminis-
tración en boga y se afianzan estudios sobre administración de las organiza-
ciones con un mayor rigor científico.
• Chester Barnard (1866 - 1961)

Este ejecutivo yestudíoso síenta ªlgunas de las ba§~~para etdesarrollo
de la Teoría de la Organización y también para la teoría de los sistemas.
En 1938 publica "The Functions of The Executive", planteando aportes
sobre la autoridad y la influencia, sobre la toma de decisiones y sobre la em-
presa vista como un sistema social que requiere un esfuerzo cooperativo.
• Herbert Simon (1916 - 2001)

Su libro "El Comportamiento Administrativo" de 1945 representa un cor-
te en la evolución de la administración, marcando un antes y un después. En
esta obra formula una crítica histórica a las teorías mecanicistas y formalis-
tas de la organización.
(32) Queda en pie un interrogante de P. Drucker: "Poca duda cabe de que la negocia-
ción colectiva entre una empresa individual y un sindicato, o -corno en Europa occidental
y Japón- entre una industriay un sindicato de industrias, afronta dificultades. Es dudoso
que la "guerra industrial civilizada" de la negociación colectiva -una de las principales rea-
lizaciones de los primeros años del siglo XX- siquiera pueda sobrevivir, Qué ocupará su
lugar es cosa que por el momento no se ve con claridad". DRUCKER, Peter, La Gerencia, El
Ateneo, Avellaneda 1990, de la edición en ingles de 1973. .
. (33) Aumentar la participación de los asalariados en los beneficios del incremento de
la productividad .
PosterIormente pu ica numerosas obras; algunas en colabli1"[~i151íton

otros autores, como, "Teoría de la Organización", con Iarnes March y la cola-
boración de Harold Guetzkow (1958)
De los temas tratados en esta escuela se puede destacar:
a) Críticas a los Principios de Administración
"Un defecto fatal de los actuales principios administrativos es que .. I
mismo que los proverbios, surgen por parejas. Para casi todos los principio
se puede encontrar otro contradictorio, igualmente plausible y aceptabl "
(Simon, H.) (34).
b) Limitación de la racionalidad
Según lo clásicos, los individuos toman decisiones de acuerdo a crit ri
de racionalidad. Simon escribe: "la racionalidad objetiva exige un cono I
miento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán 1
cada elección" y, esas consecuencias pertenecen al futuro, la imagina lón
debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Simon resume: "Mlt 11
tras que el hombre económico 'maximiza' -es decir, elige la mejor alterno! I
va de entre todas las que tiene a su alcance- su primo, al que llamarcmn«
hombre administrativo, 'se contenta con ...', es decir, busca un camino d( III
ción que sea satisfactorio, o 'lo bastante bueno'" (35).
e) Decisiones
Analiza la naturaleza de las decisiones estudiando:
o . o· Ladistinción entre el sentido fáctico y el sentido ético
00 en las d ei 1011 ,
---------- -o-'-~ --"-----0- -
• Las relaciones entre medios y fines y la necesidad de identificar 1\ )1
rarquía de los fines en el proceso de toma de decisiones
• La generación de alternativos y la evaluación de las mismas sobro 1I
posible efecto sobre lo inmediato y lo mediato
• La toma de decisiones como fruto de un proceso administrativo
• La existencia de decisiones programables, programadas y no pr HI' \
madas
d) Autoridad e influencia
Diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la intervención II
ellas tanto de la persuasión y la sugerencia como el convencimiento y I 1
creencias. .
e) Equilibrio de la Organización
La participación de los distintos interesados de la organización, -Q 'lo
nistas, empleados y clientes-« se sostiene al existir (o percibirse la ex! t 11
(34) SIMON;H., "El comportamiento administrativo", Ed, Aguilar, Buenos Aires, J

(35) Ídem anterior. o
S6 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;:A
cia) un equilibrio entre las contnbuclOnes y beneÍlclOs que re IZan y reci-

ben cada uno de ellos. .
f) Teoría del Conflicto
"Conflicto es un término que tiene muchos usos. El término se aplica

casi siempre a una ruptura en los mecanismos standard de la toma de deci-
siones, por la cual, un individuo o grupo experimentan dificultades al elegir
una acción alternativa. Esta definición general es la que aquí se adopta".
"Podemos identificar tres clases principales de fenómenos de conflictos:
1 - Conflicto individual, conflicto en la toma de decisiones individual;
2 - Conflicto de organización, conflicto individual o de grupo de una or-

ganización;
3 - Conflicto entre organizaciones o grupos" (March y Simon) (36).
Esta tipificación es necesaria para la correcta identificación de los con-

flictos y la identificación del tipo de solución adecuada al conflicto especí-
fico.
TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS
(36) MARCH, J. y SIMON, H., con la colaboración de GUE1ZKOW, H.: "Teoría de la Organiza-
ción", Ed. Ariel, Barcelona, 1961.
(37) A través del tiempo se han construido concepciones y estructuras similares en
campos muy disímiles en forma paralela e independiente. Estas estructuras denominadas
isomorfismos, son modelos conceptuales convergentes aplicados a fenómenos diferen-
tes.
* a través del tiempo se hall construido concepciones y estructu-

ras similares en campos muy disimiles en forma paralela e inde-
pendiente. Estas estructuras, denominadas isomorfismos, son'
modelos conceptuales convergentes aplicados a fenámenos dife-
rentes ..
Esta teoría procura construir un esquema teórico para la descripción y
comprensión de todas las relaciones que se presentan en el mundo real.
Al ser objeto de estudio la resolución de problemas complejos y la toma
de decisiones, es necesario recurrir a numerosas disciplinas diversas, por lo
que propone encontrar las similitudes en la construcción teórica de diversas
disciplinas y construir modelos aplicables a muchas áreas de estudio, por
ello propone generar una estructura general que vincule todas las áreas del
conocimiento.
Una etapa en la generación de esta estructura general requerirá formular
una escala jerárquica en función de la creciente complejidad de las unidades
y un aporte a ese desarrollo es realizado por el economista Kenneth Boulding
en 1956 (38); la escala que desarrolla asciende desde el nivel de las estructu-
ras estáticas, llegando hasta el nivel de los sistemas superiores, inevitables
pero ignotos, que también responden a una estructura sistemática lógica.
Jerarquía de los Sistemas (según Kenneth Boulding)
. Constituye la geografía y la anatomía del universo
Con movimientos necesarios y predeterminados. Este puede ser

denominado el nivel de relojería
. El cual. puede denominarse el nivel del termostato. Mantiene su

equilibrio mediante la autorregulación; la transmisión e interpre-
tación de la información es una parte esencial del sistema
Empieza a diferenciarse de la no vida, se le puede denominar el

nivel de la célula .
Está caracterizado por la planta y denomina el mundo empírico

del botánico
(38) BOULDING, K. "General systems theory:; Management Science, abril 1956.

Caracterizado por una movilidad incrementada, conducta teleoló-

gica y conocimiento de su existencia
Esto es, del ser humano individual, considerado como un sistema

que posee conciencia de sí mismo y capacidad de utilizar lenguaje
y simbolismos
En este nivel se considera el contenido y significado de los mensa-

jes, la naturaleza y amplitud de los sistemas de valores, la trans-
cripcióny conservación de imágenes, los simbolismos del arte, la
música y la poesía y la compleja gama de la interacciones humanas
Absolutos, esenciales, ellos también exhiben una estructura siste-

mática y de relación
En este enfoque de rangos los niveles superiores presuponen los niveles in-
feriores,como por ejemplo losfenómenos socioculturales dan por supuesto la
actividad humana. El análisis del mismo se puede inferir que los modelos de
un rango pueden no ser aplicados en otro. Sin duda, la empresa considerada
como un sistema, se encuentra en el nivel 8°, dada su inequívoca característi-
ca de sistema socio cultural. A pesar-de-esta-asevéraéiúrr,'lbs-uti'fJS'ñ;tvefe~si-
ven demarco de referencia para el análisis de estructuras, modelos y analo-
giasque tengan validez en la ciencia de la administración.
Existe otro esquema de jerarquía, según el cual cada sistema forma parte
de un sistema mayor y a su vez está compuesto de otros subsistemas for-
mando una relación de sub sistema, sistema, sistema de sistema y así sucesi-
vamente' hacia arriba o/y hacia abajo, hasta el punto en que se considere
necesario para la investigación en cuestión; (anidamiento de sistemas).
Umlte del sistema
Según N. Luhmann (1990), "los límites no se pueden pensar sin un afue-

ra, suponen por consiguiente, la realidad de un más allá y la posibilidad de
Iranqu, - - :,:epta por lo general, que tienen la doble función de sepa-
ración y uni; __ue sistemas y entorno. Esta doble función se puede clarificar
con la ayuda de la distinción entre elemento y relación, rernítíéndola así tam-
bién a la temática de la complejidad. Cuando los límites están bien defini-
dos,los elementos deben formar parte o del sistema o del entorno. Un límite
epara pues, elementos, pero no necesariamente relaciones".
Para Luhmann, "El entorno consigue su unidad solo a partir del sistema,
y onsu relación con el sistema. Como tal está delimitado por horizontes abier-
tos y no por límites que se puedan franquear. El entorno, por consiguiente,
, EVOLUCION DEL PENSAMIENTO 59
no es un sistema ya que ea a sistema tiene uno ¡ferente, ya que ea a síste-

ma sólo puede ponerse a sí mismo fuera de su propio entorno." "La contri-
bución al entorno (contribución externa) es también una estrategia del sis-
tema. Con todo ello no se quiere decir, sin embargo, que el entorno dependa
del sistema o que el sistema pueda disponer a voluntad de su entorno."
Sistemas Abiertos y Cerrados
"Todo organismo viviente es.ante todo un sistema abierto. Se mantiene

en continua incorporación y eliminación de materia, constituyendo y de-
moliendo componentes, sin alcanzar, mientras la vida dure, un estado de
equilibrio químico y terrnodinámico, sino manteniéndose en un estado lla-
mado uniforme que difiere de aquel". Ludwln van Bertalanffy,
A diferencia de los abiertos, los sistemas cerrados tienen una relación
con su ambiente prácticamente nula. En éstos, el resultado final está ligado a
los estados iniciales Tienen más validez en lo conceptual que en lo operativo
y se encuentran generalmente en procesos termodinámicos, como así tam-
bién en los sistemas simbólicos. Esta clasificación ha sido actualmente com-
pIe mentada por el esquema de apertura! clausura, desarrollada por el so-
ciólogo alemán N. Luhrnann, por la cual a los sistemas vivos se los considera
actuando como abiertos hacia su nivel superior, pero que cuando la infor-
mación traspasa el límite del sistema, éste se clausura y actúa como un siste-
ma autorreflexivo, para establecer la propuesta que. dará a esa tensión gene-
rada por el contexto.
Este concepto surge de la 2" ley de la termodinámica planteada como la

tendencia al máximo desorden que se producen en los acontecimientos de
naturaleza física. En los sistemas aislados, la evolución de la entrapía es de
carácter espontáneo y por ello se transforma en una medida del desorden.
Cuanto más cerrado es un sistema, mayor será su entropía.
Los sistemas abiertos, también generan entropía, pera a los fines de su
sobrevívencía, incorporan desde su ambiente una entrapía de carácter ne-
gativa que la equilibra (negantropía).· -,
En los sistemas sociales, la entrapía negativa está representada por el
concepto de información, como la entropía es una medida del desorden, la
información se transforma en una medida del orden o de organización.
La teoría de los sistemas referida a las organizaciones
Bertalanffy caracteriza a los organismos vivos como sistemas abiertos

influidos por el medio ambiente e influyentes sobre él. que se en un estado
constante mediante el intercambio de materia y energía con ese medio y así
lograr un equilibrio dinámico. Esta caracterización es válida también para
describir una organización empresarial, que es un sistema creado por el hom-
bre en un marco social, que mantiene una dinámica interacción con su me-
dio ambiente: clientes, provee ores.go ierno, competidores, smdicatos, etc.

y está integrado por partes que íntéractüan realizando acciones en pos de un
conjunto de objetivos.tanto generales como individuales o grupales.
Cibernética
Del griego: "arte del piloto". 1- Ciencia que estudia el funcionamiento de

las conexiones nerviosas en los seres vivos. 2- Ciencia que estudia compara-
tivamente los sistemas de comunicación y regulación automática de los se-
res vivos con sistemas electrónicos. y mecánicos semejantes a aquellos.
La cibernética es la ciencia del control yla comunicación.
Características de los y sus técnicas de análisis

sistemas cibernéticos
• 'Complejidad • Caja negra
• Probabilismo • Teoría de la información
• Autorregulación • Control por retroalimentación
Los sistemas probabilísticos son aquellos en los que las salidas no están
determinadas. (son o no son), pues hay probabilidades de que las caracterís-
ticas de las salidas varíen, (sea unas u otras)
La retroacción como medio de control
"Tiende a mantener una relación prescripta entre dos variables de un

sistema comparando funciones de estas variables y utilizando la diferencia
entre ellas como un medio de control", "la retroacción es la transmisión de
material desde un estado más avanzado a otro anterior".
Sistema de retroacci6n de 1°: son' sistemas orientados a objetivos y no

disponen de otra opción que corregir la desviación; no pueden variar el ob-
jetivo .
Sistema de retroacci6n de 2°: según la información almacenada puede
alterar el objetivo; está condicionado a la información que tiene almacenada
y en consecuencia a la "memoria" con que cuenta;_ es un aprendizaje pues
elige cursos alternativos de acción en respuesta a cambios ambientales
Sistema de retroacci6n de 3°: además de elegir cursos alternativos en
función de los estímulos del ambiente y de la desviación detectada puede
"reflexionar" sobre decisiones anteriores; ese es un sistema autónomo. -
CORRIENTES ACfUALES EN LA ADMINISTRACIÓN
En las décadas de 1960 y 1970 se hacen manifiestas modificaciones so-

ciales, económicas y culturales de gran impacto sobre las organizaciones.
Estas circunstancias impactan sobre las concepciones vigentes sobre la
Administración, dando lugar al surgimiento de nuevas corrientes (39).
Algunas características importantes de la evoluci6n de las últimas décadas
• Turbulencia e inestabilidad en los mercados, (aumento del petróleo,

modificación del sistema financiero mundial, guerra de Vietnam) [efec-
to turbulencia: conjunto de factores que traen ímprevísíbilídad]
- --- -- --
-- ~---- -;;.
• Mercados: de mercados crecientes a mercados estancados y decrecien-

tes
• Cambios con turbulencia
• Desarrollo de bloques - Aumento del proteccionismo selectivo
(39) En muchos casos las nuevas corrientes retornan pensamientos de autores d

cadas anteriores.
62 JOR.GE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON<;:A
• Globalízacíén:
-de los mercados
-de la cultura (tendencia a la mundializaci6n de la cultural
Crece el endeudamiento de países periféricos
• Ideas predominantes:
-mercado
=compettrívídad
-eficiencia
-calidad ~satisfacción del cliente
-flujo ~rrestricto de los capitales financieros
• Carácter pluralista de la sociedad:
La empresa opera en una sociedad en la que existen muchos grupos
-organizados o no- que representan diversos intereses, y cada uno
de ellos influye sobre el otro; pero habitualmente ninguno ejerce un
poder decisivo.
Lo antedicho origina demandas sobre la Administración debido a que:
• La empresa se ha de mantener en equilibro ante la acción de grupos
diversos.
• Los intereses de la empresa se pueden expresar con mayor fuerza ad-
hiriendo a grupos tales como cámllnis de comercio e indust ia.
• La empresa participa en proyectos con otros grupos y con otras em-
presas, construyendo para ello alianzas de distintos tipos.
• La empresa opera en una sociedad en que existen conflictos y acuer-
dos entre grupos.
• La empresa ha de obtener información y estar consciente de lo que
hacen los demás.
Nota: las descripciones que siguen y que identificamos con la común de-
nominación de Corrientes Actuales en la Administracián, corresponden más a
id as parciales que a una comprensión global de la administración de orga-
nizaciones.
ADMINISTRACIÓN DE IA CONTINGENCIA O SITUACIONAL
Sus orígenes se remontan a las investigaciones de Chandler, Burns y

. tnlker, Woodwad, y Lawrence y Lorch sobre las organizaciones, sus ambien-
te y las tecnologías, partiendo de la hipótesis que la teoría administrativa
r rmulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de
(Juste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologías de manera preac-
Uva y dinámica.
Surge al analizar como aplicar los conceptos y técnicas de las escuelas

más importantes a las situaciones reales que afectan a las organizaciones. En
este enfoque, la tarea del administrador es identificar, ante una situación
concreta, cuál es la técnica que sirve mejor para alcanzar las metas de la or-
ganización.
Enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teo-
ría administrativa, todo es relativo y siempre depende de algún factor, el en-
. foque situacional explica que existe una relación funcional entre las condí-
ciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar
los objetivos de la organización, en esta relación organización-ambiente, las
variables ambientales son independientes y las técnicas administrativas son
las variables dependientes, verificándose que gran parte de lo que ocurre en
las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el am-
biente externo; aunque las organizaciones escojan sus entorno s, son condi-
cionadas por estos, obligándolas a adaptarse para sobrevivir y crecer.
El conocimiento del entorno es vital para entender el funcionamiento de
la organización, y también la variable tecnológica, porque se postula que la
tecnología utilizada condiciona la estructura y el comportamiento
organizacional, por lo tanto el diseño organizacíonal se encuadra desde un
enfoque situacional orientado a las demandas ambientales y tecnológicas.
Las limitaciones de esta orientación se encuentran en que no existe una
mejor forma de hacer las cosas. "Es difícil determinar todos los factores de
contingencia relevantes y mostrar sus relaciones". (Kocntz y Weirích)
Una rápida evaluación crítica verifica que la teoría situacional es emí-
sentemen te-ecléctica -e-inte grad ora-pero-al-m ism o-tiern pe- relatívísta-y- .
situacional. En el fondo todas las teorías administrativas son validas en de-
terminadas situaciones y circunstancias ..
En algunos aspectos parece que esta teoría es mucho más una manera
relativa de ver las organizaciones, que una teoría administrativa propiamen-
te dicha. (Chiavenato, Idalberto)
ADMINISTRACIÓN ESTRAT~GICA (40)
Se afirma una creciente tendencia, a preocuparse por reconocer la con-

tingencia de cada momento, y administrar las organizaciones mirando
prioritariamente el medio ambiente en que desarro.llan su actividad.
Esta preocupación dio lugar a la aparición de la \..~:r.~lile identificada
como Administración Estratégica y Competitiva, ya la búsqueda de nuevas
formas de incrementar la productividad, basadas en el análisis prioritario
del medio ambiente como eje para la definición de las estrategias a
implementar en las empresas.
(40) Cfr. HILL,Ch. y]ONES, G.; "Administración Estratégica", McGraw Hill, Colombia,
1997.
64 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDON¡;;A
Principales aspectos a tener en cuenta en el contexto:

• Económico: capital, trabajo, niveles de precio, políticas fiscales, clien-
tes, proveedores
• Político ylegal: legislaturas, líderes políticos, políticas de fomento y de
limitación; regulación de los negocios, leyes existentes
• Social: actitudes sociales, creencias y valores
• Tecnológico: beneficios y problemas; el cambio tecnológico
• Ético: responsabilidad y sensibilidad social; estándares éticos en so-
ciedades diversas; teorías éticas vigentes, (utilitaria; derecho; justicia),
institucionalización de la ética
Aportes de M'ichel Porter
1. Competitividad de las naciones. Cuatro grupos de factores contribu-

yen al bienestar de una nación y definir su competitividad:
• Recursos de la nación, costos del trabajo y habilidades y educación de
la población,
• Condiciones de demanda en una nación, como el tamaño del merca-
do, la forma en que se pueden anunciar los productos y el grado de
satisfacción del consumidor,
• Relación y existencia de proveedores en el área,
• Estrategia y estructura de la empresa y grado de rivalidad entre com-
petidores.
La combinación de estosfactores conduce a "laventaja competitiva. Si ca-
rece de al menos tres de ellos dicha ventaja no se puede mantener
2. Fuerzas competitivas en los mercados
• Entradas potenciales de competidores.
• Poder. de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los compradores.
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
• Rivalidad entre empresas existentes. Se deben considerar, no solo los
compcti. iores actuales, sino los potenciales, los productos sustitutivo s,
los proveedores que quieren integrarse hacia adelante, (ycompetir con
nuestra producción) y clientes que quieren integrarse hacia atrás, (pro-
duciendo lo mismo que produce nuestra empresa).
De lo anterior se deduce el grado de rivalidad entre las empresas existen-
tes, que es dinámico.
3. Estrategias Genéricas
• Liderazgo en costos
EVOLUCIÚN DEL PENSAMIENTO 65
• Liderazgo en diferenciación
• Ambas estrategias pueden ser orientadas al mercado general o a un
nicho de mercado
Aportes de Robert Reich
Se considera a la organización como un sistema interdependiente que

opera en muchos países. Las relaciones entre las oficinas centrales y las sub-
sidiarias son de colaboración, y la comunicación fluye en ambas direccio-
nes. Más aun: los puestos clave se cubren con administradores de diferentes'
nacionalidades. La orientación de la corporación multinacional es verdade-
ramente internacional y supera los enfoques nacionales. .
En los países centrales se generó una polémica respecto a sí.las inversio-
nes en el exterior disminuían la cantidad de puestos de trabajo en el país de
la casa matriz, pero el economista Reich (entre otros). demostró que los em-
pleos que un país anfitrión, pierde ante la inversión en el extranjero pueden
ser contrarrestados porlos empleos que se generan cuando los extranjeros
hacen inversiones directas en el país anfitrión. Como una evidencia señala
que en 1989 las fábricas propiedad de extranjeros generaron más empleos
nuevos en Estados Unidos de los que generaron las empresas manufacture-
ras de Estados Unidos fuera de ese país.
Cultura organizacional
La Administración comienza-a mostrar-fuerte interés en el análisis de la

cultura organízacíonal, con el convencimiento de que ésta tiene marcada
influencia en la obtención de los resultados de la empresa.
La cultura es el conjunto de reglas tácitamente asumidas, que dicen a los
empleados qué deben hacer. Está formada por valores, creencias, normas y
suposiciones compartidas por los miembros de la organización.
La eficacia y eficiencia de una organización son influidas por la cultura
organízacional, que afecta la forma en que se llevan a cabo las funciones
administrativas de planeación, organización, integración, dirección y con-
trol; es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y valo-
res comunes.
La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas
dentro de un ambiente organizacional.
Los fundadores y los administradores, (en especial los de nivel superior),
crean el clima de la empresa; sus valores influyen en la dirección de ésta.
Cultura compartida
La esencia de este concepto es que cada gerente se sienta un empresario

y actué como lo haría un empresario si estuviere en ese lugar en cada mo-
mento. De esta forma habrá "socios" y no gerentes:
Para el análisis de la utilidad económica de la cultura de una empresa se

observan: la capacidad de acción empresaria y la capacidad de visión creativa.
El proceso de la Administración estratégica
Los cambios en el contexto impulsaron la búsqueda de cambios en la

administración.
A raíz de ello surge el concepto de Administración Estratégica, que sur-
gió de investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras
fracasan, concluyéndose que se debe al constante análisis del medio am-
biente, para lograr una adecuación conveniente al mismo.
El desempeño de la compañía está condicionado fundamentalmente por
tres variables: .
a. La industria en que la empresa se ubica,
b. El país o los países en que se localiza y
c. Sus propios recursos, capacidades y estrategias.
El proceso de Administración Estratégica se puede dividir en cinco pa-
sos:
• La selección de la misión y las principales metas corporativas;
• El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
- ideñtificar Oportunidades yAmenazas: '%7 -=.--~~-=-=-~:-.:~
.- 7' - - - -
• El análisis del interior de la empresa para identificar sus Fortalezas y

Debilidades;
• La selección de estrategias fundamentadas en las Fortalezas, que co-
rrijan sus Debilidades, .con el fin de tomar ventaja de Oportunidades
exterTlas y contrarrestar las Amenazas externas;
• La implementación de estrategias (diseño de estructuras, estableci-
miento de planes de acción y sistemas de control).
LAs ESCUELAS DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Conceptos relacionados
Es conveniente pensar en la estrategia como parte inescindible de otras

facetas de la organización:
Estructura: Cómo se relacionan los elementos que conforman la Orga-
nización; elementos tecnológicos y sociales
Cultura: Cómo consideran los miembros de la organización que es la
forma correcta en que deben desarrollarse los negocios.
• EVOLUCiÓN DEL PENSAMIENTO 67
Estrategia: onjun o or ena o y cpl'rerel'rtF1'i

objetivos a alcanzar, con modos específicos de lograr-
los, coordinados en un plan de acción ordenado que
contemple el propósito específico de la empresa. Es
una Percepción que se tiene del futuro; de cual será
la Posición deseada para nuestra empresa; el Plan
para lograrlo y el Patrón de comportamiento -surse
de compartir acción y valores- (41).
.Esto último relaciona simbiáticamente la estrategia y la cultura

y requiere de la estructura adecuada que permita la coordina-
ción de todas las actividades.
La condición de sistema abierto de las empresas implica que se caracte-

ricen por ser afectadas por el sistema mayor en que se desenvuelven. Ante
aquello que desde el contexto afecta el sistema propio, se produce la necesi-
dad de dar respuesta a ese estímulo externo (recordar el esquema de clausu-
ra/apertura de Luhrnann). El que esa respuesta sea la conveniente para el
propósito general de la empresa está condicionado por la existencia de un
pensamiento estratégico que le sirva de marco.
De lo anterior se desprende la pertinencia de impulsar el criterio de di-
rección o planificación estratégica. La dirección estratégica significa la adap-
tación activa, (relacionar con sistemas autorreferentes), de la empresa al en-
torno económico, en procura de un equilibrio dinámioo
..... _= El tema d.et~.estr~teg!a ~_!E,i~l1taribdel tema de la competencia, ya que
se reconoce en el mundo de la naturaleza y en e munaosóclaI la éXlstencla--
de un comportamiento competitivo. Si tal cuestión no existiera perderíasen-
tído el desarrollo y le ejecución de una estrategia.
El concepto de competencia gira en torno a la habilidad para

manejar un sistema competitivo mediante una intervención pla-
neada y consciente, con elfin de procurar cambios predecibles en
el equilibrio competitivo (42).
Escuelas de estrategia (43)
La palabra estrategia ha estado dando vuelta desde hace mucho tiempo

en las ciencias administrativas ~: r ,.:,Míntzberg identifica diez enfoques (o
escuelas) sobre el proceso de estrategia organizacional.
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas de desarrollo del roa-
nagement estratégico, algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, y
(41) Cfr. MIJIrl"lBERG,H. Yotros El proceso Estratégico; Printece Hall; México, 1993
(42) ALVAREZ,Héctor, "Fundamentos de Dirección Estratégica", Eudecor, Córdoba, 1999
(43) MINTZBERG (libros varios).
68 JOR.GE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONC;:A
--'u"'t""ras-:e-sLlÍnevolucionando actuaírrrenre: A CíTIITmuacibnse esquema lZan SI-

guiendo los lmeamíentos de Mintzberg.
cultura en ella se arraiga la estrategia

poder negociación entre grupos y con el con-
texto
ambiental reacción al contexto
de configuración agrupa elementos: proceso de crea-

ción de estrategia - contenido - estruc-
tura y contexto
distingue etapas: crecímíento - madu-
rez estable - ciclo de vida
Las tres primeras se ocupan del modo que debieran formularse las estra-
tegias en la organización.
Las tres que le siguen consideran aspectos específicos del proceso de crea-
ción de estrategias organízacíonales y están mas interesadas en describirlo
que en prescribirlo.
Las tres siguientes han tratado de ampliar el proceso de' formación de
estrategias más allá de lo individual extendiéndolo a otros grupos y actores.
El último grupo es una combinación de las anteriores, las personas que
pertenecen a esta escuela agrupan los diversos 'elementos que componen el
proceso de creación de estrategias, el contenido de las mismas, las estructu-
ras de las organizaciones y sus contextos en etapas o episodios, por ejemplo
de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en
una secuencia temporal que describe los ciclos vitales de las organizaciones.
Todas conciben a la administración como un proceso continuo, descripto
en el acápite anterior (la Escuela de Administración Estratégica). ,
Los tipos de estrategia

• .Según la intención previa
=-Proyectada: equivale alplan
. -Realizada: es el patrón seguido enel pasado
-Emergente: estrategia realizada no pretendida expresamente
-Premeditada: cuando la realizada es igual a la proyectada, (si es
puramente premeditada indica: "ningún aprendizaje")
. -No proyectada: (si es puramente emergente indica: "ningún con-
trol")
• Según la concepción básica
la proyectada se relaciona con el pla-

Estrategia como plan neamiento y es condicionada por la
calidad de la información manejada
Estrategia como la realizada se relaciona con el apren-

patrón de conductas dizaje
orientada al contexto actual se relacío-

Estrategia como na con el posicionamiento en los mer-
posición cados, hay riesgo de, perder la visión
periférica
se relaciona con el criterio empre-

Estrategia como
sarial, hay riesgo de no ver la cornple-
perspectiva jidad sistémica· - -- - - .
Estrategia como
se relaciona con el poder
estratagema
Niveles de la planeación estratégica

• global (la empresa)
-obtención y uso de recursos
-supervivencia; crecimiento; rentabilidad
• unidad de negocios (la división):
-segmentación de mercados
-diferenciación del producto
• nivel funcional (los departamentos o gerencias):
-planes de acción que se plasman en el presupuesto
Arquitectura de la estrategia
• Gerente estratega: la gerencia ha de ser tanto arquitectura como COIl
trucción, (amalgamar visión y acción).
70 JORGE A. FRANCO - ANGEL H. DE MENDONt;:A
• La gerencia identifica la ventaja competitiva potencia y asientala es-

trategia sobre' ella. Busca el efecto multíplícador a través del
apalancamiento
• Efecto multiplicador de las estrategias: Las Palancas
Cesión o no de
Financiera
resultados financieros
Estructurales
Relación entre costos
Operacional
fijos y variables
De producción Costos unitarios
\ Sistemas de distribución
Dinámicas (rotación)
De mercadeo
Manejo de precios de
venta (utilidad bruta)
iPara qué la estrategia? (44)

• Establece una dirección: es condicionada por la exactitud de la infor-
mación usada.
• Concentra los esfuerzos: arriesga perder la visión periférica.
• Define a la organización: puede tener una complejidad insuficiente
el
- - piiffi sistema organízácional:""?' -- - .. ,- - u ---
• Proporciona consistencia reduciendo ambigüedad y desorden: depen-

.de de que no oculte nuevas combinaciones.
EL DESARROLLO ORGANlZACIONAL (45)
Tiene por objetivo la mejora del funcionamiento social de las organiza-

ción. Utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta para intervenir
de forma planificada en los procesos organizativos con el objetivo de incre-
mentar la salud y la eficacia organizativas
El desarrollo organizacional, es un enfoque sistemático, integral y pla-
neado para mejorar la eficacia de la empresa.
Está diseñado para solucionar problemas que disminuyen la eficiencia
operativa como ser: la falta de cooperación, descentralización excesiva, co-
municación deficiente, etc.
(44) El proceso de administración estratégica requiere la implantación de un sistema

de retroalimentación, ya que la administración estratégica es un proceso permanente que
requiere control y reelaboración constantes (ver Cibernética).
(45) Cfr. HODGE, B., Anthony, W y GALES, L "Teoría de la organización"; Prentice Hall,
Madrid, 1998.
El desarrollo organízacíonal comprende: el reconoCimiento e os pro-

.blemas, el diagnóstico de una organización, la retroalimentación de infor-
mación sobre la organización, el desarrollo de una estrategia para el cambio,
intervenciones y medición y evaluación de los esfuerzos de cambio .
. ,
Administración del cambio
Las fuerzas para el cambio pueden provenir del ambiente externo de la

empresa, del interior de la:organización o de los individuos y grupos que la
conforman. -
Resistencia al cambio
Reconoce razones como:

a. Temor y resistencia a lo desconocido;
b. Desconocer la razón del cambio;
c. Disminución de poder o de beneficios
Existen muchas fuentes de conflicto durante un proceso de cambio, exis-
tiendo maneras de manejados, como: evitar la situación; suavizar; obligar;
transigir; cambiar el comportamiento; reasignar a las personas; resolver el
conflicto a niveles más altos; negociar; impulsar cambios en la cultura.
Transformación organizacional
.. ._--~._---'--'---- ~
Pasos involucrados en el proceso de cambio:
• Motivación de la dirección
• Motivación del resto de la organización
• Métodos de pequeños logros
• Asignación de responsabilidades por metas y objetivos
• Descentralización
El Cambio
La empresa, al ser un sistema social, está sujeta a la influencia del medio

ambiente y está en consta: .~.' '_. e ;t.ción. Por lo tanto, el cambio no es una
decisión de la empresa, ya que sucede continuamente, aun cuando nadie lo
busque. '
El cambio puede darse: por la inercia del funcionamiento de la empresa;
por la influencia del contexto, o como .resultado de la decisión de la empresa,
(cambio planificado).
El cambio dirigido al Desarrollo de la Empresa implica el desarrollo de
todas las dimensiones:
Cultura -+ aprendizaje -+ nuevas capacidades
Estructura -+ adaptación -+ nueva organización
Estrategia -+ acción polftica -+ nueva estrategia
MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE lA CALIDAD TOTAL (46)
Se origina como un intento de respuesta de las empresas norteamerica-

nas al declive en su cuota de mercado en manos de las empresas japonesas y
procura que toda la organización se oriente a la calidad. Se apoya en gran
parte en lo~ modelos de Derníng, Juran e Ishikawa.
W.Edwards Deming. Este ingeniero, autor de Out of the Crisis, fue el im-
pulsor del movimiento en pro de la calidad, contribuyó en la reconstrucción
del sistema de producción de Japón, a donde fue en 1950 para dar una serie
de cursos y conferencias al respecto. Actualizó y desarrolló las técnicas de
control estadístico de los procesos y la participación de los trabajadores en
los procesos, insistiendo en que el control de la calidad no es para culpar al
personal sino para mejorar el trabajo.
"Para Demíng, el mejoramiento continuo no es algo que se pueda adop-
tar de un ida para el otro, es una forma de vida, una disciplina como la de la
secta Zen, que se debe practicar día tras día. Se necesita de un compromiso
constante para enfrentarse diariamente a la pregunta: '¿Qué es lo que pode-
mos hacer hoy mejor que ayer?" (47).
Joseph Juran (48). Este autor, (también ingeniero estadounidense que
concurre a Japón a colaborar con su reconstrucción después de la 2° guerra
mundial) describe una "trílogía de la Calidad":
a. Planificación de la calidad,
b. Control de calidad y
c. Mejoramiento de la calidad,
ydemuestra que son procesos que los gerentes conocen muy bien y que pue-
den ponerlos en marcha. En esto difiere de Derníng, quien cree que para ello
es necesario un cambio de filosofía en la empresa.
Kauro Ishikawa (49). Uno de los líderes industriales japoneses que
contribuyó al surgimiento de los círculos de calidad, en que los trabajadores
se reúnen para discutir sugerencias para lograr mejoras en los procesos de
(46) Ídem anterior.

(47) COLUNS, Iarnes: "Los Clásicos", en revista Gestión, Volumen 2; marzo/abril1997
Buenos Aires.
J. y otros: 'Adrninístraclén", Pearson Educacion, Méjico, 1996.
(48) Cfr. STONER,
(49) Ídem anterior.
EVOLUCION DEL PENSAMIENTO
73
trabaj-o:-Best-ac6-la-im-¡:>6r-ta-l'l&ia-4e-4i-rigi-r-la:s-a:Gti-v:i4aees-Rae-i-a-el-eJ-i.e
concepción fomenta que la producción' de un departamento se entregue al
que le sigue en el flujo de producción tal como si fuera un cliente (concepto
de cliente interno)
Algunas defmiciones propias del criterio de Administración de la Calidad

Total
1. La organización debe orientarse al cliente y conseguir su total satis-

facción.
2_ Se ha de·aspirar a la potenciación de los empleados, (empowerment).
3. Incorpora el concepto de dirección basada en equipos.
4_ Procurar la mejor y medida continuas mediante: el seguimiento y
medida de los factores críticos de éxito, la utilización de control esta-
dístico de los procesos y el benchmarking o vigilancia de las mejores
prácticas de la competencia.
5. Implica la comunicación abierta y retroalimentación.
Los catorce puntos de Derning
l. Conseguir constancia de propósito en mejorar los productos y servi-

cios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de las inspecciones masivas.
4. Acabar con la costumbre de otorgar negocios sólo con base en el pre-
cios.
5. Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de produ
ción y de servicios.
6. Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.
7. Instituir elliderazgo.
8. Acabar con el miedo.
9. Abatir los obstáculos entre las áreas administrativas.
10. Eliminar los lemas, exhortas y objetivos destinados a los trabajado
res.
11. Eliminar las cuotas numéricas:
12. Abatir los obstáculos que impiden enorgullecerse del trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitación.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
MODO DE CIERRE DE LA EVOL CIÓN DELPENSANITENTO'EN AoMINISTRA.l:ILj~
Se transcribe seguidamente un párrafo de la "Evolución de los retos" que

realiza uno de los pioneros de las nuevas formas de pensar la administra-
ción, H. Igor Ansoff, donde expresa dudas respecto a la posibilidad de una
práctica de la administración de las organizaciones (en especial de las gran- .
des empresas) que responda a los retos de la sociedad actual:
"La llegada de la riqueza proyecta dudas sobre el crecimiento eco-

nómico como el principal instrumento del progreso social, pues
las aspiraciones sociales se apartaron de la cantidad y se dirigie-
ran hacia la calidad de vida. La 'grandeza' industrial parece ser
cada vez más una amenaza tanto para la eficiencia económica a
través de prácticas monopolísticas como para la democracia por
medio de complejos integrados por el gobierno y la industria. Las
'prácticas inmorales para obtener beneficios: lafalta de creativi-
dad y el fracaso para aumentar la eficiencia mientras aumenta
el tamaño desafían a las grandes empresas y la adquisición de
otras empresas representa un reto porque es sabido que destruye
la competencia. Por lo tanto, se preparan estudios para la divi-
sión de las empresas gigantes. La ética de crecimiento, la cual pro-
porcionó una orientación clara para el comportamiento social,
comienza a declinar y las alternativas de 'crecimiento nulo' van
en aumento, pero sin una clara comprensión de cómo se conser-
vará la vitalidad social cuando el conocimiento se detenga.
El nuevo orden de las prioridades sociaies centra'sü'átericián -en~ ~~
los efectos colaterales negativos del comportamiento que busca
la obtención de beneficios; la contaminación ambiental, lasfluc-
tuaciones en la actividad económica, la inflación, las prácticas
monopolisticas, la 'manipulación' del consumidor por medio de
la obsolescencia artificial, la publicidad escandalosa, la informa-
ción incompleta y el servicio 'de mala calidad después de la venta
son efectos que comienzan a parecer un precio demasiado alto
que pagar por las condiciones de la práctica deliberada de no
intervenir en la libertad de elección y acción de la libre empre-
sa" (50).
LECTURAS y ACL :_,'!Ü}:.:S
-Entrevistar a dos dirigentes de organizaciones (uno de una organiza-

ción con fines de lucro y otro de una sin fines de lucro), con el objeto de
preguntarles: '
(50) Igor H. ANSOFF: La dirección estratégica en la práctica empresarial; Adison Wesrey

Longman; México, 1998.
EVOLUClON DEL PENSAMIENTO 75
• ¿Cómo han aprendido a administrar?

• ¿Qué libros han leído sobre el tema?
• ¿Cómo valoran la utilidad de estudiar aspectos referidos a la adminis-
tración? .
• ¿Cómo establecen y miden los resultados de la organización?
-Diferencie la escuela de la administración científica, la escuela de las

relaciones humanas y la escuela burocrática.
-Describa y compare los contextos históricos en que se desarrollan las
escuelas de la administración industrial y general y la de administración de
la contingencia o situacional.
-Tomar cuatro libros o artículos sobre administración e investigar qué
enfoque adopta cada autor en relación a las corrientes de pensamiento men-
cionadas en esta unidad.
'd' ,_ , __ '" ==~=

__
=
"
PROCESOS ADMINISTRATIVOS '17
CAPíTULO 3
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Agustín Gatto y Miguel A. Vicente

con colaboración de Adriana Quintana,
Roberto Daniels y Gabriela Frances Vall
INTRODUCCIÓN
Luego de ubicar a la Administración como disciplina y estudiar la evolu-

ción del pensamiento, en esta unidad temática nos hemos de introducir en
los conceptos básicos que hacen a los procesos administrativos.
Los procesos administrativos se desarrollan en forma dinámica y per-
manente en las organizaciones, produciéndose una retroalimentación recí-
proca de manera continua.
Durante el desarrollo del capítulo nos introduciremos en el tema de la

organización y como condicionan su desempeño los actores externos y el
medio ambiento, haciendo hincapié en el modelo de sistemas.
Luego, surge como una necesidad permanente en las organizaciones la

toma de decisiones, para lo cual describiremos el proceso decisorio y dife-
rentes herramientas que pueden facilitar el mismo, como su integración en
los diferentes niveles de la organización.
Por último, nos adentraremos de pleno en los procesos administrativos.

Se tratarán las definiciones estratégicas: misión, visión, objetivos, entorno y
cultura y estrategia. Se analizaran los procesos de planeamiento, gestión y
control, sus componentes principales, características y como interactúan
entre sí.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
A continuación, para comenzar el capítulo, vamos a retomar ciertos con-

ceptos para facilitar la comprensión del mismo:
• La organización
• Los actores externos
78 AGUSTfN GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOIUS
• El medio ambiente
¿Qué entendemos por organización?

Según Talcott Parsons (1), las organizaciones son unidades sociales, o
agrupaciones humanas, deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos.
Para alcanzar dichos fines la organización dispone de determinados re-
cursos y realizará determinadas actividades u operaciones para alcanzar sus
fines, que satisfagan necesidades propias o de terceros'. Aquí nos encontra-
mos ante un intercambio de prestaciones que pueden tener o no Un espíritu
príoritariamente lucrativo.
En el mundo actual, los individuos no se encuentran aislados sino que,
por el contrario, interactúan en forma permanente, dando origen a un sin-
número de actividades, que pueden o no tener un carácter económico. Por
ejemplo, un grupo de alumnos de determinada universidad se agrupan para
formar un equipo de fútbol. La finalidad en este caso es practicar un deporte
y no obtener una rentabilidad por ello.
La secuencia que describimos es asimilable al modelo de sistemas, cuyo
diagrama encontramos en la figura siguiente. Es importante destacar la re-
troalimentación que existe entre el output y el input con la finalidad de re-
forzar los aspectos positivos del proceso y tratar de eliminar los negativos.
Los elementos que componen una organización son:

- La conducción
- La operación
- Los objetivos/resultados
La conducción es aquella que realiza la planificación general de la em-
presa y toma decisiones sobre el proceso operativo con el fin de cumplimen-
tar los planes que le han fijado a la organización.
(1) Citado en ETZIONI

AMITAI,
Organizaciones Modernas, Editorial UTHEA, México. 1972.
página 4.
PROCESOS ADMINISTRATIV.oS 79
La calidad de la conducción depende de dos elementos fundamentales:

- .Los recursos humanos
- La información
Es decir, una organización puede disponer de recursos humanos con muy
buena formación o capacidad intelectual perola información disponible es
deficiente, en general, las decisiones serán poco acertadas. Y viceversa, re-
cursos humanos con escasa formación o poca capacidad intelectual y exce-
lente información, también tomarán probablemente decisiones poco acer-
tadas, Por ello, podemos decir, que la calidad de la conducción depende de
la calidad de los recursos humahos y de la calidad de la información.
En la operación nos referimos a la actividad de la organización propia-
mente dicha. En este proceso, los recursos del entorno nutren a la organiza-
ción para, que, por medio de su aporte de valor agregado, pueda ofrecer pro-
ductos y servicios a los clientes, usuarios o ciudadanos, según el tipo de or-
ganización del que se trate.
Los recursos que la organización toma del entorno pueden ser humanos,
materiales o inmaterial es. Los primeros están conformados por el capital
humano que la organización utiliza en sus procesos. Los materiales son los
insumos productivos y los recursos financieros. Los inmateriales están com-
puestos. por la tecnología, no exclusivamente la relacionada con sistemas,
sino también la vinculada a la producción, sistemas de información o recur-
sos humanos, entre otras.
Los objetivos son los resultados que pretende lograr la organización o un
-- séct()r-deefa. ···7~=. ~~ -~.~~-~ ."-"=.=-~
... ~~ ...~:_, . ~.
Los objetivos deben ser mensurables y acotados en el tiempo. De esta
forma, se transforman en una guía en el proceso de toma de decisiones y
permiten su evaluación y control.
Podemos concluir que los objetivos son prefijados por el rrianagement
de la organización y se encuentran relacionados con los resultados obteni-
dos de la gestión. Es decir, los objetivos son puestos con anterioridad y los
resultados son consecuencia de las decisiones y acciones encaradas para 10-
grarlos, ....
Toda organización puede plantearse objetivos orientados al corto plazo,
al mediano o al largo plazo. Cuando una organización tiene objetivos exclu-
sivamente de corto plazo se orientará al beneficio inmediato y por ello 1;¡
inversion sude ser escasa. Los objetivos de mediano y largo plazo ¡Mpl·, C'i)
un mayor grado de inversiones que, si bien no generan una rentabilidad in-
mediata, por lo general, generarán beneficios en el futuro.
Las inversiones pueden ser en bienes tangibles, como tecnología, ma-
quinaria, equipamiento, entre otros. También, pueden destinarse recursos a
lo que llamamos intangibles. flor ejemplo, es común encontrar en este tipo
de inversiones la capacitación de los recursos humanos, contribuir al desa-
rrollo de proveedores, desarrollar el mercado en el cual opera la organiza-
ción, satisfacción de los clientes o del conjunto de la comunidad.
80 AGUST[N GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COlABORADORES
iQué entendemos por actores externos?
Los actores externos son aquellos que interactúan en forma permanente

y simultanea con la organización y son:
a. Los clientes. o usuarios.
b. Los proveedores de recursos.
c. Los competidores,
d. Los factores de poder.
e. Las organizaciones de influencia.
f. La comunidad.
Los Clientes o usuarios son específicamente quienes utilizan los bienes o
servicios de la organización, por ende, determinan el nivel de estructura que
se' necesita para operar. Los clientes son aquellos que directa (clientes) o in-
directamente (usuarios) condicionan el flujo de ingresos de la organización.
Sin clientes o usuarios interesados en los productos o servicios no existe la
organización.
Los proveedores son aquellos que facilitan los bienes materiales e
inmateriales necesarios para el funcionamiento de la organización y el cum-
plimiento de sus objetivos, .
La importancia de los proveedores radica en que constituyen un factor
clave en la calidad de los productos o servicios que se entregan a los clientes
o usuarios. Si los insumos materiales o inmateriales poseen una calidad baja
probablemente los productos o servicios conservaran dicha calidad, Por ende,
la organización debe definir la característica de sus proveedores.
Entendemos por competencia aquellas organizaciones que satisfacen con
sus productos o servicios necesidades equivalentes a las que satisface nues-
tra organización, Es decir, nos referimos a competencia con una definición
más amplia, no se trata de aquellos que venden un mismo producto o servi-
cio sino de quien trata de satisfacer una necesidad equivalente con un pro-o
dueto similar, parecido o distinto al de la organización,
Para comprender la definición planteada analizaremos el siguiente ejem-
plo:
Una empresa se dedica a brindar el servicio detelefonía celular.
1. En.el mercado opera otra empresa que provee el mismo servicio de
telefonía,
En este caso, la competencia es directa porque ambas ofrecen a sus·
clientes el mismo servicio.
2. También encontramos, una tercera empresa que ofrece un sistema de
pager,
Si el cliente posee la sola necesidad de recibir mensajes o llamados, el
teléfono celular puede ser reemplazado por el pager.
PR.OCESOS ADMINISTRATIV0S 81
Este caso también lo identificamos como competencia debido a que,

como mencionamos anteriormente, nos interesa la satisfacción de la
necesidad y no el producto en sí mismo.
Analizar la sustitución de productos es un tema sumamente importante

ya que no permite dimensionar la competencia potencial y que recaudos
tomar.
La identificación de estos productos sustitutos no es sencilla. General-
mente, cuando más genérica expresemos la necesidad que satisface el pro-
ducto o servicio en cuestión, más sustitutos se podrán detectar.
Es claro que los competidores existen y se debe convivir con ellos. A de-
cir verdad, también encontraremos "buenos" competidores y son aquellos
que tienen una trayectoria reconocida en el mercadoy respeto por las nor-
mas éticas y los negocios.
En algunos casos, la organización puede realizar alianzas con los compe-
tidores con el fin de acaparar oportunidades de negocio o mayor número de
clientes o por falta de capacidad de alguna de las empresas. Esta estrategia
busca un beneficio tanto para la organización como para el competidor.
Los factores de poder son aquellos que tienen la posibilidad (por regla-
mentaciones legales, por contratos u otros) de condicionar la determinación
de los objetivos de la organización y/o la definición de la operación de la
misma.
Un ejemplo que podemos mencionar son los accionistas en una organi-
zación con fines de lucro. .
Las organizaciones de influencia son aquellas que, en forma organizada
y sistemática, determinan en alguna medida el accionar de la organización
sin constituir un factor de poder.
Las organizaciones de influencia más conocidas son los sindicatos, las
cámaras empresarias, las entidades medio ambientales, el estado en sus tre
niveles -nacional, provincial y municipal-, los organismos internaciona-
les, la Administración Federal de Ingresos Públicos, el Banco Central, entr
otras.
El accionar de estas organizaciones influye en el planteo de los objetivo
y en la toma de decisiones de la organización y afecta los resultados de In
misma.
La comunidad está conformada por el conjunto de la sociedad no orga-
nizada que a través de sus opiniones respecto de la organización y su accí o
nar, pueden llegar a influenciar las decisiones de la misma.
¿Qué entendemos por medio ambiente'?
El medio ambiente está conformado por el ramo de actividad y el entor

no económico, político, social y cultural donde se desenvuelve la organizo
ción.
82 AGUSTiN GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
El ramo de 'actividad que está constituido por:

a. Características de los productos y servicios: oferta, demanda y evolu-
ción de los mismos.
b. Marco legal vigente en el lugar donde la organización vende su pro-
ducto o presta sus servicios y en concordancia al mismo deberá desa-
rrollar sus actividades.
c. Marco tecnológico: es la tecnología aplicada en el mercado en el que

la empresa desarrolla su actividad. En la actualidad, la tecnología avan-
za rápidamente y la organización debe estar preparada adecuándose
permanentemente a los cambios si pretende ser competitiva.
El marco macroeconómico define las condiciones económicas de la re-
gión, país 'etc., en do~de la organización interactúa. Los procesos de rece-
sión, expansión, incremento o disminución del gasto público, incremento o
disminución de la presión tributaria, cambios en la política de Créditos, en-
tre otros, provocan cambios que se traducen en cambios en la demanda y
necesidades de los individuos que, afectan a su vez, a las organizaciones y su
entorno. El marco político, social y cultural condiciona dicho marco
macroeco nómico.
Teniendo en cuenta que la organización es un sistema (entendiendo éste
como un conjunto interrelacionado de partes), la misma se encuentra en
continuo contacto con los actores 'externos y el medio ambiente. Muchas
veces, los límites con ellos no se encuentran claramente definidos. Por lo
tanto, el análisis de las decisiones no-deberían-FeaJizar-se-GoIDo=si-dicnesd.
mites existiesen, ya que, las decisiones serían tomadas a partir de un supuesto
erróneo. A su vez; dentro de la organización, Cada uno de los sectores que la
forman no son independientes, sino que el accionar de cada uno influye en
los otros permanentemente.
TOMA DE DECISIONES
En la vida, tanto a nivel personal como profesional y,en general, en todos

los aspectos, nos enfrentamos a diario a la toma de decisiones, ya sean gran-
des problemas a solucionar o, simplemente, pequeñas alternativas que se
nos presentan en nuestra vida cotidiana.
Es decir, todas las personas se encuentran con procesos de toma de deci-
siones, aunque no seamos concientes del mismo. Por ejemplo: un estudian-
te debe viajar desde su casa hasta la universidad y tiene dos alternativas para
movilizarse, el subte o el ómnibus, El estudiante viajaba en subte en forma
habitual. En un momento se planteó que el subte era menos costoso pero si
optaba por el ómnibus debía caminar una menor distancia hasta su casa. En
ambos casos tomó una decisión, mientras que en la primera situación el pro-
ceso fue no deliberado, en el segundo evaluó sus posibles alternativas iden-
tificando ventajas y desventajas de cada una para luego tomar la decisión.
PROCESOS ADMINISTRATlyOS 83
En las organizaciones, se dedica mucho tiempo a la toma de decisiones y

sus resultados dependen de cómo los responsables de la conducción reali-
cen el mismo.
Por ellodentro de la vida organizacional es muy significativo el hecho de
que las personas sean capaces de tomar decisiones racionales, este es un
factor que distingue, en muchas ocasiones, 'a los gerentes exitosos de los que
no lo son.
¿Qué entendemos por la toma de decisiones?
Para Santiago Lazzatí en "Conceptos & Herramientas de Management",

Toma de Decisiones, Módulo LA, de la Revista Mercado "una decisión es la
elección de un curso de acción determinado entre varios cursos de acción
alternativos".
Es decir, una decisión implica la existencia de una situación que quere-
mos cambiar o de un problema anterior a resolver. Es decir, que existe una
discrepancia entre lo que deseamos y la situación en la que estamos o cree-
mos que vamos a estar. La toma de decisiones tiene como intención reducir
o eliminar la discrepancia. '
¿Qtiérol cumple la información en la toma de decisiones?
La toma de decisiones se basa en un recurso primordial: la información.

Ya sea en el momento de identificar el problema, de analizar los posibles
cursos de acción, o seleccionando el más adecuado, se necesita de informa-
"""'l:róñ-par~famar-dedsiones-t:!'e"mejOt'ca1icfut:!:-=~-==' ~.~. -
Como expusimos anteriormente, la calidad de la decisión va a depender
de la calidad de la información de que se disponga y de la calidad de los
recursos humanos que manejen la misma.
¿Qué características debe reunir la información a utilizar en la toma de de-

cisiones?
• Util
• Eficiente
• Influencia positiva
La información es útil cuando responde al objetivo por el cual se genera.

Por ejemplo, si al gerente de ventas recibe a fin del mes la información de
que no cumplió con las pautas presupuestadas, ya es tarde para que el mis-
mo pueda implementar acciones correctivas. En cambio, si el día quince del
mes se le informa que la ventas a esa fecha proyectadas al mes no le permiti-
rán cumplir con el presupuesto, todavía esta a tiempo para encarar medidas
correctivas. La primera información no es útil mientras que la segunda si lo
8A- AGUST[N GATIO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOPJ:S
es, pues aporta al cumplimiento de los 'objetivos. Evidentemente, en este caso

la información no es exacta pero.rnuchasveces, es preferible sacrificar exac-
titud en pos de oportunidad;
Cuando hablamos de utilidad de la información podemos referimos a
ciertas cualidades que pueden ser:
• Oportuna: debe suministrarse en tiempo conveniente para el usuario.
• Relevante: al problema que estamos analizando, para permitir al usua-
rio confirmar o corregir las apreciaciones de la situación, o aumentar
la probabilidad de pronosticar las consecuencias futuras de la deci-
sión a tomar.
• Confiable: debe reflejar la realidad lo mas fielmente posible y debe ser
verificable
• Integrada: debe ser completa para el objetivo al que está destinada y
no conducir a errores.
• Clara: debe ser comprensible por los usuarios.
En ciertos casos, prevalecerá alguna de estas condiciones y otros casos
tendrán prioridad otras.
La información debe ser eficiente, para lo cual se debe conseguir un equi-
librio entre los costos y beneficios de la misma. Es decir, que obtener la infor-
mación no debe ser mas costoso que los posibles beneficios derivados de
poseerla.
Un elemento importante dentro de la eficiencia es considerar la canti-
dad de información, al momento de tomar una decisión, no debe ser ni ex-
cesiva ni insuficiente. Sila información es insuficiente casi con seguridad va
a conducir a errores en la decisión. Por otra parte, si es excesiva, quita dina-
mismo a la decisión, obligando a los participes a analizada y seleccionarla,
sin que esto aporte mucho a la calidad de la decisión finaL
La información debe influenciar positivamente a los involucrados al
cumplimiento del objetivo. .
¿Cuáles son las etapas de la toma de decisiones?

La toma de decisiones abarca las siguientes etapas:
1 Identificación y análisis del problema
2 Desarrollo y análisis de alternativas
3 Selección de' un curso de acción
4 Implementación
Generalmente, cuando nos encontramos ante un proceso de toma de
decisiones que mantiene esta secuencia mejora la calidad de la misma.
No debemos olvidar el factor humano en este proceso, ya que el mismo
se verá influenciado por las características personales de ellos, sus creencias,
su cultura, su experiencia e intereses, entre otros.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS 85
L Identificación y análisis del problema.
Estaetapa implica analizar en que situación quisiéramos estar (objetivo)

y en cual estamos, identificando correctamente la discrepancia entre ambas
a fin de determinar cuales son los posibles problemas a resolver.
Evidentemente, en este proceso encontramos problemas de diferente
índole. El paso siguiente es distinguir a cual de ellos se deben abocar los es-
fuerzos y recursos porque permitirán el logro de los objetivos.
Para ello, existen diferentes herramientas:
• Cadena de medios a fines de Herbert Simon
• Solución Sintomática de Peter Senge
• Orden de prioridades y Ley de Pareto
• Modelo de sistemas
Cadena de medios a fines
La cadena de medios nos permite la interrelación entre objetivos de dife-

rentes niveles.
Para explicar la metodología de la cadena de medias a fines desarrollare-
mos un ejemplo: supongamos que nos planteamos el objetivo de lograr una
mayor satisfacción al cliente. Partiendo de este objetivo, ya través de dos
preguntas, podremos identificar los objetivos de mayor y de menor nivel.
. ~. -
Preguntándonos ¿para que? logramos obtener la formulación de un ob-
jetivo superior.
¿Para que queremos aumentar la satisfacción de nuestros clientes?
Una posible respuesta es lograr una mayor fidelízacién de ellos. Si nos

volvemos a repetir la pregunta podríamos concluir que lo que queremos es
aumentar la participación en el mercado.
86 AGUSTfN GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
fl8-fa-pa-cl-enros-recone-r ues O gr fico en sentido inverso, preguntan-

donas ¿Cómo?
En nuestro ejemplo, la pregunta sería ¿Cómo logro mayor participación
en el mercados, y una posible respuesta es diversificando nuestros produc-
tos.
También podríamos preguntamos ¿Cómo fidelizamos nuestros clientes?
Una respuesta ya la teníamos, que era aumentando la satisfacción de nues-
tros clientes, pero pueden surgir otras como aumentar la calidad del produc-
to.
Si nos preguntamos ¿Cómo mejorar la satisfacción de los clientes? Nos
podemos encontrar con las siguientes respuestas; mejorar el servicio post
venta y aumentar la capacitación del personal de ventas.
El porte de la cadena de medios a fines a la toma de decisiones es que

IH rmlto mpliar la visión del problema o, inclusive, descubrir que los verda-
dI ro obj tivos en realidad son otros. Además, ayuda a encontrar los posí-
1111\ ("\11' o de acción para alcanzar el objetivo y resolver el problema.
No d bemos olvidar su importancia para la identificación de los proble-

11I y u relación con los objetivos, pero no es una herramienta para la eva-
lu clon de los cursos de acción.
\ '/1114 tán Sintomdtica
0\ m herramienta fundamental referida al análisis del problema, aporta-

do po r P t r Senge en su libro "La quinta Disciplina", consiste en distinguir el
",,,IILt mafundamental de sus síntomas. Ante un problema determinado, sus
" J\ os H pueden atenuar atacando el problema con una solución funda-
11I utul, o atacando el síntoma, con lo que Senge denomina "Solución
11110\111 tl ", Cuando la solución sólo ataca el síntoma, ésta mejora en el
('01 lO I IIlZO, pero el síntoma vuelve a aparecer luego de un tiempo. En carn- ,
hlo I l' IImina 'el problema fundamental se elimina también el síntoma de
111111I 1 1)( rm nente. Por ejemplo, si una persona se contagia una gripe, segu-
1 111111111 IIH\dr~ dolor de cabeza, Si confunde el problema y solo ataca al sín-
1011I1, \11111 md un nnalgé ico, el dolor de cabeza desaparecerá so10 mornen-
táneamente. Si, en cambio, busca solucionar el problema fundamental, cu-

rando la gripe, desaparecerán el problema y el síntoma con él.
Orden de prioridades y Ley de Pareto
Para establecer un orden de prioridades se debe seguir los siguientes cri-

terios:
• su importancia
• su urgencia
Un error habitual es concentrarse en la resolución de los problemas ur-
gentes, mientras que lo importante para la conclusión de los objetivos no ha
sido tratado.
Un problema es importante cuando se encuentra directamente vincula-
do a los objetivos prioritarios. En cambio, es urgente si, por una cuestión de
tiempo, no puede resolverse en un momento posterior.
El orden de prioridad para encarar la resolución de un problema es la
siguiente:
1. Lo que es importante y urgente
2. Lo quees importante, pero no urgente
3. Lo que es urgente, pero no importante
4. Lo que no es importante ni urgente
=-~ uedaClaro-queáque íos- pro )iemas-ño impártáñtes yqü'e n"aso-o ur~c.~_=
gentes quedarán relegados para ser tratados en un último lugar.
La llamada Ley de Pareto, también conocida como la regla del 80-20 es
otra herramienta para útil para priorizar problemas. En 1906, el economista
italiano Vilfredo Pareto creó una fórmula matemática para describir la distrí-
bución desigual de la riqueza en su país, observando que el 20% de las per-
sonas poseían el 80% de la riqueza.
Esta regla establece que pocos factores son los responsables sobre una
porción significativa de los resultados, en tanto que muchos factores son res-
ponsables sobre una porción poco significativa de los resultados.
El valor de la Ley de Pareto es que nos recuerda que debemos dar prefe-
rencia al 20% que importa y que produce r' Q""'. h las resultados. Ese 20%
"esencial" debe ser identificado, y los esfu=r;»s • ·~üenenfocarse en esas. La
Regla del 80/20 puede servir como un recordatorio para enfocar el 80% de
nuestro esfuerzo en e120% de nuestro trabajo que realmente produce altos
rendimientos en función del objetivo.
Modelo de sistemas
Si recordamos la Teoría de sistemas, la misma establece que la organiza-

ción es un conjunto ínterrelacionado de partes con un objetivo común, don-
88 ACUST{N GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
de se producen unos inputs que después de ser sometid s a un proceso libe-

ran al exterior del sistema unos outputs que retroalime tan el sistema.
En la introducci6n cuando definimos a una organización, analizamos que
la organización se relaciona con un medio ambiente y actores externos. El
medio ambiente y algunos de los actores externos constituían un input del
sistema como proveedo res de recursos, ya sean tangibles o intangibles, yo tres
un ouput como los clientes que consumen los productos y/o servicios de la
organización. De esta forma, la organización retroalimenta al medio ambiente
y los actores externos. Este es principio del modelo de sistemas.
De la misma forma que analizamos una organizaci6n podemos conside-
rar un sector de ella. Así, por ejemplo, la administración deberá brindar in-
formación a otros departamentos de la organizaci6n.
....:.:
::
i~==============-!
,,,,._-ry ..... :.... ~~
:~~">;<OO"¡~~";'- •. ~¡»(:"~~,.., ..
El modelo de sistemas contribuye al proceso de toma de decisiones por-

que requiere la localización en los conceptos de eficiencia, eficacia y efecti-
vidad. .
La eficiencia es la optimización de los recursos utilizados para la obten-
ción de los resultados previstos o el logro de los objetivos predefinidos
La eficacia es la contribución de los resultados obtenidos al cumplimiento
de objetivos globales de la organización o de un sector, se refiere al logro de
los objetivos o output previsto.
La efectividad es la generación sistemática de resultados consistentes
integrando la eficacia y la eficiencia, que además deben ser coherentes con
los objetivos del entorno.
2. Desarrollo y análisis de alternativas
. Esta etapa consiste en tratar de concebir o desarrollar las posibles alter-

nativas que presentan una solución al problema. Es claro que, la gran mayo-
ría de los problemas no tienen una única solución, sino que se pueden enca-
rar diferentes cursos de acción para alcanzar el objetivo. .
Cuando las personas se enfrentan a un problema, tienden a repetir las
soluciones que en el pasado fueron exitosas, pudiendo estas no ser viables o
no presentar la mejor opción frente a otras en un nuevo contexto.
P ROCE505 ADMI N 15TM TIV05
89
En el proceso de desarrollo de solucíones o alterativas posibles es muy

importante la creatividad de quienes deben resolver el problema. De esta
manera, se permite encontrar posibles cursos de acción aúncuando un pro-
blema similar no se le haya presentado o no hubiera implementado su solu-
ción en el pasado' ..
A pesar de que la creatividad es una característica personal, es posibl
tratar de ejercitarlaymejorarla mediante diferentes técnicas. A modo de ejem-
plo podemos citar la tormenta de ideas, las relaciones forzadas, entre otras.
La tormenta de ideas es efectuadapor un grupo de personas, que propo-
nen ideas para solucionar un problema determinado. La regla fundamental
para el funcionamiento del método es que no deben evaluarse las ideas du-
rante esta etapa porque un juicio adelantado podría intimidar a la persona
que generó la misma, inhibiéndola durante el resto del proceso a proponer
otras alternativas. Por otro lado, a pesar de que ciertas ideas puedan no ser
buenas, su enunciación podría servir como base para el surgimiento de ideas
acordes en otra persona del grupo.
El método de las relaciones forzadas permitebuscar soluciones posible
en campos en los que jamás hubiéramos incursionado. Consiste en relacio-
nar nuestro problema con algunos atributos de un objeto seleccionado al
azar. A partir de esta relación podremos generar un gran caudal de ideas.
Aún cuando no todas sean buenas, seguramente se encontraran algunas q u
sean acordes para resolver el problema.
Al terminar la etapa de generación de alternativas, debemos comenzar a
evaluarías. Luego del desarrollo de ideas.se debe analizar cada una de ellas el
efectos de ponderarlas.
Aquí se busca evaluar las alternativas, viendo en que medida estas cum-
plen o no con la solución buscada. Para ello, es importante tratar de determi-
nar las consecuencias de cada una de las alternativas.
La habilidad personal requerida en esta etapa es el juicio crítico porqu
se deben comparar las alternativas y tratar de estimar de forma objetiva su
posibles consecuencias.
Adejnás, es importante considerar los criterios que debe reunir la solu-
ción buscada. .
Por ejemplo si estamos decidiendo que clase de auto comprar, segura-
mente la decisión la tomaremos en base a criterios como:
• Aspecto del diseño
• Comodidad de manejo
• Rendimiento del motor
• Existencia o no de aire acondicionado
Algunos de estos criterios pueden ser excluyentes y otros no. Por ejem-
plo, si el vehículo va ser utilizado mucho durante el verano, puede ser indl
90 AGUsrrN GAITO - MIGUEL A. VICENTE y CmrORADOIliS
pensable que tenga aire acondicionado. Por otro ladó hay otros criterios que
no son exc1uyentes, es. decir que no descartaríamÓs la alternativa de com-
prar un auto por ser de un color u otro, .
Existen una gran variedad de métodos cuantitativos para resolver pro-
blemas específicos. Por ejemplo, si debemos decidir entre fabricar o no un
producto, podemos utilizar la herramienta de punto de equilibrio para eva-
luar las alternativas. Si nuestra empresa tiene recursos escasos podremos
recurrir a la programación lineal para buscar la alternativa que maximice la
utilidad.
Cuando las herramientas cuantitativas no son aplicables o sólo contem-
plan un aspecto limitado de la decisión es necesario recurrir a otros medios
para valorar cada alternativa. Una opción sería establecer úna ponderación
de los criterios que se han enunciado anteriormente.
Continuando con el ejemplo de los automóviles, supongamos que quien
debe decidir considera que lo más importante es por ejemplo el diseño u
aspecto del vehículo. De esta forma se le asigna un puntaje más alto al dise-
ño y un puntaje menor a cada uno de los demás criterios.
Cada alternativa será evaluada según cumplan o no con los criterios y en
que medida lo hagan. Apartir de la ponderación, se puede obtener un puntaje
general para cada alternativa.
3. Selección de una alternativa o curso de acción

Luego de analizadas las alternativas se debe, fin~l~en~e,_ optar por .lln~
de ellas. - .0 0_- .-- -. - '-" - .. --
La habilidad requerida en esta etapa es el iniciativa y poca aversión al

riesgo, ya que la ambigüedad y la incertidumbre no permitirían la selección.
En general es muy difícil que una misma persona reúna todas las habili-
dades. Cuando una persona es muy creativa, le resulta difícil tomar la deci-
sión porque siempre está a la expectativa de poder encontrar otra alternativa
mejor. En cambio, la persona con coraje le resulta fácil tomar la decisión,
pero difícil crear alternativas. A fin de mejorar el proceso de toma de decisio-
nes, el mismo puede ser realizado por un grupo de personas para que en
conjunto potencien sus habilidades. .
4. Implementación
La implementación consiste en llevar a cabo la alternativa elegida.

Esta etapa requiere de:
• La Planificación: en la cual determinamos los pasos a seguir, los res-.
ponsables, los recursos humanos y físicos, el momento y lugar de la
implementación.
• El Control: esto implica monitorear que los resultados logrados con la
implementación sean acordes conlo planificado.
PR.OCESOS ADMINISTRATIVOS 91
Cuando del control surja ciertos problemas de implementación , esto

implicará un nuevo proceso de toma de decisiones a fin de solucionar un
nuevo problema (este concepto tiene que ver con la retroalimentacíon).
Aquí esimportante la comunicación del plan de implementación a las
personas adecuadas. El plan de implementacióndebe transmitir toda la in-
formación necesaria para que los responsables de cada etapa del plan logre
los objetivos propuestos.
Según Norman Maíer, para que una decisión sea eficaz debe reunir dos
, condiciones. Por un lado, la calidad propia de la decisión y por el otro el gra-
do de aceptación de esta por quienes deben implementarla.
El grado de aceptación va a depender de la información que se transmita

a quienes deban implementarJa, de la participación que estos tuvieron en la
toma de la decisión y de la capacidad para motivar a los implernentadores.
A modo de ejemplo cabe citar la modalidad de toma de decisiones del
management japonés. La toma de decisiones se realiza de forma más lenta
pero con mayor participación. Se busca el consenso a través de la discusión
por parte de todos los involucrados. Es por ello que cuari.do se arriba a una
~decisión no..se-~equiere-demasiado-esfuerZo-flarét-IGgrar la-aceptación. =_.="-=- ==
¿Qué tipos de decisiones encontramos?
• Programadas
No programadas
Las decisiones "programadas" son aquellas que se realizan en forma ru-

tinaria. Es decir que se conoce de antemano que la decisión deberá ser to-
mada en un determinado momento. Por ejemplo, cuando una empresa tra-
baja con un stock mínimo de cierto producto, S3lb<::0>\'i. d YJfehoridad que
cuando el stock disminuya a determinado nivel, deber:' (t.;!;f)H la decisión de
comprar para reponer el stock. Esta decisión se referirá a aspectos tales como
que cantidad comprar, a que proveedor, etcétera.
Se denominan decisiones "no programadas" a aquellas que se presentan
de forma imprevista, y por lo tanto no existen procedimientos predetermi-
nados en la organización para resolverlas, y llevar a cabo la implernentacíón,
lo que no implica que no se utilice el modelo de toma de decisiones para la
solución del problema.
92 AGUSTfN GATro - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
En la vida organízacíonal, podemos tomar decisiones de dos formas di-

ferentes: a caballo de la acción o planificando anticipadamente. La primera .
se relaciona con un proceso espontáneo. La segunda, en cambio, es un pro-
ceso formal con las características que ya hemos definido, donde los objeti-
vos son más específicos y Claros y, generalmente, se encuentran escritos.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL
Podemos definir la planificación como el proceso de análisis del entorno

pasado, presente y futuro, relacionado con los elementos de la organización
a fin de tomardecisiones en forma anticipada sobre el quehacer de la misma
y sus resultados. Al hablar de planificación, pensamos en tiempo futuro.
El proceso de planificación origina su puesta en práctica o ejecución. A
este proceso lo llamamos gestión. Aquí, hablamos en tiempo presente.
Al gestionar tomamos decisiones y generamos resultados. Cabe enton-
ces comparar los resultados obtenidos con los planificados para conocer los
desvíos y analizarlos. Este es el proceso de control y nos ubicamos en el pa-
sado. El análisis de los desvíos servirá como un input al proceso de planifica-
ción.
En síntesis, podemos decir que, estos procesos constituyen un sistema
retroalimentado que comienza por la planificación, y le sigue la gestión. Lue-
go, la misma es sometida a un proceso de control y los desvíos detectados
constituyen, a su vez, un nuevo input del proceso de planificación.
PLANIFICACIÓN
¿Qué es planificar'?
La planificación se encarga de los medios (icómo haceri) y de los fines

Üqué hacer?). Podemos definirla como un proceso a través del cual se deter-
minan objetivos (qué queremos lograr) y se define la manera de alcanzarlos.
Como ya dijimos, en la vida de las organizaciones podemos encarar las
decisiones en dos formas diferentes: a caballo de la acción o planificando
anticipadamente. La primera se relaciona con un proceso espontáneo. La .
segunda, en cambio, es un proceso formal donde los objetivos son más espe-
cíficos yelaros ..
La cultura organizacional es un factor Claveen el uso de uno u otro siste-
ma de toma de decisiones.
¿Que entendemos por cultura organizacional?
. Es el conjunto de valores y creencias aceptados, en forma consciente o

no por los.miembros de la organización. Surge de la unión de los sentimien-
tos y creencias particulares de cada uno de los integrantes, en función a vi-
vencias pasadas ya las ambiciones a futuro.
Conjunto de valores
Diferencian a la organización
Pautas de conducta
A medida que una organización crece, evoluciona.Ia cultura se va modi-

ficando y adaptándose al nuevo marco, interno o externo, por el cual se está
atravesando.
Los valores imperantes en un momento determinado, dentro de la orga-
nización, tienen vinculación estrecha con la misión de ésta en la sociedad.
Se encuentran reflejados en la toma de decisiones, en la motivación de cada
empleado.
Su existencia resulta necesaria para la formación de un comportamiento
común dentro de la organización, que encamine las acciones individuales
hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
¿Para qué sirve planificar?
• Definir hacia donde nos dirigimos

• Negociar
Comunicar eficazmente
• Crear futuro
• Generar compromiso
Ordenar pensamientos
• Guiar hacia el objetivo
• Controlar
Planificar nos ayuda a crear el futuro. De las decisiones que tomemos

hoy dependerá nuestro éxito o fracaso. También este proceso ayuda a hacer
que nuestros objetivos puedan verse plasmados en la realidad.
94 . AGUST[N GATTO - MIGUEL A VICENTE y COLABORADOfUS
Además, este proceso acrecienta y mejora la comunicación eficaz entre

los miembros de la organización y el estilo participativo genera compromiso
de cumplimiento;
Por último, guía el seguimiento de la operación para el logro de los Obje-
tivos y permite el control necesario.
¿Cuándo es necesario planificar?
Cuando el hecho futuro deseado implica un

conjunto de decisiones interdependientes.
\
Cuando para lograr un objetivo, observamos que no nos basta con la con-
sideración de un solo aspecto de nuestro negocio, es preciso planificar para
lograr considerar la relación entre los distintos elementos en juego.
¿Cómo planificar?
Definiendo cómo definir qué

hacer y con qué para luego resultados se
recursos se cuenta obtienen
ó
Definiendo qué _~__ definir cómo hacer
resultados se quieren para ru-ego--~- qu~é~cur~oss-;- ---~~~~~
---cy
obtener necesitan
En la primera, nos encargamos primero, de los aspectos relacionados

con los recursos y las actividades, y luego realizar la definición de los resulta-
dos a alcanzar. .
En la segunda, 'nos ocupamos de identificar, primero, que resultados
buscamos con el desarrollo del negocio y, luego nos abocamos alas aspectos
que tienen que ver con los recursos y actividades a realizar para el logro de
los resultados previamente establecidos.
El proceso de planificación es inverso al proceso operativo ya que el se-
gundo se organiza desde el insumo hasta la recepción del producto o servi-
('10; "lsuario, mientras que el primero desde el usuario háC,;z<~Li...,smo.
¿Qué tipos de planeamientos tenemos?
-Planeamiento de los hegocios o corporativo

~Planeamiento de la unidad de negocios
PROCESOS ADMINISTRATIVOS- 95
El proceso e p aneamíento corporativo imp ica evar a ea o una serie

de etapas que permitan la toma de decisiones respecto de la organización en
su totalidad. El planeamiento de la unidad de negocios implica definir estra-
tegias funcionales, es decir, cómo competir, cómo producir, cómo abaste- .
cerse, etc.
¿Qué comprende el planeamiento de los negocios o corporativo?
• Visión
• Misión
o Operación
• Gerenciamiento
• Objetivos
La planificación estratégica o corporativa es la encargada de definir:

1. La visión acerca de la posición deseada para la organización en elfu-
turo.
2. La misión o propósito de la organización
3. Los objetivos estratégicos de la organización como tal
~=_. -~4;-Los-negocioso.altemaHvos para cumplir con tales-objetivos
5. El gerenciamiento de la organización responsable de sus decisiones
¿Qué es la visión?
La visión según Santiago Lazzati "es la visualización de una situación fu-

tura y deseable que se espera lograr en un horizonte más bien lejano, aunque
110 necesariamente este claro el camino para ello.
La visión apunta ala organización. Exterioriza cual de la situación desea-
da para la organización en el conjunto en el futuro.
Lascaracterísticas claves de la visión son:
• Enfoque temporal: futuro

• Situación de la organización deseada
Esta visión compartida por los miembros de la organización opera como

factor de motivación
9.6 AGUSTrN GAITO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
El poder de la visión
La Visión es una imagen viva del estado futuro deseado para la organiza-
ción. ¿Quién quiero ser?
El objetivo de explicitar la visión consiste en generar una fuerza de gran
poder en el corazón de la gente.
La visión siempre tiene que ser ambiciosa y plantear un estado superador
de la situación presente de la organización, es decir VlSION: UN MEJOR FU-
TuRo
La Visión es pensar, soñar, visualizar nuestro propio futuro, está consti-
tuida por imágenes que guían a la gente de una organización.
Apelando a la poesía: 'Yl.lpájaro lomantienen en vuelo sus alas, al hombre
lo mantienen vivo sus sueños':
El futuro es hijo de los sueños y nuestra fe en la existencia de un futuro
terminará por crearlo.
La función de la visión es crear una sensación de vínculo común.
Por ello la visión es la génesis, el motor, la fuerza que orienta ciertas fun-
ciones como el liderazgo, el planeamiento, la gestión y el control.
Se relaciona con los clientes, usuarios o destinatarios de las actividades
de la organización.
Algunos conceptos relacionados:

• Desafío audaz y emocionante
• Sentido compartido del rumbo. Cohesión: Coordinación de las ac-
ciones
• Componente centralde todo gran liderazgo
• Vislumbrar, construir las bases del futuro
• Contenido:
• Fotografía del futuro de la empresa
• Causa implícita o explícita por la cual todo el personal debería
esforzarse para crear ese futuro
• Motivación
• Pregunta clave: ¿Nuestras acciones, están en línea con la visión?
Una buena visión ayuda para:

• Generar cambios positivos
• Disminuir o evitar conflictos
• Evitar pérdidas de tiempo

•. Evitar ineficiencias.
La visión es tan importante que, sin ella, el diseño de la estrategia puede

transformarse en una actividad sin contenido y la presupuestación en un
ejercicio sin sentido.
Visión efectiva: La que ayuda a transformar la empresa
En su diseño es clave que la visión sea:
• Imaginable
• Deseable
• Factible
• Focalizada
• Flexible
Comunicable
El procesoen la construcción de la visión sintéticamente es:
• Crear una-visión positiva del futuro, profunda y clara
• Quienes conducen declaran una imagen convincente del futuro
• La comunidad organizacionalla hace suya (porque es una idea pode-
rosa)
La metodología de diseño es:
• Definir el rol de la conducción en el desarrollo de la visión. Si es quien
la define o quien ayuda en un proceso de construcción grupal
• Un primer borrador con las primeras ideas
• Marco de tiempo acordado para definirla
• Estimular un desorden creativo durante el proceso de diseño, y conte-
nerlo
• Tener en cuenta la importancia del trabajo en equipe, ::: cual-favorece
el compromiso y la motivación
• Articular la cabeza y el corazón
Las siguientes preguntas pueden ayudar en el proceso:
1. ¿Cómo afectará la visión a los accionistas,(en el caso de una empresa
privada) ya los funcionarios y a la sociedad (en el caso de una organi-
zación pública)?
98 . AGUST[N GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
• ¿Los mantendrá satisfechos!

• Si hoy no están totalmente satisfechos, ¿mejorará la cuestión?
• Si somos exitosos en implantar este cambio, ¿podremos ser más efica-
ces, eficientes, competitivos y productivos?
2. ¿Cómo la visión afectará a los clientes, usuarios o destinatarios?
• ¿Mantendrá satisfechos a los que hoy lo están?

• ¿Convertirá en satisfechos a los clientes que hoy no lo están?
• ¿Permitirá capturar nuevos clientes?
• En ROCaS años, ¿Estaremos haciendo una mejor gestión que la compe-
tencia en el ofrecimiento de productos y servicios de calidad superior
que satisfaga las necesidades de los clientes?
3. ¿Cómo la visión afectará a nuestros RRHH? I
• Si hoy están satisfechos, ¿podremos mantenerlos en ese estado?
• Si hoy están insatisfechos, ¿la visión ayudará a cautivar sus corazones

y mentes?
I
~
~
'
~~~~~_-"
• Si somos exitosos en ímplernentar este cambio, ¿podríamos ofrecerles
mejores oportunidades de desarrollo que la competencia?
Tengamos en cuenta que una Visión NO-ES~~·~·

• Una desesperada y vaga lista de valores positivos
'
I
• Decir solamente que queremos ser el mejor en algo

• Un listado de conjeturas u objetivos difusos
• Apuntar específicamente a aspectos que necesitamos cambiar
• Un texto difícil de comunicar o comprender
Una regla de oro es que si no podemos describir nuestra visión en 2 o 3
minutos, despertando el interés de quienes nos escuchan, deberemos reali-
1.IIr un mayor esfuerzo de diseño.
.roducto final será:
• Una dirección clara hacia el futuro deseado
• Factible de lograr
• Enfocada I focalizada
• Flexible
• Transrnítible en 2 minutos, o menos
--tJllCmrdT{}Inl-egrador-qne-muestra-l-a-seeüenei-a--de-ereaeié-fl-cl-e-visi4n-, --
misión, valores y objetivos es el siguiente:
VIsrON
c- (elmañana) - I e
o
N
•
MISION
(elhoy) I
U
L
T
E •
VALORES
T
X
•
OBJETIVOS
U
R
•
T
A
o MANIOBRAS
La Misión es una síntesis de la naturaleza del negocio, define en qué nego-

cio estamosy en qué mercados operamos, cuál es el posicionamiento de nues-
tra empresa en dicho mercado y el target de clientes seleccionados, y qué ca-
tegoría de productos o servicios ofrecemos y las pr.opiedades de los mismos.
Significa la razón de la existencia de nuestra organización.
Los Valores son el conjunto de creencias acerca de lo que es verdadero o
falso, importante o no importante, que se conservan y apoyan consciente-
mente. Son pautas de conducta, son principios fundamentales que guían el
comportamiento de la organización, tales como: búsqueda de la excelencia,
respeto humano, cumplimiento de disposiciones legales o hábitos de respe-
~to por laecólo~ía.
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados o atributos a lo-
grar por la organización en un período determinado. Económicos y de otra
naturaleza.
La definición de objetivos actúa como un acuerdo entre todos los inte-
grantes y niveles de la organización.
Es necesario que sean expresados en término de resultados y no de acti-
vidades.
Deben ser prioritarios y relevantes (pocos, pero importantes), específi-
cos (claros e inequívocos), desafiantes (ambiciosos pero a1canzables)
cuantificables, y compatibles con una mejora permanente.
El esquema cierra con la definición de metas , -...resde desempe-
ño, que son medidas de rendimiento para articularI.i í;l.~ión con los objeti-
vos, la estrategia y los procesos.
En realidad se trata de objetivos cuantificados y acotados en el tiempo,
es decir cuánto y en qué tiempo.
Las metas establecen en cuanto a calidad, referido a la excelencia de un
producto o servicio, en cuanto al tiempo, referido a la excelencia del desem-
peño y en cuanto al costo, referido a la economía de nuestro desempeño.
100 Aousrt» GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOR.ES
-----YQl.leeSla nusíOn~
La misión define el negocio de la organización. Constituye la razón de la

existencia de la misma en ese contexto.
Se ocupa de los grandes lineamientos del para que invertir en la organi-
zación. Es decir, de los productos, los clientes y la competencia que existen
en el mercado al cual se dirigen.
. La misión apunta a los productos y/o servicios que la organización en-
tregará al mercado y permitirá la subsistencia de la misma. El mercado es un
factor de suma importancia en el condicionamiento de la misión.
Las características básicas de la misión entonces son:
• Enfoque temporal: presente

Relaciona: organización y mercado
¿Qué son los objetivos estratégicos?

Los objetivos estratégicos son los resultados deseados, compatibles con
la misión y la visión. .
Estos objetivos pueden orientarse a:
• Producir un rápido retorno, por ejemplo: aumento de ventas, ahorro
de costos, disminución del plazo de cobranza, entre otros.
• Producir un retorno en un horizonte mas lejano, por lo que en el mo-
mento actual se orienta la inversión en bienes tangibles y/ o intangibles
(satisfacción de clientes, desarrollo de proveedores), para en un mo-
mento futuro obtener el retorno de dichas inversiones.
Los objetivos estratégicos apuntan a los resultados que la organización
entregará a sus propietarios o factores de poder. Estos constituyen un factor
condicionante de los mismos.
Las características básicas de los objetivos estratégicos entonces son:
Enfoque temporal: futuro

• Relaciona: organización y propietarios
¿Qué son los negocios de la organización?

Los negocios son los grandes caminos que permitirán a la organización
crear valor y así cumplir con sus objetivos. En otras palabras constituyen la
operación de la organización.
Se ocupa en grandes líneas de:

• En qué invertir (activos, actividades);
• Cómo financiar esa inversión (banco, proveedores, propietarios, etc.).
La operación apunta al proceso operativo que permitirá a la organiza-
ción generar los productos o servicios requeridos parla misión. La opera-
ción se haya condicionada por la misión y los objetivos estratégicos. Este
factor hace al cumplimiento de los objetivos estratégicos y de la misión al
mismo tiempo. .
Es la definición de los grandes caminos alternativos que permitirán el .
logro de los objetivos estratégicos. En otras palabras como afectamos nues-
tros recursos (activos) y como los financiamos (pasivos).
Las características básicas de la operación entonces son:
o Enfoque temporal: presente

Relaciona: misión y objetivos estratégicos
¿Qué es el gerenciamiento?
Es la conducción de la organización. Constituye un factor Clave pues es
quien pone en marcha y guía la organización con sus decisiones.
Los valores de la conducción se extrapolan habitualmente a la organiza-
ción y contribuyen a la formación de la cultura organizacional.
El gerenciamiento apunta al conjunto de la organización y a su funcio-
namiento.
Las características básicas del gereciamiento entonces son:
• Enfoque temporal: presente

• Relaciona: las partes de la organización y la or-
ganización con el entorno
¿Qué comprende el planeamiento de la unidad de negocies?
• Decisiones estratégica
• Decisiones estructural
• Decisiones operativa
102 AauSTrN GAITO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
La planificación operativapuede ser definida como "un conjunto de pla-

nes tendientes a cubrir períodos cortos de tiempo, convirtiéndose en ele-
mentos que facilitan el logro de los objetivos y la misión antes menciona-
dos". El grado de detalle de estos planes es alto al igual que su especificidad.
Si decimos que los planes estratégicos se centran en los fines y sólo en
algunos aspectos de los medios, la planificación operativa se encarga más
ampliamente de los medios y los provee de un alto nivel de detalle.
La planificación operativa es la encargada de determinar los objetivos
pero no de la organización en su totalidad sino de cada sector de esta. Tam-
bién se encarga de elegir entre las alternativas de asignación y utilización de
los recursos. Lo dicho anteriormente cobra sentido si aclaramos que el obje-
to de planificación es la organización en su totalidad.
Comprende las estrategias funcionales que hacen al cumplimiento de la
misión y de los objetivos estratégicos. Ellas implican tres tipos de decisiones:
a) Estratégicas: tienen por fin definir a que mercado dirigirse y que nece-
sidades satisfacer
b) Estructurales: Tienen por fin definir la estructura de la organización
(distribución de planta, distribución comercial, fuentes de abasteci-
miento, etc.) y la asignación de recursos.
c) Operativas: tienen por fin definir las estrategias operativas y de obten-
ción de recursos.
Las estratégicas solo reconocen el condícíonamíento de la planificación
corporativa pero a su vez~condicionan-las-decisiones_esíructllLales_~y-,--~
operatívas.
Las estructurales están condicionadas por la estratégicas pero a su vez
condicionan las operativas
Las operativas están condicionadas por las estructurales y las estratégi-
cas y condiciona la ejecución de la operación.
Dentro de los planes operativos existen: planes de un solo uso y planes
fijos. Los primeros son los que especifican cómo se lograrán los objetivos
principales de la organización; los que se desarrollan para un fin específico y
se disuelven al hacer alcanzado este fin.
Los planes fijos se relacionan con las decisiones programadas (repetitivas,
rutinarias) y son los utilizadas para hacer frente a los problemas, actividades
y situaciones frecuentes.
¿Cómo comenzamos a planificar?
La planificación comienza al definir la estrategia corporativa. Ésta com-

prende tanto el establecimiento de objetivos estratégicos, así como también
la definíción de las formas de alcanzados.
L.o5objetivos estratégicos pueden contener: aspectos financiero-econó-
micos (ejemplo: mayor rentabilidad); aspectos cuantitativos (ejemplo: can-
tidades producidas, vendidas); aspectos' cualitativos (ejemplo: desarrollo de

la capacidad del personal).
¿Qué hacemos una ves definidos los objetivos estratégicos y la operación

de la organización? .
Planes' de acción, generador de ventajas competi-

tivas, orientadas hacia el futuro
Elaboramos las estrategias funcionales que son planes de acción genera-

dores de ventajas competitivas, orientados al futuro.
La estrategia es el desarrollo de cursos concretos de acción futura, utili-
zando recursos competitivos presentes, con visión de largo plazo, que per-
mitan cumplir la misión de la organización.
Las estrategias son un sistema dinámico de interacciones continuas, que
comprometen recursos para usos nuevos o a futuro.
Entre sus atributos cabe mencionar:
• Debe definir ventajas competitivas sostenibles.
• Contemplar un enfoque estratégico a todo nivel.
• Acompañada de un pensamiento y acción estratégica permanente.
• Surgir de un esfuerzo concentrado de todo los niveles.
~.~-·-·~Elantear-un-enfoque.jntegraLdeJa-()rganización-y-su ..entorno
• Alentar al desarrollo de la innovación.
¿Cómo elaboramos los planes de acción?
¿Qué objetivos determinan la planificación estra-

tégica?
¿Dónde nos encontramos?
¿Hacia dónde queremos ir?
¿Cómo se hizo antes?
¿Cómo lo vamos a hacer ahora?
De las respuestas a estas preguntas vamos a lograr definir el proceso a

desarrollar, el cronograma de las actividades a realizar, el reconocimiento de
cuáles serán los recursos e insumos críticos, qué tecnologia de la informa-
ción serán requerida para llevar a cabo el proceso, cuáles serán los puntos de
control claves, qué circuito de comunicación será necesario para mantener
interconectadas a las distintas personas de las diferentes áreas involucradas
104 AGUSTfN GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOR.ES
en los planes de acción y cuáles serán las acciones preventivas requeridas

para aliviar los efectos.de potenciales emergencias y contingencias.
Este proceso implica la definición de los objetivos. Estos deben reunir las
.siguientes condiciones, según Lazzati:
-Expresado en términos de resultados a lograr
-:-Coherente, es decir integrados horizontal y verticalmente en la organi-
zación
-Prioritarios
-Específicos en cuanto a calidad, cantidad, costo y plazo
-Desafíantes pero alcanzables
-Tendientes
\
a la superación permanente.
Estos objetivos pueden ser cuantificables o no, cuando son cuantificables
le fijamos metas a cumplir.
¿Qué hernunientas utilizamos para la elaboración de las estrategias fun-

cionales'?
Matriz BCG
Matriz FODA
Cruz de Porter
Estrategias competitivas generales (Porter)
Cadena de valor
Matriz de Ansoff
Será de la mejor combinación de todos los elementos el camino que a
mejores resultados conduzca y garantice el éxito y para permanencia de la
organización.
MatrizBCG
Consiste en enfocar el análisis en tres aspectos del producto: ventas, cre-

cimiento en el mercado y los flujos que produce .
.......... ~~~~.
1'····
.
.
..~
.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS lOS
Incógnita. La-participación en el mercado es baja pero tiende a ir enau-

mento. Ante el bajo volumen de ventas, la rentabilidad tiende a ser baja o
negativa, dependiendo del tipo de producto. Se deberá decidir que acción
seguir con el producto. Se requiere írnplernentar una estrategia junto con
una fuerte inversión para promocionar el producto.
Estrella. El producto se encuentra en su mejor momento, es el foco de
atención dentro de la empresa. Proporciona alta rentabilidad para lá organi-
zación, no es tan dependiente de la inversión.
Vaca Lechera. El producto continúa en el mercado, pero como "uno más
dentro de la góndola". Sibien sus flujos son positivos, la rentabilidad comienza
a descender. Las inversiones también bajan ya que resulta poco probable su
recupero.
Perros. El producto ya pasa desapercibido para nuevos clientes. El mer-
cado se encuentra estancado. La rentabilidad es muy baja, aunque se man-
tiene con flujos de fondos positivos. La inversión es prácticamente nula.
MatrizFODA
Consiste en enfocar el análisis en dos niveles diferentes lo interno a tra-

vés de las fortalezas y debilidades y el contexto a través de sus oportunidades
y amenazas
-.»:
>.,
'.
Fortalezas
Son aquellas actividades internas de una organización que se llevan a
cabo relativamente bien. Deben analizarse las funciones de gerencia,
comercialización, finanzas, recursos humanos, operaciones de investigación
y sistemas de un negocio, con el objeto de identificar y evaluar fortalezas
internas de especial importancia. La definición de la estrategia debe valerse
de los factores que puedan conducir al éxito.
Debilidades
Actividades internas de la organización que por su escaso desarrollo pue-
dan actuar como focos que limiten o ínhíban el éxito general de una organí-
106 AGUSTIN GATTO - MIGuu'A. VICENTE y COLABORADORES
zación. La estrategia a seguir- deberá neutralizar los efectos negativos de es-

tos factores.
Oportunidades
Son hecho pertenecientes al entorno que en el futuro pueden resultar
beneficiosos para la organización. Las tendencias económicas, sociales, po-
líticas, tecnológicas y competitivas son variables del macroentorno que ton
el tiempo pueden variar en pro de la organización. .
Amenazas'. . . . ~
Son elementos pertenecientes al entorno de la organizacion que pueden
resultar potencialmente dañinos y perjudiciales para la posición competiti-
va presente y/o futura de la organización. Las estrategias exitosas buscarán
mínímízar-los posibles efectos que éstos puedan llegar a tener sobre la orga-
nización.
Cruz de Porter
Se basa en desarrollar una estrategia en función de los atractivos que ofre-

e el sector. Cuando se utiliza este modelo, cualquiera sea el sector de mer-
cado, las reglas de competencias se centran en cincos fuerzas competitivas:
la entrada de nuevos productos o servicios, la amenaza de ingresos de pro-
ductos o servicios sustitutos, el poder de negociación de los compradores
del sector, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los
ornpettdores existentes en el sector a analizar.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector, porque ejercen in-
flu neta sobre los precios, costos y sobre la inversión requerida de las em-
pr sas en un sector.
u enfoque se centra en aquellos aspectos más importantes para la utili-
d Id n el largo plazo. .
Poder de negociación de los proveedores. Determina el costo de los
In urnas. Su poder estará acotado por: la diferenciación de insumos con otros
prov dores, la presencia de ínsumos sustitutos, la concentración de pro-
veedores, la importancia del volumen para el proveedor, el impacto de los

insumos en el costo, etc.
Amenaza de nuevos ingresos. Coloca un límite a los precios, conforma la
inversión requerida para desanimar a potenciales íngresantes, Dada las eco-
nomías de escala, las diferencias propias del producto, la identidad de mar-
ca,los costos intercambiables, los requerimientos de capital, el acceso a la
distribución, las ventajas absolutas de costo, los retornos esperados.Ias polí-
ticas gubernamentales, el acceso. a los insumos necesarios, etc.
Intensidad de la rivalidad. Ejerce influencia sobre los precios así como
sobre les costos de competir en áreas como productos, publicidad y fuerza
de ventas. Es condicionante del: crecimiento de la industria, diferencias de
producto, identidad de marca, complejidad de la información, diversidad de
competidores, plataformas empresariales, barreras de salida, etc.
Poder del comprador. Serán determinantes del costo y rentabilidad del
sector cuando ejerzan influencia debido a la capacidad negociadora o por la
sensibilidad al precio. Por la capacidad negociadora definirán: volumen de
compra, productos sustitutos, la capacidad de integrarse hacia atrás, la ne-
gociación para la absorción de costos por parte del comprador, etc. Dada la
sensibilidad al precio, será formadores de: los precios y compras totales, las
diferencias de productos, la identidad de marca, el impacto sobre la calidad
yel desempeño, las utilidades del comprador, los incentivos de los tomadores
de decisiones, etc.
Amenaza de sustitución. La existencia de productos con características
muy similares que puedan desplazamos del sector o del mercado, obligan a
--laevaJ.uación-eonstante-de:~el desempeño-del precio relativo-de-los sustítu-'- ----
tos, los costos intercambiables y por sobre todo, de la propensión del com-
prador a sustituir sus preferencias.
Posiciones competitivas genéricas

Consiste en analizar la posición relativa, de la empresa dentro del sector.
Tiene por objetivo determinar una estrategia competitiva sostenible, se en-
foca en la ventaja sobre costos o en la diferenciación de productos o servi-
cios que puede ofrecer la organización.
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108 AGUSrrN GAITO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOR.ES
Estas ventajas son el resultado de la capacidad de la empresa dZesobresa-

lir con las cinco fuerzas-entre sus rivales.
De la combinación de las ventajas competitivas con el pana ama com-
petitivo de una empresa, surgen tres estrategias genéricas para lograr el des-
empeño sobre el promedio de un sector: liderazgo en costos, diferenciación
y enfoque, que podrá variar entre el enfoque en costos o enfoque de diferen-
ciación. .
Liderazgo de costo
Consiste en que la empresa se convierta en el productorde menor costo
en su sector. Si la empresa puede mantener elliderazgo de costo será el eje-
cutor sobre el promedio en el sector, La posición de un líder de poder pro-
porcionar s,ervicios o productos al menor costo, se traduce en mayores retor-
nos de la inversión.
Ser líder en costos, requiere lograr una combinación de atributos en los
productos ofrecidos que actúen como base de diferenciación en relación con
los competidores, esto le permitirá mayores utilidades directas que sus com-
petidores.
Este tipo de estrategia es difícil de sostener dado el constante cambio de
la tecnología y por la facilidad de imitación para la competencia.
Dlferenciacíén
En este tipo de estrategia, la empresa busca ser única en su sector, así
como también el sobresalir en aquellos aspectos ampliamente valorados por
los clientes. Analiza los atributos que los compradores perciben como im-
portantes para otorgarles más ponderación dentro de la estrategia a seguir.
La diferenciación, puede basarse en el producto, en el sistema de entre-
ga, en la calidad, etc., lo importante será que la empresa sepa aprovechar
e~ta superiorida.d ypotenciarlo.
Enfoque
Consiste en la elección de un objetivo de competencia estrecho dentro
de un sector industriaL El enfoque selecciona un grupo o segmento del sec-
tor y define la estrategia en función a éL '
Tiene dos variantes: el enfoque de costos, por el cual una empresa busca
una ventaja de costo en un segmento, y 'el enfoque de diferenciación por el
cual se busca la diferenciación en un segmento.
Esta estrategia supone que algunos de los segmentos no están atendidos
en la forma que requiere el cliente, por lo que la empresa buscará los medios
para cubrir esa brecha, entre lo que el cliente desea y lo que realmente se le
ofrece.
El riesgo de esta estrategia es lo expuesta que se encuentra a la imitación
por parte de la competencia.
PROC~SOS ADMINISTRATIVOS 109
Cadena de valor
Consiste en un modelo donde se determina el valor agregado de cada

actividad al producto final, el cual determinará el precio final que pagará el
consumidor:
CAO€,NAOEVALOR
Define al valor como aquello que los compradores están dispuestos a

pagar.
Las actividades de soporte, no hacen al desarrollo del producto, pero son
necesarias para el desarrollo de la actividad, incluyen:
~La infraestructura de la empresa, la financiación, planificación, rela-
ciones con ínversores, etc.
-Gestión de recursos humanos, reclutamiento, capacitación, sistema d
remuneración, etc.
-Desarrollo de tecnología, diseño de productos, ensayos, diseño de pro-
cesos, investigación de materiales, investigación de mercado, entre otras.
-Compras, componentes 'maquinarias, publicidad, servicios, etc.
Las actividades primarias, son aquellas que tienen relación directa con
el producto o servicio; con la actividad principal de la organización.
• Logística hacia dentro, incluya el almacenamiento de material de ma-
terias primas, recopilación de datos, acceso de clientes, etc.
• Operaciones, montaje, fabricación de componentes, operaciones d
sucursal, etc.
• Logfstica cornercíal.procesamíento de pedidos, manejo de depósitos,
preparación de informes, etc,
• Ventas, acciones de marketing, por ejemplo, las fuerzas de ventas, pro-
mociones, publicidad, etc.
• Servicios post venta, instalación, soporte al cliente, resolución de que-
jas, reparaciones.
1111 At11l11H1t;,11t1
Mat» 1I AII. ()J]

1 n I tu n 1 nállsl d las acción a seguir en función al mercado
bJ uvo de la organización ya los productos a elaborar.
• Productos actuales en mercados actuales: Penetración
• Productos nuevos en mercados actuales: Desarrollo de productos
• Productos actuales en mercados nuevos: Desarrollo de mercados
• Productos nuevos en mercados nuevos: Diversificación
¿Que tipos de estrategia tenemos?
egún J.P.Sallenave los distintos tipos de estrategia son:

\
• Refuerzo
• Redespliegue
• Acción política
Si nosotros emprendemos en nuestro negocio una estrategia de refuerzo

que vamos a conseguir es desarrollar "más de lo mismo", es decir más de
1 mismos productos o servicios. Estamos emprendiendo una acción
orrectíva de posibles debilidades que Plldimos haber tenido hasta el mo-
mento de definir nuevamente la estrategia. .
En cambio, si nos inclinamos por llevar adelante una estrategia de redes-
pliegue lo que vamos, a intentar es un cambio generalizado, cQ.nun desarro-
llo creativo e innovador.
Si nos abocamos a realizar una acción política, lo que tendemos a hacer
es ejercer alguna influencia en aquellos que concentran el poder político,
para modificar la situación de la organización. .
¿QuÉES LA GESTION?
_La bestión impacta en la ejecución de las decisiones definidas en el pro-

ceso de planificación. Esta es habitualmente impulsada por un gerente. En-
tendemos por tal a quien debe obtener resultados a través de los recursos
humanos independientemente del rango que importe en cada organización.
Los gerentes al poner en ejecución la planificación toman decisiones que.
devienen, como dijimos, del proceso de planificación o a caballo de la ac-
ción, es decir, fuéra del plan.
Estas decisiones están orientadas a producir resultados tanto en el largo
como en el corto plazo, tanto para la organización como para el cliente.
PR.OCESOS ADMINISTRATIVOS
El esquema podría ser el siguiente:
DE LlDERAZGO
Las decisiones operativas se orientan a dar satisfacción a las necesidad

del cliente hoy. En la práctica, nos preguntamos que dejaría satisfecho al ti 1 •
te hoyy hacemos lo necesario para lograrlo. Ello implica una altísima d di.
cación a la tarea para lograr el objetivo. Y es así que nos encontramos ti
gerentes que dicen hoy estuve tan ocupado que no tuve tiempo para p n ur,
Evidentemente este tipo de decisiones están al hacer mas que al p n. 1',
por ello corrigen los problemas en el corto plazo y luego será neces ri ot r \
decisión espasmódica para corregir otro problema y así sucesivam nt . H'
decir apagamos incendios en forma continua.
Las decisiones estratégicas se orientan a dar satisfacción al client ou uu
segundo momento y no ahora. Tratan de individualizar las necesidad f'ulII
ras del cliente o en su caso evitarlas. Estos hechos, en la práctica ímpll \1\
pensar antes de decidir en lugar de hacer. Estas decisiones ayudan a vil \1'
los incendios futuros, pero a su vez implican la innovación perrnan nt .
~~,~·=-L.ag...deeisiones_administ[ativas_se críentan.a.generar resultados para la
organización. Dichas decisiones se basan en sistemas de estricto contr 1
permanente. Evidentemente son decisiones orientadas al hacer mas qu ti
pensar. Si el controlador falta, el resultado es muy difícil que se obtengo. p
que la existencia del controlador y controlado es indispensable.
Las decisiones de-líderazgo se orientan a generar también resultado 1nr 1
la organización en un segundo momento. Ello implícapensar en lugar I
hacer. Pensar como lograr que los recursos humanos a través de un íst 111 1
de autoplanificación y autocontrol se encaminan voluntariamente a la b
tención de objetivos en el largo plazo.
El proceso de gestión
El proceso de gestión sólo es posible ~_.rJ.el')11 de los pr NO di
ptaneamiento Y control con fines de análisis. CbD.;~ l.•• ce Héctor L x: 1:
f
"...en la práctica diaria la dinámica administrativa está r e

rizada por elementos de planeamiento, gestión y control, q u
nos presentan como un proceso continuo e inínterrurnpid ,
los siguientes contenidos:
Apreciar el futuro de la organización, describir estado futuro
que la organización se propone alcanzar = planeaml nt .
112 AGUSTfN GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
Crear las condiciones para que los propósitos 'se transformen

en realidades = gestión.
Efectuar comparaciones y evaluaciones entre las pretensiones y
las realizaciones (entre lo previsto y lo desempeñadoreal) = con-
trol.. .."
En la etapa de planeamiento también hay gestión, la cuál consiste en
organizar la ímplementación de las ideas a partir de la definición de las op-
ciones estratégicas a seguir, compatibilizando:
O ¿Qué se puede hacer? Elaborardiferentes alternativas
O ¿Qué se quiere hacer?. Seleccionar las que se corresponden con los
deseos
,
O ¿Qué se puede hacer? .....Nueva selección pero ya en función de las
capacidades de la organización.
Esto se realiza efectuando un análisis de situación efectivo, monitoreando
el entorno con sensibilidad para percibir los cambios.
Se trata de ser artífice del futuro deseable a través de una búsqueda
creativa, desarrollando inquietudes, expectativas y aspiraciones, en lugar de
mantenerse con una actitud de pasividad (simple adecuación y resignación).
Al planificar debemos tener en cuenta que es más fácil anticipar el tipo
de acontecimiento futuro, que intentar adivinar el preciso momento en el
cuál esos acontecimientos tendrán lugar, por lo cual es importante tener fle-
xibilidad para afrontar imprevistos, ya que es imposible prever con exacti-
tud.
En cuanto a la etapa de gestión propiamente dicha, para diferenciarla

del planeamiento, podemos decir que el planeamiento brinda modelos y la
gestión significa la realización de las tareas concretas para enfrentar la reali-
dad.
I IDEAS I
l? ~
[~~~CER PARA CAMBIAR .1 I HACER PARA HACER
l?
I NUEVOS
D
ACCIONES
En este proceso la gestión comprende:

O Aprender a conocer: búsqueda de los métodos de adquisición del sa-
ba .
O Aprender a hacer: desarrollo de habilidades y hábitos necesarios para

el dominio de la realidad.
O Aprender a ser: afianzamiento de actitudes afectívas, sociales, mora-
les que configuran la personalidad.
O Aprender a convivir con otros: desarrollo de la capacidad para relacio-
narse ..
Los elementos fundamentales de la gestión son:

l. El valor privilegiado y prioritario es el presente .'
2. Se trata de acciones concretas llevadas a cabo para enfrentar la reali-

dad, (modificar o cambiar una situación concreta).
En la actividad diaria el planeamiento se metamorfosea con la gestión,
de tal modo que esta última será el aprovechamiento de los recursos que
posibilitan concretar las actividades de la organización, e implica:
O La configuración estructural en plena actividad;
O Los efectos de los procesos decísorios (individuales y grupales), defi-

niendo y optando por cursos concretos de acción; .
.O El flujo permanente de información, a través de los distintos sectores
de la organización. .
Sintéticamente podríamos decir que la gestión es la expresión de la ca-
pacidad o incapacidad de la organización para viabilizar el futuro deseado,
responder a los imprevistos y producir resultados concretos en términos de
actividad.
En la actividad diaria, las acciones operativas comprenden una mezcla
de:
a) Negociación: tanto en el aspecto interno (asignación de recursos, divi-
sión de responsabilidades, relaciones laborales, toma de decisiones,
etc.), como en el aspecto externo (operaciones con clientes, operacio-
nes con proveedores, relaciones con sindicatos, con organismos gu-
bernamentales, con cámaras empresarias) surgen intereses a negociar.
Se trata de buscar un acuerdo entre diferentes partes que tienen inte-
reses en común sobre un asunto determinado.
b) Relaciones: todos los integrantes de la organización mantienen con-
tactos con otros individuos, dentro y fuera de ella, con motivo del de-
sarrollo de sus actividades, y esa dinámica de interacciones mutuas la
denominamos "relaciones" y es uno de los elementosmás destacados
que aparecen en la actividad de gestión.
111 MI¡llIIA,Vlllr~11 'lIAI\()llAr 1\1
Son I mplo : t Iv u 1 {lo!'tr t 111<.10 on lo cl! ntos, el comprador tra-

I IIIdo con 1 prov dar ,01J e trat ndo con los empleados asu car-
KU, te.
) Informacián: paro.disminuir la incertidumbre, y para saber cuándo hay
qu a tuar, es necesario buscar, obtener datos y procesarlos para rela-
íonarlos, tranformándolos en información, tanto paraactividades de
rutina como para la toma de decisiones significativas.
Esta necesidad de información y su circulación dan lugar al estableci-
miento de sistemas' de información.
d) Improvisación: las cambiantes circunstancias y los imprevistos que nos
presenta el medio en el que actuamos, nos obliga a resolver situacio-
nes para las que no siempre estamos preparados ni en condiciones de
anticiparlas.
En estas circunstancias intentamos dar respuestas satisfactorias en
forma oportuna, con los recursos, capacidades e información dispo-
nibles, basándonos fundamentalmente en la experiencia y la intuición.
e) Manejo de conflictos: otro de los elementos fundamentales de la tarea
de conducción de organizaciones es la resolución de problemas que
atañen a la convivencia, a la oposición de intereses y a la distribución
prioritaria de recursos siempre escasos.
f) Motivación: sobre la base de un análisis profundo de las conductas
comprometidas en una organización, resultan imprescindibles la
a
orientación, la guía y el consejo los suboroiñados. ~~=.. ~-~.
~~==
g) Supervisión / Liderazgo: a medida que las organizaciones crecen, las
tareas se van delegando y el trabajo se divide entre varios individuos,
algunos de los cuales serán responsables del trabajo de otros que les
estarán subordinados y por cuyo trabajo, orientación, y motivación
serán responsables.
Esta tarea de conducción y organización del trabajo es lo que llama-
mos supervisión y es otro de los elementos primordiales de la gestión.
h) Toma de decisiones: analizar las diferentes alternativas y seleccionar
las que mejor se correspondan con las capacidades de la organización.
Decidir es optar, por lo cual significa descartar caminos.
í) Trabajo en equipo: A través de una visión compartida por E, grupo,
establecer claramente las tareas, los procedimientos y el proceso so-
cio-afectivo, tal cuál se explica en el capítulo respectivo.
j) Comunicacion: Establecer procesos para transmitir significados que
permitan una accionar articulado, tal cuál se explica en el capítulo
correspondiente.
k) Administración del tiempo: Tal vez el recurso más escaso en la activi-
dad diaria, por lo cual se requiere un manejo inteligente de la agenda
compatibilizando el tratamiento e. as cuestlOnes tmptrrtarrtes con

aquellas no demasiado significativas y las urgencias del día a día con
la necesidad de pensar para el mediano y largo plazo.
1) Conducción de reuniones efectivas: Es decir diseñar el temario, el tiem-
po para el tratamiento de cada tema, quiénes han de participar y esta-
blecer un método para lograr resultados al término de cada reunión y
para efectuar el seguimiento posterior.
Un ejemplo de la actividad de gestión podemos verlo a través de su cate-
gorización según el nivel de la organización en el que se actúe.
1. Nivel operativo: aquíse presenta el trabajo operativo concreto: opera-
rios produciendo, desarrollando tareas de mantenimiento, empleados
facturando, efectuando registraciones, técnicos desarrollando tareas
de análisis, vendedores concretando ventas, promotores visitando
clientes, usuarios o distribuidores, etc.
Son las tareas de rutina, con un buen grado de programación previa.
El tiempo: el presente inmediato.
2. Nivel gerencial: es la tarea de guiar y planificar el trabajo de sectores a
cargo, la toma de decisiones no rutinarias, poniendo énfasis en la bús-
queda de información para actuar.
Se presentan también las relaciones con el contexto, en lo que se rela-
ciona con las. especializaciones de cada área, y las relaciones con las
demás áreas de la organización en función de obtener la coordinación
=~,=-,-_,deUrabajo_gloJ;¡-ª1 de laprganizaci6n.
El tiempo: el corto y mediano plazo.
3. Nivel superior o directivo: la prioridad es el despliegue de las relacio-
nes entre la organización y el contexto, intermediando entre el medio
externo y los especialistas de cada-área.
Se trabaja con una visión global de la organización; con una agenda
abierta para las decisiones estratégicas, de excepción o no programa-
das. El temario es flexible.
El tiempo: el mediano y el largo plazo, fundamentalmente este último.
En síntesis, la gestión significa desplegar acción para enfrentar la reali-
dad y superar las adversidades que surgen al enfrentar el desenvolvimiento
de las tendencias.
¿Qué es el control?
Control es el mecanismo por el cual se garantiza en cualquier sistema el
cumplimiento de los objetivos definidos por la dirección. El control de ges-
tión es el modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar
en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha que se pro- .
duce entre situación deseada y situación actual. Estos pronósticos nos per-
116 AGUST[N GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COlABORADORES
miten ver la evolución de la organízacíon y proyectar su futuro con distintos

horizontes de planeamíento, ya sea diario, semanal, mensual 0_ en forma
periódica. .
Es muy importante tener en cuenta que el control de gestión es efectivo
sólo cuando es oportuno. "La gestión del control es un proceso dinámico y
supone una evaluación de la gestión en tiempo real" (Héctor Álvarez, La ges-
tión del control).
La información debe permitimos extraer datos del entorno para adaptar
nuestra estrategia y además es útil para la coordinación interna entre los dis-
tintos componentes de la organización. .
iCuáles son las herramientas del control?
Las fundamentales son las siguientes:

o Presupuesto: Expresión numérica en pesos de la planificación que
permite controlar el cumplimiento de las metas presupuestables.
• Tablero de mando de control: constituido por indicadores que permi-
ten controlar el cumplimiento de las metas presupuestables y no
presupuestables.
¿Qué es el presupuesto?
Como ya dijimos el presupuesto es la expresión numérica de la planifica-
ción. El proceso de elaboración comienza con el presupuesto de ventas, una
ves obtenido este se elaboran el presupuesto operativo y de inversiones. Como
corolario de los tres presupuestos se elabora el presupuesto financiero.
¿Qué es el Tablero de mando de Control?
Es un conjunto de indicadores creados por R Kaplan y Norton, que per-

mite controlar la evolución de la organización en sus cuatro perspectivas:
• La financiera
• Los clientes.
• Los procesos internos.
• La innovación y el aprendizaje organizacionaL
De acuerdo al nivel organizacional que se quiera ayudar existirán
indicadores de distinta magnitud. Los habrá para analizar a la organización
en su conjunto, para ayudar al control del órgano directivo; para cada área,
identificando centros de responsabilidad; para controlar el nivel operativo,
indicando el funcionamiento de determinados procesos; y así de acuerdo a
las necesidades de se quieran suplir.
Los indicadores serán de tipo cuantitativos y cualitativos. Si bien mucha
información se puede plasmar a través de indicadores, existe muchas que
por su naturaleza, resulta mucho más dificultoso elaborar un indicador. Por
ejemplo, áreas de investigación y esarr.o o, o e p anearniento estratégico.

El gran reto es poder determinar esos indicadores.
¿Que procesos de control tenemos?

=--Análisis de información contable; puede ser horizontal o dinámico
(tomados en un periodo de tiempo determinado). vertical o estático,
puede contener indicadores estándar (financieros, económicos u
operativo s)
-Análisis de costos; activity based cost (ABC),punto de equilibrio, cos-
to utilidad volumen.
-Datos estadísticos; regresiones lineales, tendencias, estacionalidad.
-Datos del contexto; situación espacio-temporal (municipio, provincia,
región, país, mundo), competencia, barreras de entrada y salida, mer-
cado, normativa vigente.
-Datos de otros sistemas no contables; ventas y producción (en unida-
des físicas y monetarias).
-Control presupuestario, identificando centros de costos, centro de re-
sultados, precios internos y centros de producto.
-La auditoria interna y externa son útiles para verificar la congruencia
de nuestra información de base, pero hay que tener en cuenta que
cumplir con los procedimientos no garantiza per se cumplir con las
metas.
¿Porque es necesario el control?

La necesidad de contar con un sistema de control adecuado rige tanto
para las organizaciones rígidas, creativas, conservadoras etc. No cabe ningu-
na duda que será imposible lograr que una organización sea exitosa y se
mantenga en el tiempo, si no ha establecido con claridad un sistema de con-
trol que analice el gerenciamiento de la organización, el grado de cumpli-
miento de los objetivos y la evolución del entorno.
Al producirse un crecimiento de las dimensiones de la organización el
sistema de control adoptara un rol fundamental en el proceso de delegación
de tareas. Cada acción delegada debe tener un correlativo control que impli-
que una vinculación con cada centro de responsabilidad respectivo. Esta re-
lación ayuda al éxito y mejor manejo de la gestión.
Ventajas y desventajas del control
Unade la ventajas del control de gestión deriva de los avances tecnológi-

cos acaecidos en esta ultima década. Eldesarrolla de los medios informáticas
alteró en forma concluyente la forma de ejercer el control; no obstante, el rol
del control sigue siendo en esencia el mismo. La disponibilidad informática
que posee una empresa permite contar con los datos en tiempo real. Me-
118 AGUSTiN GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOR.ES
díante un sistema integrado en línea o una red (Intranet) se puede lograr que
las distintas áreas de la organización puedan tener acceso simultáneo a los
datos claves de gestióri con actualización permanente. El diseño integrado
de sistemas de información puede permitir, por ejemplo, al director de ma-
nufactura constatar que porcentaje de la producción del día se ha completa-
do en el preciso momento en que lo esta mirando enel sistema; al mismo
tiempo, le permitirá planificar las necesidades de producción futuras utili-
zando la información generada por las áreas comerciales en forma automá-
tica, a través de la interfaz entre el sistema de control de la producción y el
sistema comercial.
Por otro lado, tenemos las desventajas. Una de las principales desventa-
jas es la accesibilidad a sistemas de soporte informático por ciertas organi-
zaciones. Por ejemplo, las PyMes están fuera del alcance de los beneficios
antes descriptos, ya que estos sistemas son muy costosos y conllevan un pro-
ceso de implantación complejo, para el cual es necesario una estructura que
justifique tal erogación de tiempo y dinero.
Tener un sistema (como conjunto de partes interrelacionadas con un

objetivo) eficaz permite hacer un diagnostico de la empresa y poder mejorar
y predecir ciertos resultados. Cabe destacar, que poseer un sistemas de in-
formática potente no certifica un mejor planeamiento y control de gestión,
ya que con herramientas de información notan sofisticadas se puede con-
trolar adecuadamente un negocio, si se define acertadamente el conjunto de
indicadores claves y como medirlos.·
Se podría caer en el espejismo del control de gestión, ya que si la infor-

mación que se lleva no réfleja la veroaderasrruac16n, el esquema no runcfü---
nara, ya que sobre números no confiables es casi imposible que se controle
eficazmente la gestión. Por lo tanto los errores del pasado serán arrastrados a
lo largo del tiempo y tendrán sus efectos en el trazado de escenarios futuros.
Las auditorias interna y externa son útiles para verificar la congruencia

de nuestra información de base, pero hay que tener en cuenta que cumplir
con los procedimientos no garantiza per se cumplir co.n las metas.
Otro obstáculo que puede encontrar este sistemas es identificar correc-

tamente cuales serán los centros de responsabilidad y que datos analizar de
.ada uno. Además es muy importante definir quienes serán los que ímpul-
n y sugieran medidas correctivas para. salvar los desvíos.
Luego de haber realizado una descripción del control de gestión, pode-

mos señalar que este, se encuentra ligado al gerenciamiento o gestión en
forma indisoluble. La necesidad de contar con un sistema de control ade- .
u do rige tanto para las organizaciones rígidas, creativas, conservadoras o
11 punto.com. No cabe ninguna duda que será imposible lograr que una
01"1( nízacíon sea exitosa y se mantenga en el tíempo, si no ha establecido
con larídad un sistema de control que analice el gerenciamiento de la orga-
nización, el grado de cumplimiento de los objetivos y la evolución del en-

torno.
A! producirse un crecimiento de' las dimensiones de la organización él
sistema de control adoptara uri rol fundamental en el proceso de delegación
de tareas. Cada acción delegada debe tener un correlativo control que impli-
que una vinculación con cada centro de responsabilidad respectivo. Esta re-
laciófI-ayuda al éxito y mejor manejo de la gestión.
Además de un efectivo sistema de control, es fundamental considerar el
manejo de la información. De acuerdo al tipo de información que entre en el
sistema, se determinaran en gran parte los resultados que de este se obten-
gan.Luego de haber seleccionado la información es necesario saber cómo
mostrarla. Esta debe ser comparable (con los distintos informes dentro de la
organización y nuestros competidores) y los indicadores que se establecen
se deben poder articular con otras variables y otros ratios para verificar su
consistencia. También debe detectar los desvíos en tiempo real y su impacto
en la organización.
Para lograr la medición correcta de la gestión a través de sus resultados,
es necesario:
-establecer claramente ex ante los objetivos
-.,.-verificar periódicamente su cumplimiento
- ajustar a términos realistas
-recordar que no todo es mensurable en unidades
~~=--ajustada-forma-de'medidón, costear-con exactitud, leer-los indíeadores
entre líneas, no suponer lo que pasa, validar los razonamientos
- poseer un plan de cuentas que permita extraer la información necesa-
ria
Por ultimo es imprescindible no realizar manipulación de la informa-
ción que tergiverse los diagnósticos relacionados con la evolución de la or-
ganización. Hay que saber detectar si los desvíos se deben a una mala medi-
ción o si realmente los resultados no son los deseados. Para poder conducir
una organización de manera efectiva y eficiente existen muchos puntos es-
tratégicos. Uno de ellos es la efectiva administración de los riesgos generales
relacionados con el manejo de la información y plasmados en un buen siste-
ma de control.
¿Cuáles son las ventajas y limitaciones que se plc..; ;;~ u la planificación

organizacional?
La planificación difícilmente pueda eliminar los cambios inherentes a la

vida organizacional, ya que éstos se producirán sin cuidado de las acciones
de los administradores. .
La planificación lejos de reducir o frenar el desarrollo de la flexibilidad
tan necesaria hoy en día para hacer frente a las turbulencias tanto internas
120 AGUSTiN GAITO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADORES
como externas aIa organización, se convierte en un disparador de ésta al

volverse una actividad continua.
Si la planificación es concíenternente llevada el cabo, aunque los resulta-
dos difieran de los objetivos buscados, el proceso en sí mismo puede ser muy
valioso y la desviación de energía se hace mínírna.
¿Cuales son las falacias del planeamiento?
• Predeterminación
• Separación planeamiento-acción
, Relación planeamiento y genio entrepreneur
Henry Mintzberg plantea tres falacias acerca del planeamiento estratégi-

co: .. .
"Partiendo de la base de que, en esencia, lo criticable del planeamiento

estratégico es que la estrategia no nace de un proceso formal, estructurado,
se observa que confluyen tres falacias."
Según la falacia de la predeterminación, para embarcarse en un proceso,
la empresa debe saber predecir la evolución del entorno, controlado o asu-
mir su estabilidad.
Según la falacia de la separación del planeamiento y la acción, el proceso
todo lo define, como si fuese a control remoto.
Por último, la tercer falacia tiene que ver con la relación entre el planea-
miento y el genio entrepreneur, como si el emprendimiento tuviera sólo que
ver con un proceso de planificación."
En cuánto a la primera falacia, los administradores deben comprender
que difícilmente, el planeamiento estratégico constituya una herramienta
de predíctíbílídad respecto del futuro, y una única y segura forma de hacer
frente a los problemas que surjan.
En cuanto a la segunda falacia, es importante entender que se deben eva-
luar y analizar el "árbol y el bosque" al mismo tiempo. Si suponemos un en-
torno estable y olvidamos que lo único constante, hoy en día, es el cambio
tendremos una visión tanto parcial como errónea de nuestra situación como
organización.
En cuanto a la última falacia, la minuciosa planificación de cualquier
proyecto emprendedor no garantizará su pleno éxito.
Este conjunto de falacias no implican que el planeamiento estratégico
deje de ser una disciplina fundamental en cualquier organización.
¿Qué ímportancía le asignan en la actualidad los administradores alproce-

so de planificación?
En la actualidad, la mayoría de las organiza-

ciones planifican. A medida que.el entorno mues-
tra más claramente que lo único que se mantiene
constante es el cambio, las empresas van hacien-
do uso cada vez menos de la suerte y la intuición
dando lugar al desarrollo de estrategias, visión,
objetivos, pronósticos y planes de acción. Pode-
mos 'decir, que para llevar adelante un proyecto
determinado o simplemente pretender sobrevivir <
en un entorno como el de hoy, la planificación se

vuelve mía de las herramientas más relevantes entre los administradores,
profesionales y trabajadores de toda la organización.
Las organizaciones constantemente se encuentran proyectando su futu-
ro, ello requiere planear el marco de acción a seguir. Es decir, tomar hoy de-
cisiones sobre acciones futuras deseadas. Éstas, al momento de formación,
predefinen un conjunto de parárnetros, los cuales serán los pilares para la
acción. Por lo que deberán ser tenidos en cuenta durante elproceso de toma
de decisiones. Ante dichos ejes determinantes del comportamiento son: la
misión, la visión, los objetivos, las metas, la cultura y las políticas. También
existe otro factor que ejerce presión sobre la conducta y dada su magnitud la
organización debe, generalmente, subordinarse a él: el entorno.
GLOSARIO
Para poner en práctica las estrategias y objetivos es

preciso llevar a cabo planes de acción. Los elementos
que conforman el planeamiento son:
Misión: dentro de una sociedad, las organizaciones
tienen una función que es satisfacer necesidades socia-
les (ejemplo: proveer productos o servicios)
Objetivos: se encuentran determinados por el fin que
tiene la organización. Son deseos a lograr.
Estrategia: es "el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de
la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usa-
dos para obtenerlos y las políticas que deben gobernar la 2.dq uisición, uso y
disposición de estos recursos" (Anthony, R. N. "Planning and Control Systems:
a framework for analysis"). .
Políticas: guías de acción que permiten dar respuesta a situación que

ocurren con cierta frecuencia. Son principios que guían el proceso de toma
de decisiones.
Presupuesto: es la expresión monetaria de los resultados buscados.
122 AGUST(N GATTO - MIGUEL A. VICENTE y COLABORADOR.ES
Procedimientos: conforman métodos habituales que permiten cierto

desenvolvimiento en futuras situaciones. Por ejemplo el procedimiento de
compras.
Reglas: son pautas de conducta prefijada.
Programas: conformados por un conjunto de reglas, procedimientos,
políticas, objetivos y estrategias para llevar a cabo un determinado curso de
acción. Permiten mostrar un esquema del plan; por ejemplo el programa de
ventas del año.
ACTIVIDADES
1. Entrevistar a dos dirigentes de organizaciones con el objetivo de pre-

guntarles
• Cómo han aprendido a planificar?
• Cómo han aprendido a tomar decisiones?
• Qué libros han leído sobre el tema?
• Cómo valoran la utilidad de estudiar aspectos referidos a la planifi-
cación y toma de decisiones?
• Cómo establecen y miden los resultados de la organización'?
2. Resuelva las siguientes situaciones: _~~~ ~~~_~~_~_~
La empresa es una compañía química líder del mercado, La compañía
se caracteriza por la innovación permanente. Atal efecto, el presupues-
to anual asigna a cada división un determinado monto de recursos
para ser aplicado a nuevos proyectos.
Situación A:
Ante la perspectiva de una plaga de insectos para el mes de diciembre
en la ciudad capital del país, la división "Insecticidas" se encuentra
perfeccionando un producto para fumigación. Las proyecciones son
muy ventajosas para la empresa porque se pretende comercializarlas
al público minorista y al Gobierno para los espacios miblicos.
La división logra el desarrollo del producto con los recursos asignados
y consigue lanzarlo al mercado, pero luego de vender la primera parti-
da surgen los problemas. Los insectos que sobreviven a la primera apli-
cación se hacen inmunes a su acción. Las ventas caen considerable-
mente.
La dívísíon fue:
O' Eficaz
Cl Eficiente
Cl Efectiva
Situación B
La división "medicamentos" se encuentra experimentando un muevo
y revolucionario remedio contra el estrés. Las experiencias realizadas
arrojan resultados ampliamente positivos, pero debido a las estrictas
regulaciones existentes en materia de control para medicamentos de
consumo humano, es necesario efectuar algunas pruebas adicionales.
La división requiere para ello recursos adicionales y efectúa el pedido
de una nueva partida presupuestaria, el cual es aceptado por Admi-
nistración en vista de las proyecciones de ventas realizadas. El medí-
camento obtiene la autorización para ser vendido al público en tiem-
po previsto. Las ventas son un éxito.
La división fue:
o Eficaz
o Eficiente
Cl Efectiva
3. En las siguientes afirmaciones responda si se trata de un objetivo a
una meta:
Las ventas estimadas para el mes de julio de 2010 deberán llegar a $
~~~-'5.o.Q ..O.o.O,--~~~~=~===~~,--=~
En la producción del año 2010 se deberá lograr una mayor eficiencia.
La empresa tendrá un departamento de atención al cliente para lograr
una mayor satisfacción y calidad de servicio.
4. Diferencie la planificación estratégica y operativa y la programación
de tareas.
5. Compare el proceso de planificación con el proceso de toma de deci-
siones.
6. Tomar cuatro libros o artículos sobre planificación y control e investi-
gar que enfoque adopta cada autor en relación a los temas menciona-
dos en esta unidad.
BIBUOGRAFÍA
ADIZES, Ichak, How ta salve tire management crisis - Dow Iones - Irwin,
1979.
ADIZES, Ichak, Cómo evitar la incompetencia gerenciai- Diana, '1980 (4a
reimpresión 1986).
ESTRUCTURA DE lAS ORGANIZACIONES 245
CAPITULO5
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Inés María Doval

con la colaboración de
Fabián M. Bonichini
En esta unidad nos dedicaremos al estudio de la ESTRUCTURAORGANI-

ZACIONAL,que consiste básicamente en dar forma a las relaciones y tareas
llevadas a cabo por las personas con los recursos disponibles, de modo que
puedan llevarse adelante las actividades necesarias para cumplir con los ob-
jetivos organizacionales.· .
Estudiaremos este concepto desde la perspectiva de Henry Mintzberg,
. quien ha desarrollado un modelo de diseño estructural, tomando los ante-
cedentes teóricos sobre el mismo.
Desarrollaremos los siguientes elementos de la estructura organízacíonal:
1 - DMSIÓNDELTRABAJO
2 - ESPECIALIZACIÓN
3 - DELEGACIÓN
de las tareas
4 - DESCENTRAUZACIÓN
de la autoridad
5 - DEPARTAMENTALIZACIÓN
a partir de la división horizontal del trabajo entr
los departamentos y dentro de ellos
6 - JERARQUtA,
concepto relacionado con el de delegación y descentraliza-
ción.
7 - MECANISMOS
DECOORDINACIÓN
8 - FORMAUZACIÓN, permitirá reducir la incertidumbre en la organización,
a partir del establecimiento de normas, reglas y pautas de conducta
9 - FACTORES
SITUACIONALES
que condicionan eldiseño estructural
Luego de analizar los componentes de la estructura organizacional, mo
traremos las distintas CONFiGURACIONES ESTRUCTURALES, es decir, los diferent s
tipos de estructuras
246 1 NtS MAR.rA DOVAL y COLABORADOR.
I - INTRODUCCIÓN
Hemos visto en la Unidad 1 qué es la Administración, analizamos a la

organización como objeto de estudio de la Administración, y trabajamos so-
bre el rol del administrador. La evolución del pensamiento administrativo
fue estudiada en el capítulo 2. Los procesos administrativos y las habilidades
a desarrollar por el administrador para ejercer su profesión, fueron desarro-
llados en la Unidad 4.
En este apartado, estudiaremos en profundidad el concepto de estructu-
ra otganizacional, de especial importancia para la comprensión de las orga-
nizaciones, ya que todos los procesos administrativos se desarrollan dentro
de una estructura que los condiciona. Según Chandler (1962) la estructura
igue a la estrategia. A su VeZ, la estructura tiene que ser lo suficientemente
flexíble para permitir:
a) el diseño de las diferentes estrategias,
b) el desarrollo de las energías humanas,
) el mejor aprovechamiento de la tecnología.
En un recorrido lógico, que no necesariamente se produce de esta forma
'11 lus organizaciones, la primer tarea de un administrador es definir la estra-
t gl y los objetivos, para poder planificar de acuerdo con el contexto
I'f{ mízacíonal, como hemos visto en la Unidad 3. Luego se procede a la asíg-
11 16n de tareas entre las personas que pueden ejecutarlas, dando forma a
la l' laciones entre las personas y los recursos materiales que participan de
l organización, diseñando .de esta formaJ~estructu~gaz¡izacianaLqQfL,---"-,
rvirá de guía para que los participantes de la misma realicen sus activida-
d de manera que contribuyan al logro de los objetivos. Una estructura ade-
u d .posíbílita una mayor productividad en el uso de los recursos disponí-
bl s, y el desarrollo de los individuos en su carrera profesional.
11- LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN H. MINTZBERG'
n el primer capítulo del libro La estructuración de las organizaciones de

H. 11 ry Mintzberg, se define a la estructura de la organización como "el con-
junto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, con-
lgul ndo luego la coordinación de lasmismas" (Mintzberg, 1990:26). Este
tutor, ha estudiado en profundidad la evolución teórica de est- ~-,,-,:~-to, y a
partir de allí ha desarrollado un modelo de diseño estructural propio, con
t rrnlnos específicos, que analiza desde cada puesto' o tarea que se desarro-
lla 01\ una organización, paso a paso, hasta armar la estructura total, ponien-
do énfasis en mostrar la dinamicidad de la misma.
Ladefinición de Mintzberg planteados pilares del diseño organizacional:
l diferenciación de tareas para lograr la mayor eficiencia organizacional y
onluntamente, la integración de dichas tareas mediante la coordinación,
P l' alcanzar las metas, los objetivos y los fines organizacionales.
ÉSTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 247
1) La división del trabajo nos conduce a la especialización de tareas, que

tiene sus consecuencias favorables y desfavorables, como veremos más ade-
lante. Esas tareas deberán ser agrupadas teniendo en cuenta diferentes cri-
terios, lo que nos llevará a la departamentalizacián. Las lógicas para efectuar.
el agrupamiento pueden ser "funcionales" o "por mercado".
Los agrupamientos van a llevar a la ne'cesidad de defi~ir la cantidad de
personas que van a abarcar, dando lugar a lo que llamamos en Administra-
ción el "ámbito de control", o siguiendo a Mintzberg, la "dimensión de la
unidad". Tendremos unidades más grandes o más pequeñas segun Sea el
mecanismo de coordinación que se aplique en cada departamento.
Además de la división del trabajo en tareas, también hay una diferencia-
ción en la toma de decisiones siguiendo las diferentes jerarquías que existan
en la organización. En la medida que los niveles superiores deleguen decisio-
nes a los niveles inferiores de la organización, estarán transfiriendo poder, y
generarán estructuras más descentralizadas. En cambio cuando el poder esté
concentrado en la cúspide de la organización, estaremos en presencia de
estructuras centralizadas.
Como resultado de la división del trabajo, Mintzberg diferencia las "par-
tes" fundamentales en la organización: la cumbre estratégica, la línea media,
el núcleo operativo y los dos staf], uno de apoyo y el otro al que llama
tecnoestructura. Cada una de estas partes se diferencia de las otras por las
funciones que desempeñan.
2) Los mecanismos de coordinación que reconoce Míntzberg en las orga-
nizaciones son: el ajuste mutuo, la supervisión directa y la estandarización
--' de iOS'PTOCeSO'S de-producción-de los-preduetes-o-resultados-de Ias.destre-, __ '
zas o habilidades y de reglas.
Cuando estos mecanismos no son suficientes para la integración de la
organización, se puede recurrir a los dispositivos de enlace: posición de enla-
ce,fuerza de tarea, comité permanente y directivo integrador.
Otro elemento fundamental para el logro de la integración es la existen-
cia de un buen sistema de información, que permita el fluir de las comunica-
ciones en toda la organización y entre los diferentes sectores, como hemos
visto en la Unidad 4, al tratar las "habilidades de gestión".
Mintzberg agrega los factores situacionales o de contingencia, como ele-
mentos que influyen en el diseño, describiendo'szzzz, tamaño, sistema técni-
co, poder y ambiente de la organización.
Las estructuras tomarán u.fe. ,)T,. eS formas o "tipos" a los que Mintzberg
llama configuraciones estructurales, que pueden ser '.'burocráticas" u "orgá-
··nicas".
Una vez que se han realizado la división del trabajo, los agrupamientos y
los mecanismos de coordinación más adecuados al contexto organizacional
se procederá a la!ormalización de la estructura, que se realiza a través de
"manuales organizacionales", en los que se podrá encontrar el "organigra-
ma" de la organización o de los diferentes sectores, la "descripción de pues-
248 INfS MARiA DOVAL y COLABORADOR
tos" y los "diagramas" que descríben.lós distintos procesos organizacionales.

Todos estos elementos constituyen el aspecto formal de la organización;
mientras que los "sociogramas" representan los' aspectos informales de la
misma.
III - ELEMENTOS DE LA ESTRUCIURA
Veremos a continuación con mayor detalle los conceptos que hemos in-
cluido hasta aquí en el análisis de la estructura organízacional:
1 - La división del trabajo
Aunque' los trabajos realizados por el ingeniero americano Frederick

Taylor fueron los que popularizaron la división del trabajo, fue con anteriori-
dad el economista liberal Adam Smith quién en el año 1776 en su libro "La
riqueza de las naciones" ya citaba a la división del trabajo como:
"La máxima mejora de las fuerzas productivas del trabajo, y la mayor

parte de la habilidad, destreza y discernimiento con los que se lo dirige
o aplica eri cualquier parte".
Adam Srnith en dicha obra da un ejemplo muy interesante en el cual di-

ferencia qué sucedería en una fábrica de alfileres según se aplique o no la
división del trabajo:
"Un trabajador que no haya sido formado en este oficio, ni se encuentra fami-
liarizado con la maquinaria que en él se emplea, probablemente podría ape-
nas hacer un alfiler en un día, con el máximo esfuerzo, y es seguro que no
podría llegar a hacer veinte. Si fueran 10 las personas que tuvieran el trabajo
de hacer alfileres cada una, podrían hacer con suerte 200 alfileres por día. Sin
embargo si el trabajo de 'hacer un alfiler fuera dividido en distintas tareas, es
decir un hombre estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un
cuarto lo aguza, un quinto lo raspa en su extremo para aplicarle la cabeza.i.: la
misma fábrica de alfileres podría hacer más de 48.000 alfileres por día", (A,
Smith, 1997: 34).
Del ejemplo anterior podemos concluir que:

"La división del trabajo consiste en descomponer una
actividad compleja en pequeñas tareas simples".
• Entendemos por actividad compleja aquella en la que son necesarios
conocimientos y capacitación por parte de quién la realiza.
• Entendemos por tareas simples aquellas que pueden ser realizadas por
distintos individuos sin necesidad de conocimientos previos y con poca
capacitación, lo que permite la existencia de tareas repetítívas, rota-
ción del personal y aumento en el rendimiento de la producción.
ESTRUCTURA DE LAS' ORGANIZACIONES 249
En la actualidad el concepto de dlVl.S10ndeItrabaJo se apfica no s [o-al

área de producción de las empresas industriales como lo habían pensado
Smith y Taylor. Estos autores pensaban que para aumentar la productividad
-es decir que cada individuo pudiera elaborar la.mayor cantidad de piezas
dentro de un estándar de calidad aceptable- era necesario aplicar la
automatízacíón dela actividad humana, basada en larepetición constante
de una misma tarea (especialización). Este concepto se extendió a distintas
áreas de la organización ya todo tipo de organizaciones -productivas, d
servicios, etc.-ya que se busca también obtener mayor eficiencia adminis-
trativa.
Podemos decir entonces, que todas las organizaciones recurren a la divi-
sión del trabajo cuando se presentan las 'siguientes circunstancias:
a. Gran volumen de trabajo.
b. Complejidad de las tareas.
c. Aumento del volumen de trabajo ycomplejidad de las tareas.
En toda organización se pueden ver dos tipos de división del trabajo que
se manifiestan simultáneamente:
• La división vertical que se produce cuando se delega el poder de deci-
sión; esto implica que la autoridad se distribuya en los diferentes nive-
les de la organización en función de las jerarquías.
• La división horizontal, que se refiere a la división de un trabajo en
diferentes tareas similares. Puede ser para asignar un conjunto de ta-
reas a determinadas personas capacitadas para la misma, o bien para
dividir este trabajo en tareas más sencillas que puedan ser realizadas
por personas no capacitadas.
2 - La especialización
Ya mencionamos que la división deltrabajo se realiza con el fin de au-
mentar la productividad organizacional. La especialización refiere a tareas
repetitivas y rutinarias.
Las "ventajas de la especialización" son: mayor productividad, reducción
del tiempo perdido en cambiar de actividad; facílítacíon de la sustitución de
un individuo por otro, y reducción de los tiempos deaprendízá]«, Esto es
posible porque las tareas son muy simples y el trabajador adquiere experien-
cia durante la ejecución de las mismas. "
Las "desventajas de la especialización" son los problemas que aparecen
en la coordinación de las tareas y la insatisfacción de los trabajadores debido
a la fatiga psicológica que les produce la ejecución de tareas repetitivas. En
estas tareas, las personas realizan su trabajo sin pensar el cómo o el por qué,
y generalmente no tienen control ni poder de decisión sobre la tarea que
realizan, lo que puede causar alienación.
Actualmente, bajo el supuesto de que cada vez más los trabajos necesi-
tan de mayor conocimiento para su ejecución, la tendencia es crear puestos
250 IN~s MARfA DOVAL y COLABORADOR
de trabajo "ampliados" en los que los trabajadores realizan más de una tarea,
aunque éstas sean repetítívas,
3 - La delegación
Como corisecuencia de un crecimiento general de las actividades y de

una mayor complejidad de las mismas se presenta la necesidad de delegar.
La delegación es el proceso por el cual una persona cede una o más tareas a
otra persona o unidad subalterna, otorgándole además todos los medios
necesarios para la concreción de las mismas. Sin embargo quien delegó las
tareas, debe hacerse responsable de la correcta ejecución de las mismas frente
a sus superiores.
Veamos un ejemplo de delegación: "El Presidente de la República Argen-
tina delega ciertas actividades en sus Ministros; si alguno de ellos cometiera
algún error, algún acto de corrupción, el Presidente de la Nación deberá ha-
cerse responsable frente a la sociedad por la debilidad del Ministro a quién él
delegó las tareas".
Acerca de este tema Ud. puede encontrar al final de la Unidad un artículo
del Profesor Ayala.
4 - La descentralización
El término descentralización es utilizado en Administración con diversos
sentidos; por ejemplo Peter Drucker en su libro La Gerencia utiliza dicho tér-
mino para hacer referencia a-la díspersíénñsíca dealgrrrras-organízactone
que tienen sucursales en distintos lugares del mundo (Drucker, 1990:389).
Para este autor, la cadena de supermercados Carrefour es una organización
con un modelo descentralizado en forma "Federal", porque opera en Francia
y en distintos lugares del mundo en los que tiene subsidiarias de su casa
matriz. En este caso refiere. a descentralización cuando hay dispersión geo-
gráfica de la organización.
Vamos a utilizar el término descentralización en el sentido que lo hace
Henry Mintzberg en su libro Diseño de organizaciones eficientes. Para este
autor la descentralización consiste en "delegar tareas y distribuir el poder
para tomar decisiones sobre las mismas en distintas partes de la organiza-
ción" (H. Mintzberg, 1991:83).
En la descentralízacíón una persono cede una o más tareas a otra perso-
na o unidad con los medios necesarios para el cumplimiento de las mismas,
transfiriéndole además el poder para la toma de decisiones sobre la ejecu-
ción de dichas tareas. Es importante destacar que a diferencia de la delega-
ción, en la descentralización quien recibe el poder de la toma de decisiones
será quien asuma las responsabilidades.
Recordemos que anteriormente mencionamos que cuando no hay ce-
sión del poder en los niveles inferiores, hablamos de centralización. Las "ven-
tajas de la centralización" son: permite una mayor concentración en los ob-
ESTR.UCTURA DE lAS OR.GAN1ZAC10NES 251
jetivos organízativos, no se necesita programación como en la descentrali-

zación, se facilita la coordinación mientras la organización no crece dema-
siado, y las gerencias intermedias se encuentran mejor estructuradas,
La~ "ventajas de la descentralización" son: se genera mayor rapídezen la
toma de decisiones al estar éstas más cerca de la acción; se aumenta la moti-
vación de los trabajadores por la mayor participación.
5 - La departamentalízacíón
Consiste en el agrupamiento de las actividades que realiza la organiza-

ción en unidades, áreas o departamentos bajo criterios homogéneos, lógicos
y consistentes, con el objetivo de obtener mejores resultados en conjunto
que el que se podría obtener si las tareas estuviesen dispersas.
Un ejemplo de departamentalización en una facultad los docentes se
agrupan en cátedras, las cátedras en departamentos y los departamentos en
carreras, hasta el agrupamiento final en facultad.
Del ejemplo podemos deducir que el agrupamiento de las actividades se
da desde el nivel operativo hacia arriba, es decir, que primero agruparemos
las actividades en unidades, luego estas unidades serán agrupadas en unida-
des más grandes y así sucesivamente hasta que toda la organización esté
contenida en un grupo final.
Ya comentamos que la departamentalízación o el agrupamiento de las
actividades debían seguir criterios de homogeneidad, lógica y consistencia.
A continuación se presentan los distintos tipos de departamentalizacián; o
=rbases-de agrupamiemo:: ~-~~~~~~===~~====~-~~
Agrupamiento por funcián
Consiste en el agrupamiento de las actividades teniendo en cuenta las

funciones básicas desarrolladas por la organización. Se consideran funcio-
nes básicas: compras, ventas, producción, servuccíón, comercialización, fi-
nanzas, administración, et,-.
Agrupamiento por proceso de trabajo

252 IN~s MARrA DOVAL y COLABORADOR
Tiene en cuenta las actividades secuencíales necesarias para la elabora-

ción de un bien determinado, o la prestación de un servicio. Por ejemplo en
un frigorífico, la elaboración de embutidos puede ser dividida en distintas
etapas secuenciales formando así un proceso. Tales etapas podrían ser por
ejemplo picado, mezclado y envasado.
Agrupamiento por conocimiento y destreza·
En este tipo de departamentalización se tienen en cuenta los conocimien-

tos y habilidades especiales que sus miembros traen al cargo. Por ejemplo en
los hospitales, hay agrupaciones de los médicos por su especialidad, origi-
nando departamentos de cardiología, urología, etc.
Agrupamiento por tiempo
Se suelen agrupar a las actividades según los ciclos de tiempo en que los
empleados deberán desarrollar sus actividades. Por ejemplo las empresas de
transportes públicos que suelen trabajar las 24 hs, pueden agrupar posicio-
nes en turno mañana, tarde y noche.
Agrupamiento por producto y servicio
Aquí se trata de organizaciones con producción de bienes y servicios di-

versificados que agrupan sus actividades en torno al producto o servicio que
ofrecen.
Agrupamiento por cliente
Este tipo de departamentalización es el que llevan adelante aquellas oro

ganizaciones que establecen relaciones con distintas clases de clientes, ya
sea porque algunos compren por mayor, otros por menor, sean hombres,
mujeres, niños, del interior, del exterior, etc.
Agrupamiento por lugar o zona geográfica
El agrupamiento de las actividades se realiza teniendo en cuenta los lu-

gares en los que opera la organización. ' ..
Mintzbergreduce estas siete bases de agrupamiento a dos tipos príncl-

pales:
Agrupamiento de mercado: incluyendo las bases

de producto o servicios, clientes y lugar o zona geo-
gráfica. Esta base de agrupamiento tiene en cuenta
los fines, es decir las características de los merca-
dos esenciales servidos por la organización. (Míntz-
berg, 1998: 48). ..
Agrupamiento funcional: incluyendo las bases de'

función, procesos, conocimientos y destrezas. Esta
base de agrupamiento tiene en' cuenta los medios
que usa la organización para producir sus bienes o
servicios, (Míntzberg, 1998: 48).
Es importante aclarar que la base de agrupamiento por tiempo puede

ser considerada tanto en el agrupamiento de mercado como al agrupamien-
to funcional y que enla práctica podemos encontrar que, según sus necesi-
dades, cada organización adoptará una o más formas simultáneas de agru-
par sus actividades.
IN
"La J rarquía es el orden o grado de autoridad y res-

ponsabllldad de los miembros de la organización"
En toda organización formal existe una jerarquía. Esta divide la organí-

zn 'h~n n níveles o escalas de autoridad, teniendo los superiores cierto tipo
d autoridad sobre los inferiores. A medida que se sube en la escala jerárqui-
en, umonta el volumen de autoridad del ocupante del cargo.
En general podemos distinguir la presencia de tres niveles o escalas de
nutoridad:
Nivel superior o estratégico
Aquí se concentran aquellas actividades necesarias para determinar los

objetivos, políticas, metas, la vinculación con el entorno organízacíonal para
establecer las mejores estrategias y finalmente, para mantener el funciona-
miento de la organización come .;' i, •;.ad integrada. La cumbre estratégi-
ca es la que predomina en las estruccuras del tipo simple o emproc~~;~1 ro""

pueden ser pequeñas o grandes.
Nivel medio o gerencial
Aquí se incluyen el planeamiento, gestión y control de un aspecto espe-

cífico de las actividades totales de la organización. Las funciones principales
de los ejecutivos del nivel medio son lograr la coordinación de su unidad con
las demás, definición de objetivos, metas y estrategias particulares de su uní-
255
dad, Iguar r u!' O a u unIdad y emitir información correspondiente a su

área. La línea media es la parte que predomina en las estructuras del tipo
dívísíonal, se trata de organizaciones 'grandes. '
Nivel inferior u operativo
Es aquel en el que las actividades resultan ser finales, ya que no hay más
subordinados y finaliza la descomposición de tareas. Aquí se realizan las ta-
reas rutinarias de la organización ya sean físicas (fabricación, manufacturas,
distribución,etc.) o administrativas (trámites, generación de información,
etc.). Mintzberg considera al nivel operativo como el 'corazón de la organiza-
ción, ya que sin las tareas que se realizan allí los demás niveles de la organi-
zación ni la organización misma tendrían sentido (Mintzberg, 1998: 14). Esta
es la parte que predomina en las estructuras del tipo burocracia profesional
y en las adhocraeías, Son organizaciones grandes en la base y pequeñas en el
resto. '
Si bien normalmente en la pirámide jerárquica se distinguen los tres ni-

veles anteriormente mencionados, la cantidad total dependerá del alcance
del control de los gerentes y jefes, es decir del número de tareas que éstos
pueden supervisar con efectividad, La cantidad de personas agrupadas en
cada unidad, esta en relación con el mecanismo de coordinación utilizado.
Cuando amplitud de control es menor, o sea las unidades son pequeñas, se
corresponde una mayor cantidad de niveles y por lo tanto son estructuras
altas,
~=="'cFu€r.a4e-laojeFar4l;\.íaoO..deJ.a.eadena.-esGalarcMintzb.er~difer.enciadQs_s..tªff,-==~=
uno a la derecha, el staff de apoyo que contribuye con la organización fuera
del flujo de trabajo de operaciones; por ejemplo un asesor legal, la biblioteca
en una escuela, el sector de maestranza, Yotro staff a la izquierda, la tecnoes-
tructura que reúne a los analistas que se ocupan de la estandarización de la
organización para ir adaptando a la organización a los cambios que se gene-
ran en las preferencias de los clientes, las nuevas tecnologías, nuevas nor-
mativas gubernamentales. El autor diferencia a la ideología como una sexta
parte. Teniendo en cuenta que la ideología son las creencias, mitos y cos-
tumbres que adopta cada organización y que forman parte de la cultura
organizacional.
7 -La coordinación de las tareas
"''''H,,'UUé111lUS aucertorrnenre que la coordinación de las tareas es el se- /

gundo pilar en el análisis y diseño de la estructura organizacipnal. Ésta im-
plica disponer y unir las diversas tareas simples, de modo que formen un /
conjunto armónico y produzcan el resultado esperado.
La coordinación de las tareas es muy importante en todas las organiza- /
ciones. Imaginemos qué sucedería, por ejemplo, en el departamento de O p' •..
ducción de cualquier organización si los empleados no supieran qué'tn~e '1>5'
realizar, en qué orden secuencial ejecutarlas, qué herramientas y ffi;) 'h;~.\/')
S
2-$6 INfs MAR(A DOVAL y COLABORADOR
primas utilizar, etc.; se provocaría tal caos, que podría derivar en la desapari-
ción de la misma. Esta necesidad de coordinación se soluciona mediante el
agrupamiento de las actividades en función de las tareas que se realizan. Si
bien la departamentalización soluciona los problemas de coordinación en
las unidades, también puede dificultarse la coordinación entre las unidades
de la organización. . .
Para ejemplificar esta cuestión, imaginemos que las gerencias de pro-

ducción y compras de una organización trabajaran de manera independien-
te; podría suceder que compras adquiera menos insumosque los requeridos
para la producción, lo que implicaría retrasos en la misma y seguramente
reclamos a la organización por parte de sus clientes que podrían llevar hasta
la pérdida de los mismos .
.
Mencionamos en la introducción de este capítulo, que Mintzberg propo-
ne la solución al problema de la coordinación en los procesos organizacio-
nales, mediante cinco mecanismos de coordinación: ajuste mutuo, superui-
sión directa, estandarización de los procesos de trabajo, de los resultados y de
las habilidades. En publicaciones más actuales propone un sexto mecanis-
mo la estandarizacián por reglas.
El ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo mediante el proceso de
comunicación informal. Las partes se comunican por gestos, miradas, cono-
cen el trabajo que realizan yse auto controlan. Este mecanismo se puede uti-
lizar tanto para trabajos complejos, por ejemplo, en un laboratorio químico,
donde cada uno sabe cuándo tiene que actuar; por el conocimiento que do-
mina; como entrabajos simples, por ejemplo, cuando dos personas estan
pintando una habitación, con una .símple mirada saben por dónde tienen
que continuar su tarea.
El ajuste mutuo en trabajos complejos. favorece la descentralización,
permitiendo una mejor adaptación al contexto. En este caso desaparece la
unidad de mando y aparecen.conjuntamente los agrupamiento s funcional y
de mercado. Tenemos una estructura orgánica que responde al tipo llamado
adhocracia.· .
.La supervisión directa logra la coordinación a través de una persona que

toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para
ellas y supervisando sus acciones. En este caso hay comunicación formal
entre las partes, y el control lo ejerce otra persona. Por ejemplo, cuando el
jefe de producción de una sección delega en sus subordinados la realización
de un trabajo. El superior es el responsable de que el trabajo este o no bien
realizado, y es quien ejerce el control.
La supervisión directa favorece la centralización, permitiendo una me-
jor adaptación al contexto, mientras la organización es pequeña. El agrupa-
miento que predomina es el funcional. Tendremos una estructura orgánica
que responde al tipo llamado estructura simple o empresarial.
Cuando el ajuste mutuo o la supervisión directa no son suficientes para
coordinar el trabajo, se recurre a la estandarización. Estandarizar es unificar
los medios y elementos de producción con el objeto de crear tipos unifor-

mes de productos. Hay tres tipos de estandarización:
al La estandarlzacíón de los procesos de trabajo que se produce cuando
los contenidos del mismo están especificados o programados con anteriori-
dad. Es decir que se indica al trabajador el.modo en que debe realizar su
tarea. Por ejemplo, en una panadería se le indican todos los pasos necesarios
para elaborar una torta de frutillas. O en una empresa de turismo se le indi-
can al empleado todos los pasos a seguir para atender a un cliente ..
La estandarización de los procesos favorece la centralización, se delega
tan sólo el diseño de los procesos a la tecnoestructura y el poder de decisión
permanece en la cumbre. El agrupamiento que predomina es el funcional.
Tenemos una estructura burocrática que responde al tipo llamado burocra-
cia mecánica.
b) La estandarízacíén de productos o resultados se verifica cuando an-
tes de comenzar el trabajo se especifica cuáles el producto que se desea,
pero sin la indicación de cómo hacerlo. Por ejemplo, cuando en una panade-
ría se indica altrabajador que tieneque hacer una torta de frutillas pero no
se le indican los pasos a seguir. Se lo coordina por aquello que produce.
La estandarización de resultados favorece la descentralización del poder
de decisión para atender a diferentes productos o mercados, permitiendo
una mejor adaptación al contexto. El agrupamiento que predomina es el de
mercado. Las divisiones pueden ser burocráticas u orgánicas, tenemos una
estructura que responde al tipo llamado divisional.
c) La estandarización de las destrezas o habilidades se produce cuando
se especifican los conocimientos o el tipo -de capacítácíon que tiene que te-
ner el trabajador para realizar el trabajo. Siguiendo con el mismo ejemplo, en
la panadería se contrata un maestro confitero que ya sabe lo qué tiene que
hacer y cómo lo tiene que realizar (Mintzberg, 1991:7-11).
La estandarización de habilidades favorece.la descentralización del po-
der de decisión (vertical) y de las tareas (horizontal). Permitiendo una mejor
adaptación al contexto en relación al trabajo complejo que se realiza. El agru-
pamiento es tanto de mercado y funcional a la vez como vemos en el ejem-
plo anterior de agrupamiento por conocimiento y destreza. Es una organiza-
ción burocrática, en tanto se estandarizan las habilidades. Tenemos una es-
tructura que responde al tipo llamado burocracia profesional.
d) La estandarizaci6n por reglas, es cuando los trabajadores compar-
ten un conjunto de creencias y valores especiales, ricamente desarrollado
y profundamente arraigado que marca la diferencia con.otras organizacio-
nes y se coordinan a partir de este hecho. Por ejemplo en las diferentes
religiones, los participantes tratan de acercar a sus creencias a la mayor
cantidad de personas a los efectos de alcanzar su objetivo. Esta modalidad
da lugar a las organizaciones misioneras, que ponen el acento en el adoctrí-
namiento (Mintzberg, 1989:259).
Los mecanismos de coordinación no son excluyentes unos de otros, sino
que se complementan entre sí. Puede haber estandarización de destrezas y
258 lNBS MARlA DOVAL y COLABORADOR.
ajuste mutuo conjuntamente, combinado con supervisión directa. Cada or-

ganización según sus .característícas adoptará uno o más mecanismos de
coordinación para coordinar sus unidades. .
Si en la misma panadería se contrata un maestro confitero, se le indica
que haga una torta de frutillas determinada, dándole la receta de la misma.
¿Qué mecanismos de coordinación podemos encontrar en este ejemplo?
Estaríamos en presencia de la estandarizacián de habilidades porque con-
tratamos a una persona que ya tiene las habilidades para hacer su tarea (un
maestro confitero), al indicarle que realice una determinada torta estamos
coordinando por estandarización de los resultados, y al darle la receta le indi-
camos los pasos a seguir, con lo que estandarizamos su comportamiento por
el proceso que debe seguir.
Es importante destacar que aunque la organización tenga más de un
mecanismo de coordinación siempre hay uno de ellos que predomina sobre
los demás. La elección de los mecanismos de. coordinación por parte de la
organización provocará que su estructura se torne más burocrática o más
orgánica.
Entendemos por estructura burocrática aquella en la que la organiza-
ción confía en laformalización del comportamiento para lograr la coordina-
ción, es decir que su comportamiento es predeterminado o predecible, yen
consecuencia estandarizado. Por su parte, llamamos estructura orgánica a
aquella en la que hay ausencia de estandarización en la organización para
lograr la coordinación. .
•.• ~t.aJUÍII9
• ~•.••••
~.~~d~
••••
En relación a los dispositivos de enlace mencionados en la Introducción,

tenemos: la posición de enlace, se recurre a esta modalidad cuando se nece-
sita el contacto entre dos unidades, para realizar el trabajo, este puesto no
tiene autoridad formal y se ocupa de orientar la comunicación entre las par-
tes sin recurrir a la jerarquía. Lafuerza de tarea son grupos de personas per-
tenecientes a diferentes partes de la organización que se reúnen para reali-
zar un trabajo y una vez terminado se disuelve. El comité permanente es un
grupo de personas pertenecientes a diferentes partes de la organización que
se reunen periódicamente para comentar temas de interés. El directivo
. integradot; cuando la coordinación por ajuste mutuo que proporcionan la
posícíón de enlace, la fuerza de tarea o el comité permanente, no es suficien-
te, la organización crea un puesto de enlace con poder formal (Mintzberg,
1990:197) ..
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 259
8 - La formalízacíon
Con anterioridad mencionamos.que las organizaciones de tipo burocrá-

tico, utilizan la formalización .del comportamiento corrio medio de coordi-
nación. Según Mintzberg las organizaciones tienen distintas maneras delle-
var adelante este proceso, y una de las formas más importantes es mediante
la publicación de distintos "manuales" internos de la organización Y "día-
gramas" que integran a los anteriores, que tienen las siguientes finalidades:
• Reducida variabilidad del comportamiento y controlarlo
• Coordinar de fotma precisa distintas tareas

• Obtener consistencia mecánica para una producción eficiente
• .Asegurar a clientes y empleados la imparcialidad de los procedimien-
tos.
Para GilIi, existen distintos tipos de manuales, pero los más usuales son
(J. Gilli, 2000: 190):
a. De Normas.
b. De Organización.
c. De Procedimientos.
Es importante destacar que en la práctica, los manuales que confeccio-
nan las organizaciones suelen tener material de los tipos más diversos y por
. _. ende la clasificación anteriormente mencionada suele confundirse, ya que
~-su uso y forma'varlade una empresa a~orn.- - .,
No todas las organizaciones tienen manuales de procedimientos, lo que

dependerá de la necesidad de formalizar el comportamiento, y del tamaño
de la organización, las tareas que se realicen, etc. Muchas organizaciones
pequeñas y medianas utilizan circulares como medio de comunicar políti-
cas, aspectos normativos, instrucciones y procedimientos.
a. Manual de Normas
En este manual se encuentran especificadas las principales definiciones
de normas y políticas de la organización ..
l:. Manual de Organización

Describe las características de la estructura formal y las uescnpciones de
cargos, con la descripción escrita del contenido de los distintos puestos eje-
cutivos. La descripción del cargo tiene como fin especificar claramente cuál
es la responsabilidad, las funciones a desempeñar, la autoridad concedida y
los requerimientos para ocupar el cargo: Normalmente no se especifican los
cargos del nivel operativo debido a que su tarea se encuentra especificada
por los procedimientos. Generalmente el manual de organización contiene
el organigramacomo representación gráfica.
260 INes MARlA DovAL Y COLABORADOR
Organigrarrias
"El organigrama esuna representación gráfica simplificada, total o par-
cial, de la estructura de una organización, en términos de unidades, depar-
tamentos, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre
ellos". (J. Gilli, 2000: 203).
• El organigrama es una representación analógica de ciertos aspectos
de la organización.
• La correspondencia entre la gráfica y la realidad está dada por una se-
rie de convenciones que permiten su lectura e interpretación.
• En algunos casos representa la estructura deseada, yen otros la repre-
sentación se realiza luego de formular la estructura y ponerla en prác-
tica¡
• La representación puede ser de la estructura total o de parte de ella.
• Muestra sólo aquellas relaciones de dependencia formal entre cargos.
Las ventajas más importantes de los organigramas son:

1. Como medio de información, ya que el organigrama muestra:
• las posiciones de cada participante
• sectores, departamentos
• identifica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.
2. Como inedio de análisis, ya que:

• provee la Visión global de la' organización
• permite relevar la estructura vigente y proyectar una nueva
• comparar entre distintas estructuras
• pone de manifiesto' debilidades estructurales ( ej. falta de unidad de
mando).
Las desventajas más importantes de los organigramas son:

• No puede representarse nínguna situación que no esté definida con
claridad
• No representa la "estructura informal"
• Al ser una representación simplificada de la compleja estructura real
no tiene en cuenta la existencia de situaciones que no son repre-
sentables con ningún sistema gráfico.
¿Qué se representa en los organigramas?

• POSICION O CARGO:es el conjunto de actividades agrupadas de acuer-
do con algún criterio de departamentalización (funcional o de merca-
do), que se asigna a una unidad orgánica o persona.
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES ()
• REIACIONES ENTRE CARGOS:muestra esencialmente la rela 1611 d,

autoridad existente entre los distintos cargos, mediante líneas qu u 11 J I
las distintas posiciones. Dentro de esta relación corresponde die r 11
ciar:
1. Autoridad lineal o jerárquica: aquella que desciende desde 1 pll:1
o cumbre estratégica hasta cada uno de sus subordinados (1 nll I
media), siguiendo el esquema de unidad de mando. .
2. Autoridad funcional o staff: éste tipo de relación se represent 1\
una línea de trazo partido.
. Existen diversas formas de diseñar organigramas, entre las más usunlt •
podemos encontrar: la pirámide vertical, la pirámide horizontal, el dI '01 ti
circular, el diseño semicircular y el diseño lineal. Sin embargo no todas (1,
formas de diagramación son universalmente aceptadas, pero en nuestro 1'"
existe una norma del Instituto Argentino de Racionalización de Mat rlal:
(IRAM), dicha norma es la 34.504 sobre la confección de organigramas. 1.1
convenciones más usuales a seguir son:
Q Se utilizará la técnica de representación piramidal vertical
o Los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura
• El tamaño de los rectángulos (entegramas) debe ser igual para las po-
sicionesque se encuentran a un mismo nível en la estructura
• Cada entegrama debe incluir el cargo, jerarquía y función
• Los distintos entegramas deben ser vinculados por líneas llenas, n
forma vertical y horizontal, unidas por ángulos rectos- salvo en el cas
de funciones de staff y tecnoestructura que se representan medlant
línea punteada
• Los diseños complicados deben evitarse, ya que dificultan la interpr •
tación.
c. Manual de Procedinúentos
Proporciona informaci6n sobre las distintas rutinas administrativas con
la finalidad de asegurar la continuidad y la coherencia de las mismas a travé
del tiempo y, sirve ala vez de elemento de consulta y capacitación. Para cada
procedimiento se incluye un resumen de la normativa vigente y una des-
cripci6n de las etapas ypasos que se seguirán con indicación de los formula-
rios, archivos y registros utilizados; la descripción generalmente se comple-
menta con dos representaciones gráficas denominadas cursograma y diagra-
ma intersectorial.
El primero de ellos, denominado también circuito diagrama de proceso
o flujograma es un diagrama más analítico que el descripto anteriormente.
Este nos permite representar en detalle elflujo de información en un proce-
dimiento administrativo; estos díagramas son utilizados por los analistas de
sistemas administrativos y también por auditores para relevar y evaluar el
control interno. Estos diagramas son dibujados mediante convenciones
262 IN~S MAR(A DOVAL y COLABORADOR
preestablecidas. El lRAM al igual que para los organigramas establece una

serie de normas para la confección de los mismos.
El diagrama de interdependencia sectorial, muy utilizado en la Rein-
geniería de procesos, es de utilidad cuando se requiere una visión global, sin
entrar en los detalles del trabajo administrativo. Los elementos necesarios
para su construcción son un cuadro de columnas en las que se establece el
nombre de los sectores intervinientes; rectángulos de las operaciones repre-
sentativas de cada sector y líneas de interconección entre los rectángulos
que representan el traslado de información y la secuencia en que se realizan
las operaciones.
Otras maneras de formalizar la organizacián

\
Según la tarea a desarrollar, la organización puede indicar qué habilida-

des y pericias son necesarias para que la misma sea ejecutada correctamen-
te por quién ocupe el puesto. Aquí comienzan a jugar tres conceptos: capaci-
tación, el entrenamiento yadoctrinamiento ..
Para Mintzberg la capacitación es
"El proceso por el cuál se enseñan los conocimientos y las

destrezas relacionadas con el cargo" (Mintzberg, 1991: 36).
Estos conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo pueden ser

adquiridos por los individuos en alguna asociación profesional (por ejemplo
la universidad, academias, etc.)preVio accesoala orga:mzaci~n=<flb:ego=clel==-
acceso a la misma los subordinados pueden ser enviados a otras entidades a
las que la organización halla solicitado sus servicios.
El subordinado, una vez capacitado tendrá control sobre la tarea que rea-
liza y podrá tomar decisiones acerca de la realización de la misma. Responde
al mecanismo de coordinación denominado estandarizacián de las habili-
dades.
El entrenamiento es el proceso por el cuál se prepara y adiestra al subor-
dinado, especialmente para la práctica de una determinada actividad. A di-
ferencia de la capacitación, en el entrenamiento se adiestra a los subordina-
dos a realizar una tarea específica, ya sea mediante cursos que realiza la or-
ganización a través de sus especialistas del departamento de recursos hu-
manos o durante la ejecución de su actividad mediante manuales de :::.-
dlmientos. De este modo los empleados no tienen control sobre la tarea ,.le:!
r alízan ni tampoco pueden tomar decisiones con respecto a ella, por ende
ni hacerse dicha tarea constante y rutinaria el empleado se transformará en
un especialista.
Para Míntzberg el adoctrinamiento es
"El proceso por el que se obtienen las normas

organizacionales". (Mintzberg, 1998: 37).
ESTRUCTURA DE LAS ORGAN IZACIONES 263
En este proceso se intenta que el individuo ínternalice el sistema de va-

lores, creencias, normas y comportamiento de la organización. Este proceso
de adoctrinamiento se realiza antes del desempeño de la tarea por la perso-
na, y puede continuar durante el desempeño de la misma. Es especialmente
usado en aquellas organizaciones que tienen sucursales dispersas por el
mundo, como modo de asegurarse que los individuos que en ellas se en-
cuentran compartirán y defenderán los mejores intereses para la organiza-
ción.
Cabe aclarar que no siempre' se llevan a cabo el adoctrinamiento, el en-
trenamiento y la capacitación de los individuos por la organización, ya que
esto depende de las características de cada una de ellas y de la importancia
de las tareas a ejecutar.
9 =Los factores situacionales
Por último, Mintzberg incluye en el análisis del diseño de la estructura de

la organización factores contingentes que afectan su funcionamiento. Ellos
son la edad, refiriendo a la antigüedad de su existencia; el tamaño, ya que no
, será igual la estructura de una organización pequeña que la de una multina-
cional; el ambiente o contexto en el que la organización funciona, el que la
afecta y es influido por la misma; el poder interno y externo; y el sistema téc-
nico que referencia al tipo de tecnología que se utiliza en los procesos de
trabajo.
En relación al ambiente el autor diferencia cuatro dimensiones del mis-
~mG;-l-FEstab.[e-o-diI1ámiC0,-GG-nsideJaI1dQ=1a-pi'e.vis.ib.il.idad-del
traba] o~Es-es~
table cuando los cambios no afectan a la organización porque el trabajo a
realizar es previsible. Yes dinámico cuando no es previsible. 2) Simple o com-
plejo en relación a la comprensión del trabajo a realizar. Es simple cuando
no se necesitan conocimientos sofisticados y se torna complejo cuando a
dicho conocimiento no se lo puede dividir para que sea simple.3) Integrado
o diversificado se relaciona con la diversidad de trabajo a realizar. Es integra-
do cuando se atiende a un solo cliente, mercado o producto y diversificado
en el caso contrario. 4) Munificiente u hostil, se relaciona tanto con la
previsibilidad del trabajo como con la velocidad de reacción ante los cam-
bios en el entorno. Es munificiente cuando el trabajo es previsible y se puede
reaccionar rápidamente ante los cambios, el entorno la favorece. Y es hostil
en el caso contrario, cuando el entorno no la favorece (Mintzberg, 1990:309).
IV - CONFIGURACIONES ESTRUcrURALES
Dijimos que el modelo de H. Mintzberg analiza detallada y minuciosa-

mente los elementos que hacen al diseño de la estructura organizacional, y
que del mismo surgen diferentes tipos de estructuras, a los que el autor lla-
ma configuraciones, de las cuales describiremos a continuación sus princi-
pales características:
264 INtS MARrA DOVAL y COLABORADOR
MECANIS-
MOSDE BUROCRÁTICA CONTEXTO EN
CONFIGURACIÓN PARTE·CLAVE
COORDI- U ORGÁNICA EL QUE ACTÚA
NACIÓN
ESTRUCTURA Simple y
Cumbre Supervisi6n
SIMPLE O Orgánica. dinámico, a
estratégica directa
EMPRESARIAL veces hostil
Estandarizaci6n
BUROCRACIA
Tecnoestructura de los procesos Burocrática Estable y simple
MECÁNICA
de trabajo
BUROCRACIA . Núcleo Estandarización Estable y

Burocrática
PROFESIONAL operativo de destrezas complejo
\ Relativamente
Estandarizaci6n
FORMA simple y estable
Uneamedia del producto o Burocrática
DMSIONAL con mercados·
resultados
diversificados
ADHOCRACIA O Complejo y
Staff de apoyo Ajuste mutuo Orgánica
INNOVADORA dinámico
En sus escritos más modernos, Henry Mintzberg completa estas cinco

configuraciones con las siguientes:
MECANIS-
MOSDE BUROCRÁTICA CONTEXTO EN
CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE
COORDI- U ORGÁNICA EL QUE AcTúA
NACIÓN
Estandarizaci6n
MISIONERA Ideología Orgánica Complejo
por reglas
POÚTICA Ninguna Ninguno Orgánica Complejo
En el libro Administración de Stoner y otros, se plantean nuevas modali-

dades estructurales, en las que tiene mucho que ver la Reingeniería. Dichas
modalidades son: la desorganización necesaria, las corporaciones virtuales
y las organizaciones desagregadas.
Con respecto a la desorganización necesaria, es la estructura que per-

mite procesos flexibles y de corta vida para las actividades de trabajo; el
autor pronostica que la organización eficaz del mañana será conformada
nuevamente día tras día. De este modo. los gerentes y los no gerentes po-
drán trabajar de manera mucho más creativa para ofrecer un servicio ágil a
sus clientes.
Por su parte, actualmente aparece la corporación virtual, que es una red

temporal de compañías independientes, cuyos atributos principales son la
tecnología, la oportunidad, la excelencia, la confianza y la no existencia de
fronteras; adecuadas para el mundo globalizado.
La organización desagregada que describe consiste en dar tareas de pro-
ducción a otras organizaciones especializadas en las mismas, que se lirriitan
a coordinar la producción con el mercado para su sistema. (Stoner y otros,
1996:367 -369)
. Sintetizando el recorrido realizado a lo largo y ancho de la estructura

organizacional, podemos decir que una vez que se ha definido la estrategia,
es necesario diseñar la estructura que permitirá llevada a cabo. El primer.
proceso para hacerla será la división del trabajo entre los participantes y de
acuerdo a las necesidades se generarán trabajos especializados o ampliados.
Luego se agruparán dichas tareas en forma lógica y eficiente dando lugar a
los departamentos entre los cuales se establecen relaciones de jerarquia. La
integración se logrará mediante utilización de los mecanismos de-coordina-
ción adecuados.
La estructura "ideal" no existe. Cada organización elige la que le resulta

operatíva para el logro de los objetivos que se plantea. En el mundo actual,
debido al auge de las nuevas tecnologías ya la existencia de un proceso de
globalizacíon económica que se viene desarrollando. en mayor medida des-
de principios de ladécada del noventa, los modelos estructurales han deja-
do en gran parte de lado los modelos burocráticos, que estaban basados en
una estructura piramidal y jerárquica, rígida, en la que se encontraban clara-
mente separadas la toma de decisiones de la ejecución. - ~-- -- -
En la actualidad, la tendencia eshacia una estructura basada en una red

integrada, compuesta por múltiples participantes en constante interacción.
Cada uno de los trabajadores se relaciona con los otros dando lugar a confi-
guraciones muy diferentes, que están condicionadas por las diferentes cir-
cunstancias del contexto, tales como la zona geográfica, la línea de produc-
tos, las necesidades operativas del momento y las condiciones del sector al
que pertenecen.
La dirección deberá emitir indicaciones claras, reglas generales y la in-
formación necesaria estará a disposición de todos, de manera de asegurar la
comunicación fluida y la rapidez en la toma de decisiones que está a cargo
de quienes ejecutan las tareas. Es interesante releer en este momento lo es-
tudiado en la Unidad 1, respecto del rol de los administradores en el mundo
actual.
266 JUAN CARLOS AYALA
.DELEGACIÓN
Por Juan Carlos Ayala
Entendemos a la delegación como el proceso mediante el cual una per-

sona que esta facultada para disponer y/o efectuar acciones: cede, deriva, u
otorga una o más funciones sls: tareas a una unidad organízativa o a otra
persona, asignándole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de
eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la autoridad y los elemen-
tos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda efectuar
-las funciones dentro de los limites impuestos.
La delegación es, probablemente, el proceso fundamental de la gestión
de un administrador y a su vez el más complejo y difícil de llevar a cabo en
forma efectiva.
Delegar proviene del latín "delegaré", y quiere decir: "dar una persona a
otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus ve-
ces o conferirle su representación". Pero delegar no es dar o entregar y olvi-
darse de la función derivada o cedida. La delegación no libera a la persona
que delega de su responsabilidad sobre la correcta ejecución de la tarea o
función. La responsabilidad no se delega. Es decir que aunque un jefe dele-
gue en un colaborador una tarea y lo función, sigue siendo responsable ante
sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficien-
cia establecido.
- -- La delegación como pr.ocesº-para facilitar la gestión empresaria sere-
monta a los principios de la humanidad. En el capftülOXVIrraeTil5roael---
Exodo figura el famoso pasaje en el"cual se relata esta experiencia:" Moisés se
sentó a despachar las causas del pueblo, el cual estaba alrededor de él desde la
mañana hasta la noche. Lo que fue observado por su suegro que le dijo: "No
hacesbienen eso. Con trabajo tan ímprobo te consumes, no solamente tú sino
también este pueblo que te rodea. Es empeño superior a tus fuerzas; no podrás
sobreuelleuarlo tú solo. Escucha pues mis palabras ... Se tú medianero del pue-
blo en las cosas pertenecientes a Dios presentándole las súplicas qué se le ha-
cen, enseñando al pueblo las ceremonias y los ritos del culto divino, y el cami-
no que deben seguir y las obras que deben practicar. Para lo demás escoge de
todo el pueblo sujetos de confianza y con firmeza, amantes de la verdad y ene-
migos de la avaricia, y de 'ellos establece tribunas, centuriones, y cabos de cin-
cuenta personas y de diez; los cuales sean del pueblo continuamente. Y si ocu-
rre alguna cosa grave, remítanla a ti, sentencia. -do e, as las de menor impor-
tancia; y así será para ti más llevadera la carga partiéndola con otros."
Sibien existen muchas razones.que hacen necesario efectuar un proceso
de delegación, por ejemplo: complejidad de tareas en un mismo puesto de
trabajo, descentralización en la toma de decisiones, aumento de activida-
des, 'creación de un nuevo proyecto, funciones de mayor importancia, etc.;
del relato anterior surge la verdadera razón de la delegación: reconocer la
imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posi-
bilidad de efectuar una buena gestión es: multiplicarse.
. .
El proceso de delegación recorre toda la organización. Su sentido es ver-

tical descendente, yva desde el nivel máximo hasta los estamentos operatívos,
También se lo denomina especialización vertical. Como ya dijimos una de
las razones de la delegación esel crecimiento de la organización; cuando
esto ocurre se presentan conjuntamente: la especialízación horizontal o
departamentalízacíón y la especialización vertical o delegación, constituyen-
do ambas diferentes formas de división del trabajo.
La departamentalización es una división del trabajo en términos de agru-
pamiento y diferenciación de las distintas tareas, y la delegación es una divi-
sión del trabajo en lo atinente al grado de responsabilidad y autoridad.
Características de la delegación
ASIGNACION DE DEBERES: cada vez que se delega un trabajo a un subor-

. dinado se produce esta acción. El proceso-puede tener diferentes formas. Se
pueden indicar los deberes de realizar una operación, de analizar un estu-
dio, o de ejecutar un trabajo. Conforme a este enfoque, la delegación es un
proceso por el cual se asignan actividades. Desde otro punto de vista, pode-
mos ver a la delegación como la cesión de una función específica que conlle-
va la obligación del cumplimiento de un conjunto de actividades.
AUTORIDAD: Conjuntamente con la asignación (le un deber se concede
autoridad; Esta es una condición inevitable para que exista delegación efec-
tiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del traba-
jo asignado dentro de ciertos límites, es la característica que distingue el pro-
ceso e (IefegacHln ae uná chrecfiva Oeéjecuc¡(1001'itlña-¡fctivitla-d-. ---.' ~,,~~,
La cesión de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el
ejercicio de la misma.
La cesión de la autoridad para la ejecución y/o realización de una fun-
ción por parte del nivel superior comprende una serie de. etapas que hacen
al proceso de delegación que se desarrolla en este capítulo, como ser: defini-
ción de los objetivos, alcance de la delegación, límites de los derechos, co-
municación, etc .. Y que tendrá que ver con las características del individuo
que transfiere los derechos. Sobre este nos extenderemos en el título: "Estilos
de Delegación".
Pero, también, recordemos que se ha dicho que la:práctica del ejercicio
de la autoridad" ., e' se-icílla. Expresamos que la autoridad es un elemento
esencial pero no debemos confundirla con el poder ilimitado con que goza-
rá el delegado para la realización de la función encomendada. Su alcance o
discrecionalidad estará limitada por los derechos claramente establecidos
por el nivel superior y/o por las políticas y normas de la organización.
RESPONSABILIDAD: Esta es la tercera característica de la delegación y está
implícita en el proceso. Pero dado que -muc;:has veces-la concesión de la
autoridad no es establecida claramente el compromiso que asume el indivi-
duo delegado no queda especfficamente delimitado.
268 JUAN CÁRLOS AYALA
La responsabilidad última no se delega. El Jefe sigue siendo responsable

por él logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del
cumplimiento de las funciones asignadas. El principio expresado en la locu-
ción latina "respondeat superior" indica que los superiores son considera-
dos responsables, en forma vícaria, por los actos de sus colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el
delegado todo el peso de la compulsión por el desempeño de sus deberes. Y
este último debe comprender que al aceptar la delegación no está en liber-
tad de hacer el trabajo a su conveniencia o de no hacerlo. El compromiso es
mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones. .
D
E \
ILA FUNCIÓN / TAREA I
L
E
G
A
I AUTORIDAD
C
I
Ó
N I RESPONSABILIDAD'
Estilos de delegación
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la dele-

gación. Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en
cuenta diversos condícíonantes, como ser: la personalidad del delegante, la
capacidad del delegado, las condiciones del entorno, la cultura organiza-
cional, etc.). Podemos decir que existen cuatro grandes grupos de estilos de
delegación:
ELYOSUPREMO:son aquellas personas que confunden la delegación con
la asignación de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a eje-
cutar, con escasa información sobre las causas y los efectos. Los límites de
discrecionalidad del delegado son muy estrechos. Hay un control muy deta-
llado y la responsabilidad del delegado es parla realización de las tareas. Se
genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y cuestionar.
ELYOSUPERVISOR:Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funcio-
nes con un margen de autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de
decisión que el estilo anterior). La comunicación es brindada eri forma par-
cial y secuencíalmente. Casi siempre se explican los efectos y no las causas ..
Si bien el control no es tan detallado, se controla permanentemente. La gran
dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una decisión el
delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y como ha-
cerla. Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
EL YO CREO: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones

que el considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y
para las cuales los delegados están en condiciones. Da información amplia
sobre las causas y sus efectos. Ejerce un control por resultados. Explica los
niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en sus colaboradores.
EL YO DESCARGO: Se da en aquellas personas que sin demasiada concien-.
cia de las funciones "despachan" a sus subordinados sin darles orientacíon.,
La comunicación es nula. Ejerce el control por el "hecho consumado". Reac-
ciones: conflictos permanentes.
Capacidad Responsa-
Comuni-
Control para la toma bilidad del
caci6n
de decisiones delegado
El "yo "supremo Escasa Detallado Nula Nula
Parcia! y
El "yo "supervisor Permanente Escasa Escasa
secuencia!
El "yo"creo Amplia De gestion Amplia Compartida
El "yo"descargo Nula Hechos Tata! Tota!
Pasos para delegar efectivamente
Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones, a continuación

se exponen pautas a tener en cuenta para alcanzar una delegación efectiva.
1) Predisposición para delegar: Podemos decir que esta es una condi-
ción "genérica", de origen. Si no se posee esta predisposición es inútil
pretender realizar una delegación efectiva. Delegar es dar, es confiar
en el otro. La confianza entre los intervinientes en el proceso es funda-
mental. El directivo debe crear este espacio, esto implica delegar bien
y no estar luego permanentemente "vigilando" lo que hace el delega-
do.
2) Asumir riesgos: Por la decisión propia y por las decisiones y acciones
de las personas en que se ha delegado. Esto también implica la capaci-
dad de aceptar errores.
3) Determinar que se va a delegar: Hay que formular los objetivos espe-
rados que se pretende alcanzar con la delegación. No se delega todo.
Hay que analizar bien sobre que función y/ o tarea se cederá la respon-
sabilidad y la autoridad. Se delega: las tareas repetitivas, de detalle, y
aquellas que sirvan al desarrollo del colaborador. No se delega: la res-
ponsabilidad final, la tarea de delegar, y las tareas del manejo del per-
sonal. .
1/1.;.1 =--__ ~~- lJAN (,AIlIu\ AVAIA
11) 1'111In~ qut n 11• va delegar: Esta debe ser una elección muy
d . Mu ha v ces los errores en la ejecución de las tareas y lo
l In umpllmlento de cierta función se debe a la falta de motivación
de 1 p rsona, a la carencia. en los conocimientos necesarios, o a una
mala predisposición. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen
o resistan por falta de seguridad en la nueva función, ausencia de un
entrenamiento adecuado, o limitación en los incentivos. Siempre que
se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los
colaboradores, defínír los medios, acordar los límites de responsabili-
dad y fijar las pautas de control. .
5) Comunicar: la tarea. Sus especificaciones, límites y alcances. Y las ra-
zones porque debe ser llevada a cabo.
- La,responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y
- La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas).
- Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del
delegado.
Estos tres elementos del proceso de delegación deben ser ampliamen-
te conocidos por el individuo y por todas las otras personas que de
alguna forma tienen relación con la función y/o la tarea.
6) Conceder la autoridad: No solo hay que comunicar el grado de dís-
crecionalidad por la toma de decisiones sino que hay conceder la fa-
cultad en todo sentido.
- -7) Aju<lar:Se debe acorñpaftar ál delegado, esfii atenfo- -príricIpalrñen""-~===:¡
te- en el inicio de la tarea o función. Se le debe proveer de asistencia e
información necesaria.
8) Establecer un sistema de manita reo: el proceso implica control de la
delegación. No hay delegación efectiva sin control. Elmonitoreo pue-
de hacerse de distintas maneras: en forma personal (p. ej.: con pre-
guntas oportunas), por medio de reportes, por controles por excep-
ción, por muestréo, por información estadística. Hay que tratar que el
sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no le trans-
mita desconfianza por su labor.
9) Evaluación de la delegación: El delegante debe revisar permanente-
. mente como se va desarrollando el proceso. Cuál es el grado de cum-
plimiento de las funciones encomendadas. Si han desaparecido las
tareas que se consideraron que debían ser delegadas. Si el delegado
registró un crecimiento en su gestión.
-
-
CON FI,/IN ZA
ASUMIR RIÉSGO
[Sigue en la página siguiente]

ESTR.UCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 27]
ESTilSLECER
-- QUE SE DELEGA
QUE NO SE DELEGA
EL
OBJETIVO - PLAZOS
.INFORMACI0N
CRITERIOS DE EVtlLUACION
'----r----....J-
,-_---'L.- __ -, _ C/lP ACID.AD
CONOCIMIENTQ
MOTIVACION
,-_---'L.- __ -, ->- FUNCION

__ AUTORID.AD
COMUNICACION __ RESPONSftBlLlDJlD
~_---,,-- __ -.J __ RECURSOS
,-----'----, ---1> INTERVENCION
---1> AYUDA
~__,-__-J_ RESPETO
¿Por qué no se delega efectivamente?

1) POR MIEDO A PERDER EL PODER: Esta causa se origina en una ca-
racterística personal (tendencia a la concentración) o se debe al temor a per-
der el puesto de trabajo.
2) NECESIDAD DE SERVISTO: Puede ser provocada por una predisposi-
ción intima (narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en
otras espacios (familia, amigos, etc.)
3) POR NO CONFIAREN EL PERSONAL: esta dificultad puede estar cau-
sada por la personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, pa-
ternalismo) o por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a
delegar.
4) NO HAYTIEMPO PARACAPACITAR:Esto se transforma en un circulo
vicioso. "No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto
no capacito. Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no pue-
272 JUAN CARLOS AVALA
do ceder las tareas de detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo
tiempo."
5) PRIORlZARLO OPERATIVO:Suele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de
conductor. Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.
6) EL DILEMA DE LADELEGACIONDE MITZBE,RG:SegúnH. Mitzberrg
los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en for-
ma verbal, concreta, e instantánea conduce a que los archivos de las decisio-
nes queden en su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la informa-
ción necesaria para el trabajo.
Vicios de la delegación
Extrema delegaclon
En el diseño de las estructuras organizacionales la utilización de la dele-
gación tiene la clara intención de construir unidades "adminístrables" divi-
diendo el trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad; y su razón
última es la especialización.
Pero es conveniente destacar que la delegación hace a lafragmentación
de la organización. Por lo tanto el abuso del criterio de especialización verti-
cal convertirá a la organización en un conjunto de pequeños espacios sin
visión de la totalidad y sin responsabilidad final.
Esto último se observa en aquellas organizaciones donde existe la res-
ponsabilidad parcial y nos encontramos con la antipática respuesta: "-Yo soy
responsable solo por este trámite, luego lo paso a ...",
Delegación inversa
Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la función y del
compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las
características personales de los sujetos intervíníentes (delegante y delega-
do) imposibilitan una delegación efectiva.
La delegación inversa o invertida se encuentra en ciertas organizacio-
nes, donde imperan algunos de estos rasgos culturales: falta de confianza en
los colaboradores, carencia de conocimientos sobre la función por:parte del
delegado, extrema concentración del poder, o ausencia de compromiso del
colaborador.
Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de poner- .
le "punto final" a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel ope-
rativo), y que la responsabilidad por su cumplimiento -tambíén- recaerá en
él. En este caso la responsabilidad "sube".
No debe confundirse con la avocación (dellatfn advocatio; atraer o lla-
mar a sí cualquier superior un negocio que está sometido a examen y' decí-
si6n de un inferior) que es el proceso por el cual el directivo, ante una cir-
cunstancia (razones de urgencia, ausencia del colaborador, etc.) toma a su
cargo.la realización de la función y la responsabilidad de su cumplimiento.
"
~eegac16n
Esta es la situación cuando se producen "en cadena" una serie de delega-
ciones sin generar valor alguno para la organización. Se 'asigna el mismo de-
ber con idéntica capacidad para tomar decisiones yresponsabilídad a dife-
rentes personas que dependen unas a otras jerárquicamente.
Este vicio no es igual a la extrema delegación. En la redelegación se busca
no comprometerse en la función encomendada, y en la extrema delegación
se intenta profundizar la especialización.
Importancia y utilidad de la delegación

Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esen-
cialmente que un individuo no puede hacerlo todo por sí solo, es oportuno
resaltar los "beneficios secundarios" de la efectiva realización de la delega-
ción.
• Mejora la comunicación interna, dado que la consecuente y perma-
nente cesión de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control
periódico permite que todos los individuos estén perfectamente in-
formados de los desafíos y los logros.
• Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La po-
sibilidad' de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con res-
ponsabilidad hacen al crecimiento personal y profesional.
• Refuerza el involucrarniento de los integrantes de la organización al
cumplimiento de los objetivos. '
• Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y mejor dota-
dos para llevarlas a cabo.
• Además de permitir la extensión del campo de la ejecución amplia el
espectro del control.
• Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el
tiempo, dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aque-
llas tareas que sólo el directivo puede realizar.
Consideraciones fmales
1. Delegar es una decisión personal que requiere esencialmente una ac-
titud de confianza hacia las personas.
2. Delegar no es un acto, ni una función. Es un proceso que debe ser pa-
cientemente diseñado para que cada persona conforme al puesto que
ocupe esté en condiciones de tomar decisiones y realizar las ~areas
para las que fue designada. . .
3. La cuestión de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva
de la contingencia. Es decir, examinando la organización, su cultura,
la situación concreta, y las funciones que deben ser delegadas.
274 JUAN CARLOS AVALA
4. Las configuraciones organízacíonales necesarias' para cumplir con el

doble propósito de 'atender los fines sociales y la rentabilidad econó-
mica requieren, además de un diseño estructural, uri cambio en el pla-
no de las relaciones socio-políticas, denominadas de "superestructu-
ra".Esta mutación es necesaria para que lacoexístencía de una regula-
ción central delegataria y una regulación autogestíonaría garantice la
circulación de la información y la toma de decisiones en la posición
correcta.
GLOSARIO
Centralización: cuando todo el poder de decisión descansa en manos de

una o en muy pocas personas.
Coordihación: disponer las diversas tareas simples de modo que formen
un conjunto armónico o produzcan el resultado requerido.
Delegar: es el proceso por el cual una persona cede una o más tareas a
otra persona o unidad subalterna otorgándole además todos los medios ne-
cesarios para la concreción de la o las tareas cedidas. Sin embargo el que
delegó las tareas debe hacerse responsable de la correcta ejecución de las
mismas frente a sus superiores.
Departamentalizaci6n: consiste en el agrupamiento de las actividades
que realiza la organización en unidades, áreas o departamentos bajo crite-
rios homogéneos, lógicos y consistentes con el objetivo de obtener mejores
resultadosen conjunto que el que se podría obtener si se dispersaran todas
-- las tareas:----~ --- ---- . . 7 -. • - . - - .
Descentralización: consiste en la delegación de tareas y la difusión del

poder para tomar decisiones sobre las mismas en distintas partes de la orga-
nización (Mintzberg, 1998: 83).
Divisi6n del trabajo: consiste en descomponer una actividad compleja
en pequeñas tareas simples.
Estructura: es la suma total de las formas en que el trabajo de una orga-
nízacíon puede ser dividido en distintas tareas y la posterior coordinación
de las mismas. (Mintzberg, 1998: 6).
Jerarquía: es el orden o grado de autoridad y responsabilidad de los miem-
bros de la organización. '
ACTMDADES
Antecedentes
• La organización se dedica a la impresión de diarios y revistas;
ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 2.75
• A cada gerencia sólo se le han cedido las tareas y todos los recursos
necesarios para poder realízarlas, Una de las principales tareas es
.el control de la ejecución de las tareas de sus subordinados;
• Los gerentes no tienen poder sobre el funcionamiento de su uni-
dad, ni siquiera pueden establecer el.desarrollo de las tareas de sus
subordinados ya que existen analistas quienes desarrollan paso a
paso los procedimientos de los trabajadores;
• La dirección posee casi todo el control sobre el funcionamiento de
. la organización y por ende toma casi todas las decisiones;
• Existen manuales de procedimientos, y uno de organización dón-
de sólo se describen los cargos de los Responsables de cada unidad
y en el que aparece el organigrama de laorganización.
Se solicita
a. Identifique las partes de la organización según Mintzberg y responda
qué funciones debe desarrollar la Tecnoestructura en esta organiza-
ción (tenga en cuenta las partes que apar .~ el texto pero que no
aparecen en el organigrama).
b. Enuncie el o los mecanismos de coordinación que se pueden ver. Jus-
tifique. Indique cuál de ellos predomina. Justifique.
c. ¿Es Impresora una organización centralizada o descentralizada?¿ Por
qué? .
d. ¿Es Impresora una organización orgánica o burocrática? Justifique.
276 JUAN CARLOS AYALA
Antecedentes
La empresa "La Multíprocesadora S.R.L."se dedica a la fabricación
de licuadoras, batidoras y hornos eléctricos. El comité directivo está
formado por siete accionistas, de los cuales uno de ellos, el contador
Carlos Cuenta asesora impositivamente al mismo. El gerente general
Raúl Exprimidor se encarga de la coordinación de las gerencias asu
cargo.
La fabricación de los electrodomésticos se realiza en dos plantas,
esto se debe a que los productos para ser fabricados necesitan de dis-
tintas máquinas así como de materias primas; en la planta de Pilar se
producen las licuadoras y batidoras en cuatro etapas consecutivas:
armado, pintado, preparado y empaquetado, y en la planta de Munro
se producen dos tipos de hornos: el industrial y el familiar.
La calidad de los productos es fiscalizada por el Sr.Raúl Exprírnidor
a través de la Sra. Marta Indiscreta, quién es la encargada de realizar el
control de calidad. La gerencia de comercialización está compuesta
por los departamentos de publicidad, ventas y marketing, este último
se encuentra fuera de la línea de autoridad formal.
Con motivo del MERCOSUR,lila Multiprocesadora S.A."vende sus
productos al interior del país ya la Capital Federal teniendo en cuenta
la provisión a supermercados ya comercios minoristas, también ex-
porta sus productos al exterior. Para satisfacer la producción, la em-
presa ornpra las materias p.rimas en nuestro país o las importa de
países V(lC!I1OS. De Administración y Finanzas dependen los departa-
mentos d udltorta lnt rna y personal, el último e a Istido por un
especíalíst n tlt IIIpO y movlrnl nto . Ad más el g r nte general
cuenta con un let r Ido, ISI'. lgn l. In L y.
Se solicita
Confeccione el organlgrama: continuación Identifique a qué parte
de la organIzación descrlpta por Mlntzberg corresponde cada una de
las dependencias dibujadas y mencione los tipos de agrupamiento con
sus correspondientes bases que se pueden observar en el organigra-
fT18.
BIBLIOGRAFfA
CHANDLER, A. D. (1962) Strategy and structure, Carnbridge, Mass.iThe

M.I.T. Press,
CHIAVENATO,I. - "Introducción a la Teoría General de la Administra-
ción" (Ed. Mc. Graw Hill1995)

Adm Org Vicente

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INTRODUCCION A LA DISCIPLINA 4' 7

-------- -------------- -------

Hernán Piotti López y Miguel Angel Vicen te

En esta primera unidad temática, nos introduciremos en dos conceptos

Para hacerla intentaremos responder las siguientes preguntas:

o ¿Cuáles son las tareas que realiza un Administrador?

• ¿Qué son y por qué existen las Organizaciones?

Por último abordaremos:

Iniciaremos nuestro recorrido hacia la definición de la Administraci6n,

CONOCIMIENTO VULGAR CONOCIMIENTO CIENTfFICO

Se emplea en la vida cotidiana Utiliza un lenguaje científico

Se sostiene en creencias transmitidas Parte de' conocimientos adquiridos

Es vago e inexacto Es preciso y permite predecir

• Investiga y explicalos hechos ~Opera y transforma (no explica)

• Formula hipótesis, teorías, leyes, rno- o Contiene reglas, normas y procedí-

Podemos decir que:

De lo dicho se puede inferir la importancia que tiene para cualquier país

(l) KLIKSBERG, Bernardo, (1985), El pensamiento organízatívo: Del Taylorismo a la mo-

2. Contiene un sistema de actividades desempeñado por sus integran-

(9) DRucKER,P. (1992) La nueva sociedad de las organizaciones. En: La administración

a. una identidad-esquemac-omún a todas las. organizaciones similares

pectos a prestar atención en una emp;i, produce bienes industria-

(lO) ETKIN, J. L. Schvarstein. Organízaciones. Invariancia y cambio.

distintivos, tal el caso de una empresa-que vende productos de consumo

1) Observe el siguiente gráfico y luego responda las preguntas:

a. ¿Por dónde empezaría a leer este gráfico?

E'VOLUCIÓN DEL PENSAMI ENTO

Jorge A. Franco y Angel H de Mendonca

En la Unidad 1 vimos que la Administración es una disciplina que estu-

La respuesta hipotética es que lo hacemos para comprender aciertes :'

La Administración es una disciplina que estudia los fenómenos

Para lograr una comprensión crítica de las teorías y técnicas propuestas

La Administración es una disciplina que estudia los fenómenos

Para lograr una comprensión crítica de las teorías y técnicas propuestas

• El crecimiento de las empresas complica su adminístracíon,

Fruto de 10 anterior son: el desarrollo de estudios metódicos de las em-

En esta escuela destacamos a dos administradores y estudiosos de la ad-

Estos autores coinciden en que es necesaria su enseñanza, pues la co-

(4) TAYLOR, RW., "Principios de la Administración Científica" - FAYOL, Henry, ''Adminis-

• Taylor, en su desempeño como mecánico de fábrica primero y luego

(5) Idem anterior.

Pero, en el momento en que Taylor desarrolla sus observaciones se

• En el avance hacia la Administración Científica Taylor explica que:

2. Una vez seleccionado el postulante más adecuado se le ha de capa-

• El modo práctico en que Taylor propone cumplir lo enunciado arriba,

• Cierra esta visión general de la Administración Científica instituyendo

nes, e as acciones: a rrums ración es a que a' e es a ecer para

(8) Idem nota (3). '

de la motivación del empleado para trabajar conforme a Ianecesidad de pro-

LaAdministración debe estudiar sistemáticamente, tanto los procesos y

• Adecuar instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produc-

• Estableceruna distribución física de las máquinas y equipos para ra-

o Mejorar: el nivel de ruido, la iluminación y el confort general para no

Corresponde estandarizar, tanto la tarea del trabajador como el conjun-

Otros integrantes de la escuela de Admlnistracién Científica

HarringtonEmerson (1853 - 1931)

Frank y Lillian Gilbreth (1868 - 1924 Y 1878 - 1972)

"Resulta interesante que los Gilbreth llegaron a la conclusión de

(9) Cfr. CHIAVENATO, 1, op.cit.

/1 nry Gantt (1861 - 1919)

En L903 funda la Ford Motor Company y en

Estas técnicas de managment originaban profundo malestar en los tra-

• Duplicó la remuneración, y estableció el salario por tiempo, (en la lí-

Ver LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO - EL "FORDISI\lO"