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INEB “SAN PABLO”

ANALISIS DE PROCEDIMIENTO PARA LA REVISIÓN DE EXPEDIENTES DE NIVEL MEDIO

 ANALISIS DEL PROCEDIMIENTO PARA LA REVISION DE EXPEDIENTES DEL MIVEL MEDIO:


Con todo expediente o documento debe tenerse cuidado al momento de revisarlo, Implica poner
toda la atención debida para evitar problemas posteriores. Todo documento debe tener un
respaldo que lo verificado por quien lo recibe o que lo envió para testificar dicha acción. Los pasos
que se deben tomar en cuenta son los siguientes:
22.1 Verificar que el fólder que contenga el expediente este presentable, que contenga partida de
Nacimiento con dos fotocopias, resaltar el nombre del estudiante. El orden que debe tener el
expediente debe estar en forma ascendente.
 a. . Certificado de sexto Primaria
 b. Certificado de Primero Básico y razonamiento de asignaturas que hubiese recuperado,
teniendo en cuenta la matrícula del mismo y matricula para amparar recuperaciones.
 c. Certificado de Segundo Básico acompañado de sus matriculas correspondientes, verificando
que tenga aprobada la asignatura de mecanografía básica, si el expediente tiene mecanografía
libre, en este caso deberá hacerse las equivalencias que correspondan .Asimismo se encontrará
una certificación adicional de dicha asignatura, cursada en academia particular, donde se verificara
que tenga el visto bueno del Supervisión o autoridad competente del ministerios de educación.
d. Certificado de Tercero Básico con matricula respectiva y de recuperación, adjuntar diploma del
ciclo educación básica, sellado y firmado por la secretaria, Director y Supervisor correspondientes.
e. Para los casos de Básico por Madurez debe tomarse en cuenta que únicamente hasta 1993 se
cursaba un año dividido en dos ciclos y que tenga contemplada la asignatura de mecanografía con
obligatoriedad.
f. En los grados del Ciclo Diversificado según Carrera que se haya elegido se procede de igual
manera que en el de Ciclo Básico.
g. En Bachillerato por Madurez, verificar que el alumno tenga 23 años, debe tener dos certificados
por grado y una matrícula ordinaria y además las que amparan recuperación para los alumnos
graduados. Se debe colocar en el expediente certificado de nacimiento con dos fotocopias,
certificación general de estudios, resumen de expediente, el cual debe estar autorizado por el
supervisor y por ultimo debe llevar el Cierre de Pensum firmado y sellado por el Director y
supervisor. No olvidar verificar las firmas y sellos en cada una de las fotocopias de estos
documentos.
22.2 ¿Qué debe revisarse en los Documentos que contiene el Expediente?
En los certificados debe verificarse lo siguiente:
a. Fecha de acuerdo de creación y numero respectivo del centro educativo.
b. Que el nombre sea escrito exactamente al registrado en el certificado de Nacimiento, utilizar
letras Mayúsculas y Minúsculas.
c. Revisar el número de matrícula anotado en el certificado, así mismo que coincida con el
establecimiento que la emitió y fecha de extensión.
d. El certificado no puede tener más del 50% de clases aprobadas en el certificado del Ciclo
escolar, de lo contrario deberá repetir el grado.
e. Si tiene clases no aprobadas verificar que hayan sido aprobadas en el ciclo posterior, antes del
mes de marzo, si son dos asignaturas aprobadas en el mes de enero la matrícula del ciclo
amparara las mismas, si son mas de tres se deberá solicitar matrícula para amparar dichas
recuperaciones.
f. Revisar que tenga firma del director, secretaria, sellos respectivos.
22.3 En cuanto a las matrículas debe revisarse lo siguiente:
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a. Nombre completo y correcto del alumno.


b. Número de matrícula y fecha que deben coincidir con el certificado del ciclo y de recuperación
que hubiese sido extendida para su corrección.
c. Verificar que se haya anotado correctamente el grado al que corresponda.
d. Si se encuentra algún error en cualquiera de las matriculas referir al estudiante al instituto
donde fue extendida para su corrección.
e. Recuerde que cuando un establecimiento, no es oficial, no está facultado para hacer
razonamiento de otro tipo. Estos sólo podrán hacerlos los contadores del establecimiento que
haya extendido la matrícula.
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DESEMPEÑO DE LA DIRECCIÓN EN SUS ETAPAS


1. Toma de decisiones.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver
y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solución.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y
desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios
para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organización.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para
las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma.

2. Integración.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar
los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el
hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele
los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la
empresa.
La integración comprende 4 etapas.
o Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
o Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más
idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
o Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los
objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
o Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del
personal, para lograr su máxima eficiencia.
4. Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.
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El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento
del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
o Emisor, en donde se origina la información.
o Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
o Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más
sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los
canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a
influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be
tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera
de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los
objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la
organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación
para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya
que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
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POLITICA DE GESTION

Las políticas que se plantean para obtener un Sistema de Calidad con viabilidad política, técnica y
financiera son: de calidad; de cobertura; de equidad; de educación bilingüe, multicultural e
intercultural; de modelo de gestión; de fortalecimiento institucional y descentralización; de
formación del recurso humano y de aumento de la inversión educativa. Las mismas también
plantean que una orientación realísta de las acciones debería sustentarse en el desarrollo de un
esquema integrado, donde el acceso y la cobertura, así como la calidad estén enmarcados en la
equidad y constituyan el centro de las acciones. Estas deben sustentarse en acciones de tipo
administrativo, la participación multisectorial, los programas de apoyo y un adecuado
financiamiento y legislación

Al hacer el análisis de qué hicieron los países desarrollados para llegar a los niveles de satisfacción
de sus ciudadanos, nos encontramos que entre los diversos esfuerzos destaca el hecho que le
apostaron a la educación, lo cual ha permitido que hoy cuenten con sistemas educativos integrales
y de calidad para todos sus habitantes, haciendo real el principio de “un país educado es un país
con mayores índices de desarrollo humano y mas productivo”. Los organismos internacionales
entre los que destaca UNESCO, han planteado como uno de los grandes desafíos de América
Latina para el presente siglo, el lograr una educación de calidad para todos, y Guatemala en este
concierto de naciones, aún tiene grandes desafíos en educación, especialmente relacionados con
la calidad. Sin embargo, afortunadamente se cuenta con diversas propuestas nacionales e
internacionales para enfrentar los desafíos de educación en el país y lo más importante es que son
coincidentes con la necesidad de mejorar la calidad, tomando en cuenta que una educación de
calidad es fundamental para superar la pobreza, enfrentar la globalización, formar identidad,
superar la exclusión, fortalecer la democracia y consolidar una cultura de paz. En Guatemala, por
ejemplo, en el Diseño de Reforma Educativa (1998:13) se plantea que “los Acuerdos de Paz,
…puntualizan la educación como uno de los vehículos más importantes para la transmisión y
desarrollo de valores y conocimientos culturales, y promover el mejoramiento de las condiciones
socioeconómicas de las comunidades… Dichos Acuerdos sintetizan el convencimiento que existe
en el país sobre la necesidad de cambiar el sistema educativo. Autoridades y analistas educativos
han indicado la necesidad de transformarlo. Los padres de familia han planteado sus demandas de
atención escolar para sus hijos. Las organizaciones indígenas han presentado planteamientos
sobre una educación equitativa que potencialice especificidades culturales y aspiraciones
identitarias y favorezca relaciones interétnicas armónicas y solidarias. Los sectores productivos
señalan como debilidad la poca calificación de jóvenes y adultos que participan en el mercado de
trabajo. Los medios de comunicación señalan repetidamente la necesidad de mejorar la calidad
educativa. Para todos ellos es urgente, valioso e importante que el país se vuelque en un proceso
de reforma educativa. Tan justificada expectativa no puede quedar sin respuesta.” Doce años
después estas demandas están vigentes. Se puede observar cómo el desarrollo humano está
ligado a la educación, la cual además de contribuir a reducir la pobreza, como ya se indicó con
anterioridad, también contribuye a fortalecer las instituciones de la sociedad civil, la capacidad de
los países para progresar y la gobernabilidad de los mismos. La educación tiende a ser un espejo
de la sociedad, por tal razón en ella inciden una serie de factores exógenos como la cultura de la
comunidad, la demografía de las familias, las condiciones políticas, las demandas de la economía,
las ideas sobre la educabilidad de las personas, las teorías del aprendizaje, la disponibilidad y el
uso de las tecnologías y los recursos que la sociedad está dispuesta a asignar en esta tarea. Dentro
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de este contexto, los miembros del Consejo Nacional de Educación, conscientes de los desafíos y la
demanda educativa de calidad, asumiendo la responsabilidad que la Ley les demanda, tomaron la
decisión de formular una serie de políticas educativas que den respuesta en el mediano y largo
plazo a los desafíos educativos planteados y en un futuro cercano se conviertan en políticas de
Estado que trasciendan gobiernos. Dentro de las ocho políticas planteadas se encuentra como una
más, la política de calidad, estando concientes que la calidad no es una política aislada, sino que,
cuando se habla de calidad se refiere a todo el Sistema Educativo y que abarca desde el desarrollo
de las competencias básicas de la lecto-escritura y Matemática hasta la infraestructura.
Entendiendo la calidad educativa como: la columna vertebral del proceso educativo, un desafío
permanente en el aula, que tiene en cuenta las particularidades nacionales y evita la exclusión, y
que no hay calidad sin equidad. Tomando en cuenta que la calidad está inmersa en todo el Sistema
Educativo, ésta se plantea como una política por razones de una mejor comprensión de la misma y
de sus principales componentes para que se haga realidad en el aula, de allí que las otras siete
políticas están intimamente relacionadas con la calidad, para su formulación y además del
contexto descrito, se plantea un marco filosófico y principios orientadores que se detallan en los
apartados II y III.

MOTIVACION
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de
acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación
con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son
productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar
dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de
explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías
tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.
1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario
considerar ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes,
aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara
con la obtención de los objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y
mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su
participación activa en las decisiones.
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D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de


comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario
eliminar las siguientes practicas:
 Control excesivo.
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.
EVALUACIÓN EN LAS TIC

La evaluación de las TICs nos puede servir para alcanzar diferentes funciones, que van desde
analizarlos para su adquisición, ver sus efectos, adecuar el material a las características de los
receptores potenciales, mejorar sus aspectos técnicos y estéticos, modificar su producción y
postproducción, o estudiar su rentabilidad y viabilidad económica.

Como ya señalamos en otro trabajo (Cabero, 1999) podemos utilizar diferentes estrategias para
su, cada una con sus ventajas e inconvenientes. En concreto tres son las más utilizadas:

 Autoevaluación por los productores


 Juicio de experto
 Evaluación “por” y “desde” los usuarios

Una síntesis de las ventajas e inconvenientes que cada una de estas tres estrategias nos ofrecen:

VENTAJAS INCONVENIENTES

Autoevaluación por los productores

El equipo de producción se puede sentir más El equipo de producción puede no ser


abierto a las críticas. objetivo.

Los datos se pueden utilizar de forma Formación de sus miembros.


automática.
No contemplación de los receptores.

Juicio de expertos
Calidad de la respuesta. Subjetividad.

Nivel de profundización. El concepto de experto.

Localización e identificación de los expertos.

Tiempo.
Evaluación “por” y “desde” los usuarios
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Intervención de los receptores. Laboriosidad.

Posible contemplación contexto de utilización. Los datos no se incorporan de forma


automática..

Tiempo y costo.

Requiere versión final del programa.

Algunos autores nos hablan de que existen dos tipos de evaluaciones del software
informático: internas y externas. La primera se relaciona con lo que aquí estamos denominando
como autoevaluación por los productores, y la externa con la estrategia que hemos indicado de la
evaluación por los usuarios o por los expertos, es decir, la realizada por personas ajenas al
proyecto.

Mientras que las evaluaciones realizadas por los productores y juicio de experto pueden hacerse
con un prototipo del programa, en este caso necesitamos contar con la versión definitiva del
programa. Algunos autores consideran a la primera como evaluación de desarrollo, y a la segunda
como evaluación de campo; o evaluación interna realizada por el propio equipo de investigación, o
externa que persigue recoger información por los destinatarios del producto.

Su concreción puede adquirir diversas formas que por lo general se agrupan en las tres siguientes:

 Evaluación uno a uno.


 Evaluación en pequeños grupos.
 Estudios de campos.

Por lo que respecta a las técnicas nos encontramos en la misma situación, y es tenemos a nuestra
disposición diferentes de ellas que podemos utilizar. Las más utilizadas son:

 Cuestionarios y escalas de opinión y valoración. Listas de control.


 Entrevistas.
 Pruebas de recuerdo de información.
 Observación.
 Grabación en vídeo.
 Medidas fisiológicas y semifisiológicas.
 Escalas de actitudes.
 Juicio de expertos.
 Grupos de discusión.
 Diseño técnico de los programas
 Portfolio.

Aunque de todas ellas posiblemente sean las más utilizadas los cuestionarios, las escalas de
valoración, los grupos de discusión, el juicio de expertos, y las escalas de actitudes. Cada una de
ellas tienen sus ventajas e inconvenientes que van desde la complejidad de ponerlas en
funcionamiento, hasta la amplitud de información que nos permiten recoger.
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De todas formas lo que si es importante es no perder de vista que la evaluación de las TICs la
podemos hacer en función de diferentes criterios:

Aspectos técnicos- Material de Organización interna


Contenidos
estéticos acompañamiento de la información
Calidad científica de Calidad del sonido – Calidad de las Redundancia.
los contenidos. imagen. propuestas de
explotación. Ejemplificación.
Actualización. Adecuación de los
gráficos. Tipos de actividades Niveles de
Conocimientos a realizar por los graduación de la
previos necesarios Interrelación de alumnos. dificultad.
para seguir el elementos (música,
material. imágenes,..) Pistas para utilizar el Niveles de
medio. presentación.
Secuenciación. Conexiones.
… …
Presentación. …


Ergonomía del
Coste económico Aspectos físicos Destinatarios
medio
Relación coste – Comodidad en el Facilidad de manejo. Receptores
calidad. manejo. potenciales del
Luminosidad. material.
Relación coste – Comodidad en el
durabilidad. transporte. Movilidad. Adecuación a las
características
Relación costo – … Asistencia técnica. psicológicas y
durabilidad física. culturales de la
… audiencia.
Relación costo –
durabilidad física. Sintonía entre
productor y receptor
… de modelos
culturales.
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ANALISIS DEL ACUERDO MINISTERIAL No. 178-2008


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DESCRIPCIÓN DE UNA PROPUESTA PARA INCLUIR A LOS PADRE DE FAMILIA EN EL PROCESO DEL
RENDIMIENTO EDUCATIVO

Planteamiento del problema:

La ausencia de los padres, representantes y responsables del proceso de educación, constituye


uno de los problemas de mayor impacto sobre el rendimiento académico de los niños y niñas,
evidenciándose que estos resienten profundamente el hecho de no contar con sus padres como
apoyo a su aprendizaje.
A este respecto PARRA (2004) sugiere que la participación parental no constituye una "moda" o un
deseo de incorporar más problemas al espacio educativo sino que la tarea de la enseñanza
…no queda circunscrita a los agentes directos e inmediatos del proceso formativo y la alusión a la
implicación sugiere la idea de corresponsabilidad en una tarea que es compartida y que requiere
de la acción sinérgica de cuantos intervienen en ella para que ese proceso de perfeccionamiento
humano pueda llevarse a cabo… (p. 766)
En forma tal que se puede inferir de lo señalado por el autor (Parra, 2004:766) que existe una
necesidad de inclusión de estos los miembros del núcleo familiar en la enseñanza, debido a que
están destinados a fortalecer las oportunidades de desarrollo de los niños y niñas, al asumir el
aprendizaje como un proceso holístico en el cual se asume la comprensión de constructos
ideológicos, ideográficos, psicosociales, emocionales y operativo funcionales, que le permiten a
la persona insertarse de manera exitosa en el contexto socio cultural que le toca vivir, como
ciudadano productivo, eficaz, eficiente y activamente cooperador en el desarrollo colectivo.
Por su parte ROMAGNOLI y GALLARDO (s.f.) señalan que el posible origen de esta situación puede
fijarse en la aludida división de roles entre la familia, la sociedad y el estado, desde la cual es al
Estado a quien corresponde la formación de las nuevas generaciones, sin que la familia deba
participar en forma integral dentro de este proceso.
Según los autores antes citados (ROMAGNOLI y GALLARDO; s.f.) a partir de la división antes
expresada …emergen culpas, temores y desvalorizaciones cruzadas al evaluar los niveles de
desarrollo alcanzados, lo que va directamente en contra de la educación de los alumnos…(p. 1)
A partir de lo expresado por estos autores es posible evidenciar que los directamente perjudicados
por la ausencia parental son los estudiantes, siendo una necesidad imperativa la superación de
esta dicotomía que parece amenazar la estabilidad socio emocional de los niños y niñas.
Sin embargo, esa disfunción parece no haberse comprendido como un problema fundamental de
la educación, toda vez que, en la mayoría de las propuestas educativas esta inclusión es solamente
nominal: existe en la ley, la contemplan las normativas institucionales, pero nadie hace nada
efectivo, directamente relacionado con esta participación, ni crea los espacios legales, culturales,
sociales e infraestructurales para que ello ocurra.
Así mismo, algunos autores (Vallejo y Casarín, 2006; Marcúñez, 2011; Camarillo 2012) logran
demostrar con respecto a los diferentes estilos que se asumen desde el hogar para ejercer
la tutela de los niños y niñas, que la influencia de las formas de gobierno parentales en
el desempeño académico se extiende hasta la adultez; constituyendo la escuela uno de los centros
con mayor impacto y sobre la cual se debe incidir con más profundidad, puesto que la labor
parental nunca termina y la de la escuela tampoco.
En Venezuela, cabe analizar lo referido por Tomedez (2007) quien, al referirse a los resultados
esperados del egresado de la Educación Básica expresa:
…debe salir preparado de una forma integral donde los representantes y el docente logren un
aprendizaje efectivo que contribuya al agradecimiento del país. Hasta ahora en todas las zonas
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educativas del país, no existe un adecuado plan de seguimiento en el proceso de enseñanza


aprendizaje con los docentes, padres y representantes (p-.2)
Cabría preguntarse si estos son los resultados que se están obteniendo o si, por el contrario, se
observa una importante reducción de la capacidad de respuesta ante las realidades, por parte de
los jóvenes que egresan de la Educación Básica, a los cuales se detecta desorientados e
incapacitados para incorporarse al medio laboral de manera efectiva y exitosa.
Esto parece demostrar que no se ha logrado la incorporación de los padres con suficiente
amplitud, perjudicando a los niños, puesto que como dice Marcúñez (2011) los padres y
representantes son… los agentes para lograr el ideal educativo que persigue la escuela y, cuyo fin
último, es la búsqueda de la realización personal del educando… (p.1)
De lo dicho por el autor (Marcúñez, 2011:1) se desprende que es imperativo que se incorpore a la
familia a la escuela, no simplemente desde el punto de vista teórico y discursivo, sino en forma
efectiva, permanente y proactiva, como elemento propositivo de los planes y programas de
formación y, más allá, como herramienta para el cumplimiento de los más altos objetivos de la
escuela: formar en y para la vida.
Al preguntárseles: ¿Cuáles considera usted que podrían ser las mejores condiciones para que se de
la inclusión de los padres, representantes y responsables dentro del proceso de enseñanza -
aprendizaje?, RAMOS, Yoliber Docente. Especialista en danza (2012) respondió: "Buscando
estrategias que permitan la participación en el proceso de enseñanza aprendizaje de sus
representados dentro y fuera de la institución", evidenciando que se comprende la educación
como un continuo que no termina en la escuela, sino que la institución forma parte integrante de
un todo en el cual la familia tiene un protagonismo especial que no debe ser abandonado por
ningún motivo.
Así mismo, OSORIO, Yudrelis Docente, Especialista en Informática (2012), al responder a la misma
pregunta, aseveró lo siguiente: "Que exista mayor apoyo y comprensión, se cree un ambiente de
visitas recíprocas con fines informativos"; señalando un aspecto muy importante en el proceso de
enseñanza - aprendizaje: la comunicación entre los docentes y los representantes, que debe ser
permanente, dialógica, abierta, confiable y horizontal. Debe ser el establecimiento de
una amistad que conduzca a una acción concertada para alcanzar el mayor nivel de desarrollo de
los niños y niñas.
A este respecto, se rescata lo que señalan algunos otros a autores e investigadores sobre el tema
(LERNER, 2006; MILAZZO Y SANTAMARÍA, 2011; FUNDACIÓN BELÉN, 2012) cuyas conclusiones
apuntan hacia el establecimiento de un diálogo permanente entre los padres y el docente, que
debe ser siempre iniciado por los padres y atendido ferviente y pacientemente por los docentes,
hasta lograr establecer una alianza irrestricta, en la cual el intercambio permanente de
información arroje las estrategias metodológicas más efectivas para lograr guiar al niño o niña
hacia el éxito deseado.
Al preguntárseles acerca de ¿En qué forma podrían incidir los docentes y los directivos para
estimular la participación de los padres, representantes y responsables en el proceso de
enseñanza-aprendizaje? El AZA, Ligia. Apoyo Docente (2012) respondió: "Asumiendo
eficientemente el compromiso, dando lo máximo para que se de el proceso de enseñanza
aprendizaje"; demostrando con su respuesta que su postura no pasa de lo institucionalmente
aprendido, de lo teóricamente discutido, pero no es comprendido desde una praxis dialógica en la
cual se incorporen los padres, representantes y responsables como individuos de hecho y pleno
derecho a la escuela.
Una visión como la que se discute, no permite pasar a la acción, sino se queda en la teorización, tal
como lo demuestra la respuesta aportada, sobre esta misma inquietud, por el GARCÍA,
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Francis Representante (2012), quien expresa: "Invitando a los diferentes talleres y jornadas
de formación docente", como si la participación en un taller garantizara la incorporación plena del
padre, representante y/o responsable a la vida institucional.
Frecuentemente, los talleres de formación se convierten en exhibiciones de conocimiento y de
esgrima de saberes y capacidades expresivas. Sucede entonces que aquellos que menos dominan
el tema (y los padres, en su gran mayoría, no están formados en temas pedagógicos) prefieren
callar o se suman, más por deseo gregario y en busca de protección y aprobación, a lo que sugiere
la mayoría, aunque en el fondo no están de acuerdo, pero no saben concretamente por qué o no
saben cómo argumentar su postura.
Una respuesta sobre este mismo tema que logra una aproximación más certera es la de la PROFA.
EDGALYS CORONADO, quien sugiere que la integración se podría estimular: "Realizando reuniones
más frecuentes en la institución e invitándolos (a los padres, representantes y responsables) a
participar en las actividades en el aula" Sin embargo, una cosa es la inclusión, un tanto forzada a
partir de una serie de reuniones de sensibilización y otra, muy diferente, es la participación plena.
Esta última solamente se hace posible en el marco de un sentimiento de pertenencia, sugerido por
la pertinencia de los planes, programas, proyectos y contenidos del proceso de enseñanza y, para
conseguirlo, es imperativo que los padres, representantes y responsables sean puestos en posición
de poder incidir directa y positivamente en el diseño, formulación, ejecución, evaluación y control
de dichos instrumentos. De lo contrario, su participación será pasiva y un tanto forzada, siendo por
lo tanto improductiva.
Con respecto a la quinta pregunta del cuestionario en la cual se indaga acerca de ¿Cuáles
estrategias podrían aplicarse desde la Dirección de la institución para garantizar el proceso de
integración de los padres a la educación de sus hijos? YUDRELIS, Osorio (2012) afirma que podría
conseguirme mediante: "Círculos de estudios, talleres o cursos para representantes donde ellos
aporten sus saberes, de manualidades, artesanía, dulces criollos, otros. Reunión mensual"; donde
queda demostrada la confusión que tienen algunos entre socialización y participación o, en el caso
que aquí se trata, empoderamiento de los padres y representantes sobre el proceso de enseñanza
aprendizaje de sus hijos o representados.
Por su parte RAMOS, YOLIBER (2012) expresa que la integración padres - escuela podría lograrse:
"Invitando a participar en todas las actividades pedagógicas y culturales que se realizan dentro y
fuera de la institución. Según esta entrevistada, bastaría con que los padres se integraran a las
conmemoraciones efemérides o participaran en algunas clases, para considerarlos incorporados
al sistema educativo.
Sin embargo, es posible señalar que esto no basta: se requiere del establecimiento de parámetros
claros de inclusión, participación, consulta y mecanismos mediante los cuales los padres,
representantes y responsables puedan evaluar los procesos, señalando desviaciones, sugiriendo
cambios de cursos de acción, aportando y recibiendo retroalimentación positiva
permanentemente.
Otra visión, más específica sobre las actividades es la que sostiene MARTHA MARCANO, (2012)
quien expresa que se puede conseguir a través de:
 Charlas a los padres sobre temas de interés en la educación.
 Jornadas en el área de desarrollo endógeno.
 Talleres en el proceso de la Canaima.
 Jornadas deportivas.
A partir de lo dicho no solo por Marcano (2012), sino por quienes le antecedieron, se observa
claramente que no se tiene una percepción de la labor de la Dirección, como gerente, como gestor
de procesos de integración parental con la escuela Esto queda demostrado porque no solamente
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los entrevistados, sino algunos otros investigadores, cuando asumen posturas al respecto, se
quedan en lo simplemente enunciativo, mas no son capaces de traspasar el velo que conduce a la
acción concreta o la sugerencia de un curso determinado para llegar a la meta, es así como
FERNÁNDEZ (2010) aporta que
Seguidamente, se aplicó una sexta pregunta que inquiere: ¿Cómo calificaría usted las reuniones
que se generan entre los padres, representantes y responsables y los docentes y directivos de la
institución? , sobre lo que el AZA, Ligia. Apoyo Docente (2012), respondió: "Como la búsqueda de
un responsable, cuando debemos reconocer que todos somos responsables, por eso que cada
quien debe asumir su papel"; reflejando la proyección que hacen los docentes sobre los padres y
representantes acerca de la participación, colocando todo el peso sobre los hombros de ellos,
como si la escuela diera todas las facilidades y como si estar el Día de la Bandera o cualquiera otra
efeméride fuera participar.
Por su parte MARTHA MARCANO (2012) expresa que esta relación es "Regular, porque falta mayor
integración entre los docentes y representantes, pocos representantes van a las reuniones";
evidenciando que la institución no ha logrado rebasar los límites de la simple convocatoria, puesto
que la docente refiere que los padres "…no van a las reuniones…"
Si se analiza con más cuidado el contenido de estas reuniones, se verá que son informativas y, si se
quedaran en ello, pues muy bueno sería; la realidad es que pasan de la información a la agresión y,
a veces, hasta la humillación: a nadie le gusta que le digan, frente a terceros, que su hijo tiene
estas u otras deficiencias. Estas reuniones se convierten en un torneo de "mi hijo es mejor que el
tuyo", antes que una puesta en común de las aspiraciones, sueños y proyectos que cada uno tiene
para sus hijos y la forma de apuntalarlos desde la escuela.
Esta afirmación se ve reforzada por lo expresado por YUDRELIS OSORIO (2012) quien sugiere que
estas reuniones… "son informativas para conocimiento del PAEB, conducta de los niños (as),
actividades…"; quedando demostrado que los docentes reúnen a los apoderados de los niños y
niñas, para "regañarlos" sobre la conducta de sus hijos o para que estos sepan sobre cómo se ha
invertido el dinero de la alimentación escolar y algunas actividades, sobre todo, en aquellas que se
va a requerir colaboración económica por parte de los representantes.
En el mismo sentido, se puede analizar la respuesta de RAMOS, YOLIBER (2012) quien dice que el
representante "…siempre se está quejando y no se preocupa por la educación y el ambiente
donde se desenvuelve su representado", evidenciando que existe una percepción del
representante como un elemento "molesto" que "vive quejándose" pero que no aporta nada para
el mejoramiento de la calidad de la educación.
Cuando se inquirió a los entrevistados Según su opinión ¿de qué manera afecta el rendimiento
escolar la ausencia de los padres en el proceso de aprendizaje?, YARITZA RODRÍGUEZ (2012),
expresó que "…afecta de manera negativa, al no sentirse apoyados, se sienten desmotivados". Es
clara la entrevistada al relacionar motivación estudiantil con la presencia de los padres,
representantes y responsables en el proceso de enseñanza - aprendizaje, demostrando que sin su
participación se dificulta lograr mejores resultados.
Por otra parte, VICDANY VÉLIZ (2012), representante señala que esta situación: "Afecta
aumentando las dudas cognitivas de los educandos que, por falta de orientación de los padres se
auto condenan al fracaso", de lo cual se desprende que existe una estrecha relación entre
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participación parental y orientación, la cual, cuando falta, genera desmotivación y fracaso


estudiantil.
 2. Características del problema.
A partir de lo antes analizado es posible identificar las siguientes características, las cuales
emergen del análisis de los ámbitos macro, meso y micro, pero tienen fundamentación específica
en las afirmaciones recogidas entre los informantes clave, consultados mediante el instrumento
diseñado para tal fin:
 1. Queda evidenciado que la ausencia de los padres y representantes afecta de manera directa el
rendimiento estudiantil, generando falta de estímulo, reducción de la autoestima y pérdida del
interés en los estudiantes.
 2. Los padres, representantes y responsables acuden en muy poca cantidad a las convocatorias
que se les hacen desde la institución. El ambiente que reina en las mismas no resulta nada
favorable, toda vez que el tiempo se consume en señalar fallas de los estudiantes, convirtiéndose
las reuniones en un torneo de "mi hijo es mejor que el tuyo".
 3. Existe una marcada tendencia a la apatía por parte de los padres, representantes y responsables
quienes consideran una carga adicional a su ya pesado día de trabajo tener que acudir a las
reuniones que ellos califican de "fastidiosas".
 4. Se observa el aumento de las inasistencias a clase, fundamentadas en esta falta de atención por
los padres y representantes. Algunos docentes hablan de "falta de comunicación entre padres y
alumnos", lo que podría estar causando desmotivación para asistir a clases, si los niños y niñas ven
que sus esfuerzos por avanzar no son premiados con la atención de sus mayores.
 5. Las familias parecen estar abandonando su rol rector, educativo y generador de valores
fundamentales, delegando esa función en la escuela, perdiéndose así la oportunidad de dar el
mejor uso al tiempo que los niños y niñas pasan en el hogar y transfiriendo una responsabilidad
que, por lo demás, toda la legislación mundial considera intransmisible: la educación moral y social
de los hijos.
 6. La escuela, hoy por hoy, no tiene resonancia social: los padres y representantes reclaman la
presencia del educador - apóstol, que visita a los estudiantes en sus casas, se compenetra con sus
vidas, les apoya, le da seguimiento a su desarrollo, incluso a nivel de su hogar; esto generaría un
raport importante que conduciría a una retroalimentación informativa de primera línea que
facilitaría mucho la acción docente y fortalecería la tarea de los padres.
 7. La escuela no ha logrado desarrollar estrategias creativas, innovadoras y - sobre todo - eficaces,
para integrar, de manera real y efectiva, a los padres, representantes y responsables en el proceso
educativo. Sigue siendo un deseo, una proyección, un análisis consciente de una necesidad
sentida, pero no un proceso concreto que se fundamente en un proyecto coherente, viable,
factible y evaluable.
 8. Las estrategias de inclusión de los padres y representantes, aplicadas hasta el presente, no
pasan de lo tradicional: cursos y talleres de concientización, escuela para padres y otros similares.
No obstante, permanecen dentro del ámbito propositivo, más no proactivo. Son incapaces de
superar la barrera del "padre espectador - ayudante del proceso de enseñanza" a la necesaria
incorporación de los representantes como actores incorporados a la toma de decisiones dentro de
la institución.
 9. Las reuniones con los padres, representantes y responsables son meramente informativas, no
propositivas, ni facilitan espacios para que surja la crítica (sana y constructiva) al sistema de
enseñanza, a los contenidos y, muy importante, a la forma como se implementan dentro de la
institución y el aula. No parece estar en cuestión la praxis pedagógica y mucho menos
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la administración y la gestión educativa, cuando estos deberían ser temas a discutir con los padres,
representantes y responsables si se los quiere incluir en el proceso pedagógico.
 10. Los representantes resienten la desaparición del compromiso, del apostolado que impulsaba a
los docentes a visitarlos en sus casas, a involucrarse y participar activamente en el proceso de
crecimiento popular. Ese tipo de maestro que visitaba las casas, que establecía una relación más
estrecha con los representantes, que era prácticamente otro miembro de la familia.
 3. Posibles Soluciones
Al analizar las proposiciones antes mencionadas y, tomando en cuenta que es imperativo
proponer soluciones viables y factibles a la problemática estudiada, se sugieren tres cursos
posibles de acción:
 Escuela para padres: aplicada como estrategia metodológica continua de formación, información,
discusión y sistematización de los puntos de vista de los padres, representantes y responsables, a
través de la cual se puedan analizar los parámetros legales, filosóficos, psicológicos y sociológicos
de la participación parental dentro del proceso de enseñanza. Sin embargo, se la percibe como un
enfoque parcial, puesto que se limita al ámbito propositivo y analítico -crítico, sin trascender hacia
espacios proactivos y decididamente creadores de situaciones, estructuras y modificaciones en el
ser, hacer y convivir de la escuela para facilitar la integración plena de los padres, representantes y
responsables en el proceso educativo.
 Creación de comisiones de padres representantes y responsables que acompañen a los directivos,
docentes y administrativos de la institución en la organización de efemérides. Esto está probado
como elemento útil para la incorporación puntual de algunos apoderados a la escuela, sin que esto
garantice su participación plena en el proceso de educación.
 Diseño y formulación de un plan de acción conducente al análisis, evaluación y transformación de
la estructura institucional, con la finalidad de garantizar la incorporación plena de los padres,
representantes y responsables dentro del proceso de planeación, ejecución, evaluación y control
de los planes, programas y proyectos educativos que se desarrollan en el seno de la escuela, a
objeto de que no solo se sientan, sino que sean incluidos de manera efectiva, proactiva y
pertinente dentro del diseño de la educación que quieren para sus representados.
 4. Objetivo General:
Realizar un estudio de campo cuyos resultados permitan la incorporación plena de los padres,
representantes y responsables a las actividades de la Escuela Concentrada Rural Bolivariana
"Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio Montes del Estado Sucre-
 5. Objetivos Específicos:
5.1. Analizar las bases filosóficas, sociológicas, pedagógicas, andragógicas y legales de la
participación de los padres, representantes y responsables en los procesos educativos dentro de la
Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio
Montes del Estado Sucre.
5.2. Estimular la participación de los padres, representantes y responsables dentro de las
actividades y procesos educativos dentro de la Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco",
Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio Montes del Estado Sucre.
5.3. Incrementar la frecuencia de asistencia de los padres, representantes y responsables, no solo
a las actividades puntuales, sino a todo el proceso de aprendizaje que se genera dentro de la
Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio
Montes del Estado Sucre.
5.4. Superar las condiciones generadoras de apatía en los padres, representantes y responsables,
con respecto a los procesos educativos que se verifican en la Escuela Concentrada Rural
Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio Montes del Estado Sucre.
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5.5. Estimular el incremento de las asistencias, con respecto a las tendencias actuales dentro de la
Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio
Montes del Estado Sucre.
5.6. Estimular, en las familias que tienen representados en la Escuela Concentrada Rural
Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio Montes del Estado Sucre, el
retorno de su sentido de responsabilidad y compromiso en la formación en valores, el
acompañamiento pedagógico y la orientación vocacional de sus hijos e hijas.
5.7. Recuperar para la Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural
(NER) Nº 291; Municipio Montes del Estado Sucre, el liderazgo social que los padres y
representantes le están reclamando.
5.8. Desarrollar estrategias creativas, innovadoras y - sobre todo - eficaces, para integrar, de
manera real y efectiva, a los padres, representantes y responsables en el proceso educativo de la
Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio
Montes del Estado Sucre
5.9. Superar la barrera del "padre espectador - ayudante del proceso de enseñanza" a la necesaria
incorporación de los representantes como actores incorporados a la toma de decisiones dentro de
la Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio
Montes del Estado Sucre.
5.10 Recuperar el compromiso, del apostolado que impulsaba a los docentes a visitar a los niños y
niñas en sus casas, a involucrarse y participar activamente en el proceso de crecimiento popular,
como legítimos líderes comunitarios, abanderados de los procesos de transformación moral y
social.
5.11 Estimular la generación de discusiones y sistematizaciones que conduzcan a la transformación
del ser, hacer y convivir dentro de la institución, como modelación para otros espacios educativos,
en procura de una educación más responsiva y contextualizada socialmente.
 6. Propósito de la investigación
Esta investigación se propone elucidar la condiciones sociales, culturales, psicológicas,
sociológicas, pedagógicas y andragógicas y legales que han configurado la actual insuficiencia en la
participación de los padres y representantes dentro de las actividades estudiantiles en la Escuela
Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar Rural (NER) Nº 291; Municipio Montes
del Estado Sucre, cuyo avance ha ido coincidiendo con una desmotivación de los niños y niñas para
la asistencia a clases, evidenciándose una baja en el rendimiento académico.
Ante esa situación, surgen las siguientes preguntas de investigación:
6.1. Pregunta Principal
¿Cuáles serían las alternativas viables y factibles, aplicables para la superación de las condiciones
sociales, culturales, psicológicas, sociológicas, pedagógicas y andragógicas y legales que han
configurado la actual insuficiencia en la participación de los padres y representantes dentro de las
actividades estudiantiles en la Escuela Concentrada Rural Bolivariana "Orinoco", Núcleo Escolar
Rural (NER) Nº 291; Municipio Montes del Estado Sucre, evidenciada en una baja asistencia
parental a las actividades, un bajo nivel de compromiso entre padres, representantes y
responsables y los docentes, así como una insuficiencia en el acompañamiento pedagógico,
desmotivando a los estudiantes y generando bajas en el rendimiento académico?
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DESCRIPCION DE LOS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS

3 El manual como medio de comunicación:

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de


mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la
dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las


decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa.

4 Objetivos de los manuales:

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir
con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas,
procedimientos , normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas
administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que
describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de
tiempos, delegación de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben
hacerlo.
o) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
p) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y métodos.
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5 Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos:

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
manera le restan importancia.

5.1 Ventajas:

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.


2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias
en la organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la
organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación
de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del
tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

5.2 Desventajas:

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar


un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual
y conservarlo al día.
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3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.


4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
5. El costo de producción y actualización puede ser alto.
6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

6 Clasificación de los Manuales administrativos:

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,


destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel
operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas
que se le han encomendado.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada,


para saber con qué tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una
dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etcétera.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales


diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de
lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos.

POR SU CONTENIDO:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:

Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el


organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le
da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir
que pertenece y forma parte de la organización.

Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura


organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se


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seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una


organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:


a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos


administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o


simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de
distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y
organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan
en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede
combinar dos o mas conceptos, debiéndose separar en secciones.

6.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA:

Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las


instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solución.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería


industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir
el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan
sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
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Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras


en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.


Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de


procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar


las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en
esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el
"Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia
y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los


procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que
un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco
conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento
"explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también
utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para
comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las


necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden
elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

GENERAL:
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Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes


manuales:

Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación


organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,


contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de
la dirección superior ; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas
de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones
generales.

ESPECIFICO:

Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área


especifica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y
selección personal en una organización.

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,


instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere
a la auditoria interna en forma particular.

Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero


de una área especifica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a
cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones,
etc.

Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los


procedimientos en el orden de importancia de un área específica, a fin de capitalizar las
oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a
caja, pago a proveedores, etc.

George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos,
crecimiento, logros, administración y posición actuales.

Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que
está asociado.

La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación aun


manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.
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Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos
y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de
la empresa.

Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas de


límite de autoridad, etcétera.

C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se


desea una descripción detallada de las relaciones de organización.

Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales se


acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a
la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los
demás".

Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una política es
una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han
de realizarse las actividades.

Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.

Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las
políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal
directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general,
según convenga a las condiciones locales.

Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración
de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por ejemplo:
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno
sobre políticas generales.

El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el


procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Es un
procedimiento por escrito.

Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden clasificarse


en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica.
INEB “SAN PABLO”

También puede referirse en:


1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina di contabilidad.
2.A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de
todo un departamento.
3.A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales
procedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las


políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.

En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se


emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.

De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo


la organización y las normas básicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles.

Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.

Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados


intencionalmente para varios fines.

En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante


que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y
comprensión total de la organización básica de la misma.

Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano
responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa
actividad. }

7 Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de Procedimientos

Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los
procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización.

Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere
en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.

A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información, se estará


en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades
administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de
INEB “SAN PABLO”

mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas.

Así pues, resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los
siguientes documentos.

Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos


que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos que intervienen y los
formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han
asignado.

El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de
la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia.

7.1 El manual de procedimientos deberá contener:

Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el


logotipo, el nombre del manual y la organización responsable.

Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la


organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.

Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos


del documento.

Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la


exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización del
titular.

7.2 Cada uno de los procedimientos del manual contendrá:

Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la


ejecución del procedimiento.

Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas


que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción que
fundamentan el procedimiento.

Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos que


intervienen en el procedimiento de que se trate.

Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la


realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores.

7.3 Descripción de las operaciones:


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Presentación secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un


procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.

Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades
que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el
uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y
aplicación del diagnóstico en los procedimientos"

Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios


que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, además,
las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de
los formatos.

Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.

Por último, es conveniente, incluir la información referente a la duración aproximada y a


la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la
revisión y actualización del manual.

Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá


contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de
instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones.

Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar objetivos,


políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de operaciones y diagramas.

También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya


que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con
los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías
que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez y
agilidad del procedimiento.

Además, se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas


centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige
proceso de desconcentración.

Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final.

En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el


inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se
presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso
en su conjunto.

Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con
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que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y


sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad.

Finalmente, se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de


desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, así
como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo
con la materia específica de que se trata.

Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa; su


análisis debe contemplar los siguientes aspectos:

Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Se analizará la congruencia
entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y
si existe conveniencia entre ambos.
1.- Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que
sirve como instrumento de ejecución.
2.- Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos, éstos interrelacionarán con
las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar silos
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.

También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha


instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los
procedimientos que se efectúen.

Análisis de procedimiento con las normas jurídico - administrativas. En este aspecto es


importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y
comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.

Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos


administrativos y los manuales de procedimientos, así como las técnicas de
investigación documental y de campo.

Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos


de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos
al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento
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GUIA BASE Y ORIENTADORA DE FUNCIONES Y HABILIDADES DE GESTION QUE DEBEN


PROYECTAR LOS ADMINISTRADORES EDUCATIVOS

La administración de los centros educativos se encuentra directamente bajo la responsabilidad de


los directores; en la actualidad dirigir un establecimiento resulta tarea difícil, dada la complejidad
técnico administrativa. Las Autoridades educativas han demostrado poco interés en desarrollar la
función administrativa de los directores, lo que tiene una implicación fuerte en el desempeño de
su labor. Eso significa que debe manejar la teoría administrativa y técnico pedagógico, debido a
que la educación asume grandes cambios, en 1986 con el inicio de la era democrática en
Guatemala; pero con la firma de los Acuerdos de Paz en el año 1996, se sistematizo la
Transformación Curricular, que principio con la creación e implementación del Currículum
Nacional Base (CNB) el cual se encamina a fines que puedan desarrollarse en un proceso efectivo,
se centra en la persona humana e integra a todos los sujetos que interactúan en el hecho
educativo, como lo son: estudiante, docente, contenido, padres de familia, autoridades, contexto
y comunidad en general. El Ministerio de Educación ha establecido en el marco legal que el
director debe poseer conocimiento y pleno dominio del proceso administrativo de los aspectos
técnico-pedagógicos, de la legislación educativa vigente relacionada con su cargo y centro
educativo que dirige; que garantice la efectividad y eficiencia de las políticas del sistema
educativo, implica que debe poseer los conocimientos básicos en investigación y desarrollo
curricular sobre todo, conocer el nuevo currículum educativo para dirigir, orientar, coordinar,
planificar, supervisar y evaluar, la tarea y desempeño docente, facilitar las acciones
administrativas en forma eficiente (Ley de Educación Nacional, Congreso de la República de
Guatemala 12-91, artículo 37, 1991). La realidad administrativa de las escuelas es otra, pues dista
mucho de lo establecido en la legislación; un alto porcentaje de directores tiene debilidades en su
gestión debido a que se carece de las herramientas cognoscitivas para poder desarrollar con éxito
las labores respectivas. Influyen algunos factores, como la falta de formación profesional,
incentivos, de capacitación y motivación a los directores. 2 Es lamentable que en el país las
autoridades educativas y las universidades no cuenten con la carrera de dirección escolar y la
intención de formar profesionales con competencias técnicoadministrativas, nuevas habilidades,
capacidades y diferentes perfiles profesionales, por lo que se hace necesario impulsar una
administración altamente tecnificada y estable, que garantice la efectividad y eficiencia de la
implementación del CNB y las políticas del sistema educativo. Uno de los problemas que afrontan
los directores es que los docentes y principalmente del sector público se han acomodado a la tarea
docente, realizan el proceso educativo basado en una educación memorística y tradicionalista. Un
alto porcentaje de docentes, se resisten para la implementación del Currículum Nacional Base, y
ejercer su nuevo papel de facilitador, orientador, administrador, mediador en la relación docente
con sus estudiantes; asimismo conocer la importancia que tiene el proceso educativo, desarrollar
una metodología apropiada a su contexto. La resistencia al cambio impacta severamente en la
calidad educativa. Por ello, este estudio se propone como objetivo principal, describir la relación
existente entre la Función Administrativa del Director y la Implementación del Currículum
Nacional Base: Los resultados obtenidos, pretenden beneficiar en primera instancia a la
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comunidad educativa del Distrito Escolar No. 090104 del área rural de Quetzaltenango y a la
comunidad en general. Para sustentar la siguiente investigación, se ha tomado como referencia los
siguientes estudios desarrollados en el campo de la administración y el desarrollo curricular: De
acuerdo a Bonilla, (2007). En el Documento Educación en Guatemala: análisis legal, elaborado para
Empresarios por la educación, indica que la normativa legal actual en este país es escasa tanto
para el sector público como para el sector privado, la existente no está adaptada a las necesidades
y demandas que la comunidad educativa requiere, razón por la cual es urgente llevar a cabo una
revisión a la normativa y marco institucional educativo que permita realizar reformas y cambios
sustentables de beneficio para lograr un avance significativo en este sentido, para que en materia
de educación se alcance el objetivo primordial que es el de mejorar la calidad de vida de todos los
guatemaltecos. A pesar de la Reforma Educativa derivada de los Acuerdos de Paz la normativa
legal no ha sido mejorada para permitir la realización de planes y proyectos que produzcan una
innovación educativa y no es lo suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades que en
materia de educación deben superarse, de igual manera no termina de definir 3 a los actores y su
rol en materia educativa. Por lo que es urgente analizar las diferentes enmiendas, ampliaciones o
modificaciones sobre la normativa legal vigente educativa, y el actor principal en conocer debe ser
el director. Así mismo en la editorial (2006). De la revista Avances en Supervisión Educativa, de la
Asociación de Inspectores de Educación de España, en su artículo La dirección escolar, del mes de
septiembre, describe que el director debe ser una persona poseedora de formación adecuada para
ejercer eficazmente su función, a su vez debe tener capacidad de liderazgo y dirección, pues bajo
su atribución existe un grupo de colaboradores a quienes debe transmitir su visión y coordinar de
forma adecuada para la consecución de los objetivos planteados en la institución educativa. La
función del director, es compleja, ya que al momento de ejercer, debe poder integrar sus
conocimientos a la realidad y contexto situado. Por otra parte, se menciona, que el director tiene
un perfil con el cual debe cumplir, basado en las características específicas del nivel educativo y el
tipo de institución en el que se va a desempeñar, sea ésta pública o privada, pues indudablemente
existen diferencias muy claras entre éstas. Bajo el mismo sentido, exponen, que la dirección de las
instituciones educativas va ligada a ejercer un liderazgo para alcanzar una gestión de calidad, en la
cual el director debe ser percibido como un mediador entre la institución y el entorno. Este
artículo evidencia la importancia de la preparación académica que debe tener el director, ya que la
misma puede contribuir a la correcta actuación en el ejercicio de sus responsabilidades en el
establecimiento, además menciona que el director debe poseer características para llevar a un
grupo al alcance de los objetivos establecidos y de una gestión de calidad que se vea reflejada en
los avances de la institución a su cargo. Cabe destacar que Fuentes (2011). En su estudio de tipo
documental llamado: “Liderazgo del director en la construcción de una escuela de calidad en Río
Piedras, Puerto Rico”, cuyo objetivo principal fue conocer el liderazgo del director en la
construcción de una escuela de calidad. Realizó la recopilación y sistematización de la información
mediante la lectura y el análisis de diversos: textos, teorías, artículos, documentos oficiales del
Departamento de Educación, políticas, cartas, manuales, libros, revistas profesionales, tesis,
disertaciones y artículos relacionados al tema. Para ello, no aplico ningún tipo de muestreo. 4 La
principal conclusión a la que llegó, fue que el director es la figura principal en la promoción de la
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agilidad de experimente el progreso académico y personal del grupo social que lidere y administre,
por lo que tiene la obligación ética y moral de formar un eficiente equipo de trabajo. Asimismo,
estima que el liderazgo que más se acerca a conseguir una escuela de calidad es el
transformacional. Recomendó que el director como líder transformador, junto con los miembros
de la comunidad escolar, deben llevar a cabo un análisis profundo de los datos a su alcance y
trabaja en un plan de acción para identificar los problemas en el área docente. Así también, Artola
(2011). En su estudio de tipo cualitativo documental, titulado: “Guía para la Implementación del
Currículum Nacional Base de Tercero Primaria, en las escuelas oficiales de San Miguel Tucurú,
departamento de Alta Verapaz” cuyo objetivo fue contribuir a mejorar el desempeño de los
docentes respecto al nuevo enfoque del currículo, a través de un nuevo paradigma que venga a
fortalecer el aprendizaje de los niños y niñas de tercer grado primario en las escuelas oficiales del
Distrito escolar 16-06-11; que funcionan en el municipio de San Miguel Tucurú, Alta Verapaz.
Realizó la recopilación de la información mediante una boleta de encuesta a maestros. Con una
muestra de 1 Coordinador Técnico Administrativo y 59 maestros; donde 32 son hombres y 27 son
mujeres, seleccionada aleatoriamente. Concluyó que el estudio contribuyó a mejorar el
desempeño de los docentes respecto al nuevo enfoque del currículo, a través de un nuevo
paradigma que venga a fortalecer el aprendizaje de los niños y niñas de tercer grado primario en
las escuelas oficiales del distrito escolar 16-06-11; que funcionan en el municipio de San Miguel
Tucurú, Alta Verapaz. Se evidenció que los docentes de tercer grado de primaria de las escuelas
oficiales de San Miguel Tucurú, A.V., no manejaban de manera total todos los componentes del
nuevo currículum, como también el espíritu constructivista del mismo. Recomienda que el
Ministerio de Educación por medio de sus autoridades locales, establezcan capacitaciones
constantes y permanentes sobre la implementación de este nuevo Currículum. A las señoras
directoras y directores de las diferentes escuelas públicas del nivel primario del municipio, se les
recomienda socializar con docentes de su centro educativo, la guía, para poder poner en práctica
el Currículo Nacional Base. 5 Refiere Menchú (2013). En su estudio de tipo descriptivo titulado,
“Currículum Nacional Base y la Práctica Docente”, cuyo objetivo fue establecer la operativización
del Currículum Nacional Base en la práctica docente. Realizó la recopilación de información por
medio de la aplicación de un cuestionario dirigido a estudiantes y docentes, también se utilizó la
observación en las aulas por medio de una lista de cotejo para verificar la operativización del
Currículum Nacional Base con la práctica de la profesión docente, así mismo se aplicó una
entrevista para la directora y el director. Con una muestra de 66 estudiantes, de sexo masculino y
femenino, comprendidos entre las edades de 15 a 17 años. 19 docentes, algunas de sus
características son: De sexo masculino y femenino, profesionales de enseñanza media, mientras
que otros tienen el grado académico de la licenciatura en Pedagogía. También la directora del
IMECA y el director del IMEBLE, ambos tienen la licenciatura en Pedagogía. La cual fue
seleccionada a través del tipo de muestreo no probabilístico. Concluye que por la complejidad e
integridad del Currículum Nacional Base, aún hay docentes y directores que no lo aplican en el
proceso de enseñanza – aprendizaje, existe poco dominio en la ejecución coherente entre lo que
planifican y desarrollan porque no son conscientes de que el estudiante tiene capacidad de
aprender como sujeto de una formación permanente y desconocen las características del mismo.
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Recomienda que los directores y docentes conozcan significativamente los fundamentos del
Currículum Nacional Base, la metodología, la planificación y la evaluación de los aprendizajes, que
implica no solamente documentarse y quedarse solo en la teoría, sino que exige llevarlo a la
práctica e implementarlo adecuadamente en su quehacer docente. Así como, que el Estado
invierta en educación y que a través de la gestión con el Ministerio de Educación y otras
instituciones lleguen los recursos a los centros educativos por medio de las autoridades
educativas, para apoyar la profesionalización docente por medio de capacitaciones que
conducirán a lograr una educación integral. En la misma línea González (2012). En su estudio de
tipo exploratorio y descriptivo, titulado: “El Currículum Nacional Base para el Fortalecimiento de la
Lengua Materna Q’anjob’al” cuyo objetivo fue determinar como el Currículum Nacional Base
fortalece la lengua materna en primer grado en el área Q’anjob’al. Realizó la recopilación de
información mediante: Una boleta de opinión para docentes que laboran en primer grado de 10
preguntas sobre el Currículum 6 Nacional Base y lengua materna. Una boleta de opinión para
directores de cinco preguntas, sobre el uso del Currículum Nacional Base y la lengua materna y
una boleta de entrevista para padres de familia con hijos en primer grado sobre la lengua
materna. Con una muestra de 10 directores, 10 docentes y 10 padres de familia, del primer grado,
de sexo masculino y femenino. La cual fue seleccionada a través de tipo de muestreo no
probabilístico. Concluye: que los directores de los centros educativos involucrados en la
investigación argumentan que por falta de ejemplares del nuevo Currículo y de actualización
docente; no se dosifican contenidos, ni se planifican clases de lengua materna como el Ministerio
de Educación. Un alto porcentaje de los docentes planifican sus clases y actividades pedagógicas
relacionadas al área de lengua materna conforme a los lineamientos que estipula el Currículo
Nacional Base. Su principal recomendación fue que los administradores locales y regionales de
educación deben gestionar el material necesario y actualización constante sobre lengua materna y
el Currículo Nacional Base para todo el personal docente bajo su administración. Los docentes
deben actualizarse con respecto al uso del Currículum Nacional Base para facilitar y mejorar la
práctica pedagógica y metodológica dentro de las aulas, específicamente en el área de
Comunicación y Lenguaje L1. Hay que considerar los aportes de Aguilar (2010). En su estudio de
tipo descriptivo mixto, descriptivo - cualitativo, titulado: “El Currículo Nacional Base de Formación
Inicial Docente y su Aplicación en el Proceso de Enseñanza Aprendizaje”, cuyo objetivo general fue
contribuir a mejorar los resultados del aprendizaje de los estudiantes mediante la aplicación del
Currículo Nacional Base de Formación Inicial Docente, en las escuelas normales. Utilizó como
unidad de análisis una población que consistió en docentes y estudiantes de los Institutos y
Escuelas Normales de la Ciudad Capital de Guatemala, la muestra fueron 120 personas, 90
estudiantes de sexto magisterio. (Último año de la carreta) y 30 docentes. Como instrumento para
registrar, sistematizar la información, elaboró y aplicó, guía de observación y cuestionario
estructurado para docentes y alumnos de la ciudad capital de Guatemala, con enfoque a las
variables del Currículo Nacional Base de Formación Inicial 7 Docente y su Aplicación en el Proceso
de Enseñanza Aprendizaje. Como conclusión principal expuso que; La aplicación del Currículo
Nacional Base de Formación Inicial Docente en las escuelas normales, se da en un porcentaje alto,
lo que significa que la mayoría de docentes de las escuelas Normales de la ciudad capital, sí lo
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aplican. Recomendó Incluir en la carrera de magisterio el área de estudios sobre currículum, para
que los futuros docentes conozcan más al respecto del Currículo Nacional Base, como un proyecto
de estado y aprendan a utilizarlo. Es preciso resaltar los hallazgos de Morales (2012). En su estudio
de tipo descriptivo, titulado: “Articulación Pedagógica y Desarrollo del Currículum Nacional Base”,
cuyo objetivo principal fue Determinar la forma en que la Articulación Pedagógica entre el nivel
pre-primario y primer grado de primaria favorece el desarrollo del Currículum Nacional Base en el
municipio de Quetzaltenango. Para recopilar la información, aplicó una encuesta de opinión.
Trabajó con un muestreo aleatorio estratificado, los profesionales y docentes entrevistados fueron
Autoridades de la Dirección Departamental de Educación, Supervisores de nivel primario: Ambos
de sexo masculino, 1 Coordinadora de nivel preprimaria: Sexo femenino, 16 Directores: Aquí habló
del 50% de sexo femenino y 50% de sexo masculino, 16 Docentes de preprimaria: El total es de
sexo femenino, 16 Docentes de primer grado preprimaria: Del total de entrevistados 11 son de
sexo femenino y 5 de sexo masculino. La conclusión principal fue que la articulación pedagógica
como proceso real no existe, solo se efectúa si se quiere algún acercamiento entre el alumno del
nivel inicial con el docente de primer grado, tampoco se observó una interacción institucional, ni
participación activa de todos los actores que deberían involucrarse, por lo tanto la Articulación
Pedagógica entre el nivel preprimario y primer grado de primaria no favorece el desarrollo del
Currículum Nacional Base en el municipio de Quetzaltenango. Recomendó que las autoridades
educativas deben organizar actividades de capacitación para que los docentes puedan obtener
información de la articulación pedagógica y sus grandes beneficios y así mismo poder dar a
conocer sus beneficios de aplicación en el CNB, así mismo que los 8 docentes de ambos niveles
deben de tomar en cuenta un abordaje integral, de manera que se facilite el fortalecimiento de los
procesos y mecanismos de la articulación pedagógica y el currículum nacional base. Además, es de
destacar los resultados que presenta Coyoy (2010). En su estudio de tipo descriptivo, titulado:
“Renovación del currículum en las escuelas normales y su incidencia en la formación de maestros”
realizado en las escuelas normales interculturales de Quetzaltenango, cuyo objetivo fue establecer
si la renovación del currículum en los institutos normales incide en la formación de maestros.
Como instrumento de investigación, aplicó dos boletas de encuesta, para estudiantes y para
docentes. Cada boleta presentó diez cuestionamientos. Trabajó con una muestra de 48 docentes,
donde el 69% es de género femenino y 31 % de masculino, el 67% posee el grado de Licenciatura
en Pedagogía y el 33 % Licenciatura en Psicología. 234 alumnos de los cuales 57% es de género
femenino el 63% masculino, del Instituto Normal para Señoritas y del Instituto Normal para
Varones respectivamente. La cual se determinó mediante un muestreo aleatorio simple. Concluyó
que el 60% de docentes encuestados afirma que la reforma educativa tiene objetivos que se
desean alcanzar en el proceso de enseñanza y de aprendizaje, pero no todos se llegan a cumplir en
la práctica educativa. En la práctica educativa todavía se aplica en algunos casos una educación
tradicionalista por lo que es importante que los docentes estén conscientes de que la formación
de los estudiantes debe constituirse no solo en contenidos conceptuales, sino principalmente en
contenidos procedimentales y actitudinales para que sean actores de su propio conocimiento de
acuerdo a sus necesidades e intereses. Recomendó que los docentes como actores principales
para que sea operativo el proceso de un cambio, deben involucrarse al problema, para aceptar
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este reto en la educación normal. Los docentes deben conocer los objetivos propuestos en el
Currículo Nacional Base de la formación inicial de docentes del nivel primario para que se cumplan
en el proceso de enseñanza y aprendizaje. 9 Al Considerar los aportes de Puac (2007). En su
estudio de tipo descriptivo, titulado: “Currículum Nacional Base y aplicación de competencias”,
realizado en el municipio de San Francisco el Alto, Totonicapán, Guatemala, Centro América. Su
principal objetivo fue investigar si la aplicación del Currículum Nacional Base y de las competencias
favorece el proceso de aprendizaje en los estudiantes y si la integración de los contenidos de las
distintas áreas, las actividades y estrategias que implementan en el aula, fortalecen los principios
de interculturalidad y convivencia armónica entre los niños. Para el procedimiento de recopilación
de información aplicó una encuesta dirigida a docentes de primero y segundo grado en
establecimientos oficiales. Asimismo, utilizó una lista de cotejo para la observación en las aulas. El
estudio se realizó en quince establecimientos oficiales de la cabecera municipal de San Francisco El
Alto, Totonicapán, con maestros y maestras que laboran en primero y segundo grado primaria. La
muestra incluyó a 33 docentes, mediante tipo de muestreo no probabilístico. Algunas
características de los docentes es que son graduados por ser una exigencia del Ministerio de
Educación para poder ejercer su profesión. Una menor cantidad posee un título universitario en
especial P.E.M. en Pedagogía y Psicología, otros asistieron a capacitaciones que el Ministerio de
Educación promovió durante el ciclo escolar 2,006, las edades oscilan entre los 22 a 50 años
asimismo el tiempo de servicio es variado de entre 01 a 23 años; 24 de ellos son presupuestados
los otros 9 trabajan por contrato. Concluyó que los docentes de primero y segundo grado de
primaria sí conocen el contenido del Currículo Nacional Base y consideran que es parte
fundamental de la reforma educativa y que es necesario aplicarlo para mejorar la calidad de la
educación. Recomendó al Ministerio de Educación que brinde acompañamiento a los docentes
durante el proceso de transformación curricular por medio de talleres, capacitaciones, círculos de
calidad docente, y si fuera posible material didáctico adecuado.