UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

 ASIGNATURA:

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

 DOCENTE:

CALDAS CABRERA, ERIKA

 CICLO:
IX - B

 TEMA:
“GESTION DEL CONOCIMIENTO”
 INTEGRANTES:

 CABALLERO TOCTO MANUEL

 CAMPOS MERINO ALDAIR
 CASTILLO SANCHEZ TAIS
 ORMEÑO MANTILLA WALTER
CHIMBOTE – PERÚ
2018

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 ÍNDICE
1. Introducción...............................................................................................................................3
2. Definición del conocimiento......................................................................................................4
3. Gestión del conocimiento..........................................................................................................4
4. Gestión de conocimiento en las organización...........................................................................4
5. Importancia de la comunicación organizacional.......................................................................5
6. Proceso para la gestión de conocimiento..................................................................................5
6.1 Definición conocimiento clave...............................................................................................5
6.2 Identificar brechas de conocimiento.....................................................................................6
6.3 Localizar las fuentes de conocimiento...................................................................................7
6.4 Obtención del conocimiento.................................................................................................7
6.5 Estructurar y almacenar el conocimiento..............................................................................7
6.6 Hacer que el conocimiento fluya...........................................................................................7
6.7 Aplicar el conocimiento.........................................................................................................9
6.8 Actualizar y mantener el conocimiento.................................................................................9
6.9 Evaluación y medición del conocimiento..............................................................................9
7. Conocimiento y tecnología de información............................................................................10
8. El conocimiento “de empresa”, de la organización.................................................................11
9. La empresa aprende................................................................................................................12
10. La practica............................................................................................................................13
11. La Unidad de Gestión del Conocimiento.............................................................................13
12. Conclusión............................................................................................................................14
13. Linkografía............................................................................................................................14
14. CASO TOMA DE DECISIÓN: SAMSUNG NOTE 7....................................................................15

2
1. Introducción

La Gestión del Conocimiento es un modelo de gestión desarrollado hace alrededor de 20 años. Si

bien fue percibido como una moda a finales del siglo pasado, se ha consolidado como el mejor
camino para gestionar uno de los principales activos de las organizaciones, el conocimiento
colectivo de las personas que las integran. En un inicio se implantó exclusivamente en grandes
multinacionales. En la actualidad se está introduciendo en las pequeñas y medianas empresas y en
organizaciones de todo el mundo que están tomando consciencia del valor de “gestionar lo que
saben”.

En la actualidad podemos afirmar que la Gestión del Conocimiento (en adelante GC) está en la
agenda de los líderes de todo el mundo como un componente clave en los procesos de negocio 1,y
es probable que, si se logra fundamentar sólidamente su importancia en la creación de valor y en
la consecución de una ventaja sostenible para la empresa, se convierta en uno de los paradigmas
de la Dirección Estratégica.

Desde que se empezó a hablar de la GC hasta la fecha, puede decirse que se han atravesado
diferentes etapas. En las iniciales el énfasis se puso en lo tecnológico; sin embargo, conforme se ha
ido evolucionando se ha demandado una mayor atención al aspecto humano. Así, Blackler (2000)
habla de una segunda generación en la GC donde las personas son el elemento central y no
secundario o periférico, como hasta la fecha había sido tratado.

Dicho enfoque no demanda otra cosa que darle una orientación más práctica, en vez de centrarnos
en discusiones sobre conceptos teóricos y abstractos. En este sentido, aspectos tales como la
cultura de la organización (Petrash, 1996), las actitudes necesarias para la compartición del
conocimiento y la motivación del personal (Ruggles, 1998) son citados en los estudios realizados al
respecto como elementos catalizadores o facilitadores de una implantación eficaz de un programa
de GC.

En el Online Information Meeting 2001 celebrado en Londres, David Snowden2afirmó que estamos
entrando en la tercera fase de la evolución de la GC. Durante la primera fase (1990-1995) el interés
se centró en conseguir que la información adecuada llegase a la persona que la necesitaba en el
momento oportuno. Primaba, por tanto, una visión basada principalmente en la gestión de la
información, donde las tecnologías tenían como principal objetivo extraer dicha información. En la
segunda fase (1995-2001) la preocupación se traslada hacia la conversión del conocimiento tácito
en explícito, y comienza a hablarse de las Comunidades de Práctica. Durante esta fase se observa
una cierta polarización entre los que sólo conciben la GC a través de las tecnologías y los que las
desprecian porque consideran que todo se basa en las interacciones humanas. En la actualidad, a
juicio de Snowden, nos encontramos en la tercera fase, en la cual los conceptos fundamentales son
los contenidos, las narrativas y el contexto.

El conocimiento se transmite en las organizaciones tanto si tratamos de gestionarlo como si no. La

transmisión de conocimiento forma parte de la vida natural de una organización. El conocimiento
circula por toda ella, pero su existencia no garantiza su uso. Es más, existe una inmensa cantidad
de saber disperso en la organización, desaprovechado, al que nadie tiene acceso. Esta situación
produce, generalmente, lentitud operativa y, en algunos casos, duplicidad de esfuerzos. También

3
ocurre que la información o el conocimiento sobre un determinado asunto es patrimonio de una
sola persona.

Precisamente, la GC es el esfuerzo que se orienta a capturar y sacar provecho de la experiencia

colectiva de la organización, haciéndola accesible a cualquier miembro de la misma. Ahora bien,
resulta imprescindible llevar a cabo un cambio cultural que tenga como objetivo fundamental el
aprendizaje. En el fondo, bien realizada, la GC proporciona la respuesta a una necesidad básica que
se ha estado buscando desde hace mucho tiempo: la comunicación, o la falta de ella. Tal y como
hemos señalado al repasar cómo ha llegado la sociedad del conocimiento, la gente tiene
sobrecarga de información, pero no de conocimiento. Por ello, un reto que afronta la GC es
convertirse en una ayuda real para dar sentido a toda esa información que llega a un puesto de
trabajo y poder, así, destacar cuál es conocimiento valioso para compartirlo. Esto es, crear los
mecanismos necesarios para hacer el conocimiento útil y accesible dónde y cuándo se necesite

2. Definición del conocimiento

Se entiende como la acción y efecto de conocer. Considera ideas como el entendimiento, la

inteligencia, la razón natural. Es tener la noción, ciencia, sabiduría en algún asunto en particular.

La adquisición del conocimiento está en los medios intelectuales de un hombre (observación,

memoria, capacidad de juicio, etc...) A medida que crece el conocimiento se da tanto el cambio
cualitativo por haber en ello un incremento de reorganización del conjunto y de adquisición de los
mismos.

3. Gestión del conocimiento

Mientras que algunos expertos la describen como un proceso para compartir información, otros
manifiestan que se trata de una capacidad para generar conocimiento. En ambos casos, se
menciona siempre un mismo fin: crear valor para la organización.

Se trata de un modelo de gestión que se centra en el valor del conocimiento. Se focaliza en

aprendizaje de las personas y en el desarrollo y la integración del conocimiento en el ciclo de
negocio, en base a un marco integrado por las tareas y responsabilidades asignadas a las personas,
los procesos y la tecnología; todo ello sobre la base de un modelo de gobernanza orientado a la
mejora del rendimiento y la toma de decisiones.

4. Gestión de conocimiento en las organización

La Gestión del Conocimiento tiene lugar en todas las organizaciones y está relacionada con el
adecuado uso del conocimiento organizacional para elevar y fortalecer aspectos como la
productividad, innovación, incremento de las competencias de los trabajadores y un mejor
aprovechamiento del conocimiento existente y su aplicación en todos los procesos
organizacionales.

Pérez-Montoro (2008) afirma que la Gestión del Conocimiento “se encarga de convertir todo el
conocimiento en conocimiento corporativo y de difundirlo en forma adecuada: Se ocupa
principalmente de las decisiones pragmáticas y estratégicas relativas a la creación, la

4
 identificación, la captura, el almacenamiento y la difusión del conocimiento integrado en una
organización.”

5. Importancia de la comunicación organizacional

La Gestión del conocimiento implica ir mucho más allá que un mero sistema informático o plan de
formación. Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si el
conocimiento fluye y se trasmite de manera correcta en la organización, este solo puede crecer. Las
habilidades e informaciones útiles se trasmiten entre los empleados de forma rápida y de esta
manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en aplicaciones nuevas,
mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para alcanzar nuevas
oportunidades.

Existe una correlación importante entre la gestión del conocimiento en la empresa y su éxito.

Los motivos que explican esta correlación se deben a que una correcta gestión del conocimiento
en la empresa facilita una gestión más eficiente de elementos clave como:

 la información interna y externa en la organización

 la innovación empresarial
 la creación de rutinas organizativas más eficaces
 la coordinación entre los distintos niveles organizativos
 la rápida incorporación y asimilación de nuevas capacidades a los equipos

Todo esto contribuye a crear procesos, productos y modelos de negocio más exitosos,
estableciendo rutinas en la organización que permiten:

 Mejorar los canales de distribución

 Mejores equipos de trabajo
 Mejores relaciones con clientes, proveedores, empleados etc.

Pero sobre todo y lo más importante de la gestión del conocimiento es que nos permite contar con
una organización adaptativa a las circunstancias cambiantes del entorno. Algo que te garantizo es
permanente.

6. Proceso para la gestión de conocimiento

6.1 Definición conocimiento clave

Al abordar un proyecto de GC, lo primero que debe hacer una organización es realizar una
labor de análisis con el fin de detectar e identificar el conocimiento clave o estratégico.

Esto es, el conocimiento necesario para la resolución de problemas, la asistencia en la

toma de decisiones, el desarrollo de nuevos productos o servicios, en definitiva, para
propiciar la adaptación y el desarrollo de la organización acorde con las nuevas realidades
y cambios (Medrano y Suárez, 2002). Por tanto, el primer paso debe orientarse a
identificar los conocimientos que actualmente y en el futuro serán necesarios para la

5
 consecución de los objetivos corporativos. Esta es una de las cuestiones cruciales en la GC,
ya que resulta primordial saber lo que hay que saber.

Existen varias aproximaciones que facilitan la identificación del conocimiento clave:

 Análisis de los procesos y actividades de la empresa, las relaciones entre ellos y las
tareas que los componen.
 Identificación de problemas. Si se analizan las causas, podrá identificarse una
carencia reconocimiento que, una vez solventada, ayudará la resolución del
problema planteado.
 Benchmarking externo.
 Ideas sobre posibles mejoras que pueden poner de manifiesto aspectos que no se
conocen y que deberían conocerse.
 Los sistemas de vigilancia de determinados conocimientos claves y la creación de
observatorios.
 La consulta a expertos en materias concretas. Otro aspecto a tener en cuenta en
esta primera fase hace referencia a que el conocimiento estratégico puede
definirse desde el nivel de dirección, a partir de la estrategia y de los factores
críticos de éxito(FCE) de la empresa, o bien puede definirse en el nivel operativo, a
partir de los FCE de los procesos implicados en la GC.

6.2 Identificar brechas de conocimiento

El exceso de información tiene un impacto directo en 3 aspectos fundamentales de nuestra

vida:
 La atención: Cada vez dedicamos menos atención al mundo que nos rodea, sobre
todo a aquello que no nos interesa o que no consideramos relevante. Más
información en la Economía de la Atención.
 El tiempo: El segundo impacto de la sobreinformación tiene que ver con nuestra
percepción del tiempo: creemos que todo va a una velocidad más alta de la real.
La cantidad de información que percibimos día a día genera además la necesidad
de tener que hacer algo, de estar en movimiento constante. Más
información en la velocidad relativa.
 El conocimiento: El tercer fenómeno causado a raíz del exceso de información
tiene que ver con nuestra capacidad de retener y de aprender.

Es este tercer impacto el que nos ocupa hoy. ¿Cuánta información de la que recibimos se
transforma en conocimiento? Es decir, ¿cuánta información procesamos / asimilamos?
¿Entendemos realmente el «qué», el «cómo» y el «por qué» de las cosas que suceden en
nuestro entorno?

Gracias al desarrollo de la tecnología creamos, modificamos y compartimos cada vez más

cantidad de información. Este fenómeno ha provocado en los últimos años una creciente
distancia entre la información que recibimos y la que procesamos. A esta diferencia me
gusta llamarle brecha del conocimiento.

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 6.3 Localizar las fuentes de conocimiento

Una vez identificado el conocimiento que se necesita, el siguiente paso hace referencia a
saber dónde se encuentra. Las fuentes de conocimiento pueden ser internas o externas, o lo
que es lo mismo, el conocimiento que necesitamos puede estar en la propia empresa
(interna) o fuera de ella (externa).

Un aspecto a tener en cuenta al respecto es si el conocimiento que buscamos es tácito

(existe sólo en la mente de quienes lo poseen, bien sean personas o grupos) o explícito
(permite una representación del mismo).

6.4 Obtención del conocimiento

Cuando el conocimiento no existe es necesario una etapa de creación o generación. La

espiral ontológica de la generación de conocimiento diferencia cuatro agentes creadores del
mismo; los individuos, los grupos, las organizaciones y el nivel interorganizacional. No
obstante, en un sentido estricto, una organización no puede crear conocimiento sin
personas, ya que el conocimiento sólo lo crean los individuos.

6.5 Estructurar y almacenar el conocimiento

Significa traducir el conocimiento de forma que pueda ser transmitido de distintas formas:
informes, bases de datos, sesiones de entrenamiento, presentaciones de video, etc. La clave
está en representar el conocimiento de forma que quede accesible y entendible para todos
sus miembros. Por ejemplo, las redes de trabajo (ordenadores conectados en red) resultan
una herramienta adecuada para conocer las necesidades de cada uno, así como para poner
a su disposición bases de datos y herramientas de búsqueda que puedan proporcionar
acceso al conocimiento. La complejidad de este determinará el sistema de almacenamiento
más adecuado

6.6 Hacer que el conocimiento fluya

Hace referencia a emprender actividades encaminadas a favorecer una dispersión

inteligente del conocimiento en la organización, es decir, divulgar eficientemente el
conocimiento generado o capturado. No basta, por tanto, con saber (tener algo que contar),
hay que querer contarlo (motivación), saber transmitirlo, poder (disponer de medios y
tecnologías) y ser oportuno (comunicarlo en el momento adecuado)

La comunicación normal entre los miembros de la organización, reuniones, contactos

personales y sesiones de entrenamiento son formas distintas de transmitir el conocimiento.
El conocimiento explícito puede transmitirse por medio de libros, archivos, bases de datos,
groupware, etc. Sin embargo, la mejor forma de transmitir el conocimiento tácito es a través
de los movimientos de las personas y la colaboración entre ellas. Por tanto, para una
eficiente transmisión de conocimientos habrá que tener claro qué conocimiento se desea
transmitir (explícito o implícito) y la naturaleza de la transferencia (interna o externa).

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 Un gran inconveniente de esta etapa es la falta de interés, o incluso negativa de los
individuos a compartir su conocimiento. Las razones principales de dicho comportamiento
se encuentran en la falta de trabajo en equipo y la existencia de sistemas de recompensas
que, por lo general, premian el individualismo y no los logros alcanzados en conjunto.

Modificar esta creencia requiere de un gran cambio cultural. Ahora bien, cambiar los
modelos mentales no es fácil, hay gente que no le gusta compartir sus mejores ideas, a otras
no les gusta usar las ideas de otras personas porque las consideran de poca valía o porque, a
menudo, se ven a sí mismos como expertos, prefiriendo no colaborar. Por tanto, mucha
labor de la administración del conocimiento se centrará en hacer que la gente lo comparta,
además de procurar su conversión de tácito a explícito.

Boland et al. (2001) afirma que el conocimiento se puede transmitir de forma abstracta-
conceptual o concreta (hechos y datos), de forma literal (mediante palabras precisas de
forma que el receptor tiene poca libertad interpretativa) y de forma figurativa (a través de
metáforas, narraciones, etc. donde el receptor tiene libertad de interpretación). A juicio del
autor, en el aprendizaje empresarial resulta más eficaz la transmisión interpretativa, es decir,
aquella que utiliza lo abstracto y lo concreto al mismo tiempo, y las formas de exposición
figurativas.

Algunos ejemplos de estrategias que algunas compañías utilizan para fomentar que sus
individuoscompartan conocimientos son (Canals, 2001):

- Seleccionar empleados proclives a compartir. Ya en la selección se escogen a personas

que demuestren una propensión a trabajar en equipo y a compartir experiencias.

- Desarrollar un clima de confianza. Se parte de la creencia de que se va a compartir

conocimiento cuando impere una atmósfera de confianza. Por tanto, se trata de fomentar
una cultura de reconocimiento en la cual se premie la contribución de los individuos al
bien común.

- Fomentar la "disposición a compartir" como valor central. En las actuaciones, sistemas y

valoraciones de la compañía en cualquier ámbito hay que subrayar la importancia de
compartir conocimiento. Cada empleado debe sentirse animado a compartir.

- Establecer programas de reconocimiento del conocimiento compartido. Resulta esencial

para motivar las acciones en dicho sentido, así como para demostrar el interés y
compromiso de la dirección.

- Reorganizar adecuadamente. Parece demostrado que la gente comparte en mayor

medida con los integrantes de su equipo. Por tanto, resulta aconsejable que cada
empleado pertenezca a varios equipos dentro de la organización.

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 - Crear Comunidades de Practica en torno a intereses comunes. Es fundamental para la
transmisión del conocimiento. En este sentido, la utilización de Intranets permite crearlas
sin Limitaciones de espacio y tiempo.

- Fomentar la aparición de líderes. A veces, un pequeño grupo de entusiastas de la gestión

del conocimiento puede actuar como catalizador arrastrando al resto.

Por todo ello, puede afirmarse que el éxito de esta parte del proceso va a depender de valores
que tienen que estar integrados en la cultura de la organización, como el establecimiento de
un lenguaje común y del trabajo en equipo, entre otros.

6.7 Aplicar el conocimiento

Se refiere a hacer un uso eficiente del conocimiento creado, almacenado y de fácil acceso.
Esto es enfocarlo hacia la solucion de los problemas de cada puesto de trabajo y a la creacion
de valor a traves del establecimiento de mejoras en los productos y procesos, integrando
conocimientos de muchas personas (Grant, 1998).

De nada sirve tener conocimiento si este no se utiliza para alcanzar los fines que se pretenden.
Es importante que se realicen adecuadamente una serie de funciones, como son: la
socialización del conocimiento, por medio de documentos o diálogos; su exteriorización, que
lo convierte en tangible; su combinación, para crear otros nuevos; y su interiorización y
asimilación, que supone integrarlo en las bases cognitivas de los trabajadores y llevarlo a la
práctica (Nonaka y Takeucho, 1995). La aplicación del conocimiento implica la realización del
mismo tantas veces como sea necesario.

6.8 Actualizar y mantener el conocimiento

El conocimiento sufre un proceso natural de obsolencia, más o menos acelerado dependiendo

del area al que pertenezca. Los conocimientos de ayer pueden no resultar utiles hoy,
especialmente aquellos referidos a ámbitos de estudio inmersos actualmente en procesos de
innovacion y desarrollo. De ahi la necesidad de actualizar de forma continuada los
conocimientos que se posee.

6.9 Evaluación y medición del conocimiento

Es necesario contar con indicadores que permitan visualizar los resultados logrados por la GC,
ya que no basta con precepciones subjetivas. La idea es generar medidas objetivas que
permitan evaluar de una forma más concreta los resultados obtenidos.

De forma gráfica, recogemos en la siguiente figura las fases que, a nuestro juicio, debe abordar
todo Proyecto de GC:

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7.

Conocimiento y tecnología de información

La tecnología es un componente fundamental de la gestión del conocimiento, pero es la

interacción humana con la información representada en formato cognitivo (redes semánticas,
bases de conocimiento conceptual) lo que permite y simplifica el razonamiento, la innovación y la
estructuración de la estrategia.

Es correcto reconocer como tales los departamentos SID (sistemas de información para la
dirección) o SAD (Sistemas Automatizados de Dirección) o TI (tecnología informativa). SID y TI son
departamentos que se ocupan de cómo la tecnología puede servir los objetivos empresariales.

La gestión del conocimiento se ocupa de las capacidades y de la sabiduría empresarial que

influencia el modo en que se conduce la organización. Cada concepto de la GC se aplica del mismo
modo en el sector empresarial que en las organizaciones gubernamentales, de voluntariado o de
cualquier tipo. Cada organización, desde las de pocas personas (o estudios profesionales) a
empresas gigantescas necesita de métodos o instrumentos para recopilar, representar, almacenar,
compartir y gestionar el conocimiento.

La GC y la TI tienen una relación simbiótica. La TI hace posible la compartición veloz de las

estructuras cognitivas, pero son los seres humanos lo que determina el análisis experto y superior
con lo que pueden contribuir al (y derivar del) sistema de conocimiento.

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Si bien los datos y la información son tributarios obligatorios de la gestión del conocimiento, el
análisis racional (e irracional) que estimula creatividad y conduce a la innovación y al
perfeccionamiento no puede ser sustituido por una búsqueda profunda (o data mining) en una
base de datos (o data warehouse). Cómo representar procesos o reducir la complejidad en otro
modo que no sea la representación estructural, reticular. La inteligencia de negocios (o business
intelligence) se basa precisamente en estos principios.

A menudo, la gestión de una vasta cantidad de información aumenta la complejidad y los costos.
La capacidad de análisis y la creatividad no se estimulan con un grande volumen de datos.

La Gestión del Conocimiento y la Gestión de la Información, no sólo no se excluyen mutuamente,

sino que se benefician recíprocamente. Ambos recursos son indispensables, aunque son cosas
distintas.

8. El conocimiento “de empresa”, de la organización

Intuitivamente, la mayoría de las personas perciben que el término conocimiento implica una
visión más amplia, más rica y más intelectual del mundo (y también del mundo circunscrito de una
empresa u organización) que información o dato. El conocimiento es creado y compartido por
seres humanos. Estos no son criterios de la psicología, que se ocupa poco de datos o información.
Aunque la definición tiene un consistente valor lógico, su aplicación es muy pragmática.

Esta definición aclara que el conocimiento no es algo evidente y simple. No es "almacenable",

aunque sí representable. Es "manejable" o gestionable sólo cuando es representado. El
conocimiento es tan fluido e intercambiable como las personas que lo construyen y lo utilizan. El
conocimiento existe en las personas como parte de la complejidad que nos hace humanos. Nos
puede parecer algo muy concreto o muy abstracto.

La transformación de información en conocimiento sucede cuando las personas:

1) comparan e integran nueva información con el conocimiento precedente;

2) imaginan las consecuencias de decisiones o actos;

3) comparten y comparan ideas con otros.

Expresiones absurdas (pero frecuentes):

 "el sistema se basa en la gestión del conocimiento, que se evalúa a través de una lectura
determinada" ... para "certificacion de competencias".

 "el resultado de una búsqueda profunda y muy detallada ayuda a comprender los
problemas y a planificar el futuro".

Aumenta la comprensión por parte de economistas, estrategas, profesores y analistas de que una
empresa puede ser mejor considerada como la integración de sus capacidades, de algún modo
relacionada con su historia y limitada en su eficacia por sus capacidades cognitivas y sociales. La

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componente principal de la organización es especialmente el conocimiento, que es
principalmente tácito y específico de la empresa. Estas ideas han tenido un alto impacto en los
dirigentes a través de la prensa, libros, programas para el desarrollo de la dirección, cursos y
conferencias. Aunque las nuevas ideas non han desplazado totalmente la concepción antigua de
que las empresas son principalmente procesadores de información, máquinas productivas y
estructuras rígidas casi militares, se demuestran los suficientemente potentes como para instruirse
y organizarse para "hacer algo" con el conocimiento.

9. La empresa aprende

La empresa aprende haciendo. Los trabajadores aprenden de la experiencia. Si la empresa es capaz

de gestionar mejor el proceso de aprendizaje, puede superar las limitaciones impuestas por el
concepto mismo de conocimiento tácito - puede aumentar su eficiencia. El aprendizaje en la
organización va mucho más allá de la capacitación, y desarrollar estas estrategias de aprendizaje es
uno de los aspectos más importantes de la GC.

En cuanto al aprendizaje "de empresa", otro estimulador de la GC que se origina en la economía y

más directamente a partir de los gestores del conocimiento (los Knowledge Masters o Ingenieros
del Conocimiento) es cómo detectar y considerar las variaciones de efectividad.

¿Por qué las organizaciones que realizan las mismas operaciones globales consideran a menudo
sus resultados en modo sustancialmente diverso, aunque los trabajadores de las empresas tienen
acceso al misma información, tecnologías y recursos de empresa?

Ejemplo de la historia: Una conocida empresa multinacional dedicada a la perforación de pozas

profundos decidió analizar, utilizando un enfoque cognitivo, porqué algunas plantas tenían niveles
distintos de eficacia en sus perforaciones, encontraron que había diferencias entre el conocimiento
y la práctica, conocimiento que es principalmente tácito y no documentado. Como resultado de
sus esfuerzos para obtener que este conocimiento local fuese utilizado a nivel global, la empresa
logró niveles siginificativos de ahorro y un status legendario en los círculos de la GC.

Estudios sociológicos sobre esta revolución (los principios subyacentes al "trabajo con el
conocimiento") cristalizan y valoran el sentido claro de que algo diferente está sucediendo a nivel
global en el mundo del trabajo.

Es fuerte el interés en investigación de las estructuras complejas de las comunidades de trabajo

que tienen obvia relevancia a la GC. Todos están de acuerdo en que el conocimiento existe y crece
principalmente en esas estructuras, y han iniciado a estudiar esas redes y comunidades.

Casi desde el principio, la gestión del conocimiento ha explorado las diferencias entre
el conocimiento tácito y el conocimiento explicito, entre "saber cómo y porqué" y "saber qué".
Esta distinción esencial, ya conocida en la antigüedad, parece que ha sido olvidada, cuando se puso
en circulación una extraordinaria cantidad sistemas para la automatización de trabajo de rutina. Es
asombrosa la cantidad de datos disponibles (no exenta de costos). La consecuencia paradójica es el
consecuente e impresionante impresionante incremento en del valor del conocimiento tácito, " no
formalizado", que no existe en bases de datos y por lo tanto no es buscable ni tanto menos
identificable. Este valor tiene dos fuentes: una es la escasez (el valor de la experticidad, que no es

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simplemente copiable y tanto menos disponible al acceso); la otra es la aplicación práctica de este
conocimiento.

10. La practica

Las actividades que contribuyen la mayor parte del contenido a la gestión del conocimiento son
la gestión de información, la atención a la calidad (la innovación), los factores humanos (el capital
humano) y los resultados de los análisis propios de la inteligencia de empresa.

La gestión de la información se ocupa de aspectos informativos, en términos de valoración, de

técnicas de operación y control y de esquemas de acceso. En este caso "información" significa
documentos, datos y mensajes estructurados

La GI puso en relieve que no toda la información es creada igual, que diferentes tipos de
información tienen diferentes valores y que por lo tanto deben ser manipuladas en modo
diferente. Esta percepción (que se ajusta más al conocimiento) queda en el DNA de la GC. Se ve
claramente en la práctica qué técnicas o tecnologías son más apropiadas para la compartición de
los distintos tipos de conocimiento y en el enfoque sobre el consumo del conocimiento, no sólo
acerca de su disponibilidad.

Las técnicas de la atención a la calidad fueron aplicadas a los procesos de producción, mientras la
GC tiene un objetivo más amplio, y que incluye los procesos que no parecen prestarse a la
medición o que ni siquiera tienen una definición clara. Así y todo, una parte importante consiste
(entre otras cosas) en hacer visible (más bien hacer emerger) el conocimiento, y por lo tanto en
desarrollar procesos de conocimiento y estructuras de control. Este es un enfoque heredado de las
técnicas de análisis y mejoramiento desarrolladas para el sector de la calidad.

En la práctica, nuestra comprensión del capital humano (y la importancia de la inversión

correspondiente) tiende a ser distorsionada o diluida. El mensaje esencial de los investigadores del
capital humano es la ventaja financiera de las organizaciones y empresas que invierten en las
personas, principalmente en formación y adiestramiento. Este tipo de inversión tiene una tasa de
restitución superior (en la forma de mayor productividad del trabajo y desarrollo de las
capacidades) que en todas las otras opciones. Muchas organizaciones aún ven a sus empleados y
programas de formación como gastos, más que como inversiones

11. La Unidad de Gestión del Conocimiento

Teniendo en cuenta que el conocimiento tiene siempre el mismo formato, en cualesquiera

contextos el conocimiento será siempre captado, gestionado y utilizado con mayor provecho
utilizando las estructuras convenientes, bases de conocimiento conceptual. Sólo para citar algunos
ejemplos de estos usuarios:

 Las empresas de cualesquiera dimensiones o ramo de actividad.

 Entes de gobierno.
 Oficinas de consultoría.
 Bufetes jurídicos.
 La biblioteca o centro de información.
 Y cualquier organización cuyo funcionamiento se base en el conocimiento.

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12. Conclusión

 Se puede concluir que la gestión del conocimiento y los procesos comunicacionales son el
epicentro de las actividades innovadoras, debido a que estas, las podemos entender como
la capacidad de una empresa para generar nuevos conocimientos, difundirlo entre sus
empleados y materializarlos en productos o en mejoras organizacionales. Estas
innovaciones (radicales o incrementales) no se dan por espontaneidad, sino por la gestión
de la alta gerencia, con el acompañamiento de sus colaboradores, a través de políticas y
operaciones que dan respuestas eficaces a problemáticas reales y/o potenciales en los
procesos.

 Es fundamental señalar que la comunicación al interior de las empresas puede acelerar,

detener o anular los procesos de innovación y de generación de conocimiento, ya que de la
estructura de la comunicación organizacional dependen el: 1) entendimiento de las
políticas y objetivos de la empresa. 2) establecimientos de rutinas eficientes de trabajos. 3)
sistema de documentación de la empresa 4) flujo dinámico de información entre los
niveles de la empresa 5) mejoramiento de la curva de aprendizaje.

13. Linkografía

 file:///C:/Users/USER/Downloads/57-Texto%20del%20art%C3%ADculo-273-1-10-
20140923.html
 http://papelesdeinteligencia.com/la-importancia-de-la-gestion-del-conocimiento-en-la-
empresa/
 file:///C:/Users/USER/Downloads/Dialnet-
LaGestionDelConocimientoYLosProcesosDeMejoramiento-3797779.pdf
 https://www.researchgate.net/publication/277203089_La_Gestion_del_Conocimiento_en
_las_Organizaciones
 http://conceptmaps.it/KM-KnowledgeManagement-esp.htm
 https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3797779.pdf

14. CASO TOMA DE DECISIÓN: SAMSUNG NOTE 7

El 2 de agosto de 2016 Samsung hizo la segunda presentación grande del año. Después del exitoso
lanzamiento del Samsung Galaxy S7, aclamado por público y crítica, afrontaba la puesta de largo de

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la serie Note con el nuevo y flamante Galaxy Note 7. Un salto de un número en la numeración para
no confundir a los usuarios y que prometía mucho.

De hecho, el terminal fue impresionante y las primeras cifras de ventas muy buenas. Estaba
llamado a pilotar el retorno de Samsung a la senda del crecimiento y a la presentación de los
terminales más punteros del año, sin compromisos visibles.

Pero todo se torció. Lo que parecía ser algún caso aislado se tornó en infierno: algunos terminales
explotaban, ardían. Y esto desencadenó todo un proceso que terminó con el mayor recall de la
historia del fabricante.

CRONOLOGIA DE LOS HECHOS

A los pocos días de las presentación empezaron a producirse los primeros casos de incendios y
explosiones de los terminales. Cuando se cumplía un mes exacto desde su presentación
Samsung paraba las ventas del terminal y comenzaba un plan de reemplazo. La culpa, de las
baterías. ¿El coste estimado de este programa de reemplazo? Unos 1.000 millones de
dólares (llevaba vendidos unos 2,5 millones de terminales).

Sin embargo, el problema no cesó. Al mes de comenzar el programa de reemplazo uno de los
Samsung Galaxy Note 7 nuevos también sufrió un problema: durante un vuelo (por suerte en el
embarque) empezó a salir humo del terminal.

Tras unos días en los que surgieron nuevos casos con terminales ya sustituidos Samsung tira la
toalla. Deja de vender a nivel mundial el terminal y retira (o lo intenta, pues algunos fans se
niegan) los terminales vendidos. El Samsung Galaxy Note 7 ha muerto, apenas dos meses después
de su presentación.

TOMA DE DECISIÓN

Samsung aparentemente reaccionaba rápido y bien: admitían el problema y ponían en marcha

un programa de recogida de dispositivos afectados por un problema en las baterías de estos
dispositivos.

Retiró el producto del mercado e iniciar una investigación (tanto interna como tres externas
independientes) sobre lo ocurrido. Resumiendo: el que iba encaminado a ser el producto estrella
de la segunda mitad del año, el que más margen le iba a dejar, el que les mostraría definitivamente
el camino a la resurrección, no se vende.

Hasta aquí, todo un desastre. Un desastre que, además, financieramente dejó tocada a la
compañía: nada más y nada menos que 5.000 millones euros perdidos (o más) debido a este
episodio. Un verdadero batacazo para una compañía como Samsung.

Y a partir de aquí Samsung volvió a hacer las cosas bien. Primero con una investigación profunda y
detallada de lo sucedido. Segundo, con una explicación exhaustiva a los medios, avalados por tres
investigaciones independientes externas que llegaron a las mismas conclusiones. Y además al final
el problema fue de las baterías y no del diseño agresivo del terminal (como se sospechaba al
principio), con lo que sus ingenieros quedaron exonerados.

METODOLOGIA

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 Asumir que cualquier empresa puede sufrir una crisis.
 Tener preparado un plan de crisis para toda la empresa.
 En caso de crisis, formar un comité que aborde el problema desde el primer momento,
con rapidez pero sin precipitación.
 Recoger la información necesaria, a nivel interno, sobre el problema detectado y sobre
sus posibles consecuencias.
 Recoger la información necesaria proveniente del exterior, para comprender qué
percepción se está teniendo del problema.
 Potenciar la comunicación interna, reduciendo los riesgos derivados de la confusión y
aumentando los beneficios de la colaboración.
 Potenciar la comunicación exterior, contando qué ha sucedido, cuáles son las
implicaciones que se conocen y cuáles son las medidas que se han tomado.

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