CONTENIDO

Capítulo 1: Contexto histórico de Proyecto de Servicios de conocimiento en NASA

Capítulo 2: Gobernanza de los Servicios de Conocimiento de la NASA

Capítulo 3: Imperativos estratégicos en el entorno de conocimiento del proyecto moderno

Capítulo 4: El REAL (Rápido Compromiso a través del Aprendizaje Acelerado) Modelo

Capítulo 5: Ejemplos de conocimiento REAL en la NASA

Capítulo 6: Resumen e investigación futura

Conclusión

Referencias
PREFACIO
REAL Knowledge en la NASA presenta un proyecto descriptivo practicante- Modelo de conocimiento
centrado derivado de la experiencia en el desarrollo del conocimiento Servicios (KS) en la Administración
Nacional de Aeronáutica y del Espacio (NASA). Implica una perspectiva de sistemas de conocimiento
organizacional que mejora negocia cambios rápidos y aprendizaje acelerado en proyectos complejos ricos
en datos ambientes. Discute el entorno moderno del proyecto y reitera la contexto histórico de
conocimiento y aprendizaje en la NASA y cubre la estrategia imperativos que guían el diseño y desarrollo
de los Servicios de Conocimiento (KS) Modelo (KSM) para individuos, equipos y organizaciones.
Los componentes operacionales de la captura y retención del conocimiento, el intercambio y la aplicación,
y el descubrimiento y la creación se especifican como procesos centrales con insumos individuales y
organizacionales de capacidades y expectativas. Se discuten las consideraciones para el diseño de KS en
la NASA, incluyendo gobernanza, enfoque federado, mapeo, sesgos y heurística, y capacidades
profesionales Se describen ejemplos basados en la estrategia presentada imperativos y Modelo de
Conocimiento, y los autores se cierran con un resumen y recomendaciones para futuras investigaciones.
Este modelo permite a las organizaciones validar y agregar imperativos dentro de su contexto para diseñar
mejor el conocimiento servicios para diversos desafíos y oportunidades.
EL ENTORNO DE CONOCIMIENTO DEL PROYECTO
¿Cómo pueden las organizaciones y los profesionales aprovechar mejor el conocimiento del proyecto? y
servicios de conocimiento para hacer las cosas en el complejo proyecto moderno ¿ambiente?
Basado en investigaciones, experiencias y conversaciones en público, privado, gobierno, industria,
academia y organizaciones profesionales, profesionales dicen que es cada vez más difícil llevar las ideas a
buen término y proyectos para terminación. Esta dificultad se refleja a través de varias facetas de
investigaciones recientes. Un estudio encontró que solo el cincuenta y seis por ciento (56%) de las
iniciativas estratégicas se encuentran objetivos originales e intención comercial en organizaciones de
proyectos encuestados, y también informó que el cuarenta y ocho por ciento (48%) de los proyectos que
no están altamente alineados para que la estrategia organizacional tenga éxito (Project Management
Institute, 2014). La NASA colaboró con Aviation Week y los líderes de la industria en el segundo estudio
anual de jóvenes profesionales y descubrió que la mayor frustración de la menos de treinta y cinco (35)
trabajadores era burocracia y política y eso es no hay tiempo para innovar y crear (Anselmo y Hedden,
2011). La experiencia en la NASA de más de treinta (30) años sugiere que se pueden obtener mejoras a
través de un enfoque en la captura y el flujo del proyecto conocimiento en términos de factores de
proyectos organizacionales, individuales y de equipo dentro de una perspectiva de sistemas
organizacionales. Para la NASA, el conocimiento involucra requisitos únicos, soluciones, y experiencia
compartida entre individuos, equipos, proyectos, programas, Misión Direcciones y Centros, a menudo
definidos como conocimiento codificado (científico conocimiento, ingeniería y conocimiento técnico, y
procesos de negocios) y know-how (técnicas, procesos, procedimientos y artesanía), presentando la
clásica dicotomía de conocimiento explícito y tácito, donde Polanyi (1966) primero dice sobre el
conocimiento tácito, "podemos saber más de lo que podemos decir".
También hay otros tipos de conocimiento relevantes que juegan un papel importante papel, como ese en
un contexto social. En un ejemplo, Neffinger y Kohut (2013) enfatizaron la importancia de las percepciones
de fuerza y calidez en entornos interpersonales y de equipo y cómo un equilibrio óptimo de estas
características informa situaciones sociales. Una mejor comprensión de lo social El contexto del
conocimiento del proyecto puede servir como base para una mejor priorización y un enfoque más
pragmático para la resolución de problemas. Indiferencia organizacional para este tipo de conocimiento
puede conducir a fallas del proyecto como las descritas en los desastres Challenger y Columbia Shuttle de
la NASA (Hoffman & Boyle, 2013), donde se investigaron las causas técnicas de raíz pero el subyacente,
las causas fueron malas comunicaciones de equipo y falta de aprendizaje organizacional. Al final del día,
la NASA es una organización de proyectos. La conducción la motivación con respecto al conocimiento es,
en última instancia, el éxito de la misión. Complejidad trabaja en contra de este enfoque en el éxito de la
misión, y puede tomar muchas formas:
»» Prioridades, estrategias, líneas de autoridad confusas, vagas, mal definidas gobernanza, políticas, roles
y responsabilidades y apoyo, caracterizados mediante reorganizaciones iterativas, cambios constantes de
presupuesto, recurso constante ajustes de nivel, una proliferación de cargas administrativas e
interminables requisitos.
»» Una proliferación de clientes, partes interesadas e interfaces de socios estratégicos en múltiples niveles
de interés, participación y responsabilidad.
»» Complejidad técnica y problemas de integración de sistemas dentro y a través de múltiples disciplinas
y sistemas múltiples.
»» Mayor cantidad de datos e información y disponibilidad para la entrada del proceso, rendimiento y
salida.
»» Múltiples procesos y procedimientos superpuestos, conflictivos y desactualizados que involucrar a
múltiples puntos de contacto distribuidos a través de múltiples organizaciones niveles y en múltiples
entidades supervisoras y asesoras, caracterizadas por prioridades, estrategias, líneas de autoridad,
gobernanza, políticas, roles y responsabilidades, y requisitos de soporte.
La complejidad impulsa un ritmo rápido de cambio que impacta en la organización sistemas sociales,
técnicos, estratégicos y administrativos. Davenport y Prusak (1998) reconoció esto cuando definieron el
éxito futuro en términos de organizaciones que saben cómo hacer cosas nuevas bien y rápidamente. Los
anaqueles de productos y servicios cada vez más acortados, lo que requiere una metodología de gestión
que es flexible y adaptable en todo el operativo y contextos estratégicos para adaptarse al cambio, pero
lo suficientemente rigurosos para garantizar que el progreso continúa hacia las metas y objetivos de la
manera más eficiente y manera efectiva posible. La gestión de proyectos es una disciplina que a menudo
se aplica para lograr esta flexibilidad y adaptabilidad, manejando así los requisitos de conocimiento para
los proyectos que se desempeñan mejor bajo estas cargas aumentadas tiene sentido. Para la NASA, una
perspectiva de sistemas de conocimiento del proyecto es la mejor forma de abordar el manejo
complejidad en un entorno de recursos cada vez más restringidos.
Como se mencionó, una forma de complejidad es la cantidad de datos disponibles e información. De
acuerdo con la organización de investigación independiente SINTEF (Dragland, 2013), el noventa (90) por
ciento de los datos en el mundo ha sido generado en los últimos dos (2) años, una estadística increíble
que reforzó un reclamo del ex director ejecutivo de Google Eric Schmidt en el 2010 Conferencia
Techonomy (Kirkpatrick, 2010) que los humanos actualmente crean como mucha información en dos días
como lo hicieron desde el amanecer del hombre a través de la año 2003. Independientemente de las
perspectivas competitivas de diversas organizaciones, es una revolución acelerada de datos, información
y conocimiento que exige eficacia y eficiencia en los procesos centrales de cómo se captura y retenido,
compartido y aplicado, y resulta en descubrimiento y creación. El cambio se acelera por esta expansión
de datos e información y requiere que las organizaciones aborden mejor la estrategia y las decisiones. El
aprendizaje es alternativamente habilitado y obstaculizado por el rápido desarrollo e implementación de
herramientas tecnológicas que acompañan este implacable ritmo de cambio y abandono. Por un lado,
garantiza disponibilidad de datos e información veinticuatro horas un día, siete días a la semana. Por otro
lado, la capacidad de procesar los datos e información en conocimiento y sabiduría utilizable y accionables
para enfocar las organizaciones y los profesionales en la implementación de soluciones sufre. Esta gran
cantidad de datos e información interfiere con el enfoque, priorización y avanzando con confianza hacia
el futuro, porque la planificación a menudo sufre cuando los nuevos los datos y la información oscurecen
el intento original. El proceso inductivo de construir una lista de buenas ideas no tiene valor sin la
priorización deductiva de lo que es realmente importante en términos de contexto, urgencia y relevancia,
la magia que se entrega a través de un buen liderazgo. Esta carga de cambio finalmente se coloca sobre
los hombros de lo que es denominada fuerza de trabajo técnica de la NASA, practicantes que poseen
habilidades especializadas que contribuyen a los esfuerzos de ingeniería que involucran las disciplinas de
matemáticas, ciencia, y Tecnología. Con los años, su responsabilidad ha cambiado desde un enfoque sobre
los objetivos del proyecto operacional de alcance, desempeño técnico, calidad, horario, y el costo para
una responsabilidad más amplia de las actividades funcionales, que incluye gestión comercial,
comercialización, nueva tecnología identificación y desarrollo, desarrollo de estrategias y, a menudo,
mucho más. ¿Cuál es la naturaleza de estas barreras y complicaciones que se originan en múltiples fuentes
en el camino hacia el logro? Algunos son políticos, otros relacionados a la competencia a nivel
organizacional, de equipo e individual. Alguna preocupación capacidad de liderazgo acompañada de
comunicaciones deficientes arriba, abajo o lateralmente en la organización. Quizás haya expectativas
incorrectas y mal definidas y una falta de alineación estratégica en el proyecto o en toda la organización
más grande. Otros pueden reflejar cambios importantes en el mercado externo o en los negocios.
Independientemente, conspiran en los rincones oscuros de las organizaciones para crear una falta de
concentración y misión, una fragmentación del propósito común en intereses especiales y personales
agendas y, en última instancia, estasis, una posible sentencia de muerte para las organizaciones modernas
en un mundo competitivo volátil.
Una perspectiva estratégica de los sistemas de conocimiento es esencial para descubrir y definir las
relaciones del proyecto y los riesgos inherentes al conocimiento del proyecto interfaces. Esto es crítico ya
que proporciona una idea de la naturaleza de las realidades en que otros viven. A menos que esto se
analice y se planeen las contingencias, el riesgo de falla aumenta Afortunadamente, el mensaje está
llegando a ejecutivos de alto rango. En un informe de investigación de Conference Board (Hackett, 2000)
sobre Gestión del conocimiento (KM), el ochenta por ciento (80%) de las organizaciones encuestadas tenía
actividades de KM en marcha, el sesenta por ciento (60%) esperaba una empresa. El sistema de KM estará
en su lugar dentro de los próximos cinco (5) años y veinticinco por ciento (25%) tenía un Jefe de
Conocimiento o Jefe de Aprendizaje en lugar. Al final del día, capturar y relacionar efectivamente el viaje
a lograr resultados es una historia que cada individuo y equipo crea y comparte.
Para la NASA, el imperativo clave del conocimiento y las herramientas de conocimiento han sido
desarrollados a lo largo de los años para ayudar a los equipos de proyectos en sus esfuerzos. Relacionando
esto El contexto ayuda a comprender dónde está la NASA hoy y cómo estas lecciones puede informar a
otras organizaciones de proyectos. Las barreras y las complicaciones conspiran en los rincones oscuros de
organizaciones para crear una falta de enfoque y misión, una fragmentación del propósito común en
intereses especiales y agendas personales, y en última instancia estasis, una muerte potencial tañido para
las organizaciones modernas en un mundo competitivo volátil.

CAPITULO UNO
En la búsqueda de lo que realmente funciona en el conocimiento del proyecto, ¿cómo hizo la NASA
evolucionar hasta el punto de nombrar al primer Oficial Principal de Conocimiento (CKO) para la agencia
y establecer CKOs de la Dirección del Centro y Misión ¿la organización?
Muchas organizaciones se enfrentan a la definición de eventos que pueden impulsar la organización
cambiar y proporcionar lecciones para el futuro. Para la NASA, estos eventos definitorios en una El nivel
macro es bien conocido no solo por los empleados sino también por el público en general. Los cambios
que estos eventos impulsaron en la estructura de la organización no son tan evidente, especialmente a
través de las lentes del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Como se discutió en artículos
anteriores (Hoffman y Boyle, 2013) que abordan contexto histórico, gobierno y prioridades de los servicios
de conocimiento de agencia, hay varios eventos que han dado forma a la agencia. Uno fue el Challenger
desastre en 1986 que mató a siete (7) astronautas y obligó a la agencia en brutal introspección. Resultó
en la creación de un programa de capacitación llamado Programa y Project Management Initiative (PPMI)
que promovió la gestión de proyectos capacidades antes de las necesidades de la agencia. En un momento
donde es grande, caro, los programas y proyectos de larga duración desarrollaron a los practicantes del
proyecto a través de experiencia individual, entrenamiento y tutoría, este desastre forzó un cambio hacia
una preparación individual sistematizada, codificada y ampliamente mejorada. Otro evento determinante
fueron las fallas de la Misión de Marte en 1998-1999 (el Climate Orbiter, Polar Lander y Deep Space 2
Probes) que ocurrieron durante el era de Faster, Better, Cheaper (FBC), un paradigma de gestión que
adaptaba a la NASA a las crecientes demandas de la misión en un entorno de recursos decrecientes. Estas
fallas de la misión y las investigaciones resultantes cambiaron la agencia de enfocarse desde las
capacidades individuales a las del equipo y cambiar el énfasis a compartir cuentos; el desarrollo de una
nueva orientación normativa para evitar el funcionamiento errores que impulsaron los fracasos; y un
enfoque más disciplinado para incluir mejores pruebas en misiones científicas que no involucraron
problemas de seguridad de la tripulación.
El desastre de Columbia se hizo eco del Challenger en 2003, donde en este instancia de separación de
espuma dañó el ala en el ascenso del vehículo y finalmente resultó en la desintegración del vehículo en el
descenso, matando a siete (7) astronautas. El Columbia Accident Investigation Board (CAIB) descubrió que
los gerentes de la NASA hicieron suposiciones que eran técnicamente indefendibles, como la suposición
de que los materiales de vanguardia eran más difíciles que los baldosas térmicas y no podría ser fácilmente
comprometido. También encontraron ese equipo procesos, comunicaciones y dinámicas interpersonales
fueron ineficaces y Los gerentes de la NASA escucharon pero no escucharon preocupaciones de ingeniería
y seguridad (Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio, 2003). Como resultado, técnico las
opciones no se exploraron completamente y el vehículo y la tripulación se perdieron. Esto obligó a volver
a aprender las lecciones de los estudios de casos, nuevas disciplinas multidisciplinarias foros de
intercambio de conocimientos, y cambios importantes en la gobernanza y las políticas, como: la creación
del Centro de Seguridad de Ingeniería de la NASA (NESC) para apoyar conocimiento y capacidad técnica;
un cambio en el gobierno de la NASA en el equilibrio de poder en misiones técnicas; y un énfasis en la
definición técnica autoridad en las decisiones de la misión. La NASA también adoptó mecanismos para
mejorar comunicaciones y dinámicas interpersonales que pueden derrotar a Organizational Silencio, la
tendencia a decir o hacer poco a pesar de la presencia de importantes amenazas organizacionales, y
Normalización de la Desviación, la organización aceptación de situaciones de riesgo y comportamiento
debido a una mayor frecuencia sobre tiempo (Vaughan, 1996).
Los fantasmas de Challenger y Columbia siguen acechando a la agencia. En 2011, el Panel Asesor de
Seguridad Aeroespacial de la NASA (ASAP) informó que la agencia necesario para crear un enfoque más
sistemático que capture implícita y explícitamente conocimiento y recomendó el nombramiento de un
nivel de agencia formal Director de Conocimiento (CKO), con el apoyo de un conjunto de CKO nombrados
en cada Dirección del Centro y Misión. ASAP se estableció en 1968 para evaluar iterativamente a la NASA,
a través de observación de operaciones y toma de decisiones, en términos de desempeño de seguridad y
proporcionar asesoramiento a los altos directivos de la NASA sobre cómo mejorar esa actuación. A raíz
del accidente de Columbia, el Congreso requirió que el ASAP presenta un informe anual al Administrador
de la NASA y al Congreso. El informe anual examina el cumplimiento de la agencia con las
recomendaciones del CAIB, así como factores administrativos y culturales relacionados con la seguridad.
Recientemente, el equipo de revisión de ASAP le preguntó al personal del proyecto de la NASA, "¿Qué se
está haciendo para garantizar que estas lecciones sean formal y sistemáticamente capturado y accesible
en toda la organización? "Las respuestas indicaron que no había un sistema que efectivamente capturara,
compartiera y permitiera otros proyectos para encontrar estas lecciones críticas. Los problemas de
búsqueda, la capacidad de búsqueda y la aplicabilidad continúan siendo grandes desafíos. Los proyectos
son comprometidos a identificar y compartir conocimiento crítico y lecciones dentro un equipo, pero es
raro encontrar conocimiento en un sistema de sistemas y límites del proyecto. En un mundo cada vez más
complejo e interconectado, esta integración puede deletrear la diferencia entre el éxito y el fracaso. La
Agencia estuvo de acuerdo con la recomendación de CKO en 2011, enfocando el esfuerzo de la estrategia
de conocimiento de la agencia mediante el nombramiento de una agencia CKO dentro de la Oficina del
Ingeniero Jefe (OCE) y designando puestos de CKO a través de Centros, Direcciones de misiones y Oficinas
funcionales. La OCE desarrolló sus funciones para servir como un proyecto de toda la empresa la oficina
de gestión (PMO), creando una estructura responsable del desarrollo e implementando la estrategia,
política, estándares, desarrollo de la fuerza laboral, conceptos avanzados, arquitectura de la misión,
integración entre programas y límites de la misión y evaluación del programa para la fuerza laboral técnica
general desarrollo que respalda el éxito de proyectos y programas a nivel empresarial (PMI, 2012).
CAPITULO 2
Cualquier enfoque de gestión del conocimiento de la NASA debe ser adaptable y lo suficientemente
flexible para adaptarse a los diversos requisitos y cultural características de cada Centro, Dirección de
Misión y Oficina funcional. Un modelo federado fue el más adecuado para la agencia, definiendo el CKO
de la NASA como facilitador y defensor de los servicios de conocimiento de las agencias, no para servir
como un supervisor y gerente directo. Encontró un equilibrio entre la autonomía y responsabilidad, donde
los Centros, Direcciones de Misión y Oficinas Funcionales eran libres de determinar el enfoque de
conocimiento que mejor se ajusta a su particular necesidades, pero fueron responsables de compartir el
conocimiento que benefició a la agencia. El documento de gobernanza para NASA Knowledge, NPD 7120
NASA Política de conocimiento para programas y proyectos (Aeronáutica y espacio nacional
Administración, 2013) fue reescrito colaborativamente porque la NASA tenía ampliado sus actividades de
conocimiento en los últimos años para incluir un mayor variedad de servicios que simplemente capturar
y retener las lecciones aprendidas.
La nueva política aseguró que la NASA maneje los recursos de conocimiento en una forma que permite a
la agencia ejecutar programas, proyectos y misiones con la mayor probabilidad de éxito de la misión,
haciendo hincapié en un KS integrado marco estratégico. También definió las funciones y
responsabilidades de los CKO en los Centros, Direcciones de Misiones y Oficinas Funcionales. La nueva
política abordó un conjunto de prioridades de KS que clarificaron los objetivos de la NASA para el proyecto
conocimiento y enfatizó el desarrollo y la implementación del futuro iniciativas de conocimiento, medidas
y métricas (Figura 1):
»» En términos de personas, sostenga y expanda el uso del intelectual de la agencia capital a través de las
empresas de la NASA y generaciones a través de mejores redes, alianzas y comunidades de práctica.
»» En términos de personas, aumentar la colaboración a través de las barreras organizacionales a través
de la promoción de una cultura de apertura.
»» En términos de sistemas, apoyar a la fuerza de trabajo técnica en la ejecución de la NASA misiones de
manera eficiente y efectiva a través de las lecciones aprendidas, percance informes y promulgación de
mejores prácticas.
»» En términos de sistemas, cree una infraestructura integrada de conocimiento que identifica el valor de
la información y alinea al practicante y imperativos organizativos a través de información accesible y fácil
de usar servicios.

Una de las cosas más sorprendentes que la comunidad de conocimiento de la agencia descubierto fue la
gran profundidad y amplitud de la actividad en marcha a través de la agencia. Parte de esta actividad se
encontró a través del autoservicio, como escribir una consulta en un cuadro de búsqueda y obtener
respuestas que apuntan en la dirección correcta, involucrar a una persona a la vez y que funciona mejor
con conocimiento explícito que no requiere mucho contexto o juicio personal. En el otro extremo,
conocimiento tácito que dependía del contexto y el juicio personal era transmitido a través de la
interacción social en las reuniones y la narración de historias. Dada esta gama de actividades de
conocimiento, la comunidad de conocimiento de la NASA identificado un conjunto inicial de categorías de
conocimiento que abordaron la mayor parte del actividades que se llevan a cabo en toda la NASA que
podrían ser pobladas en el primer Mapa de conocimiento de la agencia (figura 2):
»» Herramientas en línea: incluye pero no se limita a: portales; documento repositorios; sitios de
colaboración y de intercambio; videotecas.
Herramientas de búsqueda / etiquetado / taxonomía: motor de búsqueda dedicado para el conocimiento
(por ejemplo, Google Search Appliance) y cualquier iniciativa relacionada con el meta-etiquetado o
taxonomía.
»» Casos de estudio / Publicaciones - Documentos originales o casos de estudio multimedia que capture
historias de proyectos y lecciones aprendidas asociadas o mejores prácticas.
»» Lecciones aprendidas / Procesos de conocimiento: cualquier proceso definido que la organización usa
para identificar o capturar conocimiento, lecciones aprendidas o mejores prácticas, que incluyen: análisis
del sistema de información de lecciones aprendidas proceso; procesos de lecciones aprendidas específicas
de la organización; evaluación comparativa; casos; programas de reconocimiento de intercambio de
conocimientos; producto de conocimiento procesos de validación; comunicaciones sobre las expectativas
relacionadas con el intercambio de conocimientos.
»» Redes de conocimiento: cualquier red de conocimiento definida, como: comunidad de práctica;
localizador experto; actividad de colaboración masiva; espacios de trabajo diseñados específicamente
para permitir intercambios y colaboración.
»» Intercambios sociales: cualquier actividad que reúna personas en persona para compartir
conocimiento (por ejemplo, foros, talleres, Almuerzo y Aprender / Pausa y Aprender, etc.). El alcance de
estas actividades se puede multiplicar a través de Internet herramientas como videos y diálogos virtuales.
La agencia ahora está vinculando todos los productos identificados y series al mapa y crear enlaces activos
a los recursos. Las categorías no son perfectas para todo tipo de actividad de conocimiento en diversas
organizaciones y múltiples disciplinas, pero el obstáculo se despejó fue la conciencia de que el perfecto
es el enemigo de lo bueno. La comunidad de conocimiento usó estas categorías como punto de partida
inicial que podría ser institucionalizado, modificado y aclarado durante revisiones iterativas subsiguientes.

La comunidad de conocimiento de la NASA también reconoció que hay valiosos lecciones que aprender
de otras organizaciones nacionales e internacionales en el gobierno federal, la industria, la academia y las
organizaciones profesionales. En extendiendo la comunidad más allá de la huella central de la NASA, la
Oficina CKO está involucrado con varias comunidades importantes de práctica, dos ejemplos de los cuales
son: la Comunidad Federal de Gestión del Conocimiento (KM) que se reúne trimestralmente para
compartir las mejores prácticas y aprovechar las lecciones aprendidas; y el Comité Internacional de
Gestión de Proyectos (IPMC) y el Conocimiento Comité Técnico de Gestión dependiente de la Astronáutica
Internacional Federación (IAF).

CAPITULO 3
Con el contexto histórico de la NASA en mente, y reflexionando sobre su viaje a excelencia del proyecto,
lo que ha surgido como impulso de imperativos estratégicos que informan el desarrollo de KS en la NASA
y, a través de la analogía, otras organizaciones? En esencia, la NASA es una organización de proyectos
obsesionada con el éxito de la misión. Hay doce (12) imperativos estratégicos que se refuerzan
mutuamente y que tienen surgió de entrevistas, estudios y experiencia. Estos guían el diseño,
implementación y evaluación de los Servicios de Conocimiento para la NASA, y discutido sin un orden
particular de prioridad.
Un imperativo estratégico crítico es el Liderazgo. Es irónico que uno de las disciplinas más fragmentadas
proporciona respuestas valiosas para la aplicación de KS en las organizaciones. Sin un liderazgo efectivo,
KS y sus resultados son en el mejor de los casos por casualidad, en el peor de los casos fallará. La esencia
del liderazgo ocurre con una idea que las cosas deberían cambiar, pero también una profunda
comprensión de que las razones para el cambio pueden ser claro para los propios líderes, pero no
necesariamente para los demás. Existe una comunidad de partes interesadas externas, así como un
equipo interno interno del proyecto para liderar, y ambos deben ser entendidos y administrados. Además,
los buenos líderes se alinean proyectos con estrategia organizacional, misión y objetivos, lo cual es cierto
más fácil decirlo que hacerlo en el entorno moderno de sobrecarga de información y cambio. La
implementación exitosa ocurre con una visión cuidadosamente articulada, liderazgo enfocado en esa
visión, y atención a los detalles en la implementación. Es un Proyecto Mundial. Varias organizaciones en
todo el mundo requieren una metodología lo que permite un rigor en la gestión de iniciativas únicas y
temporales hacia el logro de los requisitos definidos y las metas y resultados del proyecto que están
alineados con la estrategia organizacional en una era de recursos limitados. En
En este contexto, la gestión de proyectos está posicionada de forma única como una plataforma adaptable
disciplina que se ajusta a estos requisitos y puede maximizar el uso de aprender a promover la eficiencia
y la efectividad De nuevo, la alineación de los objetivos del proyecto con estrategia organizacional a través
de un buen liderazgo es fundamental. El conocimiento es el elemento esencial para la creación de éxito
físico y productos y servicios virtuales. Se puede ver como un conjunto organizado de contenido,
habilidades, y capacidades adquiridas a través de la experiencia, así como a través de aprendizaje informal
que las organizaciones y los profesionales aplican para dar sentido a datos e información nuevos y
existentes. También puede existir como se analizó anteriormente y lecciones e historias formateadas que
ya son adaptables a situaciones nuevas.
El ascenso de los líderes que pueden validar las realidades a las cuales se dirigen los proyectos capaces de
aplicar conocimiento y decisiones básicas es clave. Talent Management aborda la especificación, la
identificación, la crianza, transferencia, mantenimiento y expansión de la ventaja competitiva de
experiencia y competencia profesional. Abarca la definición amplia de diversidad que va más allá de las
categorías clásicas de color, raza, religión, y origen nacional a variables nacionales e internacionales
importantes para equipos multiculturales geográficamente dispersos, como multigeneracional, variables
interdisciplinarias y transversales. Esto permite diversos grupos para traer una diversidad de experiencia,
actitudes, conocimiento, enfoque e intereses a la mesa, fortaleciendo la resolución de problemas tanto
inductiva como deductiva enfoques y fomentar la innovación. Los buenos líderes vinculan la gestión del
talento con patrocinio ejecutivo, estrategia organizacional y el trabajo principal de la organización.
También logran eficiencias operacionales aprendiendo, trabajando, y colaborando juntos a una distancia
independiente del tiempo y la geografía y aprovechar las redes inteligentes que proporcionan contenido,
acceso y conexión a datos, información y conocimiento del proyecto. Para la NASA, la gestión del talento
es representados como las variables de Habilidades, Asignaciones, Actitudes y Alianzas (Figura 4).
Portfolio Management integra los proyectos con la estrategia y crea un organizar el marco y el enfoque
que impulsa el propósito organizacional y ocupaciones. Proporcionan una función centralizada que
promulga un sistema visión del conocimiento, donde las disciplinas y actividades relacionadas con la
estufa pueden trascender límites y descubrir y aplicar el conocimiento interdisciplinario para aumentar
ventaja competitiva y lograr mejores resultados. Expectativas organizacionales también se puede probar
contra la realidad en este nivel y ajustar y comunicar en consecuencia, para eliminar o mitigar errores y
lograr mejores decisiones. La certificación establece normas y funciones objetivas y validadas para logros
de referencia en categorías definidas de rendimiento profesional y capacidad. También proporciona a las
organizaciones y profesionales una forma de establecer confiar en los superiores, compañeros, miembros
del equipo, clientes y partes interesadas, y proporciona un marco para adaptarse al cambio, así como un
método para abordar requisitos de rendimiento emergentes. Para los profesionales, proporciona una hoja
de ruta para el desarrollo individual y sirve para vincular el desempeño organizacional y capacidad
individual (Duarte et al., 1995). Dado que las personas son esenciales en proyectos, la certificación
permite definiciones objetivas de los cuatro (4) Talentos
Variables de gestión de Habilidades, Asignaciones, Actitudes y Alianzas. Un ejemplo de un estándar de
disciplina es una guía para el cuerpo de gestión de proyectos de Conocimiento (Guía PMBOK®) (Project
Management Institute, 2013), que especifica las diez (10) Áreas de Conocimiento que actualmente
definen el marco de la disciplina. La transparencia es una consideración importante ya que la red de
organizaciones patrocinadores de cartera, miembros del equipo de proyecto, clientes, partes interesadas,
estrategia socios, proveedores y otras partes interesadas vinculadas a la estrategia organizacional y
operaciones de proyectos a través de la tecnología de información y comunicación herramientas. En este
entorno, nada está oculto por mucho tiempo, y los errores viajan a la velocidad de la luz. Las
comunicaciones con cada interfaz deben ser cuidadosamente definido en dimensiones de intensidad y
frecuencia, por ejemplo, donde las comunidades interesadas pueden esperar estar informadas sobre el
progreso a un nivel más alto nivel, pero no con tanta frecuencia o en profundidad como el liderazgo
interno. Transparencia que está integrado formalmente en el proceso comercial estratégico fomenta la
innovación, traduciendo economías de escala y una gran cantidad de lecciones de experiencia en
innovación y flexibilidad.
Frugal Innovation (The Economist, 2010) es una mentalidad que ve las limitaciones en una era de recursos
restringidos y disminuidos como oportunidades, aprovechando sostenibilidad y un enfoque en las
competencias centrales de la organización para reducir complejidad y aumentar la probabilidad de
mejores resultados. Sostenibilidad en particular ha ganado impulso como el costo para el planeta y la
disponibilidad de recursos afectan cada vez más las decisiones comerciales. Núcleo organizacional las
competencias para un producto o servicio implican lo que debe hacer en profundidad en lugar de de lo
que puede hacer en amplitud, asegurando que la capacidad organizacional en áreas tales como
dimensiones tecnológicas, sociales, políticas, económicas y de aprendizaje son partes del proceso de
innovación frugal. En una perspectiva que se refuerza mutuamente, imperativos como Transparencia
permiten que el equipo más amplio comparta el conocimiento y experiencia para mejorar e innovar en
términos de productos y servicios, apoyando el esfuerzo de Innovación Frugal.
Aprendizaje acelerado es la táctica de emplear lo último en tecnología digital tecnologías, actividades
tradicionales de intercambio de conocimientos, aprendizaje moderno estrategias, procesos y
herramientas de redes sociales, y conocimiento interdisciplinario en la visión más amplia posible de
aprendizaje para una organización. El operativo el proceso de conocimiento está estrechamente
relacionado con el conocimiento interno y externo clave fuentes y sirve para aclarar las expectativas de la
organización para optimizar el conocimiento capacidad de búsqueda, capacidad de búsqueda y
adaptabilidad. Un Enfoque centrado en el problema enfatiza un enfoque no partidista, imparcial, sin
prejuicios y orientación pragmática hacia problemas y soluciones, manteniendo el enfoque en el logro, la
mejora y la innovación. Organizativo las expectativas se mantienen pragmáticas y constructivas cuando
un problema centrado enfoque es alentado y esperado. Al final del día, se trata de problemas,
comunicaciones, poder y construir una comunidad de apoyo centrado en desafíos creíbles. Esta
orientación sirve como combustible para el cambio al abordar agendas competitivas y barreras
administrativas, y directamente aborda el problema del sesgo y la heurística que pueden introducir
errores en las decisiones.
La gobernanza, la gestión empresarial y las operaciones brindan un enfoque pragmático alineamiento,
supervisión, aprobaciones e implementación de las operaciones del proyecto y establecer rigor y
procesos. En una era de Innovación Frugal, la gestión de la el presupuesto y la claridad de los requisitos
de financiación que respaldan el esfuerzo global deben ser visible y valorado por el liderazgo y la fuerza
de trabajo. Nada trae problemas más rápido que la mala administración de los fondos y la falta de enfoque
en el flujo de fondos, por lo que la supervisión, el seguimiento y la implementación de las actividades del
proyecto necesitan definición. La gobernanza definida aborda el problema de la implementación en silos
y aumenta conciencia ejecutiva, así como formaliza esfuerzos localizados exitosos de base. La tecnología
digital permite examinar nuevas fronteras de conocimiento potencial y acceso a múltiples fuentes de
datos e información, pero al mismo tiempo hace que las organizaciones sean cada vez más enterradas en
datos e información y tienen menos tiempo para enfocarse y reflexionar. La tecnología es necesaria pero
no es suficiente para KS, pero las cosas maravillosas pueden resultar de la aplicación de tecnología,
incluidos los abiertos, los centrados en redes sociales, los no propietarios, marcos adaptables y flexibles
que aceleran los procesos de aprendizaje para ofrecer el conocimiento correcto en el momento adecuado
para las necesidades particulares respetando contexto. La aplicación adecuada de la tecnología ayuda a
lograr resultados de aprendizaje y mejores decisiones a un costo menor.

CAPITULO 4
Con el entorno del proyecto, los imperativos del conocimiento estratégico, y definiendo los eventos que
sirven como marco, había una necesidad crítica de un proyecto KS Modelo que describe las interfaces,
variables y componentes. Alternativamente, lo último que se necesitaba era un modelo normativo que
prescribiera el conocimiento métodos específicos para procesos y herramientas en silos en lugar de
sistemas integrados más amplios enfoques que son capaces de acomodar estrategias organizacionales
complejas. ¿Qué analogía podría proporcionar otra disciplina en términos de un sistema? enfoque para
una mejor comprensión del papel del conocimiento y el aprendizaje en organizaciones? El principio de
enredo de la teoría cuántica sugiere que la medición del estado de un Qubit (una unidad de información
cuántica) determina los estados potenciales de los otros Qubits a los que está vinculado
independientemente de distancia, pero solo se define definitivamente cuando se observa, lo que provoca
La famosa descripción de Einstein de "acción espeluznante a distancia" (Bell, 1987). En extendiendo la
analogía, la información se puede entender cuando el conocimiento local se aplica, pero puede
malinterpretarse si la información existe a través de niveles de organización y tiempo que carecen de
contexto y conduce interpretaciones de color por suposiciones, prejuicios, política, agendas personales y
emociones. En esto analogía, los líderes aplican una medida incorrecta al definir los datos y la información
podría corromper el significado original y extraer el error lecciones, al igual que la aplicación de la medida
incorrecta en la física corrompería la hipótesis probada. Retener y aprender no solo la lección sino también
el contexto permite a los practicantes el potencial de adaptar las lecciones a diversos entornos de
proyecto. Según el Conference Board (Hackett, 2000), los ejecutivos pueden no estar familiarizado o
poseer experiencia en la disciplina KM, lo que resulta en una falta objetivos y metas de conocimiento
específicos que pueden integrarse, medirse, y administrado, lo que conduce a la extracción potencial de
las lecciones equivocadas. Kansas sugiere un enfoque facilitador que no solo aborde el tema del
conocimiento, pero también enfatiza el aprendizaje como organización y vincula la importancia del
conocimiento como un recurso a través de imperativos operacionales y estratégicos, reinstalando el
contexto crítico de la información.
La Oficina CKO de la NASA desarrolló el Compromiso Rápido a través de Modelo de Conocimiento de
Aprendizaje Acelerado (REAL) (Figura 3) para promover las capacidades para definir de manera más
completa y precisa un problema; alentar una orientación pragmática que informe una mejor decisión
fabricación; y para ayudar a abordar los problemas de prejuicio, ego, intereses especiales, y agendas
personales.
En el núcleo del Modelo de Conocimiento REAL está el ciclo operativo de KM actividades de capturar,
compartir y descubrir, pero con una medida de efectividad emparejado con la actividad de conocimiento.
Por ejemplo: captura de conocimiento es la acción y la retención es la medida; compartir el conocimiento
es la acción y aplicar es la medida; y descubrir es la acción y la creación los resultados son la medida.
Alrededor de las actividades centrales del Conocimiento REAL son los factores de conocimiento individual
/ del equipo y los factores organizativos / sociales
Expectativas que mitiguen el viaje del Desafío / Oportunidad de inicio a través del ciclo del conocimiento
hacia resultados exitosos del proyecto. Nota que las flechas de proceso son bidireccionales en términos
de influencia y entrada, una garantía de cambio continuo, aprendizaje y adaptación. Al describir el Modelo
de Conocimiento REAL, el siguiente nivel superior el flujo genérico sirve para ilustrar una posible
progresión de la actividad del conocimiento:
1. Un Desafío / Oportunidad es seleccionado y priorizado (caracterizado por Liderazgo, Conocimiento,
Proyecto Mundial, Portafolio y Problema céntrico imperativos).
2. Un plan de proyecto de aprendizaje que complementa el estatuto del proyecto y plan de proyecto se
inicia (caracterizado por Conocimiento, acelerado Aprendizaje, innovación frugal y gobernanza, gestión
empresarial e Imperativos de operaciones).
3. Las comunidades funcionales de práctica son reclutadas con puntos de contacto identificado
(caracterizado por Liderazgo, Proyecto Mundial, Conocimiento, y los imperativos de Talent Management).
4. El ciclo básico de KM operacional es respaldado por el aprendizaje específico de KS estrategias,
métodos, modelos y herramientas tecnológicas para definir mejor oportunidad; agregar los datos, la
información y el conocimiento; poblar las alternativas para las decisiones del proyecto; proporcionar
apropiado en línea y entornos tradicionales para estimular y apoyar la innovación a través de
descubrimiento y creación; y apoyar la implementación a través de progresivo y el apoyo de
conocimientos iterativos a medida que el proyecto avanza a través del ciclo de vida (caracterizado por el
conocimiento, la tecnología, la innovación frugal e Imperativos de Aprendizaje Acelerado).
5. El conocimiento individual y de equipo se aprovecha, fomenta, apoya, y mejorado a través de las
actividades de KS (caracterizadas por Conocimiento, Talento Gestión, Aprendizaje acelerado,
Transparencia, Innovación frugal, y los imperativos de certificación)
6. Expectativas del entorno externo en términos de la organización y una sociedad más amplia se
identifican y operacionalizan en objetivos definiciones del rendimiento en el tiempo y el espacio
(caracterizado por Liderazgo, conocimiento, transparencia, innovación frugal, acelerado
Aprendizaje, tecnología digital y gobernanza, gestión empresarial y Imperativos de operaciones).
7. Los resultados del proyecto se logran en términos de mejora e innovación, y la actividad continúa a
través del cierre para capturar y retener las lecciones para próximos proyectos (caracterizados por
Conocimiento, Gestión de Cartera, Transparencia, Aprendizaje acelerado, Gobernanza, Gestión
empresarial y Operaciones y tecnología digital.
Las definiciones del componente REAL Knowledge Model se proporcionan a lo largo de con palabras clave
y conceptos asociados para ayudar a posibles investigaciones futuras en taxonomías y ontologías
relacionadas con el modelo más estrecho y al más amplio disciplinas de conocimiento y aprendizaje:
»» El desafío / oportunidad es un problema centrado en el problema en términos de producto o servicio
que presenta un potencial de acción para definir resultados. Las posibles palabras clave y conceptos
incluyen: Visión y posibilidades; Requisitos; y Capacidad Organizacional en Tecnología, Social, Político,
económico y de aprendizaje.
»» El conocimiento individual y de equipo es individual y formal e informal educación colectiva, desarrollo
profesional y lecciones de y experiencia indirecta aplicada a un Desafío / Oportunidad. Posible las palabras
clave y los conceptos incluyen: asignaciones; Habilidades; Educación formal; Desarrollo profesional; y
Tutoría.
• Actitudes y valores son las predisposiciones basadas en el aprendizaje, experiencia, y el Reto /
Oportunidad para evaluar el ambiente de maneras particulares. Posibles palabras clave y conceptos
incluyen: personalidad e inclinación, resiliencia, apertura de mente, Curiosidad y escepticismo, y
optimismo moderado. Tenga en cuenta que estos actitudes y valores también se pueden reflejar
colectivamente en Organizational y Expectativas Sociales.
• Heurística y Sesgos son atajos cognitivos y simplificaciones por individuos, equipos y organizaciones
utilizados para reducir la complejidad. Las posibles palabras clave y conceptos incluyen: Normalización de
Deviance, Resolución de problemas y toma de decisiones, atribución fundamental
Error y Cultura de Silencio. Estos pueden ser reflejados colectivamente en Expectativas organizativas y
sociales.
• Las habilidades y el talento son patrones de acción aprendidos o naturales para ambos individuos y
equipos que poseen potencial para alcanzar objetivos. Posible Las palabras clave y los conceptos incluyen:
pensamiento crítico y creativo Pensando; Resolución de problemas y toma de decisiones; Creando
alianzas; y Liderazgo y Persuasión. Estos pueden ser reflejados colectivamente en
Expectativas organizativas y sociales.
• Project Knowledge es la suma del individuo formal e informal y conocimiento del equipo como se
discutió previamente dentro del contexto del proyecto que se aplica a datos e información existente y
nueva a un Desafío / Oportunidad de ganar eficiencia y efectividad hacia el proyecto resultados. Las
posibles palabras clave y conceptos incluyen: Historias de éxito y Historias de fallas; Aprender a través de
analogías; y organizacional Aprendizaje. Estos pueden ser reflejados y aplicados colectivamente a través
de Expectativas organizativas y sociales.
»» Las expectativas son suposiciones sobre la probabilidad de ocurrencia de evento para individuos,
grupos, organizaciones y sociedades basadas en el aprendizaje y experiencia. Las posibles palabras clave
y conceptos incluyen: Adaptación a Cambio; Reputación; Comunicaciones ejecutivas; y rendimiento
pasado.
• La cultura organizacional comprende conjuntos comunes de valores y suposiciones que guían el
comportamiento en las organizaciones que informan actividad de resolución de problemas y toma de
decisiones. Posibles palabras clave y los conceptos incluyen: normas y costumbres organizacionales;
Ambiental Contexto; y gestión del rendimiento.
»» Captura y retención de conocimiento es un paso de conocimiento básico que involucra la identificación
y el almacenamiento de contenido y habilidades relevantes. Posible las palabras clave y los conceptos
incluyen: alianzas, comunidades y redes; Casos y publicaciones; Registros de riesgos, Informes de
Desgracia, Organizacionales Comunicaciones; e historias
»» Intercambio de Conocimiento y Aplicación es un paso de conocimiento central que involucra al
representación, promulgación y utilización de búsquedas y hallazgos contenido y habilidades relevantes.
Las posibles palabras clave y conceptos incluyen: Digital Herramientas tecnológicas; Aprendizaje informal;
y Mejores y nuevas prácticas.
»» Knowledge Discovery and Creation es un paso de conocimiento central que cubre contenido original y
habilidades derivadas y desarrolladas de anteriores relevantes contenido y habilidades que resultan en
resultados del proyecto. Posibles palabras clave y los conceptos incluyen: capacidad de búsqueda y
capacidad de búsqueda; Taxonomías; e Innovación.
»» Los resultados del proyecto son el logro de productos originales o mejorados o servicios definidos por
el estatuto del proyecto y validados por organizaciones esperanzas de heredar. Las posibles palabras clave
y conceptos incluyen: valor; Mejora; Innovación; y Aprendizaje, Conocimiento y Crecimiento.

Uno de los componentes en el Modelo de Conocimiento REAL, Organizacional y Expectativas Sociales,

necesita ser discutido debido a su importancia al abordar el tema de la complejidad. La cognición humana
está coloreada por Preferencias intrínsecas inherentes al pensamiento y a los atajos que acompañan
procesos de toma de decisiones, producto de elecciones y evolución. Sesgos y la heurística sirve para
reducir la cantidad de complejidad, pero también puede introducir error. Además, estas predisposiciones
pueden diferir según las culturas. NASA representa una organización técnica compleja que consiste en
varios divergentes culturas nacionales e internacionales con diferentes percepciones. Comprensión estas
percepciones son importantes para el éxito de los proyectos de la NASA, especialmente ya que el ochenta
por ciento (80%) de los programas y proyectos de la NASA son internacionales en naturaleza.
Los sesgos y la heurística no son solo distorsiones cognitivas que afectan decisiones, sino también sesgos
sociales que afectan a las personas y organizaciones comportamiento, así como las tendencias de
aprendizaje y memoria que afectan las percepciones y explicaciones del mundo. En nuestra entrevista con
el ganador del Premio Nobel científico Daniel Kahneman en su reciente best-seller del New York Times
Thinking Rápido y lento (2013), aclaró cómo los humanos abordan los niveles crecientes de complejidad
en el entorno del proyecto a través de la heurística que puede introducir errores en las decisiones, un
verdadero catálogo de predisposiciones fundamentales que caracterizar la cognición humana.
El pensamiento tipo 1 del sistema es rápido, instintivo y emocional, mientras que el sistema El
pensamiento tipo 2 es más lento, más deliberado y más lógico. Kahneman delinea los sesgos cognitivos
asociados con cada tipo de pensamiento, comenzando con su propia investigación sobre la aversión a la
pérdida, la tendencia inquietante de las personas y organizaciones para continuar financiando un
proyecto que ya ha consumido una tremenda cantidad de recursos, pero es probable que falle
simplemente para evitar el arrepentimiento. De enmarcando las elecciones a la sustitución, el libro
destaca varias décadas de académicos investigación para sugerir que las personas depositan demasiada
confianza en el juicio humano, dando como resultado diferentes resultados incluso con la misma
información de entrada. Los sesgos y la heurística deben ser vistos no exclusivamente en forma negativa
contexto, pero uno donde estas distorsiones y accesos directos también pueden proporcionar resultados
positivos. Muchos proyectos no se iniciarían si los ejecutivos esperaban hasta que todos los datos y la
información estuvieran disponibles para tomar una decisión racional. Los sesgos y la heurística sirven para
crear un entorno donde las posibilidades y la visión pueden conducir una idea hacia la realidad. Busenitz
y Barney (1997) encontraron que hay una diferencia fundamental en la forma en que los empresarios y
gerentes en grandes organizaciones toman decisiones, y ese sesgo y la heurística impulsan decisiones
empresariales y se utilizan para reducir la complejidad en el proyecto ambiente, simplificando la toma de
decisiones y previniendo datos e información de abrumadores programas y proyectos, así como servir
para lograr buy-in y motivar a los practicantes. Esto a menudo se transforma en una tremenda desventaja
a medida que los proyectos maduran desde las actividades de puesta en marcha hasta la implementación
y requisitos de sostenibilidad. Un breve conjunto de ejemplos de un extenso catálogo son:
»» Disponibilidad: Hacer juicios sobre la probabilidad de eventos por lo fácil es pensar en ejemplos y sus
consecuencias.
»» Sustitución: Sustituir una pregunta simple por una más difícil.
»» Optimismo y aversión a la pérdida: generar la ilusión de control sobre los eventos y temiendo pérdidas
más de lo que valoramos las ganancias.
»» Enmarcado: Elegir la alternativa más atractiva si el contexto en el cual se presenta es más atractivo.
»» Costo hundido: tirar dinero adicional en proyectos fallidos que tienen Ya consumió grandes cantidades
de recursos para evitar el arrepentimiento.
»» Filtro mental: centrarse en una característica de algo que influye en todos decisiones posteriores.
»» Error fundamental de atribución: la tendencia a poner demasiado énfasis causas de comportamiento
basadas en la personalidad y subestimar la situación causas de comportamiento
»» Sesgo egocéntrico: Recordar sucesos anteriores en una luz favorable a uno mismo en lugar de un
análisis objetivo preciso.
Otra faceta importante del Modelo de Conocimiento REAL es en qué NASA se refiere a los cuatro (4) As:
Habilidad, Actitud, Asignaciones y Alianzas. Estas componentes del Modelo se extraen del Interpersonal
y del Equipo Conocimiento, actitudes y valores, habilidades y talento, captura de conocimiento y
Retención e Intercambio de Conocimiento y componentes de Aplicación. Ellos están representados en la
Figura 4 a través de las dimensiones personales e interpersonales de eficacia:

CAPITULO 5
Los problemas que los proyectos de la NASA intentan resolver suelen ser novedosos
"Primeros" o "onlies" que demandan cada vez más la aplicación de estrategias imperativas como la
innovación frugal, el conocimiento que se puede buscar y encontrar, y aprendizaje acelerado.
Los servicios de conocimiento REAL derivados del modelo están diseñados para promover la excelencia
en la gestión e ingeniería de proyectos mediante la construcción de un comunidad de profesionales que
entienden el marco de flujo de conocimiento de la organización y son reflexivos y están orientados a
compartir. Al facilitar e integrar KS en toda la agencia a través de entrevistas, foros, conferencias,
publicaciones, investigaciones y ofertas digitales, el CKO Office ayuda a garantizar que las lecciones críticas
y el conocimiento puedan buscarse, Findable y adaptable. La red de conocimiento de CKO va más allá
También la NASA, para incluir a profesionales expertos de la industria, el mundo académico, otras
agencias gubernamentales, organizaciones de investigación y profesionales, y agencias espaciales
internacionales. Esta sección cubre tres (3) ejemplos de REAL Actividades de Knowledge KS. Estos se basan
en discusiones con los principales líderes de la NASA y son llevado a cabo por la Oficina de CKO de la NASA
para identificar y comprender la alta prioridad lecciones aprendidas desde el punto de vista ejecutivo que
tienen un impacto significativo en el éxito de la misión programática y de ingeniería para toda la agencia.
Los La intención es identificar una lista de lecciones ejecutivas más críticas y asegurar esa lista es
apropiadamente capturado en políticas a nivel de agencia, estándares y aprendizaje y programas de
desarrollo.
El marco REAL Knowledge representa esto como conocimiento ejecutivo eso crea expectativas
organizacionales para proyectos en curso y futuros también como informar a los tres de los elementos
centrales del proceso de conocimiento operacional y actividades. Tenga en cuenta que estas lecciones
están muy informadas por el programa anterior y los resultados del proyecto. Este esfuerzo es impulsado
principalmente por el conocimiento estratégico imperativos de Liderazgo, Conocimiento, Gestión de
Portafolio, Transparencia, Aprendizaje acelerado, enfoque centrado en el problema y tecnología.
Esta actividad se inició en los Centros, la Dirección de Misión y Liderazgo funcional de la oficina en
respuesta a un asesoramiento de seguridad aeroespacial Recomendación del Panel (ASAP) para una
prioridad continua, basada en el riesgo, priorizada y esfuerzo formal en la captura de conocimiento y
lecciones aprendidas que harán son muy visibles y de fácil acceso en toda la NASA, complementados por
incorporación en políticas apropiadas y estándares técnicos de esas lecciones que son más importantes
para la seguridad y el éxito de la misión. Para lograr aceptación en el nivel ejecutivo, el proceso comienza
con entrevistas de líderes senior diseñados para promover una discusión que identifique la misión crítica
conocimiento y lecciones de alta prioridad aprendidas. Para la NASA, resultó que los ejecutivos estaban
muy entusiasmados de compartir sus puntos de vista sobre estas lecciones, pero lo hicieron no sienten
que tuvieron tiempo o un proceso para garantizar la retención, el intercambio y el descubrimiento de ellos
para la fuerza laboral técnica. Ejemplos de fuentes de datos, información, y el conocimiento para estas
lecciones se identificaron como:
»» Comentarios sobre el programa y el proyecto
»» Informes técnicos de NESC
»» Hallazgos de Mishap
»» Presentaciones del Sistema de Información Lecciones Aprendidas (LLIS)
»Recomendaciones ASAP
»Entrevistas
»Foros de intercambio de conocimientos
»Otros hallazgos técnicos según corresponda
Esta actividad aborda un factor en la pregunta original de administrar proyectos en un entorno de
proyecto cada vez más complejo. Ejemplos de entornos complejos abundan: la gestión de los Juegos
Olímpicos de Londres; el desarrollo de nuevos productos farmacéuticos; la ingeniería de nuevos aviones
de pasajeros como el Boeing 787; y el desarrollo de nuevos sistemas de armas como la huelga conjunta
de combate. El aspecto multidisciplinario de la integración de la disciplina las tecnologías requeridas para
estos sistemas son desalentadoras y requieren un proyecto los gerentes para hacer malabares con varias
bolas en términos de qué opciones darán lugar a la mejor resultados para sus proyectos. Cuantas más
disciplinas estén involucradas, más profundas y más rápido es la secuencia de datos e información.
La administración de equipos en este entorno es otra faceta de la complejidad, como así como la gestión
de todas las otras interfaces del proyecto en un entorno más amplio para que las expectativas de los
clientes y partes interesadas sigan siendo razonables.
Finalmente, como rara vez un plan permanece inmutable, los cambios de todas las magnitudes y los
anchos de banda deben tenerse en cuenta en la ecuación del proyecto. Conocimiento crítico servicios en
la parte frontal del proceso ayudan a establecer y promulgar expectativas, así como identificar y
aprovechar digitalmente existente y potencial canales de distribución y compromiso. También funciona
para identificar críticos sesgos y heurísticas a nivel ejecutivo que pueden mitigarse o traducido a medidas
y métricas de proyectos mejoradas. A medida que avanza la actividad del Conocimiento Crítico, las
características de la las lecciones de la agencia se definieron en coordinación con los ejecutivos y el ASAP.
Para calificar como conocimiento crítico dentro de este marco, las lecciones necesitaría ajustarse a los
siguientes criterios:
»Posee una amplia aplicabilidad en toda la agencia que no solo se refiere para estrechar la información y
el conocimiento esencial solo para un comunidad de disciplina.
»Representa el cinco por ciento (5%) superior de conocimiento actualizable que es más importante para
misiones programáticas y de ingeniería para aprender e implementar.
»Involucrar el conocimiento que evoluciona hacia nuevas aplicaciones y misiones dentro de un ambiente
organizacional con costos limitados.
»Se presta a un proceso formal bajo el conocimiento actual y futuro de la NASA servicios para la
incorporación formal en políticas apropiadas y normas, así como para el aprendizaje y desarrollo de la
fuerza de trabajo técnica productos y actividades para evitar que las habilidades se disipen con el tiempo.
Una vez que las entrevistas se completaron y analizaron, el CKO de la NASA y
El Diputado CKO informó los resultados a los ejecutivos de la NASA y presentó una propuesta para el
proceso de Arbitraje del Conocimiento (Tabla 2) que determinaría aplicabilidad de la lección, importancia,
evolución e integración. Este proceso es se prevé que se realice dos veces al año en la sede de la NASA y
se informe de forma iterativa al Administrador Adjunto de la NASA y al ASAP, así como a los Centros,
Misión Direcciones y oficinas funcionales.

FOROS DE CONOCIMIENTO
La comunicación sobre el uso efectivo del conocimiento es central para todos desafíos de liderazgo y
gestión y es fundamental para el éxito de la NASA misiones y la sostenibilidad a largo plazo de la
organización. La complejidad de los programas y proyectos de la NASA exige una cultura abierta y vigorosa
donde la comunicación es continua, empoderando a individuos y equipos en todos los niveles para hacer
preguntas, compartir información y plantear inquietudes. Una forma de KS que se presta particularmente
a múltiples requisitos y formatos es el Foro de conocimiento. Este formato es particularmente adaptable
a través de las unidades constitutivas de la organización y está diseñado cooperativamente para promover
abrir comunicaciones a través de una serie de canales sobre mejores prácticas, lecciones aprendidas y
nuevos desarrollos en la NASA y en todo el mundo.
Estos foros van desde pequeños y atractivos eventos de un día en los Centros hasta toda la agencia
discusiones sincrónicas y asíncronas con los principales profesionales que se capturan digitalmente y se
modularizan a través de múltiples canales de distribución como NASA TV.
El servicio del Foro está impulsado principalmente por el conocimiento estratégico imperativos de
Liderazgo, Conocimiento, Gestión del Talento, Portafolio Gestión, transparencia, innovación frugal,
enfoque centrado en el problema, Aprendizaje acelerado y tecnología.
Cada foro personalizado presenta destacados expertos y profesionales seleccionados por la entidad
organizacional particular e implica conocimiento relevante relacionado desafíos, estudios de casos
relevantes, discusiones formales e informales, y creación de redes con el fin de acelerar el aprendizaje y
cultivar un conocimiento vibrante red que puede beneficiar a la NASA y sus socios, clientes y partes
interesadas.
La asistencia es virtual y física, y aprovecha las redes sociales para trabajos simultáneos y de seguimiento.
Solo unos meses antes del retiro del transbordador espacial, un foro titulado
Pasar la antorcha brindó una oportunidad para maestros practicantes de la
Programas de Space Shuttle y Constellation para reflexionar sobre algunas de las lecciones aprendidas
desde la formulación, desarrollo y operaciones de sus programas y esperar y anticipar futuros sistemas
de transporte espacial requisitos. Como con la mayoría de las actividades de KS, fue un esfuerzo de
colaboración en todo el Academia y las oficinas de asuntos públicos del Centro Espacial Kennedy y la NASA
Sede. El programa incluyó varias mesas redondas, incluyendo una dedicado a Profesionales Jóvenes de
varios centros y academias de la NASA. Un ejemplo final del Foro fue el Foro del Investigador Principal
(PI), un esfuerzo colaborativo iterativo entre el CKO de la NASA y la Misión Científica
Dirección (SMD) que reunió a los equipos de la misión Discovery Proceso de Anuncio de Oportunidad (AO)
y el Gas de Trazas Mars 2016 Misión de Orbiter para obtener una mejor comprensión del papel de un
director Investigador (PI) en la NASA. Practicantes expertos de misiones científicas pasadas historias
compartidas, perspectivas, lecciones aprendidas y mejores prácticas con sus colegas. Los procedimientos
del foro se publicaron en un multimedia wiki que mantiene el conocimiento actualizado y relevante. SMD
actualmente ve esto la actividad es crítica y es un evento obligatorio para los nuevos PI de la NASA.

PROYECTO ESPERANZA
EXPERIENCIA DE MANO EN EL PROYECTO

Un ejemplo de una prioridad de conocimiento de toda la agencia que se centró en Talento El desarrollo
como prioridad fue un programa cooperativo de desarrollo de la fuerza de trabajo patrocinado con la
Dirección de Misión Científica (SMD) llamada Project HOPE (Experiencia práctica del proyecto).
El proyecto HOPE fue impulsado principalmente por los imperativos del conocimiento estratégico de
Liderazgo; Project World; Conocimiento; Gestión del talento; Frugal Innovación; Enfoque centrado en el
problema; Aprendizaje acelerado; Gobernancia, Gestión empresarial, operaciones; y tecnología digital.
Este KS fue diseñado para proporcionar una oportunidad para un equipo de entrada temprana
Gerentes e ingenieros de NASA para proponer, diseñar, desarrollar, construir y lanzar un proyecto de
vuelo suborbital real en el transcurso de dieciocho (18) meses, permitiendo a los profesionales en las
primeras etapas de sus carreras obtener el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar los
proyectos de vuelo futuros reales de la NASA. Todas las políticas de gobierno, administración comercial y
operaciones de la organización, procedimientos, estándares y fuentes de conocimiento se aplicaron al
proyecto, produciendo lecciones críticas dentro de un contexto del mundo real.
Un ejemplo de proyecto fue el Centro de Investigación Ames conjunto (ARC) y el experimento de
dosimetría de radiación del Centro de Investigación Langley (LaRC) (RaD-X) que fue diseñado para obtener
el primer dosimétrico de alta altitud mediciones de la interacción de los rayos cósmicos en la atmósfera
superior, mientras combinando las capacidades únicas de LaRC en aplicaciones de clima espacial,
radiación efectos sobre el transporte aéreo y el desarrollo de microsatélites para crear un riesgo bajo,
misión de alta fidelidad que aborda los objetivos programáticos de la agencia. Público y las entidades
privadas actualmente usan la NASA Nowcast de Atmospheric Ionizing Modelo de radiación para la
seguridad de la aviación (NAIRAS) para una toma de decisiones informada sobre la seguridad de la
exposición a la radiación para las tripulaciones de vuelo, el público en general y operaciones espaciales
comerciales. RaD-X mejora NAIRAS al obtener datos para realizar actividades de verificación y validación
que mejoren esta capacidad. El proyecto también fortalece el desarrollo de microsatélites en LaRC. El
RaD-X estructura de microsatélites desarrollada en LaRC vuela en un globo de investigación científica
durante 24 horas a aproximadamente 36 km (~ 120,000 pies) y valida el bajo costo sensores para misiones
futuras y proporciona datos para mejorar la salud y la seguridad de todas las futuras tripulaciones
comerciales y militares que transiten por los polos.
Proyecto de Óptica Replicada de Alta Energía para Explorar el Sol (HEROES) fue un esfuerzo conjunto del
Goddard Space Flight Center (GSFC) y Marshall Space Flight Center (MSFC). Implicaba un telescopio de
rayos X duro llevado por un globo observando erupciones solares con cien (100) veces mejor sensibilidad
y cincuenta (50) veces más rango dinámico que las mejores observaciones solares hasta la fecha. Los el
instrumento proporcionó nuevas vistas (resolución angular y sensibilidad mejoradas) de objetivos
astrofísicos de rayos X duros. El equipo HEROES modificó y voló el telescopio HEROES para realizar
observaciones solares mientras se aprovecha de la noche para observaciones astrofísicas. El proyecto
construido sobre el anterior conocimiento de proyectos de vuelo anteriores en MSFC y experiencia
anterior de GSFC en el desarrollo de instrumentación para observaciones solares y desempeño de calidad
análisis de datos solares. Allanó el camino para las futuras generaciones tanto de energía solar astrofísica
misiones de imágenes de rayos X duros de espacio y los científicos e ingenieros para apoyarlos. El
desarrollo y evaluación de herramientas de validación de satélites por
El proyecto Experimentadores (DEVOTE) fue volado por LaRC. Este proyecto exitosamente logrado sus
objetivos científicos de permitir la evaluación de la próxima generación de satélites recuperaciones
enfocándose en la Misión de Encuesta ACE Decadal; desarrollando un in situ plataforma de medición que
estaría disponible para frecuentes y relativamente baja vuelos de costo; desarrollar instrumentos
avanzados; y comparando medidas a instrumentos satelitales y terrestres. Al final del proyecto, el
DEVOTO el equipo había completado con éxito todas las modificaciones planificadas a la aeronave
habilitar tanto plataformas de detección in situ como remotas; volado 12 vuelos de la ciencia por más de
69 horas; y completó con éxito toda su ciencia y entrenamiento objetivos.
El proyecto Costera y Ocean Airborne Science Testbed (COAST) fue llevado por ARC sobre Monterey Bay,
California. El equipo integrado y Al mismo tiempo voló tres instrumentos en el banco de pruebas: un
fotómetro de sol, un espectrómetro de imágenes y radiómetros. El conjunto de instrumentos obtuvo
datos durante la misión coincidente con mediciones del satélite existente sensores, medidas de un barco
de investigación y un pequeño conjunto de tierra sitios de calibración.
Un último ejemplo es la navegación y el empleado relativos al terreno
Proyecto de desarrollo (TRaiNED) del Jet Propulsion Laboratory. En 2006, una prueba de desarrollo inicial
se llevó a cabo a bordo de un cohete sonda que recolectó imágenes terrestres análogas durante la porción
de descenso del cohete trayectoria y datos de posición desde el lanzamiento hasta el aterrizaje. Esta
información fue entonces utilizada para desarrollar y probar aún más la computadora de navegación
relativa al terreno (TRN) algoritmos. El proyecto TRaiNED fue el siguiente paso en el desarrollo de esta
nueva tecnología. Como segundo vuelo de prueba de desarrollo, el TRaiNED proyecto avanzó los primeros
resultados de vuelo al expandir el conjunto de datos para incluir imágenes exo-atmosféricas además de
imágenes de descendencia. Miembros clave del proyecto inicial actuó como mentores para el equipo
TRaiNED y asistió con el diseño, la fabricación y las pruebas de la carga útil.
CAPITULO 6
¿Cómo pueden las organizaciones y los profesionales aprovechar mejor el conocimiento del proyecto? y
servicios de conocimiento para hacer las cosas en el complejo proyecto moderno ¿ambiente?
Para la NASA, KS fue una progresión constante de madurez influenciada por el requisitos de misiones
específicas a lo largo del tiempo. La agencia de hoy no es lo mismo uno que fue a la luna Capacidad
individual dirigida por expertos internos la organización al principio, pero que pronto se transformó en
un equipo basado en enfoque impulsado por diversos requisitos de la misión como el propósito de la
agencia cambiado a lo largo de los años
La complejidad del entorno del proyecto abordado por este documento obliga KS para ajustarse a las
nuevas realidades de la capacidad de búsqueda de conocimiento, búsqueda y adaptabilidad, destacando
la necesidad de aprendizaje acelerado dentro de un sistema perspectiva y revelando la sinergia entre las
disciplinas del conocimiento Gestión y aprendizaje organizacional.
Los mensajes recientes de las partes interesadas desde 2002 hasta 2012 han indicado que
La NASA necesita aprovechar las oportunidades para una mayor coordinación y colaboración en toda la
organización (Panel Asesor de Seguridad Aeroespacial, 2011 Reporte anual). La agencia reconoció
formalmente esta necesidad al designar el primer CKO de la NASA en servir a nivel ejecutivo para la
agencia. Los imperativos estratégicos que guían el desarrollo de KS de la NASA son una producto de su
tiempo, abordando las realidades y los requisitos para la planificación y acción sobre liderazgo,
complejidad, recursos limitados, comunicación, conocimiento, capacidad individual y organizacional, y
proceso. Estas los imperativos pueden tomar diferentes formas dependiendo de la organización específica
características y necesidades en los niveles estratégico, operacional y táctico.
Para la NASA, el enfoque federado permitió un equilibrio efectivo de autonomía y responsabilidad. Con
este enfoque, la comunidad de conocimiento generó definiciones comunes y propósito y desarrolló
productos de refuerzo y servicios que abordan consideraciones de conocimiento local y de agencia, incluir
una nueva política de conocimiento, un mapa de conocimiento de la agencia, presidencias de la
Comunidad Federal de Conocimiento y el desarrollo del Modelo de conocimiento REAL de la NASA. Este
modelo permitió a la agencia formular Las actividades de KS que abordaron los imperativos del
conocimiento estratégico, logran aceptación a través de diversas comunidades, y acelerar el aprendizaje
para reducir la complejidad y asegurar que los riesgos basados en el conocimiento fueron identificados y
mitigados o eliminados.
El modelo de conocimiento REAL se presentó como un modelo descriptivo de cómo funcionan los servicios
de flujo de conocimiento y conocimiento en la NASA. Investigación futura puede avanzar en la
comprensión de los componentes de este modelo para lograr supuestos, definiciones y estándares
normativos que promueven prácticas de conocimiento eficientes que reducen la complejidad y aceleran
el aprendizaje para lograr resultados exitosos.
En consecuencia, las siguientes iniciativas de investigación futuras deberían avanzar comprender y
producir beneficios prácticos para las organizaciones de proyectos:
1. ¿Cuáles son las características de los desafíos y oportunidades que logran compromiso organizacional
e individual, alinear individuo y agendas de la organización, y promover la gestión efectiva de proyectos?
2. ¿Cómo deberían las organizaciones abordar de manera sistemática el desarrollo del talento en términos
de Habilidades, Actitudes, Asignaciones y Alianzas?
3. ¿Cuáles son las métricas y medidas que mejor capturan la efectividad y la eficiencia en los procesos de
conocimiento y los resultados de la captura y retener, compartir y aplicar, y descubrir y crear?
4. ¿Pueden los sesgos y la heurística que impulsan la organización y la sociedad se identifican y tratan las
expectativas para informar cómo las organizaciones puede tomar mejores decisiones y diseñar mejores
medidas para el Desafío / ¿Oportunidad, los procesos básicos de conocimiento y los resultados del
proyecto?
5. ¿Cuáles son las definiciones operacionales y los parámetros de certificación de comportamientos de
conocimiento para los profesionales del proyecto y cómo se abordan requisitos de desarrollo y capacidad
del talento?
6. ¿Cómo pueden las características que hacen que los datos y la información sean buscables? y se puede
encontrar y dar como resultado un conocimiento adaptable en un enfoque sistémico para que el
conocimiento y el aprendizaje organizacional se operacionalice a requisitos y comportamientos?
7. ¿Cuál es la naturaleza de la relación entre los servicios de conocimiento, aprendizaje acelerado y
reducción de la complejidad?

CONCLUSION
Se necesita mucho trabajo e investigación para abordar cómo las organizaciones y los profesionales
pueden aprovechar mejor los conocimientos del proyecto y los servicios de conocimiento para hacer cosas
en el moderno entorno de proyectos complejos. El potencial mitigar y complicar las variables que reducen
el poder del conocimiento y el aprendizaje es demasiado numeroso para enumerarlo, pero es un modelo
descriptivo de una organización La perspectiva de los sistemas puede servir de marco para garantizar que
la amplitud de componentes relevantes son identificados y operacionalizados, así como también sirven
como mapa para futuras investigaciones para informar un modelo de conocimiento de proyecto
normativo.