Laboratorio Capacidad de Planta

“ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PARA EL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE LLAVEROS”
HUACHO, PERÚ ABRIL 2017

Universidad Nacional
“JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”
Facultad de Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática

Escuela de Ingeniería Industrial
“ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PARA EL

PROCESO DE FABRICACIÓN DE LLAVEROS”
DOCENTE:
ING. BLAS FLORES, Felimón.
INTEGRANTES:
● ACERO HERRERA, Vuilver Alex
● ESTUPIÑAN MELENDEZ, Stefany Guadalupe
● FERMIN SUAREZ, Anais Lorena
● GÓMEZ RAMÍREZ, Jean Claude
● GÓNZALES DÁVILA, Felipe Neil
● MELGAREJO PORTAL, Jhampool Angel
● REA RIVERA, Keiko Yosmira
● REYES LEANDRO, Stephanie Briggite
● ROMANÍ REDONDEZ, Marleny Almendra
● SILVA CÁCERES, Silvia Briggitte
● YUPA OBREGON, Luis Miguel
CICLO: VIII
INGENIERÍA DE MÉTODOS II 2
Huacho-Perú
2017
CONTENIDO
PRESENTACIÓN 5
1. OBJETIVOS 6
1.1. OBJETIVOS GENERALES 6
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 6
2. MARCO TEÓRICO 7
3. MATERIALES 15
3.1. IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD: 15
3.2. IMPLEMENTOS DE LIMPIEZA: 15
3.4. RECURSOS TECNOLÓGICOS: 16
4. PROCEDIMIENTOS 16
5. RESULTADOS 26
6. DISCUSIÓN 35
7. CONCLUSIONES 36
8. RECOMENDACIONES 36
BIBLIOGRAFÍA 37
ANEXOS 38
PRESENTACIÓN
El presente informe “ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PARA EL
PROCESO DE FABRICACIÓN DE LLAVEROS” tiene por finalidad determinar la
cantidad de producto obtenido durante un cierto periodo de tiempo, con el fin de
poder abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades y a largo
plazo contemplar la posibilidad de crecer o expandirse para poder aumentar su
mercado y brindar un mejor servicio de calidad para la satisfacción de las
necesidades de la mayor parte de la población consumidora del producto.
Entre los puntos que hay que tener en cuenta se tiene: conocer cuáles son las
tecnologías utilizadas para la fabricación del producto, en este caso tenemos la
sierra eléctrica, el taladro, el dremel y las utilizadas por los analistas, que son el
cronómetro el cual nos permitirá tomar los tiempos para posteriormente registrarlos
y, la balanza electrica que nos permitirá obtener la merma del proceso, asimismo,
darle el correcto manejo a dichas tecnologías para realizar un buen trabajo.
1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVOS GENERALES
➢ Determinar la capacidad de producción de la fabricación de llaveros de
pared, para satisfacer una demanda de 240 llaveros a la semana.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
➢ Registrar los tiempos obtenidos por cada actividad del proceso.

➢ Calcular la capacidad efectiva de producción, teniendo en cuenta la
capacidad proyectada o diseñada que se desea alcanzar como meta.

➢ Calcular el factor de utilización y el factor de eficiencia.
➢ Determinar la capacidad de producción de cada proceso usando el criterio
de unidades equivalentes.
➢ Determinar la capacidad de producción de cada departamento usando el
concepto de cuello de botella entre los procesos incluidos.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Importancia de la Ingeniería de métodos
La Ingeniería de Métodos es una de las más importantes técnicas
del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen
crítico sistemático de la metodología existente y proyectada
utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo
fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más
sencillos y eficientes para de esta manera aumentar la productividad
de cualquier sistema productivo.
La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en
primera instancia lo general para luego abarcar lo particular, de
acuerdo a esto el Estudio de Métodos debe empezar por lo más
general dentro de un sistema productivo, es decir “El proceso”
para luego llegar a lo más particular, es decir “La Operación”. (López,
Herramientas para el ingeniero industrial, 2005)
2.2. Fines de estudio
El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos
de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un
trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos,
eficaces y de reducir costos
El estudio de métodos se utiliza para obtener los siguientes objetivos:
 Encontrar un mejor método de trabajo.
 Establecer el estándar de tiempo.
 Reducir esfuerzo y costos.
 Mejorar la disposición de la fábrica.
 Control de producción para seguimiento de procesos y
planificación.
2.3. Estudio de tiempos y movimientos
El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada
para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los
elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas
y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para
efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.
Los estudios de tiempos y movimientos poseen el lema de “Trabaje más
duro y con más inteligencia”, están considerados como la espina dorsal
de la ingeniería industrial, la tecnología industrial y los programas de
gerencia industrial, porque la información que generan afecta a muchas
otras áreas, incluyendo las siguientes (Meyers, 2000):
 Estimación de costos.
 Control de producción e inventarios.
 Disposición física de la planta.
 Materiales y procesos.
 Calidad.
 Seguridad.
Los estudios de tiempos y movimientos crean en todo empleado de
manufactura una conciencia necesaria de los costos, y quienes están
conscientes de ellos llevan una ventaja competitiva, Se dice que un
ingeniero o un gerente que no conoce las consecuencias económicas
de sus decisiones no son de ningún valor para la industria.
Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los
estándares de tiempo. El tiempo de un ingeniero industrial se
desperdiciaría si se establecieran estándares de tiempo mal diseñados.
La reducción de costos que consiguen los estudios de movimientos es
automática y puede ser significativa.
El estudio de movimientos es un análisis detallado del método de
trabajar en un esfuerzo de mejorarlo. Los estudios de movimientos se
utilizan para:
 Encontrar el mejor método de trabajo.

 Fomentar en todos los empleados la toma de conciencia sobre
los movimientos.
 Desarrollar herramientas, dispositivos y auxiliares de producción
económicos y eficientes.
 Ayudar en la selección de nuevas máquinas y equipos.
 Capacitar a los empleados nuevos en el método preferido.
 Reducir esfuerzos y costos.
2.3.1. Elementos y preparación para el Estudio de Tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista
tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su
totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para
llevar a buen término dicho estudio.
 Selección de la operación: Que operación se va a medir. Su
tiempo, en primer orden es una decisión que depende del objetivo
general que perseguimos con el estudio de la medición.

 Selección del operador: Al elegir al trabajador se deben
considerar los siguientes puntos: Habilidad, deseo de cooperación,
temperamento, experiencia.
 Actitud frente al trabajador
- El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos.
- El analista debe observar todas las políticas de la empresa y
cuidar de no criticarlas con el trabajador.

- No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino
pedir su colaboración.
- Es recomendable comunicar al sindicato la realización de
estudios de tiempos.
- El operario espera ser tratado como un ser humano y en
general responderá favorablemente si se le trata abierta y
francamente.
 Análisis de comprobación de método de trabajo: Nunca debe
cronometrar una operación que no haya sido normalizada. La
normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por
medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de
trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la
fábrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus
características, las máquinas y herramientas, los materiales, el
equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operación
como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales, botas, etc. Los
requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los
acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano
derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza
de material será siempre entregada al operario de la misma condición
y que él será capaz de ejecutar su operación haciendo una cantidad
definida de trabajo, con los movimientos básicos, mientras siga
usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
 Ejecución del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación.
Es importante que el analista registre toda la información pertinente
obtenida mediante observación directa, en previsión de que sea
menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
✓ Información que permita identificar el estudio cuando se necesite.
✓ Información que permita identificar el proceso, el método, la
instalación o la máquina.
✓ Información que permita identificar al operario.
✓ Información que permita describir la duración del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como
del proceso, para facilitar la producción y eliminar ineficiencias,
constituyendo así el análisis de la operación.
 Principios de economía de movimientos
Las mejoras de métodos no necesariamente envuelven cambios en el
equipo y su distribución. Un análisis cuidadoso de la localización de
piezas en el área de trabajo y los movimientos requeridos para hacer
una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de las
fuentes de mayores gastos inútiles en la industria este en el trabajo
que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este
desperdicio puede evitarse aplicando los principios experimentados de
economía de movimientos.
-+
.00
2.4. Medición del tiempo
Una vez que hemos registrado toda la información general y la referente
al método normalizado de trabajo, la siguiente fase consiste en medir el
tiempo de la operación, tarea a la que comúnmente se le llama
cronometraje.
Los aparatos empleados para medir el tiempo son los cronómetros,
aparatos movidos regularmente por un mecanismo de relojería que puede
ponerse en marcha o detenerse a voluntad del operador.
Los cronómetros ordinarios solo llevan un pulsador para ponerlos en
marcha, pararlos y volverlos a cero.
Los cronómetros de vuelta a cero llevan dos pulsadores, uno
generalmente combinado con corona, para retornar la aguja a cero y
soltándolo inmediatamente la aguja recomienza su marcha. De esta
forma puede medirse la duración las sucesivas fases de una operación
con sólo anotar las lecturas finales de cada una, puesto que el principio
de la siguiente coincidirá con el fin de la anterior.
2.5. Tamaño de planta

Se conoce como tamaño de una planta industrial la capacidad instalada
de producción de la misma. Esta capacidad se expresa en la cantidad
producida por unidad de tiempo, es decir volumen, peso, valor o unidades
de producto elaborados por año, mes, días y turno, hora, etc. En algunos
casos la capacidad de una planta se expresa, no en términos de la
cantidad de producto que se obtiene, sino en función del volumen de
materia prima que se procesa.

Factores que influyen en el tamaño de planta:
- Relación tamaño – mercado
- Relación tamaño – tecnología
- Relación tamaño – recursos productivos
- Relación tamaño – financiamiento.
- Relación tamaño – localización.
2.6. Capacidad de Producción
Cantidad de recursos que entran y que están disponibles con relación a
los requerimientos de producción durante un periodo de tiempo
determinado. Incluye insumos, productos, una dimensión temporal.
2.6.1. Capacidad de diseño (CD): Es la máxima tasa posible de
producción para un proceso, dados los diseños actuales de producto,
mezclas, políticas de operación, fuerza laboral, instalaciones y equipo.

2.6.2. Capacidad efectiva (CE): Es la mayor tasa de producción que
se puede obtener en forma razonable (considerando tiempos de
mantenimiento preventivo y cambios de serie) dadas las limitaciones del
sistema.
2.6.3. Capacidad real (CR): Es la tasa de producción efectiva lograda
por el proceso y, normalmente, es una función del tiempo ya que cambia
constantemente. Se ve afectada por el uso y desgaste del equipo,
desperdicios y retrabajo, montaje limitado de maquinaría, ausentismo de
empleados, programación deficiente y otros factores similares que
contribuyen a disminuir las tasas reales de capacidad.

Matemáticamente se verifica que:
CD>
Además, con base enCE>CR
las definiciones dadas, se pueden obtener
indicadores de uso tales como el factor de utilización de la capacidad y la
eficiencia de uso definidos como:
 Tasa de Utilización: Porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada
Capacidad Real
Tasade Uilización= x 100
Capacidad de Diseño
 Eficiencia: Es la medición de los resultados de una maquina cuando
está siendo utilizada.
 Capacidad Máxima: Capacidad Real

Eficiencia= x 100
Capacidad Efectiva
CM =Capacidad de diseño x Utilización x Eficiencia

2.7. Ampliación de la capacidad
2.7.1. Estrategia proactiva o expansionista
La dirección anticipa el crecimiento futuro y diseña la instalación para
que esté lista cuando la demanda aparezca. Es decir, que los
incrementos de capacidad se llevan a cabo de manera tal que la
capacidad esté siempre por encima de la demanda
Gráfica de la estrategia proactiva

2.7.2. Estrategia reactiva o conservadora
En este caso, la dirección maximiza la utilización de la capacidad

disponible y no se añade capacidad hasta que se percibe que la
demanda excederá a la capacidad disponible en forma sostenida en el
tiempo. Es la estrategia de esperar y ver.
Gráfica de la estrategia reactiva
2.7.3. Estrategia neutral o inmediata

Esta estrategia consiste simplemente en tomar un enfoque intermedio
entre las dos estrategias anteriores, por lo que tendrá una combinación
de las ventajas y desventajas de una y otra.
Gráfica
de la estrategia neutral
2.8. Planificación de la capacidad
Es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización (decisión
estratégica). La capacidad “excesiva” puede ser tan fatal como la
capacidad “insuficiente”. Cuando se pretende aumentar la capacidad es
necesario tener en cuenta diferentes aspectos. Los tres más importantes
son:
● Mantenimiento del equilibrio del sistema

● Frecuencia de los aumentos de capacidad
● Uso de la capacidad externa
Fases del proceso de planificación de la capacidad
1. Calculo de la capacidad disponible

Se establece la capacidad actual (capacidad diseñada, capacidad
efectiva, utilización, eficiencia). Con la medida actual deberá
hacerse una proyección de la capacidad hacia el futuro tomando en
cuenta el envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los
equipos, averías, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje.

2. Determinación de las necesidades de capacidad
Depende de una buena previsión de demanda. Hay diferentes
métodos de previsión: estudios de mercado, analogía de los ciclos
de vida, modelos econométricos, simulación, series de tiempo, etc.

En base a las estimaciones de demanda se determinan las
necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir la demanda y
un “colchón de capacidad”. Puede ocurrir que la empresa renuncia
a parte de la demanda, en ese caso las necesidades de capacidad
son menores a la demanda.

3. Desarrollar alternativas
Expansión:
 Construir o adquirir nuevas instalaciones
 Expandir, modificar o actualizar las instalaciones existentes
y/o su forma de uso

 Subcontratación
 Reabrir instalaciones que estén inactivas
Contracción
 Dar otro uso a algunas instalaciones o mantenerlas en
reserva
 Vender instalaciones o inventarios y despedir o transferir
mano de obra
 Desarrollar nuevos productos que sustituyan a aquellos cuya
demanda está en declive

4. Evaluación de alternativas
Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:
Métodos económico-financieros: Costo total, análisis del punto
de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento interno.

Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza elementos
probabilísticos y calcula el valor monetario esperado de las
distintas alternativas. Las alternativas se presentan por medio de
ramificaciones.
2.9. Cuellos de botella

Dado un sistema con múltiples operaciones, se llama Cuello de botella a
la operación que tiene la capacidad efectiva más baja. Luego, la
capacidad del sistema estará dada por la capacidad del cuello de botella.
Es decir, el sistema sólo puede producir a una velocidad igual a la más
lenta de sus operaciones. De ahí la importancia que tiene en un sistema
dado, poder determinar dónde se encuentran los cuellos de botella, para
accionar sobre ellos y lograr, de este modo, incrementar la capacidad del
sistema.
2.10. Colchones de capacidad
El colchón de capacidad es la cantidad de capacidad que una
organización mantiene como reserva para afrontar los incrementos
repentinos de la demanda o las pérdidas temporales de su capacidad de
producción o de prestación de servicios. Podríamos entonces definir el
colchón de capacidad del siguiente modo:
Dado Colchon
que eldecolchón
capacidadde capacidad
=capacidad promedio
se calcula
−demanda en función del nivel
promedio de la demanda, diremos que puede presentarse alguno de los
tres casos siguientes:
• Colchón de capacidad positivo: implica un exceso de capacidad sobre
la demanda promedio
• Colchón de capacidad negativo: implica que la demanda promedio
excede a la capacidad
• Colchón de capacidad nulo: sería el caso ideal de que la demanda
promedio y la capacidad fueran iguales.
2.11. Sierra eléctrica
La sierra eléctrica es una máquina en la que una hoja de sierra o pelo
corta el material debido al movimiento alternativo que adquiere. Sustituye
a la sierra manual de marquetería, pero en vez de la sierra, aquí lo que
moveremos será la tabla que deseamos recortar, con el consiguiente
ahorro en esfuerzo y la mayor precisión que conlleva.
2.12. Taladro
El taladro es una máquina herramienta con la que se mecanizan la
mayoría de los agujeros que se hacen a las piezas en los talleres
mecánicos. Destacan estas máquinas por la sencillez de su manejo.
Tienen dos movimientos: El de rotación de la broca que le imprime
el motor eléctrico de la máquina a través de
una transmisión por poleas y engranajes, y el de avance de penetración
de la broca, que puede realizarse de forma manual sensitiva o de forma
automática, si incorpora transmisión para hacerlo.

2.13. Dremel
Es una herramienta rotativa la cual ahora tiene diferentes versiones,
aditamentos y accesorios. Esta herramienta giratoria es algo básico en
muchas carpinterías y herrerías. No importa si quieres usar la
herramienta Dremel en madera, metal, vidrio o en sistemas electrónicos,
solo se necesita saber cómo ensamblar el Dremel de manera adecuada y
qué accesorios utilizar para un proyecto en particular.
1. MATERIALES
1.1. IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD:
➢ Guardapolvo.
➢ Lentes.
➢ Mascarilla.
➢ Toca.
1.2. IMPLEMENTOS DE LIMPIEZA:
➢ Recogedor de mano.
➢ Escobilla de mano.
1.3. MATERIALES Y HERRAMIENTAS:
Para el operador:
➢ Calca.
➢ Madera MDF
➢ Broca
➢ Tornillos
➢ Tuercas
➢ Lápiz
Para el analista:
➢ Cronómetro
➢ Lápiz
➢ Tablero de apuntes
➢ Hoja
1.4. RECURSOS TECNOLÓGICOS:
➢ Sierra eléctrica.
➢ Taladro de mesa.
➢ Dremel.
2. PROCEDIMIENTOS
2.1. METODOLOGÍA DEL TRABAJO
Para este proceso se necesitó un supervisor quien fue el encargado
de verificar cada operación, el orden y la forma de trabajo, asimismo, que
el área de trabajo esté listo para el proceso y que las tecnologías a utilizar
estén en óptimas condiciones, también se necesitó analistas en cada
operación del proceso quienes son los encargados de tomar y registrar los
tiempos, identificar y calcular las demoras, identificar los riesgos. Y por
último, se necesitó operarios en las tres partes del proceso quienes fueron
los encargados de realizar dichas operaciones las cuales fueron: cortar el
contorno del dibujo, realizar los orificios correspondientes y suavizar y dar
profundidad al producto. La técnica de medición del trabajo empleado en
este proceso fue el cronometraje.
2.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
El proceso de producción de los llaveros de pared consta de las
siguientes actividades generales:
● Recepción de la materia prima.

● Diseño del dibujo de llavero de pared, utilizando la calca sobre
la madera.
● Cortar los bordes del dibujo.
● Perforar
● Suavizar y profundizar
● Colocar los pernos
2.2.1. Recepción de la materia prima
Se efectúa la recepción la madera MDF para posteriormente hacer uso
en el proceso productivo.
2.2.2. Diseño del picaporte
Realizar el diseño del picaporte de para posteriormente comenzar con
el proceso de calcado.
2.2.3. Calcar el diseño
Realizar el calcado del dibujo sobre la madera MDF.
2.2.4. Cortar (Sierra)
Colocarse de la manera más cómoda para realizar el trabajo.
Cortar con la sierra el contorno del dibujo y pasar el material al Taladro
de mesa.
Fig. 2 Corte del contorno del dibujo

Fuente: Elaboración propia
2.2.5. Taladrar
Colocarse de la manera más cómoda para realizar en trabajo.
Realizar los orificios correspondientes con los accesorios del taladro,
cambiar de accesorio cada vez que sea necesario.
Fig. 3 Perforación con los accesorios del taladro
2.2.6. Suavizar y profundizar (Dremel)
Colocarse de la manera más cómoda para realizar la tarea, para
suavizar y dar profundidad al producto y colocar el tornillo con dos
tuercas una por el frente y otra por atrás.
Fig. 4 Suavizado y profundidad al producto
2.2.7. Colocar los pernos
Se colocan los pernos en las perforaciones realizadas y con esto
queda concluido el picaporte.
2.3. Diagrama de bloques
Recepción de
materia prima
Diseño del
picaporte
Calcar el
dibujo
Cortar bordes
Taladrar
Suavizar y
profundizar
Colocar
pernos
Fig. 5 Diagrama de bloques de la elaboración de un picaporte

2.4. Diagrama de análisis del proceso:
Fig. 6 Diagrama de análisis de procesos - DAP
2.5. Diagrama de operaciones del proceso:
Fig. 7 Diagrama de operación de procesos - DOP
3. RESULTADOS
3.1. Estudio de tiempos:
Para la realización del estudio, se utilizó una técnica directa para la
medición del trabajo que fue el: Cronometraje, el cual permitió medir el
tiempo realizado en cada parte de la actividad y en la actividad y proceso en
general.
3.2. Reporte de tiempos:
A continuación se observa una tabla donde nos muestra las etapas del
proceso de elaboración de un llavero de pared con sus repeticiones y sus
respectivos tiempos tomados con el cronómetro, así mismo su proyección
para unas 1000 piezas y el tiempo total empleado en minutos y horas.
TABLA N° 1: Reporte de tiempos para el proceso de elaboración de dos llaveros de
pared.
➢ La Tabla N° 1 nos muestra el reporte de tiempos con un total de 4 etapas
para el proceso, obteniéndose un tiempo total para dos piezas 38’ 13’’ en el
caso optimista y en el caso pesimista es 43’ 20’’ y un tiempo total para la
producción de mil piezas es de 636° 58’ 03’’ en el caso optimista y en el caso
pesimista es 722° 15’.
3.3. PERT - CPM
Tiempo optimista a, donde se supone que la ejecución va extremadamente bien
Tiempo más probable m, donde se supone que la ejecución se hace bajo
condiciones normales
Tiempo pesimista b, donde se supone que la ejecución va extremadamente mal
Se supone que el intervalo (a, b), abarca todas las estimaciones posibles de la
duración de una actividad. Por consiguiente, el estimado m, debe estar dentro del
intervalo (a, b). Con base en los estimados (o estimaciones), el tiempo promedio de
duración te (tiempo esperado) y se calculan como sigue:
TABLA N° 2: Cuadro PERT – CPM para la elaboración de 1000 picaportes
➢ La Tabla N° 2 nos muestra el reportes de los tiempos esperados para cada
actividad y también los tiempos en cada escenario (optimista, pesimista y
normal); donde :
✓ Para el DISEÑO el tiempo optimista(a) es de 47° 13’ 20’’, el tiempo
pesimista (b) es de 47° 38’ 20’’ y su tiempo esperado (Te) es de 47°
38’ 20’’.
✓ Para CORTAR el tiempo optimista(a) es de 279° 43’ 20’’, el tiempo
pesimista (b) es de 344° 43’ 20’’ y su tiempo esperado (Te) es de
312° 13’ 20’’.

✓ Para el TALADRADO el tiempo optimista(a) es de 10° 07’ 47’’, el
tiempo pesimista (b) es de 29° 34’ 43’’ y su tiempo esperado (Te) es
de 19° 51’ 15’’.

✓ Para el DREMEL el tiempo optimista(a) es de 299°53’ 37’’, el
tiempo pesimista (b) es de 299°53’ 37’’ y su tiempo esperado (Te)
es de 299°53’ 37’’.
✓ El TOTAL de los tiempos esperados de todas las actividades para
la elaboración de 1000 picaportes es de 679° 36’ 32’’.
Gráfica N° 1: Modelo de red de administración de proyectos para la
elaboración de 1000 picaportes.
3.4. Planeación
3.4.1. Diagrama de Gantt
Fig. 8 Lista de Actividades del proceso de elaboración del llavero de pared

Fuente: Elaboración Propia
Gráfica N° 2 Diagrama de Gantt del proceso de elaboración del llavero de pared

Tabla 3: Matriz de actividades para la elaboración de 1000 picaportes
TIEMPO POR ACTIVIDAD DE 1000 PIEZAS (horas).
➢ DISEÑO: El tiempo obtenido es de
47°38’20’’
➢ CORTAR: El tiempo obtenido es de
312°13’20’’
➢ TALADRAR: El tiempo obtenido es de
19°51’15’’
➢ ACABADO: El tiempo obtenido es de
299°53’37’’
TIEMPO POR ACTIVIDAD DE 1000 PIEZAS (días).
Considerando la jornada laboral de 8 horas al día diremos:
➢ DISEÑO: El tiempo obtenido es de 5 días, 7 horas y 38 minutos
aproximadamente.
➢ CORTAR: El tiempo obtenido es de 39 días y 13 minutos
aproximadamente.
➢ TALADRAR: El tiempo obtenido es de 2 días, 3 horas y 51 minutos
aproximadamente.
➢ ACABADO: El tiempo obtenido es de 37 días, 3 horas y 53 minutos
aproximadamente.
TIEMPO TOTAL DE PRODUCCÍÓN
➢ El tiempo obtenido es de 84 días, 7 horas y 35 minutos aproximadamente.
3.5. Observaciones
Durante proceso de fabricación del picaporte se pudo observar los siguientes
peligros y riesgos.
Peligros:
➢ Falta de profesionalismo
➢ Desconcentración del operario
➢ Área de trabajo desorganizada
➢ Manipulación incorrecta de la maquina
➢ No usar los equipos de protección personal
Riesgos:
➢ Cortes en las manos
➢ Amputación de uno o más dedos
➢ Enfermedades respiratorias por inhalación de residuos de la madera
4. DISCUSIÓN
4.1. ¿PARA QUE SERVIRIA HACER UNA PLANIFICACION CON UNA
GRAFICA DE GANTT PARA ESTE TIPO DE TRABAJO?

➢ Para llevar a cabo una administración del desarrollo del proceso
productivo.
➢ Para identificar la ruta crítica y la duración que nos permitirá identificar
las actividades prioritarias.

➢ Organizar y realizar el seguimiento y control del progreso de cada una
de las etapas de nuestro proceso productivo.

➢ Identifica las relaciones existentes entre las actividades.
➢ Simulación de los tiempos proyectados de un proceso productivo.
4.2. ¿CREES QUE RESULTE UTIL?
Sí, porque nos permite hacer seguimiento de cada actividad, al
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el
grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto del proceso productivo
planeado, además de facilitar la toma de decisión en la planificación del proceso.
5. CONCLUSIONES
➢ Se realizó la planificación con ayuda de un estudio de tiempos.

➢ Se identificaron 4 actividades principales del proceso productivo.
➢ El tiempo total de fabricación de mil picaportes es de 84 días, 7 horas y 35
minutos aproximadamente, con una jornada laboral de 8 horas diarias.

➢ Se aplicó el software MsProyect para realizar el diagrama de Gantt.
➢ Se elaboró un diagrama de operaciones del proceso.
➢ Se elaboró un diagrama de análisis del proceso.
➢ Se halló la ruta crítica del proceso.
6. RECOMENDACIONES
➢ Evaluar la mejora de la infraestructura, para proveer al operario un ambiente
de trabajo más adecuado y disminuir su fatiga.

➢ Colocar las herramientas y equipos en un área establecida para así tener una
mejor organización y rapidez en el momento que se requieran utilizar.

➢ Estudiar la factibilidad de adquirir una herramienta eléctrica que sustituya a la
sierra eléctrica y dremel ya que esto disminuirá la demora en el corte y el
acabado del producto.

➢ Realizar un estudio exhaustivo sobre el porcentaje de uso eficiente e
ineficiente del tiempo por parte del operario con el fin de optimizar sus
funciones.
➢ Evaluar las habilidades y capacidades del personal para una posible
redistribución del personal a las áreas de trabajo.

➢ Capacitación del personal en el uso de máquinas, seguridad y prevención de
riesgos.
BIBLIOGRAFÍA
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Criollo, R. G. (1998). Estudio del Trabajo. Mexico: Mc Graw Hill.

Meyers, F. E. (2000). Estudio de tiempos y movimientos. Mexico: Pearson Educación.
REFERENCIAS ELECTRONICAS
Carlos, L. (11 de Marzo de 2001). El estudio de tiempos y movimientos. Obtenido de Gestiopolis:
https://www.gestiopolis.com/el-estudio-de-tiempos-y-movimientos/
López, B. S. (9 de Febrero de 2004). Estudio de tiempos. Obtenido de Ingenieria Industrial Online:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/estudio-
de-tiempos/
López, B. S. (Marzo de 2005). Herramientas para el ingeniero industrial. Obtenido de Ingenieria
Industrial Online: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/
OBS Business School. (s.f.). Obtenido de http://www.obs-edu.com/int/blog-project-

management/diagramas-de-gantt/que-es-un-diagrama-de-gantt-y-para-que-sirve
Escalona, I. (s.f.). Gestiopolis. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/administracion-proyectos-

cpm-pert-redes-administracion-operaciones/
ANEXOS
ANEXO 1: Área de sierra – cortado del contorno del dibujo
ANEXO 2: Área de taladro – realizar los orificios con los accesorios del
taladro
ANEXO 3: Área de dremel – suavizar y dar profundidad al producto
ANEXO 4: Guardapolvo
ANEXO 5: Toca - Mascarilla

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“ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PARA EL PROCESO DE

HUACHO, PERÚ ABRIL 2017

Facultad de Ingeniería Industrial, Sistemas e Informática

“ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PARA EL

El presente informe “ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PARA EL

PROCESO DE FABRICACIÓN DE LLAVEROS” tiene por finalidad determinar la

cantidad de producto obtenido durante un cierto periodo de tiempo, con el fin de

poder abarcar la mayor cantidad de demanda, optimizando las utilidades y a largo

plazo contemplar la posibilidad de crecer o expandirse para poder aumentar su

mercado y brindar un mejor servicio de calidad para la satisfacción de las

necesidades de la mayor parte de la población consumidora del producto.

tecnologías utilizadas para la fabricación del producto, en este caso tenemos la

darle el correcto manejo a dichas tecnologías para realizar un buen trabajo.

➢ Determinar la capacidad de producción de la fabricación de llaveros de

pared, para satisfacer una demanda de 240 llaveros a la semana.

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

➢ Registrar los tiempos obtenidos por cada actividad del proceso.

capacidad proyectada o diseñada que se desea alcanzar como meta.

concepto de cuello de botella entre los procesos incluidos.

2.1. Importancia de la Ingeniería de métodos

La Ingeniería de Métodos es una de las más importantes técnicas

del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro y examen

crítico sistemático de la metodología existente y proyectada

utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo

fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más

de cualquier sistema productivo.

La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en

primera instancia lo general para luego abarcar lo particular, de

acuerdo a esto el Estudio de Métodos debe empezar por lo más

general dentro de un sistema productivo, es decir “El proceso”

para luego llegar a lo más particular, es decir “La Operación”. (López,

Herramientas para el ingeniero industrial, 2005)

2.2. Fines de estudio

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos

de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un

trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos,

eficaces y de reducir costos

El estudio de métodos se utiliza para obtener los siguientes objetivos:

 Encontrar un mejor método de trabajo.

 Establecer el estándar de tiempo.

 Reducir esfuerzo y costos.

 Mejorar la disposición de la fábrica.

 Control de producción para seguimiento de procesos y

2.3. Estudio de tiempos y movimientos

para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los

elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas

y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para

efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.

Los estudios de tiempos y movimientos poseen el lema de “Trabaje más

duro y con más inteligencia”, están considerados como la espina dorsal

de la ingeniería industrial, la tecnología industrial y los programas de

gerencia industrial, porque la información que generan afecta a muchas

otras áreas, incluyendo las siguientes (Meyers, 2000):

Los estudios de tiempos y movimientos crean en todo empleado de

manufactura una conciencia necesaria de los costos, y quienes están

conscientes de ellos llevan una ventaja competitiva, Se dice que un

ingeniero o un gerente que no conoce las consecuencias económicas

de sus decisiones no son de ningún valor para la industria.

Los estudios de movimientos anteceden al establecimiento de los

estándares de tiempo. El tiempo de un ingeniero industrial se

desperdiciaría si se establecieran estándares de tiempo mal diseñados.

La reducción de costos que consiguen los estudios de movimientos es

automática y puede ser significativa.