3 A Tanacli Psihologia Muncii PDF

Mihaela CHRAIF Psihologia muncii
UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT
ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI LA DISTANŢĂ
PSIHOLOGIA MUNCII
Titular curs:
Asistent Dr. Mihaela CHRAIF
Universitatea din Bucureşti

Editura CREDIS
2011
Copyright © DEPARTAMENT ID 2011

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii

din Bucureşti, forma de învăţământ la distanţă.
Conţinutul cursului este proprietatea intelectuală a
autorului/autorilor; designul, machetarea şi transpunerea în
format electronic aparţin Departamentului de Învăţământ la
Distanţă al Universităţii din Bucureşti.
Universitatea din Bucureşti

Editura CREDIS
Bd. Mihail Kogălniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5
Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47
Fax: (021) 315 80 96
Email: credis@credis.ro
Http://www.credis.ro

MODULUL I
ANALIZA MUNCII, METODA OBSERVAŢIEI ŞI

SELECŢIA PERSONALULUI
-2-
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
ANALIZA MUNCII
Conţinuturi:
1.1 Analiza muncii-definiţie, context şi caracterizare
1.2 Analiza muncii centrată pe postul, respectiv sarcina de muncă (Job description)
1.3 Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)
1.4. Fişa postului
Obiective:
1. Definirea analizei muncii
2. Prezentarea unui model de construire a fişei postului
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
1.1 Analiza muncii-definiţie, context şi caracterizare
Analiza muncii ocupă un loc central în managementul resurselor umane. Ea reprezintă un

proces sistematic de determinare a deprinderilor, responsabilităţilor şi cunoştinţelor solicitate în
prestarea unei activităţi specifice unui loc de muncă din organizaţie. Analiza muncii beneficiază de
un evantai larg de metode de investigare, de precizia utilizării acestora depinzând o multitudine de
activităţi de personal. Întotdeauna posturile de muncă s-au manifestat ca având o mare dinamicitate.
Tot timpul apar posturi de muncă noi, în timp ce altele intră în istorie. Permanent vom asista la o
continuă reconversie a posturilor de muncă existente şi la remodelarea cerinţelor profesionale şi
psihologice solicitate de acestea. În mod obişnuit, până când nu sunt identificate precis cerinţele
(profesionale şi psihologice) faţă de deţinătorul unui loc de muncă, aceasta sub aspectul sarcinilor
şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un program
de instruire profesională sau structura un sistem de evaluare a personalului. Analiza muncii este o
activitate continuă pe care departamentele de resurse umane trebuie să o desfăşoare. În linii foarte
generale, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la (a) reorganizarea forţei de muncă
dintr-o companie; (b) reconversia profesională a angajaţilor, (c) la structurarea mai raţională a grilei
de salarizare; (d) identificarea trebuinţelor de instruire, (e) proiectarea sistemelor de evaluare a
personalului sau (f) proiectarea procedurilor de recrutare şi selecţie profesională (Pitariu, 2006;
Smith & Robertson, 1993).
Analiza muncii se declanşează în trei cazuri: (1) când se pun bazele unei organizaţii şi este
iniţiat un program de Analiza muncii pentru toate posturile de muncă; (2) cu ocazia creării unor noi
-3-
posturi de muncă; (3) când posturile de muncă suferă modificări semnificative ca rezultat al
retehnologizării, introducerea unor metode şi proceduri noi de muncă. Analiza muncii este utilizată
în vederea proiectării fişei postului de mucă. Aceasta cuprinde două elemente fundamentale:
1. Descrierea activităţii de muncă (job description): descrierea sarcinilor de muncă, îndatoririle
şi responsabilităţile pretinse de postul de muncă în cauză.
2. Calificarea minimă necesară, particularităţile psihice implicate în prestarea activităţilor
solicitate.
Figura 1 prezintă o sinteză a componentelor care fac obiectul AM şi a domeniului de aplicaţie
în care poate fi implicat un psiholog.
Planificarea RU
Recrutarea, reţinerea
şi disponibilizarea
personalului
Responsa- Sarcină Activităţi Acţiuni
bilitate
Selecţia personalului
Instruirea şi
dezvoltarea
Descrierea personalului
postului de muncă
Evaluarea
Analiza performanţelor
Muncii profesionale
Specificaţiile
postului de muncă
Compensaţii &
beneficii (evaluarea
muncii)
Sănătate psihologică şi
siguranţă
Cunoştinţe Deprinderi Aptitudini &
Personalitate
Relaţii de muncă
Legalitatea acţiunilor
de RU
AM pentru echipe
Figura 1.1
Atributele fundamentale ale analizei muncii
Figura 1.1 ne oferă o schemă utilă în activitatea complexă de analiză a muncii. Punctul de plecare îl
formează palierul superior care orientează cercetătorul/psihologul asupra domeniilor pe care
trebuie să le investigheze, cu metode specifice. De aici rezultă că descrierea activităţii de muncă
înseamnă circumscrierea clară a responsabilităţilor care revin deţinătorului unui anumit loc de
muncă, continuată cu detalierea sarcinilor de muncă, activităţilor implicate în realizarea acestora şi
a acţiunilor pe care le solicită fiecare activitate în parte (Levine 1988).
-4-
Analiza muncii este activitatea cu care trebuie să debuteze orice activitate de intervenţie
psihologică, indiferent dacă avem în vedere problema recrutării de personal, selecţia personalului
sau evaluarea muncii ori aprecierile de personal etc.
Figura 1.2 prezintă o schemă generală de proiectare a unui sistem de selecţie profesională şi
care este poziţia analizei muncii în această acţiune. Ceea ce desprinde din Figura 1.2 este maniera
de utilizare a informaţiilor extrase din analiza muncii. Observăm că analiza muncii nu este numai o
operaţie constatativă, ci şi una de intervenţie, de măsurare şi validare a celor constatate. Ceea ce
este constatat prin tehnici specifice de analiză a muncii, este analizat, procesat printr-un studiu a
ceea ce înseamnă performanţă profesională şi ceea ce priveşte alegerea predictorilor potenţiali ai
performanţei profesionale.
Analiza
postului de
muncă
Analiza
Cerinţe faţă de
sarcinilor de
deţinătorul
muncă
postului de muncă
Sarcinile critice Calităţile psihice necesare

pentru obţinerea succesului în realizării performanţelor pe post
muncă
Structurarea Alegerea
criteriului predictorilor
Măsurarea Măsurarea calităţilor

performanţelor psihologice
profesionale
Figura 1.2 Traseul informaţiilor analizei muncii în proiectarea unei proceduri de selecţie de
personal.
Vom menţiona, succint, în continuare conţinutul elementelor componente ale unei proceduri
de proiectare a unui model de predicţie a performanţelor profesionale.
Proiectarea modelelor de predicţie. Orice sistem de selecţie presupune efectuarea unei predicţii.
Organizaţia este interesată dacă persoana selecţionată va realiza sau nu performanţe profesionale pe
postul pentru care a candidat. Modelul de predicţie se referă tocmai la relaţia dintre performanţa în
muncă şi particularităţile comportamentale ale deţinătorului postului de muncă respectiv. Între
aceste două componente trebuie să existe o corelaţie semnificativă, altfel nu poate fi vorba de o
predicţie. Predicţia se bazează pe principiul statistic al generalizării; de la performanţa pe o
secvenţă sau eşantion al activităţii de muncă ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o
performanţă profesională viitoare.
Identificarea criteriilor de performanţă. Activitatea de muncă presupune atingerea unor anumite
standarde pe diferiţi parametri de performanţă (calitate, cantitate, cunoştinţe, deprinderi etc.). De
asemenea, pentru a atinge o anumită performanţă în muncă sunt necesare şi o serie de calităţi
individuale (disciplină în muncă, spirit de echipă, versatilitate, empatie etc.). Toate aceste
informaţii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi structurat ceea ce este criteriul de
-5-
performanţă profesională (variabilele criteriu). De atenţia cu care este definit acesta, depinde reuşita
acţiunii de validare a predictorilor.
Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectaţi plecând de la conţinutul componentelor
criteriului de performanţă profesională. După ce a fost definit pachetul de sarcini de muncă prin
intermediul tehnicilor de analiză a muncii, se pot desprinde câteva eşantioane specifice de sarcini
după, de pildă, criterii de importanţă şi frecvenţa de apariţie. Acestea sunt apoi convertite în
probleme sau itemi de test, exerciţii etc. (variabile predictor).
Vom menţiona, succint, în continuare conţinutul elementelor componente ale unei proceduri
de proiectare a unui model de predicţie a performanţelor profesionale.
Proiectarea modelelor de predicţie. Orice sistem de selecţie presupune efectuarea unei predicţii.
Organizaţia este interesată dacă persoana selecţionată va realiza sau nu performanţe profesionale pe
postul pentru care a candidat. Modelul de predicţie se referă tocmai la relaţia dintre performanţa în
muncă şi particularităţile comportamentale ale deţinătorului postului de muncă respectiv. Între
aceste două componente trebuie să existe o corelaţie semnificativă, altfel nu poate fi vorba de o
predicţie. Predicţia se bazează pe principiul statistic al generalizării; de la performanţa pe o
secvenţă sau eşantion al activităţii de muncă ori instrument (predictori), se face o extrapolare la o
performanţă profesională viitoare.
Identificarea criteriilor de performanţă. Activitatea de muncă presupune atingerea unor anumite
standarde pe diferiţi parametri de performanţă (calitate, cantitate, cunoştinţe, deprinderi etc.). De
asemenea, pentru a atinge o anumită performanţă în muncă sunt necesare şi o serie de calităţi
individuale (disciplină în muncă, spirit de echipă, versatilitate, empatie etc.). Toate aceste
informaţii ne sunt oferite de analiza muncii. Pe baza lor poate fi structurat ceea ce este criteriul de
performanţă profesională (variabilele criteriu). De atenţia cu care este definit acesta, depinde reuşita
acţiunii de validare a predictorilor.
Alegerea/proiectarea predictorilor. Pedictorii sunt selectaţi plecând de la conţinutul componentelor
criteriului de performanţă profesională. După ce a fost definit pachetul de sarcini de muncă prin
intermediul tehnicilor de analiză a muncii, se pot desprinde câteva eşantioane specifice de sarcini
după, de pildă, criterii de importanţă şi frecvenţa de apariţie. Acestea sunt apoi convertite în
probleme sau itemi de test, exerciţii etc. (variabile predictor).
În practică se utilizează următoarele tipuri de predictori:
• Formulare biografice
• Interviul: interviul situaţional şi interviul orientat pe criteriul profesional etc.
• Exerciţii de evaluare: discuţii de grup, teste In-Basket, jocuri de rol şi diferite alte simulări
• Teste psihologice de aptitudini, chestionare de personalitate, interese etc.
Algera şi Greuter (1998) atrag atenţia asupra faptului că analiza muncii a dus uneori la
concluzii false. Ei discută despre o modalitate de discriminare directă şi o discriminare ca efect. În
ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de candidaţi la un
anumit loc de muncă. În cazul discriminării directe se aminteşte că anumite particularităţi
individuale sunt incorect menţionate ca relevante pentru practicarea unei profesii. De pildă, până nu
de mult, o cerinţă definitorie pentru a fi poliţist a fost “forţa fizică”. Aceasta a dus la o respingere a
femeilor de la practicarea acestei profesii. În prezent, în profesia de poliţist se pune un accent tot
mai mare pe prevenirea conflictelor şi soluţii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea
problemelor prin negocieri).
Este adevărat că practicarea cu succes a unei profesii solicită o serie de calităţi individuale.
Practica a demonstrat că bazarea pe aceste calităţi ca repere, de exemplu în selecţia de personal,
poate, în anumite cazuri, să excludă de la practicarea unei profesii anumite grupuri de candidaţi. De
exemplu, adesea întâlnim în situaţii de selecţie persoane cu studii superioare şi medii care optează
pentru un anumit post de muncă. La un test care măsoară capacităţile intelectuale, de genul
Matricilor Progresive Avansate, ne aşteptăm ca cei cu studii superioare sau inginerii faţă de
-6-
filologi, să obţină performanţe superioare. În acest context este vorba de o discriminare ca efect.
Deci, psihologul care face selecţia de personal trebuie să fie foarte atent la astfel de distorsiuni.
Discriminarea directă este mai puţin problematică decât discriminarea ca efect;
discriminarea directă este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e corectabil.
Discriminarea ca efect este mult mai problematică, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se
poate face în acest caz este o intervenţie la nivelul standardelor de selecţie, oferirea unor cursuri
suplimentare de instruire pentru cei defavorizaţi etc. Vizavi de problemele discriminării şi
implicaţiile lor, psihologul trebuie să fie foarte atent şi să evite posibilele distorsiuni cauzate de
astfel de fenomene.
Analiza muncii este o metodă prin intermediul căreia putem să descriem responsabilităţile,
sarcinile, activităţile şi acţiunile aferente unui anumit post de muncă. Este vorba, deci, de analiza
muncii orientată pe postul de muncă. Dar analiza muncii, aşa cum se poate observa în Figura 1 are
ca obiectiv şi identificarea exigenţelor umane implicate în efectuarea activităţilor specifice postului
respectiv de muncă; analiza muncii orientată pe particularităţile psihice aşteptate din partea
deţinătorului postului de muncă. Distingem deci două direcţii majore în analiza muncii:
(1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description).
(2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications).
1.2 Analiza muncii centrată pe postul, respectiv sarcina de muncă (Job description)
Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de
informaţii cu privire la natura responsabilităţilor, sarcinilor. activităţilor şi acţiunilor
contextualizate la nivelul unui anumit post de muncă. Într-o accepţiune mai recentă, analiza
muncii este un proces prin care se încearcă structurarea unei teorii comportamentale solicitată
de o anumită activitate profesională (un anumit loc de muncă). Desigur, această activitate nu
este una simplă, ea îşi are logica ei, se efectuează după reguli bine determinate şi nu pe baza
unor păreri superficiale din partea unor angajatori sau a deţinătorului unui post de muncă sau a
câtorva persoane care au mai mult sau mai puţin o legătură cu activitatea de muncă respectivă.
Această abordare include performanţa aşteptată (proprietăţile activităţii de muncă – a postului
în cauză – în contextul expectanţiilor organizaţiei respective) la fel cât şi aptitudinile cerute,
cunoştinţele, experienţa, deprinderile şi particularităţile individuale necesare aşteptărilor
solicitate (Landy & Conte, 2007). Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am
subliniat că sunt condiţiile de muncă, activitatea şi consecinţele muncii. Acestea, au fost grupate
în trei elemente fundamentale:
(1) Obiectivele de îndeplint în condiţii determinate,

(2) Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise de
proiectant şi propriile finalităţi,
(3) Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis modificarea
acestor condiţii în vederea atingerii obiectivului şi condiţiile interne, adică
particularităţile individuale care sunt implicate în atingerea obiectivului şi sarcinii
prescrise.
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile
individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei muncii orientată pe
operatorul/agentul deţinător al postului respectiv de muncă. Trebuie să subliniem faptul că atât
descrierea sarcinilor de muncă, cât şi solicitările psihologice ale acesteia caracterizează postul
respectiv, ele fiind independente de cel care se angajează pe postul în cauză.
Analiza activităţii centrată pe sarcina de muncă
-7-
Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să
confruntăm activitatea cu sarcina prescrisă de proiectant şi să verificăm dacă ea constituie un model
acceptabil al sarcinii. Diferenţele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la
prescripţii (lipsuri, insuficienţe, deficienţe): agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă.
Aceste diferenţe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă perspectivă, pornind de la ideea că
agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină decât aceea care i-a fost trasată şi că aceste
diferenţe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la analiza
activităţii în termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisă, ci şi cele concepute sau cele realizate de
agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activităţii realizate va fi astfel sarcina efectivă
(Figura 1.3)
Sarcina efectivă
pentru analist
Sarcina de Sarcina Sarcina Sarcina

realizat prescrisă redefinită efectivă
Sarcina efectivă
pentru executant
Activitatea Activitatea Reprezentarea

prescriptorului agentului activităţii
Fig. 1.3 Scinile de muncă participante la elaborarea activităţii agentului/ operatorului
Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activităţi, activitatea prescriptorului sau a
proiectantului. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce am numit
sarcină prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităţii pe care
şi-l construiesc cei care au definit această sarcină. Sarcina prescrisă se referă întotdeauna, cel mai
des în mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel
care defineşte sarcina prescrisă aşteaptă o anumită activitate de la un deţinător al unui post de
muncă, un anumit rezultat din partea celui care o execută. Dar modelul pe care el îl propune poate
să fie eronat sau poate să nu fie înţeles de agenţii cărora le este destinat: atunci, sarcina executată,
nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia să fie realizată. Astfel, transpunerea sarcinii de
realizat în sarcina prescrisă este în sine o problemă care interesează atât ergonomia cât şi formatorul
(în contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fişe de post.
În orice caz, sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna aceea care este realizată în
activitatea propriu-zisă a acestuia. De fapt, agentul/operatorul poate modifica scopurile şi condiţiile
stabilite execuţiei (poate interveni în mod creator prin simplificarea unor operaţii, poate să
grăbească ritmul de execuţie a unei piese sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care
agentul şi-o construieşte este denumită sarcină redefinită. Distanţa dintre sarcina prescrisă şi
sarcina redefinită poate proveni dintr-o înţelegere eronată a sarcinii prescrise sau/şi din intenţia
deliberată de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat
inutil sau solicită prea mult efort).
Contextul muncii
Activitatea de muncă se desfăşoară în contexte foarte variate. Unele dintre acestea sunt solitare,
altele de grup/echipă etc. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modifică de fapt activitatea
-8-
de muncă, aceasta suferind transformări majore în funcţie de mediul în care munca se desfăşoară.
Chiar pe parcursul activităţii de muncă, contextul poate varia de la o etapă la alta. Or, deţinătorul
locului de muncă trebuie să se integreze uşor în context. Iată de ce, recrutorii de personal pe lângă
competenţele pe care le urmăresc la aplicanţii pentru un loc de muncă, sunt atenţi şi la maniera în
care aceştia sunt capabili să se integreze în contextul specific al condiţiilor pe care le impune postul
de muncă respectiv.
Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit context
care include contacte interpersonale, anumite condiţii fizice de muncă şi particularităţi structurale
ale muncii. Desigur, pentru a efectua activităţi de muncă aşa cum ar fi unele din cele cu conţinut
administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar aşa de mare cum de exemplu ar fi activităţile din
domeniul militar, cele specifice industriei grele şi cele manageriale. Contextul muncii poate
schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinţele privind aptitudinile adiţionale cognitive,
fizice sau unele solicitări pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese şi
Cunningham (1975), dar şi alţi psihologi, susţin ideea că angajaţii realizează o adaptare la mediul
muncii, astfel încât contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care
pot afecta sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secvenţă a adaptării. Mediul fizic,
structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea, ei reacţionează,
interacţionează şi întreţin relaţii cu alte persoane. Figura 1.4. ilustrează relaţia existentă între
procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta.
Informaţia
primită Activităţi
mentale
Comportamente
de muncă Rezultatele
muncii vizavi
de obiective
Figura 1.4. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975)
Contextul muncii intră în preocuparea a numeroase domenii de intervenţie care urmăresc

studierea şi evaluarea factorilor de mediu care pot influenţa sănătatea şi starea de confort a
angajaţilor. În acelaşi timp, rezultatele studiilor de context al muncii contribuie la
optimizarea proiectării sistemelor de selecţie profesională prin utilizarea de informaţii care
privesc tipul de relaţii interpersonale cerute de munca în cauză. Este astfel explicabil de ce,
acolo unde activitatea de muncă se bazează pe anumite solicitări psihice (munca în echipă,
în medii de deprivare senzorială, în posturi de conducere etc.), psihologii care fac selecţia de
personal utilizează o serie de teste de personalitate.
McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 1.5 ne prezintă o taxonomie ierarhică a
contextului muncii. Ideea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces
care are loc într-un anumit context, definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel
ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un număr de alte subdimensiuni.
Această paradigmă, subliniază autorii amintiţi, se bazează pe ideea că un angajat serveşte ca
un agent care transformă materiale şi informaţii în rezultate ale activităţii muncii lui, dar, în
-9-
acelaşi timp recunoaşte importanţa contextului în care se derulează această activitate şi care
poate influenţa diferitele etape ale procesului în cauză.
CONTEXTUL MUNCII
Relaţii Condiţii fizice Caracteristici

interpersonale ale muncii structurale ale
locului de muncă
Ccontactul conflictual
Comunicare
Responsabilitate
pentru alţii
Criticalitatea locului
de muncă
Ritmul şi
cu ceilalţi
muncii
Rutină vs. Provocarea
Tipuri relaţiilor de rol
Condiţiile de mediu
Programarea muncii
Solicitările muncii
Competiţie
Cadrul muncii
Figura 1.5. O taxonomie a contextului muncii.
Cele trei componente ale contextului muncii (Relaţiile interpersonale, Condiţiile fizice de
muncă, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faţete. Astfel, se pot
face inferenţe fidele legat de diferite grupuri ocupaţionale cum ar fi manageri, vopsitori,
electronisti, informaticieni, asistente medicale etc. (pentru o descriere detaliată vezi Pitariu,
2006)
2.3 Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)
Recrutarea şi selecţia profesională presupun derularea unor activităţi specifice care pot avea în
vedere două activităţi majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinţe. Deci, întrebările
pe care şi le pune cel implicat în recrutarea şi selecţia de personal sunt:
• Candidatul pentru postul X are calităţile psihologice pe care le solicită postul respectiv de
muncă şi care să fie un indicator al succesului profesional viitor? Întrebarea vizează
candidaţii neiniţiaţi în profesie, pe cei lipsiţi de experienţa necesară ocupării postului de
muncă.
• Candidatul pentru postul X are cunoştinţele şi deprinderile solicitate de postul pe care
doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienţă, calificate.
• Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic?
Îi oferă acesta baza pentru a promova, pentru a face faţă schimbărilor tehnologice şi pentru
a rezista în timp la solicitările postului de muncă?
La aceste întrebări trebuie să răspundă cel preocupat de analiza muncii specifică unui post sau
altul de muncă.
Modelul analizei muncii din Figura 1.1 situează la nivelul al doilea activitatea propriu-zisă de
muncă desfăşurată de operator. Aceasta este un răspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiţiile de
muncă, incluzând totodată şi particularităţile individuale ale operatorului.
Analiza condiţiilor muncii pare un domeniu de investigaţie relativ mai structurat decât analiza
comportamentului sau activităţii de muncă. Sub raportul informaţiilor furnizate, studiul
comportamentului de muncă ne oferă o suită de repere obiective esenţiale pentru descifrarea sau
analiza muncii şi organizarea procesului de recrutare şi selecţie de personal. Acest stadiu al analizei
se referă direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune în joc cunostinţe şi metode foarte
- 10 -
variate, specifice psihologiei, nerezumându-se la o simplă aplicare a unor tehnici mai mult sau mai
puţin standardizate de către persoane mai mult sau mai puţin avizate.
Karnas (1990) sintetizează trei raţiuni fundamentale care stau la baza acţiunilor de analiză a
activităţii/comportamentului de muncă:
(1) Maniera de a desfăşura o activitate de muncă este mai puţin standardizată decât
activităţile concentrate la palierul condiţiilor de muncă. În desfăşurarea muncii există o
abatere mai mare sau mai mică de la aplicarea unor prescripţii. Acţiunile de formare
profesională şi selecţie au astfel menirea tocmai de a reduce cât mai mult erorile sau
abaterile de la ceea ce munca trebuie să fie.
(2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a condiţiei
omului implicat în procesul muncii şi/sau a eficacităţii sale (se discută despre
eficacitatea sistemului om-maşină). Este evident că un astfel de obiectiv nu poate fi atins
pe deplin decât dacă activitatea reală este în centrul preocupărilor noastre.
(3) Mai nou, activitatea de muncă, sub influenţa puternică a psihologiei cognitive, a devenit
unul din suporturile empirice importante ale psihologiei ştiinţifice.
Tot mai mult psihologii cercetători se consacră de fapt investigaţiilor a ceea ce este numită o
psihologie fundamentală elaborată şi aplicată situaţiilor întâlnite pe teren.
Când se pune problema determinării cerinţelor psihologice ale muncii (Job specifications),
acestea se referă la cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi alţi indicatori personali sau de personalitate
implicaţi mijlocit sau nemijlocit în practicarea unei profesii. Aprecierea corectă a distanţelor este o
calitate solicitată unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mână sau echilibrul emoţional, cunoştinţe
de mecanică etc. În general, exigenţele muncii care ţin de particularităţile individuale ale
operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ în
proiectarea unor strategii de orientare profesională sau pentru recrutare, selecţie şi repartiţie
profesională. Un rol major îl joacă în acest context proiectarea programelor de formare
profesională.
Importanţa acordată exigenţelor psihologice depinde însă şi de complexitatea muncii, cu cât
aceasta este mai dificilă, cu atât ponderea implicaţiilor psihologice creşte. În general, activităţile de
muncă ce se caracterizează printr-un nivel de mecanizare şi automatizare ridicat şi la care
consecinţele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele
asistenţei psihologice sub diversele ei forme.
Aşa cum am mai specificat, domeniul caracteristicilor individuale ale operatorului nu
trebuie privit rigid. Particularităţile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt
cele mai flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de
pregătire profesională joacă un rol major în industria modernă. În aviaţie, aviatorii şi personalul
navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel şi operatorii centralelor nucleare electrice
sau de la alte locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare.
În ceea ce priveşte solicitările psihologice ale muncii este recomandabil să se specifice doar
unele standarde minime de selecţie şi performanţă (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul că
aptitudinile posedă numeroase valenţe formative, că deprinderile de muncă se formează în timp
graţie unor programe de instruire adecvate.
Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la
analiza şi consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze
deţinătorul unui post de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai
precis al exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de
muncă. Revenind la Figura 2, observăm că analiza postului de muncă duce la formularea cerinţelor
comportamentale faţă de deţinătorul postului de muncă şi a determinării calităţilor psihologice
fizice şi fiziologice necesare obţinerii unor performanţe ridicate pe post. Studiul comportamentului
de muncă este unul laborios, la baza sa stând un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp
acest tip de analiză s-a bazat pe “intuiţia” psihologului antrenat în analiza muncii, deci, pe repere
- 11 -
strict subiective. Această rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactităţi care s-au
repercutat asupra selectării instrumentelor de selecţie, a validării lor ori pe orientarea nerealistă în
evaluarea personalului bazată exclusiv pe dimensiuni psihologice.
În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de
profesorul Alec Rodger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point
plan’) şi care este utilizată în armată din anii 1950. Tabelul 6.
Tabelul 1.1
Cele 7 puncte ale lui Roger utilizate în recrutarea şi selecţia de personal
1. Calităţi fizice Include sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic
extern, exprimarea verbală.
2. Nivelul de realizare Pregătirea şcolară şi profesională, experienţă
individuală profesională, cursuri de instruire absolvite, diplome,
membru al unor asociaţii profesionale, membru al
unor cluburi şi societăţi, succese în competiţii, ruta
profesională (cariera).
3. Inteligenţa generală Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate
de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor
conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenţe
predictive logice. Este important să se facă distincţie
între nivelul inteligenţei unui individ şi cât din
aceasta este utilizat.
4. Aptitudini speciale Include diferite forme de raţionament matematic,
raţionament verbal sau spaţial, mecanic, mnezic,
aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manuală.
5. Domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice,
intelectuale etc., care ar putea influenţa pozitiv
munca.
6. Personalitatea Integrare socială, temperament stabil, echilibrat,
asertivitate, capacitatea de operare în situaţii de
tensiune (dificile), independenţă, experimentalist etc.
7. Alte circumstanţe de Condiţiile familiale, mobilitate facilitată de familie,
interes suportul familial, loportunitatea de a efectua ore de
muncă suplimentare.
Iată şi un exemplu legat de maniera de redactare a specificaţiilor unui post de muncă. Ne

vom referi la postul de stewardeză sau însoţitor de bord la o companie aviatică pentru curse interne
(adaptare după Cole, 1997) (Tabelul 1.2)
Tabelul 1.2
Un exemplu de redactare a specificaţiilor / calităţilor psihice (Cole, 1997)
Tipul de atribut Calităţi esenţiale Calităţi dorite

căutat
Calităţi fizice Greutate proporţională cu înălţimea;
acuitate vizuală şi auditivă perfectă;
înfăţişare îngrijită şi curată; vârsta
- 12 -
între 21-28 ani

Nivelul de Diplomă de absolvire a liceului Experienţă în
realizare activitate de îngrijire
medicală/ servicii tip
catering
Inteligenţa Gândire rapidă, spontaneitate şi spirit
generală de observaţie
Aptitudini Aptitudini de relaţionare socială; Vorbire fluentă a
speciale capabil de comportament politicos, limbilor străine cerute
dar ferm, faţă de pasageri
Domenii de Călătoriile, zborul cu
interes avionul, acordarea
primului ajutor
Personalitatea Personalitate deschisă şi prietenoasă, Simţul umorului
capacitate de păstrare a calmului şi
sângelui rece în situaţii de criză,
capacitate de a lucra sub stare de
tensiune intensă şi în perioade scurte
de timp
Circumstanţe Trebuie să poată respecta un program Flexibilitate în
familiale de lucru neregulat; să presteze o privinţa timpului liber
activitate ortostatică timp îndelungat; (în familie)
să locuiască în apropierea
aeroportului
Împărţirea calităţilor în Esenţiale şi De dorit, aduce o notă suplimentară care crează posibilitatea
utilizării acestui plus de informaţie în scopul selecţiei de personal.
În ultimul timp, din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaţiilor
deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale:
(1) Cunoştinţe (Kowledge). Sunt ceea ce deţinătorul unui post de muncă trebuie să ştie pentru a
se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie să
posede cunoştinţe de electronică, de funcţionare a componentelor calculatorului etc.
(2) Deprinderi (Skills).Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de
muncă. Depanatorul de calculatoare trebuie să ştie să instaleze softul necesar, să ştie să facă
conexiunile dintre componentele calculatorului etc.
(3) Aptitudini (Ability). Se referă la capacitatea unei persoane de a fi performant în realizarea
unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a învăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de
realizarea unor performanţe şi structurarea unor deprinderi specifice activităţii respective de
muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea, în general, a mai
multor aptitudini. De pildă, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a
unui calculator solicită o bună coordonare ochi-mână, dexteritate manuală şi digitală,
capacitate de planificare a secvenţei de acţiuni de asamblare etc.
(4) Alte particularităţi individuale (Other). Acestea includ orice particularităţi individuale, de
personalitate, interese şi valori relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente
menţionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniţiativă, siguranţă
de sine şi independenţă etc.
În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităţiilor

individuale aferente analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei
- 13 -
lucrări vom păstra şi noi această formulă de lucru). Un exemplu de utilizare a KSAO este următorul
(Tabelul 1.3)
Tabelul 1.3
Un exemplu de utilizare a KSAO (după Spector, 2000):
KSAO RESPONSABILITATI
Cunoştinţe legate de procedurile legale Capturarea şi reţinerea teroristului
de capturare şi reţinere a teroriştilor
Deprinderi de utilizare a echipamentului Face uz de armele de foc din

de foc din dotare dotare
Aptitudini de comunicare cu ceilalţi Comunică cu colegii de echipă în

vederea coordonării acţiunilor
Curaj (şi alte calităţi personale care Preia iniţiativa într-o serie de
presupun o serie de trăsături de acţiuni care implică risc sau
personalitate) situaţii extreme
Indiferent de soluţia de prezentare propusă pentru descrierea particularităţilor psihologice

ale unui post de muncă, apreciem că acest lucru este cel mai dificil şi necesită operarea cu o
metodologie care să ducă la obţinerea unor date cât mai mult lipsite de distorsiuni subiective.
Metodologia dezvoltată în acest scop este variată, de la tehnicile simple intuitive la metodologiile
bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un
psiholog specializat în psihologia muncii şi organizaţională şi nicidecum de altă persoană
nespecializată în această arie de activitate.
Familiarizarea cu
profesia
Evaluarea listei de
sarcini şi
responsabilităţi
Gruparea sarcinilor
şi responsabilităţilor
Trasarea profilului
psihologic al profesiei
de pompier
- 14 -
Figura 1.6 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (după Landy, 1989)
2.4. Fişa postului
Fişa postului reprezintă produsul finit al analizei muncii.

Rolul important pe care îl joacă analiza muncii atât sub aspectul axării sale pe postul de muncă, dar
şi a deţinătorului acestuia, a fost susţinut întotdeauna de psihologii antrenaţi în domeniul
psihologiei aplicate în procesul de muncă. Ambele tipuri de analiză a muncii îşi au importanţa lor.
Am putea spune chiar că analiza muncii orientată pe postul de muncă are conotaţii mai mult
tehnice, face apel la structurarea procedurilor de lucru, a particularităţilor fizice specifice unui
anumit post de muncă, în timp ce o analiză a muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă
presupune o descriere mai generală a comportamentului uman şi paternelor comportamentale
solicitate de o anumită activitate profesională, fapt ce sugerează idei legate de organizarea
programelor de training, oferirea unui anumit tip de feedback în urma evaluării performanţelor.
Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta
înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în
funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se
facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de
muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm, referirile se vor face numai la
descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub denumirea de
Fişa postului de muncă.
O schemă posibilă a fişei de post rezultată în urma analizei muncii orientată pe postul de muncă şi în
concordanţă cu cele relatate anterior, ar fi următoarea :
FIŞA POSTULUI
Denumirea postului de muncă :

Poziţia în COR:
Obiectivele specifice ale activităţii de muncă:
Integrarea în structura organizatorică:

Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizaţiei
Postul imediat superior:
Postul imediat înferior:
Subordonări:
Are în subordine:
Este înlocuit de:
Înlocuieşte pe:
Relaţiile de muncă:
Ierarhice:
Funcţionale:
De reprezentare:
Responsăţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă
Competenţele postului de muncă:

Cunoştinţe în legătură cu domeniul muncii:
Cunoştinţe privind modul de execuţie al sarcinilor:
Experienţa:
Cunoştinţe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.):
- 15 -
Contextul muncii
Relaţiile interpersonale:
Comunicarea:
Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate:
Responsatea pentru alţii:
Contacte conflictuale cu alţii:
Condiţiile fizice ale muncii:
Postul de muncă:
Condiţiile de mediu:
Solicitările postului de muncă:
Caracteristicile structurale ale locului de muncă:
Criticatea poziţiei/postului:
Rutină vs. Provocarea activităţii de muncă:
Ritmul muncii şi planificarea:
Pregătirea necesară postului de muncă
Salariul şi condiţiile de promovare
- 16 -
METODA OBSERVAŢIEI ÎN PSIHOLOGIA MUNCII
Conţinuturi:
2.1. Metoda observaţiei
2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului în timpul evaluării psihologice?
Obiective:
1. Definirea metodei observatiei
2. Prezentarea construirii unei fişe de observaţie
3. Prezentarea costruirii grilelor de observaţie a mimicii şi pantomimei
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
2.1. Metoda observaţiei
este cea mai veche metodă a psihologiei, fiind prezentă practic în toate domeniile
psihologiei. Observaţia joacă un rol de maximă importanţă în evaluarea subiectivă a
comportamentului.
Etimologia cuvântului îşi are originea în latinescul „observo-are“ care se traduce în limba
română prin „a privi, a fi atent la”. Cele mai multe definiţii de dicţionar insistă pe constatarea şi
notarea fidelă a fenomenelor aşa cum se desfăşoară ele în realitate. În acest sens rezultă drept
trăsătură definitorie a observaţiei, caracterul „pasiv“: observatorul nu intervine în desfăşurarea
fenomenului studiat (Aniţei, 2007).
Definitorie pentru observaţie este înregistrarea sistematică a unor manifestări
comportamentale aşa cum se prezintă ele în condiţiile normale ale mediului, pe cât de discret
posibil.
Banister şi colab. (1996) citaţi de Aniţei (2007) evidenţiază următoarele caracteristici
definitorii ale observaţiei:
• precizia observaţiei care se poate întinde de la forme foarte riguroase, structurate până la
forme difuze, nestructurate;
• focalizarea, concentrarea observaţiei de la o manifestare foarte îngustă, strictă a
comportamentului până la manifestări globale;
- 17 -
• nivelul de conştientizare a prezenţei observatorului de către subiectul (subiecţii) observat,

care poate prezenta următoarele variante: observator prezent şi neimplicat, observator
prezent şi implicat, observator ascuns şi neimplicat, observator ascuns şi implicat;
• durata observaţiei, care poate varia de la o observaţie spontană până la observaţia pe durate
mari de timp;
• nivelul de informare oferit subiectului observat, care poate varia între dezvăluire completă
până la absenţa oricărei informări.
Pornind de la aceste aspecte definitorii, în acest capitol vom adapta şi completa observaţia la
specificul observării comportamentului persoanei evaluate din timpul testării psihologice realizate
de către psihologul practician. În urma experienţei acumulate în practică, un psiholog debutant
trebuie să conştientizeze faptul că rezultatele obţinute în urma aplicării probelor psihologice au
maximă relevanţă dacă sunt interpretate împreună cu comportamentul verbal şi nonverbal din
timpul aplicării probelor psihologice. Astfel, psihologul debutant dar şi cel practicant cu experienţă
vor trebui pe lângă datele paşaportale (figura 6) ale evaluaţilor să completeze un formular în care
evaluează comportamentul verbal şi nonverbal exprimat în timpul testării psihologice.
Cum se consemnează datele paşaportale în fişa de observaţie?
Nume: Ion
Prenume: Felicia
Data naşterii: 14.02.1980
Sexul: F
Nivelul de educaţie: 5 (studii superioare)
Profesia: economist
Mediul de provenienţă: urban
Figura 2.1 Exemplu de date paşaportale consemnate în fişa de observaţie (Aniţei şi Chraif, 2010)
Aşa cum se poate observă în figura 6, structura datelor paşaportale pe fişa de obsevaţie
(creion hârtie) se poate reprezenta cu uşurintă. Importanţa practică constă în faptul că se pot realiza
la finalul evaluării psihologice o serie de corelaţii între comportametul verbal, nonverbal şi datele
paşaportale. De asemenea pentru o mai bună gestionare a bazei de date deţinute atât de către un
psiholog debutant cât şi de un psiholog practician este indicat să se stocheze în tabele pe lângă
rezultatele obţinute şi datele paşaportale ale persoanelor evaluate psihologic. Acest lucru se poate
urmări în figura 2.2.
Nu Prenu Data Sex Nivel Profesie Mediu de Rezult Rezultate

me me Naştere Educaţ Provenie ate proba 2
ie nţă proba 1
Ion Felicia 14.02.1 F 5 econom urban 56 34

980 ist
Maria
Da n 11.03.1 M 4 lacatuş rural 48 26
n 970
Figura 2.2 Model de gestionare a unei baze de date în vederea utilizării eficiente
O organizare a bazei de date privind atât datele paşaportale precum şi rezultatele obţinute la
aplicarea diverselor probe psihologice vine de asemenea şi în sprijinul aplicării procedurilor
- 18 -
statistice în vederea stabilirii unor corelaţii sau structurări folosind distribuţii de frecvenţe, procente
precum şi realizarea de grafice cu ajutorul programelor specializate SPSS, Statistica, Excel etc
Cum se consemnează datele privitoare la particularităţile concrete ale situaţiei de

examinare psihologică a persoanei prezente ?
Un rol important îl joacă consemnarea pe scurt a unor detalii care de multe ori sunt omise
de către psihologul evaluator din diferite motive: lipsă de timp, mai mulţi candidaţi prezenţi etc.
Persoanele prezente la examinarea psihologică în cele mai frecvente cazuri sunt supuse examinării
privind: selecţia personalului, evaluarea psihologică periodică, aviz de muncă, aviz pentru şcoala de
şoferi, aviz pentru călătorie în alte ţări, aviz pentru servicii de bonă etc Având în vedere importanţa
maximă a acestor examinări şi a acurateţei rezultatelor obţinute, psihologul trebuie să se convingă
mai întâi dacă persoana examinată se află în tratament medical (ex barbitudice, antibiotice,
anxiolitice etc), a dormit 6-8 ore în timpul nopţii, a consumat băuturi alcoolice, cafea, ţigări,
droguri etc
2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului în timpul evaluării

psihologice?
Fişa de observaţie va cuprinde o glilă de observaţie care poate fi nestandardizată (evaluare

subiectivă prin descriere şi adjective din partea psihologului evaluator) sau standardizată (cu scală
Likert sau ancore comportamentale).
Grila de observaţie nestandardizată
Un exemplu de grilă de observaţie nestandardizată poate fi analizată în figura (2.3).
Conduita Psiholog observator

expresivă Dana Melinte Concluzii
Mimica este expresivă şi Persoana examinată este în general

1.Mimica în concordanta cu sigura de ea şi îşi stăpâneste cu
situaţia susţinerii unui succes reactiile in situatii dificile.
interviu.
Faţa Muschii feţei sunt Faţa ne aduce încă un argument că

relaxaţi, dar expresia persoana este deschisă la comunicare,
feţei este foarte flexibilă. dar se emoţionează dacă se ating
puncte sensibile.
Obrajii Obrajii sunt roşiatici. Detaliile sunt semnificative privind

emotivitatea persoanei examinate.
- 19 -
Ochii Menţine un contact Persoană comunicativă, cu percepţie

vizual constant. optimistă a mediului înconjurător.
Buzele Îşi umezeşte uneori Faptul că îşi mişcă buzele în timp ce

buzele şi verbalizează gândeste semnifica faptul că e o
prin mimică cuvinte fără persoană care analizează profund şi
pronunţie. repetă detaliile.
Sprâncenele Îşi ridică sprâncenele din Mobilitatea sprâncenelor şi ridicarea

când în când. lor semnifică mirarea dar şi aprobare
din partea persoanei.
Nasul Îşi umflă nările uneori. Pentru a spori cantitatea de aer sau o
stare consumatoare de oxigen.
Figura 2.3 Grilă de observaţie a comportamentului nestandardizată în timpul evaluării psihologice
Aşa cum se poate observa în figura 38, în grila de observaţie a mimicii se notează de către
observator aprecieri ale comportamentului prin adjective şi verbe.
Pe lângă analiza mimicii, analiza pantomimei completează tabloul comportamental din timpul
efectuării probei psihologice la care este supus candidatul(figura 2.4).
2.Pantomima Postura corpului este una Este o persoană deschisă, dornică de a

deschisă, picioare uşor stabili un contact.
departate, mâinile relaxate
pe masă
Braţele Braţele sunt relaxate, pe Gestionează cu succes momentul

lângă corp. interviului, persoana dornică de
comunicare.
Mâinile Îşi duce uneori mâinile la În faza de început a efectuării probei

gura,dar în general le ţine scrise era nesigur, apoi se simte
relaxate pe masă. stăpân pe situaţie, e atent la ceea ce
spune(mâna la gura).
Degetele Degetele le miscă uneori Doreşte să se facă înţeleasă cât mai

când completează proba exact, deschisă la comunicare, îşi
psihologică. explică rezolvarea probei pe plan
mental.
Membrele În partea de mijloc a Nerăbdarea cu care aşteaptă

inferioare interviului stă picior peste finalizarea înterviului este evidenţiată
picior. la nivel comportamental de mişcarea
„nervoasă” a piciorului drept.
- 20 -
Ţinuta Are doar o verighetă şi Persoana căsătorită, cu experienţă

vestimentară cercei. privind ţinuta la prezentarea pentru
şi accesoriile Costumul este clasic şi examinare psihologică. Respectă uşor
pantofi de birou. un regulamet de ordine internă privind
ţinuta vestimentară.
Figura 2.4. Grila de observaţie nestandardizată, pantomima
Ce urmărim cu ajutorul grilei de observaţie

nestandardizate?
Observaţii subiective consemnate de către psiholog privind:
! Mimica
! Pantomima
! Ţinuta vestimentară
! Accesoriile
Caracteristici:
! Este subiectivă
! Necesită un anumit nivel de pregătire din partea
psihologului privind descrierea şi interpretarea
Grila de observaţie cu răspunsuri standardizată

Grila de observaţie care întră în componenţa fişei de observaţie poate fi şi cu răspunsuri
standardizate: a) scală Likert; 2) în ancore comportamentale. Acest aspect al standardizării itemilor
de răspuns introduce în plus faţă de grila de observaţie nestandardizată posibilitatea de a putea
compara candidaţii între ei sau posibilitatea de a fi mai mulţi evaluatori în camera unde se dau
probele psihologice.
1) Grila de observaţie standardizată cu răspunsuri standardizate pe scala lickert
În acest sens se poate urmări exemplul din figura 40
Instructaj
În funcţie de ceea ce se observă la subiectul intervievat se va alege unul dintre
cele cinci tipuri de răspuns, încercuind cifra corespunzătoare, după cum urmează:
1. deloc; 2. rar; 3. adesea; 4. frecvent ; 5. foarte des.
Itemi conduită expresivă
a) mimica
1. Culoarea feţei se schimă în roşu.
Răspuns:
2. Fruntea este transpirată.
Răspuns:
b) pantomima
3) Mişcă braţele în timpul efectuării probei.
Răspuns:
4) Loveşte cu talpa piciorului parchetul.

Răspuns:
Figura 2.5 Grila cu răspunsuri standardizate pe scală likert
- 21 -
Modelul 2 Grila de observaţie cu răspunsuri standardizate pe scală likert
În figura 2.6 psihologul observator va completa după următoarele punctaje pe scala Likert prezenţa
sau absenţa comportamentelor exprimate în timpul executării probelor psihologice.
Astfel: Se va completa pe o scală de la 1 la 5, gradul de manifestare al persoanei evaluate

psihologic în tabelul din figura 2.6. Se va utiliza următoarea scală calitativă:
1- manifestare inexistentă,
2- manifestare uneori prezentă;
3- manifestare deseori prezentă;
4- manifestare prezentă;
5 – manifestare permanent prezentă.
scala de
evaluare
Conduita expresivă comportament 1 2 3 4 5
Mimica faţa apleacă faţa în timpul

executării probei
obraji se schimbă culoarea în
roşu
ochi umezi şi lucioşi
buze strânge din buze
sprâncene stă încruntat/ă
nas îşi freacă nasul

Membre braţ mişcă braţele în timpul
superioare executării probei
mâini îşi roade unghiile
accesorii se joacă cu
lănţişorul/inelul/cerceii
în timpul executării
probelor
Trup privit din faţă este aplecat în faţă, cu
privirea cât mai
aproape de proba
psihologică
spate are o poziţie
încovoiată
Membre inferioare poziţia încrucişate în zona
picioarelor gleznelor
genunchii îndoaie genunchii
Figura 2.6 Grila de observaţie cu răspunsuri standardizate pe scală likert
* Adaptată şi modificată după masterand Ramona Gottszeman
- 22 -
SELECŢIA PERSONALULUI
Conţinuturi:
3.1 Procesul de selecţie a personalului: Definire şi context

3.2. Etapele selecţiei de personal şi locul interviului de selecţie
Obiective:
1. Contextul aplicării procesului de selecţie a personalului
2. Familiarizarea cu etapele selecţiei personalului
3. Cunoaşterea unor modele de scrisoare de intenţie şi scrisoare de motivaţie
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
3.1 Procesul de selecţie a personalului
Una din atribuţiile cele mai importante ale departamentelor de resurse umane din organizaţii este
recrutarea de personal calificat, format profesional corespunzător posturilor scoase la concurs,
scanarea pieţei muncii şi selectarea celor mai potriviţi candidaţi pentru locurile de muncă
disponibile, repartiţia celor selecţionaţi, operaţionarea transferurilor sau promovarea personalului
existent. În acest sens, psihologii din departamentele de resurse umane ale organizaţiilor pot să
folosească un cod deontologic care stipulează relaţia dintre psihologi şi angajaţi.
Procesul de selecţie a personalului este unul dintre cele mai dificile activităţi ale departamentului de
resurse umane. Tot mai mult, managerii conştientizează necesitatea utilizării unor instrumente de
selecţie mai validate şi standardizate care să aibă valoare predictivă în momentul angajării pe
posturile scoase la concurs. În acest sens, pe lângă probele psihologice de aptitudini şi personalitate
folosite în evaluarea psihologică din procesul de selecţie a personalului, interviul de selecţie are un
rol central în selectarea viitorilor angajţi pentru posturile scoase la concurs. Astfel, interviul de
selecţie este o etapă ce trebuie pregătită din timp iat intervievatorii vor efectua cursuri speciale de
formare profesională în vederea realizării interviului de selecţie.
Managementul performanţelor individuale şi organizaţionale
Organizaţiile sunt foarte interesate de formarea profesională a angajaţilor şi de perfecţionarea

formării profesionale continue a acestora. În ultimii ani, în urma adoptării reglementărilor Uniunii
- 23 -
Europene, au fost adoptate de asemenea strategii de Life Long Learning adică formarea
profesională a adulţilor pe termen lung. Astfel, organizaţiile îşi formează propriile centre de
formare şi perfecţionare profesională organizate pe baza unor principii moderne reglementate
legislativ. Practic, orice creare a unui nou post de muncă, introducerea unei noi tehnologii,
înseamnă proiectarea unui curs de formare profesională personalizat.
Pe lângă formarea profesională a adulţilor, remuneerarea salarială şi motivarea angajaţilor
reprezintă variabile ce duc la creşterea competivităţii personalului. Acest aspect este concretizat
prin programe de motivare a angajaţilor (Pânişoară, 2005), prin admiterea personalului la procesul
de luare a deciziilor, prin elaborarea unei grile de salarizare transparente dar şi prin oferirea de
pachete bonus cu concedii abonamente la sală fitness şi sport etc
Remunerarea angajaţilor Întotdeauna organizaţiile au fost interesate de competenţă şi
competitivitate. Pentru aceasta, departamentul de resurse umane este interesat de
implementarea unor sisteme performante de evaluarea performanţelor profesionale ale
angajaţilor. Acest lucru a devenit deosebit de important în contextul economic actual de
globalizare dar şi de criză economică mondială când competiţia dintre organizaţii a crescut,
când procesele de schimbare se derulează într-un ritm accelerat şi când asistăm la mutaţii în
sfera social-economică a căror consecinţe sunt greu de prevăzut şi controlat. Evaluarea
performanţelor profesionale este un punct critic în orice organizaţie, performanţa situându-se la
baza sistemelor de remunerare a angajaţilor. Recompensele trebuie să diferenţieze pe angajatul
bun de unul mai puţin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc. Astfel, distribuirea
recompenselor este o activitate complexă şi specializată. Recompensele includ atât
compensaţiile directe sub formă de salarii cât şi compensaţiile indirecte oferite de organizaţie
pentru efortul depus în îndeplinirea obiectivelor acesteia (bonusuri, pachete pentru vacaţă,
pachete de sport, servicii de sănătate, etc). Mai mult decât atât, recompensele includ aici şi pe
cele care nu sunt băneşti, sporind nivelul de satisfacţie profesională al salariaţilor, fiind un
factor motivaţional care nu poate fi neglijat.
Stabilizarea resurselor umane-reducerea flutuaţiei de personal.
În ultimii 20 ani, România s-a confruntat cu diferite chimbări atât pe plan legislativ, economic
cât şi politic. Astfel, este cât se poate de firesc ca personalul unei organizaţii să-şi schimbe
locul de muncă sau organizaţia, dacă percepe că ceea ce face este sub nivelul său de aspiraţie
sau dacă organizaţia nu-i oferă un mediu confortabil de desfăşurare a activităţii de muncă.
Formarea profesională continuă a personalului este costisitoare şi este realizată în timp, iar
părăsirea organizaţiei de către acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijată. În acest
sens, multe organizaţii includ în activitatea departamentului de resurse umane şi activităţi
legate de stabilizarea, fidelizarea personalului şi reducerea fluctuaţiei de personal (Aniţei şi
Chraif, 2008; Chraif, 2010). Astfel, s-a constatat că printre sursele serioase de fluctuaţie a
personalului sunt enumerate lipsa posibilităţilor de promovare, un mediu de muncă
neconfortabil, în care noxele acţionează asupra sănătăţii personalului, stresul de la locul de
muncă (ibidem). Având în vedere mediul muncii şi necesitatea unui climat organizaţional
pozitiv, departamentul de resurse umane are ca responsabilitate prioritară dezvoltarea unor
programe de reducere a consecinţelor negative pe care acesta le are. Mai muilt decât atât,
departamentul de resurse umane este implicat într-o activitate importantă, aceea de stabilire şi
menţinere a unor relaţii de muncă nonconflictuale, de construire a unui climat de muncă
eficient. Un rol important al departamentului de resurse umane este să se implice în negocieri
cu salariaţii, reprezentanţii sindicali şi să se constituie ca o punte între conducerea organizaţiei
şi membri acesteia. În legătură cu disponibilizarea forţei de muncă, departamentul de resurse
umane este răspunzător şi de programele de disponibilizare a forţei de muncă astfel încât
- 24 -
aceastea să fie aplicate de pe poziţii raţionale, să fie pregătite corespunzător şi bine

fundamentate.
Managementul multinaţional al resurselor umane este un domeniu nou de abordare în
contextual în care problemele globalizării se impun din ce în ce mai mult. În momentul în care
companiile fac investiţii în străinătate, pe măsură ce posibilităţile de dispariţie a restricţiilor
impuse de graniţele fizice ale unei ţări şi extindere a pieţei forţei de muncă, asistăm la
confruntarea cu noi culturi organizaţionale. Astfel, menagementul resurselor umane îşi
îmbogăţeşte aria de aplicaţie datorită cadrului internaţional în care acţionează organizaţia
respectivă. Perspectiva multinaţională de activitate a organizaţiilor multinaţionale deschide noi
posibilităţi organizatorice şi de intervenţie a departamentelor de resurse umane.
Păstrarea unor principii etice în politica şi comportamentul organizaţional. În prezent se
insistă tot mai mult pe implementarea şi respectarea unui cadru etic în cadrul organizaţiei,
aplicarea principiilor etice în relaţiile cu clienţii dar şi în contextul mediului în care
funcţionează organizaţia respectivă. Fisher, Schoenfeldt şi Shaw (1996) prezintă
responsabilităţile care revin unei organizaţii referitor la aplicarea principiilor comportamentale
etice:
• Respectarea angajaţilor;
• Evitarea nedreptăţirii angajaţilor;
• Promovarea relaţiilor transparente;
• Condiţii de muncă fără discriminări;
• Respectarea drepturilor fundamentale ale angajaţilor precum dreptul de a se
exprima liber şi dreptul de asociere.
La nivel organizaţional, principiile etice formulate sunt următoarele:
• Instiuirea unor practici legate de sănătate şi siguranţă, informarea angajaţilor despre
posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilităţilor pentru bolile
profesionale cauzate de condiţiile de muncă, boli cauzate de stresul muncii;
• Realizarea unor proceduri transparente în recrutarea angajaţilor;
• Evitarea utilizării unor sisteme de selecţie, evaluare şi promovare discriminative şi
transparente;
• Promovarea unui sistem de retribuire proporţional cu munca depusă;
• Urmărirea unei politici echitabile şi ferme privitor la respectarea măsurilor
disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de muncă,
disponibilizările de personal în organizaţia respectivă.
Departamentul de resurse umane

Fiecare organizaţie este interesată de problema resurselor umane pe care se bazează în
realizarea obiectivelor pe care şi le-a formulat, obiective pe termen scurt şi îndepărtat. Gestionarea
şi previziunea resurseleor umane constituie obiectul de activitate al departamentului de resurse
umane. Dimensiunile departamentului de resurse umane sunt dependente de mărimea şi
complexitatea organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, activităţile de management al
resurselor umane se înmulţesc. În acest caz găsim adesea subdepartamente de resurse umane la
nivelul unor filiale, fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleiaşi organizaţii iar în situaţia
organizaţiilor multinaţionale vom avea replici ale departamentelor de resurse umane în diferite ţări
unde îşi desfăşoară activitatea organizaţia respectivă. În organigrama oricărei organizaţii,
departamentul de resurse umane are o poziţie de subordonare nemijlocită numai faţă de conducerea
ei. Astfel, directorul de resurse umane este colaboratorul direct al directorului general executiv.
Discutând despre locul ocupat de managementul resurselor umane în conducerea generală a
unei organizaţii, Manolescu (1998; 2001) arată că, managementul resurselor umane este preocupat
de operaţionalizarea obiectivelor organizaţiei prin integrarea aspectelor sociale. În atribuţiile
- 25 -
departamentului de resurse umane stă motivarea angajaţilor şi obţinerea implicaţei lor faţă de
obiectivele organizaţiei, cât şi recrutarea şi formarea personalului în funcţie de trebuinţele
organizaţiei respective. Această optică nouă vine în sprijinul ideii că în cadrul economic actual, la
baza performanţelor organizaţionale găsim ca factor prioritar strategia socială a organizaţiei.
Contextul nou în care îşi derulează activitatea o organizaţie presupune o reorganizare a
departamentului de resurse umane după principii noi. Acestea trebuie să răspundă cerinţelor actuale
impuse de mediul extern în care funcţionează organizaţia şi cerinţelor mereu amplificate impuse de
politicile de globalizare care accentuează problema concurenţială. Managementul resurselor umane,
în contextul amintit, este o rezultantă a structurii organizaţiei şi a demersurilor echipei manageriale.
În acest sens pe lânga simpla alocare de resurse umane în interiorul organizaţiei este vorba şi de
implicarea unui departament specializat în toată activitatea de resurse umane a companiei.
Departamentul de resurse umane reflectă gândirea managerială şi se bazează pe structurarea
activităţilor specifice de personal. De obicei, dimensionarea departamentului este determinată de
mărimea organizaţiei. Practic, cu cât organizaţia este implicată în desfşurarea unor activităţi mai
diversificate, cu atât evantaiul activităţilor de resurse umane se măreşte şi departamentul este mai
complex.
Organizarea în departamntul de resurse umane se face în subdiviziuni distincte, ceea ce
presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de resurse umane în structura organizatorică
după cum urmează:
• Director/şef compartiment RU;
• Responsabil cu gestiunea personalului;
• Responsabil cu formarea profesională;
• Responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
• Responsabil cu probleme de protecţia şi siguranţa muncii;
• Responsabil cu evaluarea personalului;
• Responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi sau unui departament,
etc.
3.2. Etapele selecţiei de personal şi locul interviului de selecţie
Constantin (2004) optează pentru patru modele ale procesului de selecţie de personal în funcţie de
numărul de etape/faze prezente (figura 3.1.).
- 26 -
1. Etapa pregătitoare
2. Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
4. Interviul preliminar
5. Testarea competenţelor
profesionale
6. Evaluarea psihologică
7. Interviul aprofundat 1. Etapa pregătitoare
8. Probele situaţionale 2. Recrutarea
9. Interviul cu managerul 3. Depunerea candidaturii
10. Oferta de lucru 4. Interviul preliminar
5. Testarea competenţelor
profesionale
7. Interviul aprofundat
8. Oferta de lucru
1. Etapa pregătitoare
2. Recrutarea
3. Depunerea candidaturii
6. Interviul cu managerul 1. Recrutarea
7. Oferta de lucru 2. Depunerea
candidaturii
4. Oferta de lucru
Figura 3.1. Posibile etape în selecţia de personal.
Adaptat după Constantin (2004)
După cum se poate analiza în figura 3.1, etapele selecţiei de personal pot să difere în funcţie de
organizaţie, managementul resurselor umane, timpul destinat procesului de selecţie de personal, costurile la
care se ridică procesul selecţiei de personal. Cu toate că etapele diferă ca număr de la 10 la 4 etape, interviul
aprofundat este prezent în toate variantele, jucând rolul cel mai important în selecţia personalului.
Alţi autori atât străini cât şi români împart în două procese distincte selecţia personalului: 1)
procesul de recrutare; 2) preocesul de selecţie.
În acest sens, Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007) pledează pentru un management al
resurselor umane în care procesul de selecţie de personal este separat de recrutarea personalului şi are 5
faze/etape (figura 3.2).
Aplicaţii de
teste
screening
Testarea cu
probe şi
analiza
Interviul
aprofundat
Verificarea dosarului
candidaţilor
(scrisoarea de intenţie,
scrisoarea de
recomandare, CV-ul şi
formularul de
angajare)
Selectare
a
viitorilor
angajaţi
Figura 3.2. Etapele selecţiei de personal
Sursa: Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007)
După cum se poate vedea în figura 3.2., autorii citaţi prezintă doar 5 etape în procesul de selecţie a
personalului pornind cu probe screening si apoi cu probe specifice domeniului de activitate al organizaţiei.
Ceea ce este vizibil, este faptul că şi în această schemă interviul aprofundat este prezent, urmat însă de
- 27 -
analiza dosarului personal (scrisoarea de intenţie, scrisoarea de recomandare, CV-ul şi formularul de

angajare).
Manolescu (2001) adoptă de asemenea varianta în care procesul de recrutare este separat de procesul
de selecţie de personal. Astfel, acesta consideră procesul de recrutare ca fiind activitatea de bază a procesului
de asigurare cu personal şi citântu-l pe Cherrington schematizează procesul de asigurare cu personal (figura
3.3.).
Asigurarea cu personal din

Planificarea interior
resurselor
umane
Analiza
posturilor şi
proiectarea
muncii
Transfer
Recrutare Promovare
Selecţia Recalificare
Reâncadrare
Orientarea Restructurare
Dezvoltare
Asigurarea cu personal din
exterior Demisie
Pensionare
Concediere
Deces
Necesităţile de resurse umane
Figura 3.3. Procesul de asigurare cu personal (adaptată după Manolescu (2001))
După Manolescu (1998; 2001) procesul de asigurare cu personal este de două feluri: 1) asigurarea cu
personal din exteriorul organizaţiei şi cuprinde etapele: recrutarea, selecţia şi orientarea sau integrarea
personalului; 2) asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei presupune: transferuri, promovări,
recalificări, reîncadrări etc Astfel, după cum autorul specifică, recrutarea este separată de selecţia de
personal şi nu este etapă a acesteia.
Analizând etapele selecţiei evaluării şi formării profesionale iniţiale şi continue, vom detalia fiecare
etapă şi explicita locul ei ca verigă în întregul proces de evaluarte psihologică în organizaţii. În continuare
vom analiza fiecare dintre fazele procesului de selecţie, evaluare şi formare profesională iniţală şi continuă.
1. Analiza muncii: Aceasta este o etapă premergătoare selecţiei şi recrutării de personal prin care se
verifică analiza documentelor organizaţiei (jurnalul de acte privind personalul şi sarcinile la locul de muncă),
se investighează şi analizează fiecare angajat la locul de muncă privind sarcinile şi activităţile pe care le
efectuează şi se analizează toate caracteristicile posturilor de muncă în vederea întocmirii documentelor
finale: fişele de post. La finalul procesului complex declanşat organizaţia va deţine fişe de post detaliat
realizate în conformitate cu care vor realiza anunţul de recrutare şi vor scoate oficial posturile la concurs.
Constantinescu şi colab. (1999) consideră că decizia de acceptare a unui loc de muncă este
influenţată de trei factori principali:
1. factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare;
2. factori subiectivi: care determină ca organizaţia să fie preferată altora conform căreia oamenii
sunt atraşi către organizaţii care se potrivesc cu personalitatea lor (imaginea şi climatul
organizaţional);
3. factori de recrutare: deoarece se consideră că, candidaţii nu deţin cunoştinţe suficiente nici
despre post, nici despre organizaţie pentru a lua o decizie raţională.
Noe, Hollenbeck, Gerhart şi Wright (2007) evidenţiază faptul că prin analiza muncii managementul
resurselor umane beneficiază de:
1) redefinirea procesului muncii;
2) planificarea resurselor umane;
- 28 -
3) câştig în realizarea selecţiei de personal (din punctul de vedere al aptitudinilor, abilităţilor şi deprinderilor
precum şi a sarcinilor de executat pentru fiecare post);
4) implicarea în formări profesionale (identifică necesarul de cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi);
5) realizarea de performanţe ridicate în muncă;
6) planificarea eficientă a carierei;
7) evaluarea eficientă a costului muncii depuse.
2. Recrutarea candidaţilor (externă şi internă)
Pornind de la cei trei factori: obiectivi, subiectivi şi de recrutare, explicitaţi în prima etapă, putem
concluziona faptul că recrutarea personalului trebuie privită ca o activitate de promovare a imaginii
organizaţiei. Având în vedere aceste aspecte, se vor construi categorii şi politici de recrutare prin care se
stabilesc politicile urmărite, obiectivele şi strategiile urmărite, normele şi valorile organizaţiei etc.
Fisher, Schoenfeld şi Shaw (1996) apud Manolescu (2001) enumeră aspecte privind deciziile
manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare:
1. identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine necesarul
numeric şi calitativ de angajaţi.
2. procentul de ocupare a posturilor din interior sau exterior sau prin combinarea acestora (surplusul
de personal, concedierile masive).
3. asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei, valorile şi strategiile
acestora fără a neglija concurenţa pe piaţa muncii.
4. măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificare satisfăcătoare aflaţi în căutarea
unui loc de muncă;
5. asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile
acesteia, fără a neglija şi alte aspecte precum: concurenţa pe piaţa muncii, reputaţia slabă a organizaţiei etc.
6. măsura în care organizaţia preferă: să atragă candidaţi cu calificări satisfăcătoare, care sunt în
căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi de ocuparea locurilor vacante; să aleagă acei candidaţi
competitivi care au un real interes pentru posturile libere având în vedere o carieră pe termen lung;
7. preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi ca
manifestare a unuia din principiile centrale ale vieţii organizaţionale;
8. luarea în consideraţie a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele
post-recrutare; protejarea unui anumit număr de angajaţi cu contract de muncă pe timp nedeterminat;
9. măsura în care candidaţii sunt depersonalizaţi şi reprezintă pentru angajatori indivizi ce trebuie
identificaţi şi retraşi;
10. eforturile de recrutare să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de
ansamblu a organizaţiei, astfel încât şi acei candidaţi care au fost respinşi să-şi dezvolte imagini şi atitudini
perceptive despre organizaţie pe care să le comunice mai departe;
11. realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu costuri reduse (costuri de
recrutare anuale sau costuri de recrutare medii pe persoană).
Sursele de recrutare ale candidaţilor pot fi de două tipuri ( Procesul de asigurare cu personal
(adaptată după Manolescu (2001)): interne şi externe. În practica recrutării personalului se folosesc ambele
tipuri de surse, astfel încât angajaţii organizaţiei respective să aibă şansa să lucreze în continuare dacă este
rotit pe post.
Odată finalizat procesul de recrutare şi colectarea unui important număr de dosare de concurs depuse
de candidaţi la organizaţia care a scos posturi la concurs se va declanşa procesul complex al selecţiei
personalului, în care scenariul interviului şi intervievatorii vor juca un rol cheie în alegerea pe posturile
scoase la concurs a candidaţilor potriviţi cu profilul psihologic pentru posturile de muncă. Acei candidaţi
aleşi conform strategiei de potrivire cu postul vor fi capabili de performanţe ridicate la locul de muncă pe o
perioadă de timp lungă.
- 29 -
3. Depunerea dosarelor cu documente şi înregistrarea lor cu număr de înregistrare

În această etapă, ultima din cadrul proceselor de recrutare, candidaţii informaţi despre posturile
scoase la concurs îşi organizează dosarul de concurs şi-l depun la organizaţia respectivă după ce au
completat în prealabil formularul de angajare, document propriu al organizaţiei angajatoare.
În continuare vom descrie şi explica pe larg documentele pe care un angajat va trebui să le anexeze
la dosarul de concurs în vederea angajării. Acestea sunt: CV-ul, scrisoarea de recomandare, scrisoarea de
intenţie şi formularul de angajare.
a). Curriculum vitae – Acest document individual constiuite punctul de plecare în analiza şi
evaluarea psihologică a candidaţilor reprezentând unul din mijloacele de selecţie primară a candidaţilor.
Manolescu (2001) precum şi Peer (2006) consideră că curriculum vitae este unul dintre cele mai practice
procedee de evaluare fiind bazat pe informaţii biografice. Noi considerăm că CV-ul trebuie să reprezinte
pentru angajatori doar punctul de început în evaluarea psihologică a candidaţilor pe baza căruia se pot
formula acele întrebări definitorii şi clarificatoare pentru intervievatori astfel încât la finalul procesului de
selecţie să fie repartizaţi pe posturile scoase la concurs doar acei candidaţi care au profile psihologice
potrivite/optime pentru realizarea de performanţe ridicate la locul de muncă pe termen lung.
Analizând din punct de vedere al candidatului, redactarea unui curriculum vitae echivalează cu
pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare, a etapelor şi strategiilor de formare profesională
absolute, a competenţelor dar şi a aptitudinilor sale precum şi proiectele în care a fost şi este implicat. Peer
(2006) critică tradiţionalul CV de o pagină, concis şi obiectiv din care, consideră autorul, pot fi omise multe
informaţii care ar putea fi importante precum: pauzele de angajare, aspectele generale privind obiectivele de
maximă importanţă despre candidaţi, niveluri de responsabilitate care sunt foarte greu de verificat, proiecte
nefinalizate la data stabilită, amânări şi penalizări suferite de candidaţi precum şi diverse litigii.
2) Formularul de angajare. Acest document este realizat în mod specific fiecărei organizaţii
conţinând acele obiective pe care organizaţia doreşte să le verifice odată cu completarea lor din partea
candidaţilor. Aceasta prezintă mare importanţă în procesul de selecţie al personalului atât în faza
preliminară interviului când are loc preselecţia pentru interviul de angajare, dar şi în momentul construirii
grilei de întrebări adresate candidaţilor conform cărora vor fi detaliate acele aspecte şi particularităţi
relevante despre perioada anterioară la fostul loc de muncă, dar şi obiectivele şi interesele candidatului în
legătură cu noul loc de muncă unde doreşte să fie angajat.
Peer (2006) accentuează faptul că acest formular solicită toate informaţiile pentru:
• dovedirea îndeplinirii cerinţelor din profilul candidatului;
• decizia privind chemarea solicitantului la interviu;
• a ajuta la structurarea interviului;
• obţinerea de referinţe şi verificarea calificărilor;
• formarea bazei dosarului personal de angajare.
Formularul de angajare document intern al organizaţiei va fi construit şi redactat cu atenţie pentru a
fi util atât organizaţiei, dar pentru a putea fi completat uşor, inteligibil şi cât mai transparent de candidaţi.
Aspectul completării de către candidaţi trebuie să fie punctul de pornire în realizarea formularului de
angajare, deoarece un formular de angajare foarte complex şi încărcat adresat unor candidaţi pe posturile:
mecanic, şofer, vânzător, administrator de depozit, electrician etc, va pune în imposibilitatea de a fi înţeles
ca modalitate de completare dar şi de înţelegere a întrebărilor sofisticate într-un limbaj greu accesibil
candidaţilor cu studii medii sau fără studii.
Pornind de la criteriul bazat pe nivelul de educaţie, dar şi cel al ierarhiei organizaţionale, organizaţia
angajatoare poate construi şi folosi/propunem mai multe tipuri de formulare de angajare cum ar fi:
1) din punct de vedere al organigramei:
• formular de angajare destinat managerului superior şi mediu;
• formular de angajare destinat subordonaţilor (angajaţilor de jos).
2) din punct de vedere al caracteristicilor funcţionale fiecărui departament:
• formular de angajare destinat managerului superior;
• formular de angajare destinat departamentului vânzări;
• formular de angajare destinat departamentului producţie;
• formular de angajare destinat departamentului promovare (marketing);
• formular de angajare destinat departamentului resurse umane.
- 30 -
Având în vedere specificul şi caracteristicile fişelor de post din fiecare departament, noi am optat
pentru această clarificare pornind de la organigrama funcţională deoarece utilizarea într-o organizaţie mare,
cu multe departamente, a unui singur tip de formular de angajare ar avea două inconveniente:
1) formularul de angajare fiind general, ar avea foarte multe rubrici de completat datorită menţionării
aspectelor şi particularităţilor, deci întreaga organizaţie fiind foarte greu de completat şi ineficient;
2) formularul de angajare ar putea conţine doar aspecte generale, valabile pentru întreaga organizaţie,
de completat şi s-ar pierde foarte multe aspecte şi particularităţi specifice fiecărui departament şi
post de muncă, aspecte majore în procesul de selecţie a candidaţilor, opţiuni pentru posturile scoase
la concurs.
3) Propunând această structură a construirii formularelor de angajare indicăm analiza a două exemple
de formulare de angajare la anexele 3 şi 4. Primul exemplu prezintă două formulare corecte aşa cum
am indicat construite în funcţie de aspectele funcţionale ale departamentelor: resurse umane şi
vânzări. Analizând detaliat aceste exemple se poate observa că până la un moment, formularele sunt
identice vizând aspecte generale de care organizaţia este interesată despre candidaţi: date biografice,
enumerarea locurilor de muncă anterioare, cât a stat la ultimul loc de muncă dar şi aspecte şi
particularităţi definitorii departamentului şi posturilor de muncă din acel departament: stagii de
formare (vânzare, promovare, managementul resurselor umane), cursuri specializate ca inspector
resurse umane (acestea nefiind necesare pentru candidatura pe alte posturi din alte departamente
etc).
3) Scrisoarea de motivaţie. Un posibil model de scrisoare de motivaţie şi un exemplu se
regăsesc la anexa 4 (scrisoarea de motivaţie). După cum se poate observa atât în schema standard a
construirii şi realizării scrisorii de motivaţie, precum şi în exemplul prezentat, candidatul va trebui să
respecte un traiect obiectiv vizând aspectele personale principale.
Ca şi celelalte documente din dosarul de concurs al candidaţilor, scrisorii de motivaţie i se va da
un număr de înregistrare şi o dată de intrare în organizaţie. Astfel, înregistrarea va permite monitorizarea
procesului de selecţie ajutând la creşterea eficienţei în gestionarea şi analiza documentelor depuse de
candidaţi în vederea angajării dar respectând totodată cadrul legislativ conform căruia răspunsul la o
cerere de angajare trebuie să fie dat într-un anumit număr de zile lucrătoare.
4) Scrisoarea de recomandare (referinţele). Acest document, alături de cele menţionate anterior are menirea
de a oferi aspecte şi particularităţi privind activitatea şi realizările candidaţilor pe posturile vacante dar şi o
caracterizare psihologică din partea unor experţi, persoane cu o imagine transparentă în fosta organizaţie de
unde a plecat candidatul, persoane care certifică competenţele, realizările, şi profilul psihologic al
candidaţilor prin credibilitatea lor, imaginea, reputaţia şi statusul pe care îl au în momentul realizării scrisorii
de recomandare anexa 3.
Un exemplu practic construit după modelul general prezentat în anexa 6 este cel din figura 3.4.
- 31 -
Domnule Director al departamentului de resurse umane,
Domnul George Ioan m-a rugat să scriu această scrisoare

de recomandare pentru a veni în sprijinul angajării pe postul de
Director de Departament marketing, eu fiind îndatorat să o
realizez.
Domnul Ioan s-a dovedit dintotdeauna eficient în
realizarea activităţilor şi sarcinilor la fostul loc de muncă. În cei
şaşe ani petrecuţi la locul de muncă nu a depăşit niciodată
termenele limită şi nu a avut conflicte majore cu colegii. Este
orientat pe detalii în executarera sarcinilor de muncă, depistează cu
uşurinţă potenţialii clienţi de piaţa şi relizează cu rigurozitate
planurile de prognoză în vânzări pe baza indicilor de piaţă. Ca
aspect al relaţiilor interpersonale, Doamnul Ioan este sociabil şi
sare în ajutorul colegilor dar nu amestecă realţiile intime cu
relaţiile colegiale la locul de muncă.
Sunt pe deplin încrezător în aptitudinile şi competenţele
sale de muncă în domeniul cercetării de piaţă.
În caz că doriţi mai multe informaţii, nu ezitaţi să mă contactaţi.
Cu stimă,
Vişan Teodor Leonida
Data Semnătura
Figura 3.4. Model de scrisoare de recomandare
Odată realizată scrisoarea de recomandare, candidatul trebuie să ştie că aceasta trebuie înregistrată şi
îndosariată alături de celelalte documente ale dosarului de candidatură pe postul vacant şi preluarea datei cu
care a fost înregistrată. Obligativitatea înregistrării documentelor şi a îndosarierii lor va permite urmărirea
atentă a procesului de selecţie pentru a evita anumite posibili distorsiuni/situaţii: pierderea, deteriorarea sau
rătăcirea lor; certificarea existenţei lor şi a faptului că, candidatul le-a depus în dosarul de angajare atunci
când pot fi date drept uitate, dispărute sau deteriorate, încadrarea în timp pentru acordarea unui răspuns
oficial la solicitarea de angajare şi multe altele. De asemenea documentele şi înregistrările trebuie păstrate o
anumită perioadă de timp (conform prevederilor legale sau cele ale regulamentului intern al organizaţiei)
pentru acele situaţii în care candidaţii pot face apel la acuzaţii de discriminare sau alte inconveniente ce pot
apare.
Etapa 4. Analiza documentelor candidaţilor şi preselecţia dosarelor pentru interviu
În această etapă sunt analizate în amănunt toate ducumentele depuse de către candidaţii înscrişi pe
locurile vacante scoase la concurs. Astfel, o echipă desemnată special pentru efectuarea acestei etape,
intervievatorii sau angajaţii din departamentul resurse umane care au primit această sarcină verifică
premergător interviul de selecţie, documentele depuse la dosarul fiecărui candidat: CV, formular de
angajare, scrisoare de recomandare şi scrisoare de motivaţie pentru a vedea în ce măsură sunt congruente cu
cerinţele, caracteristicile şi specificaţiile (sarcini, activitate) posturilor pentru care candidează. Personalul
desemnat cu analiza amănunţită a documentelor vor îndeplini următoarele sarcini: 1) extrag o listă cu
sarcinile şi activităţile din fişa postului şi observă congruenţa cu sarcinile şi activităţile efectuate la locurile
de muncă anterioare ale candidaţilor precum şi sarcinile la care au obţinut performanţe ridicate sau au fost
premiaţi; 2) extrag o listă cu profilul psihologic aptitudinal din fişa postului şi caută congruenţe şi
incongruenţe posibile cu detalii consemnate în documentele depuse în dosarul de concurs; 3) extrag o listă
cu competenţele şi capacităţile fişei postului scos la concurs şi caută congruenţe şi incongruenţe posibile cu
cele consemnate de către candidat în curriculum vitae, scrisoarea de motivaţie şi formularul de angajare sau
consemnate de către o terţă persoană în scrisoare de referinţă; 4) extrag o listă cu anumite particularităţi
privind sănătatea candidatului, expunerea la anumiţi factori de risc din documentele depuse în dosarul de
- 32 -
concurs şi văd în ce măsură convin sau contravin responsabilităţilor, condiţiilor fizice şi factorilor de risc din
fişa postului scos la concurs.
Odată cu finalizarea listelor de congruenţe şi incongruenţe între datele ce reies din documentele
depuse în vederea angajării şi caracteristicile, specificaţiile consemnate în fişele de post realizate detaliat în
urma procesului de analiza muncii, echipa desemnată cu analiza şi selectarea dosarelor va realiza o listă cu
dosarele ascunse din punctul de vedere al cerinţelor organizaţiei în conformitate cu caracteristicile fişelor de
post. Astfel, în conformitate cu lista stabilită cu candidaţii planificaţi pentru interviul de selecţie, aceştia vor
fi anunţaţi cu privire la data şi locaţia unde va avea loc interviul de selecţie.
Etapa 5. Pregătirea interviului de selecţie

Această etapă prezintă importanţă atât pentru candidaţii care au fost selectaţi şi programaţi pentru
interviul de selecţie cât şi pentru echipa de intervievatori.
Din punctul de vedere al candidaţilor anunţaţi că se află pe o listă de interviu la ora şi data
programată (se anunţă de obicei telefonic, dar şi pe pagina web a organizaţiei sau via e-mail), această etapă
culminează cu pregătirea laborioasă pentru scenariul interviu. Astfel, candidaţii se vor documenta în legătură
cu intervievatorii, vor parcurge anumite cursuri de consiliere/consultanţă pregătitoare sau îşi vor procura
cărţi sau informaţii de pe internet în legătură cu posibilele întrebări şi vestimentaţia din timpul interviului.
Consemnarea unor detalii şi liste cu caracteristicile esenţiale ce reies din documentele depuse este de
preferat ca etapă pregătitoare scenariului interviului aând în vedere importanţa cunoaşterii în amănunt a
dosarelor cu actele depuse de candidaţi în vederea angajării pe posturile scoase la concurs, cu scopul de a
reduce subiectivismul (Peer, 2006) şi a eliminarea efectului primei impresii (Aniţei, 2009). Astfel, ţinând
seama de faptul că planul iniţial de interviu trebuie să fie concentrat pe profilul candidatului şi
carcateristicile postului, deci fişele de post, intervievatorii vor construi şi realiza o grilă/grile de interviu cu
mai multe întrebări pornind de la aspectele relevante sau irelevante din documentele candidaţilor şi la
caracteristicile fişelor de post (capitolul 3, formularea întrebărilor). Întrebările formulate de intervievatori
vor trece prin mai multe faze astfel încât să se poată obţine informaţii suficiente pentru a evalua
congruenţele şi incongruenţele candidaţilor cu cerinţele din profilul candidatului/candidaţilor (capitolul 3,
formularea întrebărilor).
Având în vedere managementul scenariului, intervievatorii trebuie să acorde importanţă ridicată
următoarelor aspecte: 1) cadrul în care se desfăşoară inteviul va fi aranjat cât mai obiectiv, mobilierul şi
biroul de interviu; 2) vestimentaţia şi accesoriile intervievatorilor trebuie aranjată conform cerinţelor şi
valorilor promovate de organizaţia angajatoare deoarece aceştia reprezintă primul contact direct cu
candidaţii care şi ei la rândul lor sunt foarte atenţi şi analitici cu privire la aceste aspecte pentru a-şi forma o
imagine cât mai clară despre organizaţia angajatoare şi personalul acesteia.
Etapa 6 Realizarea interviului

În această etapă (pregătită în prealabil cu foarte mare atenţie de anumite părţi care vor interacţiona
atât intervievatul cât şi intervievatorii) se întâlnesc într-un dialog sinergetic care va duce la dezvăluiri,
negocieri, structurări şi restructurări ale profilului psihologic al candidaţilor pentru posturile vacante fiind în
măsură să propună pentru participarea la următoarea etapă (etapa evaluării psihologice aptitudinale) acel
grup de candidaţi care corespund cel mai bine cu cerinţele postului de muncă scos la concurs dar şu cu
valorile şi normele organizaţiei angajatoare.
Dialogul între intervievat şi intervievator se va desfăşura într-un mediu ambiant ales şi aranjat în
conformitate cu obiectivele şi valorile organizaţiei şi intervievatorii vor încerca să se prezinte într-o lumină
cât mai elevată şi transparentă deoarece aceştia reprezintă imaginea organizaţiei în faţa candidaţilor prezenţi
la interviu. Un punct cheie în evoluţia scenariului este acela că pe întreg parcursul interviului, intervievatorii
trebuie să menţină controlul asupra întrebărilor, răspunsurilor şi modului în care decurge scenariul
interviului (Peer, 2006). Astfel, dacă intervievatorii lasă impresia, lansând întrebări deschise şi provocând
intervievaţii la răspunsuri ample, descriptive, că intervievatul este stăpân pe situaţie şi poate să relateze doar
ce vrea el, cât vrea el, pe o durată de timp nelimitată, tăinuind anumite aspecte şi particularităţi,
intervievatorii vor trebui să ştie cum să schimbe sensul povestirii şi să afle exact acele informaţii de care are
nevoie (aceste aspecte sunt tratate detaliat la capitolul 3 „construirea întrebărilor”).
La finalul realizării interviului, tentaţia de a judeca subiectiv candidaţii este mare (Peer, 2006)
deoarece fiecare candidat va crea o primă impresie (Aniţei, 2009) în special comparativ cu cei intervievaţi
anterior.
- 33 -
Astfel, la finalul interviului cu toţi candidaţii, intervievatorii vor avea o discuţie şi o analiză a
profilelor psihologice şi a competenţelor candidaţilor cât mai complexă. În urma analizei realizate pe baza
confruntării dosarelor depuse, a răspunsului la întrebări în timpul interviului, a observaţiilor menţionate
privind aspecte şi particularităţi ale candidatului în timpul interviului bazate pe observarea
comportamentului cu ajutorul fişei de observaţie dar şi în primul rând a analizei congruenţelor şi
incongruenţelor cucaracteristicile fişelor de post scoase la concurs, intervievatorii vor decide lista cu
candidaţi aduşi spre a participa în etapa următoare, etapa evaluării psihologice în vederea obţinerii profilului
aptitudinal. Candidaţii care au fost respinşi sunt de asemenea anunţaţi că pot veni să-şi ridice dosarele şi
angajatorii vor fi pregătiţi cu răspunsurişi explicaţii pentru eventualele contestaţii pe care aceştia le pot face.
Dintre candidaţii admişi pot exista persoane care renunţă de bună voie şi de aceea trebuie reţinut şi acest
aspect.
Etapa 7 Aplicarea probelor psihologice
Venind cu exemple din modul în care se realizează profilul psihologic în alte ţări, prezentăm succint
o modalitate de evaluare folosită spre a fi completată on line în SUA (scalele de aptitudini cognitive,
aptitudini motorii, aptitudini de relaţionare, competenţe şi cunoştinţe O*NET) (www.O*NET.org).
Probele de evaluare psihologică reprezintă instrumente de evaluare a aptitudinilor cognitive, motorii
şi fizice precum şi teste ce vizează memoria, gândirea, raţionamentul matematic, raţionamentul inductiv sau
deductiv, raţionamentul verbal, creativitatea care sunt prezentate candidaţilor sub formă de test creion-hârtie
sau teste computerizate. Aceste probe sunt standardizate, obiective şi realizează profile psihodiagnostice ale
candidaţilor evaluaţi.
Având în vedere testarea psihologică cu ajutorul testelor adaptate, standardizate şi validate la noi în
ţară menţionăm câteva dintre acestea şi efortul celor care au reuşit să le adapteze pe populaţie românească:
CPI (260), AMI, MAB, NEOPI-R, Matrici Raven (Pitariu, Radu şi Chrai, 2009)etc.
La finalul aplicării probelor psihologice de către psihologul sau echipa de psihologi din organizaţia
respectivă sau psihologi care profesează în domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale care sunt abilitaţi
conform prevederilor legale să execute aceste servicii (Legea 213/2004 de către Colegiul Psihologilor din
România deţinând atestate de psiholog practicant pe diferite trepte, se va realiza profilul aptitudinal al
fiecărui candidat.
Psihologii care au aplicat probele vor oferi organizaţiei angajatoare evaluarea psihodiagnostică pe
baza cărora se va analiza diferenţierea între candidaţii admişi pentru următoarea etapă (interviul cu
managerul) sau vor fi respinşi.
Etapa 8 Interviul final cu directorul

În această etapă are loc interviul final al celor mai buni candidaţi cu profilele cele mai apropiate de
caracteristicile posturilor scoase la concurs. Managerul joacă două roluri importante: 1) de decident asupra
candidaţilor care vor obţine postul scos la concurs; 2) de autoritate finală cu care se mai pot discuta anumite
clauze contractuale privind contractul individual de muncă. Astfel, candidaţii ajunşi în această etapă trebuie
să cunoască foarte bine codul muncii şi să-l interpreteze în favoarea loi precum şi regulamentul de ordine
internă, variante posibile de salarizare, bonificaţie şi programul de lucru.
Etapa 9. Închiderea contractului individual de muncă

La nivelul acestei etape se realizează partea formală a contractului individual de muncă: semnarea
de către ambele părţi contractante ca urmare a înţelegerii bilaterale asupra prevederilor legale stipulate în
contractul de muncă.
Etapa 10. Începerea programului de lucru pe noul post de muncă
Această etapă închide procesul de selecţie al candidaţilor, iar fostul candidat care a fost selectat şi
care a reuşit să parcurgă toate aceste etape devine, în urma semnării bilaterale a contractului individual de
muncă, angajat pe postul la care a fost admis.
- 34 -
INTERVIUL DE SELECŢIE
Conţinuturi:
• 4.1 Interviul definiţie şi caracterizare
• 4.2 Taxonomia interviurilor
• 4.3 Tipuri de întrebări folosite în interviul de selecţie
Obiective:
1. Prezentarea interviului de selecţie folosit în psihologia muncii
2. Prezentarea taxonomiei interviurilor
3. Prezentarea întrebărilor folosite în interviul de selecţie
Precerinţe:
Nu este cazul
Expnere:
4.1 Interviul definiţie şi caracterizare
Interviul de selecţie a jucat şi joacă întotdeauna un rol important în selecţia angajaţilor

(Pitariu, Radu şi Chraif, 2009). Este folosit atât de către specialiştii în resurse umane, cât şi de către
manageri, fie ca unică metodă de selecţie, fie în combinaţie cu alte tipuri de evaluare.
În ciuda universabilităţii sale, unii psihologi practicanţi au anumite lucruri neclare sau
anumite întrebări referitoare la interviurile de selecţie. Acestea se referă la mai multe aspecte ale
interviului de selecţie. De exemplu, consistenţa abordării pe care o au diferiţi intervievatori
reprezintă o problemă pentru anumite organizaţii. Altele vor fi interesate de procesele practice: “cât
de mult ar trebui să dureze un interviu, sau cine ar trebui să ia parte la el?” Alte întrebări se bazează
pe capacităţile intervievatorului: “ce fel de întrebări trebuie puse şi cum se poate crea o relaţie cu
candidatul?”
După Cole (2000) apud de Manolescu (2003) interviul de selecţie din perspectiva
organizaţiei interviul va da maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua: 1)
gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului; 2) cât de bine se va încadra candidatul
în grupul de muncă din care va trebui să facă parte.
Alte puncte de vedere/surse cu privire la interviu consemnează că interviul continuă să fie cea mai
folosită metodă de selecţie; ideea fundamentală şi susţinută de cercetătorii din domeniul resurselor
umane pornind de la premisa că interviul este singurul loc în care candidaţii şi angajatorul se
cunosc atât sub aspect informaţional verbal cât şi sub aspect informaţional vizual. Continuând în
acest sens Peer (2006) afirmă că rolul interviului este de a permite schimbul de informaţii între
două părţi în cadrul întâlnirii programate din cadrul interviului de selecţie. Cercetătorii din
domeniul resurselor umane din cadrul Diviziei de personal din Virginia de Vest (2004) consideră că
- 35 -
interviul este cea mai comună metodă utilizată în selecţia de personal cu valoare predictivă ridicată
în valorizarea sarcinilor şi activităţilor la locul de muncă după angajare.
Caracteristicile interviului de selecţie
Ţinând cont de faptul că au fost realizate multe cercetări care au avut ca temă interviul ca
instrument de selecţie, punând accentul pe faptul că intervievatorul obţine informaţii de la
candidaţi, pentru a le putea evalua capacitatea de a obţine performanţe înalte la locul de muncă
interviul de selecţie are următoarele caracteristici definitorii:
• Unicitate în raport cu alte instrumente de evaluare: se deosebeşte de probele psihologice
de aptitudini prin faptul că informaţiile decodate şi analizate de către intervievatori obţinute
pot avea relevanţă în realizarea profilului candidatiului corespunzător cerinţelor postului
scos la concurs. Astfel, anumite aspcte privind stilul de comunicare, relaţionare, capacitatea
de efectuare a sarcinilor pe oră etc pot fi detectate doar cu ajutorul unor întrebări privind
aceste aspecte şi nu cu scorurile obţinute la probe de memorie, raţionament inductiv,
raţionament verbal etc
• Valoare predictivă ridicată: au fost realizate studii şi cercetări care au analizat valoarea
predictivă la diferite criterii a interviului de selecţie împreună cu alte probe psihologice
(Edwards, Johnson şi Molidor,1990; Aniţei şi Chraif (2010)). Valoarea predictivă ridicată a
interviului de selecţie este însă condiţionată de modul de construire a întrebărilor, tipul
intrerviului (semistructurat şi structurat au valoare predictivă mai mare deoarece sunt
obiective comparativ cu interviul nestructurat), tehnica de construire a grilei standardizate
de evaluare a răspunsurilor candidaţilor, numărul de intervievatori etc
• Grad ridicat de flexibilitate comparativ cu alte instrumente de evaluare psihologică:
această caracteristică constă în faptul că întrebările din cadrul interviului se pot modifica şi
adapta în funcţie de diferite caracteristici ale postului scos la concurs (lăcătuş, director
filială poştă, marinar,vânzător, etc) dar şi de nivelul de educaţie al candidaţilor (studii
medii, studii superioare etc), genul candidaţilor şi alte caracteristici. Astfel, dacă la aplicarea
probelor de aptitudini putem avea candidaţi excepţionali care se situează pe primele locuri,
după efectuarea interviului clasamentul se poate schimba şi de multe ori candidaţii care au
obţinut scoruri excepţionale la probele de aptitudini pot fi descalificaţi în urma interviului
de selecţie nefiid corespunzători posturilor scoase la concurs.
• Intervievatorii necesită cursuri de formare specială continuă şi au nevoie în permanenţă să
fie documentaţi depre: piaţa muncii, date privitoare la analiza muncii efectuată în
organizaţie, rezultatele angajaţiolor privind performanţele la locul muncă, caracteristicile
fişelor posturilor scoase la concurs, documentaţia privind întocmirea CV-ului, scrisorii de
motivaţie, scrisorii de recomandare şi formularului de angajare etc
• Alternanţa obiectivitate-subiectivitate comparativ cu alte instrumente de evaluare
psihologică: datorită tipurilor de întrebări care intră în construirea interviului (întrebări
deschise cu răspunsuri libere, întrebări închise, întrebări cu grile obiective de evaluare a
răspunsului candidaţilor), acesta poate fi subiectiv (are in componenţă întrebări cu
răspunsuri libere ce nu sunt evaluate cu grile standardizate de evaluare a răspunsurilor) sau
poate fi obiectiv (predomină întrebări cu grile obiective de evaluare a răspunsului
candidaţilor). Gradul de subiectivitate mai este dat şi de implicarea intervievatorilor în
evaluarea răspunsurilor candidaţilor sau în aprecierea/deprecierea personalizată a
candidaţilor (de exemplu sunt intervievatori care de la prima vedere a candidatului se poartă
distant deoarece îl displace, candidatul putând astfel să fie evaluat greşit şi eliminat pe
motive subiective).
• Sala în care se desfăşoară interviul joacă un rol primordial în reuşita interviului de
selecţie: aceasta trebuie să fie aranjată şi izolată fonic. De asemenea intervievatorii vor
- 36 -
repeta cu câteva zile înainte elemente precum: locurile pe care stau, formule de adresare
comune între ei, vor verifica gradul de iluminare în sala etc
Totuşi, practic, intervievatorii şi candidaţii sunt extrem de importanţi pentru interviuri, din punctul
de vedere al schimbului de informaţii şi al unor elemente mai puţin tangibile (şi mai subiective),
cum ar fi: cât de mult se potriveşte candidatul cu organizaţia şi cu valorile sale, sau cu echipa de
lucru. Aceste variaţii ale obiectivelor vor influenţa modalitatea în care se va derula interviul, iar
procedura de selecţie poate include o serie de interviuri cu scopuri, structuri şi conţinuturi diferite.
În următoarea secţiune, vom descrie cele mai des întâlnite tipuri de interviuri folosite în procesul de
selecţie.
Clasificarea interviurilor
Înainte de a intra în amănunte privind succesul la un interviu sau modalităţi de abordare a

interviului din punctul de vedere al intervievatului, este indicat să explicităm diferitele forme pe
care le-ar putea lua interviul. Michael Faar apud Aniţei şi Chraif (2010) propune următoarea
clasificare a interviurilor:
• Interviul preliminar de tatonare. În cadrul celui mai obişnuit tip de prim interviu, te vei
întâlni cu persoana al cărei rol este să îi sorteze pe solicitanţi şi să îi programeze la interviu
după aceea cu persoana care are autoritatea să angajeze. Alteori, te întâlneşti direct cu acea
persoană, care se concentrează în primul rând pe eliminarea câtor mai mulţi solicitanţi, ca în
ultimă înstanţă să rămână unul sau doi. Pe aceste interviuri faţă în faţă se concentrează
tehnicile prezentate în acest capitol.
• Interviul în grup (panel interview). Deşi nu este încă un mod răspândit de interviu, aşa
cum este cel cu două persoane faţă în faţă, acest tip de interviu – de grup – începe să câştige
popularitate. Ai putea fi chemat să participi la un interviu împreună cu două sau mai multe
persoane implicate în procesul de selectare. Am întâlnit situaţii în care un grup de solicitanţi
se întâlnea pentru interviu cu un grup de intervievatori. Multe dintre tehnicile prezentate în
această carte funcţionează şi în cazul unor asemenea situaţii.
• Interviul de stres. Unii intervievatori încearcă în mod intenţionat să te supere. Vor să vadă
cum te descurci în condiţii de stres, dacă accepţi să fii criticat, sau cum reacţionezi în situaţii
încordate. Ei speră să vadă astfel cum ai recţiona într-o slujbă de mare solicitare.
De exemplu, acest tip de intervievator va încerca să te supere neaceptând ca adevărat ceva ce ai
spus. "Îmi vine greu să cred", ar spune o astfel de persoană, "că ai putea suporta răspunderea unui
program atât de vast precum cel pe care îl ai trecut in CV. Ce-ar fi să-mi spui ce ai făcut, de fapt?"
O altă abordare ar fi să te potopească cu pună întrebări, fără să-ţi lase timp să dai un răspuns
complet, sau să te întrerupă la mijloc cu o altă întrebare.
Sper că nu vei da peste un asemenea gen de intervievator, dar dacă se întâmplă, fii tu însuţi şi
distrează-te pe seama acestui comportament. Altfel, există riscul să muşti momeala şi să începi să
arunci cu lucruri prin cameră. Dacă primeşti o ofertă de slujbă în urma unui astfel de interviu, ar fi
bine să îţi pui întrebarea dacă ţi-ar conveni să lucrezi pentru o asemenea firmă sau cu o asemenea
persoană. (Dacă refuzi să dai curs ofertei de slujbă, gândeşte-te ce te-ai distra să le spui în faţă ce
părere ai despre tehnica lor de interviu.)
• Interviul structurat. Legislaţia muncii legată de practicile de angajare încurajează folosirea

interviului structurat, mai ales când e vorba despre companii mai mari. În acest tip de
interviu, intervievatorul are o listă de întrebări pe care le pune tuturor solicitanţilor şi un
formular pe care îl completează cu răspunsuri şi observaţii. Experienţa şi priceperile tale pot
fi astfel comparate cu cerinţe sau criterii specifice anumitor slujbe. Chiar dacă interviul este
foarte structurat, e probabil să ai ocazia să prezinţi ceea ce simţi că înseamnă informaţii
esenţiale.
- 37 -
• Interviul de realitate. Unele companii folosesc acum o metodă numită "interviu de

realitate". În loc să pună întrebări tradiţionale de genul: "Care e cea mai bună cale de a
rezolva plângerile clienţilor?" în acest tip de interviu se pune problema astfel: "Povesteşte-
mi despre o situaţie în care ai avut de-a face cu plângerea unui client. Spune-mi exact ce ai
făcut şi care a fost rezultatul soluţiei tale." Obiectivul este să îl facă pe solicitantul slujbei
să prezinte exact ceea ce a făcut în realitate şi cum are de gând să reacţioneze în situaţii
similare în cazul în care va fi angajat. Ţi s-ar putea pune probleme de felul: "Eforturile
depuse de tine pentru vânzări au dus la obţinerea unei comenzi mari din partea unui client
important. Comanda trebuie onorată imediat, pentru a răspunde nevoilor clientului însă
departamentul contabilitate împiedică acest lucru din cauză că acel client a întârziat nişte
plăţi anterioare. Ce ai face în această situaţie şi de ce?" Genul acesta de întrebări oferă nişte
ocazii excelente pentru cei care caută o slujbă care sunt bine pregătiţi, să îşi prezinte
priceperile şi abilităţile cerute de slujba pe care o vizează.
• Interviul dezorganizat. Poţi întâlni mulţi angajatori lipsiţi de experienţă care nu fac treabă
bună în interviul pe care ţi-l iau. Ar putea vorbi despre ei prea mult, sau ar neglija să îţi
pună întrebări care să aibe un rost anume. Mulţi angajatori sunt manageri competenţi dar nu
se pricep la interviuri şi puţini dintre ei au o pregătire specială în această privinţă. Dă-le
răspunsurile de care au nevoie ca să te angajeze, chiar dacă ei nu reuşesc să-ţi pună
întrebările care trebuie.
2.4. Formele interviului
În funcţie de locaţie şi modul de interacţiune dintre intervievatori şi intervievat, considerăm

că interviul poate fi:
1) în organizaţia angajatoare;
2) într-un centru de evaluare şi selecţie de personal;
3) la telefon;
4) videointerviul;
5) în scris;
6) de tip panel
1) Interviul realizat în organizaţia angajatoare de tip „faţă în faţă“

Acest tip de interviu comparativ cu celelalte ce vor fi prezentate în continuare implică pe
de-o parte costuri ridicate din partea organizaţiei atât cu selecţia, evaluarea şi formarea continuă a
echipei de intervievatori dar şi costuri ridicate cu recrutarea şi selecţie candidaţilor precum şi cu
realizarea interviului de selecţie. Avantajele însă faţă de celelalte tipuri de interviuri (la centrul de
evaluare, la telefon, videointerviul şi interviul realizat în scris) sunt însă majore şi merită luate în
seamă chiar cu alternativa unor costuri destul de ridicate:
• contactul vizual între candidaţi şi intervievatori;
• transmiterea informaţiei atât la nivelul verbal cât şi nonverbal;
• realizarea de unelte ori a meta comunicării (la nivele superioare);
• posibilitatea de înregistra interviul cu acordul părţilor şi realizarea analizei şi decodării pe
imagine a diferitelor aspecte şi particularităţi relevante care au scăpat atenţiei intervievatorilor în
timpul interviului;
• posibilitatea/oportunitatea intervievatorilor de a analiza în direct anumite mesaje transmise
care prin intermediul videointerviului şi a interviului la telefon sau în scris se pot pierde: ritmul
respirator, transpiraţia, mişcarea picioarelor, mişcarea mâinilor etc.
- 38 -
Având în vedere comunicarea verbală, intervievatorii pot analiza atât aspecte şi

particularităţi de tonalităţi vocale (volumul, intensitatea şi timbrul vocal) dar şi al folosirii de
cuvinte repetitive, interjecţii, onomatopee, goluri, ezitări etc.
Din punctul de vedere al comunicării nonverbale sunt facilitate mesaje privind mimica,
pantomima şi vestimentaţia. Astfel, analizând vestimentaţia şi accesoriile (machiajul, coafura,
parfumul, brăţări, inele, cercei) pot ieşi la iveală detalii cromatice care se camuflează
(cosmetizează) prin videointerviu, interviul telefonic şi cel în scris.
Analizând detaliat mimica şi pantomima, intervievatorii pot avea oportunitatea de a folosi
fişa de observaţie (anexa – fişa de observaţie) întocmind un profil psihologic cât mai complex cu
valoare predictivă ridicată pentru înregistrarea comportamentului la locul de muncă.
Pornind de la premisa că în timpul dialogului mişcările ochilor, pleoapelor şi sprâncenelor
precum şi unele ticuri faciale pot oferi mesaje nonverbale de maximă importanţă (ar explica faptul
că modificarea dimensiunilor pupilelor nu poate fi controlată conştient precum şi transpiraţia,
intervievatorii se pot folosi de aceste semnale închegând şi finisând tabloul complet al portretului
psihologic al candidatului care concurează pe postul scos la concurs.
2) Interviul realizat într-un centru de evaluare de tipul „faţă în faţă“. Acest tip de
interviu se aseamănă în foarte mare măsură cu interviul realizat de organizaţia angajatoare prin
faptul că se stabileşte între candidaţi şi intervievatori un contact direct atât vizual (faţă în faţă) cât şi
verbal (oral). Astfel, aşa cum am menţionat în prezentarea interviurilor la organizaţia angajatoare
probabilitatea de a realiza profilele psihologice complete şi reale este mult mai mare ca în cazul
interviurilor realizate la telefon, în scris şi prin intermediul videocomunicării alive.
Figura 4.1. Interviul “faţă în faţă”
Organizaţia angajatoare poate câştiga realizând acest gen de interviuri prin costuri cu mult
mai reduse decât dacă ar fi organizat la ea la sediu. Acest lucru se explică prin faptul că dacă
organizaţia angajatoare se decide să efectueze interviurile de selecţie cu candidaţii la sediul
acestuia) va trebui să angajeze o echipă de intervievatori, să investească în aceştia prin formări
profesionale continue, să aranjeze şi să menţină camere speciale pentru realizarea interviurilor de
angajare şi nu în ultimul rând să investească în aparate şi instrumente de înregistrat interviurile şi
planificat şi realizat cursurile de formare. În aceste condiţii realizarea interviurilor de angajare dar
şi a evaluării psihologice în centrele specializate (centre de evaluare/assesment center) va fi
suportat din partea organizaţiei angajatoare ca o simplă cheltuială financiară, iar din partea
centrului de evaluare va însemna exact obiectul de evluare al acestuia dar şi partea cea mai dificilă:
organizarea recrutării, selecţia dosarelor de concurs şi analiza lor, interviul şi evaluarea psihologică.
3) Interviul la telefon. Acest tip de interviu se realizează conform schemei din figură
(schema cu dialogul dintre emiţător şi receptor, dialogul) dar pentru schimbul informaţional
- 39 -
folosind canalul auditiv. Intervievatorul va realiza un scenariu cu întrebări pe care le va aplica

intervievaţilor în particular la telefon urmând ca această conversaţie (acest dialog) să fie înregistrat
cu acordul părţilor şi analizat în vederea realizării profilelor psihologice ale candidaţilor care doresc
postul scos la concurs. Un dezavantaj major la acest tip de interviu constă în faptul că dialogul
respectiv se reduce doar la un schimb informaţional verbal (oral) iar mesajele nonverbale practic
sunt absente. Unele mesaje nonverbale pot fi deduse din volumul intonaţia vocii şi debitul verbal.
Faptul că schimbul informaţional se reduce doar la aspectul verbal, partea nonverbală (mimica,
pantomimica, vestimentaţia) fiind inexistente limitează într-o mare măsură acest tip de interviu.
Avantajul acestui tip de interviu constă însă în reducerea costurilor legate de organizarea interviului
în organizaţia angajatoare şi costul legat de transportul candidaţilor (fig. 67). Mai mult decât atât,
persoana intervievată poate avea răspunsurile pregătite pe o foaie de hârtie şi doar să le citească sau
poate fi însoţită de un prieten (coleg) care îl poate ajuta oferindu-i răspunsurile necesare.
4) Videointerviul. Acest tip de interviu este superior celui prin telefon deoarece pe lângă
comunicarea orală (verbală) a informaţiei are loc şi un schimb informaţional nonverbal. Important
la acest tip de interviu este să se folosească un set de instrumente profesioniste (cameră web cu
rezoluţie mare, ecrane LCD sau plasmă mare) care pot conferi toate aspectele şi particularităţile în
detaliu a imaginilor, cu candidaţii, transmise video. Aceste videointerviuri oferă posibilitatea şi
prezintă avantajul de a se înregistra în urma acordului primit din partea ambelor părţi (intervievator
şi intervievat). Utilizând metode şi tehnici de decodare a codurilor limbajului nonverbal transmis de
către intervievat; intervievatorul poate să realizeze un profil psihologic mai amplu faţă de interviul
la telefon. Avantajul privind costul interviului este şi aici prezent deoarece atât costul cu deplasarea
candidaţilor (din alte ţări sau regiuni ale aceleiaşi ţări) precum şi costul cu organizarea scenariilor
de interviu la nivelul organizaţiei angajatoare (când sunt mulţi candidaţi înscrişi pe posturile scoase
la concurs) vor fi mai reduse şi cei selectaţi în urma analizei dosarelor şi a intervievărilor vor tece
direct la stadiul testării psihologice (evaluări psihologice aptitudinale).
Dialogul din timpul videointerviului este mediat de aspecte şi particularităţi informaţionale
ale limbajului nonverbal net superioare interviului la telefon:
a) mimica (expresii ale emoţiilor trăite şi exprimate). Astfel, unii candidaţi pot adopta o
mimică tristă cu faciesul lăsat, alţii pot adopta o mimică veselă plină de entuziasm, alţii pot crea o
perfectă mimică facială inexpresivă; ochii, de asemenea, componentă a mimicii pot exprima trăiri
emoţionale profunde dar şi ceea ce doreşte intervievatul să transmită;
b) pantomimica (postura corpului, mişcările membrelor);
c) vestimentaţia şi accesoriile (costumul, ţinuta casual, brăţările, inelele, cerceii, lanţurile,
coafura şi tipul de machiaj) pot reprezenta de multe ori aspecte şi particularităţi relevante despre
candidatul intervievat.
5) Interviul realizat în scris. Acest tip de interviu se rezumă la nivelul realizării unui
dialog bazat pe transfer informaţional de cuvinte. Acesta poate fi rezumat la stilul în scris pe
internet alive. Un inconvenient major constă în faptul că intervievatorii nu se pot folosi de aspectul
nonverbal al comunicării (mimică, pantomimă, tonalitate şi volum oral). Singurele elemente care
ţin într-o oarecare măsură de aspectul nonverbal este cel al repetiţiilor obsesive de idei şi cuvinte,
pauzele şi momentele de ezitare (în a acorda răspunsurile la întrebări). Faptul că intervievaţii nu pot
fi vizualizaţi ca aspect fizic va trebui să orienteze intervievatorii sau organizaţia angajatoare să
ceară la dosarul de candidatură mai multe informaţii privind aspectul fizic al candidaţilor (poze pe
format hârtie sau format digital), o caracterizare a indicilor fizici (kilograme, înălţime etc.) şi acest
tip de interviu la fel ca şi cel prin telefon privează intervievatorii de obţinerea informaţiilor în
vederea construirii portratului/profilului psihologic al candidatului în vederea corelării cu cerinţele
postului scos la concurs, dar va fi mult puţin costisitor din punct de vedere al costului financiar de
organizare şi realizare al interviului de selecţie în organizaţia angajatoare sau într-un centru de
evaluare.
- 40 -
6) Interviul de tip panel. Acest tip de interviu poartă denumirea de panel deoarece la
realizarea seminarului interviului participă un grup de 2 sau 3 intervievatori şi nu un singur
intervievator. Astfel, interviurile menţionate anterior precum interviul situaţional, interviul
comportamental, interviul structurat, interviul liber pot să fie de tip panel sau cu un singur
intervievator.
Avantajele interviului de tip panel constau în:
1) la interviu participă 2-3 intervievatori care imprimă un caracter obiectiv evaluării
întrebărilor;
2) se poate calcula coeficientul de corelaţie intervalelor pentru a dovedi obiectivitatea
evaluării răspunsurilor;
3) cei trei intervievatori reduc posibilitatea de a se implica subiectiv şi de multe ori de a
teroriza sau hărţui, speria intervievatul;
4) întrebările sunt discutate şi de comun acord între cei 3 intervievatori şi decide
introducerea lor în grila de interviu.
În figura 4.2 se poate observa o modalitate de intervievare de tip panel.
Figura 4.2 interviu de tip panel cu trei intervievatori
Interviul este o metoda larg răspândita şi are un nivel de predictivitate ridicat în ceea ce priveşte
performanţa în activitatea de muncă (Robertson şi Smith, 2001), evidenţiind numeroşi factori
relevanţi, în special, pentru posturile din sfera comunicării, inclusiv competenţele cognitive
(Huffcutt et al., 1996), aptitudinile de comunicare orală (Arvey şi Campion, 1982), aptitudinile de
relaţionare socială precum şi compatibilitatea dintre persoană şi organizaţie. De aceea cheia
succesului interviuui de selecţie o reprezintă construirea întrebărilor.
- 41 -
4.3 Tipuri de întrebări folosite în interviul de selecţie
Ghid de interviu realizat de masterand Basarab Lavinia- Master PORU, Facultatea de

Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea din Bucureşti sub coordonarea Asistent
Univ. Dr. Mihaela Chraif
Etapa I – Acomodarea
• Candidatul este chemat in sala de interviu si invitat sa ia loc;
-Buna ziua, bine ati venit! Puteti lua loc pe acest scaun.
-Buna ziua!
• Intervievatorul se prezinta si in continuare ii prezinta si pe ceilalti membri care alcatuiesc comisia;
- Numele meu este Basarab Lavinia si ocup postul de Director General de Resurse Umane. Acestia
sunt colegii mei: Andronache Silviu, inspector de resurse umane si Popescu Andrei, psihologul
organizatiei. Impreuna vom decide cat de compatibil sunteti cu responsabilitatile postului vacant si
cu valorile firmei noastre.
- Eusebiu Popoviciu; incantat.
• Pentru a detensiona candidatul, recrutorii initiaza discutii libere.
-Ati gasit in timp util sediul firmei? Conditiile meteo nu prea v-au fost prielnice..furtuna a smuls
placuta cu numele strazii...
- Da..(rade)..din fericire am un prieten care lucreaza ca agent de proximitate in zona si m-a edificat.
Dar am avut alte neplaceri, in schimb...
- S-a intamplat ceva pe drum?
-Din fericire nu...Am avut un mic conflict cu portarul dumneavoastra..Nu doresc sa las o prima
impresie nefavorabila , dar m-am simtit usor stanjenit de atitudinea dansului.
I1:-Din pacate nu sunteti singurul care ne raporteaza astfel de situatii. Pana acum l-am tot
atentionat..Se pare ca nu a functionat...vom lua masuri..Va multumim ca ne-ati impartasit neplacerea
dumneavoastra. Acest lucru ne demonstreaza ca aveti incredere in noi..
• Este amintit numele postului vizat de candidat, apoi se face o scurta prezentare a acestuia, in
cateva cuvinte.
I2: -Sa revenim la punctul de interes al interviului.. Firma noastra a scos la concurs postul de analist
de resurse umane. Dupa cum a reiesit din anuntul de recrutare pe care l-ati vizualizat pe internet,
acesta presupune, in linii mari, certificare pe aceasta specializare, experienta de minim 3 ani pe un
- 42 -
post similar, precum si cateva abilitati, cum ar fi comunicarea, organizarea, perseverenta,

receptivitatea....
C: Intr-adevar, aceste detalii apar pe sait, imi sunt cunoscute..
Are loc prezentarea obiectivului, a duratei si a modului in care se desfasoara interviul.
I3: Am dori sa va informam ca acesta este un interviu preliminar, care va dura aproximativ 20 de
minute si se va desfasura conform protocolului. Aveti eventuale intrebari sau nelamuriri, ca sa
putem incepe?
C: Nu, putem incepe.
I1: Inainte de toate, am vrea sa stim ce cunoasteti dumneavoastra despre Biada-expert?
C: Din cate stiu, firma dumneavoastra se ocupa cu furnizare serviciilor din domeniul resurselor
umane, oferind atat specialisti, cat si instrumente care sa acopere intreaga paleta de activitati din
domeniu, pornind de la recrutare si selectia de personal pana la motivare si evaluarea performantelor
angajatilor.
I1: Asa este, ati facut o prezentare foarte concisa. Ce stiti despre postul de analist de resurse umane?
Va este familiar? Daca da, din ce context?
C: - Cunosc relativ bine responsabilitatile postului, intrucat lucrez la o companie pe un post similar.
I2: - Ce atributii intrau in activitatea dumneavoastra la locul de munca respectiv?
C: - aplicarea corectă a procedurilor operationale de resurse umane; implicarea directă în

procesele organizatorice de dezvoltare a firmei; supervizarea activitătii subordonatilor directi si a
celei realizate de către angajati (întocmirea rapoartelor, stabilirea necesitătii unor expertize, planul
de salarizare, modul de realizare a sarcinilor, performanta, absenteismul) sanctionarea abaterilor de
la locul de muncă.
I2: Despre aceleasi sarcini este vorba si la noi in firma. Pana acum comunicam dupa aceleasi
coordonate..
Etapa a II-a- Autoprezentarea libera a candidatului
I3: Ne-am dori sa va cunoastem mai bine..Care sunt principalele trasaturi care va definesc si care va
ajuta cu succes in activitatea profesionala?
C: In primul rand, posed o buna capacitate de empatie, care imi permite sa inteleg comportamentul
persoanelor din jurul meu si care m-a ajutat pana acum in cariera. In al doilea rand, sunt un team
leader si pot sa spun ca aceasta abilitate mi-a facilitat intotdeauna comunicarea cu ceilalti, precum si
atmosfera favorabila si stimulatoare de lucru pe care am insuflat-o echipei in realizarea sarcinilor.
- 43 -
Sunt o persoana cu initiativa, cu spirit critic si analitic – vad intotdeauna o problema si iau masuri
urgente pentru a o elimina..Sunt foarte perfectionist si imi ating in 85 % dintre cazuri scopurile.
I3: Daca v-as ruga sa va caracterizati in cinci cuvinte, dintre care trei sa reprezinte puncte tari si 2
puncte slabe, care ar fi acestea?
C: La puncte tari as mentiona initiativa, organizarea si eficienta, iar la puncte slabe perfectionismul si
orgoliul personal.
I1: Suntem foarte curiosi sa va aflam si aptitudinile..Care sunt cele mai relevante pe care ni le puteti
enumera?
C: Flexibilitatea, pozitivismul, atentia concentrata, perseverenta, deschiderea, optimismul...
I1: Am putea adauga si increderea in fortele proprii si cunoasterea de sine..
C: Sper ca descrierea mea sa nu fi fost redundanta, dar postul este ofertant, iar potentialul si
experienta mea relevante si valoroase, cred eu...
Etapa a III-a – Interviul
• Studiile candidatului
I2: Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre studiile efectuate de dumneavoastra pana in momentul
de fata..La ce materii excelati?
C: Am absolvit un liceu teoretic, cu specializarea filologie... Am avut note foarte bune in general, dar
am fost intotdeauna atras de intelegerea raporturilor umane..nu mi-au placut niciodata matematica si
fizica.
I3: Care sunt ultimele studii absolvite de dumneavoastra?
C: Masterul in domeniul Psihologiei Organizationale la Facultatea de Psihologie ...
I3: De ce ati ales sa urmati aceasta profesie?
Nu imi amintesc sa imi fi dorit dintotdeauna..Stiu doar ca in timpul liceului, cea mai debordanta
perioada, mi-am descoperit cateva aptitudini mai specifice acestei specializari, apoi m-am gandit ca
din moment ce le posed, ar trebui valorificate...Si asa am ajuns sa lucrez in acest domeniu.
• Experienta profesionala si activitatea actuala
I1: Care este experienta dumneavoastra profesionala?
- 44 -
C: din anul 2002 pana in anul 2006 am lucrat ca manager principal la o firma de productie, iar din
2006 pana in prezent lucrez ca analist de resurse umane la BRD.
I1: Am inteles...Si totusi, daca v-ati prezentat la un interviu de angajare, asta inseamna ca sunt cateva
aspecte pe care le-ati schimba la actualul loc de munca...Ne puteti spune cateva?
C: Ar fi o 2 mai semnificative...In primul rand, nu ma impac deloc cu portarul bancii..Este o

persoana insolenta, care nu poate sa se abtina din a face remarci malitioase. In al doilea rand, nu imi
plac relatiile cu colegii...La inceput m-am gandit ca este vina mea si ca ar trebui sa schimb ceva, dar,
ulterior, am realizat ca intreaga atmosfera este de vina...
I2: Si, cu toate acestea, ati lucrat acolo de mai bine de 2 ani..
C: Da..au existat si beneficii..Salariul era bun, iar locatia filialei era foarte apropiata de serviciul
sotiei. Seara, plecam impreuna spre casa. Cu toate acestea, mi-am dat seama ca nu ma pot integra in
cultura organizatiei..
I2: Sa intelegem ca in ceea ce priveste munca nu aveti insatisfactii? Nu exista aspecte pe care nu le
agreati sau pe care le considerati dificile?
C: In afara de raporturile cu colegii, deci cu munca in echipa, exercitarea individuala a sarcinilor mi-
a oferit mari satisfactii profesionale.
I3: Cat de departe mergeau neintelegerile cu colegii? Avand in vedere pozitia, ma gandesc ca
eventualele conflicte v-ar fi impiedicat sa va realizati la un mod performantial sarcinile...
C: nu este vorba despre conflicte sau neintelegeri, este vorba despre o lentoare persistenta, un fel de
abulie in mediul de lucru...Fiecare isi realiza sarcina foarte bine, dar fara tragere de inima...Am facut
tot posibilul sa ii motivez..am investit in traininguri, cursuri, workshop-uri...dar s-au observat
comportamentele initiale..In cele din urma seful m-a rugat sa nu mai insist si sa ma adaptez. Ceea ce
am incercat, dar din pacate, nu ma caracterizeaza pasivitatea..In ceea ce priveste aspectele dificile, nu
pot spune ca au existat. Imi iubesc munca, imi place sa imi valorific la maxim potentialul; orice
situatie problematica este o provocare pentru mine si valorizez foarte mult produsele muncii mele,
pentru ca investesc timp si energie pentru rezultate.
I1: O sa va rog sa ne descrieti o zi obisnuita de lucru, din programul dumneavoastra...Ce functie

detine actualul sef in cadrul firmei, cum decurg interactiunile cu acesta, daca exista calitati pe care
le-ati dezvoltat de-a lungul carierei..?
C: Da...Superiorul meu imediat este directorul general de resurse umane. Este un om complicat, dar
foarte sensibil la problemele personalului. Mi-a luat ceva timp sa ii inteleg exigentele. Nu am mai
intalnit pana acum o persoana cu o functie de conducere care sa investeasca atat de mult in
potentialul angajatilor, care sa le ofere sansa dezvoltarii personale..am invatat sa pretuiesc oamenii si
sa cred ca scopul lor intr-o organizatie este acela de a se dezvolta, odata cu compania, de a se
sincroniza cu exigentele societatii in schimbare. Actualul job mi-a schimbat viziunea asupra
- 45 -
domeniului in care activez si mi-a oferit o perspectiva optimista si pozitiva asupra raportului om-
organizatie.
• Intentii, aptitudini, expectante
I2: Ce va determina in conditiile date sa cautati alt angajator?
C: Singurul motiv, pe care l-am mai mentionat este cel al imposibilitatii de a ma integra in cultura
bancii..
I3: Considerati ca in cadrul companiei noastre v-ati acomoda mai bine?
C: Da, intrucat din cele prezentate pe sait, consider ca firma dumneavoastra ofera un altfel de climat
angajatilor.
I3: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul?
C: Dupa cum v-am spus, si salariul pe care il am acum este destul de avantajos. Ma intereseaza
foarte mult oferta dumneavoastra .. este o oportunitate pentru dezvoltarea carierei mele.
I1: Ce credeti ca puteti oferi firmei noastre?
C: Din analiza minimala pe care am reusit sa o fac asupra firmei dumneavoastra, cred ca pot aduce
performanta prin rezultatele mele si pot contribui la afirmarea dumneavoastra pe plan national.
I2: V-ati gandit si la un salariu?
C: M-am gandit la 650 de Euro initial. In functie de indicii de performanta, cred ca putem negocia..
I2: Vom mai vedea...
• Caracteristici personale
I3: Ce anume va motiveaza in munca?
C: In general, competitia si sentimentul valorii personale. Consider ca acolo unde exista potential,
acesta trebuie valorificat. Si cea mai buna valorificare este cea a directionarii acestuia catre rezultate.
I3: Sunteti o persoana cu initiativa, optimista, care ne-a lasat impresi ca daca ar fi acceptata, ar veni
de maine cu propuneri pentru activitatea firmei. De ce anume ati avea nevoie pentru a lucra in
conditii optime?
C: Nu as avea nevoie de foarte multe lucruri. Un birou personal si materialele de lucru ar fi suficiente
pentru a-mi organiza activitatea.
- 46 -
• Aspiratii si valori
I2: Vorbiti-ne putin si despre viitor...Ce planuri aveti? Ce obiective profesionale v-ati propus?
C: Mi-am propus sa ma perfectionez, acceptand provocari si lansand provocari in domeniul

resurselor umane pentru fiecare firma in care lucrez sau voi lucra. De asemenea, pe viitor doresc sa
colaborez cu o firma de consultanta si training, pentru ca ulterior, sa imi deschid propria firma.
I2: Cum se integreaza acest post in planurile dumneavoastra profesionale?
C: Acest post este prima oferta pe care am primit-o dupa ani de asteptare. Imi doresc sa lucrez cu o
echipa motivata si determinata si sa colaboram eficient impreuna, pentru ca astfel, fiecare sa devenim
mai buni in ceea ce facem.
I3: Unde credeti ca va veti afla in urmatorii 5 ani in planul carierei personale?
C: Sper ca in 5 ani sa adun capitalul pentru propria-mi firma.
Etapa a IV-a – Incheierea interviului
I1: Daca exista vreun aspect neclarificat sau daca aveti intrebari, va stau la dispozitie..
C: Multumesc, nu am nelamuriri.
I2: Puteti considera ca sunteti deja admis pentru urmatoarea etapa.. Mai sunteti interesat de oferta
noastra?
C: Da, va puteti baza pe mine.
I3: Excelent..Aceasta a fost totul..Va multumim! La revedere!
C: Si eu va multumesc . La revedere!
- 47 -
MODULUL II
EVALUAREA PSIHOLOGICĂ PERIODICĂ, EVALUAREA

PERFORMANŢELOR ŞI FORMAREA PROFESIONALĂ A
ANGAJAŢILOR
EVALUAREA PSIHOLOGICĂ PERIODICĂ A ANGAJAŢILOR
Conţinuturi:
1.1 Utilizarea testelor psihologice în evaluarea psihologică şi selecţia personalului
1.2. Teste psihologice utilizate în România
Obiective:
1. Cunoaşterea testelor psihologice-abordare teoretică
2. Cunoaşterea testelor psihologice-abordare practică
Precerinţe:
Nu este cazul
1.1.Utilizarea testelor psihologice în evaluarea psihologică şi selecţia personalului
Măsurarea psihologică
Aptitudinile, atitudinile, interesele, sentimentele, indiferent cât sunt de specifice pentru un

individ, reprezintă realităţi psihologice interne care sunt mascate şi inaccesibile prin instrumentele
cunoaşterii directe. Ele sunt însă obiectivate prin conduite. Fireşte, putem observa uşor în viaţa
cotidiană cum conduite/comportamente identice pot avea cauze relativ variate şi pot primi sensuri
psihologice explicative diferite. Allport şi colab. (1970) arăta că la nivelul personalităţii, acelaşi fapt de
conduită poate fi determinat, la persoane diferite, de proprietăţi psihologice diferite. Măsurarea
psihologică priveşte, în linii principale, problema diferenţelor individuale cu referire directă la
trăsăturile, particularităţile sau dimensiunile psihologice. Ceea ce numim trăsătură este o etichetă
descriptivă aplicată la un grup de comportamente care se află în relaţie unele cu altele (ex. dominanţă,
agresivitate, inteligenţă etc.); ea este mai mult sau mai puţin înnăscută sau dobândită. Bazaţi pe diferite
- 48 -
eşantioane standardizate comportamentale (ex. teste, interviuri etc.), noi deducem de fapt poziţia sau
locul ocupat de un individ în ce priveşte dimensiunea de personalitate măsurată.
Măsurătorile psihologice, aşa cum apar ele din teste, reprezintă estimări realizate la nivelul
unor scale nominale, ordinale sau de intervale. Scalele de rapoarte nu sunt utilizate în măsurările
psihologice (acest lucru este totuşi posibil când este vorba de domeniul teoriei răspunsului la item sau
al teoriei stărilor şi trăsăturilor latente, care au primit în ultimii ani o extensie considerabilă). Cu alte
cuvinte, scorurile obţinute la testele de aptitudini manageriale, inteligenţă sau de personalitate, nu sunt
altceva decât estimări pe o scală ordinală. Ele nu ne semnalizează cantitatea de inteligenţă, aptitudini
sau trăsături de personalitate ale individului, ci poziţia sau rangul ocupat de un individ în ce priveşte
trăsătura măsurată. Pe baza a ceea ce ştim despre scalele utilizate în psihologie, acestea sunt împărţite
în intervale egale din raţiuni strict pragmatice (pentru simplul fapt că acest sistem convine scopurilor
noastre şi pentru că el, pur şi simplu, funcţionează). Dacă există totuşi dubii serioase cu privire la acest
mod de lucru, scorurile brute ale testelor (scorurile derivate direct de la un test, interviu sau scală de
evaluare etc.) pot fi transformate prin diferite proceduri statistice în câteva tipuri de alte scoruri care să
ne permită utilizarea unor scale uşor interpretabile (Cascio, 1991; Guilford, 1954).
Cronbach şi Gleser (1965) subliniază faptul că obiectivul măsurării psihologice este luarea de
decizii. În selecţia profesională, decizia este dacă să admitem sau să respingem un candidat; în
repartiţia profesională, dacă să îndrumăm un candidat spre un post de muncă sau spre altul; în
diagnoză, care tratament psihoterapeutic să fie adoptat etc.
Măsurările psihologice, arată Cascio (1991), este mai potrivit să fie evaluate în termeni de
utilitate socială. Astfel, o problemă importantă este nu dacă măsurările psihologice folosite într-un
context particular sau altul sunt precise sau imprecise, ci cum se poate compara eficienţa lor predictivă
cu aceea a altor proceduri şi tehnici existente.
Testul Psihologic
Testele psihologice construite pe baze ştiinţifice datează doar de aproximativ o sută de ani.
Apariţia lor este legată de constituirea, în a doua jumătate a secolului trecut, a psihologiei ştiinţifice şi,
în cadrul ei, a metodelor psihometrice.
Criticând faptul că majoritatea testelor existente evaluează funcţii psihice inferioare, Alfred
Binet (1857-1911) şi Victor Henri propun să se elaboreze teste pentru măsurarea unor "fenomene
superioare ale spiritului, precum memoria, atenţia, imaginaţia, orientarea ideilor". Stimulat de
problema determinării celei mai bune metode de selecţie a copiilor cu inteligenţă inferioară, Alfred
Binet publică, în 1905, în "Année psychologique", în colaborare cu Théodore Simon, un articol
intitulat "Méthodes nouvelles pour le diagnostic du niveau intellectuel des anormaux", în care prezintă
30 de probe pentru măsurarea inteligenţei. Scala metrică a inteligenţei elaborată de Binet şi Simon a
avut un rol important în istoria testelor: ea este prima serie de teste mintale potrivită scopului pentru
care a fost construită (clasificarea obiectivă a copiilor pe baza nivelului lor de inteligenţă, în funcţie de
vârstă) şi a inspirat majoritatea realizărilor ulterioare în domeniul măsurării dezvoltării mintale. În
1916, Scala Binet-Simon este revizuită de către L.M. Terman (1877-1956) devenind cunoscuta Scală
Stanford-Binet. L.M. Terman a sugerat şi multiplicarea coeficientului de inteligenţă cu 100 şi a propus
utilizarea abrevierii de “IQ” pentru descrierea coeficientului de inteligenţă, unul din cele mai
controversate concepte din istoria psihologiei..
Primii ani ai secolului al XX-lea reprezintă un moment de cotitură în teoria testelor
psihologice. Inventarul testelor psihologice creşte mult, apar testele nonverbale (Cuburile Knox
[1914], Scala Pintner-Paterson [1917] etc).
Charles E. Spearman (1863-1945), în Anglia, elaborează metoda analizei factoriale şi, în 1914,
publică celebra lucrare"The Theory of Two Factors", în care afirmă structura bifactorială a inteligenţei:
existenţa factorului G, al inteligenţei generale, şi a factorilor de grup. Această teorie a condus la
elaborarea a numeroase teste de aptitudini şi a stat la baza lucrărilor unor psihologi, precum C.L. Burt
(1883-1971), Ph. Vernon (1905-), G.H. Thomson (1881-1955) şi L. L. Thurstone (1887-1955). În
comparaţie cu testul de inteligenţă care măsoară un construct global, testul de aptitudini măsoară
numai un anumit domeniu, o aptitudine. Construcţia acestor teste are la bază un aparat statistic elevat,
care include analiza factorială şi analiza de itemi. Apariţia testelor de personalitate marchează o etapă
nouă în dezvoltarea curentului psihometric. Momentul de start a fost în 1914, când Robert S.
Woodworth a pus la punct primul chestionar de personalitate, Personal Data Sheet, în scopul de a
- 49 -
standardiza interviurile psihiatrice. Acest chestionar viza tot domeniul militar, el fiind destinat
detectării recruţilor susceptibili de boli psihiatrice. Chestionarul lui Woodworth constă din 116 itemi la
care subiecţii răspund cu “DA” sau “NU”. Ulterior, pe baza chestionarului amintit s-a construit
Thurstone Personality Schedule (1930) şi Bernreuter Personality Inventory (1931), fundamentate
statistic. Din aceeaşi perioadă datează şi chestionarul de valori al lui G.W Allport (1897-1967) şi P.E.
Vernon. Câţiva ani mai târziu, Bruce Moore realizează un chestionar de interese, iar Edward Strong,
un chestionar de interese profesionale. Utilizând analiza factorială, Raymond Cattell (1905-1998)
elaborează, în 1946, testul "Sixteen Personality Factors" (16PF), care are drept scop să evalueze
şaisprezece trăsături fundamentale ale personalităţii. Ulterior, au apărut şi alte chestionare de
personalitate, precum Minnesota Mulitphasic Personality Inventory (MMPI) sau California
Ppsychological Inventory (CPI), care investighează mai multe trăsături de personalitate, pentru ca, în
perioada 1980-1990 să se accepte că numărul trăsăturilor fundamentale de personalitate poate fi redus
la cinci. Pornind de la această idee, Paul T. Costa şi Robert R. McCrae au pus la punct Chestionarul de
Personalitate NEO, care evaluează neuroticismul, extraversiunea, caracterul deschis, calitatea de a fi
agreabil şi conştiinciozitatea.
Funcţia de bază a testelor psihologice este să măsoare diferenţele dintre indivizi sau între diferite
reacţii comportamentale ale aceluiaşi individ în diferite situaţii cu care acesta se confruntă. Citind
exemplul de mai jos, ne putem da uşor seama cât de importantă este psihodiagnoza pentru evitarea
unor incidente sau accidente din mediul organizaţional.
Astfel, testul reprezintă o măsură obiectivă şi standardizată a unui eşantion de
comportament (Anastasi, 1976). Instrumentul de evaluare; vizează un eşantion de comportament;
implică o procedură standard privind administrarea, cotarea şi interpretarea rezultatelor.
Conform definiţei testului din „Dicţionar de psihologie” (1994), testul este „o probă
utilizată cu precădere în psihologia diferenţială care permite descrierea comportamentului unui
subiect într-o situaţie definită precis, prin raportare la comportamentul unui grup precis de subiecţi
aflaţi în aceeaşi situaţie standard. Descrierile se fac de obicei sub formă numerică.”
Clasificarea testelor psihologice
Testele psihologice pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii (Albu, 1999).

1. Clasificări în funcţie de conţinutul testului:
a) după modul de executare a sarcinii de către subiect
¾ teste orale;
¾ teste scrise;
¾ teste de performanţă
¾ teste cu manipulare de aparate şi piese;
¾ teste administrate de calculator.
b) după utilizarea limbajului în rezolvarea sarcinii
¾ teste verbale ;
¾ teste nonverbale.
c) după modul de procesare implicat:
¾ teste de eficienţă
¾ teste de aptitudini;
¾ teste de dezvoltare intelectuală;
¾ teste de cunoştinţe;
¾ probe de lucru;
¾ teste situaţionale
¾ teste de personalitate (nonintelective).
2. Clasificări în funcţie de modul de administrare a testului:
a) după numărul persoanelor care pot fi examinate simultan:
¾ teste individuale;
¾ teste de grup.
b) după timpul de execuţie
¾ teste de viteză;
¾ teste de randament:
¾ cu limită de timp;
¾ cu timp de lucru nelimitat.
- 50 -
3. Clasificări în funcţie de modul de cotare a testului şi de interpretare a scorului:

a) după modul de stabilire a cotei la test:
¾ teste obiective;
¾ teste subiective.
b) după modul în care se interpretează scorurile testelor
¾ teste normative;
¾ teste centrate pe criteriu;
¾ teste idiografice;
¾ teste ipsative.
O altă clasificare a testelor psihologice (Pitariu, 1983) este realizată după următoarele
criterii:
1) În funcţie de elementele care dau testului calitatea de probă standardizată:
• conţinutul
• modul de administrare
• modul de cotare
2) În funcţie de conţinut, testele pot fi diferenţiate: - după sarcină şi după modul de
procesare;
3) După sarcina cu care trebuie să se confrunte subiectul distingem:
• Teste verbale orale sau scrise
• Teste nonverbale
a) cu manipulare de aparate şi de piese
b) administrate cu ajutorul calculatorului
c) teste de performanţă (subiectului i se solicită să opereze la un anumit
aparat sau să completeze anumite figuri lacunare)
4) După modul de procesare implicat, adică la ce i se cere subiectului să facă pentru a da
un anumit răspuns. Aici pot fi incluse:
• testele intelective. Acestea pot fi împărţite în mai multe categorii:
a) testele de performanţă
b) testele de aptitudini
c) testele de cunoştinţe
d) teste situaţionale
• Testele nonintelective: inventarele şi chestionarele de personalitate
5) În funcţie de modul de administrare al testelor acestea pot fi clasificate după
administrare în termeni de eficacitate a examenului psihic şi în funcţie de unele exigenţe
legate de examinare
6) În funcţie de eficacitate testele pot fi:
a) teste individuale
b) teste de grup sau colective
7) Luând în considerare factorul timp testele se împart în:
a) teste de viteză cu limită de timp
b) teste de randament care pot fi cu limită de timp sau cu timp nelimitat.
8) În raport cu criteriul alesputem împărţi testele în:
a) teste standardizate
b) teste nestandardizate.
9) Luînd în considerare cotarea răspunsurilor (tehnica utilizată poate fi obiectivă sau
subiectivă) testele pot fi:
• Testele obiective (performanţa subiectului este apreciată după o procedură fixă
impersonală, fie de un singur examinator, fie apelând la o maşină de cotare)
• Testele proiective prezintă o doză mai mare de subiectivism.
Aceaste două clasificări ale testelor luate spre exemplificare nu trebuie să fie privite în mod
exclusivist. În primul rând testele pe care le folosim în acţiunile de diagnosticare trebuie să fie
selectate funcţie de carecteristicile lor psihometrice şi funcţie de scopul urmărit. De regulă, trebuie
apelat la mai multe instrument psihometrice mai ales atunci când trebuie luată o decizie importantă
pentru subiect. Examinatorul trebuie să dovedească multă flexibilitate şi răspundere în selectarea şi
aplicarea testelor psihodiagnostice.
- 51 -
Utilizarea testelor psihologice
Un aspect important legat de utilizarea testelor şi procedurilor de testare psihologică se

referă la calitatea intrinsecă a acestora. În această idee, un test nu este lansat pe piaţă fără ca
anterior acesta să nu fi fost verificat. Se pretinde ca orice test să fie deci însoţit de un manual de
utilizare. Acest manual trebuie să conţină:
• Baza conceptuală a testului;
• Datele psihometrice aferente construcţiei testului;
• Norme şi standardele de interpretare;
• Valoarea şi limitele testului în cauză
• Studii de caz, anexe cu studii de validare, studii critice etc.
Referitor la procedurile de testare psihologică se au în vedere câteva aspecte pe care le
putem dihotomiza în: cerinţe vizavi de prezentarea testului şi cerinţe privitor la examenul propriu-
zis de testare.
• Orice examen psihologic trebuie pregătit. Această pregătire începe cu verificarea
testului care va fi utilizat, nu sub aspectul datelor psihometrice ci al felului în care acesta
este prezentat subiecţilor (este vorba mai mult de o extensie a validităţii de aspect). Un
test redactat neîngrijit, cu greşeli de ortografie, pătat, cu figuri desenate eronat etc. va
face o impresie proastă subiecţilor care nu se vor implica în sarcină aşa cum se cere.
Fireşte, performanţele vor fi afectate, va creşte nivelul anxietăţii vizavi de examenul
psihologic.
• Derularea şi organizarea examenului psihologic sunt variabile care pot afecta
performanţele subiecţilor. Examenele psihologice improvizate în săli lipsite de mese, cu
o luminozitate improprie, gălăgioase etc. vor conduce la distorsionarea rezultatelor.
Uneori subiecţii sunt examinaţi la ieşirea din schimb, atunci când sunt deci obosiţi sau
după o altă activitate obositoare. Din acest motiv este indicat ca examenul psihologic să
fie anunţat din timp, cu specificarea unor condiţii minime de confort, pretinse
subiectului (să nu se prezinte la examen obosit, să nu fi consumat alcool etc. Unele
instituţii pretind chiar semnarea unei declaraţii de către subiect în acest sens.).
În ultimul timp s-a sugerat posibilitatea efectuării examenului psihologic prin poştă. Aceasta
este o greşeală care contravine oricăror principii ale examinării psihologice. Testul psihologic este
administrat de psiholog care, pe parcursul testării are obligaţia să urmărească reacţiile subiectului.
Da, există posibilitatea unei “testări oarbe”. Ea este posibilă în contextul în care se însuşesc unele
tehnici de evaluare psihologică, deci în scop didactic. Un examen psihologic pretinde prezenţa
psihologului.
Protecţia intimităţii subiectului.

Cu ocazia unui examen psihologic se pătrunde în personalitatea subiectului, se
“scormoneşte” viaţa sa privată. Testele de personalitate fac foarte bine acest lucru, acesta fiind şi
obiectivul utilizării lor. Utilizarea unor teste, cum sunt cele de personalitate, impun psihologului
asumarea unei mari responsabilităţi şi o mare discreţie.
Psihologul are obligaţia să explice subiectului motivul examenului psihologic şi să obţină
acordul acestuia de a se supune la test. Acelaşi lucru priveşte şi divulgarea rezultatelor testării
psihologice. Iată demersul secvenţial al unei examinări psihologice în scop de selecţie profesională:
• Se explică subiecţilor obiectivul general al examenului psihologic.
• Se procedează la examinarea psihologică propriu-zisă. (Psihologul trebuie să se asigure că
toţi candidaţii au înţeles instrucţiunile de lucru şi ştiu ce au de făcut.)
• Se interpretează datele testării psihologice.
• Se discută cu fiecare candidat rezultatul obţinut şi i se cere acordul de a introduce sau nu
rezultatul în baza de date a companiei. Dacă răspunsul este “NU”, atunci protocoalele se
distrug, dacă răspunsul este “DA” datele examinării se stochează şi acestea pot fi utilizate în
scopuri experimentale sau cu ocazia iniţierii altor decizii de personal.
• În mod obişnuit trebuie evitată afişarea rezultatelor examenului psihologic. Formula
recomandată este de a afişa numai numele persoanelor selectate, fără alte date care ar putea
constitui o violare a intimităţii. Cei nereuşiţi la un examen de selecţie nici nu trebuie
amintiţi. Acest lucru se impune mai ales când sunt utilizate teste de inteligenţă sau de
personalitate, etichetele nefiind indicate în aceste cazuri deoarece ar putea leza pe unii
subiecţi.
- 52 -
Discreţia şi păstrarea anonimităţii sunt elemente care trebuie să caracterizeze activitatea

psihologului.
Confidenţialitatea rezultatelor
Confidenţialitatea este o problemă delicată. Întrebarea fundamentală care se pune în acest

caz este cine are acces la datele examenului psihologic şi ce date poate să ofere psihologul?
Am subliniat mai înainte că rezultatele examenului psihologic (ne referim la cele legate de
problematica organizaţională şi nu la aceea specifică diagnozei clinice sau educaţionale) se
comunică în primul rând subiectului. El are dreptul să-şi cunoască rezultatele performanţelor la
testele de aptitudini şi de cunoştinţe. Cu el se pot iniţia şi unele discuţii pe marginea concluziilor la
testele de personalitate. Tot el decide dacă rezultatele testării se vor comunica mai departe sau nu.
De fapt, rezultatele examenului psihologic sunt sintetizate într-un raport. Acesta este
întocmit în conformitate cu solicitarea beneficiarului. Raportul trebuie redactat în termeni
inteligibili, clar, fără ambiguităţi sau într-un jargon tehnic mai dificil de înţeles de nespecialişti.
Datele comunicate trebuie să reflecte obiectiv situaţia, observaţiile subiective, părerile personale
fiind evitate. Problema care se pune nu este atât de comunicare a rezultatelor examenului
psihologic, ci a manierei în care trebuie să se facă această comunicare.
Utilizarea băncilor de date computerizate facilitează păstrarea confidenţialităţii examinărilor
psihologice. Companiile apelează tot mai frecvent la astfel de soluţii, psihologul fiind unicul
răspunzător de păstrarea securităţii datelor. Băncile de date au multiple avantaje în sensul că ele
permit stocarea unui volum mare de informaţii pe un spaţiu relativ restrâns, apoi permit regăsirea
uşoară a informaţiei căutate şi, de asemenea, derularea unor programe de cercetare utile.
Comunicarea rezultatelor testării psihologice.
Niciodată rezultatele unui examen psihologic nu pot fi transmise sub forma lor brută ci
prelucrate şi interpretate. Formula obişnuită de prezentare a acestora este sub formă de raport, aşa
cum a fost menţionat anterior. Datele conţinute în raport trebuie înţelese de către cel căruia îi este
acesta adresat. Psihologul trebuie să fie foarte prevăzător şi atent la ceea ce comunică deoarece
modul său de exprimare poate da naştere la confuzii. Astfel, mulţi consideră că valoarea unui IQ
indică o caracteristică fixă a individului care poate predetermina nivelul realizării sale intelectuale.
Să nu uităm că performanţele la un test pot influenţa viaţa unui individ. Cunoaşterea rezultatelor la
un test de cunoştinţe poate descuraja un student sau îl poate mobiliza; totul depinde de cum îi este
pusă problema.
Respectarea drepturilor minorităţilor.
Chiar dacă această problemă nu se pune cu deosebită acuitate la contextul nostru socio-
cultural, problema discriminării de sex, naţionalitate, vârstă etc. va deveni în curând un aspect cu
care se vor confrunta şi psihologii. În ceea ce ne priveşte, termenul de minoritate este luat într-un
sens foarte larg, el definind un anumit grup, nu exclusiv etnic.
Condiţiile culturale specifice unei ţări se extind şi la domeniul psihologiei. Ele au preocupat
mult psihologii. Problematica discriminării a fost una din punctele de atac vizavi de aplicaţiile
psihologilor americani în armată în timpul primului război mondial. Fiecare psiholog ştie că testele
măsoară diferite eşantioane comportamentale, ori, aceste comportamente sunt determinate cultural.
Aceasta este explicaţia multor diferenţe în ceea ce priveşte performanţele la testele de atitudini,
valori, motivaţionale, de inteligenţă etc. O grijă deosebită a psihologilor se îndreaptă spre
transpunerea testelor dintr-o cultură în alta. Procedurile de adaptare privesc utilizarea unor tehnici
ca analiza de conţinut, utilizarea grupurilor de experţi sau retroversiunea. Alături de aceste tehnici
de lucru calitative au fost dezvoltate şi o serie de proceduri statistice mai mult sau mai puţin
sofisticate. Dar, problema cea mai acută se referă la interpretarea scorurilor de test.
1.2. Teste psihologice utilizate în România
În România circulă un număr mare de teste psihologice. Evaluarea psihologică prin teste,
are chiar o tradiţie. De un timp relativ recent, utilizarea testelor psihologice este restricţionată de
către Colegiul Psihologilor în sensul că distribuitorilor de teste li se pretinde utilizarea numai de
- 53 -
teste cu licenţă, acreditate de către Comisia Metodologică a Colegiului. Subliniem faptul că

utilizarea de teste psihologice cu licenţă asigură un plus de credibilitate psihologului practician.
Mai mult, aceste teste trec printr-un filtru extern (al distribuitorului de la care s-a cumpărat licenţa)
şi unul intern, al Colegiului care verifică demersul de adaptare utilizat. Totodată, aceste probe
psihologice pot intra mai uşor în procesul de structurare într-o baterie de teste destinată selecţiei
profesionale pentru o anumită profesie sau a evaluării psihologice periodice acolo unde acest
demers este necesar (conducători auto, personal care lucrează în domeniul siguranţei circulaţiei,
electricieni care lucreaz în condiţii ridicate de risc etc.)
Vom prezenta în continuare câteva din testele psihologice cu licenţă care circulă pe piaţa de teste
românească.
GAMA™ (General Ability Measure for Adults) (www.testcentral.ro)

GAMA (General Ability Measure for Adults)(Naglieri & Bardos) evaluează aptitudinea
intelectuală generală cu ajutorul unor itemi nonverbali care necesită utilizarea raţionamentului şi
logicii în rezolvarea de probleme cu designuri şi forme abstracte.
Utilizarea de figuri abstracte nonverbale are scopul de a minimiza efectele cunoştiinţelor,
exprimării verbale şi a înţelegerii verbale asupra scorurilor testului. Testul GAMA, prezintă astfel
avantajele unui instrument accesibil unei varietăţi largi de oameni, cu deprinderi de comunicare
diferite şi provenind din medii diverse din punct de vedere lingvistic, cultural şi educaţional.
Testul este format din 66 de itemi grupaţi în patru subscale: Identităţ, Succesiuni, Analogii şi
Construcţii. Se calculează atât un coeficient de inteligenţă (IQ) GAMA total, cât şi scoruri pe
fiecare dintre subteste.
- 54 -
Administrarea testului GAMA™

Testul GAMA se poate aplica atât creion-hârtie, cât şi electronic, atât individual, cât şi în grup. Este
un instrument de 66 de itemi cu câte 6 variante de răspuns, care poate fi aplicat începând cu vârsta
de 18 ani. Timpul de administrare este de 25 de minute şi necesită un nivel de întelegere a textului
corespunzător clasei a treia. Utilitatea testului GAMA este imensă în domeniul selecţiei de personal
sau educaţionale, el oferind o masură coerentă a aptitudinii mentale generale, care este un predictor
excelent al performanţei profesionale şi al multor faţete specifice legate de comportamentul la locul
de muncă. În plus, testul GAMA este o măsură extrem de scurtă, care nu presupune mai mult de 30
de minute pentru administrare, incluzând aici şi instructajul.
Testul GAMA este o probă psihologică de clasa C, conform clasificării APA., fiind accesibil în
exclusivitate psihologilor. Testul GAMA utilizează patru subteste.
Subtestul Identităţi necesită examinarea formelor şi culorilor stimulilor pentru a determina care
opţiune de răspuns este identică (Figura 1.1).
Figura 1.1. Un item din testul GAMA, Subtestul Identităţi
Subtestul Succesiuni necesită analiza interrelaţiilor între design-uri pe măsura ce acestea se mişcă
în spaţiu (Figura 1.2).
Figura 1.2. Un item al Testului Succesiuni
Caracteristicile demografice ale eşantionului normativ românesc

Eşantionul normativ românesc al testului GAMA este format dintr-un număr de N=4000 de
persoane (1975 bărbaţi şi 2025 femei), selectate dintr-o bază de date de 4772 de persoane, cu vârste
cuprinse între 14 si 85 ani. Din aceasta selecţie a rezultat un eşantion reprezentativ statistic la nivel
naţional, controlat pe variabilele vârsta, gen, regiune statistică şi mediu de provenienţă.
Administrările testului GAMA incluse în eşantionul normativ românesc au fost culese în
perioada februarie-noiembrie 2007. Datele au fost culese atât prin operatori de interviu, operând pe
baza unei metode tipice sondajelor de opinie, cât si de psihologi, psihoterapeuţi sau pedagogi din
toată România, în cadrul practicii lor curente. Reprezentativitatea eşantionului normativ românesc
al GAMA s-a asigurat pe variabilele-ţintă menţionate anterior în conformitate cu datele din Anuarul
statistic al României, bazat pe raportul recensământului populaţiei, care prezintă situaţia populaţiei
României la data de 1 iulie 2002. Această distribuţie este foarte apropiată de cea a populaţiei
României. Pe nici una din multe categorii descrise de vârsta şi gen nu există o deviere mai mare,
atunci când este comparată distribuţia eşantionului normativ GAMA cu distribuţia populaţiei
României. Un decalaj general mai mic de 2% se manifestă în stratificarea pe gen, eşantionul
GAMA conţinând 1975 bărbaţi şi 2025 femei, adică 49.38% şi respectiv 50.63%, faţă de 51.17% şi
48.83%, cât reprezintă aceste categorii în cadrul populaţiei României.
- 55 -
În esantionul normativ românesc, în conformitate cu distribuţia populaţiei României, cel

mai voluminos grup de vârstă este acela al categoriei 30-34 de ani (426 de participanţi), urmat de
categoria 20-24 ani (382 de participanţi).
MAB™-II (Multidimensional Aptitude Battery) (www.testcentral.ro)
Bateria Multidimensională de Aptitudini, versiunea II (MAB-II, Multidimensional Aptitude

Battery-II, Jackson, 1998) a fost proiectată pentru a furniza o măsură comodă şi scorabilă obiectiv a
aptitudinii cognitive generale, adică a inteligenţei. Rezultatele se prezintă sub forma unui profil care
conţine 5 scoruri la subtestele verbale şi 5 scoruri la subtestele de performanţă. MAB măsoară
constructe asemănătoare şi urmăreşte îndeaproape ceea ce este considerat a fi cel mai valoros
instrument de evaluare a inteligenţei, testul WAIS: în manualul original (Jackson, 1984), autorul
testului prezintă corelaţii între MAB şi WAIS-R (Wechsler, 1981) de .94 pentru scala Verbală, .79
pentru Performanţă şi .91 pentru scorul complet de inteligenţă.
Bateria MAB-II constă din două grupuri de scale: verbale şi nonverbale. Astfel că sunt cinci
scale grupate pe fiecare din dimensiunile „Verbală” şi „Performanţă”. Aceste dimensiuni pot fi
administrate fie separat, fie împreună, pentru a se obţine o evaluare completă a aptitudinilor
individuale. În plus faţă de cele 10 scoruri ale subtestelor, MAB-II furnizează un scor QI Verbal, un
scor QI Performanţă şi un scor QI Complet.
Bateria MAB-II este destinată evaluărilor pe scala largă a aptitudinilor intelectuale la adulţi
şi adolescenţi de peste 16 ani. Ca şi alte instrumente de evaluare a aptitudinilor mentale, MAB-II
poate fi utilizat într-o varietate de scopuri şi contexte. Acestea includ, de exemplu, educaţie şi
consiliere pentru carieră, industrie şi afaceri, clinici şi institute pentru diferite afecţiuni mentale,
precum şi în cercetare. Pentru a se obtine evaluări valide cu MAB-II, testarea presupune existenţa
aptitudinilor de limbaj necesare celor evaluaţi pentru citirea şi întelegerea instructajelor scrise
precum şi a celor verbale. Nu se recomandă folosirea MAB-II în evaluarea funcţionării intelectuale
la persoanele cu IQ sub limita itelectului minimal, şi nici pentru indivizii ale căror caracteristici
psihice, deviate spre patologie, ar putea să interfereze sever cu întelegerea instructajelor sau cu
urmarea acestora. Din experienţa autorului, majoritatea pacienţilor cu afecţiuni de natură psihică
sunt capabili să completeze testul.
Caracteristici ale bateriei MAB™-II

Deşi numele a nouă din zece subteste sunt identice cu cele folosite în alte teste, incluzând,
printre altele, Army Alpha si Beta sau scalele Wechsler, MAB-II foloseşte un format diferit şi nu
are nici un item comun cu vreun alt instrument.
Formatul de răspuns al MAB conduce la o serie de avantaje incontestabile:
• poate fi administrat pentru grupuri de indivizi (se recomandă grupuri de pâna la maxim 15-
20 de persoane pentru o supraveghere optimă în timpul examinării), ceea ce diminuează
serios costurile de utilizare, spre deosebire de WAIS, de exemplu, în conditiile în care
aspectele evaluate sunt destul de asemănătoare;
• permite un câştig de timp evident pentru psihologul profesionist, care se poate dedica mai
mult unor interpretări calitative şi activităţilor de consiliere;
• conduce la o creştere a fidelităţii rezultatelor obţinute printr-o metodologie de scorare
obiectivă, adesea automatizată şi asistată de calculator; un număr de studii (de exemplu
Ryan, Prifiteria & Powers, 1983) au arătat că evaluatorii au înregistrat discrepanţe marcante
în evaluarea scalelor Wechsler;
• permite construirea unor etaloane mult mai reprezentative şi structurate pe diverse categorii
şi grupuri;
Obiective constructive ale bateriei MAB™-II

În selectarea itemilor a fost acordată o atenţie deosebită identificării acelor conţinuturi care
să aibă un nivel suficient de generalitate pentru grupuri diverse, în funcţie de sex, naţionalitate,
vârsta şi cultură.
Un al doilea aspect al dezvoltării MAB-II este intenţia de a realiza un instrument care are nu numai
proprietăţile psihometrice recomandate în general, ci şi caracteristica de a fi uşor de folosit şi de
interpretat. Instructajele care trebuie expuse de examinator sunt standardizate şi ele pot fi
- 56 -
administrate printr-o sursă audio sau un computer. Toate limitele de timp pentru cele 10 subscale
sunt egale (şapte minute) iar scorarea manuală este proiectată astfel încât să se realizeze rapid.
Un al treilea obiectiv al generării MAB-II este etalonarea pe grupe de vârstă. Testul MAB-II
este etalonat pe grupe de vârstă incrementale, astfel încât rezultatele obţinute de o anumită persoană
să poată fi comparate cu acele persoane care au o vârsta comparabilă. Desigur, indicele general de
inteligenţă poate fi raportat la populaţia generală, însă existenţa unor etaloane pentru grupe de
vârsta este un incontestabil avantaj. De asemenea sunt prezentate modificările aduse testului MAB-
II în procesul de adaptare la limba româna şi la spaţiul cultural specific României.
MAB-II este un test elaborat din punct de vedere psihometric. Itemii săi sunt foarte
echilibraţi şi este evident, la o primă vedere, că s-a lucrat asupra lor pe baza analizei de distractor;
acest avantaj al MAB-II a trebuit păstrat şi în varianta românească. Demersul de înlocuire a fost
complicat de aceea au fost necesare ca, în cadrul itemilor testului să fie introduse atât variantele
corecte, cât şi distractorii. Aceştia au fost înlocuiţi cu entităti care să aibă aproximativ aceeaşi
putere de atragere sau de discriminare ca şi variantele originale. Înlocuirile au fost pilotate în
repetate rânduri şi au necesitat de cele mai multe ori intervenţii suplimentare.
Standardizarea MAB-II în România

Eşantionul utilizat în România pentru normarea MAB-II a urmărit îndeaproape
caracteristicile globale ale populaţiei româneşti desprinse din ultimul Recensământ al Populaţiei
(2002), cu toate corecţiile impuse de Institutul Naţional de Statistică şi valabile la data de 10
februarie 2007 (http://www.insse.ro). Acest efort a fost făcut pentru a se asigura o cât mai bună
reprezentativitate pe principalele criterii demografice.
Dintr-o bază de date de 4417 înregistrări complete, au fost selectate, printr-un program
special, 3200 de persoane, care alcătuiesc eşantionul normativ al MAB-II, astfel încât aceasta
selecţie să răspundă în cea mai mare măsură cerinţelor de reprezentativitate.
Pentru a răspunde cât mai complet literaturii de specialitate din domeniul testării
aptitudinilor cognitive, privind evoluţia scorurilor de inteligenţă generală în funcţie de vârstă,
eşantionul normativ românesc a fost generat pe 11 grupe de vârsta diferite, acestea fiind cât mai
echilibrate şi mai uniforme cu putinţă.
Inventarul de Personalitate Nonverbal (NPQ): stimuli figurali şi FF-NPQ

(www.testcentral.ro)
Prezentare generala a NPQ™

Chestionarul nonverbal de personalitate (NPQ, Nonverbal Personality Questionnaire), la fel
ca şi Chestionarul nonverbal de personalitate în cinci factori (FF-NPQ, Five-Factor Nonverbal
Personality Questionnaire) sunt două chestionare dezvoltate pentru a măsura constructe ale
personalităţii umane normale.
Judecând prin prisma constructelor specifice măsurate, cele două instrumente psihometrice
se înscriu în rândul abordărilor clasice în psihodiagnoza personalităţii, bazându-se ambele pe
constructe, teorii şi modele clasice în personologie. Atât NPQ, cât şi FF-NPQ se înscriu în
abordarea personalităţii ca un sistem de trăsături, abordare care a generat în psihologia aplicată cele
mai multe instrumente psihometrice de măsurare şi evaluare a personalităţii. Mai mult decât atât,
FF-NPQ se înscrie în cadrul abordării Big Five a personalităţii, care îmbină o abordare lingvistică şi
analiza factorială într-un model de definire în cinci mari factori sau dimensiuni ale personalităţii
umane. După cum se poate observa cu uşurinţă, NPQ şi FF-NPQ sunt chestionare de un tip foarte
special, chiar unic, am putea spune. Ceea ce le conferă caracteristica de unicitate este faptul că sunt
chestionare nonverbale, itemii lor nu sunt stimuli verbali, afirmaţii, întrebări sau adjective, aşa cum
este tipic pentru mai toate celelalte instrumente psihometrice de evaluare a personalităţii cunoscute
în personologie. Itemii inventarelor de personalitate NPQ şi FF-NPQ constau din ilustraţii, aşadar
din stimuli vizuali.Există, desigur, şi alte instrumente de evaluare a personalităţii ale căror itemi
sunt nonverbali, vizuali, figurali, precum testele proiective (de exemplu testul petelor de cerneală
Rorschach sau Testul de apercepţie tematică (TAT), testul de percepţie a frustrării Rosenzveig).
Ceea ce deosebeşte inventarele de personalitate NPQ şi FF-NPQ de aceste alte instrumente
nonverbale este faptul că cele două chestionare prezentate sunt măsuri structurate. Aceasta
înseamnă că respondentul nu trebuie să aibă reacţii spontane la itemi, ci trebuie să îşi selecteze
reacţia la fiecare item nonverbal dintr-o serie de alternative sau opţiuni de răspuns. În plus, ele sunt
- 57 -
instrumente psihometrice, ceea ce oferă un plus de obiectivitate în evaluare, precum şi posibilitatea

de a face raportări la diferite categorii de populaţie.
Adaptarea NPQ™ în Romania

Adaptarea NPQ în România a început în 2004 şi a durat aproximativ 12 luni de eforturi
susţinute, în condiţiile în care traducerea setului de itemi nonverbali nu trebuia făcută obligatoriu.
Cu toată aparenta uşurinţă, s-au investit eforturi considerabile în pilotarea pe diverse segmente de
populaţie şi în susbsecvenţele analizei de item, făcute în principal cu scopul de a detecta eventualii
itemi slabi, itemi a căror semnificatie ar fi putut fi înţeleasă în mod diferit de diferite persoane,
inducând astfel răspunsuri distorsionate, iar la nivelul calităţilor psihometrice indici scăzuţi de
fidelitate. Acest fapt era de altfel de asteptat, în condiţiile concluziilor trase anterior referitoare la
calităţile multiculturale ale instrumentului.
Din păcate, nu există tradusă în limba română nici o probă verbală (cum ar fi de exemplu PRF) care
să facă posibilă validarea concurentă a variantei româneşti a NPQ. Cu toate acestea, analizele de
item comparative cu analizele similare făcute atât pe eşantioane nord-americane cât şi pe eşantioane
multiculturale confirmă congruenţa răspunsurilor stimulii nonverbali ai NPQ între subiectii din
România şi cei din alte spaţii culturale.
NPQ a fost etalonat în Romania pe un eşantion normativ de N=1800 subiecţi (N=900 de
bărbaţi şi N=900 de femei), eşantionul fiind reprezentativ la nivel naţional. A fost constituit la nivel
urban şi rural, pentru întreaga suprafaţă a Romaniei, după o metodă de eşantionare aleatoare prin
pas de eşantionare, cu un control suplimentar pe un număr de cinci cote (variabile demografice).
Eşantionul asigură astfel o foarte bună bază pentru raportarea standardizată a scorurilor, iar varianta
relativ mare astfel obtinută permite raportarea scorurilor nu doar în scoruri brute ci şi in centile.
Consideraţii psihometrice
Caracteristicile psihometrice ale inventarului NPQ în România au de asemenea valori foarte
bune. Manualul inventarului de personalitate NPQ prezinta atât indicii Alpha Crombach de
consistenţă internă, calculaţi pentru eşantionul normativ românesc de N=1800 de subiecţi (N=900
de bărbaţi şi N=900 de femei), cât si indicii de stabilitate, calculaţi prin metoda test-retest, pe un
eşantion de N=91 de subiecţi (N=40 bărbaţi şi N=51 femei), supuşi la retest la o perioadă de 16 zile
de la prima măsurare.
Nici una dintre cele 17 scale ale NPQ nu are indici Alpha de consistenţă internă mai mici de
.50. Acesta este consistenţa internă a scalei de dominanţă (Do) şi este nivelul cel mai scăzut
înregistrat pentru vreuna din scale. De asemenea scoruri mai scăzute au scalele: Af (.53), Au (.53)
şi Ac (.55), iar scoruri foarte mari se semnalează la scalele: De (.78), Nu (.73), Ag (.72) şi Un (.72).
Indicele mediu de consistenţă internă pentru întregul test este de .64, ceea ce semnifică un indice
bun şi în consonanţă cu rezultatele studiilor multiculturale realizate pentru NPQ.
Indicii de fidelitate exemplificaţi anterior nu au valori în zona superioară a acceptabilitatii
din punct de vedere psihometric (.70-.90), motivul pentru aceasta este mai degraba evident.
Indicii test-retest sunt în mod neaşteptat mult mai ridicaţi decât indicii Alpha de consistenţă internă,
cu o medie de .83 pe lângă doar .64. Reamintim că indicele Alpha este o metoda multivariată de
evaluare a fidelităţii, pe când metoda test-retest este una de măsurare a fidelităţii. Cu toate acestea,
limitele retestului sunt evidente în aceea ca permite, mai ales atunci când se face după perioade
scurte de la prima aplicare a testului, memorarea răspunsurilor date iniţial şi o subsecvenţă
distorsiune a măsurării caracteristicilor psihometrice ale testului.
Avantajele unei măsuri nonverbale de personalitate
Printre avantajele importante ale unui instrument structurat de măsurare a personalităţii,

Paunonen, Jackson & Ashton (2004) amintesc faptul că nu este necesar un training specializat,
costisitor şi de lungă durată pentru evaluarea reacţiilor subiectului la stimulii chestionarului şi
pentru scorarea acestuia. Într-adevăr, scalele NPQ si FF-NPQ pot fi scorate şi de personal
nespecializat sau de un computer.
Trebuie să remarcăm la acest moment că un avantaj major al instrumentelor de personalitate
nonverbale este faptul că pot fi folosite fără îngrădire în contexte de evaluare şi momente în care
chestionarele clasice, cu stimuli verbali, nu pot fi folosite. De exemplu, chestionarele nonverbale de
personalitate pot fi folosite cu acele categorii de respondenţi care au probleme în citirea sau
- 58 -
înţelegerea itemilor verbali. Acestea pot fi de asemenea utilizate în evaluările transculturale,

permiţând comparaţii între subiecţi şi grupuri aparţinând unor spaţii culturale diferite.
Un alt avantaj al instrumentelor nonverbale de personalitate se leagă de vârsta subiecţilor
examinaţi. Un chestionar clasic de personalitate nu poate fi administrat de exemplu copiilor sub 13-
14 ani, nu pentru că nu ar putea fi principial aplicat lor, ci pentru că majoritatea itemilor nu au
semnificaţia scontată pentru aceşti subiecţi. De exemplu vârsta minimă pentru aplicarea CPI /
California Psychological Inventory este de 13 ani (Gough, 1987, 1996), pentru aplicarea FPI /
Freiburg Personlichkeitsinventar este de 13 ani (Fahrenberg, Hampel & Selg, 2001), pentru
aplicarea NEO-PI-R de 14 ani (Costa & McCrae, 1992), pentru aplicarea MBTI, Myers-Briggs
Type Indicator de 13 ani (Quenk, 1999) etc. Spre deosebire de acestea, NPQ si FF-NPQ pot fi
aplicate si la vârste mult scăzute, mergând chiar pâna la 7 ani datorită faptului că itemii nonverbali
se pot înţelege mai uşor şi de către acei subiecţi care se află la începutul scrisului şi cititului
alfabetului (clasa a I a şi clasa a II a).
Inventarul de personalitate NPQ este un instrument de 136 de itemi, care a fost construit pentru a
măsura un număr de 16 dintre trăsăturile de personalitate descrise de Murray (1936) în teoria sa
sistemică dedicată nevoilor umane. Astfel, NPQ se adresează prin itemii săi unor concepte foarte
bine delimitate, precum: Reuşita (Achievement); Afiliere (Affiliation); Agresiune (Aggression);
Autonomie (Autonomy); Dominanţă (Dominance); Rezistenţă (Endurance); Exhibiţie (Exhibition);
Căutarea aventurii (Thrill-Seeking); Impulsivitate (Impulsivity); Altruism (Nurturance); Ordine
(Order); Joaca (Play); Senzorialitate (Sentience); Recunoaştere socială (Social Recognition);
Nevoia de ajutorare (Succorance); Înţelegere (Understanding).
De asemenea, NPQ conţine o scală de validitate denumită Deviere (Deviance), care a fost
generată special pentru a detecta răspunsurile aleatorii. NPQ scorează în plus şi pe cei cinci
metafactori de personalitate cunoscuţi sub numele de Big Five: Extraversie (Extraversion);
Agreabilitate (Agreeableness); Conştiinciozitate (Conscientiousness); Nevrotism (Neuroticism);
Deschidere faţă de experienţe (Openness to Experience).
Indicii de fidelitate discutaţi aici nu au valori în zona superioară a acceptabilităţii din punct
de vedere psihometric (.70-.90). Motivul pentru aceasta este mai degrabă evident. Intenţia autorilor
a fost aceea de a surprinde semnificaţii multiple pentru fiecare scală, iar acest caracter multifaţetat
al scalelor este evident din semnificaţia lor. Reamintim, de exemplu, că scala Ac are itemi care
surprind aplecarea spre competiţie, spre auto-depăşire şi întrecerea propriilor limite, refuzul de a se
angrena în activităţi frivole sau ludice, dorinţa de recunoaştere a propriei munci din partea
superiorilor, aspiraţiile academice înalte i aspiraţiile vocaţionale înalte. La o asemenea
multitudine de semnificaţii înrudite şi totuşi relativ independente este de aşteptat ca fidelitatea să se
plaseze în zona inferioară a acceptabilităţii. Este cunoscut desigur faptul că indici de peste .80 se
semnalează de obicei la scalele ce masoară constructe unidimensionale. Ca atare, nu este de mirare
că scala cu cea mai mare consistenţă internă este scala de validare, De, care are un indice Alpha
apropiat de .80 (.78).
Indicii test-retest sunt în mod neaşteptat mult mai ridicaţi decât indicii Alpha Crombach de
consistenţă internă, cu o medie de .83 pe lângă doar .64.
Testele Torrance de Gândire Creativă TTCT® (www.testcentral.ro)

Prezentare generală a TTCT®
Testele Torrance de Gândire Creativă (TTCT, Torrance Tests for Creative Thinking) sunt
fără doar şi poate cele mai celebre instrumente utilizate la nivel international pentru măsurarea
creativităţii. Această celebritate se datorează cu siguranţă atât numelui răsunător al autorului lor,
Paul E. Torrance, o personalitate celebră în studiile dedicate creativităţii, cât şi calităţilor lor
psihometrice foarte bune.
Testele Torrance de Gândire Creativă sunt metode de măsurare hibride, cantitativ-calitative,
bazate pe culegerea deschisă, proiectivă, a răspunsurilor persoanei evaluate – în domeniul
creativităţii ar fi şi complicat ca reacţiile la stimuli să fie culese în orice alt fel – dar însotite de o
schemă riguroasă de analiză a acestor răspunsuri. Modelul de scorare cantitativă este completat nu
doar de indicaţii detaliate, care rezultă într-un acord inter-evaluatori şi în coeficienţi de fidelitate
neaşteptat de mari, ci deopotrivă de un set de norme, care fac ca scorurile finale să fie raportate în
mod standardizat şi cu referinţă la un etalon riguros.
- 59 -
Testele Torrance de Gândire Creativă tind la evaluarea exprimării creativităţii în două

ipostaze fundamentale: o ipostază în care reacţiile la stimuli sunt culese de la persoanele evaluate
sub forma verbală şi una în care reacţiile sunt culese sub forma figurală, în desene. Pentru fiecare
din aceste ipostaze sunt oferite două forme alternative, Forma A şi Forma B. Astfel, Testele
Torrance de Gândire Creativă se regăsesc sub patru forme: Formele Figurale A si B şi Formele
Verbale A si B.
Materialele necesare testării cu Testele Torrance de Gândire Creativă sunt multiple. Pe de o
parte este nevoie de caietele de testare, care conţin stimulii şi în care se înregistrează şi reacţia
persoanelor evaluate. Pentru administrare este nevoie de asemenea de un manual de instrucţiuni;
acesta nu este absolut necesar administratorului cu experienţă, însă este ideal ca înaintea testării
persoana care administrează testul să îşi reîmprospateze informaţiile privind administrarea formei
specifice a TTCT cu care se va realiza testarea. În acest scop, în Statele Unite sunt publicate două
broşuri separate, numite „Manual de instructiuni pentru Formele Figurale A şi B ale TTCT” şi
respectiv „Manual de instructiuni pentru Formele Verbale A şi B ale TTCT”. Acestea sunt incluse
în prezentul manual, drept secţiunile majore A şi B.
Pentru scorarea răspunsurilor date la oricare din formele Testelor Torrance de Gândire
Creativă este necesara consultarea atentă a unor manuale de scorare şi completarea grilei de
scorare. Grilele, care sunt diferite pentru formele verbale şi pentru cele figurale ale TTCT, sunt
tipărite separat, ca foi volante, însă este necesară punerea la dispoziţia specialistului şi a unor
manuale în care scorarea este explicată pas cu pas, cu exemple, acolo unde este necesar. Aceste
manuale detaliate sunt absolut necesare specialistului care scoreaza testul. Astfel, şi cei mai
experimentati specialişti au nevoie constantă de recursul la listele continute în ele. Cele două
ghiduri sunt publicate în Statele Unite tot separat, însă sunt incluse în varianta româneasca a
testului tot în prezentul manual, ca sectiunile majore C si D, sub numele „Manual de scorare
structurataă pentru Formele Figurale A şi B ale TTCT” şi „Manual de scorare structurată pentru
Formele Verbale A şi B ale TTCT”.
Testele Torrance de Gândire Creativă nu au fost doar traduse. Deşi s-au adoptat reperele
interpretative consacrate pentru Statele Unite fiind de altfel şi demonstrate, a avea aplicabilitate
cross-culturală şi o performanţă foarte bună pentru alte culturi vest-europene şi chiar est-europene,
testul a fost re-normat pentru România. Au fost astfel constatate pe alocuri diferenţe marcante între
normele românesti şi cele americane, motiv pentru care utilizatorii testului sunt îndemnaţi să
utilizeze normele publicate în manualul testului şi nu alte repere. Deşi s-au facut eforturi pentru a
culege date din întreaga ţară, din toate zonele statistice, atât de la nivel rural cât şi urban,
majoritatea protocoalelor au fost strânse din mediul urban. Doar un număr de 166 protocoale, care
corespund la 9.39% din întreaga colecţie de date, au fost strânse din mediul rural. Datele au fost
culese cu precădere din oraşe precum Bucureşti (inclusiv localităţi limitrofe, care reprezintă în mod
formal judeţul Ilfov), Timişoara, Braşov, Petroşani, Craiova, Constanţa, Cluj-Napoca şi Iaşi.
Desenele culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate şi interpretate de două
echipe separate, fiecare având în responsabilitate aproximativ jumătate din protocoale.
Desi s-au facut eforturi pentru a culege date din întreaga ţară, din toate zonele statistice, atât
de la nivel rural cât şi urban, majoritatea protocoalelor au fost strânse din mediul urban. Doar un
număr de 166 protocoale, care corespund unui procent de 9.39% din întreaga colecţie de date, au
fost strânse din mediul rural. Datele au fost culese cu precădere din oraşe precum Bucureşti
(inclusiv localităţi limitrofe, care reprezinta în mod formal judeţul Ilfov), Timişoara, Braşov,
Petroşani, Craiova, Constanţa, Cluj-Napoca şi Iaşi.
Desenele culese astfel pentru Formele Figurale ale TTCT au fost scorate şi interpretate de
două echipe separate, fiecare având în responsabilitate aproximativ jumătate din protocoale. O
echipă a constat dintr-un grup de 20 de studenţi în an terminal, de la Universitatea Titu Maiorescu,
sub coordonarea psihologilor: Margareta Dincă şi Ioana Panc. A doua grupă a constat din
specialişti ai D&D/Testcentral, lucrând sub coordonarea psihologului Dragos Iliescu. Scorarea
protocoalelor a fost o sarcină mai dificilă decât culegerea lor efectivă.
În total au fost culese şi interpretate 1768 de protocoale ale Formelor Figurale A şi B ale
TTCT, de la un număr de 1518 de participanţi. Au fost culese aproximativ 1850 de protocoale, însă
unele nu au fost interpretabile, fiind evident refuzul persoanei evaluate de a colabora cu
evaluatorul. Cei 1518 participanţi se împart după cum urmează: 250 de participanţi au oferit atât
- 60 -
răspunsuri la Forma Figurală A cât şi răspunsuri la Forma Figurală B. Un număr de 667 de

persoane suplimentare au oferit răspunsuri doar pentru Forma Figurala A, iar alte persoane în
număr de 601 au completat Forma Figurală B. Totalul de protocoale pentru fiecare forma este de
917 pentru Forma Figurală A şi de 851 pentru Forma Figurală B.
Inventarul de personalitate Neo PI-R (www.testcentral.ro)
Prezentare generală a inventarului NEO PI-R™

Inventarul de Personalitate NEO Revizuit (Revised NEO Personality Inventory, NEO PI-R
al lui P.T. Costa & R.R. McCrae) este un instrument de măsurare concis pentru cele cinci
dimensiuni majore, sau domenii, ale personalităţii, precum şi pentru cele mai importante trăsături
sau faţete care definesc fiecare domeniu. Împreună, cele 5 domenii şi 30 de faţete ale NEO PI-R
permit o evaluare comprehensivă a personalităţii adulte.Există două versiuni ale NEO PI-R: Forma
S pentru autoevaluare şi Forma R pentru heteroevaluare. Forma S este compusă din 240 de itemi, la
care răspunsul este colectat pe o scală de 5 puncte. Chestionarul se auto-administrează şi este
destinat femeilor şi bărbaţilor de orice vârstă. Forma R este un instrument cu 240 de itemi,
asemănători ca sens cu cei din Forma S, redactaţi însă la persoana a treia. Forma R este
administrată unor observatori sau altor persoane diferite de persoana evaluată, de exemplu unor
prieteni, colegi, membri ai familiei sau experţi. Forma R poate fi utilizată în obţinerea unor estimări
independente pentru aceleaşi cinci domenii ale personalităţii şi poate avea o valoare deosebită în
instanţă, atunci când este nevoie să se valideze sau să se suplimenteze auto-evaluarea unui
subiect.Inventarul NEO PI-R este fundamentat pe un model conceptual care capitalizează decenii
de cercetări şi de analize factoriale asupra structurii personalităţii. Scalele sale au fost elaborate şi
perfecţionate printr-un melanj metodologic, utilizând atât metode raţionale cât şi de analiză
factorială. La baza sa stau cercetări intensive, desfăşurate timp de 15 ani, pe eşantioane de adulţi,
atât pe populaţii clinice, cât şi pe populaţii normale. Dovezile privitoare la fidelitatea, stabilitatea şi
validitatea de construct asociate scalelor sunt prezentate în detaliu într-o serie de publicaţii şi sunt
de aceea doar rezumate în acest manual. O bibliografie mai largă privitoare la studiile marcante ce
ţintesc NEO PI-R este disponibilă şi este publicată de editorul internaţional al testului.
Inventarul de personalitate NEO PI-R este un instrument de măsurare a trăsăturilor
personalităţii normale, instrument care şi-a demonstrat utilitatea atât în domeniul clinic, cât şi în
cercetare. Acest manual furnizează informaţii despre administrarea şi scorarea testului, despre
interpretarea scorurilor scalelor şi despre întocmirea profilurilor individuale, precum şi sugestii
privind posibile aplicaţii ale rezultatelor testului. De asemenea, manualul oferă un rezumat al
procesului de elaborare şi de validare a instrumentului şi indică unele posibile cercetări, necesare
unei întelegeri şi unei aplicări cât mai largi a inventarului de personalitate NEO PI-R.
Traducerea şi adaptarea NEO PI-R™
Eşantionul utilizat pentru studiul pilot a cuprins 224 de subiecţi, cu vârste cuprinse între 16
şi 48 de ani (m=31.83, SD=8.68). Au fost din nou rulate calcule statistice, printre care menţionăm:
indici statistici de start (pentru a evalua existenţa unor distribuţii echivalente cu cele originale,
pentru scalele testului), consistenţa internă, corelaţiile itemilor cu restul scalelor din care fac parte,
analiza factorială exploratorie cu rotaţie Varimax şi analiza confirmatorie Procrustes.
Un număr de 21 de itemi au fost identificaţi ca fiind itemi care induc potenţiale probleme în
scalele din care fac parte, aceştia fiind analizaţi din punctul de vedere al funcţiei de răspuns la item
şi au mai fost modificaţi în exprimare. O nouă pilotare, efectuată pe un eşantion de 253 de subiecţi
cu vârste cuprinse între 16 şi 57 de ani (m=35.78, SD=12.34) a demonstrat că o parte a acestor
itemi şi-au îmbunătăţit caracteristicile.
Totuşi, un număr de 6 faţete aveau în continuare indici de fidelitate mici sau foarte mici,
oricum plasaţi considerabil sub nivelul indicat de autori şi de alte studii. Enumerăm printre acestea
faţetele N2: Furie-Ostilitate, C4: Dorinţa de realizare, A6: Blândeţe şi trei faţete ale domeniului
Deschidere, anume O1: Deschidere spre fantezie, O4: Deschidere spre acţiune şi O6: Deschidere
spre valori. În special faţeta O4 având un coeficient de fidelitate extrem de mic, fără ca în cadrul ei
să existe corelaţii negative item-total, nu reuşea să treacă de pragul de .30.
Această nouă formă a fost din nou aplicată pilot, de data aceasta pe un eşantion mai
voluminos, de 477 de subiecţi, cu vârste cuprinse între 21 şi 65 de ani (m=43.14, SD=12.28). Au
- 61 -
fost rulate din nou aceleaşi analize, stabilindu-se în cursul acestor evaluări ca itemii suplimentari,
scrişi pentru fiecare faţetă, nu aduc un increment notabil la calităţile psihometrice ale respectivelor
scale ci, dimpotrivă, în cazul faţetele O1 şi O4, chiar ar deteriora aceste calităţi. Totuşi, noile
modificări aduse verbalizării itemilor originali păreau a genera indicatori acceptabili, motiv pentru
care această varianta a fost considerată finală.
Aceasta este forma românească a chestionarului care a fost utilizat pentru toate analizele
care sunt prezentate în manualul corespunzător şi care a fost folosită în culegerea de norme pentru
România. Utilizarea acestor norme cu orice altă formă a testului este improprie, fără a menţiona
faptul că, în principial, utilizarea oricărei alte forme este improprie.
Etaloanele româneşti ale NEO PI-R™
Eşantionul normativ românesc provine dintr-o colecţie de date de mare volum, conţinând un
număr de 3761 chestionare. Setul de date utilizat ca eşantion normativ reprezintă 58.50% din
colecţia de date şi a fost extras aleator, cu un control al cotelor, adică astfel încât să asigure o cât
mai bună reprezentativitate pe o serie de criterii demografice.
Eşantionul normativ românesc pentru NEO PI-R are un volum de 2200 persoane, dintre care
1100 sunt femei şi 1100 sunt bărbaţi. Vârsta minimă în acest eşantion este de 14 ani, vârsta maximă
de 62 de ani (m=30.30, SD=11.61).
Chestionarele incluse în eşantionul normativ au fost culese parţial prin operatori de interviu
remuneraţi, parţial prin colaboratori şi asistenţi de cercetare. Cea mai mare parte din chestionare au
fost administrate în format creion-hârtie, însă pentru aproape un sfert din chestionarele incluse în
eşantionul normativ datele au fost culese prin administrare electronică (online).
Eşantionul normativ pentru adolescenţi este format din cei 450 de subiecţi incluşi şi în
eşantionul NEO PI-R (157 cu vârste cuprinse între 14 şi 17 ani precum şi 293 subiecţi cu vârste
cuprinse între 18 si 21 de ani), la care au fost adaugaţi, prin extragere aleatorie, din colecţia de date
mai mare, un număr suplimentar de 350 de elevi şi studenţi. În total, acest eşantion cuprinde aşadar
800 de adolescenţi, cu vârste cuprinse între 14 şi 21 de ani (m=14.99, SD=1.67).
Eşantionul colectat pentru Forma R a NEO PI-R este compus din două colecţii de date
separate. Prima colecţie se bazează pe un studiu care a inclus un număr de 88 de studenţi (41 de
băieţi şi 47 de fete), cu vârste cuprinse între 19 şi 25 de ani (m=20.26, SD=.93). Aceştia au evaluat
şi au fost evaluaţi în schimb fiecare de câte un parinte, totalizând astfel un număr de 88 de parinţi
(48 de bărbaţi şi 40 de femei), cu vârste cuprinse între 39 şi 62 ani (m=47.41, SD=5.10). Colecţia
astfel rezultată conţine 176 de cazuri. A doua colecţie de date se bazează pe un studiu în care s-au
colectat date provenite de la heteroevaluarea realizată de către colegi. Un număr de 53 de studenţi
de master (23 de băieţi şi 30 de fete), cu vârste cuprinse între 21 şi 26 de ani (m=23.02, SD=1.39),
au fost evaluaţi de cel mai bun prieten sau cea mai bună prietenă (de acelaşi sex cu persoana
evaluată). În total a rezultat astfel un eşantion normativ pentru Forma R a NEO PI-R format din 229
de subiecţi.
Inventarul de personalitate Big Five Questionnaire – G.V. Caprara, C. Barbaranelli & L.

Borgogni (www.testcentral.ro)
Posibilitatea de a dispune de un sistem de clasificare şi descriere a personalităţii creat pe

baze ştiinţifice are o importanţă crucială pentru cercetarea ştiinţifică şi pentru diversele aplicaţii ale
psihologiei clinice, şcolare şi organizaţionale. De-a lungul timpului au apărut o varietate de teorii
asupra personalităţii umane, dar nici una dintre ele nu a reuăit să se impună ca fiind singura corectă,
comparativ cu celelalte. Prin urmare, s-a simtit şi se simte lipsa unui model comun şi unanim
împărtaşit, atunci când vorbim de evaluarea personalităţii. În acest sens, modelul Big Five sau Cei
Cinci Mari Factori de Personalitate (Extraversiune/Energie, Acceptare/Amabilitate,
Conştiinciozitate, Nevrotism/Stabilitate emoţională şi Deschidere spre experienţe/Deschidere
mintală) îsi propune sa medieze si sa unifice diferitele puncte de vedere (Digman, 1990, Glodberg,
1993; John et al., 1988; John, 1990; John & Srivastava, 1999). Acest model este generat din
convergenţa a două arii de cercetare diferite, care de-a lungul timpului s-au intersectat de mai multe
ori: filonul lexicografic şi cel factorial. Chestionarul BIG FIVE (BFQ) a fost conceput în
concordanţă cu argumentele teoretice care sugerează că modelul celor cinci factori are un statut
- 62 -
privilegiat, comparativ cu alte modele, el fiind construit pe baza experienţei lui McCrae şi Costa,
având astfel pretenţia de a fi cel mai bun. În acest sens, chestionarul îsi propune următoarele
obiective:
• Să fie mai economic în individualizarea subdimensiunilor şi a numărului de itemi;
• Să ramână mai aderent la clasificarea tradiţională a celor cinci factori şi a
subdimensiunilor lor;
• Să asocieze măsura celor cinci factori cu o măsură a tendinţei de a furniza o imagine
falsă despre sine în forma scalei L (Lie – Minciună).
Descrierea scalelor şi subscalelor inventarului de personalitate BFQ
Cei cinci mari factori au fost denumiţi: Energie, Amicabilitate, Conştinciozitate, Stabilitate
emoţională şi Deschidere mintală.
Pentru fiecare factor principal au fost identificate două subdimensiuni. Pentru fiecare
subdimensiune (fiecare are 12 itemi) jumătate din afirmaţii sunt formulate în sens pozitiv faţă de
norma scalei, iar cealaltă jumătate este formulată în sens negativ, cu scopul de a controla anumite
distorsiuni în tendinţele de răspuns:
• Energia – este formată din subscalele „Dinamism” şi „Dominanţă”;
• Amicabilitatea – este formată din subscalele „Cordialitate” şi „Cooperare”;
• Conştiinciozitatea – este formată din subscalele „Scrupulozitate” şi „Perseverenţă”;
• Stabilitatea emoţională – cuprinde subscalele „Controlul emoţiilor” şi „Controlul
impulsurilor";
• Deschiderea mintală – cuprinde subscalele „Deschidere spre cultură şi deschidere spre
experienţă”.
Eşantion normativ românesc

În România, eşantionul normativ este format din 2100 subiecţi, din care 1050 femei şi 1050
bărbaţi, cu vârste cuprise între 13 şi 66 ani, cu o medie de 31.07 ani.
Fidelitatea inventarului de personalitate BFQ în Romania

Comparativ cu indicii de consistenţă internă înregistrati pentru Italia, indicii calculaţi pentru
România sunt în unele situaţii mai ridicaţi, iar în altele mai scăzuţi. Analiza comparativă a
coeficienţilor de consistenţă internă, a relevat anumite diferenţe, în sensul unui coeficient de
consistenţă internă mai ridicat la nivelul eşantionului italian pot fi remarcate la nivelul
subdimensiunilor: Dominanţă (.74 pentru eşantionul italian şi .66 pentru eşantionul românesc),
Scrupulozitate (.78 pentru eşantionul normativ Italian şi .64 pentru eşantionul normativ românesc),
Controlul impulsurilor (.86 pentru eşantionul normativ italian şi .75 pentru eşantionul normativ
românesc).
În acelasi timp, se observă că o serie de indici de consistenţă internă obţinuţi la nivelul
eşantionului normativ românesc prezintă valori mai ridicate decât cele obţinute la nivelul
eşantionului normativ italian, şi anume: subscala Cooperare (.72 pentru eşantionul normativ
românesc şi .63 pentru eşantionul normativ italian), subscale Deschidere faţă de cultură (.80 pentru
eşantionul normativ românesc şi .67 pentru eşantionul normativ italian) şi scalele Amiabilitate (.83
pentru eşantionul normativ românesc şi .73 faţă de eşantionul normativ italian) şi Deschidere
mintală (.83 pentru eşantionul normativ românesc şi .75 pentru eşantionul normativ italian).
Majoritatea subscalelor şi scalelor BFQ prezintă indici .70, excepţii înregistrându-se la
nivelul subscalelor Dominanţă (.66), Scrupulozitate (.64) şi Deschidere spre experienţă (.68).
Manualul românesc
Manualul românesc al BFQ este adaptat după cel italian, adaptarea fiind semnată de
Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu şi Dr. Daniela Vercellino. Este un manual
tehnic şi interpretativ, de peste 100 de pagini, care tratează aspecte generale legate de modelul Big
Five, fundamentele teoretice ale inventarului de personalitate BFQ, generarea şi dezvoltarea
chestionarului, aspecte legate de validitate, fidelitate, etalonare etc. De asemenea, manualui
cuprinde o descriere amănunţită a scalelor şi subscalelor, a modalităţii de identificare a profilurilor
distorsionate, precum şi o serie de exemple.
Manualul românesc al BFQ conţine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind calculate
etaloane pe mai multe variabile: gen, vârsta etc.
- 63 -
Manualul este disponibil doar pentru utilizatorii cu licenţă, achiziţia lui este obligatorie la
achiziţia primei licenţe pentru psiholog, ca parte a “Starter-Kit”-ului.
Inventarul de personalitate Big Five Adjectives - G.V. Caprara, C. Barbaranelli & P. Steca
Prezentare generală a inventarului de personalitate BFA

Modelul Big Five este punctul de întâlnire dintre diferite tradiţii şi abordări psihometrice, în
mod special fiind rezultatul abordării psiholingvistice şi a celei factoriale.
Analiza vocabularului a considerat sursa principală a tuturor descriptorilor posibili pentru
personalitate şi a dus la construirea unor multiple liste de termeni, mai ales adjective, care sunt,
într-un fel sau altul, legate de examinarea diferenţelor individuale.
Multe din instrumentele dezvoltate pentru a măsura factorii Big Five sunt liste de adjective,
unipolare sau bipolare, alese cu atenţie prin analize ale vocabularului astfel încât să conţină cei mai
reprezentativi termeni, numiţi şi markeri, pentru fiecare dimensiune.
În acest sens şi pentru a capitaliza de pe urma tuturor acestor avantaje, a fost dezvoltat
inventarul de personalitate BFA. Din multe puncte de vedere abordarea adjectivală nu este doar mai
eficientă în multe situatii, ci este de asemenea mai corectă decât o abordare a evaluării prin
propoziţii.
Dezvoltarea inventarului de personalitate BFA

Dezvoltarea BFA s-a bazat pe o muncă de cercetare care îşi găseste fundamentarea şi
justificarea teoretică în paradigma psiholingvistică şi în studiile asupra personalităţii realizate de
Caprara şi Perugini privind lexicologia italiană (1994). Astfel, este oportun să descriem
caracteristicile fundamentale ale acestui studiu şi rezultatele principale la care s-a ajuns, astfel încât
acestea să se constituie în argumente pentru adaptarea BFA la contextul României, care este din
punct de vedere lingvistic un context foarte asemănător cu cel italian.
Într-o fază preliminară au fost alese un număr de 8532 de adjective din Noul Dicţionar
Italian (Garzanti, 1984). Patru evaluatori experţi au examinat în mod individual aceste adjective,
evaluând utilitatea lor în descrierea personalităţii. Pe baza punctajului mediu al utilităţii în
descrierea personalităţii au fost alese un număr de 1337 de adjective. Apoi, pe baza evaluării
utilităţii acestor adjective de către 22 de alţi evaluatori, au fost alese un număr de 492 de adjective,
acestea fiind cele care au întrunit cel mai mare punctaj de potentială utilitate în descrierea
personalităţii.
Într-o fază ulterioară, lista de 492 adjective selecţionate în faza preliminară a fost utilizată
pentru a obţine un număr de 274 de autoevaluări din partea unui eşantion de adulţi. Analiza
factorială a autoevaluărilor culese a permis identificarea celor cinci factori în care s-au grupat cele
492 adjective.
Primul factor rezultat a fost compus din adjectivele tipice pentru Conştiinciozitate; al doilea factor a
fost compus din adjectivele tipice pentru Energie/ Extraversiune; al treilea factor a fost compus din
adjectivele tipice pentru Stabilitatea emoţională, înteleasă mai ales ca fiind capacitatea de a controla
reacţia la iritare şi de a menţine starea de calm; al patrulea factor a fost compus din adjectivele
tipice pentru Amiabilitate sau Agreabilitate, înteleasă mai ales ca altruism, ca tendinţă opusă
egoismului; în cele din urmă al cincilea factor a fost compus din adjectivele tipice pentru
Deschiderea mentală, înteleasă ca intelectualitate, diversitate, nonconformism şi nontradiţionalism.
Prezentarea inventarului de personalitate BFA

Inventarul de personalitate BFA conţine la acest moment un număr de 175 de adjective. Din
lista de 492 de adjective discutate anterior au fost identificate acele adjective care prezentau la nivel
empiric corelaţiile cele mai ridicate cu cele cinci dimensiuni principale şi cu cele zece
subdimensiuni ale inventarului BFQ. Astfel, au fost identificate un număr de 125 de adjective, câte
25 pentru fiecare din cele cinci dimensiuni principale. Dintre acestea, 10 adjective reprezentau
fiecare subdimensiune, însă au fost incluse şi câte cinci adjective suplimentare, tipice doar pentru
metafactorii mai generali. Acestor adjective li s-au adaugat 15 adjective care sunt indicatori ai
dezirabilităţii sociale şi 35 de adjective complementare, care ţin de dimensiuni mai complexe,
neidentificabile cu nici unul din cei cinci metafactori luaţi izolat, dar care reprezintă combinaţii ale
acestora.
- 64 -
Scopul acestor 35 de adjective complementare este acela de a extinde aria BFA spre zone
care ţin de articulaţia dintre dimensiunile principale, acesta fiind un teren fertil în care ar putea fi
prefigurate noi scale, care să se integreze celor canonice. Un alt efect determinat de prezenţa
acestor 35 de adjective complementare este acela de echilibrare a secvenţei complete a adjectivelor
care sunt prezentate respondentului, contribuind în acest fel la estomparea posibilelor distorsiuni.
Cele 175 de adjective care compun inventarul de personalitate BFA sunt evaluate pe o scală de la 1
la 7. Inventarul de personalitate BFA permite măsurarea celor cinci dimensiuni principale şi a celor
zece subdimensiuni ale inventarului de personalitate Big Five şi este prevazut şi cu o scală care
măsoară tendinţa de a furniza o imagine de sine dezirabilă.
Eşantionul normativ românesc al inventarului de personalitate BFA

În România, eşantionul normativ este format din 2200 subiecţi, din care 1100 femei şi 1100
bărbaţi, cu vârste cuprise între 13 şi 66 ani, cu o medie de 30.25 ani.
Fidelitatea inventarului de personalitate BFA în Romania

Majoritatea indicilor obţinuti pe populaţia românească se situează în limite acceptabile, cu
excepţia a trei coeficienţi de fidelitate obţinuţi la nivelul subscalelor Cordialitate (.68) şi Deschidere
faţă de experienţă (.66) ăi coeficientul obţinut la nivelul scalei de Stabilitate emoţională (.63).
Subscalele şi scalele cu coeficienţi de consistenţă internă mai ridicaţi pe populaţia italiană sunt,
după cum urmează: Dinamismul (.86 pentru eşantionul normativ italian şi .76 pentru eşantionul
normativ românesc), Cordialitatea (.80 pentru eşantionul normativ italian şi .68 pentru eşantionul
normativ românesc), Scrupulozitatea (.82 pentru eşantionul normativ italian şi .72 pentru eşantionul
normativ românesc), Controlul emoţiilor (.83 pentru eşantionul normativ italian şi .74 pentru
eşantionul normativ românesc), Deschidere faţă de experienţă (.77 pentru eşantionul normativ
italian şi .66 pentru eşantionul normativ românesc) şi Stabilitatea emoţională (.90 pentru eşantionul
normativ italian şi .67 pentru eşantionul normativ românesc). Pe de altă parte, scala Dezirabilitate
socială prezintă un coeficient de consistenţă internă mai ridicat pentru România (.79) faţă de cel
obţinut pentru populaţia italiană (.73).
Manualul românesc
Manualul românesc al BFA este adaptat după cel italian, adaptarea fiind semnată şi realizată
de Profesor Dr. Horia Pitariu, Conf. Dr. Dragos Iliescu şi Dr. Daniela Vercellino. Acesta este un
manual tehnic şi interpretativ care tratează aspecte generale legate de modelul Big Five,
fundamentele teoretice ale BFQ, generarea şi dezvoltarea chestionarului, aspecte legate de
validitate, fidelitate, etalonare etc. De asemenea, manualul cuprinde o descriere amănunţită a
scalelor şi subscalelor, a modalităţii de identificare a profilurilor distorsionate, precum şi o serie de
exemple.
Manualul românesc al BFA conţine, de asemenea, anexe cu date normative, fiind astfel
calculate etaloane pe mai multe variabile: gen, vârsta etc.
Manualul nu este disponibil decât pentru utilizatorii cu licenţă, achiziţia lui fiind obligatorie
odată cu prima licenţă, ca parte a “Starter-Kit”-ului.
Inventarul Psihologic al Trasăturilor de Personalitate California (CPI)

Unul dintre cele mai populare chestionare, utile în investigarea personalităţii şi care a fost
experimentat extensiv şi în România, este Inventarul Psihologic California (Gough, 1957; Gough,
1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). Ultima versiune cunoscută şi ca
CPI-260 s-a impus rapid, România fiind prima ţară care a experimentat-o elaborând standarde
autohtone şi utilizând-o cu succes în selecţia managerilor (Gough & Bradley, 2005; Pitariu &
Iliescu, 2004). Un manual special destinat consultanţilor în probleme organizaţionale şi cu referire
directă la manageri, a fost dezvoltat de Manoogian (2002).
Inventarul trăsăturilor de personalitate California (CPI) (ne referim la ultima versiune
CPI-260) este un chestionar bazat pe 260 de itemi care descriu comportamente pe care oamenii le
utilizează în viaţa de zi cu zi, în limbajul cotidian, fapt ce îl face uşor de înţeles. Şi interpretarea
este la fel de simplu de realizat, la aceasta, un aport considerabil aducându-l versiunea
computerizată de interpretare (CPI 260 Coaching Report for Leaders). În urma tuturor acestor
facilităţi aduse în timp, CPI-ul a devenit un instrument de lucru a cărui paletă de utilizare s-a extins
- 65 -
cu mult peste graniţa impusă de psihologi. Azi orice manager sau specialist în resurse umane, poate
sa interpreteze un protocol CPI, aceasta după un instructaj minimal. Scalele CPI-260 figurează,
împreuna cu descrierea lor succintă, în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Scalele CPI-260 şi descrierea lor.

Scala Descriere
Relaţia cu cei din jur
Dominanţă (Do) Evaluarea dominanţei interpersonale prosociale, puterii voinţei, şi
perseverenţei în urmărirea obiectivelor
Capacitate de statut Măsurarea calităţilor personale care se asociază şi conduc la un statut
(Cs) social înalt, incluzând ambiţia şi încrederea în sine
Sociabilitate (Sy) Identificarea persoanelor predispuse spre afiliere socială, şi care
apreciază participarea socială
Prezenţă socială (SP) Identificarea omenilor cu siguranţă de sine, care se simt confortabil
când sunt în centrul atenţiei, abili din punct de vedere social
Acceptarea de sine Identificarea oamenilor cu stimă de sine crescută, cu un sentiment
(Sa) puternic al valorii personale şi optimism
Independenţă (In) Evaluarea elementelor forţei psihologice şi detaşării personale,
incluzând autosuficienţa şi autodirecţionarea
Empatie (Em) Identificarea oamenilor cu talent în înţelegerea modulul în care simt
şi gândesc ceilalţi, şi care manifestă căldură şi tact în interacţiunea cu
ceilalţi
Autoconducere
Responsabilitate (Re) Identificarea persoanelor conştiente de regulile sociale, care pot să se
supună şi se supun acestora când situaţia o cere
Conformism social Evaluarea gradului în care normele sociale au fost internalizate şi
(So) devin operaţionale în mod autonom
Autocontrol (Sc) Evaluarea unui continuum mergând de la lipsă de control şi
expresivitate la control excesiv şi suprimarea afectelor faţă de ceilalţi
Impresie bună (Gi) În primul rând, pentru scoruri foarte ridicate, identificarea unor
încercări excesive de a crea o impresie favorabilă; în al doilea rând,
identificarea oamenilor al căror stil de auto-prezetare accentuează
câştigarea încrederii celorlalţi şi complianţa
Comunalitate (Cm) Evaluarea pe un continuum mergând de la oferirea de răspunsuri
excentrice, neuzuale la un pol, la acord puternic cu convingerile
uzuale şi convenţiile la celălalt pol
Starea de bine (Wb) Evaluarea senzaţiei de stare de bine fizică şi psihologică
Toleranţă (To) Evaluarea atitudinilor de toleranţă şi respect pentru ceilalţi, derivând
din credinţa că toţi oamenii sunt valoroşi
Motivare şi stil de gândire
Realizare prin Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii structurate, asociate cu
conformism (Ac) dorinţa de a face ceea ce trebuie
Realizare prin Evaluarea potenţialului de realizare în situaţii deschise, definite
independenţă (Ai) minimal, în care ingeniozitatea şi iniţiativa sunt solicitate pentru
obţinerea succesului
Fluenţă conceptuală Identificarea oamenilor care manevrează cu uşurinţă concepte
(Cf) abstracte şi complexe, şi care au încredere în propriul talent
Caracteristici personale
Intuiţie (Is) Identificarea persoanelor care gândesc analitic cu privire la sine şi la
ceilalţi, care văd dincolo de indiciile de suprafaţă, şi care sunt
conştiente de înţelesurile subtile
Flexibilitate (Fx) Evaluarea pe un continuum mergând de la rezistenţă la schimbare şi
neagrearea incertitudinii la un pol, la agrearea schimbării şi inovaţiei
la celălalt
Sensibilitate (Sn) Evaluarea pe un continuum mergând de la o gândire centrată pe
aspecte pragmatice şi relativ dezinteres faţă de sentimente personale
la un pol, la senzitivitate, solicitudine faţă de ceilalţi şi o senzaţie de
- 66 -
vulnerabilitate faţă de ceilalţi la celălalt pol

Măsuri ale relaţionării cu munca
Potenţial managerial Identificarea oamenilor interesaţi de conducere şi care au abilităţi
(Mp) interpersonale şi un raţionament superior
Orientare spre muncă Identificarea oamenilor cu o etică a muncii bazată pe simţul datoriei,
(Wo) un sentiment puternic de angajament faţă de post şi o nevoie scăzută
de recunoaştere
Temperament creativ Identificarea oamenilor cu un temperament imaginativ, creativ, cu
(Ct) nevoie şi potenţial pentru vizualizarea modalităţilor noi şi diferite de
acţiune
Conducere (Lp) Identificarea oamenilor cu abilităţi de leader, care aspiră la poziţii de
leader, şi care vor fi acceptaţi ca leaderi de către ceilalţi
Amicate (Am) Identificarea oamenilor prietenoşi, care manifestă consideraţie faţă de
ceilalţi şi încearcă să evite conflictele, şi care rareori devin furioşi sau
iritaţi
Law enforcement Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea legislativă şi
orientation (Leo) regulile sociale, care consideră ca meritată pedeapsa pentru
încălcarea acestor reguli, şi care sunt potriviţi pentru activitatea în
domeniul respectării legislaţiei
Măsuri de ordin superior
vectorul 1 (v.1) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la
(Orientarea spre implicare, înclinaţii participative la un pol, la nevoia de intimitate,
ceilalţi) reluctanţă la implicarea în orice curs de acţiune ireversibil, şi dorinţa
de a ţine la adăpost propriile sentimente faţă de ceilalţi la celălalt pol
vectorul 2 (v2) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la o
(Orientarea către perspectivă bazată pe chestionarea regulilor, a normelor la un pol, şi
societate) o perspectivă bazată pe acceptarea normelor, favorizarea regulilor la
celălalt pol
vectorul 3 (v3) Definirea unei dimensiuni de bază a personalităţii mergând de la
(Orientarea către sine) insatisfacţie generală, sentimente de inadecvare psihologică,
integrare slabă a eului la un pol şi auto-realizare, sentimente de
competenţă şi integrare a eului la celălalt
Analiza factorială a relevat posibilitatea grupării scalelor CPI in 4 sau 5 factori: eficienţă
interpersonală (Do, Sy, Sa, Lp), încredere (Sc, Gi, Wo), originalitate (Ai, Fx, Ct) şi sensibilitate
interpersonală (So, Re) (saturaţii negative pe In, Wb, Leo). Analiza factorială efectuată în România
este aproximativ aceeaşi cu rezultatele din SUA şi Anglia (Pitariu & Iliescu, 2004).
Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus îşi are originea în analizele dezvoltate
pe versiunea israeliană a CPI, efectuate de Levin şi Karni (1972), dar şi pe încercările de combinare
în interpretare a mai multor scale într-un singur cluster.
Împlinit
v.2 Favorizarea normelor
Alpha 7 Beta 7
Stabil Uman
Gamma 7 Delta 7
Creativ Vizionar
Alpha 4 Beta 4
Externalitate Hotărât Convenţional
Internalitate
Gamma 4 Delta 4
Impulsiv Conflictual
- 67 -
Figura 1.3 Modelul celor trei vectori
Inventarul trăsăturilor de personalitate California poate fi utilizat într-o gamă variată de

situaţii organizaţionale: selecţia de personal, promovări, determinarea stilului managerial sau a
optimizării echipelor de muncă etc. Acest instrument psihologic şi-a găsit în ultimul timp o mare
aplicabilitate în învestigarea activităţii manageriale. În acest context se discută despre ceea ce se
numesc „stiluri manageriale” care, de fapt, sunt relaţionate cu cele patru stiluri de viaţă pe care le-
am amintit anterior. Meyer şi Davis (1993), realizează o discuţie interesantă asupra acestui subiect.
Figura 4 sintetizează comportamentul specific al managerilor de tip Alpha, Beta, Gamma şi Delta,
adică ceea ce valorizează managerii, ce susţin, ce doresc, comportamentul pe care îl manifestă şi
erorile pe care le fac. De pildă, exponenţii stilului Alpha sau Implementatorii (Implementers) tind
să nu ţină cont de ideile creative sau neobişnuite; reprezentanţii stilului Beta sau Susţinătorii
(Supporters) sunt deseori prea puţin convingători şi tind să se retragă înainte de a realiza ceva din
propriile idei, cu alte cuvinte, nu reuşesc să finalizeze ceea ce au început; reprezentanţii stilului
Gamma, sau Inovatorii (Innovators), tind să treacă superficial peste diferite detalii şi să continue să
monitorizeze rezultatele propriilor proiecte ; reprezentanţii stilului Delta, Vizionarii (Visualizers),
pot neglija sau trece cu vederea realităţile dure sau neplăcute care pot surveni în lumea afacerilor
(Gough & Bradley, 2005; Meyer &Davies, 1992; Pitariu. Iliescu, Tureanu & Peleaşă, 2006).
Inventarul de personalitate DECAS (Coord. A. Sava)
Sintagma DECAS, reprezintă acronimul pentru cele cinci dimensiuni majore de

personalitate postulate în modelul big-five: Deschidere, Extraversiune, Conştiinciozitate,
Agreabilitate şi Stabilitate emoţională.
Prin studiile de validare realizate, DECAS face parte din cadrul instrumentelor de măsurare
a personalităţii din perspectiva modelului Big-Five.
Cei 95 de itemi sunt distribuiţi în cinci scale standard corespunzătoare modelului big-five şi
alte trei scale suplimentare, cu scop de validare a datelor colectate. Aceste trei scale de validare a
datelor colectate măsoară gradul în care participanţii: 1) încearcă să se prezinte într-o lumină
favorabilă, diferită de felul lor de a fi în realitate; 2) completează la întamplare itemii testului; 3) au
tendinţă de a oferi răspunsuri aprobatoare.
Cele opt scale ale Inventarului de Personalitate DECAS pot fi împărţite în scale de conţinut
(5) şi scale de validare (3) astfel:
1) scale cu conţinut (Modelul Big-Five): (D) Deschidere, (E) Extraversiune, (C)
Conştiinciozitate, (A) Agreabilitate şi (S) Stabilitate Emoţională;
2) Scale de validare a protocolului: (SD) Dezirabilitate Socială (minciună), (RD) Răspunsuri
la întâmplare (random); (AP) Aprobare.
După administrarea şi cotarea probei, se pot genera trei variante diferite de raport: 1)
raportul economic, destinat celor să utilizeze proba în scop de cercetare; raportul standard, care
permite o interpretare detaliată a profilului de personalitatea a unei anumite persoane; 3) raportul
business, care presupune o extensie a raportului standard constând într-o serie de sugestii şi
recomandări utile pentru a descrie personalitatea unei persoane evaluate ţinând seama de specificul
mediului organizaţional.
Un prim pas în interpretarea unui raport DECAS este analiza celor trei scale speciale DECAS, cu
rol în detectarea gradului de validare a profilului de personalitate general. Astfel, ca principiu de
interpretare , vor fi considerate problematice scorurile standard cu valori peste 65 în cote T. În
- 68 -
conluzie scorurile standard cu valori peste 65 indică existenţa unor probleme cu respectivul
protocol şi îndeamnă la prudenţă în interpretarea rezultatelor oferite în raport la scalele de conţinut.
Date psihometrice despre Inventarul de Personalitate DECAS
Validitatea probei DECAS
Principalul studiu efectuat este un studiu de validare concurentă (Sava şi Iliescu 2008), ce
urmăreşte stabilirea gradului de legătură dintre patru probe care reflectă modelul Big-Five. Testele
aplicate au fost: Chestionarul BFQ-2 (Caprara, Barbaranelli, Borgogni şi Perugini 1993); lista de
100 de afirmaţii scurte din IPP (Goldberg 1999); Chestionarul Nonverbal de personalitate FF-NPQ
(Paunonen, Jackson, Ashton 2004) şi Inventarulde Personalitate DECAS. Datele au fost colectate
de la un număr de 185 de participanţi şi a fost folosită analiza factorială confirmatorie. S-a relevat
faptul că cele patru probe nu converg în cei cinci factori aşteptaţi şi s-a evidenţiat existenţa unui al
şase-lea factor constituit exclusiv din scale FF-NPQ.
O dovadă suplimentară a validităţii concurente a probei DECAS este oferită de corelaţiile
existente între proba DECAS şi NEO-PI-R (Sava 2008).
Tabelul 1.2. Matricea de corelaţii pentru factorii Big-Five prin DECAS şi NEO-PI-R
N=70 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. DECAS D
2. DECAS E .23
3. DECAS C .08 -.03
4. DECAS A .16 .06 -.06
5. DECAS S -.14 .07 -.03 .18
6. NEO-PI-R O .67** .18 -.02 .18 -.10
7. NEO-PI-R O .40** .81** .02 .18 .14 .39**
8. NEO-PI-R O .04 .07 .66** .07 .18 .17 .17
9. NEO-PI-R O .11 .29 -.03 .57** -.01 .14 .22 .08
10. NEO-PI-R O .04 -.25 0.19 -.34** -.63** .13 -.25 -.36 -.24
** p<0.01
Datele din tabelul 1.2 evidenţiază corelaţiile pentru factorii Big-Five prin DECAS şi NEO-
PI-R. Aşa cum se poate observa, între toate scalele omonime există corelaţii semnificative statistic
care variază în valori absolute între (.57) (între DECAS A şi NEO PI-A) şi (.81) (între DECAS E şi
NEO PI-E). Astfel, din datele prezentate în tabelul 1.2 rezultă o bună validitate concurentă a probei
DECAS, aceasta fiind o dovadă a faptului că scalele prezentate reflectă eficient cele cinci
dimensiuni fundamentale ale inventarului de personalitate Big-Five.
Structura factorială şi fidelitatea probei DECAS

Inventarul de Personalitate DECAS a fost conceput pe o structură pe cinci factori. Analiza
s-a făcut la nivelul pachetelor de itemi şi nu la nivelul direct al itemilor, deoarece prima soluţie este
mai potrivită din perspectiva proprietăţilor psihometrice relevate pentru analiza itemilor dihotomici.
Fiecare pachet de intemi reprezintă o subscală alcătuită prin însumarea a trei itemi similari ca şi
conţinut. Astfel, în analiza factorială descrisă au fost introduse 30 de pachete de itemi care au fost
saturaţi în cinci factori distincţi pe baza rezultatelor obţinute din analiza datelor a 1524 persoane.
Etalonarea probei DECAS

Inventarul de personalitate DECAS a fost etalonat pe baza unui studiu efectuat pe un
eşantion naţional reprezentativ de 1264 de persoane, împărţite în mod proporţional cu frecvenţa din
cadrul populaţiei după criteriile: gen (bărbaţi/femei); vârstă (16-25 ani; 26-40 ani; 41-60 ani);
regiuni istorice (Banat, Bucureşti, Crişana-Maramureş, Dobrogea, Moldova, Muntenia, Oltenia şi
Transilvania) şi zone de rezidenţă (urban/rural). Procedura de eşantionare de tip multifazic,
- 69 -
probabilistic având ca ultimă etapă o eşantionare aleatoare sistematică, a fost concepută şi

implementată de două companii de sondare a opiniei publice la cererea producătorului acestei
probe. Ţinând seama de distribuţiile uşor asimetrice ale scalelor DECAS s-a apelat pentru
etalonarea la două măsuri distincte: percentile şi cote standardizate T(obţinute printr-o procedură de
normalizare a scorurilor prin transformarea procentajului cumulat în valori z, iar apoi în T).
Domenii de aplicaţie a Inventarului de personalitate DECAS

Aşa cum reiese din manualul Inventarului de Personalitate DECAS, acesta se poate aplica în
următoarele Domenii: a) Analiza muncii; b) Selecţia de personal; c) Securitatea şi protecţia muncii;
d) testarea conducătorilor auto; e) consilierea psihologică şi psihoterapie; f) aplicaţii în consilierea
şcolară.
a) Analiza muncii
Utilizarea DECAS-ului în procesul de analiză a muncii ar putea fi realizată în doi paşi:
1) Stabilizarea componentelor necesare pentru a ocupa un anumit post;
2) Identificarea pe baza componentelor esenţiale a celui mai potrivit profil de personalitate,
prin prisma modelului celor cinci factori pentru fiecare profil ocupaţional de interes.
La aceşti paşi în procesul de selecţie s-ar putea adăuga:
3) Aplicarea DECAS-ului la candidaţii selecţionaţi pentru a vedea care dintre aceştia
corespund cel mai bine,
4) Integrarea informaţiilor culese în setul mai larg de informaţii despre candidat pentru a lua o
decizie.
Desigur, această procedură îşi are limitele ei, ea nu poate fi utilizată în selecţia de personal fără a se
baza pe un proces de validare, din acest motiv recomandarea noastră este de a privi procedura cu
multă prudenţă.
b) Selecţia de personal
Fiecare dintre dimensiunile personalităţii poate „facilita” sau „inhiba” performanţa profesională în
funcţie de anumite aspecte întâlnite. Spre exemplificare s-a ales cazul deschiderii la experienţă.
Relaţia dintre performanţa profesională şi această trăsătură de personalitate este una pozitivă dacă,
la nivelul sarcinii, cerinţele postului sunt congruente cu trăsătura de personalitate; la nivel social
norma grupului favorizează toleranţa; la nivel organizaţional, este apreciată diversitatea.
- 70 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE II
Validitatea şi fidelitatea testelor în selecţia şi evaluarea personalului
Conţinuturi
2.1. Calităţile psihometrice ale testelor: Fidelitatea şi Validitatea
2.2. Metode de estimare a fidelităţii

2.3. Validitatea măsuratorilor psihologice
2.4. Criteriul
2.5. Tipuri de validări
Obiective:
1. Cunoaşterea conceptului de validitate
2. Cunoaşterea conceptului de fidelitate
3. Deprinderea utilizării calităţilor psihometrice în psihologia muncii
Precerinţe:
Nu este cazul
Obiectivul testării psihologice sau al cunoştinţelor urmăreşte obţinerea sau identificarea

punctajului obţinut în baza căruia se poate lua o decizie pe baza căreia se pot sau nu deschide
porţile unei anumite forme de învăţământ, accesul la o anumită profesie sau obţinerea unui loc de
muncă. În această direcţie, psihologul evaluează sau măsoară diferite calităţi psihice, cunoştinţe,
rezultatul unui demers psihoterapeutic, aptitudini sau comportament observat. Orice măsurare sau
cuantificare presupune utilizarea a diferite reguli de măsură, o anumită scală de măsură, criterii de
măsură şi instrumente cu care măsurarea este posibilă. Măsurarea unei caracteristici se bazează
întotdeauna pe anumiţi indicatori ai acesteia. Din acest punct de vedere, un indicator este un fapt
observabil, care permite să se aprecieze prezenţa sau absenţa caracteristicii investigate, eventual,
gradul în care această caracteristică este prezentă. Astfel că, în timp ce unele caracteristici fizice,
demografice şi biologice ale obiectelor sau oamenilor (de exemlu, sexul, vârsta, culoarea părului
sau a ochilor etc.) sunt accesibile observaţiei directe, particularităţile/caracteristicile psihice nu pot
fi observate direct (de agresivitatea jucătorului de fotbal ne dăm seama după maniera în care joacă
iar satisfacţia sau insatisfacţia cu munca o putem desprinde din răspunsurile date la un chestionar
care măsoară această dimensiune). Agresivitatea, nivelul de satisfacţie cu munca, inteligenţa,
creativitatea sunt variabile latente, care nu pot fi evaluate nemijlocit, ci se deduc utilizând diverşi
indicatori ai comportamentelor prin care aceste particularităţi individuale se manifestă. În acest caz
atribuirea de numere (măsurarea) este posibilă, pe o cale indirectă, utilizând o scală de măsură a
comportamentelor (sclalele de măsurare a comportamentului observat, scale cu ancore
comportamentale) (Pitariu 2006). În practica psihologică sunt utilizate patru tipuri de scale de măsură.
Acestea sunt: scala nominală (este constituită dintr-o serie de categorii sau clase neordonate:
categoriile socio-profesionale, sexul subiecţilor); scala ordinală (un ansamblu de observaţii
ierarhizabile în funcţie de o anumită caracteristică sau după un anumit criteriu unde categoriile sunt
- 71 -
ordonate, dar distanţa dintre ele nu poate fi estimată; scalele de apreciere a performanţelor profesionale
sunt scale ordinale; ele presupun acordarea de calificative , spre exemplu de A, B, C, D sau E:
A=Foarte bun; B=Bun; C=Mediu; D=Slab; E=Foarte slab. ); scala de interval (la acest tip de scală, i
se mai spune şi scala cu intervale egale şi nu numai că asistăm la o ordonare a categoriilor/claselor,
dar chiar distanţele dintre ele, care le separă, sunt perfect estimate.); scala de raport (este considerată
ca fiind situată la un nivel superior faţă de toate scalele de măsură şi o măsură ideală pentru oamenii de
ştiinţă; aceasta posedă toate caracteristicile scalei nominale, ordinale şi a celei de interval; de
asemenea, scala de raport are un punct de zero absolut sau natural care are un înţeles empiric).
1.1.Calităţile psihometrice ale testelor: Fidelitatea şi Validitatea
Calităţile psihometrice ale testelor sunt acele însuşiri ale testelor care asigură un înalt grad
de precizie şi rigoare, activităţi de măsurare şi evaluare a psihicului individului uman (Anastasi,
1976; 1988). Ele sunt cerinţe obligatorii pentru activitatea psihodiagnostică. Respectarea cerinţelor
obligatorii privind aceste calităţi metrologice este şi trebuie să fie asigurate încă din fazele de
elaborare şi construire ale acestora, pentru a le asigura un nivel cât mai mare al credibilităţii. Aceste
calităţi sunt măsurabile şi deci, evaluative. În cadrul manualului testului trebuie să includem aceste
informaţii riguros determinate pe eşantioanele alese din populaţie.
Fidelitatea instrumentului psihodiagnostic

Activitatea de examinare psihologică sau de măsurare cu caracter psihologic (selecţie sau
evaluare) are ca obiectiv principal luarea unor decizii cu privire la persoanele examinate. În acest
context, rezultatele măsurătorilor trebuie să ofere atât soluţii interpretabile cât şi să fie utile. Astfel, un
exemplu ar fi: un psiholog a proiectat un test de raţionament spaţial, un test de raţionament serial şi un
test de raţionament aritmetic. Pentru a le include în bateria de teste pe care o utilizează a început cu un
studiu al stabilităţii rezultatelor în timp, aceasta fiind una din condiţiile de verificare a fidelităţii.
Conform acestui exemplu, psihologul a administrat testul la 100 de subiecţi şi după trei luni a repetat
examenul psihologic la aceiaşi subiecţi. În mod normal, psihologul ar fi trebuit să obţină la a doua
examinare, aproximativ aceleaşi rezultate ca la prima (fidelitatea test-retest). Fireşte, unele decalaje
apar. Aşa cum se poate observa în tabelul 2.1, între cele două aplicări ale aceloraşi teste există
diferenţe corespunzătoare datelor recoltate de la participanţi.
Tabelul 2.1. Rezultatele examinării psihologice cu două teste la intervale de timp diferite (N=100)
Test de raţionament Test de raţionament serial Test de raţionament
Sesiuni spaţial aritmetic
de aplicare Media AS Media AS Media AS
A 22 3.5 28 3 23 2
B 32 18.5 22 5 31 5
rAB .19 .50 .47
Simpla examinare a tabelului 2.1, evidenţiază faptul că în cazul testului de memorie, media
performanţelor este diferită, la fel şi abaterea standard. Corelaţia dintre cele două administrări este şi ea
nesemnificativă. În al doilea caz, se observă că timpul nu a afectat performanţele. Eventual, se poate
afirma doar că prin obişnuirea cu proba, subiecţii au realizat un punctaj mai mare, acesta datorită
faptului că a avut loc un proces de învăţare. Corelaţia între cele două administrări este şi ea diferită.
Concluzia pe care o poate extrage psihologul este că cele două teste se comportă diferit, primul nu este
stabil în timp, al doilea avînd însă o stabilitate mare. În cazul acesta, soluţia ar consta în reluarea
studiului testului de memorie prin verificarea itemilor din componenţa sa şi apoi să se repete
experimentarea.
2.2. Metode de estimare a fidelităţii
În practică, coeficienţii de fidelitate pot servi unuia sau ambelor obiective: (1) să estimeze
precizia măsurării realizate de o procedură particulară cum ar fi aceea a unui instrument de măsură ori
- 72 -
test psihologic, sau (2) să estimeze consistenţa performanţei unei proceduri de măsurare. Al doilea
obiectiv îl include de fapt pe primul. Logic, este posibil să avem performanţe nefidele din partea unei
persoane la un test considerat ca fiind fidel, dar obţinerea de performanţe fidele la un instrument
nefidel este un lucru imposibil (Wesman, 1952). Obiectivele menţionate pot fi uşor surprinse în
diferitele metode de estimare a fidelităţii. Fiecare din metodele pe care le vom discuta în continuare are
în vedere unele din condiţiile care pot genera modificări nesistematice în scorurile testului, şi în
consecinţă pot afecta eroarea de măsură a testului.
Literatura de specialitate recomandă utilizarea următoarelor metode de calcul a fidelităţii
(Albu, 2000; Anastasi 1976; Mitrofan 2009):
1) Metoda test-retest - utilizată în calculul stabilităţii scorurilor obţinute în două instanţe de testare
cu aceeaşi probă. Ne arată cât de stabile sunt scorurile în timp şi evaluează gradul în care
scorurile observate la test sunt constante de la o administrare la alta .
2) Metoda înjumătăţirii (split-half) - produce un coeficient de echivalenţă, fiind o variantă a
metodei testelor paralele.
Această metodă are două forme de aplicare: 1) Constă în împărţirea testului în două jumătăţi
echivalente care sunt aplicate aceloraşi subiecţi (se obţine consistenţa eşantionului). În urma
aplicării celor două jumătăţi calculăm valoarea coeficientului de fidelitate dar care este
valabilă doar pentru o jumătate de test (valoarea). 2) Divizarea testului în două jumătăţi,
prima conţinând itemii cu soţ, cea de-a doua jumătate conţinându-i pe cei fără soţ.
Formula Spearman-Brown
2 r hh
rtt = 1 +
r hh
rtt = coeficientul de fidelitate pentru întregul test;
rhh = corelaţia privind jumătate de test.
Exemplu:
Dacă rhh = 0.50
100
rtt = 101
rtt = 0.66
De subliniat este faptul că, în condiţii egale, cu cât un test va fi mai mare (va avea mai mulţi
itemi), cu atât mai mare va creşte valoarea fidelităţii sale. Efectul pe care fie creşterea, fie
scăderea dimensiunilor testului îl are asupra valorii coeficientului de fidelitate poate fi
estimat cu ajutorul unei alte formule Spearman- Brown.
n r tt
r nn
=
1(+(n − 1) r tt
rtt = coeficientul de fidelitate
n = nr. care exprimă de câte ori creşte / scade dimensiunea testului avut în atenţie.
În aceste cazuri, toţi itemii care vizează problema trebuie să rămână în una din aceste
jumătăţi. După aplicarea acestor două jumătăţi se calculează coeficientul corelaţiei dintre
cele două serii de rezultate. Valoarea obţinută este calculată pentru o jumătate din
instrumentul respectiv
3) Metoda analizei consistenţei interne - coeficientul de fidelitate se calculează pe baza analizei

consistenţei interne a unui test administrat o singură dată. Pornind de la scorurile observate la
un test, pentru analiza consistentei interne pot fi calculaţi următorii coeficienţi:
1. ρ20 şi ρ21 Kuder Richardson (dacă itemii testului sunt binari).
2. α Cronbach;
3. λ3 Guttman.
Aceşti coeficienţi sunt denumiţi coeficienţi de consistenţă internă (uneori îi mai găsim şi sub
denumirea de coeficienţi de omogenitate). Ei indică măsura în care itemii testului sunt intercorelaţi.
Toţi coeficienţii prezentaţi se bazează pe un calcul de corelaţie între itemii ce alcătuiesc testul. Un
coeficient de consistenţă ridicat exprimă faptul că toţi itemii testului se referă la aceeaşi variabilă.
- 73 -
Procedura cea mai populară pentru calculul consistenţei interne a fost elaborată de G.F.
Kunder şi M.W. Richardson cunoscută şi sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are următoarea
structură:
n
σ 2 − ∑ pi
⎛ n ⎞
KR − 20 = ⎜ ⎟ i =1
⋅ iqi
⎝ n −1⎠ σ2
unde:
KR-20= coeficientul de fidelitate al testului
n = numărul de itemi din test
σ= abaterea standard a scorului total al testului
pi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns corect la itemul i
qi = frecvenţa relativă a celor care au răspuns incorect la itemul i (qi = 1 – pi).
Coeficientul α al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplică atunci
când testul conţine itemi care prezintă o varietate mai mare de răspunsuri (la un chestionar se pot
da, de pildă, răspunsuri pe o scală cuprinsă între 1 şi 7; în acest context folosim coeficientul alpha
al lui Cronbach). Formula este următoarea:
n
⎛ n ⎞
σ −
2
∑ σi i
2
α =⎜ ⎟
i =1
⎝ n − 1⎠ σ 2
Metoda consistenţei interne presupune:

(a) administrarea unui test la un grup de subiecţi,
(b) calcularea corelaţiei dintre toţi itemii şi media acestor intercorelaţii şi
(c) înlocuirea în formula de mai sus sau alta echivalentă pentru estimarea fidelităţii
(Murphy,1987). Metoda în sine compară fiecare item cu toţi ceilalţi.
Coeficientul de fidelitate Guttman notat cu λ 3 , aduce o notă de precizie suplimentară în
sensul că este cel mai apropiat de vaoarea reală a coeficientului de fidelitate al testului luând
întotdeauna valori pozitive (Pitariu & Albu, 1996). Formula de calcul este:
n
∑σ
2
1 n n n
( , )
i
λ3 = ∑ ∑ σ
2
n − 1 i =1 i =1, j ≠i Y i Y i
i =1
+
σ σ
2 2
x x
σ σ
2 2
x
este varianţa scorurilor observate ale testului, iar i
reprezintă dispersia scorurilor
observate la itemul i, Yi , i=1,2,...n. σ(Yi, Yi) este varianţa scorurilor observate la itemii i şi
j, i,j-1,2...n şi i≠j.
Orice coeficient de fidelitate poate fi interpretat direct în funcţie de procentajul varianţei

erorii atribuibile surselor diferite. Astfel, un coeficient de fidelitate de 0.75, înseamnă ca 75% din
varianţa scorurilor la test depinde de varianţa reală legată de trăsătura măsurată, iar 25% depinde de
varianţa erorii.
Dintr-o mulţime de teste având toate celelalte caracteristici egale, este de preferat testul care
are cea mai mare fidelitate. Dar, pe de o parte, testul cel mai fidel poate fi şi cel mai scump sau mai
dificil de administrat. Pe de altă parte, caracteristicile testelor sunt rareori egale
2.3. Validitatea măsuratorilor psihologice
Validitatea unui test se referă la cât de potrivite sunt interpretările descriptive, explicative sau
predictive care se dau scorurilor sale (Silva, 1993). Într-o accepţiune actuală, conceptului de validitate i
s-a dat o semnificaţie nouă, prin aceasta înţelegându-se "măsura în care evidenţa şi teoria sprijină
interpretarea specifică a scorurilor de test fiind determinată de obiectivul utilizării testului (AERA et
- 74 -
al., 1999, p.184). Adică, validarea nu se mai referă atât la instrumentul în sine, ci la interpretarea
datelor furnizate de el.
Termenul de validitate este atribuit unui test de aptitudini sau personalitate ori unui chestionar
atunci când despre instrumentul în cauză se poate infera faptul că el măsoară ceea ce îşi propune să
măsoare. (Inferenţa este un rezultat logic, sau o deducţie a unui proces de raţionament.) Aprecierea
validităţii se face obişnuit în termeni de utilizabilitate, Nunnally şi Bernstein (1994, p.83), definesc
validitatea în termeni de "cât de util ştiinţific" este un instrument de măsură, adică dacă într-adevăr
acesta măsoară ceea ce şi-a propus să măsoare.
Investigarea validităţii se numeşte validare. Aceasta este procesul de obţinere şi evaluare a
evidenţei validităţii. Reţinem că în procesul de validare, atât constructorul unui test, cât şi utilizatorul,
persoana investigată cu acesta, îşi au rolul lor în procesul de validare. Din acest motiv, validitatea
trebuie demonstrată pentru fiecare situaţie sau caz în parte. Ea trebuie determinată pentru situaţia în
care instrumentul respectiv este utilizat ca predictor.
Pentru o mai bună înţelegere a problemelor pe care le implică validitatea, şi procedurile care stau la
baza determinării ei, considerăm utilă explicarea unor noţiuni şi a modalităţilor prin care acestea pot fi
operaţionalizate. Ne referim în acest context la următoarele concepte:
• Constructul psihologic
• Domeniul de conţinut măsurat de un test
• Criteriul
Constructul psihologic. Un construct este, în general, o idee "construită" de experţi dintr-un
domeniu particular al ştiinţei, pentru a rezuma, sau ilustra un grup de fenomene sau de obiecte.
Murphy şi Davidshofer (1991), arată că orice construct are două proprietăţi:
• este o abstractizare a unor regularităţi din natură;
• nu este observabil direct, dar poate fi conectat cu entităţi sau evenimente concrete, observabile.
Constructul psihologic este "o etichetă pentru o grupare de comportamente care covariază"
(Silva, 1993). El este considerat ca "o noţiune teoretică derivată din cercetare şi din alte experienţe,
care a fost construită cu scopul să explice pattern-uri de comportament observabile" (Standardele
APA, 1985).
Domeniul de conţinut măsurat de un test. Prin "domeniu de conţinut al unui test" se înţelege
"mulţimea tuturor comportamentelor care pot fi utilizate pentru a măsura atributul specific sau
caracteristica la care se referă testul" (Murphy & Davidshofer, 1991).
Definirea domeniului de conţinut este asemănătoare celei de definire a unui construct. În
ambele cazuri, autorul testului, pe baza ideii pe care şi-a format-o despre ceea ce vrea să măsoare,
reţine acele comportamente care presupune că ar fi manifestări ale constructului, respectiv expresii ale
performanţei sau ale cunoştinţelor subiecţilor.
2.4.Criteriul
În teoria testelor psihologice, prin criteriu se înţelege "o variabilă pe care încercăm să o
prezicem, în general cu ajutorul testelor" (Grand dictionnaire de la psychologie, 1994) sau, "un
standard sau test pe care se poate baza o judecată sau decizie". Obişnuit, criteriul este privit în
psihologie, în contextul procesului de validare, ca un standard faţă de care un test sau scorurile unui
test pot fi evaluate (ex. note şcolare, evaluări profesionale, productivitatea muncii, absenteismul etc.).
O definiţie simplă a unui criteriu este "un lucru de care sunteţi interesat". O definiţie mai
apropiată de modul în care este folosit cuvântul de către personalul de specialitate ar fi "standard de
excelenţă". Campbell et al. (1993) au limitat definiţia lor a performanţei strict la comportamentul
angajaţilor: "Performanţa este lucrul pentru care cineva este angajat într-o organizaţie, şi trebuie să-
şi facă bine treaba. Performanţa nu reprezintă consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, ci acţiunea în
sine" (p.40). Această definiţie se bazează pe o distincţie menţionată de Smith (1976), între
comportament (ceea ce face o persoană), rezultate (ceea ce se obţine ca urmare a
comportamentelor), şi eficienţa organizaţională (efectele comportamentelor şi rezultatelor asupra
- 75 -
eficienţei organizaţionale). Definiţia pe care o considerăm cea mai potrivită în cazul nostru este
următoarea:
În psihologia personalului industrial definirea “criteriului” de eficienţă profesională este o activitate
fundamentală. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de măsură a
succesului studentului sunt notele pe care le obţine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal
poate fi numărul golurilor marcate faţă de cele primite într-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un
prelucrător prin aşchiere este raportul dintre numărul pieselor produse faţă de cele rebutate. Pentru
psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă. În termeni
generali, criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performanţele profesionale,
atitudinile, motivaţia etc. (Smith, 1976).
Criteriul este reprezentat de comportamentele şi rezultatele de la locul de muncă despre care
observatorii pot spune că reprezintă standarde de excelenţă necesare, care trebuie atinse pentru ca
atât individul cât şi organizaţia să îşi atingă scopurile.
Criteriile reprezintă comportamentele şi rezultatele la locul de muncă pe care încercăm să le
aflăm din timp, cu ajutorul procedurilor de analizare a personalului. Criteriile sunt
comportamentele şi rezultatele după care sunt evaluaţi angajaţii, şi pe care organizaţiile îşi bazează
anumite decizii administrative (cum ar fi promovările, salariile sau training-urile). Criteriile
reprezintă factorii care arată că treaba este făcută aşa cum trebuie.
Trecând peste tipurile de criterii existente, inclusiv cele ce ţin de comportament, rezultate şi
eficienţă, ajungem la probleme referitoare la măsurarea criteriilor. În acest punct trebuie, cu scop
informativ, să fie luată în considerare o distincţie clasică între "criteriul ideal" şi "criteriul practic".
Criteriul ideal este reprezentat de definirea scopurilor organizaţionale şi individuale. De exemplu,
scopurile ideale ale unei organizaţii ar putea include (a) obţinerea încrederii investitorilor, element
care să le permită să investească banii necesari la momentul necesar, (b) obţinerea unei reputaţii pe
baza sincerităţii şi integrităţii, şi (c) clienţi loiali şi motivaţi. La nivel personal, scopul ideal ar putea
fi ideea conform căreia ducem o viaţă satisfăcătoare şi productivă, în ceea ce priveşte locul de
muncă şi viaţa personală. Evident, aceste obiective sunt unele dezirabile, dar sunt adesea, dacă nu
întotdeauna, foarte greu de măsurat. Măsurile noastre ale raportului în care întrunim aceste criterii
ideale se bazează pe anumite elemente care au fost numite criterii practice. Acestea includ
modalităţi de măsurare ale producţiei, absenteismului, accidentelor, scorurilor de performanţă,
satisfacţiei clienţilor, şi atitudinilor angajaţilor.
Scopul elaborării de criterii este cel de a creşte măsura în care se suprapun criteriile ideale şi
cele practice. Un mod de a privi această problemă se referă la constructele latente şi măsurile de
manifestare (vezi capitolul 2). Constructele latente reprezintă criteriul ideal (ceea ce dorim să
măsurăm, la nivel teoretic) şi măsurile pe care le folosim (cum ar fi scorurile de performanţă sau
accidentele) reprezintă indicatorii de manifestare ai performanţei latente. Chiar dacă această
distincţie, ca şi întreaga problemă, poate părea abstractă, este extrem de folositoare în descrierea
tipului de probleme care îi interesează şi despre care discută cercetătorii în materie de personal,
referindu-se la problema criteriului.
Aşa cum am menţionat şi mai sus, Campbell et al (1993, 1996) a susţinut că ar trebui să ne
concentrăm atenţia asupra comportamentelor orientate către performanţă. Dacă abordăm această
perspectivă, modelul emite ipoteza că există opt (şi numai opt) dimensiuni latente ale performanţei,
care definesc pe larg domeniul performanţei pentru toate locurile de muncă. Aceste dimensiuni sunt
următoarele (Campbell et al., 1996):
1. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice pentru locul de muncă: Performanţa în ceea
ce priveşte sarcinile tehnice de bază, specifice pentru fiecare loc de muncă.
2. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice pentru locul de muncă:
Performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, generice pentru toate locurile de
muncă similare.
3. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scrisă şi orală: Performanţa în rezolvarea
sarcinilor de comunicare scrisă şi orală.
4. Demonstrarea efortului: Direcţia, insistenţa şi intensitatea comportamentelor orientate către
performanţă.
5. Păstrarea disciplinei personale: Evitarea acţiunilor negative cum ar fi întârzierile, absenţa,
consumul de droguri şi încălcarea regulilor.
6. Facilitarea performanţei colegilor şi echipei: Ajutarea colegilor de serviciu şi a altor indivizi
să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă.
- 76 -
7. Capacitatea de supervizare/leadership: Influenţarea, direcţionarea şi monitorizarea

angajaţilor şi colegilor de serviciu.
8. Management/administrare: Comportamente ce ţin de organizarea, implementarea şi
obţinerea resurselor.
2.5. Tipuri de validări
Când se operează cu un test psihologic sau de cunoştinţe ori cu un chestionar de personalitate,

trebuie să se determine două lucruri esenţiale: dacă testul în cauză măsoară ceea ce pretinde că face şi
dacă testul poate fi utilizat în luarea unor decizii corecte.
În practica psihologică se utilizează patru categorii esenţiale de definire a validităţii denumite cele
"patru feţe ale validităţii" şi care în prezent au devenit patru strategii ale validării inferenţelor făcute pe
baza scorurilor de test (APA Standards, 1985):
1. Validitatea de construct;
2. Validitatea de conţinut;
3. Validitatea predictivă (criteriu);
4. Validitatea concurentă (criteriu).
Validitatea testului relativă la constructul măsurat

În psihologie sunt măsurate prin intermediul testelor psihologice atribute abstracte ca
inteligenţa, motivaţia, agresivitatea etc., denumite constructe. Ele nu există în sens fizic, este imposibil
să oferim un metru de inteligenţă sau să identificăm un kilogram de anxietate. Asemenea variabile sunt
construite pornind de la fapte observabile, printr-un şir de raţionamente bazate pe ipoteze şi deducţii.
Din acest motiv, validitatea relativă la construct este adesea denumită şi "validitate ipotetico-
deductivă" (Albu, 2000, Bacher, 1981). Toate constructele sunt însă conectate la realitate, reprezintă
aspecte sau evenimente observabile. Constructele psihologice sunt evidenţiate, direct sau indirect, de
comportament sau în urma conducerii unor experimente dedicate măsurării lor.
Se impune o precizare. Deoarece termenii "construct" şi "concept" sau "noţiune" sunt folosiţi
adesea ca sinonimi, "validitatea relativă la construct a testului" (construct validity) este denumită şi
"validitate conceptuală" (concept validity). Între cei doi termeni există însă o deosebire, evidenţiată de
Cronbach (1966): "constructul" este "o categorie creată intenţionat pentru a organiza experienţa în
enunţuri generale care se prezintă sub formă de legi". Un construct este, deci, o noţiune elaborată şi
utilizată într-un cadru ştiinţific (teoretic, metodologic sau aplicativ).
Validarea testului relativă la constructul măsurat se ocupă de calităţile psihice care contribuie
la formarea scorurilor acestuia şi urmăreşte înţelegerea dimensiunilor evaluate de test. Privind
constructul ca bază interpretativă a răspunsurilor subiecţilor, acest tip de validare are şi scopul de a
identifica şi analiza procesele psihice declanşate/detectate de test (Silva, 1993).
Pentru a putea fi utilizat şi evaluat, un concept trebuie corect şi precis operaţionalizat.
Această operaţionalizare impune descrierea constructului în termeni comportamentali concreţi.
Murphy & Davidshofer (1991) evidenţiază următorii paşi în operaţionalizarea unui construct:
1. identificarea comportamentelor aflate în legătură cu constructul;
2. identificarea altor constructe, pentru fiecare analizându-se dacă are sau nu legătura cu
constructul măsurat de test;
3. alcătuirea pentru fiecare construct a unei liste de comportamente prin care acestea se
exprimă.
Spunem despre un test că are validitate convergentă dacă evaluează aceleaşi constructe ca şi
alte teste, adică dacă între scorurile sale şi scorurile altor teste exista o relaţie funcţională. Un test
are validitate de discriminare dacă evaluează altceva decât alte teste despre care se ştie că se referă
la constructe ce nu au legătură cu constructul măsurat de test. Acest lucru înseamnă că între
scorurile la test şi scorurile la alte teste sau variabile nu există o relaţie funcţională.
În această ordine de idei, Campbell & Fiske (1959) propun ca şi metodă de verificare a
validităţii convergente şi de discriminare a unui test metoda bazată pe „Matricea multitrăsături
multimetode” (Tabelul 2.2). Pe baza acestei metode sunt relevaţi coeficienţii de corelaţie între
diferite măsurători ale aceloraşi constructe, măsurători obţinute cu ajutorul a diferite teste.
Tabelul 2.2. „Matricea multitrăsături multimetode” (Campbell & Fiske, 1959).
- 77 -
Metoda 1 Metoda 2 Metoda 3

Trăsături A1 B1 C1 A2 B2 C2 A3 B3 C3
A1 (.99)
Metoda B1 .51 .(99)
1
C1 .38 .37 (.86)
A2 .62 .22 .09 (.93)
Metoda B2 .22 .57 .12 .68 (.94)
2
C2 .13 .13 .43 .59 .58 (.82)
A3 .52 .22 .11 .63 .42 .33 (.93)
Metoda B3 .32 .58 .12 .43 .66 .34 .63 (.94)
3
C3 .10 .13 .45 .34 .32 .55 .56 .62 (.87)
În Tabelul 2.2 sunt prezentate toate corelaţiile posibile între scorurile obţinute când sunt
evaluate trei trăsături (A, B, C) prin trei metode/teste. Cele trei trăsături reprezintă trăsături de
personalitate cum ar fi: (A) extraversiune, (B) conştiinciozitate, (C) sociabilitate. Cele trei metode
prin care se evaluează aceste caracteristici pot fi (1) un chestionar de personalitate, (2) un test
proiectiv, (3) scală de măsură a comportamentului observat. Astfel A1 indică scorurile la
extraversiune evaluate pe baza unui chestionar de personalitate, A2 indică scorurile la
conştiinciozitate evaluate pe baza unui test proiectiv, iar C3 indică scorurile pentru sociabilitate
evaluată printr-o scală de măsură a comportamentului observat. Tabelul 2.2 include pe de o parte
corelaţiile între trăsături diferite evaluate pe baza aceleiaşi metode precum şi corelaţiile între
trăsături diferite prin metode diferite. Pentru verificarea validităţii convergente în cazul
constructului (A) avem următorii coeficienţi:
• .62 metoda 1 cu metoda 2
Validarea convergentă a unui test este necesară, dar nu şi suficientă pentru a dovedi că testul
măsoară ceea ce şi-a propus; etichetele atribuite testelor reprezintă trăsăturile sau caracteristicile pe
care testele ar trebui să le măsoare. Corelaţia mare între două teste înseamnă ca testele măsoară
aceeaşi lucru, însă nu se poate spune ca itemii cuprinşi în teste sunt reprezentativi pentru
constructul pe care testele intenţionează să îl măsoare. Analiza factorială sau analiza de clusteri
efectuată asupra itemilor din testele care evaluează aceleaşi constructe poate ajuta la explicarea
corelaţiilor dintre scorurile testelor (Albu, 1999).
Validitatea testului relativă la conţinutul său
Validitatea de conţinut se referă la estimarea reprezentativităţii unui eşantion de
comportamente al unui test în universul de situaţii pe care testul intenţionează să îl reprezinte. De
exemplu, un univers comportamental se poate referi la ceea ce se numeşte "inteligenţă emoţională" şi
care are o paletă de manifestări comportamentale foarte largă. O validitate de conţinut a unui
chestionar care să evidenţieze "inteligenţa emoţională" se va referi la reprezentativitatea adecvată a
domeniului situaţiilor care circumscriu acest concept. Testul în cauză trebuie să conţină un eşantion de
itemi extraşi dintr-o serie de situaţii comportamentale ipotetice: din familie, cercul de prieteni, locul de
muncă etc.
În literatura psihologică există numeroase păreri contradictorii despre ceea ce se urmăreşte prin
validarea testului relativă la conţinut. Reţinem doar afirmaţia lui Anastasi (1976), concordantă şi cu
standardele APA, care menţionează că acest tip de validare implică "examinarea sistematică a
conţinutului testului pentru a determina dacă el acoperă un eşantion reprezentativ din domeniul de
comportamente pe care testul în cauză trebuie să îl măsoare". Pentru analizarea acestui tip de validitate
trebuie luat în considerare, arată Silva (1993), nu numai conţinutul itemilor testului ci şi procesul
utilizat de subiect pentru a ajunge la formularea răpunsului.
Validitatea testului relativă la criteriu
- 78 -
Validarea relativă la criteriu se referă la gradul în care deducţiile făcute pornind de la scorurile
testului concordă cu cele bazate pe scorurile unei alte măsurări, numită criteriu.
Dacă testele sunt utilizate pentru a se lua decizii, validarea relativă la criteriu urmăreşte dacă
deciziile bazate pe scorurile testului coincid cu cele care se referă la valorile unei variabile criteriu,
despre care se presupune că permite luarea unor decizii corecte. De exemplu, în selecţia profesională,
decizia poate consta în acceptarea sau respingerea candidaţilor care optează pentru un anumit post de
muncă. Testul este valid relativ la criteriu dacă se constată că indivizii acceptaţi vor fi eficienţi
profesional deoarece au şi scoruri mari la test, în timp ce candidaţii cu scoruri mici la test au fost
respinşi.
Variabila criteriu poate fi unidimensională sau multidimensională, cu valori cantitative sau/şi
calitative. De pildă, în selecţia profesională o variabilă criteriu poate fi constituită din calificativul
obţinut pentru o performanţă anterioară, rezultatele unei probe de lucru (cu valori cantitative), dar şi
unele date demografice (apreciate dihotomic, de exemplu sexul, starea civilă etc.).
Aprecierea validităţii relative la criteriu se face în mod obişnuit prin intermediul a două
abordări strategice:
• validarea predictivă;
• validarea concurentă.
Validarea predictivă
Validarea predictivă se referă la utilizarea unui instrument psihodiagnostic la estimarea unor

comportamente criteriale externe (Nunnaly & Bernstein, 1994). Validitatea predictivă are ca obiectiv
determinarea gradului de eficienţă a unui test în prognoza comportamentului unei persoane într-o
anumită situaţie dată. Ea se realizează prin compararea scorurilor testului cu rezultatele obţinute la un
criteriu, în general, de eficienţă profesională/şcolară, după un interval de timp mai lung sau mai scurt.
Validarea concurentă
În practică determinarea validităţii predictive se dovedeşte a fi o activitate greu de realizat.

Sunt foarte reduse cazurile în care să fie posibilă, de pildă, examinarea psihologică a unor candidaţi în
scop de angajare, angajarea lor şi apoi, după un anumit timp, să se evalueze reuşita lor profesională şi
să se determine capacitatea predictivă a testului utilizat. O solutie adesea adoptată de psihologi este ca
examinarea psihologică şi culegerea datelor de performanţă (criteriu), să aibă loc în acelaşi moment.
Este adevărat, în acest caz vom opera cu o populaţie selecţionată sau cu ceea ce în statistică se numeşte
"restrângerea mulţimii". Aceasta este o soluţie rapidă şi mult mai puţin costisitoare. Validitatea
concurentă introduce un coeficient de distorsiune care este corectabil prin utilizarea unor formule de
corecţie adecvate (Guilford, 1965; Pitariu, 1976).
- 79 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE III
EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE
Conţinuturi
3.1. Evaluarea performanţelor profesionale – definiţie, context, caracterizare
3.2. Abordări cognitive în evaluarea performanţelor
3.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale. Sugestii practice
Obiective:
1. Definirea noţiunii de performanţă profesională
2. Construirea scalelor de măsurare a performanţelor
Precerinţe:
Nu este cazul
3.1. Evaluarea performanţelor profesionale – definiţie, context, caracterizare
Evaluarea performanţelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de
răspândire foarte largă. Statisticile menţionează că ritmul de penetrare în viaţa organizaţională a
practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puţini au bănuit-o. De fapt,
cerinţa de a evalua personalul unei organizaţii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare
ştiinţifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaţionalizarea pieţei
concurenţiale. În acest context, competenţa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei
unei ţări. Or, evaluarea competenţelor a devenit în prezent o cerinţă pe care o reclamă
organizaţiile, indiferent de natura lor. De la companiile multinaţionale şi până la organizaţiile de
dimensiuni mijlocii sau mici, se manifesta un interes din ce în ce mai mare faţă de acest aspect.
Toţi producătorii, odată cu sporirea exigenţelor concurenţiale sunt preocupaţi de calitatea
produselor care fac obiectul lor de activitate, de productivitate şi de competenţa angajaţilor.
Evaluarea performanţelor profesionale este o problemă mai veche şi care, de-a lungul timpului, a
cunoscut o evoluţie ascendentă în sensul lărgirii metodelor de evaluare, al încercărilor de
obiectivizare a cuantificării performanţelor, a reducerii erorilor de măsură şi chiar al restructurării
filosofiei sistemelor de apreciere.
- 80 -
Într-un sens mai larg, psihologia, respectiv psihologia muncii şi organizaţională este interesată de
studiul comportamentului de muncă sau a performanţelor profesionale. Măsurarea performanţei de
către psihologi se poate concentra, în general, pe următoarele variabile sau indicatori cantitativi:
Timpul necesar de parcurgere a unui curs de instruire profesională.
Numărul de piese produse într-o unitate de timp.
Total zile absentate într-o perioadă determinată.
Valoarea totală a vânzărilor într-un timp determinat.
Rata de promovare în organizaţia respectivă.
Utilizarea acestor indicatori obiectivi omite însă maniera în care un angajat îi poate realmente
controla şi deci în ce măsură aceştia pot fi utilizaţi întradevăr ca măsură a performanţei. Astfel
• Timpul petrecut la un curs de instruire depinde de măsura în care un angajat poate să
lipsească de la locul de muncă.
• Numărul de piese produse depinde de tehnologie şi echipamentul utilizat.
• Absenţele pot fi motivate sau nemotivate, de boală sau învoiri ori concedii.
• Valoarea vânzărilor poate depinde de reducerile de preţ, poziţia geografică sau calitatea
soluţiilor de marketing etc.
• Promovările în organizaţii pot fi dependente de rata de fluctuaţie a personalului.
Din cele relatate poate să rezulte că „indicii de performanţă” pe care multe organizaţii se bazează
nu acoperă în mod real comportamentul individului în postul de muncă ocupat. Cu ocazia unei
sesiuni de comunicări ştiinţifice, un manager de resurse umane a prezentat indicatorii de
performanţă „obiectivi” care au stat la baza evaluării performanţelor personalului unei bănci de
prestigiu. În realitate, foarte puţini din aceştia au rezistat unei analize serioase în sensul că fiecare
sucursală a băncii în cauză se poate confrunta cu o mulţime de situaţii care pot afecta performanţele
angajaţilor. Or, apelul la aşa-numiţii „indicatori obiectivi de performanţă” stabiliţi de un grup de
experţi ai băncii, s-a dovedit a fi o gravă eroare (din motive deontologice nu putem face trimiterea
bibliografică). Astfel de situaţii au fost semnalate de mulţi psihologi care lucrează în domeniul
psihologiei muncii, industriale şi organizaţionale. S-a consumat mult timp cu descrierea unor
atribute ale deţinătorului unui post de muncă despre care se poate afirma că ar „cauza” sau ar avea
legătură cu performanţa, dar prea puţin timp cu descrierea reală a performanţei la nivelul individual
al ocupantului postului de muncă. Plecând de la aceste considerente, Campbell, McCloy, Oppler şi
Sager (1993) au proiectat un model al performanţei în muncă prin care pot fi desprinşi factorii care
pot fi controlaţi de un deţinător al unui loc de muncă, de factorii care nu pot fi controlaţi. Dar
pentru a înţelege mai bine acest model, se impun câteva precizări:
Performanţa este un comportament El reprezintă ceea ce oamenii fac într-un anumit moment bine
precizat şi poate fi observat. Fireşte în multe activităţi de muncă ce pot fi caracterizate prin gândire,
planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste procese, dar există numeroase metode
prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor care le prestează (în capitolul despre analiza
muncii am făcut unele referiri la astfel de metode de lucru). Performanţa include numai acele
comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale care pot fi
măsurate în termeni de eficienţă. Performanţa este ceea ce caută o organizaţie la personalul pe care
îl angajează. Ea nu este consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, este însăşi acţiunea.
Eficienţa este evaluarea rezultatelor unei performanţe. Variaţia într-o măsurare a eficienţei este
frecvent controlată de factori care se află în spatele acţiunilor unui individ, cum ar fi valoarea
vânzărilor realizate de un agent comercial.
Productivitatea este o consecinţă a eficienţei. Profitul realizat de o companie este un index al
productivităţii acesteia.
Bazat pe o experienţă extensivă cu personalul militar Campbell (1994) dezvoltă un model ierarhic
al performanţei în muncă (Figura 3.1).
- 81 -
Cunoştinţe declarative Cunoştinţe şi deprinderi

(CD): procedurale (CDP): Motivaţie(M):
Cunoştinţe despre fapte şi Cunoaşterea a cum să faci Alegerea persoanei
lucruri; o înţelegere a un lucru. potrivite
cerinţelor unei sarcini X Deprinderi cognitive X Selectarea a ce este de
Fapte Deprinderi psihomotrice făcut
Principii Deprinderi fizice Nivelul de efort
Obiective Deprinderi interpersonale Rezistenţa la efort
Cunoştinţe
Aptitudini Elemente motivaţionale

Personalitate (conform teoriei preferate)
Interese
Educaţie
Instruire profesională
Experienţă
Figura 3.1 Determinantele performanţei în muncă (prin determinante se înţelege casetele de bază
sau cauzele performanţei) (după Campbell, 1994 şi Landy & Conte 2007; 2009)
Multe din variabilele menţionate de Campbell au o influenţă indirectă asupra performanţei. Ele pot
afecta performanţa prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pildă, pe măsură ce se câştigă
experienţă, va fi modificată performanţa pe CD sau pe CDP: o creştere de salar va modifica nivelul
motivaţional (M) ect.
Modelul lui Campbell susţine că CD, CDP şi M sunt determinante ale performanţei şi că ele nu
reprezintă comportamente. Pe baza cercetărilor pe care le-a întreprins, Campbell a identificat opt
componente de bază ale performanţei care pot fi găsite în totalitate sau parţial în toate activitătile de
muncă (Tabelul 3.1). Prin combinarea lor cu cei trei determinanţi direcţi ai performanţei şi alţi
determinanţi indirecţi, se poate obţine un model ca cel din Figura 3.2. Fireşte, nu toate cele opt
componente ale performanţei le vom găsi în orice activitate de muncă, dar trei le identificăm în
orice muncă: expertiza în realizarea sarcinilor specifice postului de muncă, menţinerea standardului
de disciplină personală şi capacitatea de efort.
3.2. Abordări cognitive în evaluarea performanţelor
Până în urmă cu două decenii, evaluarea performanţelor a fost considerată o problemă pur
psihometrică, direcţie în care contribuţia adusă de psihologi a fost substanţială şi de bun augur
(Landy & Farr, 1980; 1983). În prezent, asistăm la o schimbare de optică, mai precis la o
continuare pe un alt palier a ceea ce s-a dobândit în etapa precedentă. Preocupările actuale din sfera
evaluării performanţelor sunt centrate pe studii asupra proceselor care presupun implicarea atenţiei,
clasificarea, recunoaşterea şi reproducerea informaţiei, integrarea informaţiei, mecanismele psihice
apelate în evaluare etc. Evaluarea performanţelor nu mai este privită ca un proces automat derulat
după un simplu algoritm administrativ. Obiectivul major al abordării cognitive a evaluării
performanţelor profesionale este reducerea posibilelor distorsiuni în aprecieri, ieşirea din
stereotipurile asociate frecvent aprecierilor (culturale – „femeile sunt manageri mai ineficienţi
decât bărbaţii” sau profesionale – „administraţia este birocrată”, „contabilii sunt zgârciţi şi
chiţibuşari” etc.), a minimizării erorilor sistematice de apreciere.
- 82 -
Procesările cognitive nu sunt observabile. Pentru a le studia şi înţelege se impune formularea unor
ipoteze despre procesarea în cauză şi explicarea ei în termeni de antecedente şi consecinţe
observabile, precum şi testarea în condiţii controlate. Pe linia amintită au fost realizate numeroase
cercetări, orientate, din nefericire, mai mult pe înţelegerea proceselor decât pe generalizarea
rezultatelor la diferite locuri de muncă (Guion, 1998).
Abordarea cognitivă în evaluarea performanţelor pleacă de la două realităţi separate: (1)

instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice,
orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi
distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severităţii/ indulgenţei, eroarea tendinţei centrale
etc.); (2) psihologia socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenţa lor
asupra evaluărilor (în special distorsiuni de natură rasială, culturală şi de sex). Orientarea
cognitivistă propune unificarea acestor două realităţi. Astfel, Feldman (1981) dezvoltă un prim
model cognitiv al procesului de evaluare a performanţelor care se concentrează pe
clasificarea/categorizarea informaţiilor, mecanismele de reactualizare şi integrare a lor, fiecare
dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive controlate. Importanţa potenţială
teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziţiile psihologiei cognitive fiind lesne de estimat, este
util să înţelegem ce se întâmplă, de fapt, când o persoană evaluează performanţele alteia, cum
percepe persoana evaluată aprecierea, ce mecanisme de feedback pune în funcţiune cunoaşterea
rezultatului aprecierii etc.
În literatura de specialitate s-au impus de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea
performanţelor, unul susţinut de Feldman şi Ilgen (Feldman, 1981; Ilgen şi Feldman, 1983) şi
celălalt de DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988).
Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 3.3) (Murphy,
Cleveland, 1995) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009).
Comportamentul observat
Codarea informaţiei
despre
comportament
Stocarea informaţiei
Extragerea informaţiei
Integrarea informaţiei
Figura 3.2 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanţelor
Figura 3.2 derulează secvenţele de procesare cognitivă ale activităţii de evaluare a competenţei
profesionale. În acest context, în primul rând, evaluatorul desfăşoară o activitate de observare,
filtrare, sortare şi înregistrare a informaţiilor relevante privitor la activitatea profesională a
persoanei evaluate (nu insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsindu-se în orice lucrare de
psihologia muncii (Pitariu, 1983). În secvenţa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea
- 83 -
mentală a informaţiilor prin operaţia de codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale
celor observate, ele constau în ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activităţilor
profesionale; este vorba de o procesare a informaţiilor obţinute. Secvenţa a treia se referă la
procesul de stocare a informaţiei. Reprezentările sunt stocate normal în memorie, ele formând ceea
ce se numeşte „baza de cunoştinţe” cu care operează evaluatorul. În funcţie de nivelurile
operaţionale ale memoriei, unele din informaţii se vor pierde pe parcursul tranziţiei de la memoria
de lucru la memoria de lungă durată. Evaluarea performanţelor este o activitate care are loc anual
sau bianual. A patra secvenţă a modelului descris se referă la procesul de extragere a informaţiei
stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. Fireşte, la acest nivel vom observa că nu toată
informaţia este utilizată, manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenţelor
precedente. Ultima secvenţă presupune integrarea tuturor informaţiilor diferenţiat pentru fiecare
persoană evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că această ultimă secvenţă are o pondere
foarte mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanţelor sunt
reduse. Poate o subliniere va fi binevenită: la toate nivelurile de prelucrare a informaţiilor pe care
le-am amintit, avem de-a face cu numeroase erori. Toate acestea vor distorsiona procesul evaluării.
Procesul evaluării performanţelor sporeşte numărul erorilor sistematice de evaluare cu un set nou
de erori de procesare cognitivă a informaţiilor. Cunoaşterea mecanismelor intime ale evaluărilor va
permite evaluatorilor să reducă tocmai subiectivismul evaluărilor de personal. Pe această direcţie se
desfăşoară cercetările contemporane din acest domeniu.
Levy şi Williams (2004) discută într-un articol de sinteză problematica deosebită a contextului
social în care are loc evaluarea de personal şi importanţa acesteia asupra procesului evaluării.
Plecând de la modelul lui Murphy şi Cleveland (1995), ei prezintă o versiune expandată a acestuia
(Figura 3.3). Obiectivul declarat de autori este acela de a orienta mai bine pe cei interesaţi de
problemele evaluării de personal asupra unor chestiuni de detaliu necesare unei organizări a
cercetărilor din acest domeniu.
- 84 -
Variabile procesuale apropiate

Politici organizaţionale: Feedback
Cunoaşterea evaluaţilor, Obligaţiile, Afectarea obligaţiilor
evaluatorului, a grupului şi specificului sarcinilor.
Recompense / Încredere / Tratamente / Sancţiuni
Comportamentul trecut al evaluatului & nivelul de
performanţă
Relaţiile supervizor-subordonat / leadership
Managementul impresiei
Cunoaşterea evaluatorului
Feedback Mediu/Cultură
Variabile îndepărtate Comportamentul

Cultură, climat evaluatorului şi al
organizaţionale & Valori ale evaluatului
sistemului social şi sociopolitic Evaluări ale performanţelor
Dezvoltare tehnologică (Context şi Sarcină)
Competiţie Reacţii comportamentale ale
Compoziţia forţei de muncă evaluatorului / evaluatului
Şomaj Reacţii atitudinale ale
Cerinţe de diversificare evaluatorului / evaluatului
Climatul juridic Reacţii cognitive ale
Ciclul de viaţă şi structura evaluatorului / evaluatului
organizaţiei Percepţia corectitudinii de
Obiectivele organizaţiei către evaluator / evaluat
Strategii de resurse umane
Variabile structurale apropiate

Calităţi sistemice adecvate
Trebuinţe de documentare a performanţelor
Obiectivele aprecierii & Scopul standardelor de
performanţă
Dimensiuni ale performanţei
Instruirea în vederea aprecierii
Frecvenţa aprecierilor
Consecinţele evaluărilor pozitive vs. Negative
Cadrul legal al aprecierii
Figura 3.3 Contextul social al aprecierii performanţelor (după Levy & Williams, 2004) apud
Pitariu, Radu şi Chraif (2009).
Se impun câteva precizări:
• Variabilele îndepărtate (distale), reprezintă acei factori contextuali care afectează multe
sisteme de resurse umane, incluzând şi evaluarea performanţelor profesionale. Altfel spus,
ele nu sunt absolut legate de problema aprecierilor, dar o pot influenţa. De exemplu, Legea
12/1971 a fost bine construită, dar accentuarea aspectului punitiv pe care îl promova a dus
la aplicarea tacită în masă a erorii indulgenţei cu scopul de a anihila deciziile de personal pe
care le impunea. La fel, o evaluare care îşi propune ca scop disponibilizarea de personal, din
capul locului va eşua. Strategiile de personal implementate într-o organizaţie sunt acelea
care influenţează nemijlocit evaluările de personal.
• Variabilele apropiate (proximale), sunt dihotomizate în subvariabila procesuală care se
referă nemijlocit la maniera în care este condusă activitatea de evaluare, relaţia evaluator-
- 85 -
evaluat etc. şi subvariabila structurală legată de formatul şi tipul de evaluare, frecvenţa

aprecierii etc. Literatura psihologică pe această problemă este vastă. Astfel au putut fi
elaborate adevărate colecţii de comportamente şi reacţii comportamentale ale evaluatorilor
şi persoanelor evaluate. Acestea pot fi uşor structurate în programe de instruire pentru
evaluatori şi de sensibilizare a persoanelor evaluate. În ce priveşte variabilele structurale,
rolul lor este în principal de a ghida activitatea de proiectare a sistemelor de evaluare. În
contextul amintit s-a evidenţiat faptul că dintre schimbarile structurale din ultimii 10-15 ani,
s-a realizat un pas mare pe linia evaluărilor de tip 3600..
• Comportamentul evaluatorilor şi al evaluaţilor, reacţiile lor în diferite situaţii determinate
de obiectivul evaluării, a determinat realizarea unor studii extinse care s-au concentrat mai
mult pe problema feedbackului pozitiv sau negativ, a modului de comunicare a acestuia etc,
3.3. Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale. Sugestii practice
Noţiuni de start. Tabelul 3.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare
profesională. Este important să menţionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate
la activitate, dar şi în funcţie de diferitele stadii ale parcursului evoluţiei experienţei profesionale.
De exemplu, inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producţie, este apreciat după alte criterii
decât cel din cercetare.
Tabelul 3.1
Diferite tipuri de evaluări a performanţelor şi situaţii evaluabile din mediul organizaţional (după
Blum, Naylor, 1968).
Măsurarea Situaţii evaluabile
performanţei
Performanţa în timpul Performanţa în Performanţa
instruirii activitatea de în activitatea
muncă reală de muncă
simulată
Productivitatea muncii timpul de învăţare cantitatea/unitatea cantitatea/unita

de timp tea de timp
Calitatea muncii evaluări evaluări evaluări
Accidente/incidente şi rata accidentelor rata accidentelor rata
întreruperi din cauza accidentelor
acestora
Câştigul realizat câştiguri câştiguri câştiguri
Cunoştinţe verificări sau test evaluări sau test
profesionale
Vechimea pe post timpul de învăţare durata
Absenteismul număr de zile număr de zile
Rata de promovare progresul pe parcursul dinamica câştiguri
instruirii salariului; istoria simulate
profesională
Aprecierea evaluări evaluări evaluări
superiorilor
Aprecieri ale colegilor evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere evaluări evaluări evaluări
- 86 -
Ceea ce se reţine din tabelul prezentat este că acţiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate
nemijlocit de producţie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienţa, absenteismul)
şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri).
Măsurile care se referă la producţie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. Ele
sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă. Înregistrarea acestor date
trebuie însă făcută cu multe precauţii.
Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul
consumat sau prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de
efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n =
variabila producţie). Există mai multe modalităţi de măsurare a cantităţii muncii, detaliate de obicei
în manualele de studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de execuţie ai unei
activităţi nu dau o distribuţie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝, niciodată negativi).
Este posibilă obţinerea unei distribuţii simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice:
y=log(t-θ), unde 0≤θ≤t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al distribuţiei de
frecvenţă (este timpul de start al activităţii, punctul zero). În acest context, media variabilei
distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuţie (Faverge, 1972).
Clasificarea metodelor de apreciere a performanţelor. Există mai multe criterii după care s-a
încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la bază
repartiţia după următoarele criterii:
• obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
• subiective (bazate în general pe aprecieri);
• de statut (număr de promovări, vechimea în muncă);
• fiziologice (presiunea sanguină, rezistenţa electrică a pielii, consumul de oxigen);
• accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).
Smith (1976) dihotomizeazã criteriile în:

• hard (bazate pe elemente obiectiv măsurabile) şi
• soft (centrate pe evaluări şi evaluatori).
O taxonomie a metodelor de apreciere a performanţelor ar fi următoarea (Landy şi Conte (2007)

apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009)):
• Scalele de evaluare
a. scale grafice,
b. scale de evaluare cu paşi multipli,
d. scala pe puncte.
• Sisteme de comparare a persoanelor
a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit,
b. sistemul comparării pe perechi,
c. sistemul distribuirii forţate,
d. sistemul comparării între grupuri.
• Liste prescalate
a. metoda intervalelor aparent egale,
b. metoda evaluărilor sumative.
• Descrieri comportamentale
a. scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC),
b. scale de evaluare standard mixate (SESM),
c. scale de observare a comportamentului (SOC),
d. scale comportamentale rezumative (SCR).
- 87 -
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman
(1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În
esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o
anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, la fiecare aspect dintr-un
grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu,
un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conţine: cantitatea muncii,
calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent,
se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele
de psihologie generală. În concepţia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu
este antrenat în judecăţi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de
fină cât doreşte el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităţilor evaluate,
scurte definiţii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de
adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980).
Logica construirii scalelor de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), arată Landy şi Trumbo
(1980), este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot distinge cu precizie un
profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori, răspund la trei criterii
importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiţi cu multă acurateţe; (2) ancorele descriu
cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul evaluatorului
este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de operare cu scala.
Construcţia unei scale de evaluare a expectanţelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia

generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi
Kendall (1963) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009) îi schiţează astfel:
Pasul I : Un grup de experţi (5-10) sunt întruniţi într-o şedinţă în care li se solicită să formuleze
individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei
persoane ca bun specialist într-un domeniu particular. Dimensiunile alese sunt
colecţionate, eliminate cele redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în
care se cere să se elaboreze definiţii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei
acţiuni este de aproximativ treizeci - şaizeci de minute.
Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta pentru a
obţine o listă de dimensiuni cât mai completă; se reţin numai dimensiunile care au o
frecvenţă de apariţie mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiţiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau
chiar mai mulţi specialişti/experţi, cu menţiunea să se gândească şi să dea unul sau două
exemple care să descrie un comportament de performanţă profesională superior, mediu şi
inferior referitor la fiecare dimensiune. Acţiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire
sau chiar prin corespondenţă.
După colecţionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându-se cele
care se repetă sau cele banale.
Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experţi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu
dimensiunile şi definiţiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acţiunea
anterioară, aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista
să fie segmentată (100 + 100) şi să se apeleze la două grupuri de experţi care să lucreze
- 88 -
independent cu cele două seturi de exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze
fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. Operaţia are
denumirea de „retroversiune”. Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din
punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au
fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin câteva operaţii de calcul statistic. Astfel, sunt reţinuţi numai
acei itemi (exemple) care au o frecvenţã de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o
dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaţi
iniţial.
Pasul IV: Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va
conţine o filă cu instrucţiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost
identificate. Fiecare dimensiune şi definiţia ei este trecută în partea de sus a paginii,
urmată de itemii aşezaţi într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experţi-
evaluatori, i se cere să noteze individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este
o acţiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale.
Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecţionaţi
pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităţi:
(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei;
(2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.
Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii
nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanţă descris de exemplul respectiv, ori
aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere.
Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de
evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaţii pe fiecare din scale. Fiecare
subordonat va fi evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate
pentru a avea o estimare a fidelităţii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate
pentru a studia modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanţă.
Un exemplu de scală cu ancore comportamentale este detaliat în Figura 3.4
- 89 -
FACTORUL K. Interes ºi curiozitate tehnicã interesul ºi curiozitatea manifestatã de inginer

privitor la tehnologie, ºtiinþã ºi recentele realizãri din domeniul amîndurora.
Scalã numericã Exemple explicative ale factorului
Este interesat de totalitatea domeniilor tehnice

performanþe tipice
mai mult decît Este entuziasmat de realizãrile tehnice
adecvate sau
acceptabile Lucreazã peste orele de program din proprie iniþiativã
Afiºeazã uneori o atitudine negativã faþã de ideile noi

performanþe tipice
adecvate sau Citeºte ocazional reviste cu caracter tehnic
acceptabile
Este sceptic ºi cinic cu privire la realizãrile tehnice noi

performanþe tipice Manifestã puþinã curiozitate referitor la propriile tehnologii
mai puþin adecvate utilizate
sau acceptabile Este plictisit de muncã
Adoptã o atitudine de "dacã este important, îmi va povesti
cineva despre aceasta" faþã de realizãrile tehnice.
Calificativul numeric: 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Exemple specifice privitor la activitatea de muncã a persoanei aveluate
Figura 3.4 Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore
comportamentale (adaptat după Farr, ş.a., 1980) apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009).
Scalele de evaluare standard mixate.

Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu
aceeaşi eficienţă ca şi scalele de evaluare a expectanţelor. Derivată din scalele cu ancore
comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o
soluţie mai recentă care se bucură de o anumită popularitate. A fost experimentată iniţial în
Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie, rezultatele obţinute fiind încurajatoare
comparativ cu sistemele de apreciere tradiţionale.
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri
comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana
evaluată este „superioară”, „inferioară” sau „identică” în ce priveşte comportamentul exemplificat.
Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanţelor.
Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un
exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră
aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acţiunii de evaluare.
Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenţiale:
• scade eroarea indulgenţei
• creşte impactul efectului de halo
• facilitează identificarea evaluatorilor „mai puţin competenţi”.
- 90 -
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE IV
VALIDAREA CONVERGENTĂ A SCALELOR CU ANCORE

COMPORTAMENTALE
Conţinuturi
3.1. Studiu –practic aplicativ
Obiective:
1. Recapitularea noţiunilor minime în vedera realizării unei cercetări practic
aplicative în format APA
2. Aplicarea noţiunilor teoretice învăţate la modulul II
Precerinţe:
Nu este cazul
3.1. Studiu –practic aplicativ
VALIDAREA CONVERGENTĂ A SCALELOR CU ANCORE COMPORTAMENTALE
HORIA D. PITARIU 1
MIHAELA POPA CHRAIF 2
Publicat în revista Academiei Române, nr 3-4, 2009
THE CONVERGENT VALIDITY OF THE BEHAVIOR ANCHORED RATED SCALES
Abstract
The personnel evaluation represents a very well known strategy in measuring performances. The criteria
validation is tatistically significant method used in tests prediction and validation. The increasing importance
of ethical behavior in organizations indicates the need for performance appraisal systems to explicitly
include ethical or counterproductivity dimensions of performance. Unethical behavior among organizational
members can take a variety of forms, ranging from breaking civil or criminal law to disregarding company
policies. This study developed a two-dimension behavioral scale for assessing ethical judgment using the
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) procedure.
1
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca Catedra de Psihologie
2
Universitatea Bucureşti, Catedra de Psihologie
- 91 -
Keywords: Multi Trate Multi Methods Matrix, regresion model, convergent validation.
1. INTRODUCERE
Aprecierea personalului unei companii este un proces de obţinere a informaţiilor despre ce fac
angajaţii unei organizaţii şi cum percep ei locul de muncă şi organizaţia în care sunt încadraţi.
Aceste informaţii sunt colectate şi sintetizate de către departamentele de personal, pe baza lor fiind
posibilă luarea unor decizii privitor la (Randell, Packard, Shaw & Slater, 1974):
• Evaluarea, adică facilitarea organizaţiilor de a fi transparente în remunerarea salarială,
bonificaţii şi promovare;
• Realizarea unui audit în vederea descoperirii potenţialului în muncă atât în prezent cât şi în
viitorul apropiat pe departamente dar şi la nivel individual;
• Planificarea cu finalizare reuşită: a forţei de muncă;
• Detectarea trebuinţelor de învăţare la nivelul organizaţiei şi necesitatea instruirii
profesionale;
• Motivarea angajaţilor cu scopul atingerii obiectivelor propuse de organizaţie;
• Dezvoltarea la nivel individual prin indicaţii, informare, şi controlul comportamentului în
organizaţie prin penalizări şi recompense;
• Verificarea în ideea realizării eficacităţii procedurilor şi practicilor de personal;
• Dezvoltarea criteriilor de validare a procedurilor de selecţie şi repartiţie a personalului.
Ceea ce adesea se uită atunci când se discută despre sistemul de apreciere a performanţelor
profesionale este faptul că acesta este cel mai bun determinant al capacităţii predictive a
instrumentarului psihodiagnostic. Când vrem să utilizăm un test psihologic în procesul de selecţie
în scop de angajare, este important ca întâi de toate să posedăm un criteriu de performanţă. De
pildă, dacă un psiholog achiziţionează un grup de teste cognitive, perceptual-motrice şi de
personalitate pentru a selecţiona conducători auto destinaţi transportului internaţional de marfă, el
va fi obligat să determine care dintre acestea coreleză semnificativ cu performanţa, adică au o
valoare predictivă. Pentru aceasta psihologul va administra probele psihologice în cauză unui lot de
profesionişti şi le va corela cu unul sau mai multe criterii de performanţă. Numai după ce va fi
demonstrată relaţia dintre rezultatele la probele administrate cu criteriile de performanţă şi vor fi
eliminate probele lipsite de predictivitate, acestea se pot structura într-o baterie şi utiliza într-o
acţiune de selecţie profesională.
2. IMPORTANŢA CONTEXTULUI ORGANIZAŢIONAL
Organizaţiile există pentru a-şi realiza unele obiective specifice şi tind să se structureze astfel încât
să le şi realizeze. Deşi obiectivele organizaţiei pot fi adesea de neînţeles şi ambigue, ele devin
operaţionalizabile prin tipurile comportamentale, rezultatele şi indicii de eficienţă, susţinerea sau
descurajarea organizaţiei (Ployhart, Schneider & Smitt, 2006).
Aprecierea personalului operaţionalizează aceste tipuri de obiective, la nivele diferite. O înţelegere
deplină a aprecierii personalului presupune, prin urmare, o înţelegere clară a a contextului social,
organizaţional economic şi politic din interiorul căruia operează organizaţia şi personalul din cadrul
ei. Tocmai aceste aspecte specifice aprecierilor moderne de personal reprezintă factorul de noutate
faţă de sistemele de evaluare tradiţionale, în care cercetarea se concentra pe procesele cognitive,
trăsăturile de personalitate şi distorsiunile dependente de evaluatori. Figura 1 sumarizează
modalităţile de identificare a factorilor contextuali cei mai relevanţi (Pitariu, 2006; Ployhart,
Schneider & Schmitt, 2006) .
Factorii distali din figura 1 includ mediul economic, social, tehnic, legal şi fizic, în timp ce
factorii proximali includ obiectivele organizaţionale, climatul şi cultura organizaţională, grupurile
- 92 -
de muncă, scopurile sistemului de apreciere, caracteristicile sarcinilor, şi factorii relaţionaţi. Este

important de recunoscut faptul că factorii de mediu distali nu influenţează în mod direct procesele
de personal la nivel individual; mai degrabă, aceştia operează indirect prin influenţarea factorilor de
apreciere a personalului la nivel de organizaţie (relaţii mediate). Reuniţi, aceşti factori distali
proximali şi intermediari influenţează la nivel individual comportamentul de apreciere a
performanţelor.
Factori distali de mediu

• Economic
• Social/cultural
• Tehnic
• Juridic
• Fizic Factori mediatori de Factori de apreciere a
apreciere nivelului individual al
• Standarde de conducerii
Factori proximali performanţă • Comportament
organizaţionali • Dimensiuni de • Judecare
• Obiective performanţă • Notare
• Climat • Frecvenţa aprecierii • Evaluare
• Cultură
• Scopul evaluării
• Grupul de muncă şi
particularităţile
conducătorului
• Caracteristicile
sarcinii de muncă
Figura 1. Factori contextuali (după Polyhart, Schneider & Schmitt, 2006)
De o importanţă particulară în cadrul factorilor organizaţionali este rolul climatului şi culturii

organizaţionale. Oamenii decid care sunt practicile şi procedurile generale de management din
cadrul unei organizaţii, aceasta în urma observării a ceea ce se întâmplă în organizaţie, de pildă,
sistemul de difuzare a experienţelor pozitive de muncă, sistemul de recompensare a muncii,
practicile de promovare etc. De fapt aceste experienţe, care se concentrează în priorităţile
organizaţiei, formează ceea ce s-a numit „climat organizaţional”; şi mai în profunzime acestea
vizează convingerile şi valorile (cultura organizaţională) promovată de managementul superior.
Angajaţii utilizează concepţiile lor cu privire la organizaţie ca pe un cadru de referinţă pentru a se
localiza şi a decide cum să se comporte.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor profesionale are un rol
definitoriu asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acţiuni, indiferent de calitatea instrumentului
şi procedurilor de evaluare. În mod firesc, evaluarea periodică a personalului va avea o dinamică
ascendentă, aceasta pe măsură ce competiţia inter companii va creşte şi calitatea serviciilor şi a
produselor va fi privită cu mai multă atenţie. În prezent, asistăm la o conştientizare superioară şi
continuă a necesităţii evaluării competenţei personalului, fapt deosebit de important în contextul
creşterii competiţiei intercompanii.
O înţelegere corectă a contextului în care operează diferitele sisteme de apreciere poate fi de
un real folos în utilizarea lor eficientă. O condiţie importantă este ca ele să fie construite de pe
poziţii ştiinţifice şi folosite în contexte bine definite.
3. CRITERIUL ÎN PSIHOLOGIA MUNCII. NOŢIUNI FUNDAMENTALE.
Analiza de regresie se referă la relaţia existentă între variabilele independente şi cea

dependentă. O ecuaţie de regresie conţine o variabilă independentă (X) care este denumită şi
predictor şi o variabilă dependentă (Y) denumită criteriu. O ecuaţie care conţine mai multe variabile
- 93 -
independente este o ecuaţie de regresie multiplă (R). Reprezentând grafic corelaţia dintre două
variabile distribuite liniar, se observă norul de puncte care se situează în jurul liniei de regresie sau
"linia celei mai bune predicţii" (Pitariu, 2003). Prin intermediul acestei linii, pot fi făcute predicţii
asupra cărei valori a lui X îi va corespunde o valoare a lui Y (şi invers). Utilitatea practică cea mai
importantă a folosirii ecuaţiei de regresie în testarea psihologică, este să facă o predicţie a unui scor
sau altă variabilă, când este cunoscută o variabilă. Cu cât corelaţia dintre două variabile este mai
mare, cu atât predicţia va fi mai precisă.
Formula ecuaţiei de predicţie este:
Y = a + bX
În ecuaţia de predicţie simplă, a şi b sunt coeficienţii de regresie; b se referă la panta liniei de
regresie iar a este o constantă. Ambii coeficienţi se pot determina pe baza unor calcule algebrice
din datele brute.
Criteriul ales în analiza predicţiei variabilelor independente (testele alese) joacă un rol primordial în
identificarea acelor teste cu valoare predictivă maximală.
Campbell et al. (1959) au limitat definiţia lor privind performanţa strict la comportamentul
angajaţilor: "Performanţa este lucrul pentru care cineva este angajat într-o organizaţie, şi trebuie să-
şi facă bine treaba. Performanţa nu reprezintă consecinţa sau rezultatul unei acţiuni, ci acţiunea în
sine" (p.40). Această definiţie se bazează pe o distincţie menţionată de Smith & Kendall (1963),
între comportament (ceea ce face o persoană), rezultate (ceea ce se obţine ca urmare a
comportamentelor), şi eficienţa organizaţională (efectele comportamentelor şi rezultatelor asupra
eficienţei organizaţionale).
Trecând peste tipurile de criterii existente, inclusiv cele care ţin de comportament, rezultate şi
eficienţă, ajungem la probleme referitoare la măsurarea criteriilor. În acest punct trebuie, cu scop
informativ, să fie luată în considerare o distincţie clasică între "criteriul ideal" şi "criteriul practic".
Criteriul ideal este reprezentat de definirea scopurilor organizaţionale şi individuale. De exemplu,
scopurile ideale ale unei organizaţii ar putea include (a) obţinerea încrederii investitorilor, element
care să le permită să investească banii necesari la momentul necesar, (b) obţinerea unei reputaţii pe
baza sincerităţii şi integrităţii, şi (c) clienţi loiali şi motivaţi.
Scopul elaborării criteriilor este acela de a creşte măsura în care se suprapun criteriile ideale
şi cele practice. Constructele latente reprezintă criteriul ideal (ceea ce dorim să măsurăm, la nivel
teoretic) şi măsurile pe care le folosim (cum ar fi scorurile de performanţă sau accidentele)
reprezintă indicatorii de manifestare ai performanţei latente. Chiar dacă această distincţie, ca şi
întreaga problemă, poate părea abstractă, este extrem de folositoare în descrierea tipului de
probleme care îi interesează şi despre care discută cercetătorii în materie de personal, referindu-se
la problema criteriului. Campbell et al (1959) a susţinut că ar trebui să ne concentrăm atenţia asupra
comportamentelor orientate către performanţă. Dacă abordăm această perspectivă, modelul emite
ipoteza că există opt (şi numai opt) dimensiuni latente ale performanţei, care definesc pe larg
domeniul performanţei pentru toate locurile de muncă:
9. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor specifice postului de muncă adică performanţa în ceea
ce priveşte sarcinile tehnice de bază, specifice pentru fiecare loc de muncă;
10. Capacitatea de rezolvare a sarcinilor tehnice nespecifice postului de muncă. Cu alte cuvinte
performanţa în ceea ce priveşte sarcinile tehnice de bază, generice pentru toate locurile de
muncă similare;
11. Capacitatea de a rezolva sarcinile de comunicare scrisă şi orală constând în performanţa în
rezolvarea sarcinilor de comunicare scrisă şi orală.
12. Demonstrarea efortului prin direcţia, insistenţa şi intensitatea comportamentelor orientate
către performanţă;
13. Păstrarea disciplinei personale, adică evitarea acţiunilor negative cum ar fi întârzierile,
absenţa, consumul de droguri şi încălcarea regulilor;
- 94 -
14. Facilitarea performanţei colegilor şi echipei, cu alte cuvinte ajutarea colegilor de serviciu şi
a altor indivizi să îşi îndeplinească obiectivele de performanţă;
15. Capacitatea de supervizare/leadership adică influenţarea, direcţionarea şi monitorizarea
angajaţilor şi colegilor de serviciu;
16. Management/administrare constând în comportamente ce ţin de organizarea, implementarea
şi obţinerea resurselor.
Practic, cel mai important lucru din acest model este faptul că încearcă să definească taxonomia
criteriilor ideale relevante într-o anumită măsură pentru toate locurile de muncă.
În afară de crearea unei taxonomii a factorilor de performanţă, modelul propune şi
determinanţii KSAO pentru fiecare dimensiune a performanţei profesionale. Există trei tipuri de
determinanţi: cunoştinţele declarative (faptul că persoana ştie ce trebuie să facă), cunoştinţele
procedurale (faptul că ştie cum să facă acel lucru), şi motivaţia (alternative, nivel de efort şi
insistenţă). Prin urmare, performanţa, din orice dimensiune a sa ar fi privită, reprezintă o funcţie a
acestor trei determinanţi, chiar dacă importanţa lor relativă poate fi diferită pentru fiecare dintre
cele opt dimensiuni.
4. METRICI SUBIECTIVE ALE PERFORMANŢELOR PROFESIONALE-SCALELE CU

ANCORE COMPORTAMENTALE
Criteriile de măsurare obiectivă a performanţelor se apreciază că sunt contaminate şi

lacunare. În acest context, de fapt, psihologii sunt interesaţi în intervenţiile lor de comportamentele
celor evaluaţi, acestea fiind şi ceea ce înseamnă comportamentul potenţial estimat prezis de
instrumentarul de testare psihologică (Landy & Farr, 1983; Pitariu, 2000).
De-a lungul timpului au fost dezvoltate numeroase metode şi tehnici de evaluare a
performanţelor, unele mai precise iar altele mai puţin precise. Literatura psihologică semnalează o
frecvenţă relativ constant ridicată de studii care abordează această problemă. Se pare că în ultimul
timp scalele cu ancore comportamentale au devenit mai populare prin setul de calităţi pe care îl
posedă vizavi de alte tehnici utilizate.
Scalele de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC) aduc un plus faţă de scalele de evaluare
grafice sau numerice care se caracterizează printr-o fidelitate scăzută şi discriminare slabă. La
acestea, dimensiunile de performanţă sunt formulări vagi şi adesea lipsite de sens pentru evaluatori.
Dimensiuni de performanţă ca: „performanţa globală”, „calitatea produselor” sau „aptitudinea de a
relaţiona cu oamenii” etc., utilizate de psihologi sau alţi specialişti în resurse umane ori
reprezentanţi ai unor firme de consultanţă, sunt departe de a fi dimensiuni utilizate de evaluatori
când ei fac referiri la performanţa profesională. Perioada alocată pentru construirea SEAC conform
lui Maiorca (1997) este de 2-3 luni pentru orice funcţie dată. Abordarea SEAC pare să fie mai
eficientă atunci când se urmează principiile psihometrice folosite pentru construirea ei. De
asemenea tot Maiorca (1997) consideră că este nevoie de un număr suficient de evaluatori şi de
adjutanţi pentru a dezvolta o serie de elemente critice. Numărul necesar de Experţi în Domeniu
(SME) depinde de numărul de adjutanţi şi de resurse disponibile. Este nevoie de cel puţin 8-10
experţi în domeniu pentru a încadra în mod independent elementele critice în categorii. Cel puţin 8-
10 SME diferiţi vor primi seturile întregi de elemente critice, fiecare dintre ele scris pe o hârtie
diferită, şi toate hârtiile aflate la un loc, cu scopul de a le sorta înapoi în categoriile originale.
Aceiaşi SME vor acorda calificative fiecărui element critic pe o scală numerică, care de obicei
conţine de la 4 la 9 puncte. S-a descoperit că 4 puncte sunt suficiente. Un expert în domeniu va
realiza o ultimă verificare a sintagmelor itemilor, descrierilor, etichetărilor etc. În final, câţiva SME
care vor folosi noul instrument vor avea sarcina de a examina şi critica forma acesteia.
Procedura exemplificată de Maiorca (1997) constă în opt paşi:
Pasul 1. Colectarea de elemente critice
- 95 -
Cercetările au arătat că elementele critice obţinute din amintiri sunt la fel de bune pentru construcţia
instrumentelor ca şi elementele critice obţinute din observarea directă a comportamentelor la locul
de muncă (Campion, Greener şi Wernli, 1973). Astfel, elementele critice pot fi concepute fie prin
folosirea unui chestionar scris sau printr-un interviu; nu este nevoie să se observe procesul în sine.
Astfel, Maiorca (1997) prezintă o listă de incidente critice (comportamente) care ar fi putut fi create
pentru un post de secretară:
1. Cunoaşte diferenţa între corectarea gramaticală a scrisorii directorului şi corectarea stilului
de scriere.
2. Ţine evidenţa consumabilelor de birotică folosite.
3. Deschide toată corespondenţa, inclusiv dacă pe ea scrie "confidenţial" sau nu.
4. Face confuzii între priorităţi, redactează documente care nu sunt urgente şi proiecte care nu
au o dată-limită stabilită.
5. Modul în care arhivează corespondenţa face ca aceasta să fie rareori găsită ulterior.
Pasul 2. Sortarea elementelor critice în categorii
Cel puţin opt persoane SME – oameni care sunt familiarizaţi cu tipul de muncă ce urmează să fie
evaluat – vor sorta în mod independent un set de elemente critice (scrise pe hârtii diferite) în cât de
multe categorii doresc. Dacă analiza unui loc de muncă a rezultat în categorizarea
comportamentelor la locul de muncă, ar trebui folosite şi acele categorii, dar ar trebui concepute şi
altele noi. Rezultatul este reprezentat de un număr dat de dimensiuni ale performanţei, fiecare
conţinând mai multe elemente critice.
Pasul 3. Analizarea categoriilor

Seturile de categorii sunt examinate pentru a li se determina consistenţa internă. Astfel, în unele
cazuri, categoriile se vor combina şi vor fi eliminate categoriile în plus. Raţionamentul personal are
un rol important în acest proces, de aceea trebuie tratate cel puţin patru aspecte specifice (Maiorca,
1997): „1) Este această categorie suficient de importantă pentru a fi folosită în evaluări ? 2) Această
categorie reprezintă un anumit aspect al comportamentului la locul de muncă ? 3) Aceste categorii
sunt cu adevărat independente ? 4) A fost omisă vreo categorie relevantă pentru comportamentele
la locul de muncă ?”
Pasul 4. Conceperea elementelor critice

Acest pas presupune trei activităţi specifice.
1. Elementele critice ale fiecărei categorii sunt examinate, iar repetiţiile sunt eliminate.
2. Elementele critice rămase sunt editate pentru a avea o formă mai clară, corectă gramatical şi
stilizată.
3. Elementele adiţionale sunt de asemenea menţionate pentru a ilustra cazurile de limită ale
nivelurilor de performanţă.
Elementele critice, prin definiţie, reprezintă comportamentele extreme – extrem de bune sau extrem
de slabe (Flanagan, 1954). Totuşi, o scală completă are nevoie de itemi care să ilustreze toate
nivelurile performanţei. În momentul îndeplinirii pasului al 4-lea, setul de categorii va conţine
elemente critice care să descrie un spectru complet de comportamente, de la foarte bune la foarte
proaste. Elementele vor fi scrise clar fără ca înţelesurile lor să se suprapună.
Pasul 5. Retraducerea scalei

Altor SME li se oferă setul complet de elemente critice, fiecare element critic fiind pe o hârtie
aparte, şi hârtiile fiind amestecate. Fiecare SME trebuie apoi să le sorteze din nou în categoriile
definite în cadrul paşilor 2 şi 3. Un element critic de obicei este retradus corect atunci când o parte
din evaluatori (de obicei peste 80%) îl atribuie dimensiunii din care provine (Smith & Kendall,
1963).
- 96 -
Pasul 6. Realizarea de scale numerice de valori pentru elementele critice

Din nou, o serie de SME primesc categoriile şi elementele. Fiecare SME acordă un calificativ
incidentelor pe o scală numerică, de obicei cu patru sau mai multe puncte. Pentru fiecare element
critic, se reţine variaţia şi abaterea standard (Maiorca, 1997). Elementele critice care au primit
calificative foarte variate (cu un grad ridicat de variaţie şi de abatere standard) sunt eliminate.
Se reţine şi scorul mediu pentru fiecare element care nu a fost eliminat. Elementele critice sunt în
acest moment pregătite să fie plasate pe scalele finale în locaţia necesară. Forma finală a
instrumentului este reprezentată de elementele critice care au supravieţuit atât retraducerii cât şi
criteriilor abaterii standard. Instrumentul final BARS este compus dintr-o serie de scale dispuse
vertical (câte una pentru fiecare dimensiune) şi ancorate de către elementele critice păstrate.
Pasul 7. Pregătirea formei finale a instrumentului
În afara aranjării instrumentului, în acest moment trebuie realizată şi o ultimă verificare a cuvintelor
folosite, a descrierilor, a etichetărilor etc.
Pasul 8. Valabilitatea, pretestarea şi eliminarea defectelor minore
Acei SME care vor folosi noul instrument trebuie să examineze şi să aducă critici formei finale a
instrumentului. Dacă vreunul din comentariile lor relevă deficienţe importante, trebuie repetaţi unii
din paşii anteriori.
Un exemplu de construire a scalelor cu ancore comportamentale este dat de către Cardy şi Selvarjan
(2004) privind dimensiunile şi definiţiile comportamentului etic în organzaţii (fig 2).
Poziţie: AGENT COMERCIAL
Dimensiunea: DECEPŢIE (FRAUDĂ COMISĂ ASUPRA CLIENTULUI)
Definiţie: În activitatea agentului comercial se impune o anumită conduită standard, de respect şi corectitudine în
gestionarea serviciilor.
CALIFICATIVE EXEMPLE/ ANCORE
6 Oferă servicii de aceeaşi factură: financiare şi profesionale
Refuză să accepte cadouri de la clienţi datorită faptului că ar putea

5 transmite impresia de favoritism.
4
Corupe pe alţii pentru a munci dar nu răspunde la acelaşi nivel cu
3 servicii reciproce.
2
Obţine o comandă de vânzare datorită faptului că a dat agentului
1 de vânzare o sumă de 10000 RON
Figura 2. Exemplu de scală cu ancore comportamentale vizând dimensiunea decepţie (fraudă asupra
clientului) (Cardy şi Selvajan 2004).
- 97 -
Un alt exemplu este dat de un ghid de realizare a scalelor BARS/SEAC.

Tabelul nr. 1
Managementul dezvoltării/performanţei angajaţilor – Lucrează împreună cu angajaţii pentru a concepe
planuri de training şi dezvoltare; oferă constant un feedback echilibrat pentru a clarifica punctele forte şi
slăbiciunile; oferă standarde clare pentru împlinirea obiectivelor de către angajaţi; încurajează
creativitatea individuală şi colectivă din cadrul grupului de lucru.
Calificativ Exemple posibile de comportament
Întruneşte - Dezvoltă planuri individuale de performanţe care includ standarde şi/sau
aşteptările scopuri/obiective potrivite pentru locul de muncă
- Monitorizează şi consemnează permanent performanţele şi
comportamentele angajaţilor în timpul perioadei de evaluare
- Subordonaţii primesc sfaturi clare şi la timp pentru a-şi îmbunătăţi
performanţele.
- Evaluările sunt gata la timp
- Ia măsuri de corecţie atunci când este cazul
- Înţelege punctele forte şi slăbiciunile angajaţilor, la nivel general
- Înţelege şi îndeplineşte nevoile de instruire ale personalului
Se află peste - Cunoaşte în detaliu punctele forte şi slăbiciunile angajaţilor şi îşi
nivelul foloseşte aceste cunoştinţe pentru a concepe planuri detaliate de a creşte
aşteptărilor performanţele
- Cooperează cu angajaţii pentru a crea planuri individuale de îmbunătăţire
a performanţei, inclusiv a standardelor de lucru şi/sau de concepere a unor
scopuri şi obiective corecte
- Ajută angajaţii, susţinându-i cu scopul de a-i face să ajungă la nivelurile
de performanţă dorite
- Foloseşte foarte bine sistemul de management al performanţei pentru a
monitoriza, evalua şi influenţa performanţa angajaţilor
- Are o capacitate foarte bună de a recunoaşte angajaţii care nu sunt
capabili de a face munca cerută; recomandă acţiuni corecte care să
remedieze aceste situaţii
Nu întruneşte - Nu are cunoştinţe necesare/suficiente ale punctelor forte şi slăbiciunilor
aşteptările angajaţilor
- Nu instituie standarde clare de performanţă sau obiective/scopuri corecte
pentru angajaţi
- Rapoartele cu privire la performanţa angajaţilor conţin informaţii
insuficiente sau ambigue.
- Nu poate susţine evaluările subiective de performanţă cu documentele
necesare
- Nu prea încurajează şi caută ocazii să poată critica
Alte două exemple de scale cu ancore comportamentale mult mai detaliate se pot analiza în figura 3
şi figura 4.
- 98 -
Poziţie: casieriţǎ Dimensiunea chiul din timpul programului

Cunoştinţe necesare: sǎ batǎ la casa de marcat electronicǎ
Lipseşte mereu din timpul 9 Îşi rezolvǎ toate problemele şi
programului în medie pe zi 3-4 Foare înalt activitǎţile din afara locului de
ore la fumat, în oraş la 8 muncǎ zilnic pentru cǎ mai are un
cumpǎrǎturi sau face alte 7 loc de muncǎ (2−3 ore)
activitǎţi.
Lipseşte din timpul programului 6
zilnic max 1 orǎ pentru a-şi Lipseşte de câteva ori pe
Moderat sǎptamânǎ pentru a-şi rezolva
rezolva problemele de la celǎlat 5
loc de muncă. alte probleme şi activitǎţi, max.
4 2 ore de fiecare datǎ.
Nu lipseşte deloc şi serveşte 3

Lipseşte rar în fiecare
masa la locul de muncă sau in
2Foarte scăzutsǎptǎmânǎ, max 20−30 min
pauzele legale. pentru a fuma şi mânca.
1
Figura 3. Un exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore
comportamentale (adaptat după Farr ş.a., 1980).
Poziţie: casieriţă Dimensiunea absenteism
Cunoştinte necesare: să bată la casa de marcat electronică
Lipseşte 5 zile pe săptămână 9 Foarte ridicat

pt. că e în concediu de studiu
care alternează cu cel medical 8 Lipseşte 4 zile pe săptămână
7 alternat concediu de studiu şi
concediu de odihnă
Lipseşte 3 zile pe săptămână 6
alternat în special concediu de Lipseşte 2 zile pe săptămână
studii superioare 5 Moderat alternat concediu de boală cu
concediu de studii pt că mai are
4 un loc de muncă
Nu lipseste aproape deloc, decat 3 Lipseşte 1 zi pe săptămână în

accidental cand este f bolnavă sau special vinerea pt că mai are un
are ceva important de rezolvat 2 loc de muncă sau pt că are de
(situaţii extreme). Foarte Slab învăţat pentru continuarea
1 studiilor superioare
Figura 4. Un
exemplu de scală de apreciere construită prin metoda scalei de evaluare cu ancore comportamentale (adaptat
după Farr ş.a., 1980).
4. EVALUAREA VALIDITĂŢII DE CONSTRUCŢIE A UNEI SEAC−MATRICEA MULTI

TRĂSĂTURI MULTI METODĂ
Campbell şi Fiske (1959) au dezvoltat noţiunile de valididate convergentă şi validitate

discriminantă pentru a defini validitatea relativă la construct a unui instrument de măsură.
Validitatea convergentă reprezintă măsura în care variabilele care măsoară acelaşi concept sunt
- 99 -
într-adevăr corelate. Validitatea de discriminare sau divergentă se referă la cazul în care variabilele
care măsoară diferite constructe nu sunt corelate (sau valoarea corelaţiei este foarte aproape de
zero) (Balazsi, 2008).
Cei doi autori ai acestei metode introduc şi două noi tipuri de validitate – convergentă şi
discriminativă – ca subcategorii ale validităţii de construct. Validitatea convergentă se referă la
măsura în care conceptele care ar trebui relaţionate teoretic sunt interrelaţionate şi în realitate.
Validitatea discriminativă se referă la măsura în care conceptele care nu ar trebui să fie relaţionate
teoretic, nu sunt interrelaţionate în realitate. Ambele tipuri de validitate, convergentă şi
discriminativă, pot fi calculate utilizând MTMM (Matricea Multi Trăsătură Multi Metodă). Pentru a
pretinde că instrumentul pe care îl utilizăm are validitate de construct, trebuie demonstrate ambele
tipuri de validitate.
MTMM este o simplă matrice de intercorelaţii sau un tabel de corelaţii aranjate în aşa fel încât să
faciliteze interpretarea măsurării validităţii de construct.
Indicatorii de validitate, potrivit definiţiilor oferite, pot fi citiţi în matricea MTMM, care nu
este altceva decât o matrice de corelaţie care rezultă în urma evaluării a mai multor trăsături (în
exemplul dat notate cu A şi B) cu diferite metode (notate cu M1 şi M2), fiecare trăsătură fiind
măsurată cu fiecare metodă (vezi tabelul 2).
Tabelul nr. 2
Matricea Multi Trăsătură Multi Metodă (după Trochim, 2006)
M1 M2
A1 B1 A2 B2
A1 X
M1
B1 Z X
A2 W Y X
M2
B2 Y W Z X
În tabelul nr. 2 sunt valabile următoarele notaţii:

- T teoretic reprezintă corelaţia unei măsurători cu ea însăşi, dar în practică pe această
diagonală sunt trecute valorile indicatorilor de fidelitate;
- U reprezintă corelaţia existentă între două măsurători, ale aceleiaşi trăsături, efectuate cu
metode diferite (A1A2). Din moment ce trăsătura evaluată este aceeaşi, se presupune că
valorile U trebuie să fie destul de mari (Althauser & Heberlein, 1970; Alwin, 1974).
Valoarea acestei corelaţii indică validitatea covergentă;
- Z reprezintă valoarea corelaţiei existente între două trăsături diferite evaluate cu aceeaşi
metodă;
- Y reprezintă valoarea coeficientului de corelaţie înregistrat între două măsurători diferite a
două trăsături diferite (corelaţia trebuie să fie mică);
În interpretarea matricii MTMM se utilizează următoarele criterii:
- valoarea coeficienţilor de consistenţă internă (notate cu X) trebuie să fie cea mai mare din
tabel;
- valorile coeficienţilor de validitate (marcate cu W) trebuie să difere semnificativ de 0 şi să
aibă valori destul de mari.
- valoarea unui coeficient de validitate (notat cu W) să fie mai mare decât valorile Y din linia
şi coloana blocului (ex. A1A2>B1A2, A1A2>C1A2, A1A2>A1A2, A1A2>A1A2).
- valoarea fiecărui coeficient de validitate (notat cu W) să fie mai mare decât valorile
coeficienţilor de corelaţiei rezultate în urma măsurării a două trăsături diferite cu aceeaşi
metodă (notate cu Z).
Venkatesh et all (2003) evidenţiază un model de măsurare multiplă atât al predictorilor cât şi al
criteriilor alese.
- 100 -
β1
Cognitie/s
Performante/s
β2
Cognitie/i
β5
β3 β6
Comportament/s β7
β8 β4 Performante/i
Comportament/i β9
Figura 5. Model de măsurare a predictorilor şi criteriilor folosind MTMM (Venkantesh 2003)
În Figura 5 se poate observa folosirea a două metode (autoobservaţia şi observaţia

independentă) în validarea relaţiei dintre predictori şi criterii. Urmând metoda MTMM, această
strategie combină atât rezultatele obţinute prin autoobservaţie dar şi raportul de observaţie
independentă (realizată de observatori experţi). În completare, pe lângă abordarea strategiei
MTMM, modelul avansat de Venkantesh şi colectivul (2003) evidenţiază puterea legăturii dintre
testele predictorii aplicate şi două criterii alese (autoobservaţia şi observaţia independentă).
În practică, pentru testarea validitaţii convergente şi a validităţii discriminante se poate aplică
matricea MTMM la două sau mai multe metode de măsurare a dimensiunilor unui criteriu.
Un studiu anterior de validare la criterii obiective Absenteism şi Chiul (Popa−Chraif, 2008) a
evidenţiat posibilitatea construirii ancorelor comportamentale absenteism şi chiul ca metode
subiective de măsurare a comportamentului contraproductiv.
Matricea de corelaţie între criteriile obiective Absenteism şi Chiul şi predictorii aleşi au evidenţiat
corelaţii semnificative statistic aşa cum se poate urmări în tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3
Matricea de corelaţii între variabilele independente şi dependente
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Pozitivǎ 1
2. Pozittră .25* 1
3. Negatră -.86 -.13 1
4. Stres .74 -.01 .02 1
5. Eticǎ .18 .15 .26** -.07 1
6. Satisfacţie .09 .17 .00 .04 .03 1
7. Negativă -.23* -.02 .15 -.29** .21* -.00 1
8. Mobbing -.37* -.19 .10 -.17 -.00 -.01 .69** 1
9. Afinităţi .20* .06 -.51 .74** -.04 .20* -.35** -.29** 1
ABSENTEISM .18 .02 -.05 .76** -.07 .17 -.35** -.28** .97**
CHIUL -.41** -.20* .09 -.11 .00 .68 .70** .95** -.25*
*p < .05, **p < .01
Tabelul nr. 3 evidenţiază corelaţiile între variabilele independente şi cele dependente ca

expresie a contraproductivitǎţii exprimată în studiul de faţǎ prin variabilele dependente: Absenteism
(concedii de studiu şi boalǎ) şi Chiul (ore din program petrecute fǎrǎ sǎ munceascǎ). Se observă că
variabilele independente: Pozitivǎ (emoţii pozitive), Pozittră (emoţii pozitive ca trăsătură de
personalitate), Negatrǎ (emoţii negative), Stres, Eticǎ, Satisfacţie, Negativǎ, Mobbing şi Afinitǎţi
coreleazǎ cu variabilele independente la diferite grade de semnificaţie statisticǎ cu variabilele
dependente−criterii. Luând în consideraţie faptul cǎ şi variabilele independente coreleazǎ între ele
s-au calculat de asemenea şi coeficenţii de corelaţie partialǎ.
- 101 -
Tabelul nr. 4
Modelul de regresie multiplǎ pentru variabila dependentǎ: Absenteism
Coeficienţi Coef. t p
Nestandardizaţi Stand.
Model B Eroarea Beta
medie
1 Constantǎ 2.157 3.619 0.596 0.553
X1 1 Pozitivǎ -0.0304 0.086 -0.008 -0.354 0.724
X2 2 Pozittrǎ -0.0923 0.076 -0.027 -1.220 0.226
X3 3 Negatrǎ -0.0535 0.107 -0.011 -0.502 0.617
X4 4 Stres 0.128 0.052 -0.081 2.480 0.015
X5 5 Eticǎ -0.0445 0.065 -0.016 -0.690 0.492
X6 6 Satisfacţie -0.0064 0.032 -0.04 -0.202 0.841
X7 7 Negativǎ 0.00014 0.082 0.000 0.002 0.999
X8 8 Mobbing -0.011 0.044 -0.008 -0.250 0.803
X9 9 Afinitǎţi 1.138 0.042 0.919 26.957 0.0001
Ecuaţia de regresie multiplǎ conform tabelului nr. 4 este urmǎtoarea:
Y= +2.157-0.081*Stres+0.919*Afinitǎţi
Tabelul nr. 5
Modelul de regresie multiplǎ pentru variabila dependentǎ: Chiul
Coeficienţi Coef. t p
Nestandardizaţi Stand.
Model B Eroarea Beta
medie
1 Constantǎ -59.037 43.136 -1.369 0.175
X1 1 Pozitivǎ -2.126 1.022 -0.066 -2.080 0.041
X2 2 Pozittrǎ -1.179 0.901 -0.040 -1.308 0.194
X3 3 Negatrǎ -1.469 1.270 -0.035 -1.157 0.251
X4 4 Stres 1.194 0.617 0.085 1.935 0.056
X5 5 Eticǎ 0.328 0.769 0.013 0.426 0.671
X6 6 Satisfacţie 1.145 0.378 0.090 3.033 0.003
X7 7 Negativǎ 2.886 0.978 0.125 2.952 0.004
X8 8 Mobbing 10.510 0.525 0.848 20.036 0.0001
X9 9 Afinitǎţi -0.230 0.503 -0.021 -0.457 0.649
Ecuaţia de regresie multiplǎ conform tabelului nr. 5 este urmǎtoarea:

Y= Constanta -0.066*Pozitivǎ+0.090*Satisfacţie+0.125*Negativǎ+0.848*Mobbing
Y= Constanta -0.066*X1+0.090*X6+0.125*X7+0.848*X8
Analizând modelul de regresie cu douǎ variabile independente, obţinut având drept criteriu
variabila dependentă Chiul se pot calcula coeficienţii de corelaţie parţiali pentru a evidenţia dacǎ
corelaţia dintre variabilele independente influenţeazǎ corelaţia cu criteriul ales chiul.
Aplicând cele două ancore comportamentale în măsurarea comportamentului contraproductiv în
organizaţia respectivă şi înregistrând comportamentele contraproductive (absenteism şi chiul) s-a
trecut la validarea convergentă şi divergentă a celor două ancore de măsurare a comportamentului
contraproductiv folosind metoda multi trăsături multi metodă (tabelul nr. 6).
Tabelul nr. 6
Matricea MTMM pentru două metode de măsurare a comportamentului contraproductiv
1. Observaţie 2. Ancore
A1 B1 C1 A2 B2 C2
1. Observaţie A1 1.0
- 102 -
directă B1 -.24 1.0

2.Ancore A2 .68 -.6 .68 1.0
comportamentale B2 -.08 .78 -.09 .06 1.0
În tabelul nr. 6 au fost trecute două metode diferite prin care a fost măsurat comportamentul
contraproductiv pe două dimensiuni: absenteism şi chiul din program. Prima metodă constă în
măsurarea celor trei dimensiuni prin observaţie directă: absenteismul se măsoară în zile de concediu
de odihnă, boală sau de studii şi chiulul în timpul programului este măsurat în ore. Observaţia
directă a evidenţiat o anumită relaţie stabilită între criteriul contraproductivitate şi predictorii aleşi
iniţial (Popa−Chraif, 2008). Folosirea metodei de evaluare a scalelor cu ancore comportamentale în
evaluarea aceloraşi dimensiuni ale contraproductivităţii incită la verificarea validităţii convergente
şi discriminatorii între cele două metode aplicate.
În urma validării convergente (rA1A2=.68 şi rB2B1=.78 pentru p<0.05) între cele două
metode s-a demonstrat că în organizaţia respectivă ancorele comportamentale alese sunt expresia
reală a comportamentelor caracteristice contraproductivităţii. Astfel, în loc de observaţia directa
care necesitǎ colectarea multor date se pot folosi cele două ancore de evaluare cu scopul de a evalua
comportamentul exprimat în organizaţie.
Avantajul metodei MTMM este aceea de a conferi o metodologie operaţională pentru a
măsura validitatea de construct. Printr-o singură matrice de intercorelaţii este posibil să examinăm
atât validitatea convergentă cât şi cea discriminativă în mod simultan. MTMM este considerată ca
fiind o metodă extrem de riguroasă pentru măsurarea validităţii de construct.
Primit în redacţie la 13.XI.2008
BIBLIOGRAFIE
1.ALTHAUSER, R. P., & HEBERLEIN, T. A. A causal assessment of validity and the multitrait-
multimethod matrix. In E. Borgatta (Ed.), Sociological methods, San Francisco: Jossey- Bass, 1970,
p.151-169.
2.ALWIN, D. F. Approaches to the interpretation of relationships in the multitrait-multimethod
matrix. In H. L. Costner (Ed.), Sociological methodology, San Francisco: Jossey-Bass, 1974, p.
79-105.
3. BALASZI, R. Procedura multitrăsături multimetodă: o abordare din perspective SEM.
Psihologia resurselor umane, 2(6), 2008, p. 106-111.
4. CAMPION, J., GREENER, J., and WERNLI, S. Work Observation Versus Recall in Develing
Behavioral Examples for Rating Scales, Journal of Applied Psychology, 58, 1973, p. 286-288.
5. CARDY, R. L., SELVARAJAN, T.T. Assessing ethical behavior: Development of a
Behaviorally Anchored Rating Scale. HR Division of the 47th Midwest Academy of Management
Meeting, 2004.
6.CAMPBELL, D. T, & FISKE, D. W. Convergent and discriminant validation by the multitrait-
multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 1959, p. 81-105.
7. FLANAGAN J.C. (1954). The critical incident Technique. Psychological Buletin, 51, 4, 327-
358.
8.FAAR, J.L., ENSCORE, E.E., DUBIN, S.S., CLEVELAND, J.N. & KOZLOWSKY, W.J.
Behavior anchored scales – a method of identifying continuing education needs of engineers (Final
Report). The Pennsylvania State University, 1980.
- 103 -
9. LANDY, F.J., FAAR, J.L. The measurement of work performance. Methods, theory and
applications. Academic Press: New York, 1983.
10.MAIORCA, J. How to construct behaviorally anchored rating scales (BARS) for employee
evaluations. Supervision, 1997.
11.PITARIU, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanţelor profesionale
(Ediţia 2). Editura All Beck: Bucureşti, 200.
12.PITARIU, H.D. Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului.
Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Ediţia II). IRECSON: Bucureşti, 2006.
13.PLOYHART, R.E., SCHNEIDER B. & SCHMITT, N. Staffing organizations. Contemporary
practice and theory (Third Edition). LEA: Mahwah, New Jersey, 2006.
14.POPA-CHRAIF, M. Predictori ai comportametului contraproductiv. Lucrările conferinţei
internaţionale UTM Education and creativity for a knowlwdge society, Ed. Universităţii Titu
Maiorescu, 2008.
15.RANDELL, G.A, PACKARD, M.A, SHAW, R.L. & SLATER, M.A. Staff appraisall. London
Institute of Personnel Management, 1974.
16.SMITH P.C. & KENDALL, L.M. Retranslation of expectations: An approach to the
construction of unambigous anchors for rating scales. Journal of Applied Psychology, 47, 2, 1963,
p. 149-155.
17.TROCHIM, W.M.K. Social research methods.http://www.socialresearchmethods.net
/kb/contents.php, 2006.
18.VENKATESH, V., MORRIS, M.G., DAVIS, G.B., & DAVIS, F.D. User acceptance of
infoemation technology: Toward as unified view, MIS Quarterly, 27 ,3, 2003, p. 425-478.
- 104 -
MODULUL III
CLIMATUL LA LOCUL DE MUNCĂ ŞI COMPORTAMENTUL

CONTRAPRODUCTIV
Conţinuturi:
1.1.Delimitări conceptuale ale comportamentului contraproductiv
1.2. Motivaţia şi satisfacţia la locul de muncă
1.3. Emoţiile pozitive şi negative la locul de muncă
1.4 Mobbing. Hărţuirea angajaţilor la local de muncă.
Obiective:
1 Prezentarea şi analiza conceptului de contraproductivitate şi contextul în care apare la locul de
muncă.
2 Prezentarea şi analiza conceptelor de motivaţie şi satisfacţie şi contextul în care apar la locul de
muncă.
3 Prezentarea şi analiza conceptelor de emoţii pozitive şi emoţii negative şi contextul în care apar
la locul de muncă.
4 Prezentarea şi analiza conceptelor de mobbing, bulying, hărţuire sexuală şi contextul în care
apar la locul de muncă.
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
1.1. Delimitări conceptuale ale comportamentului contraproductiv
După o lungă perioadă caracterizată prin interesul crescut acordat analizei şi explicării
atitudinilor şi conduitelor pozitive ale angajaţilor, cercetătorii preocupaţi de studiul
- 105 -
comportamentului organizaţional au început să-şi îndrepte atenţia asupra aspectelor negative şi

dăunătoare ale acestuia, dezvăluind o nouă latură a realităţii organizaţionale.
Comportamentul contraproductiv la locul de muncă ( Fox, Spector şi Miles, 2001; Martinko,
Gundlach şi Douglas, 2002) a fost descris şi analizat în mai multe variante. Aceste
comportamente au un caracter nefavorabil fie la nivel interpersonal, pentru colegi sau clienţi, fie
la nivel organizaţional, conducând la producerea de daune şi importante pierderi pentru
organizaţie.
Acest tip de comportament e analizat drept construct general sau prin diverse faţete, mai
nuanţate, ca impoliteţea, abuzul emoţional, sexual harrasment (hărţuire sexuală), bullying şi
mobbing (forme ale hărţuirii nonsexuale) care pun accent pe persoana ce este ţinta
comportamentului respectiv, şi alte forme (răzbunarea, represaliile, violenţa şi agresivitatea),
care pun accent pe cel ce manifestă comportamentul, pe caracteristicile şi motivaţia lui.
Pearson, Andersson şi Porath (2005) precizează caracteristici care diferenţiază
comportamentele contraproductive:
1. intenţia de a face rău (care poate fi absentă, prezentă sau ambiguă);
2. ţinta actului (care poate fi reprezentată de indivizi, de organizaţie sau de ambele);
3. tipuri de norme încălcate (ce ţin de organizaţiei, ale grupului de lucru sau nici una);
4. persistenţa actului (un act singular sau repetat în timp);
5. intensitatea şi profunzimea comportamentelor manifestate.
Identificat cu activităţile care provoacă daune şi pe care comunitatea le consideră ilegale sau
neacceptabile din punct de vedere moral (Johns, 1998), comportamentul contraproductiv a căpătat
proporţii îngrijorătoare în ultimii ani. Sunt raportate aproximativ 42%e cazuri de femei hărţuite
sexual la locul de muncă, 75% de cazuri de furturi, şi de la 33% la 75% de cazuri de angajare în
forme uşoare sau mai grave de comportament contraproductiv (Giacalone, 1997). Dorinţa de a
obţine cât mai repede succesul sau câştigul material îi determină pe membrii organizaţiilor să
apeleze frecvent la minciună, atitudini incorecte faţă de colegi, utilizarea bunurilor şi serviciilor
companiei în interes personal, furt, manipularea clienţilor, concurenţă neloială. Acestea sunt doar
câteva din subiectele care au adus în atenţia cercetătorilor problematica eticii în organizaţii.
Vardi şi Wiener (1996) tratează trei tipuri de comportament contraproductiv: 1)
comportamente care conduc la beneficii pentru propria persoană (furt, hărţuire); 2) cele care conduc
la beneficii pentru organizaţie (falsificarea unor documente contabile, documente fiscale pentru
îmbunătăţirea şanselor organizaţiei de a obţine un contract); 3) comportamente care provoacă daune
(sabotarea reţelei de calculatoare a organizaţiei).
Vardi şi Witz (2004) completează definiţia formulată de Johns, adăugând intenţionalitatea,

în vederea eliminării confuziilor. Astfel, comportamentul contraproductiv constă în „actele de la
locul de muncă realizate intenţionat şi care constituie încălcări ale regulilor şi politicii organizaţiei“
(Vardi şi Weitz, 2004, p. 3). Dacă prezenţa actului voluntar este necesară, nu se poate afirma
acelaşi lucru despre viziunea pe care o are persoana angajată în activităţi neetice în privinţa faptelor
sale. Un individ poate distorsiona sau diminua gravitatea propriilor acţiuni, apelând la diferite
pretexte, ceea ce facilitează şi încurajează comportamentul contraproductiv.
Aceeaşi abordare se regăseşte şi la alţi autori, care definesc acest fenomen drept „orice
comportament care dăunează, sau intenţionează să dăuneze, colegilor de muncă, managerilor sau
însăşi organizaţiei“ (Giacalone, 1997, p. vii). Precizarea potenţialelor daune este o coordonată
constantă a definiţiilor: sunt considerate comportamente neetice încălcarea obieceiurilor,
politicilor, şi reglementărilor interne de către un individ sau un grup, care periclitează bunăstarea
organizaţiei şi a membrilor săi (Appelabaum et. al. 2007, p. 587).
- 106 -
Sackett şi De Vore (2001) citat de Salgado (2002) au sugerat că aceste comportamente pot fi
grupate în trei categorii: comportamente deviante (furt, consum de droguri, consum de alcool);
absenteism (absenţe, întârzieri); comportamente riscante (accidente şi răniri).
Sintetizând aceste afirmaţii, vor fi denumite comportamente contraproductive acele acţiuni

realizate în mod intenţionat de către angajaţi, prin care se încalcă normele, procedurile şi valorile
organizaţiei, provocând daune şi ameninţând bunăstarea acesteia. Analizat dintr-o perspectivă
socială, acest tip de comportament este descris ca fiind rezultatul relaţiilor sociale, a
particularităţilor de personalitate, a nivelului de dezvoltare morală şi a influenţelor exercitate de
organizaţie (Sims, 2003).
Costurile economice implicate variază de la sume mici, nesemnificative, până la sume
extrem de mari, care pot cauza falimentul companiei. Scăderea productivităţii, a motivaţiei sau
satisfacţiei, prezenţa conflictelor şi a problemelor de recrutare şi retenţie pot reprezenta alte
consecinţe. Pe lângă pierderile financiare, organizaţiile ai căror membrii sunt implicaţi în activităţi
contraproducitve sunt afectate în urma publicităţii negative şi a scăderii încrederii din partea
publicului. Este foarte dificil, poate chiar imposibil, să se prezinte o estimare veridică a costurilor şi
a efectelor negative generate de comportamentul contraproductiv, datorită multiplelor forme şi
gradurilor de manifestare asociate. Autorii precizează că acestea variază în gravitate de la un nivel
scăzut, precum însuşirea unor bunuri nesemnificative ale organizaţiei (pixuri, coli de hârtie) până la
un nivel mult mai grav, precum furtul unor sume mari de bani. Luând în considerare urmările
dăunătoare ale comportamentului neetic asupra organizaţiilor, dar şi a societăţii în general, există
suficiente motive atât pentru manageri, cât şi pentru cercetători să înţeleagă mai bine factorii care
stau la baza producerii acestui tip de comportament. Deşi exemple de comportament
contraproductiv au fost şi sunt înregistrate la angajaţi care fac parte din toate tipurile de organizaţii
şi din toate nivelurile ierarhice, interesul manifestat faţă de acest domeniu este relativ scăzut.
Un al doilea fapt care frapează în egală măsură constă în inconsecvenţa delimitărilor
conceptuale privind definirea şi descrierea acestor fenomene, cercetătorii referindu-se la ele ca fiind
comportamente disfuncţionale (Vardi şi Weitz, 2004), deviante (Robinson şi Benett, 1995)
contraproductive (Lanion şi Goodstein, 2004), antisociale (Giacalone, 1997) sau neetice (Frederick,
1999). Contradicţia terminologică şi descriptivă este cu atât mai greu de explicat având în vedere că
particularităţile şi categoriile subsumate sunt foarte asemănătoare.
În lucrarea de faţǎ, am optat pentru noţiunea de comportament contraproductiv deoarece
înglobează o paletă vastă de acţiuni privind încălcarea normelor şi a codurilor etice, sugerând
totodată caracterul dăunător exercitat asupra indivizilor şi organizaţiei. De asemenea, termenul de
comportament neetic este mai potrivit pentru cadrul organizaţional decât cele de devianţă sau
comportament antisocial, care pot sugera probleme de natură patologică.
Constructele amintite includ acţiuni ale angajaţilor orientate fie împotriva organizaţiei, fie
împotriva colegilor, implicând o desconsiderare a valorilor organizaţionale şi sociale. Trebuie
precizat că interpretarea comportamentului contraproductiv se realizează prin raportare la
standardele unui grup social specific, luând în considerare normele, procedurile şi politicile
organizaţionale din fiecare companie.
Tabel 1.1. Termeni şi definiţii asociate comportamentului contraproducitv din organizaţii – adaptarea după
Kidwell et.al., p 6
Comportame Comportam Comportame Comportame Comportament
nt deviant ent nt nt neetic
antisocial contraproduct disfuncţional
iv
Definiţie Comportamen Acţiuni care Orice Acţiuni care Acţiunea realizată
te voluntare provoacă comportament violează în mod intenţionat
- 107 -
care încalcă pagube sau intenţionat din esenţa de către angajaţi,

norme intenţioneaz partea unui organizaţiei prin care se
organizaţional ă să membru al şi/sau normele încalcă normele,
e provoace organizaţiei sociale; acte procedurile şi
semnificative pagube unei care este văzut de muncă valorile
şi ameninţă organizaţii, de către intenţionate organizaţiei,
bunăstarea angajaţilor organizaţie ca care violează provocând daune
organizaţiei şi săi şi/sau fiind contrar reguli asociate şi ameninţând
a membrilor împuterniciţi intereselor acestor bunăstarea
săi. lor. legimtime. comportament acesteia.
e.
Exemple Daune ale Agresiune, Furt, Pierdere de Minciună,
cantităţii şi furt, distrugerea timp, asumarea
calităţii discriminar, proprietăţilor, absenteism, meritelor altui
muncii. violenţă comportament hărţuire coleg, furt,
Agresiuni interpersonal nesigur sexuală înşelăciune,
personale ă, sabotaj, manipulare,
(atitudini minciună, hărţuire sexuală,
ostile agresive hărţuire, violenţă faţă de
faţă de răzbunare colegi
ceilalţi)
Sursa Robinson şi Giacalone şi Sackett (2002) Vardi & Frederick (1999)

Bennett Greenberg Weitz (2004)
(1995) (1997)
Atitudinea contradictorie şi mai ales tendinţa de excludere a temenului de „comportament

contraproductiv“ din studiul comportamentului organizaţional a fost explicitată de către Vardi şi
Weitz (2004).
1.2.Motivaţia şi satisfacţia la locul de muncă
În ceea ce priveşte motivaţia în muncă, se pare că aceasta are semnificaţii diferite, în culturi
diferite. Saige şi colectivul (1996) consideră că în culturile individualiste motivaţia de realizare este
mai puternică decât în cele colectiviste prin urmare, sunt considerate mai provocatoare obiectivele
cu un nivel mai ridicat de dificultate şi sistemele de recompensare în funcţie de rezultate (Brown şi
Reich, 1997). În culturile colectiviste întâlnim convingerea că rezultatele pozitive apar în urma
eforturilor colective, şi nu în urma celor individuale (Niles, 1998), iar obiectivele cele mai
motivatoare sunt moderate ca dificultate şi realizabile. Sistemele de recompense în culturile
colectiviste promovează echitatea, stabilitatea şi vechimea în muncă. În general, angajaţii din
culturile vestice, capitaliste au nivele mai ridicate de satisfacţie cu munca decât cei din culturile
estice şi socialiste, în dezvoltare (Vecernick, 2003). Factorii care determină satisfacţia profesională
diferă de la o cultură la alta.
Wasti (2003) evidenţiază că în culturile individualiste satisfacţia faţă de muncă, la rândul ei,
are un impact puternic asupra relaţiei dintre individ şi organizaţie şi în special asupra
angajamenului organizaţional. În culturile colectiviste, satisfacţia cu superiorul reprezintă un
predictor mai important pentru angajamentul organizaţional decât satisfacţia faţă de muncă.
Realizarea de predicţii care ţin cont de domeniul motivaţiei este de importanţă fundamentală în
stabilirea unor programe de gestiune a resurselor umane. În aceste sens, literatura de specialitate
oferă un cadru teoretic vast şi complex, în care abordări diverse studiază nivele diferite de analiză,
tratând sectoare diferite ale procesului motivaţional (Locke şi Henne, 1986; Landy şi Becker, 1987;
Caprara şi Borgogni, 1988).
- 108 -
Kleinginna şi Kleinginna (1981) prezintă în studiul lor 140 de propuneri de definiţii care se
regăsesc în literatura de specialitate, unele dintre ele definind motivaţia ca acel proces care
guvernează alegerile făcute de persoane între forme alternative de activităţi voluntare. Alte definiţii
se referă la elemente constitutive specifice ale fenomenului sau la integrarea unor astfel de
elemente: iniţierea, direcţionarea, intensitatea, aşteptările, nevoile şi altele (Landy şi Becker, 1987;
Locke, 1991).
Cercetători în domeniul psihologiei organizaţionale precum Steeres şi Poter (1987) şi Baron
(1991) prezintă motivaţia la locul de muncă ca acel proces care iniţiază, direcţionează şi susţine
acţiunea umană în direcţia obţinerii unei performanţe la locul de muncă. Împreună cu aptitudinile,
trăsăturile de personalitate, cunoştinţele şi situaţiile cu care indivizii se confruntă, motivaţia este
una din principalele elemente determinante ale comportamentului la locul de muncă.
Rotter (1954), Atkinson, (1964), Vroom citat de Johns (1998) se concentrează asupra strategiei
cognitive, pe de altă parte, cuprinde teoriile expectaţiei şi ale atribuirii, adică acele terii care preferă
să se concentreze asupra studiului componentelor cognitive ale alegerii şi al parametrilor care
guvernează tendinţele comportamentale şi schimbările de direcţie a acţiunii. Autorii se centrează
mai degrabă pe modele de predicţie decizională, decât pe acţiunea comportamentală propriu-zisă
sau pe prestaţia în sine.
Bandura (1986), Locke şi Latham (1990) susţin proprietăţile autoreglatorii ale psihicului,
principiul acţiunii transformatoare a persoanei în relaţia acesteia cu mediul şi principiul controlului
execitat de individ asupra situaţiilor.
David McClelland (1985), autorul teoriei, consideră că motivaţia umană are mai degrabă o
componentă dobândită decât una înnăscută. Teoria nevoii de realizare a fost publicată în anul
1961 în cartea The Achieving Society. McClelland a efectuat o reducere a listei lui Murray şi a
reţinut doar 3 nevoi dobândite principale: 1) nevoia de realizare, 2) nevoia de afiliere, 3) nevoia de
putere. Nevoia de realizare (autorealizare) se referă la dorinţa puternică de a îndeplini sarcini
provocatoare, de a dobândi şi de a demonstra deprinderi, competenţe şi abilităţi de nivel superior.
Nevoia de afiliere are în vedere motivaţia pentru a stabili relaţii, pentru a te afla într-un grup social
primitor şi deschis, pentru a comunica în mod amical cu cei din jur. Nevoia de putere se manifestă
prin dorinţa de a influenţa şi de a avea control asupra altor persoane. McClelland consideră că cea
mai importantă este nevoia de realizare deoarece are tendinţa de a se manifesta cel mai stabil în
comportament. Fiecare om are toate cele 3 nevoi însă în proporţii diferite. Cea care se va
manifesta cel mai mult şi mai vizibil în conduită va fi cea dominantă.
Această teorie are aplicabilitate în special în domeniul organizaţional, astfel încât este de
preferat ca o persoană să aibă nevoia de realizare dominantă deoarece acea persoană va fi motivată
intrinsec pentru a fi performantă şi pentru a-şi demonstra competenţele, ceea ce este, fără îndoială,
în interesul organizaţiei. McClelland credea cu tărie că oamenii cu o nevoie de realizare puternică
sunt în general cei care sunt eficienţi ca lideri deoarece ei obţin rezultate şi sunt capabili de a
mobiliza şi coordona alţi oameni, deşi adesea cer prea mult de la subordonaţii lor, aşezând
realizarea deasupra celorlalte nevoi pe care cei din echipa le pot avea.
Cea mai recentă abordare din literatura de specialitate o oferă Eccles şi Wigfield (2002), care
propun gruparea în patru categorii, centrate principial tot pe convingeri, valori şi obiective care
determină acţiunea. Chiar dacă această propunere prezintă anumite suprapuneri cu cele
precedente, în cadrul acesteia se pune accentul nu atât pe similarităţile teoretice, cât pe
evidenţierea modului practic, empiric, în care sunt utilizate diferitele paradigme.
Teoriile care se concentrează pe aşteptarea privind succesul şi care studiază efectul
convingerilor personale asupra aptitudinilor proprii, asupra aşteptărilor privind succesul sau eşecul
şi asupra sentimentului de control privind rezultatele. Astfel, în această categorie putem include
- 109 -
teoria autoeficienţei (Bandura, 1977) şi teoriile privind controlul şi locul controlului (Rotter,
1966).
O altă categorie de teorii care se concentrează asupra valorii atribuite de individ unei anumite
acţiuni sau unui anumit obiectiv. Aceste teorii disting între motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă,
concentrându-se asupra aspectelor care vin din interior şi care energizează individul către o
activitate motivatoare şi satisfăcătoare. În acest context se află teoriile autodeterminării (Deci şi
Ryan, 1999), teoriile privind determinanta emoţională (Csikszentmihalyi, 1988), teoriile
intereselor (Schiefele, 1999) cele ale obiectivelor (Locke şi Latham, 2002).
De asemenea, trebuie amintite teoriile care integrează aşteptările cu valorile, cum ar fi
teoria atribuirii (Weiner, 1985); teoriile moderne privind expectanţa (Eccles, Adler şi Meece,
1984; Heckhausen, 1991), teoria self-worth promovată de Covington (1998) apud Iliescu şi
colectivul (2009) care evidenţiază nevoia de a atribui o valoarea înaltă propriei persoane şi care
discută despre tendinţa individului de a-şi crea şi menţine o imagine de sine pozitivă, subliniind
rolul sănătăţii mentale în determinarea relaţiilor dintre aşteptări şi valori, pe de o parte, şi a
comportamentelor care duc la succes, pe de altă parte.
Atât întăririle pozitive (motivaţia entropică) cât şi întăririle negative (motivaţia

antientropică) reprezintă forme de motivare extrinsecă a angajaţilor. Această formă de motivare se
referă la a întreprinde o anumită acţiune sau a se încerca atingerea unui anumit rezultat pentru o
recompensă exterioară sau pentru evitarea unei pedeapse. În acest sens actorii motivatori sunt
aşadar externi, tangibili, subiectul neavând dorinţa de a îndeplini o sarcină pentru propria
satisfacţie internă, pentru propria dezvoltare de sine, ci pentru ceea ce va primi în schimb.
Motivaţia extrinsecă se mai numeşte şi motivaţie indirectă, pentru că ceea ce motivează într-
adevăr este recompensa (sau pedeapsa) şi nu sarcina în sine şi semnificaţia acesteia (Aniţei, 2009).
Trebuie precizat însă că motivaţia extrinsecă nu înseamnă că persoanei nu îi place absolut

deloc activitatea pe care o desfăşoară, ci înseamnă doar că plăcerea pe care o anticipează de la un
motivator extern îi va determina să continue respectiva activitate chiar şi atunci când vor
întâmpina o dificultate sau li se va părea mai puţin plăcută. Un puternic motivator extern în
mediul academic îl reprezintă nota. Un student poate avea ca sarcină să facă un proiect de al cărui
subiect nu este interesat în mod special, însă faptul de a primi o nota mare îl motivează să ducă
sarcina la bun sfârşit. Pe parcursul desfăşurării sarcinii el poate poate deveni atras de subiectul în
cauză şi motivaţia extrinsecă se poate transforma în motivaţie intrinsecă.
Aducând în prim plan motivaţia intrinsecă, aceasta se caracterizează ca acea formă de
motivaţie în care persoana este determinată de factori interni să facă un anumit lucru. Activitatea
respect ivă poate avea ca rezultat menţinerea sau îmbunătăţirea concepţiei despre sine. Când o
persoană este motivată intrinsec se observă că ceea ce întreprinde îi face placere. Hobbiurile, de
exemplu, sunt activităţi personale care sunt motivate exclusiv intrinsec, ele nu sunt impuse de
nimeni şi sunt îndeplinite de subiect în mod voluntar, în timpul liber, fără a aştepta vreo
recompensă. Acestea sunt o formă de manifestare a individualităţii şi a libertăţii personale, o
formă de a face timpul să treacă în mod constructiv şi plăcut. Motivaţia intrinsecă se mai numeşte
şi motivaţie directă deoarece motivatorul este conţinut de acţiunea în sine şi aduce un beneficiu
interior persoanei.
Malone şi Lepper (1987) apud Aniţei (2009) au definit motivaţia intrinsecă într-un mod
mai si mplu ca fiind “ cee a ce fac oamenii fără recompensă externă”. Activităţile motivate intrinsec
sunt c ele în care persoan a se va implica pentru nici o altă recompensă decât pentru interesul şi
bucuria care le acompan iază. Malone şi Lepper au integrat o mare parte din cercetările asupra
motivaţiei într-o sinteză a modalităţilor de a crea medii care să motiveze intrinsec. Această sinteză
este rezumată în tabelul 1 .2. După cum se poate observa în tabel, factorii care cresc motivaţia se
subdivid în factori individuali şi factori interpersonali.
- 110 -
Tabel 1.2 Factorii care promovează motivaţia intrinsecă

Factor Descriere
Provocare Oamenii sunt cel mai bine motivaţi când lucrează
pentru scopuri cu sens personal,
atingerea respectivelor scopuri necesitâtnd o activitate
la un nivel de dificultate optim (mediu).
Curiozitate Ceva din mediul fizic atrage atenţia celui care învaţă
sau există un nivel optim de discrepanţă între
cunoştinţele sau aptitudinile prezente ale persoanei
şi între ceea ce pot ele deveni dacă subiectul
se implică într-un anumit tip de activitate.
Control Oamenii au o tendinţă înnăscută de a dori să
controleze ceea ce se întâmplă cu ei.
Fantezie Persoana foloseşte imagini mentale ale unor lucruri sau
(imaginaţie) situaţii care nu sunt prezente în realitate şi care îi
stimulează comportamentul.
Competiţie Se obţine satisfacţie in urma compararii performantei proprii
cu performanta altora, în cazul în care se constată că
performanţa proprie este mai înaltă.
Cooperare Unii oameni obţin satisfacţie prin ajutarea celorlalţi
de a-şi atinge scopul.
Recunoaştere Dacă realizările sale sunt recunoscute şi apreciate
persoana se simte mulţumită de munca depusă şi va fi
stimulată să continue în acelaşi ritm.
Sursa, Aniţei (2009)
Având în vedere nevoia de a realţiona cu oamenii într-un context social se poate vorbi la
locul de muncă de motivaţia pentru afiliere. Motivaţia afilierii este prezentă la fiecare persoană,
însă, de la un individ la altul aceasta ocupă un loc mai important sau mai puţin important în
constelaţia personalităţii. Persoanele a căror personalitate este dominată de acest tip de motivaţie
vor da randament mai bun la locul de muncă sau în activitatea pe care o desfăşoară dacă vor fi
apreciate, lăudate, recunoscute pentru meritele lor. Pe de altă parte, persoanele care au un nivel
scăzut de motivaţie de afiliere pot fi să se izoleze fie să se implice în acţiuni antisociale,
manifestându-şi în felul acesta agresivitatea.
În principal, motivaţia afilierii presupune nevoia de respect social, nevoia de cooperare şi

reconciliere şi capacitatea de empatie. Persoana încearcă să îşi creeze o poziţie socială
respectabilă; se supune normelor şi regulilor pentru a se putea integra fără probleme în mediul în
care lucrează şi pentru a fi apreciată; are o bună capacitate empatică şi rezonează la problemele,
dar şi la satisfacţiile celor din jur; stabileşte relaţii durabile, de prietenie, bazate pe onestitate şi
comunicare deschisă; simte satisfacţie atunci când îşi poate ajuta colegii să îşi atingă obiectivele,
cooperarea este foarte importantă pentru această persoană; se simte deranjată de discuţiile în
contradictoriu şi va căuta reconcilierea cu cel cu care a avut o dispută; are nevoie de laude şi de
aprecieri din partea şefului, dar şi a colegilor; va încerca să obţină succesul mai degrabă în echipă
decât individual (Aniţei, 2009).
În teoria nevoii de realizare McClelland consideră că într-o organizaţie oamenii cu

motivaţie de afiliere puternică sunt jucători de echipă şi pot aduce beneficii organizaţiei prin
spiritul lor de cooperare, însă autorul era de părere că este mai benefică încurajarea dezvlotării
nevoii de realizare deoarece aceasta presupune o motivaţie intrinsecă pentru performanţa în sine,
- 111 -
spre deosebire de motivaţia de afiliere care este predominant extrinsecă prin nevoia de a primi
laude şi de aprecieri.
1.3. Emoţiile pozitive şi negative la locul de muncă
Studiul emoţiilor a debutat la începutul anilor 1930 când cercetătorii au început să fie
interesaţi de consecinţele emoţiilor asupra diferitelor aspecte ale muncii: productivitate, satisfacţie
etc. La începutul anilor 1980 cercetătorii au încercat să clarifice dubla natură, cognitivă şi afectivă a
satisfacţiei profesionale (Brief şi Weiss, 2002). Brief şi Roberson (1989) apud Brief şi Weis (2002)
au analizat conţinutul cognitiv şi afectiv al instrumentelor de măsurare a satisfacţiei şi au ajuns la
concluzia că instrumentele respective măsoară în cea mai mare parte componentele cognitive ale
satisfacţiei. Astfel s-a ajuns la elucidarea în mare măsură a unui pardox al cercetării satisfacţiei
profesionale: în general satisfacţia profesională este văzută ca o reacţie afectivă, dar sunt măsurate
aspectele ei cognitive, deoarece instrumentele de măsurare surprind atitudinea si foarte puţin şi
elementul afectiv. Brief şi Weiss (2002) realizează distincţia între satisfacţia profesională văzută ca
judecată cu caracter evaluativ şi ca atitudine care include atât componente cognitive cât şi afective.
Astfel dacă satisfacţia este văzută ca şi judecată cu caracter evaluativ, atunci trăirile afective la
locul de muncă sunt văzute ca factori determinanţi ai evaluării respective, iar dacă satisfacţia este
văzută ca atitudine, atunci trăirile afective la locul de muncă pot avea rolul de indicatori ai acesteia.
Brief şi Weiss (2002) au evidenţiat că există o legătură de tip cauzal între trăsăturile afectiv-
dispoziţionale ale personalităţii (afectivitatea negativă şi afectivitatea pozitivă) şi satisfacţia
profesională, în sensul că temperamentul şi stimulii prezenţi la locul de muncă, influenţează măsura
în care oamenii se simt satisfăcuţi profesional. Goleman (1995) defineşte emoţia ca fiind un
sentiment plus gândurile relaţionate cu acesta, care include stările sale biologice şi psihologice şi
comportamentele aferente.
Lazarus (1991) definea emoţia ca fiind un proces emoţional care se referă la conţinuturi
relaţionale semnificative din punct de vedere personal, la potenţial de pregătire pentru acţiune, la
evaluări ale beneficiilor, la provocări şi ameninţări personale şi la anumite schimbări fiziologice.
Emoţiile sunt deseori descrise fie în termeni psihologici individualizaţi (răspunsuri
intrapersonale la anumiţi stimului) sau în termeni sociali ca fiind un element constituit, care
depinde de perspectiva disciplinară pe care o persoană o are (Domgalski, 1999)
Lazarus şi Lazarus (1994) apud Muchinsky (2000) au realizat o categorizare a emoţiilor la
locul de muncă si le-au încadrat în cinci categorii: emoţii ameninţătoare (furia, invidia şi gelozia),
emoţii existenţiale (anxietatea, vina şi ruşinea), emoţii provocate de condiţii de viaţă nefavorabile
(uşurare, speranţă, tristeţe si depresie), emoţii provocate de condiţii de viaţă favorabile (fericirea,
mândria şi dragostea) şi emoţii accentuate.
Analizând teoria evenimentelor afective, aceasta se referă la modelul emoţiilor în
organizaţii, pornind de la ideea că frecvenţa ridicărilor şi coborârilor de zi cu zi determină stările
emoţionale, care influenţează la rândul lor modurile în care gândim şi ne comportăm la locul de
muncă (Weiss şi Cropanzano, 1996 apud Ashkanasy şi colectivul, 2002). În cadrul acestei teorii se
pune accentul pe condiţiile de muncă care determină apariţia evenimentelor afective, care duc la un
răspuns emoţional din partea angajaţilor concretizat în dispoziţii afective şi emoţii. Asemenea
sentimente pot duce la reacţii şi comportamente impulsive de moment. Comportamentele rezultate
din emoţii pot include atât ieşiri emoţionale negative cum ar fi furia, tristeţea sau violenţa, cât şi
pozitive cum ar fi bucuria, plăcerea sau altruismul. Emoţiile se pot acumula pentru a influenţa
diferite atitudini stabile ale muncii, cum ar fi satisfacţia profesională. Aceste tipuri de atitudini
- 112 -
influenţează mai apoi comportamentele conduse de cogniţii, cum ar fi decizia de a demisiona,

decizia de a te angaja sistematic şi consistent în activităţi anti- sau prosociale (Organ, 1990 apud.
Ashkanasy şi colectivul, 2002 ).
Studiile au demonstrat faptul că angajaţii cu stări afective pozitive tind să aibă un nivel
crescut de satisfacţie profesională şi se angajează mai frecvent în comportamente organizaţionale
prosociale de ajutorare (Williams şi Shiaw, 1999) apud Hogreve şi Gremler (2009), tind să
realizeze evaluări pozitive în cadrul organizaţional (Kraiger, Billings şi Isen, 1989). Angajaţii cu
stări afective negative sunt mai puţin satisfăcuţi cu munca lor şi realizează de obicei evaluări
negative în cadrul organizaţiei.
Miller, Considine şi Garner, 2007 evidenţiază cinci tipuri de emoţii organizaţionale:
• munca emoţională care se referă la emoţiile neautentice şi sunt folosite de
management din comoditate deoarece pot fi controlate, pot fi supuse trainingului sau pot fi
prescrise în diferite broşuri pentru angajaţi (Miller, Considine şi Garner, 2007). Faţetele muncii
emoţionale au fost asociate cu niveluri scăzute de satisfacţie profesională (Morris şi Feldman,
1996);
• ocupaţia emoţională care se referă la emoţiile autentice resimţite în interacţiunile şi
în comunicarea cu clienţi;
• emoţiile resimţite în legătură cu munca pot deriva din interacţiunile angajaţilor cu
colegii de muncă sau cu supervizorii, în sensul că aceste relaţii influenţează emoţiile angajaţiilor în
mai mare masură decât sarcinile efective de muncă
• emoţiile resimţite la locul de muncă sunt acele emoţii care afectează atât
comportamentul de muncă cât şi cel nerelaţionat cu munca. Indivizii sunt mai mult decât doar
angajaţi, sunt prieteni, părinţi, copii şi când se află la locul de muncă identităţile lor cuprind atât
rolul de angajaţi cât si celelalte roluri.
emoţiile faţă de muncă- obiectul acestor emoţii este munca sau locul de muncă. Munca sau
locul de muncă sunt văzute asemenea unor obiecte faţă de care indivizii au anumite sentimente .
Analizând emoţiile negative comparativ cu cele pozitive, starea emoţională este instabilă,
emoţiile se schimbă ca răspuns la stimulii din jur, la evenimentele care se produc în jur. Emoţiile
negative au un efect mult mai puternic asupra individului decât emoţiile pozitive (Miner, Glomb şi
Hulin, 2005).
Brief şi Weiss (2002) au realizat distincţia între dispoziţii afective şi emoţii. În acest sens
dispoziţiile sunt trăiri emoţionale generalizate, care nu sunt relaţionate de un anumit stimul şi un
sunt foarte intense încât să interfereze cu procesele gândirii în derulare. Emoţiile sunt mai specifice,
ele fiind relaţionate cu anumiţi stimuli (evenimente, întâmplări specifice) şi sunt suficient de
intense încât pot întrerupe procesele gândirii în derulare. Dispoziţiile afective sunt împărţite în două
categorii, pozitive şi negative pe când emoţiile sunt mai specifice: bucurie, frică, anxietate,
mândrie, vină, ruşine etc (Brief şi Weiss, 2002).
Analizând emoţiile la locul de muncă, Pekrun şi Frese (1992) au afirmat că acestea pot fi
împărţite în două categorii: emoţii de proces care sunt emoţii de moment pe care angajaţii le simt în
momentul în care au de rezolvat o sarcină de muncă, de luat o decizie, şi emoţii restrospective care
se referă la acele emoţii resimţite în legătură cu sarcinile pe care le-au îndeplinit, în legătură cu
deciziile pe care le-au luat.
1.4 Mobbing. Hărţuirea angajaţilor la local de muncă.
Cel care a lansat şi impus în mediile de muncă si organizaţionale conceptul de mobbing a

fost Heinz Leymann, doctor în psihologia muncii, profesor la Universitatea din Stockholm. Acesta
a fost un cunoscător al problemelor mediului profesional, mai ales al celor din Suedia, unde şi-a
desfăşurat activitatea, având capacităţi de consilier şi psihoterapeut în mediile organizaţionale.
Leymann a observat existenţa şi acţiunea unor fenomene de injustiţie, denigrare, de încălcare a
- 113 -
drepturilor, de hărtuire psihologică, agresiune la care sunt supuşi oamenii la locul de muncă, fapt
care generează importante prejudicii personale, dar şi la nivel organizaţional, acestea întinzându-se
de la simpla rănire şi izolare în grupul de muncă până la sinucidere. Toate acestea au fost reunite
sub numele de mobbing.
Prin mobbing, Leymann se apropie mai degrabă de concepţia lui Olweus (1993), care a
studiat fenomenele apărute în contextul victimizării copiilor şcolari şi pe care el îl numeşte prin
termenul de bullying.
După opinia lui Davenport, Schwartz şi Elliot (1999), bullying-ul se referă la acţiunile
negative, repetate şi îndelungat exercitate de o persoana sau de mai multe persoane asupra uneia
sau altor persoane. Acţiunile negative sunt acelea care lezează, rănesc sau incomodează o altă
persoana (în cazul de faţa, şcolarii), prin intermediul atingerii fizice, verbale, gestice, mimice.
Ţinând seama de faptul că, de cele mai multe ori, se aveau în vedere acţiunile agresive, fizice
exercitate asupra şcolarilor, Leymann, conservă termenul de mobbing pentru acţiunile agresive
psihologice, exercitate în mediile organizaţionale asupra oamenilor la locul de muncă.
Conceptul de mobbing în viziunea lui Leymann (1990) şi Leymann, H. şi Gustafsson, A.
(1996) este mai aproape de una din cele două forme de bullying descrise de Olweus, şi anume, de
bullying-ul indirect, indus de izolarea socială sau de excluderea din grup. Foarte aproape este
Leymann şi de ceea ce unii autori numeau stil comportamental agresiv indirect, prin care se poate
induce suferinţa psihologică recurgând la simpla manipulare sociala, fără ca agresorul să se expună
riscului presupus de conflictul direct McCarthy, Sheehan şi Wilkie (1996).
Atât pentru Leymann (1990) cât şi pentru Davenport, Schwartz şi Elliot (1999), termenul de
mobbing are două accepţiuni, una mai atenuantă, alta mai dură. Accepţiunea atenuantă a mobbing-
ului vizează persecuţia la locul de muncă. Accepţiunea radicală defineşte mobbing-ul ca o
psihoteroare la locul de muncă.
Mobbing-ul este un proces de distrucţie, constituind acţiuni ostile, care, luate izolat, pot
părea fără importanţă, dar prin repetiţie constantă, au efecte primejdioase (Leymann, 1996).
Analizând studiile şi cercetările realizate de către autorii citaţi, nu orice situaţie comunicativă intră
în sfera mobbing-ului, ci doar situaţiile ostile, agresive, care presupun confruntări, maltratări
morale, dispreţuirea personalitaţii, batjocorire. Dar nici aşa, acestea nu ar intra în incidenţa
mobbing-uluiu, dacă ar fi accidentale, pasagere. Certurile, enervările, remarcile ironice,
ridicularizările, replicile sarcastice etc. fac parte din viaţa noastră cotidiană, constituind uneori
poate chiar sarea şi piperul. Dacă acestea sunt însă practicate sistematic şi pe durate îndelungate,
devin deranjante, sistematice, dureroase şi chiar distrugătoare. Numai în astfel de situaţii ele
constituie părti componente ale mobbing-ului.
Studiile de caz în ceea ce priveşte mobbing-ul demonstrează că suferinţa la care sunt supuşi
oamenii la locul de muncă, au efecte nebănuit de mari, atât în plan personal, cât şi organizaţional
(Leymann şi Gustafsson, 1996). Umilinţele, jicnirile, disconfortul psihic şi social, însingurarea,
mediul conflictual de muncă, climatele organizaţionale tensionate sunt tot atâtea fenomene care se
asociează cel mai frecvent cu mobbing-ul. Ele devin cu atât mai nocive, cu cât extensia din mediul
organizaţional este foarte mare. Fenomenele de mobbing au loc: între colegi, între subordonaţi şi
şeful lor, între şefi şi subordonaţi. Uneori, mobbing-ul este interpersonal, cel mai adesea însă,
acesta se localizează la nivel grupal, nu numai un individ terorizându-l pe altul sau chiar un grup
întreg. Mobbing-ul se practică de-a lungul şi de-a latul întregii organizaţii: descendent, ascendent,
orizontal, combinat (Groeblinghoff şi Becker, 1996).
Ce este hărţuirea sexuală?
Hărţuirea sexuală constă în comportamente de ameninţare, constrângere, intimidare,

umilire, realizate de către o persoană împotriva alteia. Aceste comportamente sunt de natură
sexuală şi pot fi verbale, non-verbale sau fizice. De cele mai multe ori, persoana care hărţuieşte
- 114 -
abuzează de funcţia îndeplinită la locul de muncă, cu scopul de a obţine anumite beneficii de natură
sexuală din partea persoanei hărţuite. Efectele unor astfel de comportamente sunt negative,
afectează atât persoana hărţuită, cât şi organizaţia în care aceasta lucrează, în special pentru că
performanţa persoanei scade, iar negocierea aspectelor privind promovarea, formarea şi salarizarea
sunt influenţate de comportamentele negative ale persoanei care hărţuieşte.
În multe organizaţii, hărţuirea sexuală îmbracă forme diferite şi ajunge la nivele de gravitate
foarte variate. Modul în care apare, se menţine şi se manifestă depinde de fiecare organizaţie în
parte, de anumiţi parametri precum: dinamica specifică a locului de muncă, numărul şi structura
angajaţilor, sensibilitatea pe care angajatorii, patronii, şefii, managerii, supervizorii o au în privinţa
acestei problematici, cantitatea de informaţie pe care o deţin în privinţa consecinţelor pe care
hărţuirea sexuală le are/le poate avea.
În legătură cu momentul apariţiei, nu există un moment prestabilit în care hărţuirea sexuală
apare într-o organizaţie. Poate apărea în momentul recrutării, la angajare, se poate reflecta în
termenii şi condiţiile încheierii contractului de muncă, pe parcursul derulării activităţilor de zi cu zi,
poate apărea în momentele în care se promovează şi/sau se formează personalul sau în situaţiile în
care se fac concedieri.
Consecinţele harţuirii sexuale depind de forma în care se manifestă şi de contextele specifice în
care apar pot fi:
1) Consecinţe psihologice:
! depresie, negare, stres, anxietate, tulburări ale somnului;
! furie, frustrare, iritare, teamă, instabilitate emoţională;
! nesiguranţă, jenă, ruşine;
! confuzie, neputinţă, tulburări de concentrare, atacuri de panică;
! stimă de sine scăzută, neîncredere în capacităţile proprii, hipersensibilitate;
! izolare şi autoblamare.
2) Consecinţe fizice:
! migrene, oboseală, epuizare, dureri puternice de cap;
! letargie, ameţeli, afectiuni dermatologice;
! ulcer probleme gastrointestinale;
! fluctuaţii ale greutăţii, tulburări de alimentaţie;
! palpitaţii, creşterea tensiunii arteriale;
! disfuncţii sexuale, tulburări hormonale.
3) Consecinţe asupra performanţei în muncă:

! satisfacţie scăzută la locul de muncă, demotivare;
! performantă scăzută;
! pierderea oportunităţilor de promovare;
! absenteism, mai mult timp petrecut în concediu medical;
! schimbarea obiectivelor de carieră;
! lipsa ataşamentului faţă de organizaţie, lipsa de iniţiativă, de interes pentru muncă;
! neîncredere în competenţele proprii;
! predispoziţie spre erori profesionale, depăşirea termenelor, neîndeplinirea sarcinilor,
calitatescăzută a modului de îndeplinire a sarcinilor;
Organizaţiile în care hărţuirea sexuală, în oricare dintre formele sale, este tolerată, nu oferă
angajaţilor un mediu de lucru sănătos, ci unul ostil, intimidant, în care oamenii nu îşi gestionează
corect şi profesionist relaţiile de muncă. Acest mediu se manifestă prin atmosferă tensionată, prin
scăderea treptată a performanţei, prin dezinteres faţă de muncă şi, implicit, prin fluctuaţie de
- 115 -
personal şi lipsa ataşamentului faţă de angajator. Are impact negativ asupra calităţii muncii prestate
şi asupra productivităţii. Acestea sunt consecinţele clasice ale unui mediu de muncă permisiv în
ceea ce priveşte comportamentele de hărţuire sexuală.
Pe de altă parte au productivitate crescută, pe termen lung, acele organizaţii care investesc în
menţinerea unui mediu de lucru sănătos, neconflictual, care răspunde nevoilor fiecărei persoane
angajate în acea organizaţie.
Hărţuirea sexuală influenţează performanţa în muncă. Persoanele direct afectate dezvoltă
anxietate, impulsivitate, iritare, depresie, teamă şi scăderea încrederii în sine. Hărţuirea sexuală
conduce şi la stres în muncă, care, la rândul său, aduce cu sine absenteism crescut, scăderea
motivaţiei şi a interesului pentru aducerea la îndeplinire a sarcinilor, diminuarea eficienţei muncii,
perturbări ale productivităţii, competitivităţii, dar şi oboseală şi o plajă largă de afecţiuni fizice,
unele dintre ele aducând persoana supusă hărţuirii sexuale în incapacitate de muncă. Hărţuirea
sexuală nu are mereu consecinţe numai asupra persoanei direct afectate. Acesta este un fenomen
care afectează întreg mediul de lucru, iar simptomele sale sunt contagioase, transmiţându-se şi
afectând şi performanţa angajaţilor care doar martori la aceasta, nefiind implicaţi direct.
O politică fermă de prevenţie a cazurilor de hărţuire sexuală, pusă în practică şi monitorizată
cu seriozitate, pune organizaţia la adăpost, securizând investiţia în fiecare angajat. Desigur,
întotdeauna probabilitatea ca resursele umane să migreze către alte companii, mai atractive la
momentul respectiv, există.
Conform codului penal, legislaţia naţională prevede o serie de obligaţii specifice pentru
angajator. La costurile sus-menţionate, se pot adăuga sancţiunile aplicabile companiilor care nu
respectă normele legale în domeniu. Costurile pot rezulta şi din acţionarea, în justiţie, a companiei,
de către o persoană hărţuită sexual. Înţelegerea consecinţelor legale, dar şi a celor morale şi
financiare ale hărţuirii sexuale se constituie în garanţii suplimentare pentru dezvoltarea şi
implementarea unei politici eficiente de prevenţie.
Astfel, în Codul penal, art. 223 este stipulată pedepsirea hărţuirii unei persoane, care se
manifestă prin ameninţare sau constrângere, având scopul de a obţine satisfacţii de natură sexuală.
Aceasta presupune în mod necesar că persoana care hărţuieşte să abuzeze de calitatea sau de
influenţa pe care i-o conferă funcţia îndeplinită la locul de muncă.
Pentru ca un caz de hărţuire sexuală să fie pedepsit penal, este necesar ca persoana hărţuită să facă
plângere.
Mai mult decât atât, în Codul muncii, art. 6 se abordează indirect problema hărţuirii sexuale,
în contextul dreptului fiecărui salariat de a beneficia de respectarea demnităţii şi a conştiinţei sale la
locul de muncă.
Legea privind egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi, 202/2002 republicată defineşte hărţuirea
sexuală ca fiind un comportament nedorit, de natură sexuală. Poate fi un comportament verbal,
nonverbal sau fizic care are ca scop sau efect atingerea demnităţii persoanei şi/sau crearea unui
mediu degradant, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensator.
În consecinţă, este interzis ca deciziile privind o persoană să fie afectate de acceptarea sau
respingerea, de către această persoană, a unui comportament ce ţine de hărţuirea sexuală a acesteia.
- 116 -
STRESUL OCUPAŢIONAL ŞI METODE DE COPING

Conţinuturi:
2.1. Stresul ocupaţional
2.2. Modele ale stresului
2.3. Stresorii organizaţionali
2.4. Efectele stresului şi interacţiunea cu satisfacţia profesională
2.5. Mecanismele fiziopatologiei relaţionate stresului
2.6. Managementul individual al stresului
2.7 Coping-ul
Obiective:
1 Definirea şi caracterizarea noţiunii de stres
2 Prezentarea modelelor stresului
3 Prezentarea efectelor stresului
Prezentarea noţiunii de coping
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
2.1.Stresul ocupaţional
Stresul în organizaţii este un fenomen cu răspândire largă, având implicaţii sociale şi

consecinţe economice. Un raport publicat în Statele Unite de către National Institute for
Occupational Safety and Health (1999) a însumat rezultatele obţinute in diverse studii pe tema
stresului organizaţional şi acestea indică faptul că între 26% şi 40% dintre subiecţi au perceput
munca pe care o desfăşoară ca fiind foarte stresantă.
Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizează faptul că 29%
din angajaţi consideră că munca le afectează sănătatea, dintre aceştia 28% consideră că stresul este
una dintre cauzele principale ale afectării sănătăţii.
- 117 -
Datorită impactului puternic asupra calităţii vieţii individuale şi asupra aspectelor sociale şi
economice stresul a devenit un subiect de cercetare important în ultima perioadă, în scopul
identificării cauzelor stresului la locul de muncă, înţelegerea importanţei stresului în declanşarea
unor boli ale sănătăţii fizice şi psihice, in general, şi pentru a dezvolta strategii de reducere şi
control a stresului.
Stresul este în acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline
ştiinţifice, fiecare dintre acestea conceptualizând diferit termenul de stres : 1)fiziologia şi
endocrinologia definesc stresul ca fiind un răspuns fizic al organismului la stimulările externe, 2)
sociologia afirmă că stresul se datorează mediului înconjurător, 3) psihologia având mai multe
abordări asupra acestui subiect.
În acest sens există mai multe abordări fundamentale în studiul stresului după cum urmează:
Abordarea cauzală a stresului

Acest model tratează stresul ca pe un stimul caracteristic mediului, definit în termeni de
încărcare, sau nivel de solicitare a individului sau a unor elemente aversive (ameninţătoare) ale
mediului (Cox, 1978; Cox şi Mackay, 1981; Fletcher, 1988). În acest sens, stresul ocupaţional este
tratat ca şi proprietate a mediului de lucru şi de obicei este prezentat ca un aspect măsurabil al
mediului respectiv. În continuare Spielberg (1976) aduce în discuţie faptul că termenul de stres ar
trebui să se refere la o caracteristică obiectivă a unei situaţii. Prin prisma acestei idei stresul
produce o reacţie afectivă ce este de obicei reversibilă, însa în anumite situaţii poate deveni
ireversibilă şi să aducă prejudicii majore (Cox şi Mackay, 1981; Sutherland şi Cooper, 1990). Ideea
limitei stresului a depăşit acest concept şi a fost utilizat pentru a defini diferenţele dintre rezistenţa
şi vulnerabilitatea la stres. Aceasta teorie identifică stresul cu factorii de stres, numiţi şi stresori,
stimuli sau agenţi stresanţi. Mai mult decât atât Spielberger sugerează că termenul de stres trebuie
să se refere la caracteristicile obiective ale situaţiei.
Modelul cauzal denumit şi model ingineresc, consideră persoana, prin analogie cu modelele
tehnice, ca având o capacitate înnăscută de a face faţă unor factori potenţiali dăunători din mediu,
definiţi drept nivel de încărcare” Depăşirea nivelului optim cauzează reacţiile de stres, respectiv
alterări ale funcţiilor psihofiziologice. Modelul cauzal conceptualizează stresul drept o funcţie a
stimulilor, exprimabilă prin formula S=f(s). Relaţia dintre stimuli şi reacţii este una similară din
behaviorism, adică unilaterală şi unidirecţională, de tipul Stimul-Reacţie. Asumarea ideii, de către
modelul cauzal, că stresul rezultă exclusiv din proprietăţile stimulilor reprezintă o abordare
unidimensională şi restrictivă. Teoria stimulilor ignoră complexitatea relaţiei dintre fiinţa umană cu
mediul său şi existenţa diferenţelor interindividuale în reacţiile la stres.
Abordarea fiziologică a stresului

Acest model se bazează pe teoriile lui Selye (1950, 1956). Selye a definit stresul ca fiind o
stare manifestata prin sindrom specific ce constă în toate modificările non-specifice în sistemul
biologic când organismul este supus stimulilor aversivi sau toxici. Stresul este tratat ca un răspuns
fiziologic, generalizat şi non-specific. Pentru o perioadă de mulţi ani, răspunsul la stres a fost
perceput în termeni de activare a celor două sisteme neuro-endocrine, sistemul anterior pituitar-
adrenal cortical şi cel simpatic-adrenal medular (Cox şi Cox, 1985 ; Cox et al., 1983) susţine că
răspunsul fiziologic este trifazic, implicând o stare iniţială de alarmă (activare simpatico-adrenală
medulară), urmat de un stadiu de rezistenţă (activare adrenal-corticală) şi culminând cu un stadiu
final de epuizare (reactivare terminală a sistemului medular simpatico-adrenal). Activarea repetată
sau stadiul prelungit de activitate al acestui răspuns fiziologic ar duce la ce Selye (1956)
denumeşte boala adaptării. Acest termen apare din contrastul între avantajele imediate şi pe termen
scurt ce decurg din răspunsul fiziologic la stres (mobilizarea energică pentru răspunsul fiziologic
activ) şi dezavantajele pe termen lung (creşterea riscului de boli legate de stres).
- 118 -
Investigând mecanismele fiziologice şi consecinţele sindromului general de adaptare, Selye

(1976) demonstrează că stresul implică adaptare, stimulare şi uzura organismului. Pentru a face o
distincţie între cele două concepte acelaşi autor introduce termenii de eustres (stimulare optimă,
antrenare, adaptare) şi distres (solicitare intensă şi prelungită, supraîncărcare, efecte de încordare şi
tensionare, de dezadaptare).
Scheuch (1996) consideră stresul ca una dintre activităţile umane prin care se încearcă
adaptarea la schimbările interne şi externe produse. Această activitate este în strânsă legătura cu
cantitatea şi calitatea relaţiilor dintre solicitări şi capacităţile somatice, psihologice şi sociale ale
individului într-un mediu specific, material şi social. Stresul este înţeles de cître Scheuch ca o
acţiune reactivă la o schimbare negativă a homeostaziei funcţiilor organelor şi/sau a interacţiunilor
dintre persoană şi mediul social. Adaptarea urmează principiul economiei şi minimizării efortului şi
principiului bunăstării. Stresul în sine este o expresie a dezorganizării acestor 3 principii (Scheuch,
1996).
Dimsdale şi Moss (1980) au examinat 10 fizicieni ce au susţinut discursuri publice şi au
descoperit că nivelele de adrenalină şi noradrenalina din sânge au crescut în funcţie de sarcină.
Astfel, nivelul de adrenalină este foarte sensibil la schimbări. Această sensibilitate a fost asociată cu
sentimentul de arousal emoţional ce însoţeşte vorbitul în public.
Abordarea psihologică a stresului

Această abordare a studiului stresului conceptualizează conceptul de stres în termeni de
interacţiune între persoană-mediul de lucru (probleme în interacţiunile persoana-mediu de lucru
sau procese cognitive şi reacţii emoţionale). Această abordare a fost dezvoltată pentru a rezolva
criticile aduse abordărilor anterioare. Variantele ce s-au impus sunt abordările interacţională
(interacţiunea persoanei cu mediul de lucru) şi tranzacţionaăa (mecanismele psihologice în cazul
interacţiunilor persoanei cu mediu de lucru). Abordarea tranzacţională este o dezvoltare a abordării
interacţionale în sensul analizei mecanismelor cognitive, fiind consistentă cu aceasta.
2.2. Modele ale stresului
Modelul potrivirii persoană-mediu

Teoriile interacţionale îşi concentrează atenţia pe caracteristicile structurale ale interacţiunii
persoanei cu mediul de lucru. Două teorii particulare au fost dezvoltate: potrivirea persoană-mediu,
French et al (1982) şi modelul solicitărilor şi al controlului, Karasek (1979).
Modelul potrivirii persoană-mediu susţine faptul că potrivirea dintre persoana şi mediu

determină nivelul de stres pe care îl percepe o persoană. În principiu există două aspecte
identificate:
- gradul în care atitudinile şi abilităţile unei persoane îndeplinesc solicitările
postului;
- nivelul în care mediul de lucru îndeplineşte aşteptările persoanei şi în
particular nivelul în care indivizilor le sunt permise şi încurajate folosirea
deprinderilor şi abilităţilor personale.
S-a argumentat faptul că dacă stresul va apare, starea de bine va fi afectată în momentul în
care nu exista o potrivire între persoana-mediu de lucru. (French et al., 1974).
Exista două distincţii clare în cadrul acestei teorii:
a) între realitatea obiectivă (O) şi cea subiectivă (S);
b) între variabilele mediului (M) şi cele personale (P)
În cazul unei configuraţii simple OxS şi interacţiunii MxP problemele de adaptare pot apare
în 4 moduri diferite.
- 119 -
Problema principală este de fapt modul în care angajatul priveşte situaţia în care se află –
componenta subiectivă este mult mai puternică decât componenta obiectivă. Aceasta demonstrează
o legătură puternică cu celelalte teorii ale stresului. Pot exista şi probleme de potrivire şi din cauza
modului de a privi mediul obiectiv (realitatea) şi mediul subiectiv (lipsa contactului cu realitatea)
şi o lipsa a legăturii între evaluarea personală obiectivă sau subiectivă (capacitate de evaluare
personală deficitară).
French et al. (1982) a desfăşurat un demers psihologic în ceea ce priveşte stresul şi sănătatea
la locul de muncă pentru 23 de ocupaţii diferite din Statele Unite şi la studiu au participat 2010
subiecţi. Rezultatele au indicat o bună corelaţie între măsurătorile obiective şi subiective şi că
efectele măsurătorilor obiective asupra chestionarelor auto-adiminstrate pot fi atribuite
subiectivităţii.
Modelul solicitărilor şi controlului

Karasek (1979) a indicat faptul că caracteristicile postului de muncă pot fi asociate în alt
mod cu sănătatea personalului şi că acestea se pot combina interactiv în relaţie cu sănătatea.
Autorul, iniţial a demonstrat teoria printr-o analiză secundară a informaţiilor din Statele Unite şi
Suedia, rezultatele studiului au arătat că angajaţii în poziţii percepute care au ca şi caracteristică
posibilitatea scăzută de a decide şi solicitări intense erau predispuşi să raporteze sănătate slăbită şi
satisfacţie scăzută. Studii ulterioare confirmă aceasta teorie. De exemplu, un eşantion reprezentativ
de muncitori suedezi a fost examinat pentru a stabili nivelul de depresie, oboseală excesivă,
probleme cardiovasculare şi mortalitate. Aceşti muncitori ale căror slujbe erau caracterizate prin
încărcare excesivă combinată cu o scăzuta posibilitate de a decide au ieşit în evidenţă prin
răspunsuri disproporţionate cu privire la toate variabilele. Cele mai mici probabilităţi de
îmbolnăvire şi moarte au fost găsite printre muncitorii ce aveau o încărcare moderată combinată cu
posibilitatea de a lua decizii asupra condiţiilor muncii (Ahlbom et al., 1977; Karasek, 1981;
Karasek et al., 1981). Efectele combinate ale acestor două caracteristici sunt des descrise ca fiind
interactive, dar în ciuda simţului comun există doar puţine argumente în favoarea lor (Kasl, 1989;
Warr, 1990). Analiza lui Karasek (1979) sugerează mai degrabă un efect aditiv decât sinergic,
admiţând că „există puţine dovezi pentru un efect interacţional, înţeles ca o îndepărtare faţă de
modelul liniar aditiv”.
Un alt model al stresului ocupaţional a fost realizat de către Theorell si Karasek apud
Iamandescu 2002, ce consideră stresul drept un complex situaţional tridimensional, alcătuit din :
1) amplitudinea şi calitatea solicitărilor ( plăcute- neplăcute)
2) posibilitate de control şi decizie ( active-pasiv) asupra sarcinii
Aceste doua dimensiuni sunt reprezentate pe axe perpendiculare. Prin combinarea valorilor
lor extreme ( înaltă, scăzută), se delimiteaza patru cadrane, între care se observă distresul maxiv
pasiv ( reprezentat prin solicitare crescută şi control decizional minim) şi la celălalt pol – distresul
minim activ( solicitare redusa, control decizional minim)
3)suportul social – ce este înţeles ca un filtru ce poate atenua efectele negative ale stresului.
- 120 -
Distress
minim activ
Solicitare
Minim Maxim
Control
Distres maxim pasiv

Minim( rol pasiv)
Figura 2.1. Model stres profesional – Theorell, Karasek,
modificat după Siegrist apud Iamandescu (2002)
Aşa cum reiese din figura 1, atunci când ne referim la fenomenul de stres organizaţional
trebuie să ne referim la fiecare parte a organizatiei, astfel la cele patru tipuri de stress ce apărea în
orice organizaţie, şi anume: stresul individual, stresul interpersonal, stresul grupal si stresul
organizaţional.
Modelul stresului ocupaţional al lui Khan şi Byosiere

Kahn şi Byosiere (1992, apud. Muchinski, 2000) propun un model teoretic al stresului ocupaţional
prezentat în Figura 2, mai precis al factorilor implicaţi în procesul stresului care apoi au fost
studiaţi în relaţie cu strategiile de prevenire a stresului. Kahn şi Byosiere identifică o secvenţă
cauzală a consecinţelor stresului: înlănţuirea porneşte de la caracteristicile organizaţiei versus
stresorii specifici; stresorii specifici versus procesele perceptive si cognitive care constituie
percepţia (evaluarea ameninţării), care generează răspunsuri imediate fiziologice, psihologice,
comportamentale, care conduc, în final, la consecinţe pe termen lung a stresului, pentru individ si
pentru organizaţie. Modelul include în mod egal relaţii moderatoare în secvenţa cauzală:
caracteristicile persoanei şi caracteristici ale situaţiei. Variabilele moderatoare pot interveni in
fiecare etapa a secvenţei cauzale a procesului de evaluare a stresorilor. Pe de altă parte, autorii
concep posibilitatea de acţiune directă a stresorilor asupra consecinţelor stresului, fără intervenţia
proceselor de percepţie si cogniţie.
În baza dovezilor experimentale, un număr de teorii importante au fost propuse emiţând
ipoteza unei legături directe între stres şi sănătate (Beehr, 1998). Modelul cel mai acceptat probabil,
consideră că stresul este un proces interactiv stresor-solicitare, definând stresul ca fiind combinarea
unui stimul (sursă de stres sau stresor) şi a unui răspuns (rezultat sau manifestare a stresului). În
acest sens se consideră că teoriea oferă un punct de vedere complet al dinamicii stresului şi prezintă
experienţe diferenţiale documentate în cadrul unei singure situaţii (Arnold, Cooper, şi Robertson,
1998). Această teorie permite de asemenea existenţa unor factori care nu moderează sau mediază
relaţia stresor-solicitare. Lazarus şi Folkman (1984) au venit cu propunerea că evaluarea sau
percepţia pot acţiona ca mediatori. Aceştia au presupus că o persoană mai întâi evaluează stresorul
(evaluare primară) iar apoi evaluează abilitatea proprie de a face faţă stresorului (evaluare
secundară). Doar atunci când ambele evaluări sunt negative, când stresorul este perceput ca fiind
dăunător şi individul simte că nu are resursele necesare pentru a-i face faţă, persoana respectivă este
supusă stresului. Cartwright şi Cooper (2002) au evidenţiat faptul că individul simte solicitările ca
fiind mai mari decât abilitatea de a le face faţă datorită stresului.
- 121 -
Particularităţi ale
persoanei ca moderatori
ai stresului
Tipul A/B de
comportament
Autoevaluarea
Locus of control
Antece- Stresorii vieţii Reacţii la Consecinţe

dentele organizaţio- stres ale stresului
organiza- nale
ţionale ale Fiziologice Sănătate
stresului Fizici Cardiovas- şi boală
Zgomot culare
Caracteristici Lumină Biochimice Eficienţă
organiza- Vibraţii Percepţie şi Gastroin- organizaţio-
ţionale cogniţie testinale nală
Mărime Psihosociali Procese de Musculo-
Program de Ambiguitate apreciere scheletale Performanţă
lucru de rol în alte roluri
Conflict de Psihologice
rol Depresie
Supraîn- Anxietate
cărcare Satisfacţia
cu munca
Comporta-
mentale
Fluctuaţie
Particularităţi ale Absenteism
situaţiei ca moderatori
ai stresului
Suportul social din
partea colegilor
Support social din
partea supervizorilor
Figura 2.2. Modelul teoretic al stresului organizaţional Kahn şi Byosiere (1992) (Sursa:
Muchinsky, 2000).
Existenţa stresorilor la locul de muncă nu duce neapărat la faptul că individul se simte

stresat. Unii angajaţi pot să facă faţă la perioade de stres mai îndelungate decât alţii. Nivele
adecvate de presiune pot stimula performanţa, în vreme ce, prea mult sau prea puţin stres poate
afecta performanţa. Cu toate acestea, trebuie făcută distincţia între tensiunea optimă (stresul
pozitiv) şi tensiunea excesivă (stresul negativ) aceasta fiind invariabilă şi dăunător pentru sănătate.
În acesr sens, persoana expusă stresului îndelungat apelează la metodele folosite de mulţi angajaţi
de a face faţă stresului, cum ar fi fumatul excesiv şi consumul de alcool. Angajaţii stresaţi sunt mai
predispuşi de a avea accidente şi se însănătoşesc mai greu. (ASSET Management Guide:
Cartwright şi Cooper, 2002).
- 122 -
Relaţii de muncă Angajamentul organizaţiei faţă

Ponderea muncă-viaţă de angajat şi al angajatului faţă
Supraîncărcare de organizaţie
Siguranţa locului de
muncă
Control
Resurse şi Comunicare
Salariu şi beneficii Sănătate fizică
şi bunăstare
Figura 2.3. Modelul care stă la baza ASSET apud Pitariu, Radu şi Chraif (2009)
2.3. Stresorii organizaţionali
Stresul se referă la o situaţie particulară în care se găseşte individul in cadrul organizaţional,

situaţie în care anumite caracteristici ale mediului de muncă (legate atât de mediul fizic cât şi de
cel organizaţional şi relaţiile interpersonale) duc la consecinţe negative la nivel individual şi
organizaţional. În acest sens analizând stresul trebuie luate în calcul atât elementele cauzatoare cât
şi rezultatele..
Robert Holt propune ca paradigmă de cercetare a stresului:
- stresul (variabila independentă)
- consecinţele indezirabile (variabila dependentă)
- acestea fiind urmărite în anumite condiţii parametrice (variabile moderatoare).
Cox subliniază însă că dificultatea cercetărilor în domeniul stresului organizaţional este dată
în mare parte de diferenţele între modurile cum acesta a fost definit şi operaţionalizat, cum a fost
tratat atât ca variabilă dependentă, independentă, dar şi ca un proces.
Elliot şi Eisdorfer (1982) evidenţiază că sursele de stres identificate cu stresorii (factorii de
stres) sunt evenimente sau condiţii ale mediului, suficient de intense sau frecvente care solicită
reacţii fiziologice şi psihosociale din partea individului. În mediul organizaţional ne referim la
cerinţele de ordin:
-fizic (căldură, frig, zgomot);
- psihosociali (lipsa de control şi predictibilitate, conflictul
interpersonal, probleme de rol etc.) ca fiind generatoare de reacţii indezirabile pentru individ şi
organizaţie implicit.
În ceea ce priveşte sursele de stres, Holt (1992) identifică două categorii în care acesta pot fi
grupate astfel:
-din punc de vedere obiectiv: 1). proprietăţile fizice ale mediului de muncă: temperatură,
umiditate, zgomot, poluare, proiectare defectuoasă a sistemului om-maşină; 2). variabile de timp:
lucru în schimburi, termene limită, presiune de timp; 3. caracterisici organizaţionale: sistemul de
recompensare, responsabilizare, incărcarea/ monotonia muncii ;4. schimbări în ceea ce priveşte
slujba: promovări, pierderea locului de muncă).
-din punct de vedere subiectiv: 1). probleme de rol: ambiguitate de rol, conflict de rol,
incompatibilităţi de rol,control al muncii, responsabilitate faţă de lucruri şi oameni; 2). potrivirea
persoanei cu locul de muncă: încărcare cantitativă, complexitatea locului de muncă, relaţiile cu
şefii şi colegii, încărcare emoţională a muncii-emotional labor; 3. probleme nerelaţionate cu slujba:
evenimente de viaţă stresante, cerinţe din partea soţului sau copiilor în ceea ce priveşte femeile
lucrătoare).
Satisfacţia profesională şi stresul ocupaţional

Satisfacţia profesională este determinată de mai mulţi factori, unii care contribuie negativ şi
care pot genera stresul la locul de muncă. În tabelul 2.1 sunt descrişi factorii stresori şi influenţa
lor asupra satisfacţie profesionale.
- 123 -
Tabelul 2.1 Factorii stresori şi influenţa lor asupra satisfacţie profesionale

Categorie Condiţii stresoare ale muncii
Comunicare inadecvata
Funcţia şi cultura Nivele scăzute de suport in vederea problem solving şi a
organizaţionala dezvoltării personale
Lipsa definirii obiectivelor organizaţionale
Rolul in organizaţii Ambiguitatea si conflictul de rol
Responsabilitatea pentru alţii
Dezvoltarea carierei Stagnarea carierei
Promovarea redusa sau excesivă
Remunerarea slabă
Insecuritatea locului de muncă
Valoare sociala scăzută
Posibilitatea de a lua Implicare redusă în luarea deciziilor
decizii/ Controlul Lipsa controlului asupra muncii (mai precis sub forma
participării, dar şi in context organizaţional larg)
Relaţii interpersonale la Izolare fizică sau psihică
locul de munca Relaţii proaste cu superiorii
Conflicte inter-personale
Lipsa suportului social
Interferenta muncă-acasă Solicitări conflictuale la slujbă şi acasă
Suport redus in mediul privat
Probleme de carieră duale
Mediul de muncă si Probleme referitoare la încrederea, disponibilitatea,
echipamentele utilizate ergonomia şi întreţinerea sau repararea echipamentelor de
lucru
Designul solicitărilor Lipsa varietăţii sau cicluri de muncă scurte, fragmentate,
fără nicio însemnătate
Neutilizarea abilităţilor
Încărcarea si ritmul Supra sau sub-incarcarea
muncii Lipsa controlului asupra ritmului de lucru
O presiune mare din punct de vedere al termenelor limita
Programul de munca Lucrul in schimburi
Schimburi inflexibile
Orar de lucru neprevizibil
Orar prelungit
Desfăşurarea activităţii în condiţii de izolare
2.4. Efectele stresului şi interacţiunea cu satisfacţia profesională

Stresul produce modificări în felul în care o persoană simte gândeşte şi se comportă şi poate
produce schimbări în funcţiile psihologice Stansfeld et al, (1999); Stainbrook şi Green, (1983).
Multe din aceste schimbări reprezintă disfuncăii minore şi eventual disconfort. Multe dintre
aceste disfuncţii sunt reversibile, ele totuşi scad calitatea vieţii în momentul în care apar. Totuşi,
pentru anumite persoane şi în anumite condiţii stresul se exprimă prin slabe performanţe
profesionale, probleme psihologice şi sociale şi chiar stare de sănătate proastă (Devereux et.al,
1999). Legătura între experienţa stresului şi antecedentele lui şi sănătate este consistentă, dar
moderată (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984).
- 124 -
Efectele stresului pot fi încadrate în mai multe categorii aşa cum se poate observa în tabeul
2.2:
Tabelul 2.2 Efectele stresului ocupaţional

Boli cardiovasculare şi infarct
Ulcere
Dureri de spate şi artrite
Fizice/Medicale/Fiziologice Migrene
Creşterea tensiunii sanguine şi a ritmului
cardiac
Boli hormonale (adrenalină oradrenalina,
cortizol)
Burnout
Depresie
Psihologice Anxietate
Probleme familiale
Insomnii
Insatisfacţii cu locul de muncă
Absenţe
Întârzieri
Abuz de medicamente, alcool şi tutun
Comportamentale Sabotaj/violenţă
Luare de decizii /prelucrare de informaţii
deficitare
Performanţă în muncă
Fluctuaţie a personalului
Studiile contemporane cu privire la sănătatea fizică şi psihică ce corelează cu stresul au

început în anii 1920-1930, începând cu studiile desfăşurate de către Selye (1936). Din acel moment
s-au desfăşurat mai multe studii pe aceasta tema (Landsbergis et al, 1995; Meijman et el, 1995;
Kawakami şi Haratani, 1999).
O multitudine de date au fost acumulate în legătură cu răspunsurile fiziologice în cazul
oamenilor supuşi la factori stresori în laborator. Adrenalina şi cortizonul sunt cunoscuşi ca şi
hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc în momentul apariţiei stresului în
investigaţiile de laborator. În cazurile cronice creşterea repetată a nivelului adrenalinei şi a
cortizonului va avea consecinţe negative pe termen lung asupra sănătăţii, cu precădere asupra
sistemului cardiovascular, în parte datorită efectelor hormonilor asupra presiunii şi a colesterolului
sangvine (Pollard, 1997). Studiile asupra vieţii cotidiene (profesionale şi personale) sunt necesare
pentru a verifica dacă rezultatele sunt asemănătoare şi în viaţa de zi cu zi. Asemenea studii necesită
metodologii noi de colectare şi analiză a datelor. Până în acest moment studiile au demonstrat
faptul că adrenalina şi presiunea sangvina sunt strâns legate. Alte răspunsuri în viaţa de zi cu zi cu
privire la colesterol, cortizon şi sistem imunitar au fost mai puţin studiate.
2.5. Mecanismele fiziopatologiei relaţionate stresului

Zegans (1982) a sugerat că există 3 moduri diferite în cazul răspunsurilor fiziologice
asociate experienţei stresoare:
- 125 -
a) ca răspuns psihologic concomitent la o estimare a ameninţării sau o lipsa de adaptare

(coping);
b) ca răspuns fiziologic la aprecierea ameninţării când coping-ul nu este posibil;
c) ca răspuns non-specific în cazul perioadei iniţiale de alarmă.
Acelaşi autor a sugerat un număr de căi prin care răspunsurile fiziologice pot contribui la
evidenţierea comportamentelor de tip patologic. Răspunsul acut poate determina probleme, cu o
incidenţă crescută în cazul în care există un organ afectat. Astfel, cazul unei persoane sănătoase
repetarea răspunsului acut determină afectări permanente ale organelor.
Aceste 3 teorii acoperă condiţiile în care există un stres continuu al organismului (Selye,
1950): în cazurile în care expunerea la stresori este severă, cu o frecvenţă crescută sau de durată.
Mai mult decât atât, autorul a adus în discuţie faptul că există şi alte mecanisme care
contribuie la transformarea unei experienţe normale fiziologice într-un răspuns cu semnificaţie
patologica. Majoritatea mecanismelor par a relaţiona cu interacţiunea dintre răspunsul la stres şi
alte sisteme psihologice, în special mecanisme de control. În primul rând experienţa stresului poate
determina răspunsuri extreme fie datorită unor deficienţe în sistemele de control, fie datorita
faptului că răspunsurile stresoare stimulează răspunsuri de obicei benigne, din acelaşi motiv al
lipsei mecanismelor de control.
Reacţiile sistemului imunitar relaţionate cu stresul

Având în vedere reacţiile sistemului imunitar relaţîonate cu stresul, există mai multe studii
ce demonstrează legătura dintre experienţa stresului la locul de muncă şi schimbări în sistemul
imunitar, atât la nivel celular cât şi la nivel umoral.
Astfel, Vaernes et.al (1991) a efectuat un studiu pe angajaţii forţelor aeriene norvegiene în
care au cercetat corelaţia între stresul perceput şi nivelul imuniglobulinelor şi al sistemului
imunitar. Nivelul componentei complementare C3 (imunitate umorală) a fost sensibil influenţată de
către stresul perceput, 31% din variaţia acesteia a fost asimilată pentru 3 stresori principali: lucrul
acasă, conducerea altor persoane şi problemele cu subordonaţii. Mai mult decât atât, nivelul de IgM
şi IgG (celular) nu a corelat cu măsurătorile asupra stresului. A existat o slabă legătura între IgA
(celular) şi anumite aspecte ale stresului perceput. Măsurătorile imunologice corelează măsurarea
plângerilor asupra sănătăţii datorate sistemului imunologic.
Endersen et al. (1991) a condus un studiu similar având ca subiecţi personalul bancar.
Datele obţinute sugerează ca numărul celulelor T şi C3 (ambele celulare) şi IgM (umoral) au fost
sensibile la stresul perceput şi asociat cu distresul emoţional.
Efecte stresului în plan organizaţional

Efectele în planul organizaţional sunt printre cele mai importante: în cazul în care un număr
semnificativ din personal suferă de stres şi afişează simptome ale stresului la muncă problema va
deveni o problemă generală a organizaţiei. În acest sens, existat afirmaţii că dacă aproximativ 40%
din personalul oricărui grup (departament sau organizaţie) întâmpina probleme legate de stres în
acel caz se poate afirma faptul că grupul sau organizaţia este nesănătoasă. Având în vedere
literatura de specialitate se pot extrage mai multe efecte ale stresului care pot avea un impact asupra
organizaţiilor, cele mai frecvente probleme care pot să apară sunt: numărul de ore de lucru scăzut şi
creşterea părăsirii locului de muncă, absenteism şi strategii de organizare a timpului neeficiente
(strategii de evitare), productivitate şi performanţe scăzute, creşterea reclamaţiilor clienţilor şi
creşterea compensaţiilor solicitate de către angajaţi.
2.6. Managementul individual al stresului
- 126 -
Chiar dacă organizaţia ia toate măsurile necesare pentru reducerea şi prevenirea stresului,
succesul acţiunilor sale va fi limitat dacă angaţaşi nu se vor mobiliza, luând anumite măsuri. Acest
tip de management se referă în primul rând la cunoaşterea şi înţelegerea stării de stres, astfel că
percepţia individului să se poate schimba.
Managementul individual al stresului va implica înţelegerea politicilor organizaţiei,
organizarea spaţiului propriu de lucru, dar şi bune relaţii cu colegi, toate acestea având un efect
benefic pentru angajat. În ceea ce priveşte organizarea spaţiului propriu de lucru, trebuie ştiut faptul
că stresul va fi influenţat de stimuli vizuali. De aceea, dacă angajaţi vor face ordine la sfârşitul unei
zile de lucru, vor asigura o atmosfera relaxată, de aceea lucrurile şi lucrurile inutile vor fi aruncate,
iar cele necesare mai târziu, vor fi îndosariate.
O altă măsura cu efecte benefice este înfrumuseţarea spaţiului privat de lucru cu plante,
flori, fotografiile persoanelor dragi, într-un cuvânt personalizarea spaţiului personal de lucru.
Cercetările au arătat că dacă li se permite angajaţilor să aibă un spaţiu al lor personal la locul de
muncă, pe care să-l decoreze cum doresc, sentimentele de frustrare, anxietate vor fi înlăturate.
Crearea şi existenţa unei atmosfere destinse, prietenoase între colegi va avea şi ea un rol important
în reducerea şi prevenirea stresului. Discuţiile şi schimbul de opinii cu ceilalţi în momentele de
maximă tensiune sunt de asemenea importante pentru crearea unei atmosfere plăcute între colegi,
ce va conduce la reducerea chiar înlăturarea stresului,existenţa unei comunicări corespunzătoare,
adaptate nevoilor angajatului, înţelegerea situaţiei şi a celui ce recepţionează un mesaj pot contribui
la combaterea stresului. Există persoane care preferă să comunice prin intermediul mesajelor scrise,
iar alţii răspund mai bine la ceea ce li se transmite personal.
O altă metodă de reducere a stresului individual în cadrul organizaţiei e reprezentată de
analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat în parte şi pe diferite perioade ale anului şi ale zilei,
cu scopul identificării perioadelor prea aglomerate şi a capacităţilor de adaptare la diferite situaţii
ale angajaţilor. Prin identificarea perioadelor cu activităţi prea multe şi prea dificile se va putea
realiza o mai bună planificare a timpului şi se va putea apela din timp la ajutoare.
Managementul timpului va avea un rol important pentru reducerea stresului, referându-se la
împărţirea activităţilor în: importante şi urgente, importante dar mai puţin urgente, mai puţin
importante, astfel că angajatul va putea să acorde timpul necesar fiecărei activităţi, fără a se
suprasolicita. De asemenea, un rol important în managementul timpului îl are planificarea
activităţilor ce trebuie realizate în ziua următoare şi în săptămâna în curs.
În reducerea stresului un rol important îl are şi echilibrul interior al fiecărui individ. Acest
echilibru interior se referă la controlul pe care îl are individului asupra reacţiilor la unele
evenimente sau situaţii neconvenabile. Dacă individul va conştientiza aceste reacţii şi nu va lăsa loc
nervilor şi mâniei, starea sa fizică şi psihică nu va avea de suferit, şi deci nici starea de stres nu se
va instala. De aceea specialişti în domeniu îi sfătuiesc pe cei ce suferă de stres la locul de muncă să
preia controlul. Un angajat poate fi eficient şi productiv si fără a sta peste program sau să lucreze
suplimentar în weekend doar ca să-şi impresioneze seful. Munca implică un nivel mai scăzut de
oboseală atunci când salariaţii îşi organizează optim şi adecvat cele opt ore de serviciu. Dacă totuşi
finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandată negocierea directă cu liderul
a numărului de ore peste programul normal şi a recompenselor pentru efortul depus.
O altă soluţie pentru reducerea şi prevenirea stresului o reprezintă gândirea pozitivă şi
calmul. Acestea îl vor ajuta pe individ să facă faţă situaţiilor dificile, astfel efectele negative ale
stresului, atât cele fizice cât şi cele psihice nu vor mai apărea. Este important ca individul să nu
intre în criză de timp, să trateze fiecare situaţie nouă sau dificilă cu umor, fără a considera că dacă
nu va reuşi, în viitor nu va fi în stare să se descurce în aproximativ aceeaşi situaţie. S-a observat că
acele persoane care deşi trec prin situaţii stresante, dar care gândesc pozitiv şi consideră fiecare
eşec ca o nouă încercare pentru a reuşi, nu vor avea probleme de sănătate. Calmul poate fi obţinut
şi prin luarea în considerare a următorului sfat: ,,Învăţaţi să vă detaşati-vă psihic ",ce este adresat
mai ales acelor persoane ce sunt dependente de muncă şi care la sfârşitul zilei se vor gândi la cele
- 127 -
petrecute în ziua respectivă, îşi vor controla permanent căsuta poştală utilizând computerul personal
etc.
Stresul poate fi combătut şi prin schimbarea modului de percepere a stresului de către
individ,acesta nu-l mai percebe negativ, ci îl consideră o încercare, susţine şi Baron (1986) Aceşti
indivizi care consideră stresul drept o încercare, depăşind încercările stresului, ei vor putea să se
dezvolte şi să-şi amplifice securitatea, ei nu vor mai percepe orice schimbare ca fiind stresantă, ci
drept o provocare.
În ceea ce priveşte adaptarea programelor la personalitate, trebuie să se ştie că pentru tipul
A, metodele indicate sunt:terapia comportamentală, care presupune restructurare comportamentala
(care se referă la recunoaşterea comportamentului de tip A, observarea si practicarea
comportamentului de tipB), restructurare cognitivă şi afectivă(implică reducerea
anxietatii,cultivarea trăirilor pozitive etc), dar şi restructurarea mediului şi intervenţii asupra
factorilor profesionali (reprezentat prin eliminarea stimulilor ce solicită comportamentul de tip
A,modificări la locul de munca, în mediul social si familial); terapia de relaxare Jacobson, sau
trainingul autogen Schultz; tehnici de feedback.
O nouă metodă de management al stresului, care a avut rezultate foarte bune în SUA şi
Anglia, fiind este aplicată şi în România, este metoda fitness-ului emoţional. Această metodă
implică un antrenament mental , care îl ajută pe individ să facă faţă mai uşor stresului, printr-un
control al emoţiilor negative pe termen lung. Un prim pas în această terapie e reprezentat de
identificarea împreună cu consilierul (psiholog) a acelor stări emoţionale neplăcute care conduc la
disconfort fizic/psihic, dar şi a acelor emoţii pozitive care pot avea un rol important în controlul
stresului.
2.7 Coping-ul
Termenul “coping strategy” sau “coping ability” este utilizat în special în literatura
anglosaxonă în timp ce “stratégie d'ajustement” (Dantchev, 1989; Dantzer, 1989) se utilizează în
cea de limbă franceză. Evaluarea reprezintă un dublu proces cognitiv de apreciere a gradului de
pericol pe care îl prezintă o situaţie anumită şi care poate afecta individul alături de resursele
personale de “coping”. Este vorba de o evaluare primară a potenţialului stresant şi una secundară a
resurselor individuale de adaptare.
Evaluarea primară conduce la stabilirea semnificaţiei pentru individ a factorului sau situatiei
stresante şi, în funcţie de aceasta, la emoţii de o anumită calitate şi intensitate: pierdere - emoţii
negative ca frică, mânie, ruşine; beneficiu - emoţii pozitive: pasiune, euforie. Evaluarea secundară
pornind de la întrebarea ce poate face individul pentru a preveni o pierdere, o ameninţare sau pentru
a obţine beneficiul ajunge la a răspunde prin: schimbarea situaţiei, acceptarea ei, fuga, evitarea,
căutarea unui plus de informaţii, a unui suport social, sau chiar acţiune impulsivă.
Strategiile alese în aceste situaţii sunt de două tipuri:
• centrate pe emoţii, având ca obiectiv reducerea tensiunii emoţionale fără a schimba situaţia;
• centrate pe problemă: au ca obiectiv modificarea situaţiei, actionând indirect asupra
emoţiilor.
Modalităţile de coping pot modela conduita afectivă a individului în diferite feluri:
A.) Modificând sensul orientării atenţiei - deturnând-o de la sursa stresului (strategii de evitare) sau,
dimpotrivă, dirijând-o către aceasta (strategii de vigilenţă).
A.1. Strategiile de evitare conduc la orientarea individului către activităţi de substituire
comportamentală sau cognitivă tinzând spre eliminarea tensiunii emoţionale (activitati sportive,
jocuri, relaxare, loazir).
Printre strategiile de evitare se defineşte şi o altă subgrupă mai puţin adaptativă, cea a
strategiilor de fugă, individul crede, de exemplu, ca scapă, se eliberează de stres, dacă bea, fumează
- 128 -
sau foloseşte medicamente; în realitate este vorba doar de un răgaz temporar, puţin eficace şi cu
efecte secundare, pe termen mai mult sau mai puţin lung, nocive pentru organism, atunci când
situaţia stresantă dureaza mai mult. Cercetările arată că aceste strategii de fugă sunt asociate cu
anxietate, depresie şi tulburări psihosomatice.
A.2. Strategiile de vigilenţă direcţionează atenţia individului spre situaţia stresantă pentru a
o controla şi preveni efectele stresului, conducând la scăderea tensiunii emoţionale şi facilitând
controlul asupra situaţiei.
B.) Modificând semnificaţia subiectivă a evenimentului - recurgând la activităţi cognitive,
aparent de sfidare: exagerarea aspectelor şi implicaţiilor pozitive ale situaţiei, evidenţierea
aspectelor umoristice ale acesteia, subevaluarea implicaţiilor negative, reevaluarea pozitivă. Aceste
strategii sunt eficace pe termen scurt şi când nu există o rezolvare momentană, pentru că reduc
tensiunea emoţională.
C.) Modificând direct termenii actuali ai relaţiei individ-eveniment - prin punerea în
funcţiune a unor eforturi comportamentale active de înfruntare a situaţiei-problemă în scopul
rezolvării acesteia prin confruntare (spirit combativ) şi/sau elaborarea - realizarea unor planuri de
acţiune. Asemenea strategii determină atât modificarea situaţiei, cât şi reducerea tensiunii
emoţionale. Plecând de la diferitele posibilităţi de a face faţă evenimentelor stresante se evidenţiază
două funcţii ale strategiilor de tip coping: influenţa asupra stării emoţionale şi controlul asupra
situaţiei, asupra problemei care generează starea de stres.
Copingul reprezintă o strategie multidimensională de control, a cărei finalitate este
schimbarea, fie a situaţiei, fie a aprecierii subiective. Copingul cognitiv vizează tocmai modularea
acestor procesări informaţionale astfel încât consecinţele stresante să fie minime. În condiţiile în
care controlul individului asupra mediului şi a propriilor sale reacţii biologice sunt adesea extrem
de limitate, sistemul cognitiv capătă preponderenţă asupra modulării comportamentale a reacţiei de
stres.
Uneori situaţia stresantă este copleşitoare, iar subiectul nu are posibilitatea de intervenţie
operantă în mediu şi nici răgazul de a recurge la intervenţii biochimice. În aceste condiţii adaptarea
cognitivă este singura viabilă. Intervenţia mecanismelor de coping se face fie chiar în momentul
evaluării situaţiei stimul (exemplu: „apărarea perceptivă”, Bruner şi Postman, 1947; McGinnies,
1949; Erdelyi, 1974), fie după ce această evaluare a avut loc (exemplu: represia sau
intelectualizarea traumei). Orice reevaluare a traumei cu consecinţe benefice are funcţie de coping.
Formele pe care le pot lua mecanismelele de coping cognitiv sunt foarte variate, de la reajustarea
evaluărilor iniţiale sau reevaluarea resurselor proprii la planificarea rezolvării problemei, evaziunea
în imaginar, sau raţionalizarea eşecului.
Funcţionarea represivă a sistemului cognitiv sau, altfel spus evitarea prelucrării informaţiei
negative) cât şi funcţionarea sa senzitivă (de confruntare sau prelucrare predilectă a informaţiilor
traumatice) au costuri şi beneficii specifice.
Criteriile de eficacitate a copingului sunt de asemenea multidimensionale cuprinzând
controlul sau reducerea impactului agresiunii asupra stării de confort fizic şi psihic, cu rol
determinant în reducerea excitaţiei şi anxietăţii. Copingul poate influenţa starea de sănătate fizica,
influenţă dificil de evaluat prin studii prospective biomedicale costisitoare. Teoria cognitivă a
stresului prezintă reflecţii pozitive ale unui proces dinamic mediatizat de altele două: evaluarea
cognitivă a evenimentului sau controlabilitatea sa şi strategiile de coping (de control efectiv) -
ambele aflîndu-se în interacţiune.
Relaţiile dintre evenimentele de viaţă stresante şi tulburările depresive sunt influenţate de o
serie de alţi factori conjuncturali exogeni şi endogeni. Cercetătorii arată că riscul de a dezvolta o
depresie este de şase ori mai mare în primele şase luni ulterioare după trăirea unor evenimente
stresante cu un marcat grad de periculozitate şi ameninţare. Pe de altă parte simptomele depresive
reprezintă un răspuns normal în cazul doliului. S-a sugerat că pierderea prin separare, divorţ,
abandon sau moarte este extrem de importantă. Totuşi, numai 10% dintr-un lot de subiecţi care au
- 129 -
suferit pierderi au prezentat episoade depresive, ceea ce demonstrează că pe lângă aceste

evenimente intervin şi alţi factori favorizanţi şi predispozanţi.
După cum se ştie, o caracteristică umană este faptul că percepţiile indivizilor sunt
întotdeauna parţiale, şi ca atare, modul neadecvat în care interacţioneaza cu alţii se datorează
faptului că nu ştiu în realitate cu cine au de-a face. Cea mai importantă formă de stres nu provine de
la modul greşit de percepere reciprocă ci din faptul că persoanele ce ne înconjoară nu numai că ne
apreciază într-un anumit fel, dar au şi o anumită părere despre cum ar trebui să fim. Din categoria
factorilor individuali teama de eşec este cea mai frecventă sursă de stres, caracterizată prin teama
subiectului că nu este (sau nu va fi) capabil să facă ceea ce se aşteaptă de la el, că nu va putea
respecta termenele şi că soluţiile lui nu vor fi cele potrivite. Situaţiile stresante sunt deosebit de
complexe.
Tristeţea, anxietatea şi durerea care urmează evenimentului de viaţă stresant, repercursiunile
somatice (cardiovasculare şi metabolice) şi homeostazice care i se alătură imediat sau după o
anumită perioadă de timp sunt elemente importante în precizarea sorgintei etiologiei şi terapiei
acestor tulburări. Gravitatea unei suferinţe organice, accident sau a unei tulburări determinate de un
eveniment psihotraumatizat este cu atât mai mare cu cât intervenţia adaptării corective este mai
redusă sau neglijabilă. Explicaţia severităţii tulburării acute trebuie să o deplasăm de la o
cauzalitate intrinsecă la un determinism mai complex în care acţiunea factorilor patogeni poate fi
temperată de mijloacele pe care organismul le mobilizează în lupta pentru readaptare şi
supravieţuire.
Gravitatea va depinde mai ales de felul în care se instalează şi continuă adaptarea la
evenimentul de viaţă stresant care a dat naştere tulburării, adică de felul cum individul îşi trăieşte
tulburarea şi luptă împotriva ei. De asemenea, o situaţie de înaltă încărcătură afectivă determină
potrivit indivizilor şi împrejurărilor (chiar la acelaşi individ) excitaţie sau inhibiţie, stimulare sau
deprimare a sistemelor eferenţiale de comandă cortico-limbo-hipotalamică. Dar, vastul câmp de
manifestare cu caracter emoţional nu se poate reduce la singurul domeniu al stresorilor. Sunt şi alte
modalităţi dispoziţionale care pot inhiba regiunile hipotalamice şi să ducă la deprimarea sau
excitarea funcţiilor periferice, iar cortegiul somatic al stresorilor psihici este foarte polimorf.
Indiferent de tonalitatea agreabilă sau dezagreabilă a sentimentelor intime pe care le trăieşte
individul supus la stres, el va stimula structurile hipotalamice. Teoretic, stresul poate să atragă după
sine diverse reacţii fiziologice şi psihice, dar natura echilibrului sau disfunctiilor neuro-endocrrine
variază în funcţie de natura situaţiei stresante şi de structura personalităţii subiectului stresat.
Cercetătorii în domeniul evenimentelor de viaţă stresante par a fi unanim de acord asupra
faptului că acesta creează potenţialul pentru o schimbare în dublu sens pozitiv şi negativ, Adams
(1989) atrăgând atenţia asupra existenţei unor “ingrediente” pentru o schimbare pozitivă:
• înţelegerea cauzei evenimentului stresant mai degrabă decât tratarea simptomelor;
• confruntarea cu adevărul;
• conştientizarea posibilităţilor de schimbare;
• acţiunea în conformitate cu dorinţa.
În reacţiile de stres intervin procese evaluative (cognitive şi afective) cu rol de mediere
descrise de Lazarus şi Folkman (1984) şi de Breznitz (1986). Prin evaluare, individul defineşte
relaţia pe care o trăieşte, justificându-se astfel de ce diferite tipuri de stres pot avea semmficaţie
psihologică.
Controlul emoţional şi investiţia cognitivă în adolescenţă reprezintă unii dintre cei mai buni
predictori pentru starea sănătăţii viitorului adult. De asemenea, evaluarea mecanismelor de apărare
şi a strategiilor inconştiente de înfruntare este importantă pentru sănătatea fizică şi psihologică.
Diferenţele individuale în contextul stresului pot fi rezultatul atât al factorilor stabili din
mediu cât şi al factorilor stabili personali în înfruntarea cu sursele constante de stres. Principalii
mediatori în determinarea potenţialilor stresori, după Goldberger (1986) sunt predispoziţiile de
personalitate, caracterul, mecanismele de apărare, stilul cognitiv şi conflictele esenţiale.
- 130 -
Vulnerabilitatea la stres considerată ca trăsătură de personalitate se poate reduce prin abordarea

pozitivă a stresului. O abordare a cauzelor stărilor depresive ce ia în considerare conceptul
vulnerabilităţii individuale s-a dezvoltat în literatura de specialitate prin depăşirea teoriilor
reducţioniste ale relaţiilor cauză-efect, care iau în discuţie numai factori dintr-un singur domeniu,
fie biologic, fie psihologic sau social. Conceptul cheie este interacţiunea continuă, dialectică ce
survine între diferiţi factori patogeni potenţiali, aparţinând diferitelor domenii precum interacţiunea
dintre aceşti factori şi indivizi. Se postulează astfel că vulnerabilitatea nu trebuie privită ca o
caracteristică statică şi invariabilă a individului ci ca o condiţie ce se poate schimba de-a lungul
vieţii. Individul intră în lume cu un set de capacităţi structurale determinate genetic şi cu un model
neural înnăscut, împreună cu programul informaţie-procesare asociat care, la rândul său, se
dezvoltă subsecvent de-a lungul unui curs controlat genetic.
- 131 -
FORMAREA PROFESIONALA A ANGAJAŢILOR

Conţinuturi:
3.1. Trainingul-definiţie şi caracterizare
3.2. Analiza nevoii de training
3.3. Elaborarea programului de training şi instruirea
Obiective:
1 Definirea noţiunii de training
2 Prezentarea etapelor trainingului
3 Prezentarea metodelor de instruire
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
3.1. Trainingul-definiţie şi caracterizare
Performan a angaja ilor poate fi îmbunătă ită în multe feluri. Procedura de selec ie a
angaja ilor poate cre te nivelul de performan ă al angaja ilor. Recrutarea nu este o modalitate
eficientă de îmbunătă ire a productivită ii în situa ia în care există un număr mic de aplica i
pentru un număr mare de posturi vacante sau în situa ia în care postul vacant presupune doar
sarcini ce pot fi învă ate cu u urin ă.
În astfel de situa ii trebuie pus accentul mai mult pe training decât pe tehnicile de recrutare
(Kramm & Kramm, 1988).
• Din contră, Formarea profesională, respectiv trainingul trebuie folosit în corela ie cu
procesele de recrutare prezentate anterior, precum i cu sistemul i tehnicile de motivare
a angaja ilor.
Trainingul este un ”efort organizat din partea companiei de a facilita dezvoltarea

competen elor relevante pentru activitatea de muncă a angaja ilor săi” (Wexley & Latham, 1991,
p. 3). Aceste competen e includ cuno tin e, aptitudini, abilită i, concepte i atitudini
(Goldstein, 1993). Trainingul este important din mai multe motive. Astfel, trainingul compensează
incapacitatea de a recruta candida ii dori i. În plus, a a cum s-a discutat i în Capitolul 3,
locurile de muncă se schimbă. Angaja ii pot avea cuno tin ele i abilită ile necesare anul
acesta, însă, vor avea deficien e în anul următor. Mai mult decât atât, nici un angajat nu posedă
- 132 -
”pachetul complet” – toate cuno tin ele tehnice i interpersonale, precum i abilită ile
necesare perfecte. Există întotdeauna loc pentru îmbunătă iri. Scopul final al programelor de
training al angaja ilor este cre terea profitului companiei.
În continuare sunt menţionalte etapele procesului de training:
1) Etapa I: Identificare nevoilor de training
2) Etapa II: Planificarea programului de training
Deciziile legate de training sunt adesea responsabilitatea specialistului din departamentul de R.U..Atunci
cand se semnaleaza faptul ca este necesara practica, si angajatii sunt gata sa invete, persoana responsabila cu
instruirea ar trebui sa alcatuiasca un program care sa relationeze direct cu nevoile identificate.Planificarea
incepe cu stabilirea obiectivelor pentru programul de practica.Bazata pe aceste obiective,instructorul decide
cine va oferi practica,ce subiecte vor acoperi practica,ce tehnici sa foloseasca, si cum va fi evaluata practica.
Obiectivele programului de training
Stabilind in prealabil obiectivele programului de practica vor exista mai multe beneficii. Primul, un program
de practica bazat pe obiective clare va fi mult mai focalizat si mai sigur de succes.In plus, cand subiectii
cunosc obiectivele,ei le pot comunica celorlalti angajati participanti in program. Acestia invata cel mai bine
atunci cand cunosc ceea ce programul are drept scop. In final,undeva pe drum, stabilirea obiectivelor ofera o
baza pentru a masura reusita programului,asa cum vom discuta mai departe in acest capitol.
3) Etapa III: Planificarea acţiunilor corespunzătoare

O organizatie poate oferi un program de practica eficient ,chiar daca nu are specializare in domeniu.
4)Etapa IV: realizarea acţiunilor

3) Etapa V: Controlul şi urmărirea rezultatelor
3.2. Analiza nevoii de training
1) Identificarea nevoilor de training

Analiza nevoilor de training este primul pas în elaborarea unui sistem de training al
angaja ilor (McCahon, Rys, & Ward, 1996; Schneier, Guthrie & Olian, 1998). A a cum
sugerează i numele, analiza nevoilor este procesul prin care se determină nevoile de training din
cadrul unei organizaţii. Uneori, această analiza poate indica faptul că nu trainingul este solu ia
unei probleme cu care se confruntă organiza ia (Can, 1994). După cum se vede i în figura 3.1, în
general se apelează la trei tipuri de analiză: analiza organiza ională, analiza sarcinilor de muncă i
analiza persoanei (Sleezer, 1993).
Analiza Stabilire scop i obiective

organiza ional Analiza economică
ă Analiza i planificarea for ei de muncă
Survey privind climatul i atitudinile
Analiza resurselor
- 133 -
Analiza Inventarierea sarcinilor

sarcinilor de Interviuri
muncă Evaluarea performan elor
Observa ia
Fi ele de post
Analiza Evaluarea performan elor

persoanei Sondaje
Interviuri
Testarea cuno tin elor i a abilită ilor
Incidente critice
Figura 3.1. Analiza necesităţii de formare a personalului
Analiza organiza ională

Scopul analizei organiza ionale este de a identifica acei factori care fie stimulează, fie
inhibă, eficien a trainingului. De exemplu, dacă o organiza ie poate considera important
trainingul, însă nu poate aloca un buget suficient pentru a sus ine un program de training
consistent. Sau, se poate ca o organiza ie să nu investească în programe de training deoarece
angaja ii părăsesc companie după o perioadă scurtă de timp.
O analiză organiza ională trebuie să includă de asemenea, un sondaj privind nivelul de
interes i de pregătire al angaja ilor pentru programul de training. Trainingul este eficient doar
dacă organiza ia este dispusă să ofere un climat favorabil pentru training, dacă î i poate permite
un program consistent, dacă angaja ii sunt dispu i să înve e i dacă obiectivele programului
sunt consistente cu cele ale organiza iei (Broadwell, 1993).
Analiza sarcinilor de muncă

Dacă rezultatele analizei organiza ionale indică faptul că există un climat favorabil pentru
training, următoarea etapă este efectuarea unei analize a sarcinilor de muncă. Această analiză
implică utilizarea metodelor de analiza a muncii prezentate în modulul I pentru a ob ine
informa ii despre activitatea de muncă în sine, precum i despre performan a generală a
angaja ilor responsabili pentru fiecare dintre activită i (Sims, Veres, & Heninger, 1989).
O parte din acest proces implică identificarea faptului dacă există un program de training
pentru fiecare sarcină importantă.
Analiza sarcinilor de muncă este importantă deoarece trainingul va fi eficient doar dacă se
adresează aspectelor care necesită îmbunătă iri în ceea ce prive te angaja ii. Adică, dacă to i
angaja ii din cadrul companiei posedă deja la un nivel avansat abilită ile de operare pe calculator,
implementarea unui program de training care vizează utilizarea calculatorului nu va contribui cu
mult la îmbunătă irea performan ei. De asemenea, dacă organiza ia nu este con tientă ca este
nevoie de un anumit training, i prin urmare, nu oferă un program care să vizeze zona respectivă,
performan a angaja ilor va scădea sub nivelul optim (Gent & Dell’Omo, 1989).
Pentru a determina nevoile de training din fi a postului, sunt evaluate toate sarcinile,
cuno tin ele i abilită ile necesare pentru activitatea de muncă, pentru a determina măsura în
- 134 -
care fiecare dintre acestea este acoperită într-un fel sau altul de training sau de procesul de
recrutare.
Sarcină Cum este învă ată sarcina

Răspunde întrebărilor adresate de clien i privind ratele Diagrame cu ratele zilnice
Procesează tranzac iile clien ilor Training de bază prin prelegere
Calmează clien ii irita i
Verifică cererile de credite pentru acurate e Curs despre procesarea creditelor
Solicită clien ilor să completeze formulare Visa
Introduce în calculator tranzac iile clientului Training de bază prin prelegere
Răspunde întrebărilor adresate de clien i privind serviciile Training de bază prin prelegere
Figura 3.2 – compara ie între rezultatele analizei sarcinilor de muncă şi programele de training. (Aamond, 2003)
Dacă nu este un criteriu de selecţie, atunci învăţarea programului devine o nevoie de training,
ce presupune un program de instruire intensiv, la fel cum şi utilizarea calculatorului devine o
nevoie de training. Acest training, nu ar trebui să dureze totuşi, foarte mult timp. În sfârşit,
învăţarea formatului standard utilizat în cadrul companiei pentru redactarea memo-urilor, este o
nouă nevoie de training, însă o nevoie care necesită doar puţin timp pentru a fi acoperită. Ţinând
cont de aceste nevoi coordonatorul sau responsabilul de training trebuie să se asigure că noul
angajat va participa la aceste programe de instruire.
Este important ca nevoile de training descoperite în urma analizei sarcinilor de muncă să fie
formulate sub formă de obiective (Mager, 1984). Aceste obiective ar trebui să evidenţieze în mod
concret următoarele:
• care sunt a teptările în privin ă a ceea ce trebuie să facă participan ii la training;
• în ce condi ii trebuie să facă;
• nivelul la care se a teaptă să fie făcute (Mager, 1984)
Analiza persoanei
Cel de al treilea şi ultimul pas în procesul de analiză a nevoilor de training este identificarea
angajaţilor care au nevoie de training, precum şi a ariilor de dezvoltare (McGehee & Thayer, 1961).
Analiza persoanei se bazează pe recunoa terea faptului că nu orice angajat are nevoie de
training suplimentar pentru sarcinile de care este responsabil. De exemplu, trainerii din
restaurantele Applebee au testat participan ii la trainingul pentru dezvoltarea competen elor
manageriale, în privin a unui set de competen e esen iale necesare pentru îndeplinirea
activită ii de muncă. Dacă participanţii dovedesc că au dobândit suficiente cunoştinţe, trainingul ia
sfârşit. Astfel, unii dintre participanţi pot termina programul de training într-un timp de două ori
mai scurt decât ceilalţi (Zuber, 1996). Analiza persoanei foloseşte una sau mai multe dintre
metodele următoare pentru a determina nevoile individuale de training pentru fiecare angajat:
scorurile obţinute în urma evaluării performanţelor, sondajelor, teste pentru verificarea
cunoştinţelor şi a abilităţilor şi incidentele critice.
Scorurile în urma evaluării performanţelor
- 135 -
Poate cea mai uşoară metodă de analiză a nevoilor de training este utilizarea scorurilor în
urma evaluării performanţelor. Scorurile scăzute obţinute de unii angajaţi în privinţa anumitor
dimensiuni indică o nevoie de training în zona respectivă. Pe de altă parte, dacă majoritatea
angajaţilor obţin scoruri ridicate în privinţa anumitor dimensiuni înseamnă că nevoile de training
din zona respectivă sunt relativ scăzute.
Sondajele
O altă modalitate obişnuită de a identifica nevoile de training este elaborarea şi aplicarea

unui survey prin care angajaţii sunt întrebaţi ce cuno tin e sau abilităţi consideră că ar trebui
incluse în viitor în programele de training (Brinkerhoff, 1986). Sondajele oferă de asemenea, şi alte
avantaje. În primul rând, elimină erorile evaluării performan elor despre care am discutat mai
devreme. În al doilea rând, în general, angajaţii sunt cei care îşi cunosc cel mai bine punctele forte
şi cele slabe. Prin urmare Graham şi Mihal (1986) subliniază faptul că pentru a identifica nevoile de
training ale angajaţilor aceştia trebuie întrebaţi direct. Principalul dezavantaj al sondajului este
nesinceritatea cu care pot răspunde angaja ii şi astfel, organizaţia să nu îşi permită programele de
training sugerate de către angajaţi.
Cea mai des utilizată modalitate este construirea unui chestionar prin care se solicită
angajaţilor să enumere zonele în privinţa cărora ar dori sau ar avea nevoie de un training în viitor.
Graham şi Mihal (1986) prezintă o metodă mai eficientă: folosirea unui check-list cu sarcini şi
cunoştinţe relevante pentru activitatea de muncă, şi solicitarea angajaţilor să îşi evalueze nevoia de
training pentru fiecare dintre acestea. Rezultatele acestor evaluări sunt înmânate apoi managerilor,
care „validează” aceste rezultate. Această etapă este folosită pentru a identifica şi faptul dacă
superiorii sunt de acord cu percepţia subordonaţilor lor privind prioritizarea nevoilor de training.
Interviurile
A treia metodă pentru identificarea nevoilor de training este interviul, care se susţine de
obicei, cu un anumit număr de angajaţi, selectaţi în mod special. Interviurile nu sunt folosite la fel
de mult ca şi sondajele, însă acestea pot obţine informaţii şi mai detaliate privind nevoile de
training (Cline & Seibert, 1993). Cel mai mare avantaj al interviurilor este faptul că sentimentele şi
atitudinile angajaţilor sunt vizibile mult mai clar, decât în cazul metodei prin sondaje.
Testele de aptitudini şi cunoştinţe

Cea de-a patra modalitate de identificare a nevoilor de training este prin intermediul unui
test de aptitudini sau un teste de cunoştinţe. Câteva exemple de zone care pot fi testate pentru a
determina nevoile de training includ cuno tin e de specialitate privind legislaţia care
reglementează împrumuturile pentru ofiţerii de credite, cunoştinţe privind politicile şi procedurile
companiei pentru noii angajaţi, aruncarea liberă la coş pentru jucătorii de baschet sau groaznicul
examen parţial pentru acest curs.
Metode de training
Seminarii şi prelegeri
Workshopuri/manuale
Casete video
Cărţi economice
Jocuri de rol
Casete audio
Studiu individual neasistat de calculator
Autoevaluare
- 136 -
Jocuri sau simulări

Studii de caz
Instruire asistată de calculator (CBT)
Prezentări
Videoconferinţe
Teleconferinţe
Programe de exerciţii outdoor
Realitate virtuală
Filme
Figura 3.3 Metode de training
Dacă toţi angajaţii obţin rezultate slabe la aceste teste, este indicat un program de training la
nivel organizaţional. Dacă numai câţiva angajaţi obţin scoruri slabe, doar ace tia sunt selectaţi
pentru programe individuale de training. Cea mai mare problemă în ceea ce priveşte utilizarea
testelor ca metodă de identificare a nevoilor de training este faptul că sunt puţine teste disponibile
pentru un astfel de obiectiv. O organizaţie care ar dori să utilizeze această metodă, ar trebui să îşi
construiască propriile teste, iar un astfel de demers consumă timp şi bani.
Incidentele critice
Cea de-a cincea metodă pentru identificarea nevoilor de training este tehnica incidentelor
critice. Deşi nu este o metodă des utilizată o vom prezenta în acest context, deoarece este relativ
uşor de aplicat mai ales dacă există o procedură adecvată de analiză a muncii. Pentru a folosi
această metodă pentru identificarea nevoilor de training, incidentele critice se distribuie pe
dimensiuni şi se separă în modele de performanţă bună, respectiv slabă (ancore comportamentale).
Dimensiunile cu multe modele de performanţă slabă sunt considerate zone în care angajaţii
înregistrează performanţe scăzute şi pentru care este indicată parcurgerea unui program suplimentar
de training (Glickman & Vallance, 1958).
3.3. Elaborarea programului de training şi instruirea
După ce au fost identificate nevoile de training, următoarea etapă constă în selectarea

metodei adecvate de training. Organizaţiile oferă numeroase tipuri de training şi folosesc
numeroase modalităţi de training. Cele mai bune programe de training folosesc diferite metode
astfel încât angajaţii să înţeleagă motivul pentru care trebuie să realizeze o anumită sarcină, cum
trebuie făcută şi în ce situaţii trebuie făcută (Sims şi al., 1989).
Instruirea în clasă
Seminariile
Una dintre cel mai des utilizate metode este prelegerea sau seminarul (Basi & Van Buren,
1998). Această metodă presupune susţinerea unei prelegeri unui grup de angajaţi fie de către un
membru al departamentului de training, fie de către un consultant extern. Pentru a reduce din
costuri, se apelează la un trainer intern dacă trainingul se susţine periodic şi dacă trainerul are
suficientă experienţă şi timp. De-a lungul timpului au fost elaborate o varietate de metode. La una
dintre extreme, un trainer se poate adresa câtorva sute de angajaţi şi poate furniza un training
oferind un anumit volum de informaţii specifice. La cealaltă extremă, un consultant poate lucra cu
un număr redus de angajaţi pentru a-i ajuta să îşi îmbunătăţească anumite aptitudini cum ar fi
- 137 -
comunicarea interpersonală şi managementul conflictelor (de ex. gestionarea clienţilor

dificili/supăraţi).
Evident, metoda utilizată va depinde de tipul de informaţii de care au nevoie angajaţii. Dacă
obiectivul trainingului este sa furnizeze informaţii noilor angajaţi despre localizarea punctelor de
lucru ale organizaţiei şi politicile companiei, atunci este potrivită o prelegere susţinută de un trainer
intern. Dacă, însă, obiectivul programului de training este învă area unei competenţe complexe,
seminarul trebuie coordonat de un expert, iar audienţa limitată la un număr redus de angajaţi. De
exemplu, în cadrul uneia dintre fabricile de producţie AT&T, seminariile privind rezolvarea de
probleme sunt susţinute de către un trainer intern, seminariile pentru abilităţile de comunicare de
către un trainer extern iar seminariile despre principiile electronice de către un instructor local al
unei scoli profesionale. În numeroase organizaţii, un angajat poate primi o diplomă recunoscută în
urma unor programe de training (S. Forszth & Gallowaz, 1988).
Seminariile funcţionează cel mai bine atunci când încep cu un exerciţiu pentru „spargerea
gheţii” (Dahmer, 1992). Astfel de exerciţii sunt importante pentru că ajută la relaxarea atmosferei
în cadrul grupului, la construirea unui sentiment de încredere şi a unui sentiment de grup şi ajută la
concentrarea atenţiei asupra programului de training. Alte metode populare de deschidere a unui
seminar includ glumele, povestirile şi jocurile (Ellis, 1996). Orice program de deschidere a
seminarului trebuie să aibă legătură cu subiectul trainingului şi să nu jignească nici unul dintre
participanţi.
Instruirea Echipei
O posibilă alternatia pentru programele de formare profesională este training-ul echipei, care
coordonează performanţele fiecărei persoane care lucrea împreună cu un grup pentru atingerea
aceluiaşi scop. O organizaţie poate avea beneficii oferind un asemenea training unui grup în care
membrii trebuie să comunice informaţiile iar performanţa grupului depinde de performanţa fiecărui
membru individual. Exemplele includ armata, centralele nucleare, şi companiile aeriene. În aceste
condiţii de lucru, multă muncă este efectuată de echipe sau grupe. Succesul depinde de coordonarea
individuală a activităţilor în luare deciziilor, uneori în situaţii periculoase.
Moduri de a conduce un training de echipă include cross-training şi training-ul coordonării.
În cross-training membrii echipei înţeleg şi exersează abilităţile unul altuia astfel încât să fie gata
să intervină şi să ia locul unui alt membru. Într-o fabrică, spre exemplu, cei care lucrează la
producerea unui obiect pot fi instruiţi să se descurce în toate fazele de asamblare a acelui obiect.
Acest lucru permite companiilor să-i mute într-o positie în care este nevoie de ei pentru a efectua o
muncă la timp.
Training-ul coordonării instruieşte echipa cum să-şi împărtăşească informaţiile şi deciziile
astfel încât să obţină cea mai bună performanţă ca echipă. Acest tip de instruire este foarte eficient
pentru compatiile aviatice şi echipele de chirurgi. Ambele tipuri de echipe trebuie să aibă în vizor
diferite aspecte ale echipamentului şi al mediului, şi în acelaşi timp trebuie să poate împărtăşii
informaţii pentru a lua cea mai bună decizie cu privire la sănătatea pacientului sau cu privire la
siguranţa şi performanţa aeronavei.
Pentru ambele tipuri de instruiri, se combină diferite metode. Pentru a învăţa abilităţi de
comunicare, instruirea poate începe cu o lectură despre comunicare, urmată de posibiltatea ca
membrii echipei să facă joc de roluri bazat pe comunicare în echipă. Instruirea poate viza şi
abilităţile pe care trebuie să le aibe un conducător de echipă. Instruirea liderului de echipă se
referă la instruirea persoanelor în abilităţile necesare unui lider. Spre exemplu, instruirea se poate
axa pe învăţarea liderilor cum să rezolve conflictele sau să coordoneze activităţile.
Învăţarea prin acţiune
- 138 -
O altă formă de team-building este învăţarea prin acţiune. În acest tip de instruire,
echipele primesc o problemă, şi lucrează pentru a o rezolva urmărind un plan, şi sunt responsabili
pentru ducerea la bun sfârşit a planului.
Pentru sarcini mai complexe este mai bine să se exerseze câteva abilităţi sau comportamente pe
rând, decât să le combine în diferite şedinţe de practică.
ACTIVITĂŢI DE FORMARE MODURI DE A ASIGURA ACTIVITĂŢI

DE FORMARE
Comunicarea obiectivului de învăţare Demonstrarea performanţelor care sunt
aşteptate. Dă exemple de întrebări
Folosirea mesajelor de atenţionare Evidenţiază punctele cheie. Foloseşte poze,
nu doar cuvinte
Limitarea conţinului Grupează materialul în bucăţi. Asigură o
imagine vizuală a cursului prezentat. Asigură
oportunităţi de a repeta şi aplica materialul
Ghidarea stagiarilor în timp ce învaţă Foloseşte cuvinte care amintesc de diferite
secvenţe ale activităţii. Foloseşte poze şi
cuvinte care să coreleze cu conceptele
prezentate.
Dezvoltarea subiectului Prezintă materialul în diferite contexte.

Adaugă noi idei la temele deja dezbătute.
Exersaţi în diferite contexte..
Oferirea indiciilor de memorare Sugerează ponturi de memorare. Foloseşte
sunete sau ritmuri familiare ca indicii de
memorare..
Transferarea conţinutului cursului la locul de Mediul de învăţare să aibe elemente comunte
muncă cu locul de muncă. Foloseşte cuvinte care
leagă cursul de locul de muncă
Oferirea de feedback asupra performanţelor Spune-le cât de repede şi exact realizează
acţiunile. Arată-le cum au atins obiectivele
formării.
TABELUL 3.4 Sursa: Adaptată din R.M, “Learning Processes and Instruction,” Training
Research Journal 1 (1995/96), pp. 17-28. apud Aamond, 2003
Stagiarii trebuie să înţeleagă dacă reuşesc sau nu. Deci trebuie să se ofere un feedback. Un
feedback eficient este axat pe un comportament specific şi este dat cât de repede se poate, după ce
stagiarii au exersat sau demonstrat ceea ce au învăţat. Un mod de a face acest lucru, este să-i
filmezi, apoi să le arăţi caseta în timp ce le arăţi comportamente care sunt sau nu bune pentru ceea
ce învaţă. Feedback-ul ar trebui să conţină laude când un stagiar a făcut bine ceva, dar şi îndrumări
cum să se perfecţioneze.
Instruirile bine făcute ajută oamenii să-şi reamintească conţinutul. Astfel informaţia trebuie
structurată în bucăţi pentru a fi uşor de reamintit. Cercetările au demonstrat că oamenii nu rezistă la
mai mult de 4 sau 5 idemi odată. Dacă un concept presupune mai multi de 5 itemi, atunci
informaţia trebuie structurată în bucăţi.O altă modalitate de a face o informaţie mai uşor de
memorat, este să se prezinte imagini vizuale şi să se repete o acţiune până devine automată.
Materialele scrie trebuie să fie uşor de citit. O cale simplă de a asigura lizibilitatea -
dificultatea de a citi un material scris - este să te uiţi la cuvintele folosite şi la lunginea frazei. În
general, este mai uşor să citim cuvinte standart, şi propoziţii scurte şi simple. Dacă materialele sunt
- 139 -
prea dificil de înţeles, câteva ajustări vor ajuta. Materialul trebuie rescris, căutând moduri de a-l
simplifica.
- 140 -
BOLILE PROFESIONALE, MODELE COGNITIV COMPORTAMENTALE

SI ACTIVITAŢILE DE SPORT ŞI RELAXARE
Conţinuturi:
4.1. Boli profesionale. Clasificarea tulburarilor afective. Depresia.
4.2. Modele cognitiv comportamentale şi social-cognitive asupra depresiei
4.3. Schimbarea modului de viata. Relaxarea.
Obiective:
1. Delimitări conceptuale privind meseria, profesia, postul de muncă, ocupaţia etc
2. Cum se defineşte criteriul liberal al muncii
Precerinţe:
Nu este cazul
Expunere:
4.1. Boli profesionale. Clasificarea tulburarilor afective. Depresia.
Legatura dintre stresul profesional si boala este una greu de dovedit din moment ce aceasta relatie
este una complicata de caracteristicile muncitorilor si a factorilor de stres din afara spatiului de
lucru. Exista, de asemenea, dovezi care sprijina concluzia ca stresul profesional este legat de
boala. Aceste dovezi se incadreaza in doua categorii:
• Dovezi ale efectului psihic al stresului profesional
• Dovezi ale bolii asociate cu stresul profesional
Astdel, numeroase studii au aratat ca maturizarea psihologica insoteste stresul profesional. De

exemplu, numerosi cercetatori au gasit ca mediul de lucru se asociaza cu hipertensiunea
- 141 -
colesterolul, cresterea in masa ventriculara, concentratie crescuta de catecolamina, de fibrogen si

riscuri comportamentale ca fumatul si consumul de alcool.
O descoperire interesanta este aceea ca, cantitatea de munca nu pare atat de critica pentru sananate
precum controlul pe care muncitorul il are asupra muncii si asupra proceselor de munca. De
exemplu, salariatilor cu cu sarcni mari si nevoie de liniste si control foarte scazut asupra acestor
cerinte, le cresc riscul de boli de inima, presiune ridicata a sangeluifata de angajatii cu slujbe care
nu au aceleasi caracteristici.
In categoria tulburarilor afective din DSM IV pe langa tulburarea depresiva majora (depresia
unipolara) sunt incluse tulburarile bipolare si doua tulburari bazate pe etiologie (Dindelegan, 2008):
tulburarea afectiva datorata unei conditii medicale generale si tulburarea afectiva indusa de o
substanta.
In categoria tulburarilor depresive includem:
• Tulburarea depresiva majora
• Tulburarea distimica
• Tulburarea depresiva fara alta semnificatie
In cazul tulburarilor afective exista cateva singroame psihopatologice, care se mai numesc si
episoade afesctive fiind prezentate in prima parte in cadrul sectiunii tulburarilor afective in DSM
IV:
• Episodul depresiv major
• Episodul maniacal
• Episodul mixt
• Episodul hipomaniacal
Tulburarile bipolare (psioza maniaco-depresiva sau depresie bipolara) includem:
• Tulburarea bipolara I
• Tulburarea bipolara II
• Tulburarea ciclotimica
• Tulburarea bipolara fara alta semnificatie
Tulburarea depresiva majora se caracterizeaza prin instalarea uneia sau mai multor episoade
depresive majorem fara un istoric de episoade maniacale, mixte sau hipomaniacale. Daca in
perioada de tulburare depresiva majora survin episoade maniacale, mixte sau hipomaniacale
diagnosticul va fi schimbat in tulburare bipolara. Tulburarea depresiva majora survine rar ca episod
unic, ea fiind de obicei recurenta.
Tulburarea bipolara se caracterizeaza prin prezenta alternativa a ambelor episoade (depresiv si
maniacal), iar in fucntie de episodul curent (sau cel mai recent) se va pune diagnosticul.
Diagnosticul de tulburare bipolara mista va fi elaborat in cazul in care sunt prezentate simultan atat
caracteristici depresive, cat si maniacale.
Tulburarea distimica conform DSM IV se caracterizeaza prin trairea de catre individ a unei
dispozitii depresive cronice timp de cel putin 2 ani, cea mai mare parte a zilei, mai multe zile da
decat nu. Diagnosticul de tulburare distimica va fi pus doar daca in perioada initiala (2 ani) de
simptome distimice nu survin episoade depresive majore sau daca individul nu a avut candva un
episod maniacal, mixt sau hipomaniacal. Este posibil ca dupa perioada initiala de 2 ani de distimie
sa survina episoade depresive majore, care datorita suprapunerii peste perioada distimica sa
determine o dubla depresie, deci un diagnostic dublu.
Criterii de diagnostic conform DSM IV
- 142 -
Datorita faptului ca diagnosticul de tulburare depresiva majora tine cont de istoricul episoadelor
depresive majore, maniacale sau miste in functie de care se precizeaza ,,...cu episod unic” sau
,,...recurenta”, consideram util prezentarea criteriilor diagnostice pentru episodul depresiv major si
criteriile diagnostice pentru episodul maniacal.
Criterii de diagnosticare pentru episodul depresiv major (Dindelegan, 2008):

A. Cel putin cinci dintre urmatoarele simptome au fost prezente in cursul aceleiasi perioade de
2 saptamani si reprezinta o modificare de la nivelul de functionare anterior; cel putin unul
dintre simptome este 1) fie dispozitie depresiva, fie 2) pierderea interesului sau a capacitatii
hedonice. (Nu vor fi incluse simptomele despre care se stie ca se datoareaza unei conditii
medicale generale, idei delirante sau halucinatii care nu sunt congruente cu dispozitia
depresiva.);
1) Dispozitie depresiva cea mai mare parte a zilei , aproape in fiecare zi indica fie prin
relatare persoanala sau prin observatia celorlalti. La copii si adolescenti dispozitia
poate fi iritabila;
2) Diminuare marcanta a interesului sau a placerii pentru majoritatea activitatilor cea
mai mare parte a zilei, aproape in fiecare zi, fapt indicat prin relatare subiectiva ori
prin observatia persoanelor din proximitate;
3) Crestere sau scadere a apetitului aproape in fiecare zi insotita de pierdewrea
semnificativa in greutate, care nu tine de dieta, ori crestere in greutate (o modificare
cu peste 5% din greutatea corpului intr-o luna). In cazul copiilor se vor lua in
considerare incapacitatea de a atinge plusurile ponderale expectante odata cu
dezvoltarea.
4) Insomnie sau hipersomnie aproape in fiecare zi;
5) Agitatie sau lentoare psihomotorie aproape in fiecare zi resimtitta la nivel subiectiv
dar si observabila de catre ceilalti
6) Lipsa de energie sau fatigabilitate aproape in fiecare zi;
7) Sentimentul de inutilitate sau de vinovatie excesiva sau inadecvata aproape in
fiecare zi (potential delirant) legate nu numai de faptul de a fi suferind;
8) Diminuarea capacitatilor cognitive, deficit de concentrare sau indecizie aproape in
fiecare zi (fie prin relatare personala, fie observata de ceilalti);
9) Ganduri recurente de moarte (nu doar teama de moarte), ideatie suicidara recurenta
fara un plan anume, ori tentativa de suicid sau un plan anume pentru comiterea
suicidului;
B. Simptomele nu satisfac criteriile pentru un episod mixt;
C. Simptomele cauzeaza detreasa sau tereriorare semnificativa clinic in domeniul social,
profesional sau in alte domenii importante de functionare;
D. Simptomele nu se datoreaza efectelor fiziologice directe ale unei substante ori ale unei
conditii generale medicale;
E. Simptomele nu sunt explicate de doliu (pierderea unei persoane iubite) sau ca urmare a unor
pierderi sau suparari daca simptomele persita functionarii, preocupari morbide de inutilitate,
ideatie suicidata, simptome psihotice sau retardare psihomotorie.
Diferente de gen si vartsa in depresie
Depresia este una dintre cele mai comune probleme psihologice. Intr-un anumit moment al vietii
lor, 17% dintre americani traiesc un episod depresiv major iar 6% experimenteaza tulburarea
distimica. In prevalenta depresiei, s-au semnalat mari diferente de gen si varsta. Vom aborda prima
data diferentele de gen.
- 143 -
Varsta joaca de asemenea un rol important in vulnerabilitatea umana la depresie. In cazul adultilor,
exista probabilitatea sa fi avut un episod depresiv major in ultimele luni, cei cu varste cuprinse intre
15 si 24 de ani. Cea mai joasa rata se inregistreaza in randul celor de 45-54 de ani iar alte studii au
indicat chiar rate mai mici in radul oamenilor cu varste cuprinse intre 55 si 70 de nai.
Probabil e surprinzator faptul ca rata depresiei e atat de joasa in cazul adultilor mai in varsta.
Depresia poate cateodata sa nu fie raportata de catre batrani sau diagnosticata in mod gresit ca
dementa ori alta tulburare psihica. Rata depresiei creste printre cei de peste 85 de ani. In cazul lor,
depresia tinde sa fie destul de severa.
Dindelegan 008) evidenţiază că cercetatorii au fost intrigati de dovezi potrivit carora raspandirea
depresiei in radul adultilor mai in varsta nu este atat de mare cum s-a crezut initial si au gasit cateva
explicatii asupra acestui fapt. Prima e destul de pesimista: depresia pare sa interfereze cu sanatatea
fizica si ca rezultat, oamenii care au un trecut cu depresie, e posibil sa moara inainte de a ajunge la
senectute. A doua explicatie e mai plina de speranta: odata cu inaintarea in varsta, oamenii e posibil
sa dezvolte un stil de coping mai adaptativ si o privire mai sanatoasa asupra vierii, din punct de
vedere psihologic, acest lucru facandu-i sa experimenteze mai putine episoade depresive.
A treia explicatie e mai mult in legatura cu istoria dacat cu varsta subiectilor. Oamenii nascuti in
generatiile mai recente pot avea un risc mai mare de depresie dact cei nascuti cu cateva generatii in
urma. Acest fapt este numit efectul de chorta. Oamenii nascuti intr-o anumita perioada istorica
prezinta un risc diferit de a dezvolta o tulburare decat cei nascuti intr-o alta generatie. Scaderea
sustinerii sociale si faptul ce nu se mai identifica cu valorile sociale comune, probabil, au plasat
generatia tanara intr-o zona de risc de a dezvolta depresie mai accentuata. O alta posibila explicatie
o constituie faptul ca cei din generatia tanara au expectante mai mari de la ei insisi in comparatie cu
generatiile anterioare, asteptari care sunt insa prea mari pentru a putea fi realizate.
Numarul tinerilor cu depresie pare sa fie mult mai mare decat s-a crezut initial. Adolescentii si
copiii depresivi, ca si adultii de altfel, experimenteaza o gama larga de neplaceri incluzand
probleme la scoala, in relatii interpersonale, stima de sine scazuta si probleme privind abilitatile lor
de coping la stres (Hoeksema, 1998). Din nefericire, cu cat e mai tanara o persoana in momentul
primului episod depresiv, cu atat e mai probabil sa aiba episoade repetate de-a lungul vietii.
Majoritatea terapiilor moderne despre cauzele tulburărilor afective se concentrează asupra
anomaliilor şi disfuncţiilor în anumite sisteme neurobiologice. Aceste două tipuri de teorii se
completează reciproc: anomalii genetice pot cauza tulburări afective prin distrugerea
neurobiologică. În această secţiune, vom aduce dovezi ale contribuţiei genetice în cazul depresiei şi
maniei. În al doilea rând, vom evidenţia rolul neurotransmiţătorilor. În al treilea rând, vom explora
ipotezele conform cărora, sistemul neuroendocrinologic, care reglează hormonii în întreg
organismul, se dereglează în cazul tulburărilor afective. În al patrulea rând, vom examina o
varietate de anomalii neurofiziologice care au fost descoperite la oamenii suferind de tulburări
afective.
Teorii privind neurotransmiţătorii
Majoritatea teoriilor biochimice în cazul tulburărilor afective s-au centrat asupra

neurotransmiţătorilor, acei factori biochimici care facilitează transmiterea impulsurilor prin sinapse,
între un neuron şi altul Dindelegan, 2008). Grupul specific de neurotransmiţători implicat în
tulburările afective este numit monoamine, iar monoaminele implicate sunt norepinefrina,
serotonina şi dopamina. Aceşti neurotransmiţători sunt găsiţi în mari concentraţii în sistemul
limbic, o parte a creierului asociată cu reglarea somnului, apetitului şi a proceselor emoţionale.
Deoarece depresia şi mania implică disfuncţii ale somnului, apetitului şi emoţiilor, este evident că
ele sunt cauzate de disfuncţii ale sistemului limbic.
- 144 -
Toate monoaminele sunt implicate în tulburări afective. Majoritatea cercetătorilor totuşi, s-au
concentrat asupra norepinefrinei şi serotoninei. Iniţial teoria rolului neurotransmiţătorilor în
tulburările afective era că depresia este cauzată de o reducere a cantităţii de norepinefrină şi
serotonină din sinapse, între neuroni. Această epuizare putea fi rezultatul numeroaselor mecanisme:
sinteza scăzută a neurotransmiţătorilor faţă de cei precedenţi, degradarea neurotransmiţătorilor de
către enzime, sau eliberarea deteriorată sau disfuncţii ale neurotransmiţătorului.
Specialiştii sunt de părere că mania este cauzată de un exces de monoamine sau poate dereglări
ale nivelului de amine, în special dopamina. Aceste teorii, luate împreună, sunt cunoscute sub
numele de teoriile monoaminei în cazul tulburărilor afective.
Autoarea susţine că poate fi evidenţiat indirect, de obicei, măsurând nivelul produselor
neurotransmiţătorului rezultate în sânge sau urină. Mii de studii au fost realizate pe oameni cu sau
fără tulburări afective, comparând nivelul de secreţii produs de norepinefrină, serotonină şi
dopamină. După cum s-a putut observa, există forme diferite de depresie şi manie şi fiecare formă
poate fi asociată cu diferite anomalii biochimice. Când se combină diferite tipuri de tulburări
afective într-un singur studiu, cum se întâmplă adesea, este dificil de identificat diferenţe evidente
între oamenii cu sau fără tulburări afective. Studiile care au incercat să examineze scheme
biochimice specifice unei anumite forme de tulburări afective au avut un oarecare succes. De
exemplu, un studiu a sugerat că oamenii depresivi care au impulsuri agresive şi suicidare e posibil
să manifeste o scădere a nivelului de serotonină (Howard&colab., 1987).
Majoritatea disfuncţiilor la nivelul neurotransmiţătorilor găsite în cazul oamenilor care suferă
de tulburări afective sunt dependente de stare. Adică, aceste diferenţe sunt prezente, dar tind să
dispară atunci când tulburările afective scad. Astfel, este cunoscut acum faptul că, anumite
disfuncţii ale neurotransmiţătorilor pot fi corelate cu tulburările afective, dar nu în mod obligatoriu
cauzate de către acestea. Deoarce tehnologia pentru determinarea funcţionării sistemelor
neurotransmiţătoare se dezvoltă, cu siguranţă şi capacitatea noastră de a înţelege relaţia dintre
neurotransmiţători şi tulburările afective va creşte.
4.2. Modele cognitiv comportamentale şi social-cognitive asupra depresiei
Modele cognitiv comportamentale
Teoriile comportamentale asupra depresiei îşi au punctul de plecare în cercetările psihofiziologului

rus Pavlov asupra condiţionării răspunsurilor. Condiţionarea clasică este o formă de învăţare în care
asocierea unui stimul neutru cu un stimul care declanşează un anumit tip de răspuns determină ca şi
stimulul neutru să dobândească această proprietate, adică să declanşeze reacţia respectivă. Prin
urmare, aceste răspunsuri sunt învăţate, adică sunt reacţii condiţionate (Bonchiş, 2002) apud
Dindelegan (2008). Teoriile comportamentale consideră depresia ca fiind o reacţie învăţată. In
1928, Ivanaov-Smolenski, un fizician care a lucrat în laboratorul lui Pavlov, relatează în
observaţiile sale asupra experimentelor cu un câine că depresia apare concomitent cu inabilitatea
animalului de a face discriminări fine într-o sarcină de condiţionare clasică (Wolman, 1990). Aceste
observaţii nu au constituit un interes deosebit pentru cercetători decât după 20 de ani, când s-au
făcut eforturi ca aceste modele ale învăţării să fie aplicate în explicarea fenomenului depresiei.
Teoria neajutorării învăţate
O altă teorie explicativă asupra depresiei a fost elaborată în 1975, avându-l ca autor pe Martin
E.P. Seligman. Teoria lui Seligman se bazează pe experimente cu animale, în special experimente
cu câini, desfăşurate în laboratorul său şi care au dus la formularea unei alte explicaţii asupra
fenomenului depresiei. Astfel experimentatorul a folosit în experimentele sale o cutie special
construită, astfel încât în unele ocazii să li se permită câinilor să sară dintr-o parte in alta a cutiei,
- 145 -
alteori fiind aşezată o barieră pentru a împiedica trecerea. În urma observaţiilor repetate asupra
comportamentului câinilor care au fost expuşi la locuri inevitabile („unescapable shock”), el
concluzionează că după un număr de încercări eşuate de a traversa cutia dintr-o parte în alta,
aceştia dezvoltă o anumită pasivitate în noile situaţii de învăţate a evitării locurilor şi chiar o
reducere semnificativă a performanei. Acest fapt a fost explicat prin aşa-numita „neajutorare
învăţată”.
Autorul consideră că teoria neajutorării învăţate poate avea o largă aplicabilitate şi în cazul
oamenilor, în special pentru explicarea tulburării depresive la aceştia. Astfel, simpla observaţie
asupra persoanelor depresive remarcă tendinţa acestora de a generaliza din înregistrarea unui
singur eşec într-o situaţie specifică la mai multe situaţii, eşecul determinând sentimente de
inadecvare şi de neajutorare. Seligman consideră că neajutorarea este generată de credinţa potrivit
căreia nu este important ce vom face pentru că rezultatele vor fi aceleaşi, adică rezultatul nu este
contingent cu răspunsul. Autorul acestei teorii compară expunerea la locuri inevitabile cu
pierderile traumatice care adesea precipită depresia (Wolman, 1990). Depresia este considerată a
se naşte ca rezultat al incapacităţii persoanei depresive de a controla în trecut evenimente
stresante şi aversive şi care generează sentimente de neajutorare. Aceste sentimente nu vor
rămâne specifice pentru un anumit eveniment, ci vor fi generalizate şi asupra altor evenimente.
Teoria deznădejdii sau disperării
Dindelegan (2008) subliniază că această teorie aduce o serie de completări şi lămuriri legate de
problematica depresiei, conceptul de deznădejde fiind definit ca „expectanţa negativă ca
rezultatele viitoare dorite nu se vor produce ori că rezultatele aversive se vor produce, iar persoana
nu are abilităţile necesare pentru a schimba aceste rezultate”.
Potrivit acestei teorii, deznădejdea este considerată o cauză suficientă şi proximă a depresiei, (nu
şi necesară a depresiei) adică prezenţa ei va garanta că simptomele depresive vor apărea. Fiecare
verigă din acest lanţ cauzal considerat responsabil de apariţia deznădejdii poate constitui o „cauză
contributoare”. Inferenţele unei persoane în legătură cu un eveniment creşte probabilitatea că acea
persoană va deveni deznădăjduită la apariţia unui eveniment aversiv. Răspunsul la evenimentele
aversive va fi de data aceasta deznădejdea şi nu neajutorarea. Aşadar, în cazul aceste teorii
accentul nu cade pe perceperea incontrolabilităţii evenimentelor, ci rezolvă contradicţia legată de
faptul că persoanele depresive se învinovăţesc pentru evenimentele percepute ca incontrolabile
(Power & Dagleish, 1998).
Aspectele critice ale unui eveniment constau în: 1) cauza percepută a evenimentului; 2)
consecinţele judecate ale evenimentului; 3) statutul eului dat de evenimentul perceput. Depresia
la care se referă teoria disperării sau a deznădejdii ar putea fi caracterizată de cel puţin trei
simptome majore care ţin de trei dimensiuni majore a majore ale psihicului:
- o întârziere a apariţiei răspunsurilor voluntare (simptom motivaţional);
- dificultatea întâmpinată de subiect în a realiza că răspunsurile sale pot avea efect
asupra acestor rezultate negative, rezultate aflate în legătură cu disperarea sa
(simptom cognitiv);
- tristeţe (simptom emoţional), (Ionescu, 1998).
Concluzionând, putem spune că această teorie aduce în discuţie un posibil subtip al depresiei şi
anume „depresia deznădăjduită” şi că teoria mediază relaţia dintre stilul atribuţional pentru
evenimentele şi rezultatele negative şi depresie.
Teoria cognitivă asupra depresiei –Aron T. Beck
Dindelegan (2008) subliniază că teoria lui A. Beck (1975) asupra depresiei îşi are punctul de
plecare în teoria psihodinamică, însă autorul ulterior devine nemulţumit de explicaţia psihanalitică
- 146 -
asupra depresiei descoperind în depresie, pe lângă reprimarea ostilităţii, gânduri negative legate de
sine, lume şi viitor. Studiind teoria constructelor personale elaborată de George Kelly potrivit
căreia oamenii înţeleg realitatea elaborând ipoteze pe care le testează, sau predicţii, asemenea unor
oameni de ştiinţă (Opre, 2002), Beck a fost atras de această concepţie, valorificând-o în elaborarea
teoriei sale.
În raport cu patologia depresivă, Beck evidenţiază perturbarea conţinutului gândirii unei
persoane, acest fapt fiind concretizat în gânduri automate, perturbări în direcţia de prelucrare a
informaţiei sau distorsiuni cognitive, toate având la bază schemata cognitivă sau „şablonul” care dă
sens lumii.
În cadrul teoriei lui Beck autoarea identificate câteva elemente fundamentale:
-gânduri automate, distorsiuni cognitive şi scheme cognitive depresogene;
-triada cognitivă negativă.
Perturbarea conţinutului gândirii unei persoane are la bază evenimentele aversive, traumele şi
stresul trăite în copilărie, acestea putând avea o contribuţie majoră la formarea credinţelor şi
atitudinilor care fac persoana vulnerabilă tulburărilor depresive. Weishaar descrie în biografia lui
Beck modul în care copilul Beck a dezvoltat o teamă care are la bază, în parte, abandonul, dată
fiind o zi în care familia lui a făcut o greşeală părăsindu-l pentru câteva momente într-un parc mare.
Acest fapt ar fi putut fi soldat la vârsta adultă cu o serie de repercusiuni negative asupra afectivităţii
lui Beck (Power & Dalgleish, 1998). Credinţele rigide şi absolutiste vor media apariţia
problemelor, aceste credinţe transformându-se în căi prin care persoana conferă un sens lumii în
care trăieşte, dezvoltând anumite concepţii legate de ceea ce face lumea, care sunt principiile după
care funcţionează şi cum va fi aceasta. Astfel, unele credinţe pot duce la depresie, cum ar fi: „Pot fi
fericit numai dacă persoanele importante pentru mine mă apreciază”. Gândurile negative automate
sunt un produs cognitiv al schematei depresogene; ele sunt acele gânduri care apar spontan, pe care
persoana nu le conştientizează şi care produc reacţii emoţionale. Conceptul subliniază fluxul
involuntar, continuu şi constrângător de imagini şi gânduri experimentate în depresie sau alte
psihopatologii. Ele sunt numite automate dat fiind faptul că persoana nu realizează o interpretare
critică a situaţiilor cu care se confruntă, astfel că ea nu este conştientă de propriile gânduri, ci mai
degrabă de consecinţele emoţionale ale gândurilor. Sunt uşor de recunoscut după aceste emoţii care
le însoţesc şi care sunt de durată mult mai mare decât ele. Gândurile automate sunt legate în
depresie de pierdere, spre deosebire de situaţiile de câştig care declanşează euforia în afara
contextului depresiv.
Schemele cognitive dezadaptative
Young precizează că schemele cognitive dezadaptative se dezvoltă primar ca rezultat al

experienţelor traumatizante din copilărie şi stau la baza explicării tulburărilor de personalitate,
problemelor caracterologice şi tulburărilor cronice corespunzătoare Axei I a DSM IV, alături de
menţinerea acestora prin distorsiuni în prelucrarea informaţiei, evitarea activării schemelor prin
strategii de compensare a schemelor cognitive (Young, 2000).
Caracteristici ale schemelor cognitive dezadaptative (Dindelegan, 2008):
• se perpetuează şi sunt dificil de modificat, iar datorită faptului că sunt conturate începând cu o
vârstă fragedă, devin familiare, iar eventualele modificări ale acestora sunt percepute de individ ca
o ameninţare, el căutând să protejeze integritatea şi validitatea acestor constructe fundamentale
pentru el;
• schemele disfuncţionale pot antrena şi probleme psihopatologice caracteristice Axei I a DSM;
• schemele disfuncţionale sunt activate de evenimente relevante pentru subiect, un eşec real sau doar
perceput ca atare va activa o schemă de competenţă şi individul se va simţi ameninţat, în timp ce o
- 147 -
respingere posibilă sau percepută va activa o schemă de abandon şi, în consecinţă, pacientul se va
comporta ca atare;
• schemele pot fi activate şi pe parcursul terapiei, provocând reacţii emoţionale din partea pacientului
care pot fi prelucrate în cadrul terapiei, ajutând la identificarea şi conştientizarea conţinutului
schemei, respectiv a consecinţelor emoţionale şi comportamentale pe care le presupune activarea
sa;
• schemele sunt rezultatul experienţelor repetate, rolul familiei şi al persoanelor semnificative din
viaţa pacientului fiind fundamental în dezvoltarea lor;
• schemele tind să se automenţină, prin activarea şi menţinerea în memorie doar a informaţiilor

concordante cu schema, ignorarea informaţiilor neconcordante cu ea şi respectiv prin producerea de
informaţii concordante atunci când aceastea nu există (menţinerea schemelor cognitive prin
distorsionarea procesărilor informaionale);
• datorită faptului că activarea schemelor cognitive se asociază adesea cu trăiri emoţionale neplăcute,
individul îşi dezvoltă strategii de evitare a acestor scheme.
Aceste strategii sunt de mai multe tipuri: strategii de evitare cognitivă (blocarea voluntară sau
automată a gândurilor), comportamentală (pacientul evită situaţiile care prezintă un risc ridicat de
activare a schemelor) şi afectivă (asociată cu evitarea cognitivă, constă în negarea emoţiilor,
pacientul descriindu-şi starea ca vid emoţional, este incapabil să simtă ceva).
Schemele cognitive disfuncţionale timpurii sunt patternuri emoţionale şi cognitive de autoapărare,
care apar devreme în dezvoltarea noastră şi se repetă de-a lungul întregii vieţi. Trebuie notat că,
referitor la această definiţie, comportamentul unui individ nu este o parte a schemei personale a
acestuia. Young precizează că aceste comportamente disfuncţionale se dezvoltă ca un răspuns la
aceste scheme, astfel comportamentele sunt dirijate de scheme, nefiind neapărat o parte a acestora
(Young, 2000).
Nu toate schemele au la bază traume din copilărie, un individ poate dezvolta scheme
disfuncţionale/incompetenţă fără să fi experimentat nici măcar o dată traumele în copilărie. Mai
degrabă individul ar fi fost răsfăţat şi foarte protejat de-a lungul copilăriei. După cum se vede, nu
toate schemele disfuncţionale au traume la originea lor, dar toate sunt distructibile şi ajoritatea sunt
cauzate de experienţe (nefavorabile) care sunt repetate cu regularitate de-a lungul copilăriei şi
adolescenţei. Efectul tuturor acestor experienţe negative este cumulativ. Schema este ceea ce
individul ştie, cu toate că îl face să sufere aceasta este confortabilă şi familiară.
Schemele sunt dimensionale, însemnând că acestea au niveluri diferite de severitate. Cu cât o
schemă este mai severă, cu atât este mai mare numărul situaţiilor care o activează. Există scheme
pozitive şi scheme negative, precum există scheme timpurii şi târzii.
În mod alternativ, luând în considerare stadiile psihologice ale lui Erikson, se poate argumenta că
trecerea de la un stadiu de dezvoltare la altul se face având la bază scheme adaptative, în timp ce
imposibilitatea de a depăşi un anumit stadiu va duce la scheme disfuncţionale.
Privirea de ansamblu arată că schemele rezultă, în definitiv, din nevoi emoţionale care nu au existat
în copilărie (nu le-au avut). Se postulează astfel cinci nevoi emoţionale de bază ale oricărei fiinţe
umane (Dindelegan, 2008):
1. autonomie, competenţă şi simţul realităţii;
2. libertatea de a exprima trebuinţele şi emoţiile;
3. spontaneitate şi joc;
- 148 -
4. limite realiste şi autocontrol
5. asigurarea ataşamentului celorlalţi, incluzând aici: stabilitatea, siguranţa.
Aceste nevoi sunt considerate de Young universale, dezvoltate la niveluri diferite. Experienţele
traumatizante din copilărie stau fundamental la originea schemelor disfuncţionale. Schemele care se
dezvoltă cel mai devreme sunt cele mai puternice şi provin din experienţele cu familia nucleară.
Dinamica familiei copilului este, de fapt, dinamica întregii lumi percepute de copil, deci corespund.
Când pesoanele se identifică în situaţia care activează schemele dezadaptative timpurii, atunci ceea
ce trăiesc este o dramă care provine din copilăria lor.
Rolul schemelor cognitive în depresie
Din psihologia cognitivă, Beck a adoptat constructul teoretic de ”schemă”. Schemele sunt unităţi
structurale de informaţii stocate care funcţionează şi la intepretarea noilor experienţe. Acestea
funcţionează ca modele cu care noile informaţii sunt comparate şi încorporate. Schemele variază de
la reprezentări ale conceptelor simple (ex: schema unui scaun operează în simplul act de
identificare a unui obiect ca fiind scaun) până la reguli intepretative complexe (ex: aplicarea
schemei despre hoteluri permite unei persoane să observe că hamalul ezită deoarece aşteaptă un
bacşiş).
Schemele cognitive sunt reprezentări stabile, organizate în cursul vieţii, care oferă o bază pentru
diferenţierea şi codificarea stimulilor din mediu care acţionează asupra persoanei. Din perspectiva
pacientului, schemele cognitive sunt susceptibile să explice reacţiile şi atitudinile diferite faţă de
evenimente similare, instituite ca moduri de organizare şi intepretare a experienţei. Edificate pe
baza experienţei trecute, schemele cognitive sunt astfel pattern-uri cognitive stabile, tranşante şi net
delimitate prin care persoana depresivă interpretează experienţa actuală.
Beck (1993) distinge două tipuri de conţinuturi informaţionale specifice schemelor cognitive:
credinţele (convingerile) şi supoziţiile necondiţionale. Credinţele reprezintă structuri de bază de
natură profundă, necondiţionate şi care sunt percepute de subiect ca fiind ”adevăruri incontestabile”
cu privire la sine însuşi („sunt un ratat”; „sunt lipsit de valoare”; „sunt o fiinţă inferioară”).
Supoziţiile, sunt structuri condiţionate cu caracter instrumental care pot fi privite ca reprezentând
nişte legături ce se stabilesc între evenimente şi aprecierile referitoare la propria persoană (de ex.
„dacă nutresc gânduri rele, înseamnă că sunt o persoană rea”).
4.3. Schimbarea modului de viata. Relaxarea.
Cu cat experienta schimba viata, cu atat mai mult copii care devin adulţi şi se integrează în câmpul
muncii se vor simti stresaţi si foarte probabil vor rezulta efectele stresului pe plan psihic. Doar
imaginându-ne toate schimbarile vietii asociate cu inceperea colegiului pentru prima data: liceul,
facultatea, fara ca copii sa fie nevoit sa muncesti.
Este timp din belsug sa ne intalnim cu prietenii dupa scoala, sa-ti faci temele si sa te relaxezi. Pana
la urma, rufele sunt spalate de altcineva, mancarea este pregatita de altcineva si masina poate fi
umpluta cu gaz de altcineva. Mancarea, cumva, in mod miraculos, apare in frigider si in dulap, iar
praful de pe mobila si podele periodic dispare.
Desi multi elevi de liceu au responsabilitati in casa si la locul de muncă, in general anii de liceu
sunt comfortabili. Cand facultatea incepe, oricum, o schimbare dramatica are loc. Timpul trebuie
impartit intre cumparaturi, gatit, curatat, spalat rufe si alte sarcini grele. Pentru prima data in viata
multor studenti , ei trebuie sa-si asume responsabilitati pe care nu si le-au asumat niciodata pana
- 149 -
atunci. Mai mult, nimeni nu-i tot intreaba daca si-au facut temele. Ei trebuie sa-si aminteasca sa se
incadreze intre toate celelalte activitati personale.
Oricum, in afara de asta, alte schimbari sunt dictate de viata de student. De obicei, se cere gasirea
unui apartament sau alegerea dormitorului in care sa stai. O intreaga noua retea de acelasi sex sau
de sex opus de prieteni trebuie stabilita. Munca pentru scoala pare sa fie excesiva si pare ca nu este
timp indeajuns ca sa o indeplinesti. Frica de cadere patrunde in aer.
Astfel, tanarul student se confrunta cu cateva importante probleme in tot acest timp al vietii sale:
1. Dobandirea independentei emotionale din partea familiei.
2. Alegerea si pregatirea pentru o cariera.
3. Pregatirea pentru angajament emotional si viata de familie.
4. Dezvoltarea unui sistem etic.
Coordonarea acestor schimbari de tranzitie le cere studentiilor sa dezvolte noi roluri si sa le

modifice pe cele vechi, iar aceasta poate rezulta intr-o grozava cantitate de stress.
Considerand toate aceste schimbari si efectele stressului in sistemul imun, nu este de mirare ca
epidemiile gripale si accesele mononucleare sunt frecventi vizittori ai campusului colegiului.
Desigur, apartamentele apropiate agraveaza aceasta situatie. De asemena nu trebuie sa fim
surprinsi sa invatam ca suicidul este a doua cauza conducatoare spre moarte in campusurile
facultatii. ( accidentele fiind numarul unu)
La acestea se adaugă renunţarea sau schimbarea vechilor prietenii si dezvoltarea altora noi care de
multe ori este o activitate stresanta asociata cu viata de facultate.
De aceea sunte recomandare saptămânal activităţile sportive precum: tenis, baschet, înnot, fotbal
etc sau programe de masaj sau SPA, preucm şi alte activităţi de relaxare.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
Anastasi, A. (1976). Psychological testing. Macmilian Publ. Co., Inc., N.Y.

Anastasi, A. (1988). Psychological testing. (6th edition). New York: Macmilian Publ.
Algera, J.A., Greuter, M.A.M. (1998). Job Analysis. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de Wolff
(Eds). Handbook of Work and Organizational Psychology. (2nd Edition), Volume 3: Personnel
Psychology. Hove: Psychology Press, p-1141-164.
Albu, M. (2000): Metode şi instrumente de evaluare în psihologie. Cluj-Napoca: Argonaut.
Allport, G.W., Vernon, P.E. & Lindzey, G. (1970). Manual: Study of values. (3rd
Edition). Boston: Houghton Mifflin.
American Psychological Association. (1985). Standards for psychological and educational testing.
Washington, DC:Author.
- 150 -
Aniţei, M., Chraif, M., Pănescu, O. (2008). Aspecte practice ale utilizrii terapiei cognitive in
managementul resurselor umane in organizatiile bancare Revista Psihologia Resurselor Umane,
Cluj-Napoca, nr. 1/2007.
Aniţei, M., Chraif, M. (2010). Abordări moderne ale stresului ocupaţional in Prevalenta si cauzalitate
in abordarea stresului, Editura Psihomedia, Sibiu.
Aniţei, M. (2009). Fundamentele psihologiei, Psihologie stimulării şi reglării, Ed Credis, Bucureşti.
Aniţei, M. Chraif, M. (2010). Ghid de practică psihologică pentru studenţi, Ed Universitară, Bucureşti.
Aniţei, M., Chraif., M., (2011). Introducere în tehnica interviului. Ed Livpress, Bucureşti.
Aniţei, M., Chraif., M., (in press). Tehnica interviului în psihologia muncii. Ed polirom, Iaşi.
Aniţei, M., Trifu, S., Chraif. M. (2010). Ghid de practică psihologică pntru studenţi. Ed universitară.
Ediţia a IIa revizuită şi adougită.
Ashkanasy, N. M., Härtel, C. E. J. şi Daus C. S. (2002). Diversity and emotion: The new frontiers in
organizational behavior research. Journal of Management, 28, 3, pp. 307-338.
Boese şi Cunningham, L.W. (1975). Sistematically derived dimensions of human work. (Ergometric
Research and Development series Rep. No. 14). Raleigh, NC: Center for Ocupational Education,
Nord Carolina State University.
Brief, A. P. şi Weiss, H. M. (2002). Organizational behavior: affect in the workplace. Annual Review of
Psychology, 53, pp. 279- 307.
Brown, C. şi Reich, M. (1997). Micro-macro linkages in high-performance employment systems.

Organisational Studies, 18, 765-781.
Caprara, G. V. şi Borgogni, L. (1988). La motivazione nella ricerca psicologico sociale. In G. V.
Caprara (Ed.), Personalita e rappresentazione sociale. Nuova Italia Scientifica, Roma.
Campbell, D. T, & Fiske, D. W (1959). Convergent and discriminant validation by the multitrait-
multimethod matrix. Psychological Bulletin, 56, 81-105.
Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., & Sager, C. E. (1993). A theory of performance. In N.
Schmitt &W. C. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 35–70). San
Francisco: Jossey-Bass.
Cascio, W.F. (1991). Applied Psychology in Personnel Management. (4th Ed.), New Jersey: Prentice-
Hall, Inc.
Cronbach, L. J. (1966). The logic of experiments on discovery. In L. S. Shulman & E. R. Keislar
(Eds.), Learning by discovery: A critical appraisal (pp. 76-92). Chicago: Rand McNally.
Csikszentmihalyi, M. (1988). The flow experience and its significance for human psychology. In M.
Csikszentmihalyi & I. S. Csikszentmihalyi (Eds.), Optimal experience: Psychological studies
offlow in consciousness. Cambridge University Press, New York.Cole, G.A. (1997). Personnel
Mmanagement. Theory and Practice. (4th Edition). London:Letta Educational, Aldine Place.
Constantin, Ticu, (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Ed Polirom, Iaşi.
Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people. Cambridge University
Press, New York.
Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London.
Cox, T., şi Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In: E. Karas (ed)
Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London.
Cox, T., şi Mackay, C. J. (1981) A transactional approach to occupational stress. In: E. N. Corlett and
J. Richardson (eds) Stress, Work Design and Productivity. Wiley & Sons, Chichester.
Cronbach, L.J., & Gleser, G.C. (1965). Psychological tests and personnel decisions. 2nd ed. Urbana:
University of Illinois Press.
Davenport, N., Schwartz, R., şi Elliott, G. P. (1999). Mobbing: Emotional abuse in the workplace.
Ames, IA: Civil Society Publishing.
- 151 -
Dimsdale şi Moss (1980), Ahasan M.R., Mohiuddin G., Vayrynen S., Ironkannas H., & Quddus R.
(1999) Workrelated problems in metal handling tasks in Bangladesh: obstacles to the
development of safety and health measures. Ergonomics, Vol.42, No.2, pp.385-396
Dindelegan, C. (2008). Scheme cognitive in depresie, Editura Universităţii din Oradea.
Deci, E. L. şi Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of
extrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627-668
Eccles, J. S. şi Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual Review of
Psychology, 53, 19-132.
Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and psychosocial
risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological approach. Occupational
and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton Mifflin
Company, Boston.
Fox, S., Spector, P.E. şi Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response
to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for
Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59, 291–309.
Frederick, Robert (1999), A Companion to Business Ethics, Blackwell Publishers
French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The Mechanisms of Job Stress and Strain.
Wiley & Sons, New York.
French, J. R. P., Rogers, W., & Cobb, S. (1974) A model of person-environment fit. In: G.W. Coehlo,
D.A. Hamburg, & J.E. Adams, (eds) Coping and Adaptation. Basic Books, New York.
Iamandescu, Ioan-Bradu .(2002). Stresul psihic din perspectiva psihologică şi psihosocială, Editura
Infomedica, Bucureşti.
Karasek, R. A. (1979) Job demands, job decision latitude and mental strain: implications for job
redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308.
Karasek, R. A. (1981) Job socialisation and job strain: the implications of two psychosocial
mechanisms for job design. In: B. Gardell & G. Johansson (eds) Working Life: A Social Science
Contribution to Work Reform. Wiley & Sons, Chichester.Karasek, R.A., Baker, D., Marxer, F.,
Ahlbom, A., & Theorell, T. (1981) Job decision latitude, job demands and cardiovascular disease.
American Journal of Public Health, 71, 694-705.
Kasl, S. V. (1980) Epidemiological contributions to the study of work stress. In: C.L. Cooper and R.
Payne (eds) Stress at Work. Wiley & Sons, Chichester.
Giacalone, R.A; Greenberg, J. (1997). Antisocial behavior in organizations, Thousand Oaks
Goleman, D. P. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ for Character, Health
and Lifelong Achievement. Bantam Books, New York
Groeblinghoff, D. şi Becker, M. (1996). A case study: Diagnosing the Mobbing Victim. In: Zapf şi
Leymann (Eds.): Mobbing and Victimization at Work . A Special Issue of The European Journal
of Work and Organizational Psychology. 2.
Guilford, J.P. (1954), Psychometric Methods, McGraw-Hill, New York, NY.
Iliescu, D. şi colectivul (2009). Inventarul orientării motivaţionale (TOM), www.testcentral.ro
Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti

Kawakami N, şi Haratani T. (1999) Epidemiology of job stress and health in Japan: Review of current
evidence and future direction. Industrial Health, Vol.37, No.2, pp.174-1863
Kidwell, R.E.; Martin C.L. (2005), Managing Organizational Deviance, Thousand Oaks
Landy, F.J., (1989). Psychology of Work Behavior. (4th Edition). Paciific Grove: Brooks/Cole Publishing
Company.
Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational
psychology.
Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational
- 152 -
psychology.
Levine, Ed.L. (1983). Everything you always wanted to know about job analysis. Tampa, Fl: Mariner
Publishing Company, Inc.
Leymann, H. şi Gustafsson, A. (1996). How ill does one become of victimization at work? In: Zapf &
Leymann (Eds.): Mobbing and Victimization at Work . A Special Issue of The European Journal
of Work and Organizational Psychology. 2.
Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims, 5. (2).
Locke, E. A. şi Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task
motivation. American Psychologist, 57 (9), 705-717.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurseor umane. Editura R.A.I., Bucureşti.
Manolescu, A. (2001). Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti.
Martinko, M., Gundlach, M. şi Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of
counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International
Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50.
McClelland, D. C. (1985). Human Motivation. Foreman & Co., Glenview, Scott.
Meijman, T.F., Van Dormolen, M., Herber, R.F.M., Rongen, H. & Kuiper, S. (1995) Job stress,
neuroendocrine activation, and immune status. In SL Sauter & LR Murphy (Eds.) Organizational
risk factors for job stress. Washington, DC: APA.
Miller, K. I., Considine, J. şi Garner, J. (2007). Let me tell you about my job”: exploring the terrain of
emotion in the workplace. Management Communication Quarterly, 20, 3, pp. 231- 260.
Mitrofan, N. (2009). Testarea psihologica. Aspecte teoretice si practice, Ed Polirom, Iaşi.
Miner, A.G., Glomb, T.M., şi Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its correlates at work.
Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171-193.
Morris J. şi Feldman D., (1996). ‘The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional
Labour’. Academy of Management Journal. 21. pp 989-1010.
Muchinsky, P.M. (1989). Psychology applied to work. An introduction to industrial and organizational
psychology (second edition), Brooks/Cole Publishing Co. Pacific Grove.
Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational
Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning
Mitrofan, N. (2010). Testarea psihologică, aspecte teoretice şi practice, Ed. Polirom, Iaşi.
Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P.M., (2007). Human Resource Management, second
edition, Mc Graw-Hill Irwin.
Olweus, Dan. (1993): Bullying at school. What we know and what we can do. Oxford: Blackwell.
Parson, J. E. şi Goff, S. B. (1980). Achievement motivation and values: An alternative perspective. In L.
J. Fryans, Jr (Ed.), Achievement motivation: Recent trends in theory and research. Plenum Press,
New York.
Pânişoara G., Pânişoara, I-O., (2005). Motivarea eficintă. Ghid practic, Ed Polirom, Iaşi.
Pekrun, R., şi Frese, M. (1992). Emotions in work and achievement. Chichester: Wiley.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Ananliza muncii. Proiectarea fişelor de post. supliment al revistei de
psihologia resurselor umane, Editura Societăţii de Stiinţe Cognitive, Cluj-Napoca.
Pitariu, H. D, Chraif, M. şi Radu, I. (2009). Selecţia şi evaluarea psihologică a personalului. Editura
Societăţii de Stiinţe Cognitive, Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Evaluarea performantelor profesionale. Teorii, modele si aplicatii,
supliment al revistei de psihologia resurselor umane, Editura Societăţii de Stiinţe Cognitive,
Cluj-Napoca.
Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Validarea convergenta a scalelor cu ancore comportamentale, revista
de psihologie a Academiei Romane, tomul 55, nr. 3-4, pp. 279-294
Pitariu, H.D. Chraif, Mihaela (2009). Abordari diletante si stiintifice. Problema testelor situationale,
Cercetarea psihologica moderna: directii si perspective, Ed Universitara, Sibiu, pp 110-117
Pitariu, H.D. (1983). Psihologia selecţiei şi formării profesionale. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
- 153 -
Pitariu, H.D. (2007). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a

personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane, Ediţia a II-a revizuită , Editura
Irecson, Bucureşti.
Pitariu, H.D., Chraif, M. (2009). Analiza muncii. Proiectarea fişelor de post.
Pollard T.M. (1997) Physiological consequences of everyday psychosocial stress Collegium
Antropologicum, Vol.21, No.1, pp.17-28
Robertson, I.T., Smith, M. (2001), "Personnel selection", Journal of Occupational and
Organizational Psychology, Vol. 74 pp.441-72.
Robinson, S.L., Bennett, R.J. (1995), "A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional
scaling study", Academy of Management Journal, Vol. 38 pp.555-72.
Sava, F., (2008). Inventarul de personalitate DECAS., Timişoara, Artpress.
Salgado, J. (2002). The Big Five Personality Dimensions and Counterproductive Behaviors.
International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 117-125.
Sackett, P. R., şi DeVore, C. J. (2001). Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D. S. Ones,
H. Sinangil Kepir, and C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and organizational
psychology: Volume 1—Personnel psychology (pp. 145–164). London, England: SAGE
Publications.
Schiefele, U. (1999). Interest and learning from text. Science Study Readings, 3, 257-280. Schmalt, H. D.
(1976). Die Messung des Leistungsmotivs. Hogrefe, Göttingen.
Scheuch, K. (1996): Stress and resources at work in a changing society. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag
NW, pp.95-109 (Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsmedizin: Tagungsbericht 11)
Sims, R.R. (2003), Ehics and corporate social responsability; why giants fall?
Spielberger, C.D. (1976) The nature and measurement of anxiety. In C.D. Spielberger and R. Diaz-
Guerrero (eds) Cross-Cultural Anxiet y. Hemisphere, Washington DC.
Sutherland, V. J., & Cooper, CL (1990) Understanding stress: psychological perspective for health
professionals. Psychology & Health, series: 5. Chapman and Hall, London.
Selye, H. (1950) Stress, Acta Incorporated, Montreal.
Selye, H. (1956) Stress of Life. McGraw-Hill, New York
Tamas, S. (1975). Cercetarea viitorului, Ed.politica Buc.
Stansfeld, S.A., Fuhrer, R., Shipley, M.J. & Marmot, M.G. (1999) Work characteristics predict psychiatric
disorder: prospective results from the Whitehall II study. Occupational and Environmental
Medicine, 56, 302-307
34. Stainbrook, G. L., & Green, L. W. (1983) Role of psychosocial stress in cardiovascular disease.
Houston Heart Bulletin, 3, 1-8.
Vardi, Y., şi Weitz, E. (2004), Misbehavior in organizations: Theory, Research and Management,
Lawrence Erlbaum Associates
Vecernick, J. (2003). Skating on this ice: a comparison of work values and job satisfaction in CEE and Eu
countries. International Journal of Comparative Sociology, 44, 444-471.
Zegans, L.S. (1982) Stress and the Development of Somatic Disorders. In L.Goldberger & S.
Breznitz (eds) Handbook of Stress: Theoretical and Clinical Aspects. Free Press, New York.
Wasti, S. A. (2003). The influence of cultural values on antecedents of organizational commitment: An
individual-level analysis. Applied Psychology International Review, 52, 533-554.
Warr, P. B. (1990) Decision latitude, job demands and employee well-being. Work & Stress, 4, 285-294.
* www.testcentral.ro: testele au fost prezentate cu acordul echipei testcentral.

ANEXE
REALIZATE DE CĂTRE Masterand: Barbulescu Adina Maria, master PORU, Facultatea
de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea din Bucureşti, sub coordonarea Asitent
Univ. Dr. Mihaela Chraif
- 154 -
1. FISA POSTULUI
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Fişa Postului
2. FORMULAR DE ANGAJARE
3. GHID DE INTERVIU
4. SCRISOARE DE INTENTIE
5. SCRISOARE DE RECOMANDARE
6. GRILA DE OBSERVATIE
1. FISA POSTULUI
- 155 -
Fişa Postului
Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare – Institutie deconcentrata
Sef Birou Somaj

COR 123203 Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Denumirea postului de muncă: Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare
Obiective specifice ale activităţii de muncă:

• Urmărirea finantarii activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii aprobati;
• Coordonarea si raspunderea de modul in care isi desfasoara activitatea biroul finantare si
urmarirea executiei bugetare.
• Fundamentarea proiectului bugetului de venituri si cheltuieli pe baza propunerilor celorlalte
compartimente si a cerintelor realizarii in bune conditii a obiectivelor privind ocuparea si
formarea profesionala a fortei de munca;
Integrarea în structura organizatorică:
Poziţia postului de muncă în cadrul structurii organizatorice:

• Postul imediat superior: director executiv adjunct ;
• Postul imediat inferior: post de executie;
• Subordonări:
- Are în subordine cinci posturi de executie (3 consilieri, un referent de specialitate si un
referent) ;
- Este înlocuit în cazul absenţei de un consilier;
- Inlocuieşte pe: Directorul executiv adjunct, dacă este cazul temporar;
Relaţiile de muncă:
• Ierarhice: Director executiv adjunct si Director executiv;
• Funcţionale: Sef birou Financiar-Contabilitate si celelalte birouri si compartimente din
cadrul institutiei;
• De reprezentare: nu are contact direct cu clienţii
Responsabilităţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă:
a. Responsabilităţi
1. In raport cu alte persoane:
• Păstrarea confidenţialităţii tuturor informaţiilor referitoare la persoanele din
interiorul si exteriorul institutiei;
- 156 -
• Cooperarea cu ceilalţi angajaţi ai institutiei şi colegii din Minister;
2. In raport cu aparatura pe care o utilizează:

• Menţinerea la standardele unei bune functionări a aparaturii din dotare;
• Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fără abuzuri;
• Anunţarea oricărei defecţiuni biroului administrativ;
3. In raport cu produsele muncii:

• Conştiinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are de îndeplinit;
• Raspunderea de realizarea calitativa si la termenele stabilite a lucrarilor repartizate
biroului si a sarcinilor stabilite de catre directorul executiv adjunct;
• Păstrarea confidenţialităţii rezultatelor obţinute şi a informaţiilor pe care le deţine
privitor la problematica institutiei.
4. In raport cu securitatea muncii:

• Supraveghează respectarea normelor de securitate a muncii
• Respectă normele de securitate impuse de institutie
• Respectă legislatia in vigoare
5. Privind precizia şi punctualitatea

• Respecta programul de lucru conform ROI (regulament de ordine interioara)
• Raspunde de respectarea programul de lucru si a disciplinei muncii in cadrul biroul
pe care il coordoneaza
• Transmite la timp rapoartele şi informarile solicitate de catre Agentia Nationala;
6. In raport cu metode/programe
• Preocuparea continua de autoperfecţionare prin studiul individual şi
participarea la cursuri;
7. Privind relaţiile cu alţii/comunicarea

• Este prompt în răspunsurile pe care trebuie sa le dea atât direct celor din institutie
cât şi celor din Agentia Nationala;
• Este politicos in relaţiile cu colegii, dând dovada de bune maniere si de o
amabilitate echilibrată;
• Menţine relaţii corecte cu colegii;
• Se va specializa continuu în tehnici si metode de fundamentare a bugetului;
b. Sarcini si activităţi specifice postului de muncă

1. asigurarea administrarii bugetului asigurarilor pentru somaj in conformitate cu prevederile
legale in vigoare;
2. intocmirea necesarului lunar de credite bugetare si a situatiilor centralizatoare in functie de
propunerile celorlalte compartimente, pe baza notelor de fundamentare ;
3. finantarea activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii aprobati;
4. urmarirea incadrarii cheltuielilor in creditele bugetare aprobate;
5. intocmirea si raportarea lunara a contului de executie;
- 157 -
6. realizarea evidentei sintetice si analitice a creditelor bugetare acordate si a platilor efectuate
Competenţele postului de muncă:
Cunoştiinţe în legatură cu domeniul muncii:

• Cunoaşterea legislatiei specifice in vigoare;
• Cunoaşterea evolutiei pietei muncii si a indicatorilor macro-economici si statistici;
• Cunoştiinţe de management public;
• Cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională;
Cunostiinţe privind modul de execuţie a sarcinilor:

• Cunostiinte de operare/ programare pe calculator: Word, Excel, Power Point, Internet
Explorer;
• Cunostiinte privind utilizarea aplicatiei financiar-contabilitate; modulele: Bugete, ALOP;
Experienţa:
Postul de sef birou poate fi ocupat de o persoana:
- cu o vechime de 2 ani in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice;
- care sa fi absolvit studii de masterat sau postuniversitare in domeniul administratiei publice,
management ori in specialitatea studiilor necesare exercitarii functiei publice;
Cunoştiinţe legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje):

• Cunoştiinţe de utilizarea calculatorului personal, a aparatelor de telefon, a fax-ului şi a
copiatorului;
Contextul muncii
Relaţiile interpersonale:
Comunicarea:
• Formalitatea: comunicare formală şi informală în interiorul institutiei şi in exterior cu
Agentia Nationala;
• Metoda: faţă în faţă, prin telefon, e-mail, în scris;
• Obiectivitatea: baza de date şi informaţie subiectivă în egală masură;
• Frecvenţa: ridicată;
• Intimitatea/secretul: în conformitate cu respectarea secretului clientilor şi a
confidenţialităţii;
Tipuri ale relaţiilor de rol solicitate:

• De supervizare: direcţionarea şi coordonarea activităţii functionarilor publici din subordine;
• De participare în echipă: îşi aduce contribuţia la îndeplinirea obiectivelor institutiei,
cooperarea cu celelalte compartimente;
Responsabilitatea pentru alţii: pentru oamenii din echipa coordonată;

Contacte conflictuale cu alţii: nu este cazul;
Conditii fizice ale muncii

• Postul de muncă: muncă de birou;
- 158 -
• Condiţiile de mediu: condiţii de mediu controlate, nivel redus de zgomot sau condiţii
distractoare;
• Solicitările postului de muncă: majoritatea timpului este necesară meţinerea unei poziţii
şezânde;
Caracteristicile structurale ale locului de muncă

• Criticabilitatea poziţiei postului: impact mediu al deciziei de la acest nivel asupra
celorlalţi angajaţi, asupra oamenilor din echipa coordonată; nivel de responsabilitate mediu
(middle management);
• Rutină vs. provocarea activităţii de muncă: nivel mediu de automatizare a muncii,
obiective şi sarcini bine definite de către Directia Buget, solicită o atenţie ridicată la detalii
legate de tehnici, metode de fundamentare, analiza si centralizare a datelor, nivel redus de
monotonie, nivel redus de structurare (există posibilitatea stabilirii ordinii, priorităţii şi
ritmului de realizare a sarcinilor), nivel mediu de competiţie.
• Ritmul muncii şi planificarea: stringenţa ridicată a termenelor fixate de catre Agentia
Nationala, controlul mediu asupra întreruperilor, control ridicat al angajatului asupra
ritmului de lucru.
• De analiză: Capacitatea de a interpreta si analiza propunerile inaintate de celelalte
compartimente in vederea intocmirii situatiilor centralizatoare pe baza notelor de
fundamentarea si extragerea datelor care duc la luarea unei decizii corecte.
Cerinţele psihologice ale locului de muncă
Cunoştiinţe:
• De servicii către personal- cunoaşterea principiilor şi proceselor implicate în serviciile
persoanelor din echipă şi superiori.
• De limbă- Cunoaşterea structurii şi conţinutului limbii române, incluzând scrierea şi citirea
cuvintelor, reguli de compoziţie şi gramaticale.
• De administraţie şi management- cunoaşterea principiilor de management public,
modelarea şi coordonarea oamenilor şi resurselor, tehnici de conducere.
• De matematică- cunoştiinţe de aritmetică, algebră, calcul statistic şi aplicaţiile acestora.
• De calculatoare şi electronică- cunoaşterea aplicaţiior de editare în text, prezentare, analiză
statistică şi a programelor specifice cu privire la activitatea de finantare si executie bugetara.
• De comunicare internă- comunicarea şi fluxul informaţional stabilit cu echipa coordonată
dar şi cu superiorii.
Deprinderi
• Inţelegerea textelor: înţelegerea paragrafelor şi frazelor scrise din cadrul documentelor
legate de muncă (norme, proceduri, instrucţiuni).
• De management a timpului- gestionarea propriului timp, precum şi timpul celorlalţi din
echipă.
• De scriere- comunicare eficientă în scris, adaptată la nevoile echipei de lucru (transmiterea
ori de câte ori e necesară a unor mesaje care să impulsioneze echipa).
• De invăţare activă- înţelegerea implicaţiilor informaţiei noi asupra proceselor decizionale
şi de rezolvare de probleme atât curente cât şi viitoare (se realizează continuu ca o condiţie
esenţială în asigurarea fluxului operaţional şi nu numai).
- 159 -
• De ascultare activă- concentrarea atenţiei asupra a ceea ce spun oamenii (cei din echipă),
depunerea de efort pentru a înţelege punctele de vedere susţinute de alţii, formularea
adecvată a întrebărilor şi evitarea întreruperii discursului celorlalţi în momente nepotrivite.
• De coordonare- adaptarea propriilor acţiuni în relaţie cu acţiunile celorlalţi (subalterni, şefi
şi colaboratori).
• De gândire critică- utilizarea logicii şi raţionamentului pentru a identifica punctele tari şi
punctele slabe ale unor soluţii alternative, concluzii sau abordări ale situaţiilor problemă.
• De vorbire- a ţine discursuri în faţa altor persoane astfel încât informaţia să fie transmisă
eficient.
• De evaluare a alternativelor si luare a deciziilor- luarea în considerare a potenţialelor
costuri şi beneficii asociate fiecărei alternative sau abordări de probleme (luarea unor decizii
în conformitate cu momentul şi circumstanţele respective).
Aptitudini
• De înţelegere verbală- abilitatea de a asculta şi înţelege informaţii şi idei prezentate oral,
prin cuvinte şi fraze vorbite.
• De exprimare orală-abilitatea de a comunica verbal informaţii şi idei într-o manieră în care
să faciliteze înţelegerea celorlalţi.
• Inţelegerea textelor- abilitatea de a citi şi înţelege informaţiile şi ideile prezentate în scris.
• Exprimare în scris- abilitatea de a comunica informaţii şi idei în scris, într-o manieră în
care să faciliteze înţelegerea celorlalţi.
• Raţionament inductiv- abilitatea de a combina informaţiile disparate pentru a extrage
reguli generale sau concluzii.
• Raţionament deductiv- abilitatea de a aplica reguli generale la probleme specifice pentru a
produce soluţii adecvate.
• Claritatea discursului- abilitatea de a vorbi clar în faţa celorlalţi- echipa coordonată, astfel
încât să se faca înţeles.
• Raţionament matematic- abilitatea de a alege metodele şi formulele matematice pentru a
rezolva o anumită problemă, pentru analiza executiei bugetare.
• Sensibilitatea la detalii- abilitatea de a sesiza detaliile într-un timp foarte scurt, la toate
documentele ce trebuie analizate în vederea constituirii şi finalizării executiei bugetare.
• Sensibilitatea la probleme- abilitatea de a conştientiza dacă ceva este în neregulă sau e
probabil să nu meargă bine în analiza executiei bugetare.
• Ordonarea informaţiilor-abilitatea de a ordona lucruri sau acţiuni într-o anumită ordine
sau pattern în funcţie de o regulă specifică sau de un set de reguli in vederea urmaririi
incasarii veniturilor si a efectuarii platii cheltuielilor.
Interese
• Caracter investigativ- ocupaţiile cu caracter investigativ presupun în mod frecvent lucrul
cu idei şi necesită un efort cognitiv susţinut. Pot să implice identificarea de fapte şi
rezolvarea mentală a problemelor.
• Caracter convenţional- acest tip de ocupaţie poate să presupună unele proceduri de rutină
care include analiza unor seturi de date, lucrul cu detalii (studiul normelor şi procedurilor
care se referă la activitatea de finantare).
• Caracter analitic- abordarea analitică a cererilor de deschidere de credite bugetare.
Stilul de muncă
• Capacitate de efort pentru realizarea scopurilor
• Initiativă
- 160 -
• Integritate
• Perseverenţă
• Atenţie la detalii- abordare analitică a situaţiilor şi problemelor puse în discuţie;
• Responsabilitate- în interacţiunea cu subordonaţii- membrii echipei coordonate;
• Adaptabilitate
• Capacitate de gândire analitică
• Capacitate de conducere
• Rezistentă la stres
Valori ale muncii
• Independentă- se afla intr-o continua dependenta de celelalte compartimente/ birouri

• Realizare- permit să-şi utilizeze cele mai puternice abilităţi, creandu-se un sentiment de
autorealizare. Nevoile corespunzătoare sunt utilizarea şi realizarea abilităţilor.
Pregătirea necesară a postului de muncă
• De bază: studii superioare în orice domeniu de activitate;

• De specialitate: master in studii economice;
• Cursuri speciale: cursuri cu privire la legislatia in domeniul ocuparii si formarii
profesionale a fortei de munca, tehnici si metode de fundamentare a bugetului ; cursuri de
operare pe calculator.
Salariu şi condiţii de promovare
• Salarizarea are loc în conformitate cu legea salarizarii functionarilor publici.

• Conditiile de promovare sunt conform legislatiei in vigoare referitoare la cariera
functionarilor publici.
Am luat la cunoştiinţă prezentele prevederi şi mă oblig să le respect întocmai .

Eventualele obiecţiuni mă oblig să le aduc la cunoştinţă administratorului în scris.
Data întocmirii: -------/--------/-------
SEMNĂTURI :
Titularul postului: Director General:

Numele şi prenumele______________ Numele şi prenumele______________
Semnătura : ______________ Semnătura : ______________
2. FORMULAR DE ANGAJARE
- 161 -
FORMULAR DE ANGAJARE
DATE PERSONALE:
Nume Data nasterii
Prenume Locul nasterii
Adresa Oras/Stat Cod Telefon

Domiciliul postal
provizoriu
Adresa Oras/Stat Cod Telefon
Domiciliu postal
permanent
Adresa e-mail:
Stare civila Permis de conducere: DA NU

Categoria:
Obtinut la data:
Va rugam sa raspundeti la urmatoarele intrebari:
Sunteti cetatean al Romaniei autorizat pentru a fi angajat legal?

DA NU
Aveti o viza de non emigrant ?
DA NU
Sunteti dispus/a sa calatoriti in interes de Sunteti dispus/a sa va schimbati
serviciu? domiciliul in interes de serviciu?
DA NU DA NU
Aveti cazier?
DA NU
- 162 -
PREFERINTE DE LUCRU:
Specificati postul pentru care aplicati: Care este motivatia dvs. pentru acesta aplicatie?
Salariul la care va asteptati la inceput: Data la care puteti incepe activitatea:
Ati mai lucrat vreodata sau ati mai aplicat pentru aceasta institutie? DA NU
Daca da, cand ? Unde ?
Listati scrisoarea de intentie aici, daca nu este atasata la CV.
EDUCATIE:
Ultimele studii absolvite:
Liceu Anul absolvirii Locatia Specializarea Calificarea
Facultatea Anul absolvirii Locatia Specializarea Calificarea
1.
2.
Studii postuniversitare
Cursuri profesionale
Onoruri academice sau alte premii
APTITUDINI:
Limbi straine:
Limba straina fluent bine mediu incepator
- 163 -
Calculator:
Sistem de operare
Programe
Altele:
Hobby-uri:
EXPERIENTA PROFESIONALA:
Compania Postul Principalele Salariu Perioada angajarii Motivul

ocupat responsabilitati plecarii
Inceput Final De la La
REFERINTELE pot fi obtinute de la:

NUME FUNCTIE COMPANIE TELEFON
__________________________ __________________
Semnatura Data
3. GHID DE INTERVIU
Ghid de interviu semi-structurat
- 164 -
Etapa I- Acomodarea
Candidatul este primit in sala de interviu, este invitat sa se aseze.

(“Buna ziua! Bine ati venit! Va rog, luati loc!”)
Au loc prezentarile. Dupa ce candidatul se prezinta, urmeaza intervievatorul, care ii

prezinte de asemenea si pe ceilalti membrii ai comisiei.
(“Numele meu este Iulia Diaconescu, Consultant Resurse Umane din cadrul Departamentului
Resurse Umane, iar colegii mei sunt.....”)
Cu scopul de a reduce din tensiunea si emotiile candidatului se incepe cu diverse

discutii libere.
(“Cum ati calatorit?”, “Ati gasit usor sediul firmei noastre?” etc.)
Are loc prezentarea obiectivului, duratei si modului in care se va desfasura interviul;

este un interviu preliminar, dupa care va avea loc interviul final cu Managerul de
Resurse Umane.
(“Acest interviu are scopul de a selecta candidatii pentru postul de Sef Biroul
Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare, interviul va dura aproximativ o ora.”)
Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta
prezentare a postului in cateva cuvinte.
¾ (“ Numele postului vizat de candidat: Sef Biroul Finantare si Urmarire a
Executiei Bugetare.
¾ Principalele responsabilitati ale acestui post sunt:
o Urmărirea finantarii activitatilor agentiei in functie de bugetul si indicatorii
aprobati;
o Coordonarea si raspunderea de modul in care isi desfasoara activitatea biroul
finantare si urmarirea executiei bugetare.
o Fundamentarea proiectului bugetului de venituri si cheltuieli pe baza propunerilor
celorlalte compartimente si a cerintelor realizarii in bune conditii a obiectivelor
privind ocuparea si formarea profesionala a fortei de munca.”)
Urmeaza intrebari despre post si firma.

¾ (“ Ce stiti dvs despre acesta institutie?
¾ Ce stiti despre postul de Sef Biroul Finantare si Urmarire a Executiei
Bugetare?
¾ Ce anume v-a determinat sa aplicati pentru acest post?”)
Daca este nevoie, se va completa de catre intervievator cu informatii despre firma si

despre postul vacant.
Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului
- 165 -
Intrebari despre candidat in general

¾ (“ Care sunt principalele trasaturi care va definesc?
¾ Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte.
¾ Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs.
¾ Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.?”)
Etapa a-III-a- Interviul
Studiile candidatului
¾ (“ Va rugam sa ne vorbiti mai detaliat despre anii de studii (universitare) ai
dvs.
¾ Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil?
¾ Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.?
¾ La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune?”)
Experienta profesionala si activitatea actuala

¾ (“ Care este experienta dvs. profesionala?
¾ Pe ce pozitii ati mai lucrat inainte si intre ce perioade?
¾ Ati mai lucrat vreodata intr-o Agentie de Somaj?
¾ Care este in momentul actual ocupatia dvs. (observ ca in CV ati mentionat
ca....)?
¾ Ce anume ati schimba la actuala dvs. activitate si ce anume ati pastra?
¾ V-ati implicat in proiecte profesionale? Daca da, descrieti-le pe scurt.
¾ Descrieti o zi obisnuita de lucru din viata dvs.
¾ Daca de exemplu, aveti de realizat un proiect de buget, care sunt pasii pe
care i-ati urma?”)
Aptitudini, intentii, expectante

¾ (“ Considerati ca va potriviti cu acest post? Argumentati.
¾ Ce beneficii considerati ca ati aduce pe acest post in Agentie?
¾ Conteaza pentru dvs. realizarea profesionala?
¾ Care ar fi asteptarile dvs salariale legate de acest post?’’)
Caracteristici personale
¾ (“ Ce anume va motiveaza in munca?
¾ De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii optime?
¾ Cum este in opinia dvs. un loc de munca optim, bun?”)
Aspiratii si valori
¾ (“ Ce planuri aveti de viitor ?
¾ Planuiti sa va casatoriti in urmatorii 3 ani/ Sa faceti copii?
¾ Ce obiective profesionale aveti?
¾ Cum se integreaza acest post in planurile dvs. profesionale?
¾ Cum credeti ca va va ajuta acest post sa va dezvoltati profesional?
¾ Unde va vedeti peste 5 ani in ceea ce priveste cariera?”)
Etapa a-IV-a – Incheierea interviului
“Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu cea mai
mare placere.”
- 166 -
“In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in ceea ce
priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom contacta telefonic/
mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere.”
“Aceasta a fost totul...”
“Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta!”
4. SCRISOARE DE INTENTIE
- 167 -
D-lui/ D-nei.............
Adresa:
Data:
Stimate (a) Domn (Doamna),
Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca raspuns la anuntul dumneavoastra pentru postul

de Sef Birou Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare vacant pe care il aveti in cadrul institutiei.
Sunt foarte motivat de acesta pozitie, pe de o parte considerand ca atat studiile si experienta
mea ma vor ajuta, iar pe de alta parte, sperand la o dezvoltare a carierei mele in aceasta directie.
Am absolvit facultatea de Contabilitate din cadrul Academiei de Studii Economice,
promotia 1999. Interesul meu in economie si contabilitate m-a facut sa urmez aceasta cale si sa
incerc sa ma dezvolt profesional in domeniu. Experientele mele, asa cum se observa si in CV-ul
atasat, sunt pe pozitii de: Economist, Consilier Financiar si Inspector Financiar.
Sunt o persoana sociabila, corecta si foarte organizata, cu aptitudini foarte bune de
autoorganizare a muncii si a timpului, de comunicare si relationare, dobandite in experienta mea
profesionala de 10 ani.
Mi-ar placea sa am sansa de a lucra alaturi de dumneavoastra unde as putea sa-mi valorific
competentele si abilitatile, atat pentru a indeplini sarcinile si activitatile specifice postului, cat si
pentru dezvoltarea carierei mele.
In eventualitatea in care veti considera pregatirea mea potrivita, sunt disponibil in orice
moment pentru a fi contactat in vederea discutarii unei posibile angajari.
Multumesc!
Al. Dvs.,
Mihai Ionescu
5. SCRISOARE DE RECOMANDARE
Data.........
- 168 -
Compania/ Institutia...............
In atentia Domnului Director de Resurse Umane,
Domnul Mihai Ionescu m-a rugat sa scriu acesta scrisoare de recomandare care vine in
sprijinul completarii formularului de angajare a dumnealui pe postul de Sef Birou de Finantare si
Urmarire a Executiei Bugetare, eu fiind indatorat sa o realizez.
Domnul Ionescu a fost angajatul companiei X in perioada 2004-2010, in ultimii 3 ani
ocupand pozitia de Inspector Financiar in cadrul departamentului Financiar Contabil.
In aceasta perioada comportamentul si dedicatia acestuia pentru obiectivele institutiei au
fost mai mult decat corespunzatoare, domnul Ionescu implicandu-se activ in respectarea termenelor
si realizarea sarcinilor profesionale, corespunzatoare functiei sale.
Domnul Ionescu s-a evidentiat ca un angajat cu un nivel foarte ridicat de expertiza in
domeniul financiar contabil, cu aptitudini bune de comunicare in cadrul relatiilor cu colegii, cu o
dorinta continua pentru invatare si gasirea de noi provocari, si nu in ultimul rand ca o persoana
devotata companiei. Promptitudinea si acuratetea sunt cateva dintre calitatile dumnealui care l-ar
recomanda pentru o astfel de pozitie.
Dintre proiectele/realizarile sale doresc a mentiona:
a) angajatul anului 2008
b) premiul pentru cea mai buna desfasurare a proiectului Y
Pe baza celor mentionate vi-l recomand cu incredere pe domnul Mihai Ionescu pentru
pozitia de Sef Birou de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare.
Cu respect,
Cristian Barbu
Compania X
6. GRILA DE OBSERVATIE
- 169 -
Grila de observatie
Numele candidatului…………………….. Varsta…… Sex…….. Nivel pregatire..................
Data………….. Ora…… Locatia………….............. Durata………………….
Nume observator…………………………
- 170 -
De observat Observatii
Mihaela CHRAIF
SIMPTOMATICA STABILA Psihologia muncii
1. Tipul constitutional
2. Tinuta vestimentara
3. Culoarea ochilor
4. Culoarea parului
SIMPTOMATICA LABILA
1. Pozitia corpului
a. mainile
b. picioarele
c. trunchiul
2. Expresivitatea fetei
a. ochii
b. privirea
c. gura
d. musculatura fetei
e. culoarea fetei
3. Gesturi
4. Mimica
5. Exprimare verbala
a. vorbirea
b. discursul
c. logica ideilor
6. Exprimarea non-verbala
7. Aptitudini si calitati
a. gandire logica
b. gandire creativa
c. exprimare clara, precisa a - 171 -

ideilor si fluenta in exprimare Copyright © DEPARTAMENT ID 2011

3 A Tanacli Psihologia Muncii PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S-ar putea să vă placă și

3 A Tanacli Psihologia Muncii PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3 A Tanacli Psihologia Muncii PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mihaela CHRAIF Psihologia muncii

UNIVERSITATEA DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT

ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI LA DISTANŢĂ

Universitatea din Bucureşti

Copyright © DEPARTAMENT ID 2011

Acest material este destinat uzulului studenţilor Universităţii

Universitatea din Bucureşti

Copyright © DEPARTAMENT ID 2011

ANALIZA MUNCII, METODA OBSERVAŢIEI ŞI

1.1 Analiza muncii-definiţie, context şi caracterizare

Analiza muncii ocupă un loc central în managementul resurselor umane. Ea reprezintă un

Sarcinile critice Calităţile psihice necesare

Măsurarea Măsurarea calităţilor

(1) Obiectivele de îndeplint în condiţii determinate,

Analiza activităţii centrată pe sarcina de muncă

Sarcina de Sarcina Sarcina Sarcina

Activitatea Activitatea Reprezentarea

Fig. 1.3 Scinile de muncă participante la elaborarea activităţii agentului/ operatorului

Contextul muncii intră în preocuparea a numeroase domenii de intervenţie care urmăresc

Relaţii Condiţii fizice Caracteristici

Figura 1.5. O taxonomie a contextului muncii.

2.3 Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)

Iată şi un exemplu legat de maniera de redactare a specificaţiilor unui post de muncă. Ne

Tipul de atribut Calităţi esenţiale Calităţi dorite

între 21-28 ani

În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităţiilor

Deprinderi de utilizare a echipamentului Face uz de armele de foc din

Aptitudini de comunicare cu ceilalţi Comunică cu colegii de echipă în

Indiferent de soluţia de prezentare propusă pentru descrierea particularităţilor psihologice

2.4. Fişa postului

Fişa postului reprezintă produsul finit al analizei muncii.

Fişa postului de muncă.

Denumirea postului de muncă :

Integrarea în structura organizatorică:

Responsăţi, sarcini, activităţi şi acţiuni specifice postului de muncă

Competenţele postului de muncă:

Pregătirea necesară postului de muncă

Salariul şi condiţiile de promovare

METODA OBSERVAŢIEI ÎN PSIHOLOGIA MUNCII

2.1. Metoda observaţiei

• nivelul de conştientizare a prezenţei observatorului de către subiectul (subiecţii) observat,

Cum se consemnează datele paşaportale în fişa de observaţie?

Nu Prenu Data Sex Nivel Profesie Mediu de Rezult Rezultate

Ion Felicia 14.02.1 F 5 econom urban 56 34

Cum se consemnează datele privitoare la particularităţile concrete ale situaţiei de

2.2. Cum se construiesc grilele de evaluare a comportamentului în timpul evaluării

Fişa de observaţie va cuprinde o glilă de observaţie care poate fi nestandardizată (evaluare

Grila de observaţie nestandardizată

Un exemplu de grilă de observaţie nestandardizată poate fi analizată în figura (2.3).

Conduita Psiholog observator

Mimica este expresivă şi Persoana examinată este în general

Faţa Muschii feţei sunt Faţa ne aduce încă un argument că

Obrajii Obrajii sunt roşiatici. Detaliile sunt semnificative privind

Ochii Menţine un contact Persoană comunicativă, cu percepţie

Buzele Îşi umezeşte uneori Faptul că îşi mişcă buzele în timp ce

Sprâncenele Îşi ridică sprâncenele din Mobilitatea sprâncenelor şi ridicarea

2.Pantomima Postura corpului este una Este o persoană deschisă, dornică de a