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Historia de Toyota
Como muchas otras compañías que han dejado una huella en la historia, Toyota ha sido
conformada sobre la base de un conjunto de valores y principios que tienen sus raíces en los
orígenes de la empresa en Japón.
La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando Sakichi Toyoda inventa el primer
telar automático, que revoluciona la industria textil del país. Impulsado por el éxito de sus telares,
en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un fabricante líder.
Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los derechos de sus
patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers, e invierte esos ingresos en el desarrollo
del primer vehículo Toyota.
Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustión
interna a gasolina, y en 1932 funda la División Automotriz de Toyota Automatic Loom Works.
Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automóvil y establece los cimientos
de Toyota Motor Company Ltd.
El “Sistema de Producción Toyota” es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido
como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios
de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y
defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora
continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz
como un auténtico benchmark.
En 1980, Toyota llevaba producidos más de 30 millones de vehículos a nivel mundial, alcanzado
100 millones de unidades en 1997. En la actualidad, Toyota ha producido más de 6.423.772
millones de vehículos.
ISOLOGO
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CAPITULO 2
Taiichi Ohno era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También era un
maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de cuadros
intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro (responsable de la
entrada de Toyota en el mercado de producción de coches) descorazonado ante la baja
productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea muy rudimentaria y no
mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la productividad. Taiichi de inmediato
se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir más eficientemente, como
por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y como el lector se podrá imaginar, a los
veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que un mozo como Taiichi les dijera
como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día). Los obreros se mostraban
muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvó de la hoguera fue porque a su
jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro estaba entusiasmado con las ideas
de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el nacimiento de TPS se puede trazar al momento en
que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la línea de montaje.
Y aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el pensaba
que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se convertiría al
cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo dinámico y vivo. Toyota
no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la fuerte expansión global y la
carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera enseñar TPS la ha obligado
reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido también el año en que Toyota ha
reparado voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que
por primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de
producción, tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas temporales en
la industria del automóvil.)
En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es el otoño de 1973 justo después del
primer shock del petróleo. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto una:
Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta que hay
algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen
los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dónde
hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los
70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota, multi-producto mini-lote es eficiente,
se expande por el tejido industrial japonés.
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Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde
todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a corto tiempo.
Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de sacrificar
recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.
A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas) que
podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir cosas
eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía. La misión
de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no sólo contribuye a la sociedad a través de los
puestos de mano de obra cualificada que crea sino que también lo hace a través de los impuestos
que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota pueden agruparse
conceptualmente en:
1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los
problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad).
Este concepto esta relacionado con:
a) Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los
empleados
b) Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores
c) Mejora continua (kaizen-5S).
3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un
estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:
a) Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en tensión
con el precepto Just-in-Time.
4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El
consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto todos
los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First mover
advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar un nuevo
modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la última en
incorporar nuevas tecnologías).
Así pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican una
dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy prácticas (hands-
on) en el día a día porque afectan directamente el software de los empleados aunque no de forma
explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación, sentido de crisis, consenso).
“El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y como
usarlas eficientemente”.
En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que han ido
destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es menester en este punto
remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los managers de Toyota tienen muy
presente:
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Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha experimentado por
si mismo en su vida diaria. He aquí pues que los managers de Toyota son hombres de acción,
no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más tiempo en el suelo de las factorías (en
primera línea) que los managers de Ford o General Motors.
Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar TPS de
la siguiente manera: El objetivo de TPS es mejorar la productividad, la calidad, tiempos de
entrega (lead time), el reducir stocks e inventario
A través de:
- Just-in-Time y jidouka
- Poka-yoke
Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa ‘a prueba de error’ (fail safe). De hecho,
la palabra original japonesa se podría traducir como “seguro a prueba de bombas”. A pesar de
que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos conocidos de TPS, fue uno de los
primeros en emerger.
Poka-yoke conecta directamente con el momento estelar en que Sakichi Toyoda crea un telar
automático para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telar automático
(propulsado normalmente por fuerza hidráulica) se popularizó en Japón le siguió un pequeño
pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilo se rompía pero la máquina
seguía tejiendo, el resultado era una tela con un defecto. Nadie quiere comprar telas con
defectos.
Por otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso.
(Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a menudo). Así pues, era
preciso un operario delante de cada telar para monitorizar constantemente si algún hilo se
rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el telar y, tras una pequeña operación, el
telar se ponía de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado. Sakichi (o algún otro en la
Compañía de Telares Automáticos, no esta claro) inventó un simple mecanismo por el que cada
hilo sostenía un pequeño peso ligado a una palanca que paraba el telar en caso de que el hilo
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Lo importante de poka-yoke no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios, sino que
9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas y humanas (de
mayor valor añadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto del telar.
- Jidouka
Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es jidōka: jidōka es una palabra compuesta
de tres kanjis que en japonés significa ‘automatizacion’.
Ji (auto) + Dō (movimiento) + Ka (transformación) = Automatización
Sin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de “hombre”. Al hacer
esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japón significa trabajo: un
hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano o automatización con un toque
humano. Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de los operarios. Algunos expertos traducen
este concepto como ‘autonomización’: Autonomizar (liberar) al hombre de un trabajo
automatizable.
Una de las últimas tendencias en Toyota respecto a la ergonomía es el plan estratégico de hacer
factorías amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellas productivamente. El caso
más encomiable es de una factoría de Toyota situada en el Sur de Japón (Toyota Kyushu Ltd.)
donde se producen los coches Lexus. En esta factoría se han sustituido las ruidosas y
tradicionales atornilladoras de aire por más cara herramienta eléctrica. El nivel de ruido de la
factoría es 63 dB, 2 dB menos que una oficina estándar en su hora más agitada. En Toyota están
orgullosos de su fábrica silenciosa porque por primera vez sus empleados pueden usar el sentido
del oído para hacer controles de calidad en los vehículos salientes.
Toyota es una empresa que intenta minimizar todo tipo de riesgos y la incorporación de nuevas
tecnologías no es una excepción. Toyota es normalmente de los últimos en adoptar innovaciones
tecnológicas lo que no significa que Toyota no sea un líder en innovación.
Un ejemplo de esto es la adopción de robots dotados de visión artificial. La empresa FANUC Ltd.
Saco al mercado en 2005 un brazo robot con un sistema de visión basado en matching en menos
de 1 segundo por base de datos. El brazo podía reconocer piezas colocadas aleatoria mente en
un cesto lo que ahorra la tarea de tener que dárselas ordenadamente. Mientras que en el año
2005 Ford ya había comprado unidades a FANUC Ltd. Toyota aun no, y no lo harán hasta que
realmente estén seguros de que vale la pena.
Muda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da (payload,
carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u o inútil. En TPS
la mejor traducción es quizás derroche. En terminología estándar TPS se considera que hay
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Siete (7) clases de muda. Sin embargo esta categorización es incompleta. Hay 2 categorías de
muda: la mental y la física.
La muda mental (medida en chunks o trozo de memoria por Segundo) se refiere es el espacio
en nuestra memoria cerebral que la representación simbólica de cosas que no sirven para nada
ocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar memoria a corto plazo (MCP) ya
que esta es limitada. Se considera que en celebro estándar la MCP es siete chunks: es decir no
podemos conjugar más de siete conceptos a la vez. Donde un chunk (trozo) es un símbolo o un
símbolo que apunta a un grupo de símbolos.
La muda física (o tradicional) se refiere a los recursos físicos (de espacio, tiempo, o materiales)
que cosas que no sirven para nada consumen. Donde la frase: “no sirve para nada” equivale a:
no añade plusvalía a la cadena de valor de un producto. Por ejemplo, el precepto de economía
de movimiento se basa en eliminar movimientos inútiles o superfluos (en japonés ugoki no muda).
El eliminar muda de nuestro entorno de trabajo comporta efectos directos e indirectos.
a) El efecto directo es el que se deriva de la desaparición de algo inútil, por ej. cuando se
consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no añade valor al
producto.
b) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificación del entorno de trabajo.
(por la reducción de elementos) y son de naturaleza estocástica, es decir, que son poco
intuitivos.
Como hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de un proceso
productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o porque no hace avanzar
el proceso productivo. La clave para eliminar derroches (ineficiencias) pues, es hacer que se
vean. Una vez vista la cuestión es como eliminarlas de manera que apropiada no disruptiva.
Para ello es importante que tanto operarios como managers conozcan claramente “Cuales son
y donde están las ineficiencias”, ya que muchas veces ocurre que la gente realiza unas tareas
que luego no sirven para nada y ni siquiera se dan cuenta de ello. En TPS se acepta que hay
básicamente 7 derroches en el lugar de trabajo (gemba). De estos 7 derroches, los dos que son
más fáciles de atajar son: sobreproducción y sobrestock.
Como veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a una verdadera
cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los que se sostiene TPS.
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- Sobreproducción
La sobreproducción es uno de los derroches más caros particularmente en un país como Japón
donde no sobran materias primas y la mano de obra es cara. En Toyota (y en Japón) se considera
la sobreproducción como una de las áreas con más potencial para atajar el gasto. A nivel
individual es difícil darse cuenta de lo sensibles que son los japoneses ante la sobreproducción
hasta que no se vive ahí. Ejemplo: Los supermercados, cada día afrentan problemas de
sobreproducción (productos perecederos que no se han vendido al final de la jornada). Este
problema es más grave en Japón que en occidente porque en Japón los alimentos perecederos
(sushi, obentos y comida fresca) tienen un peso mucho más importante en la cesta de la compra
(30%) que en occidente. Así pues, la sociedad japonesa por su estructura de costes, es bastante
sensible a la sobreproducción y sobreproducir en vano puede salir caro para el management.
Lo que esta en el origen de las denominadas “huelgas a la Japonesa” de los 70 donde empleados
protestan produciendo a un ritmo más alto de lo normal y con menos esmero. Así pues una de
las responsabilidades más pesadas del management en Japón es evitar sobreproducción. En
Toyota cada día, tras procesar información de ventas del día anterior el Cuartel General
(localizado en Ciudad Toyota) comunica a sus fábricas la cantidad exacta de vehículos que han
de producir ese día. Una empresa gallega que en esto no tiene nada que envidiar al flujo de
información en Toyota es Inditex.
- Sobrestock
Sobrestock es quizá la segunda clase de muda en potencial para atajar el gasto. Su eliminación
ofrece además un camino para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time. Por otro lado, se
considera que la sobreproducción almacenada esconde o ayuda a esconder los problemas.
Imagine un almacén que es un estanque. El nivel de agua es el nivel del almacén (el número de
productos que almacena). En el fondo del estanque hay grandes rocas (polígonos de colores),
problemas que están escondidos bajo el agua: Por ejemplo, un producto almacenado que es
defectuoso. Gastar dinero para almacenar algo defectuoso no parece buena idea. El almacén
cuanto más pequeño mejor. Ya que cuanto más grande más tiempo costará identificar una roca-
problema, y si hay un problema lo más barato es identificarlo cuanto antes. Además,
empíricamente, cuanto más grande el almacén más largos los tiempos de espera para el cliente
acostumbran a ser. En cambio al hacer el almacén pequeño, si hay algún lote o producto que se
ha producido con defectos se detecta antes con lo que se puede actuar en el origen del problema
(normalmente la línea de producción) antes.
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4.3.4.3 Estandarización
4.3.4.4 Visualización
Visualización, en japonés Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana: Mi (Mirar) +
eru (poder) + Ka (transformación) = Visualización
La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios, datos etc.
En un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el lenguaje visual.
Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y
datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el
management. Por ejemplo, en una celda de producción de impresoras de gran formato un
operario debe ensamblar el solo una extensa variedad de modelos de impresora que conllevan
múltiples componentes y diferentes operaciones de ensamblaje de las cuales es difícil recordar
el orden y las piezas. ¿Cómo solventar este problema sin desperdiciar valioso tiempo enseñando
al operario como se ensambla uno por uno todo y cada una de las impresoras?. Si no se instruye
al operario en cada modelo de impresora hay el riesgo de que se ensamble alguna mal pero si
se instruye al operario exhaustivamente no será productivo durante meses. Es por eso que para
este ejemplo se coloca enfrente del operario un monitor plano. Cuando el operario instala un
componente, el monitor visiona en una pequeña animación 3D que indica como se instala el
siguiente componente. En las cadenas de montaje de Toyota podemos ver papeles y
documentos colgando de parabrisas con instrucciones concretas sobre el vehículo que más y
más están siendo sustituidos por identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del
coche y que se retiran una vez se han ensamblado todos los componentes.
Itsutsu no Naze significa en japonés “Los cinco por qué”. Es una expresión nacida en Toyota y
que se ha popularizado abastanza recientemente mediante varios artículos de prensa escrita.
Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y de forma permanente hay
que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar la causa primera, la raíz y
no los efectos derivados. Ejemplo cotidiano:
1. Me duele la cabeza...
¿Por qué?, porque tengo un resfriado.
Solución: Tomar analgésico. MAL
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2. Me duele la cabeza...
¿Por qué?, Porque tengo un resfriado. ¿Por
qué lo tienes?, Porque pasé frió ayer
¿Por qué pasaste frió?, Porque salí de casa sin abrigo
¿Por qué?, Porque no pensé que haría tanto frió
¿Por qué?, Porque por las mañanas no miro el parte meteorológico.
Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de salir de casa.
Así pues el analgésico es una solución superficial y a la larga (una vida) cumulativamente
costosa. El termómetro es una solución que acabaría con el problema rápidamente pero que
requiere un poco de disciplina y la creación de una regla: mirar el termómetro antes de salir de
casa. Así que su implementación efectiva depende de lo motivados que estemos para acabar
con el problema. Los problemas de calidad son en el fondo de naturaleza muy similar: precisan
motivación y férrea disciplina.
2.7 Just-in-Time
Just-in-Time o también abreviado J.I.T traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que hay que
hacer las cosas justas y necesarias en el tiempo necesario. Este concepto esta relacionado con
la eliminación de cosas superfluas del entorno de producción una de las cuales es tiempo de
espera. Mediante JIT es posible pues rebajar el nivel de stocks si tenemos garantías de que
cuando necesitemos más de un cierto producto los pedidos llegarán a tiempo y sin falta. Así pues
JIT no es posible si hay malas comunicaciones, inestabilidades etc. Para poder realizar JIT es
necesaria una cierta sincronización entre fábricas, procesos y proveedores. Hay investigadores
que opinan que JIT es más fácil en Japón porque la distancia media entre fabricas es más corta
que en Europa. Just-in-Time (producir lo que se demanda cuando se demanda) esta tensión con
heijunka, pero en realidad la nivelación/estabilización no es antagónico a JIT sino una
precondición del mismo. Otra precondición de JIT es Kanban en el sentido que los procesos
deben estar sincronizados entre si. Es decir, como el lector puede ya imaginar, JIT no tiene
sentido sin Kanban o/ni producción estabilizada.
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Gemba es una palabra formada por: Gen (real, auténtico, original) + Ba (lugar plano) = el sitio
auténtico
Es decir, el lugar de los hechos, donde ocurre la acción. En Toyota ese lugar no es otro que la
cadena de montaje.
2.9 Kanban
Kanban es una palabra compuesta de dos kanjis: Kan y ban. Kan = mirar, este compuesto de
una mano encima de un ojo, como cuando uno otea al horizonte y se pone la mano de visera;
ban significa póster o placa, que antiguamente eran de madera, de ahí el radical de árbol. Kanban
= ficha. El sistema kanban es una manera fiable de comunicación entre procesos al estilo poka-
yoke, es decir por diseño es muy difícil que haya un malentendido algo muy apreciado en
cualquier tipo de comunicación. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacías. Ej.
Pongamos que un proveedor tiene lista una caja llena de bujías para coches Toyota. ¿Cuándo
debería enviar la caja al Sr. Toyota? Si la envía muy temprano y todos los proveedores hacen lo
mismo se acumularán muchas cajas a la puerta de Toyota. Si se demora provocara una parada
en la línea de producción. Lo cual es peor. Lo ideal es pues esperar que desde Toyota le llamen
por teléfono y le indiquen cuando enviar la caja. Pero Toyota no puede estar llamando
continuamente a su lista de miles de proveedores cada 20 minutos. La genialidad de kanban
reside en que una vez una caja de bujías se ha acabado en Toyota, Toyota envía la caja vacía
de vuelta a por más. Es en esta caja vacía donde se coloca un kanban que representa un pedido
de bujías a nivel de caja. Las cajas normalmente lucen el logo de Toyota o Denso. El kanban
puede ser un papel, documento o fichas de plástico (como en el casino). Así pues el sistema
kanban por diseño tiene la propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo de
producción. Descentraliza el sistema de pedidos. Por su simplicidad equivocarse en un pedido
es casi imposible. Además es fácil de usar ya que no hay que escribir solo colocar unas fichas
en una caja. En la actualidad ya casi ya no hay kanban físicos en el grupo Toyota sino que esta
todo digitalizado.
2.10 Andon
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los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un problema o creo que he detectado un
problema. Por ej. Este plafón no lo puedo montar tan fácilmente como los anteriores. Cuando un
montador señaliza la luz naranja en su puesto de montaje el supervisor de la línea acude para
evaluar la gravedad del problema. Cuando el problema es realmente serio esta el cordel de
parada de línea. Hay dos cosas a aprender de andon: (i) Andon, unas lucecitas atadas a unos
cordeles es una manera de visualizar el estado de la línea. Cuando hay un problema todo el
mundo sabe que algo pasa. Una forma muy eficiente de comunicar. (ii) El gemba se convierte en
un lugar más emocionante; antes solo había una
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cadena de montaje ahora hay unas lucecitas de colores, la cadena se cadena de montaje ahora
hay unas lucecitas de colores, la cadena se ha vuelto más interactiva la comunicación entre los
técnicos más fluida. (iii) Empowerment (Autosugestión). Los empleados se sienten más
responsables de sus procesos solo por el hecho de confiarles la potestad de parar la línea.
Una de las ventajas (poco remarcadas) de introducir un mix (mezcla) productos en una misma
cadena de montaje al estilo ABAABACBCAAB (sistema de multiproducción) comparado con
AAAAAA(changeover)BBBB(changeover)CC (sistema de grandes lotes), donde A,B,C son tres
modelos distintos de coche, y changeover es el tiempo necesario para cambiar de modelo, es
que la primera (multiproducción) es menos tediosa (por mayor variedad) para el montador y por
tanto esta sujeta a menos fallos de concertación. Otra ventaja es que nos ahorramos el tiempo
de changeover. Cuando el tamaño del lote se hace mínimo, es decir ‘1’ se dice que la producción
es en flujo (one-piece-flow o flujo pieza a pieza). Las ventajas de producción en flujo comparadas
con el sistema de lotes (grandes o pequeños) se resumen en la siguiente tabla.
2.13 5S y Kaizen
Kaizen es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un
servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas.
Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero el
problema no son las ideas en sí sino la implementación. Kaizen y 5S puede ayudarnos a ello.
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a) Calidad total
b) Coste de producción Tiempos de entrega Seguridad laboral
c) Moral de los empleados
A través de 5S:
La clave detrás de toda iniciativa 5S - kaizen es: Confiar en el sentido común de los empleados
para que ellos mismos (por consenso) decidan como mejorar su propio trabajo.
CAPITULO 3
CONCEPTO DE CALIDAD
Todos los miembros de nuestra plantilla saben de la importancia de no transmitir nunca una
calidad deficiente al siguiente paso del proceso. Así, podemos afrontar cualquier incidencia en
el momento en que se produzca, y evitar que convierta en un problema más grave. Este enfoque
se aplica desde la investigación y desarrollo hasta la producción y nuestros servicios posventa.
En todo el mundo, nuestras actividades relacionadas con la calidad son dirigidas por
responsables de calidad en cada región, que nos ayudan a supervisar constantemente los
resultados, a aprender y a introducir mejoras.
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Desde que iniciamos nuestra actividad, siempre hemos estado analizando e implantando nuevas
formas de mejorar la calidad.
A medida que los métodos de fabricación se han ido sofisticando, los vehículos se han hecho
cada vez más complejos y las expectativas y necesidades de los clientes han ido evolucionado
en todo el mundo, hemos mejorado constantemente nuestros conocimientos, procesos y
productos para conseguir la mejor calidad en todo lo que hacemos.
Con cerca de un siglo de experiencia a nuestras espaldas, nos hemos ganado una reputación a
nivel mundial que nos comprometemos a mantener y ampliar en el tiempo.
Desde su fundación, Toyota ha controlado la calidad con perseverancia, lo que ha dado lugar a
un máximo reconocimiento por parte de los clientes.
Tradiciones de calidad
Muchas de las cosas que hacemos hoy para garantizar el máximo nivel de calidad en nuestras
operaciones y en nuestros productos han formado parte de nuestra forma de trabajar desde hace
muchos años, antes incluso de que empezáramos a fabricar automóviles. Estamos orgullosos de
esas tradiciones, y seguiremos desarrollándolas y mejorándolas para estar a la altura de los
nuevos desafíos.
Los principios rectores que subyacen al sistema de control de calidad de nuestra compañía, como
El cliente es lo primero’, ‘La calidad es lo primero’ y ‘Genchi Genbutsu’ (ir a ver sobre el terreno,
al origen del problema), fueron establecidos ya desde nuestra fundación. Desde entonces, esos
principios se han ido transmitiendo y rigen todos y cada uno de los niveles organizativos de la
estructura actual de Toyota, desde las fábricas a la dirección ejecutiva.
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La evolución del sistema de control de calidad Los sistemas de control de calidad que utilizamos
actualmente han sido desarrollados a partir de métodos concebidos hace más de un sigo por la
empresa original de telares de la familia Toyoda. En los últimos tiempos, nuestro proceso de
Control total de la calidad nos ha ayudado
a mejorar continuamente la calidad y
fiabilidad de nuestros vehículos.
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Diseño de calidad
Integrar la máxima calidad en nuestros vehículos es algo que empieza ya en la fase de diseño
inicial.
Cada nuevo modelo se somete a pruebas muy estrictas, que comprenden modelos informáticos,
pruebas de laboratorio y miles de kilómetros de conducción en condiciones reales. En cuanto al
desarrollo de productos, estudiamos el más mínimo detalle en busca de posibles problemas y
así poder compartir conocimientos y experiencia entre nuestros equipos técnicos.
Las estrictas normas y los procesos consolidados que aplicamos nos permiten sentar las bases
de la calidad que incorporamos en cada paso.
Producción de calidad
Por eso invertimos en fabricación y en formación, para contar con los métodos y las personas
adecuados y asegurar así que nuestros productos cumplen nuestros exigentes requisitos.
Los equipos de control de calidad llevan a cabo miles de verificaciones en cada vehículo que
sale de la línea de producción. La calidad es el tema central de nuestros programas de formación,
tanto la formación inicial que ofrecemos a los más jóvenes como el desarrollo de habilidades
para nuestros trabajadores más experimentados.
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Control de calidad
Estamos comprometidos con ofrecer la máxima calidad y conseguir una satisfacción completa
del cliente, mejorando constantemente nuestros productos y servicios.Hemos diseñado
procedimientos eficaces para que, cuando el cliente se encuentre con un problema, podamos
valorar la cuestión y ponerle remedio, causando los mínimos inconvenientes.
Nuestra filosofía de "El cliente es lo primero" forma parte del ADN de Toyota, e implica que
siempre escuchamos lo que nuestros clientes tienen que decir, y aprovechamos sus opiniones y
experiencias para introducir mejoras.
Eso significa que cualquiera que detecte un problema en un componente o proceso puede lanzar
una alerta, que puede llegar incluso a parar una línea de producción para poder hallar y aplicar
rápidamente una solución. El resultado es un nivel de calidad constante en todas las fases de
cada proceso.
Toda organización del país en su búsqueda de ser la mejor en medio debe cruzarse en el camino
con las normas ISO 9001, 14001 y las ohsas 18001 que le proporcionan a las compañías
prestigio y una gran calidad de productos además de aportar a la conservación del medio
ambiente.
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Se pretende dar una breve explicación de las normas y que beneficio le conceden a la empresa,
seguido de la integración de estas, para observar como una empresa puede obtener ventajas y
desventajas que en cierto modo le pueden brindar a las organizaciones la unión de estas normas.
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan entre sí, para dirigir y controlar
una organización en lo relativo a la calidad.
La anterior norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de gestión
de la calidad que le permite a la organización demostrar la capacidad para proporciona productos
que satisfagan los requisitos del cliente, legales y reglamentarios además de aumentar la
satisfacción del cliente a través de la eficaz aplicación del sistema incluyendo los procesos para
la mejora continua del sistema.
la ISO 14001 especifica los requisitos para un sistema de gestión medioambiental que permitan
a una organización desarrollar y aplicar una política y unos objetivos que tengan en cuenta los
requisitos legales y otros requisitos que la organización considere necesarios , y la información
sobre los aspectos ambientales significativos. Se aplica a aquellos aspectos medioambientales
que la organización identifica como los que se pueda controlar y aquéllos que pueden influir. Es
propio Estado no los criterios específicos de desempeño ambiental.
ISO 14001 es aplicable a cualquier organización que desee establecer, implementar, mantener
y mejorar un sistema de gestión medioambiental, para asegurarse de su conformidad con su
política ambiental establecida.
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Cualquier fallo en una operación de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del
producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud de los trabajadores, y
en el medio ambiente. También es cierto que determinadas actividades que aumentan la
productividad o la calidad pueden repercutir negativamente en la seguridad o el medio
ambiente y viceversa.
La gestión integrada no es más que una nueva forma de enfocar las actividades de una
organización para gestionar integralmente las diferentes variables que son de interés para
la organización, teniendo como propósito el logro de una política integrada de gestión. Es
una forma de responder a las nuevas exigencias en los mercados nacionales e
internacionales.
1. Reducción de costos en los auditorios debes a que se hacen todas al mismo tiempo y
se aplicaría un solo proceso para todas las normas que se estén trabajando.
2. Genera trabajo en equipo debido a que el proceso puede resolverle más un problema
a la empresa
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2. Las tres normas tiene un carácter preventivo en problemas que se puedan generar
en el futuro en el área de calidad, ambiente o salud ocupacional.
3. Se previene los posibles “isla de trabajo “que el sistema de gestión integrada
Obliga a que durante y después del proceso todo el personal de la empresa se involucre.
4. Evita la duplicidad de esfuerzos.
5. Reducción de documentación y registros.
Desventajas:
Como hemos visto anteriormente, son numerosas las ventajas que aporta a la empresa un SGI,
aunque también existen algunas desventajas:
El cumplimiento con tres normas mencionadas puede proporcionar una gran cantidad de
beneficios más específicos de cada norma.
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Medio Ambiente
A nivel global, organizaciones de todo tipo intensifican sus esfuerzos para obtener y demostrar
un desempeño ambiental sustentable, controlando el impacto de sus actividades, productos y
servicios sobre el medio ambiente a través de políticas, objetivos y acciones concretas.
Toyota desempeña sus actividades bajo los lineamientos de la "Carta a la Tierra" que constituye
la política ambiental global emitida por la casa matriz, Toyota Motor Corporation (TMC) para
todas sus operaciones en el mundo. En ella se establece como prioridad el cuidado del planeta.
Toyota Argentina S.A. se encuentra certificada bajo la norma ISO 14001 desde el 26 de marzo
de 1999 y cuenta con un departamento especializado, Asuntos Ambientales, que tiene a su cargo
el desarrollo y control de dichas tareas.
El objetivo primordial de Toyota tomar medidas proactivas tendientes a reducir el impacto
ambiental a lo largo de todo el ciclo de vida del vehículo: desarrollo, producción,
mantenimiento y disposición final; permitiendo garantizar que los automóviles sigan
siendo un modo de transporte compatible con el desarrollo del siglo XXI.
Acompañando la labor diaria de Toyota se suma el trabajo de los proveedores y concesionarios
a quienes también se les exigen parámetros ambientales y a quienes Toyota ayuda en el logro
de esos objetivos.
Las acciones de comunicación interna y hacia la sociedad en pos de construir una conciencia
ambiental cierran el círculo de las actividades que Toyota impulsa día a día.
Asimismo, a nivel global Toyota ha trabajado en el desarrollo de automóviles más eficientes en
el consumo de combustibles, en la promoción del uso de vehículos de baja emisión y en la
creación y expansión de vehículos híbridos.
Se está convirtiendo en tendencia mundial el hecho de que las Empresas adopten Sistemas de
Gestión de acuerdo a Normas Internacionales para el manejo de su parte operativa. En el área
ambiental, se hace cada vez más común la aplicación de la serie ISO14000, o bien
combinaciones con la serie ISO 9000 de calidad. La noción de darle una orientación integrada,
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es decir, que tome en cuenta Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y al Ambiente como un
solo conjunto, está comenzando a cobrar fuerza, pero todavía prevalece la visión de iniciar
esfuerzos con una norma (generalmente ISO 9001) y luego laborar sobre las otras áreas de
interés. De hecho, hoy en día, ninguna empresa del mundo consiente de su responsabilidad
social define su política de desarrollo sin tener en cuenta el factor ambiental y de seguridad.
Los procesos Industriales y, particularmente, los que conducen a asumir riesgos operativos
producto de muy variadas actividades de diferentes grados de probabilidad de ocurrencia y
severidad. Los Sistemas de Gestión Integrados fundamentados en normas Internaciones
proporcionan una verdadera opción para dirigir un excelente control de todas esas actividades e
inclusive la posibilidad de ejecutar las correcciones necesarias para enfocar cualquier desviación
que pudiera ocurrir.
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Toyota sigue recibiendo reconocimientos por su empeño en trabajar con procesos amigables con
el ambiente. Hace unos días otorgaron a Toyota certificación ISO 50001, convirtiéndose en la
primera compañía del sector de fabricación de automóviles de Japón en obtener dicho
reconocimiento, el cual requiere la introducción de exhaustivas medidas para un uso más
eficiente de la energía en toda la compañía.
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Toyota Material Handling Italia ha obtenido el OHSAS 18001:2007 certificado por su salud y
seguridad en el trabajo , continuando con el enfoque continuo de Toyota en la seguridad y el
compromiso de ser una empresa confiable y un socio.
Toyota Material Handling Italia ( TMHIT ) ha recibido recientemente la certificación OHSAS 18001
, convirtiéndose en la primera filial de ventas de Toyota Material Handling Europe ( TMHE ) en
tener uno. Con sede en Casalecchio di Reno cerca de Bolonia , las instalaciones de la compañía,
incluyendo oficinas , un almacén y un taller con áreas dedicadas en pistas utilizadas y la flota de
alquiler han sido inspeccionados y reacondicionados en una cubierta sobre 8.000 m³ .
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Company/Fa Certificatio
Category Location
cility n Date
October
Toyota Industries Corporation*1 Kariya-shi, Aichi
1997*2
Nishina
Nagano-shi, January
Industrial Co.,
Nagano 2002
Ltd.
Tokaiseiki Iwata-shi,
March 2002
Co., Ltd. Shizuoka
Taikoh
November
Transportatio Kariya-shi, Aichi
2002
n Co., Ltd.
Izumi
December
Machine Mfg. Obu-shi, Aichi
2002
Co., Ltd.
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Hamamatsu-shi, September
Altex Co., Ltd.
Shizuoka 2003
Miduho
Nagoya-shi, September
Industry Co.,
Aichi 2003
Ltd.
Hara January
Ibi-gun, Gifu
Corporation 2004
SKM
CORPORATI Kariya-shi, Aichi March 2004
ON
Iwama Loom
Niwa-gun, Aichi April 2004
Works, Ltd
Aichi Ageo-shi,
July 2004
Corporation Saitama
Aichi Training
Ageo-shi,
Center Co., July 2004
Saitama
Ltd.*3
TOYOTA L&F
Shinagawa-ku, August
Tokyo Co.,
Tokyo 2004
Ltd.
TOKAI
October
KOUUN Co., Anjo-shi, Aichi
2004
Ltd.
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Auto Service
October
Taikoh Handa-shi, Aichi
2005
Co.,Ltd.
Mino Tokyu
Kani-shi, Gifu May 2007
Co., Ltd.
TOYOTA L&F
Akita-shi, Akita March 2009
Akita Co., Ltd.
HANDA
September
Casting Handa-shi, Aichi
2009
Company
Advanced
Logistics Takahama-shi,
May 2012
Solutions Co., Aichi
Ltd.*4
Takeuchi
Industrial
Equipment Chita-gun, Aichi March 2016
Manufacturin
g Co., Ltd.
Toyota
Consolidated EMS Material January
France
Companies outside Japan Handling 1997
France SAS
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Toyota
Material
November
Handling Sweden
1997
Manufacturin
g Sweden AB
TOYOTA
INDUSTRIAL
EQUIPMENT U.S.A. June 1999
MANUFACT
URING., INC.
MICHIGAN
AUTOMOTIV
E U.S.A. June 1999
COMPRESS
OR, INC.
Toyota
Industrial January
U.K.
Equipment 2000
UK, Limited
Toyota
Material
Handling January
France
Manufacturin 2000
g France
S.A.S
The
February
Raymond U.S.A.
2001
Corporation
October
Toyota China
2001
Industrial
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(Kunshan)
Co., Ltd.
Toyota
Industries
January
Engine India India
2002
Private
Limited
TD Deutsche
Klimakompre Germany March 2002
ssor GmbH
Raymond-
September
Muscatine, U.S.A.
2004
Inc.
North Vernon
Industry U.S.A. June 2005
Corporation
Toyota
Material
Handling Italy May 2006
Manufacturin
g Italy SpA
LTE Lift
Trucks September
Italy
Equipment 2007
SpA
Cascade November
China
Xiamen 2007
Forklift Truck
29
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Attachment
Co. Ltd.
Cascade December
U.S.A.
Corporation 2007
Cascade
Hebei Forks China May 2008
Co. Ltd.
TOYOTA
MATERIAL December
Sweden
HANDLING 2010
SWEDEN AB
Cascade January
U.K.
(U.K.) Limited 2013
Yantai
Shougang TD
November
Automotive China
2013
Compressor
Co., Ltd.
Toyota
Material November
Spain
Handling 2013
España S.A.
Toyota
Industrial
Equipment Vietnam June 2014
Vietnam Co.,
LTD
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Toyota
Material August
Czech Republic
Handling CZ 2014
s.r.o.
Toyota
Material November
Romania
Handling 2015
Romania s.r.l
Cascade December
Canada
(Canada) Ltd. 2015
KIRLOSKAR
TOYOTA
TEXTILE December
India
MACHINERY 2016
PRIVATE
LIMITED
P.T. TD
Automotive
Indonesia July 2017
Compressor
Indonesia
Hemos diseñado procedimientos eficaces para que, cuando el cliente se encuentre con un
problema, podamos valorar la cuestión y ponerle remedio, causando los mínimos inconvenientes
posibles.
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Confirmación en un máximo de 48 h.
El 100 %
de los informes de clientes de los distintos mercados son analizados.
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Nuestro compromiso con la calidad no termina cuando entregamos el vehículo al cliente. En las
campañas de llamada a revisión de vehículos y de servicio y satisfacción del cliente, nos
cercioramos de detectar y resolver los problemas de calidad cuando y donde sea necesario.
Desde 2010, hemos llevado a cabo en todo el mundo una reorganización del modo en que
trabajamos, para mantener y mejorar la calidad de nuestros productos y los servicios que
ofrecemos.
En respuesta a una serie de dudas planteadas sobre la calidad de los vehículos Toyota,
introdujimos nuevos sistemas y una nueva estructura organizativa, para así asegurar que le
damos prioridad que se merece.
Hemos diseñado un método paso a paso, para garantizar que los posibles problemas con
nuestros vehículos sean detectados y remediados con la mayor rapidez y exhaustividad posibles.
Nuestra misión EDER trata de reducir al mínimo los inconvenientes para los clientes,
solucionando cualquier problema en el menor plazo posible y adoptando acciones para evitar
que el problema se extienda o se agrave.
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Método paso a paso para detectar problemas y remedios con la mayor rapidez y exhaustividad
posibles.
Hemos creado una red de oficinas de Calidad del cliente (CQ) regionales, que son un eslabón
importante en la coordinación de nuestras actividades mundiales de control de la calidad. Las
CQ conectan la dirección que emana de nuestra Sede global con las actividades de calidad
realizadas en los distintos mercados nacionales y regionales.
Cuando detectamos un problema que puede poner en riesgo la seguridad de nuestros clientes,
daremos de inmediato los pasos necesarios para corregir la cuestión.
Nos pondremos en contacto con los propietarios de todos los vehículos afectados y realizaremos
las reparaciones y ajustes necesarios sin coste alguno para el cliente.
“Cuando los clientes compran un Toyota, no solo están adquiriendo un turismo, una camioneta
o una furgoneta. Están depositando su confianza en nuestra compañía”
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Akio Toyoda
Nuestro trabajo en torno a la calidad aspira a repartir sonrisas y tranquilidad entre nuestros
clientes.
Cuando tenemos que lanzar una campaña de llamada a revisión, hacemos todo lo posible por
tranquilizar a los clientes y causarles los menores inconvenientes posibles.
Para que conozcas mejor el proceso de llamada a la revisión, recogemos las respuestas a las
preguntas más frecuentes.
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La convicción de que “el cliente es siempre lo primero” ha formado parte del espíritu de nuestro
trabajo desde que se fundó Toyota.
En todos y cada uno de los aspectos de nuestro trabajo, incluidos nuestros concesionarios,
hacemos todo lo posible por crear y mantener una buena relación con nuestros clientes, y todos
nuestros empleados tienen presente la política de que “el cliente es lo primero” mientras hacen
su trabajo.
De ese modo se crea un mayor nivel confianza y respeto mutuo, y nos aseguramos de estar al
tanto de sus opiniones y preferencias, lo que nos ayuda a diseñar y producir vehículos cada vez
mejores.
Escuchando las opiniones e impresiones de nuestros clientes podemos saber qué expectativas
tienen respecto a nuestra compañía y nuestros vehículos, motivo por el cual es importante
promover la comunicación con ellos.
Ofrecemos un amplio abanico de posibilidades para que la gente comparta sus opiniones, desde
una sencilla conversación con los trabajadores de los concesionarios hasta la participación en
estudios de mercado, pasando por el contacto con nuestros departamentos de relación con el
cliente o la participación a través de nuestros canales en las redes sociales.
Desde luego, esto comprende tanto elogios como quejas. Posteriormente recogemos más
impresiones y datos de nuestros concesionarios y proveedores. También observamos con
detenimiento las opiniones de los clientes recogidas por terceros, como periódicos, revistas o
publicaciones en línea, así como las principales encuestas independientes de satisfacción, como
las realizadas a escala internacional.
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Nos aseguramos de compartir rápidamente las conclusiones extraídas tras escuchar a los
clientes con todas las partes relevantes de la compañía.
Este proceso de recopilación y análisis de datos de las impresiones de los clientes nos ayuda a
planificar nuevos productos, elevar nuestros niveles de calidad y mejorar la forma en que
trabajamos y los servicios que prestamos.
De ese modo, la “voz del cliente” se mantiene como una pieza fundamental de nuestra actividad.
CONCLUSIONES
Este sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a través
de la eliminación de residuos.
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Este sistema puede desempeñar un gran papel en la tarea de mejorar las constituciones de las
empresas en todo el mundo (especialmente los de la industria del automóvil.
REFERENCIAS
http://oriol.web.cern.ch/oriol/articles/tps21.p
df Por Jose Berengueres
Barcelona - Tokyo 2007
Consultada el 13 de noviembre de 2009 a las 18:00 hrs.
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