HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN

DEL TALENTO HUMANO

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
AUTOR: María Gloria González Molina
ÍNDICE
ÍNDICE  

1. Herramientas  de  medición  del  Talento  Humano  

1.1. Evaluación  de  360  grados.  

1.2. Encuesta  de  clima  organizacional.  

1.3. Encuesta  de  satisfacción  de  capacitación.     Acceso rápido

2. Benchmarking  aplicado  a  la  Gestión  del  talento  Humano.  

3. Indicadores  de  Gestión  Humana  Tangibles  e  Intangibles.  

4. Indicadores  por  área  de  medición   GENERALIDADES DESARROLLO

 
REFERENCIAS
 

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INTRODUCCIÓN   RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Actualmente   la   alta   dirección   está   asumiendo   cambios   en   el   área   de   Talento   Humano   para   La  unidad  está  orientada  durante  la  semana  siete  a  conocer  y/o  recordar  algunas  herramientas  
generar  responsabilidad  y  actuación;  dentro  de  estas  responsabilidades  están  la  de  generar  un   de  medición  y  evaluación  del  Talento  Humano  como  son  la  Evaluación  360  grados,  la  encuesta  de  
sistema  de  Información  claro  y  objetivo  que  alimente  un  sistema  de  medición  de  la  actuación.   clima   organizacional,   encuesta   de   satisfacción   de   la   capacitación,   el   Benchmarking   aplicado   a  
Recordemos  que  en  la  semana  dos,  tres  y  cuatro  hablamos  de  la  medición  y  la  plataforma  de   Talento  Humano,  algunos  indicadores  de  Gestión  Humana  tangibles  e  intangibles  para  finalizar  
medición,  la  cual  exige  una  serie  de  hechos  y  datos  que  son  el  punto  de  partida  de  dicha  medición.       en  la  semana  ocho  con  la  última  herramienta  de  gestión  como  es  la  Auditoría  de  Talento  Humano.    
 
Existe   un   mito   que   se   está   desvirtuando,   que   corresponde   al   valor   de   RRHH   que   no   se   puede   Se  le  recuerda  que  para  el  aprendizaje  autónomo  se  requiere  dedicación  en  las  lecturas  de  las  
medir,  pero  como  hemos  dicho  durante  todos  los  núcleos  temáticos,  las  empresas  no  pueden   cartillas   semanales,   las   lecturas   complementarias,   las   actividades   de   refuerzo   y   las   ayudas  
darse  el  lujo  de  crear  unidades  o  procesos  que  no  generen  valor  a  la  estrategia  empresarial,  esto   multimedia,  las  teleconferencias,  el  chat  y  el  trabajo  colaborativo  en  el  proyecto  de  investigación,  
le   acarrearía   sobrecostos   a   la   compañía;   por   lo   tanto,   no   se   tiene   más   que   dos   opciones:   la   el   cual   reforzará   los   temas   trabajados   durante   cada   semana   y   servirá   de   base   para   las  
primera   hacer   que   el   área   de   Talento   Humano   sea   una   función   que   añada   valor   y   la   otra   es   evaluaciones  parciales  y  cada  una  de  las  entregas.  
subcontratar   con   terceros   (proveedores   de   servicios)   y   pagar   por   los   servicios   que   sean    
requeridos:   evaluación   del   desempeño,   capacitación,   clima   organizacional,   bienestar   del   De  un  trabajo  independiente,  reflexivo  y  juicioso  dependerá  el  éxito  del  módulo,  dedique  tiempo  
personal,  entre  otros.   a  trabajar  diariamente,  planee  su  tiempo  de  tal  forma  que  no  se  acumulen  los  temas,  las  lecturas,  
las  evaluaciones  parciales  o  el  proyecto,  participe  activamente  y  si  tiene  dudas  recuerde  consultar  
El  éxito  se  logra  mediante  la  gestión  y  estas  actuaciones  deben  estar  orientadas  a  generar  valor.  
a  su  tutor  vía  email  o  por  el  chat.  ¡Éxitos  en  su  proceso  de  aprendizaje  autónomo!.  
La  mayoría  de  esos  valores  deben  ser  mensurables,  es  decir  medibles  como  lo  hemos  mencionado  
 
en   la   unidad   dos,   se   debe   aprender   a   manejar   datos   aritméticos   y   estándares   de   medición.   “Las  
 
empresas  se  basan  en  resultados,  no  en  sentimientos”.    
 
Los   estándares   entonces,   se   relacionan   con   criterios   de   medida   establecidos   para   verificar   los    
resultados   obtenidos   y   evaluar   el   desempeño   de   la   administración,   ya   sean   estadísticos,    
intangibles   como   comportamientos   esperados   o   tangibles   que   son   cuantificables   como   los    
resultados  que  se  quieren  conseguir  de  una  operación  o  proceso.    
 
Una   herramienta   de   gestión   que   ayuda   a   medir   la   eficiencia   y   eficacia   de   los   procesos,   es   la    
auditoría,   la   cual   tiene   una   visión   sistémica   e   integral,   realiza   una   comparación   entre   los    
resultados   y   el   desempeño   de   las   unidades   administrativas,   los   procesos,   las   actividades,   los    
 
programas,  las  políticas  y  en  general  lo  que  se  quiera  medir  en  la  empresa,  y  los  compara  con  
 
estándares  establecidos,  se  puede  realizar  en  todos  los  niveles  estratégicos,  tácticos  y  operativos.    
 
   
 
 
 
 

   

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1. Herramientas  de  medición  y  evaluación  de  la  Gestión  del  Talento  Humano  (RRHH)   • El  área  de  Talento  Humano  debe  declararse  como  un  área  que  añade  valor  tangible  al  prestar  
servicios  a  un  costo  competitivo,  tal  como  lo  expresamos  en  el  núcleo  temático  anterior.  

• La   misión   de   Talento   Humano   debe   ser   lograr   la   productividad   y   eficiencia   de   los   procesos   a  
Aspectos  básicos  de  la  medición  y  evaluación   través  de  las  personas.  
Antes   de   continuar   con   las   herramientas   de   medición   y   evaluación   retomemos   la   teoría   de   • El   equipo   de   Talento   Humano   debe   ser   un   equipo   profesional   orientado   al   desarrollo   de  
sistemas   y   recordemos   de   forma   sencilla   que   esta   teoría   toma   algo   del   entorno,   llamado   una   personas   que   las   acciones   sean   satisfactorias   para   el   individuo   y   benéficas   para   la  
entrada   y   lo   transforma   en   la   organización   por   medio   de   un   proceso   y   luego   hace   que   eso   organización.  
cambiado  regrese  al  entorno  “salida”,  que  se  espera  tendrá  más  valor  que  las  entradas.  La  clave    

está   en   la   palabra   “valor”.   Este   mismo   ciclo   (proceso)   se   realiza   en   los   subsistemas   de   la  
La   actual   declaración   de   la   visión   de   RRHH   deben   estar   centradas   en   los   objetivos   y  
organización   intercambiando   entradas   y   salidas   entre   esos   subsistemas   internos;   es   decir,   las   ejemplos  típicos  de  ella,  que  son:  
salidas  de  un  subsistema  se  convierten  en  las  entradas  de  otro,  por  lo  tanto,  las  personas  deben  
entender  lo  importante  que  es  su  rol  o  proceso  para  otros  y  el  impacto  que  implica  si  quieren    
permanecer  y  desarrollarse  en  la  compañía.  Ejemplo  Figura  1.  Proceso  de  Gestión  de  Selección   ü Ser  socio  estratégico.  
de  Personal.   ü Generar  valor  para  la  compañía.  

  ü Agente  de  cambio  positivo.  

ü Creador  de  un  ambiente  de  cambio.  

   

Talento   Humano   tiene   un   impacto   sobre   la   organización   por   medio   de   los   servicios   que  
proporciona  a  los  clientes  internos,  necesita  posicionarse  como  un  socio  que  genera  valor  y  no  
como  un  ayudante,  para  lograr  esto  se  necesita  crear  vínculos  visibles  entre  el  trabajo  de  RRHH  y  
los  resultados  definitivos  de  la  compañía.  

Para  que  la  Alta  Dirección  conozca  la  Gestión  del  talento  Humano  se  necesita  mostrar  que  ha  
añadido  valor,  para  lo  cual  usted  como  Líder  del  área  o  líder  de  un  proceso  debe  seguir  la  lógica  
de  la  cadena  de  valor,  encontrar  el  valor  potencial  y  real  de  casi  todo  lo  que  se  hace.  

Figura  2.  

Figura 1. Proceso de Gestión de Selección de Personal Elemento de la cadena de valor de RRHH

Fuente: Adaptación propia varios autores (2016). Fuente: Elaboración propia

   

5 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 6

 Cuando   se   emitan   informes   de   gestión   del   área   de   RRHH,   permita   que   estos   persuadan   no   1.1. La  evaluación  de  360  Grados.  
informen,  exprese  los  resultados  y  el  valor  que  ha  añadido  a  estos  procesos.              
La   evaluación   del   desempeño   o   evaluación   del   rendimiento   es   uno   de   los   procesos   más  
El  área  de  Talento  Humano  no  puede  afirmar  que  es  eficiente  y  eficaz,  si  no  conoce  cuántos  son   importantes  del  área  de  Talento  Humano,  los  cuales  determinan  la  actuación  de  las  personas  a  
los   gastos   que   está   generando   cada   proceso.   Ejemplo,   los   costos   de   adquisición   de   las   personas   nivel  individual  y  grupal  y  que  está  estrechamente  ligado,  en  primera  medida  a  la  estrategia  de  la  
son  tan  y  más  importante  que  los  costos  de  adquisición  de  equipos  y  maquinarias.    Estos  costos   organización.  Para  definir  estos  objetivos  y  criterios  está  el  Cuadro  de  Mando  Integral  o  Balanced  
son  fáciles  de  obtener  y  calcular  y  son  herramientas  muy  eficaces  para  demostrar  que  se  está   Scorecard  visto  en  la  unidad  anterior.    
maximizando  el  ROI  (Rendimiento  del  patrimonio  de  los  socios  o  accionistas)  con  el  proceso  de  
vinculación  de  las  personas.   En  segunda  medida,  están  los  puestos  de  trabajo,  que  tendrán  un  contenido  y  unas  exigencias  
para  cumplir  y  sobre  los  cuales  se  establecerán  los  objetivos  o  indicadores  de  resultado  de  sus  
  ocupantes.  

En  tercera  medida,  estarán  las  personas  que  ocupan  los  puestos  de  trabajo  en  función  de  sus  
competencias,   conocimientos   y   habilidades   y   quiénes   serán   los   responsables   de   cumplir   con  
Principios  de  medición  de  la  gestión  de  Talento  Humano  
dichos  objetivos  (indicadores).  
 
Si   se   entra   a   analizar   el   concepto,   se   puede   afirmar   que   la   evaluación   del   rendimiento   es   un  
ü La   productividad   y   eficacia   puede   medirse   mediante   una   combinación   de   costos,   “proceso   sistemático   y   periódico   de   medida   objetiva   del   nivel   de   eficacia   y   eficiencia   de   un  
tiempo,  cantidad,  calidad  o  índices  de  reacción  humana.     empleado,  o  equipo,  en  su  trabajo”  (Perea  &  Berrocal,  2011).  
ü Un  sistema  de  medición  de  RRHH  debe  centrarse  en  los  objetivos  que  son  importantes  
 
y  generan  valor  para  la  compañía.  

ü Los   resultados   deben   medirse   en   el   nivel   individual   y   de   equipo.   Ejemplo,   Evaluación   Para  evaluar  el  desempeño  se  deben  tener  en  cuenta  los  siguientes  criterios.  Ver  Figura  3.  
de  360  grados.  
 
ü Los  directores  deben  medirse  por  las  unidades  o  procesos  que  gestionan.  
1. Calidad  y  cantidad  de  bienes  y  servicios  producidos  por  el  colaborador,  criterios  que  deben  
ü La  medición  definitiva  no  es  la  eficiencia  sino  la  eficacia,  es  decir,  el  logro  de  resultados   adecuarse  a  los  estándares  definidos  por  la  organización.  
que  generen  valor.  
2. El   comportamiento   del   trabajador:   verificar   si   los   comportamientos   del   trabajador  
  corresponden  a  los  establecidos  por  el  perfil  del  cargo  y  que  permiten  tener  un  óptimo  
Por  lo  anterior,  se  debe  crear  un  sistema  de  medición  y  evaluación  que  ayude  a  las  personas  a   desempeño.  
visualizar  y  sentir  lo  bien  que  lo  han  hecho  y  esto  les  permitirá  esforzarse  continuamente  a  seguir  
3. Medios  utilizados:  se  debe  evaluar  si  los  objetivos  se  lograron  utilizando  medios  y  recursos  
haciéndolo.  
desproporcionados  por  lo  cual  la  eficiencia  sería  baja.  
 
4. Integración:    Se  debe  tener  en  cuenta  los  valores,  cultura  y  objetivos  de  la  organización.  

   

   

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 Los  resultados  de  la  evaluación  se  pueden  presentar  en  función  de  los  comportamientos  o  de  las  
competencias  y  es  una  herramienta  que  suministra  información  de  los  puntos  fuertes  o  débiles  
de  los  colaboradores  y  permite  establecer  planes  de  capacitación  y  de  desarrollo  de  carrera  o  de  
evaluación  del  potencial.  

Satisfacción  y  clima  laboral  

Actualmente   las   empresas   se   preocupan   por   conocer   los   intereses,   deseos,   motivaciones   y  
necesidades  a  fin  de  individualizar  las  recompensas  porque  se  ha  demostrado  que  los  programas  
generales  no  impactan  en  la  satisfacción  de  una  persona  en  particular.    

  Concepto:  
  El   clima   organizacional   es   el   conjunto   de   apreciaciones   que   tienen   las   personas   sobre   la  
Figura 3. Criterios de evaluación
organización,  estas  apreciaciones  o  percepciones  difieren  del  colectivo  que  se  esté  analizando,  
ejemplo:   equipos   de   trabajo,   cargos   por   nivel,   áreas,   culturas   y   subculturas   dentro   de   la  
Fuente: Adaptación propia (Perea, Berrocal & Alonso, 2014). organización.  

   

Concepto:   La   evaluación   de   360   grados   es   una   herramienta   de   evaluación   de   la   gestión   que   Los  estudios  de  clima  permiten:  
permite   de   manera   confidencial   saber   cómo   es   percibido   su   comportamiento   por   el   mismo  
colaborador,  por  los  compañeros  y,  de  ser  posible,  por  los  proveedores  y  clientes.   ü Expresar   lo   que   piensan   las   personas   de   la   organización,   sus   líderes,   sus   políticas   y   que   a  
simple  vista  no  lo  dicen.  
El  primer  paso  es  pedir  al  trabajador  que  realice  una  auto  descripción  de  su  comportamiento.  
Seguido,  se  pide  a  personas  claves  que  hagan  la  descripción  del  comportamiento  del  evaluado  de   ü Conocer  aspectos  que  más  les  preocupan  a  los  trabajadores  sobre  la  organización  y  que  en  
forma  anónima,  tales  personas  pueden  ser  el  jefe  inmediato,  los  compañeros,  los  colaboradores   condiciones  normales  no  se  atreverían  a  decir.  
a  su  cargo,  clientes  y/o  proveedores.  
ü Establecer  planes  de  mejoras  basados  en  hechos  reales  y  no  en  suposiciones  o  creencias  sobre  
En  la  técnica  de  Feedback  360  grados,  se  debe  explicar  su  procedimiento  y  finalidad  y  no  debe   situaciones  que  pueden  llegar  a  ser  problema.  
estar   amarrada   a   fines   salariales   o   similares   porque   de   lo   contario   se   puede   contaminar   y   los  
evaluadores  pueden  distorsionar  los  puntajes  que  asignen.    

La   Dirección   de   Talento   Humano   prepara   un   cuestionario   con   una   escala   que   incluye   los   Condiciones  de  éxito    
comportamientos  que  definen  las  competencias  exigidas  en  el  perfil  del  cargo.  
Un  estudio  de  clima  debe  estar  orientado  a  conocer  lo  que  piensan  los  colaboradores  respecto  a  
Todos   los   evaluadores   reciben   el   mismo   cuestionario   en   el   cual   se   pide   que   identifiquen   si   se   temas  de  la  organización  y  establecer  planes  de  acción  sobre  los  hallazgos  o  situaciones  que  se  
produce  o  no  ese  comportamiento  y  que  no  se  juzgue  dicho  comportamiento  del  trabajador.   consideren   problema,   a   fin   de   solucionar   insatisfacciones,   conflictos,   tensiones   y   así   generar  
cohesión  de  equipo.  

   

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 El   estudio   de   clima   debe   estar   avalado   por   la   alta   dirección   y   empoderada   el   área   de   Talento   7. Informe   final:   este   debe   llevar   lo   que   es   clásico   de   los   informes:   introducción,  
Humano   para   llevar   a   cabo   el   plan   de   acción   una   vez   analizada   la   información   y   emitidos   los   procedimiento,  resultados,  conclusiones  y  recomendaciones.  
resultados,  porque  no  hay  mayor  frustración  y  perjuicio  para  el  personal  y  para  el  Líder  del  área  
de  RRHH  el  hecho  de  consultar  y  solicitar  la  participación  y  no  hacer  nada  con  esta  información.    

La   información   emitida   por   el   personal   debe   manejarse   con   la   cautela   y   anonimato,   a   fin   de   Una  vez  las  personas  han  dado  respuesta  al  estudio  de  clima  laboral  se  debe  hacer  la  intervención  
garantizar  la  confidencialidad  y  en  próximos  estudios  continuar  con  la  confianza  requerida.   inmediatamente,  para  lo  cual  se  sugieren  algunas  acciones  como  se  muestra  en  la  Figura  4.  

   

Indicadores  de  Clima  laboral  

Indicadores   directos:   Absentismo,   rotación   externa,   quejas   de   clientes,   accidentes  

laborales,  productividad,  falta  de  participación,  conflictos  y  quejas.  

Indicadores  directos:  Resultados  de  un  estudio  de  clima  laboral.  

Procedimiento:  
1. Definición  de  objetivos  del  estudio:  entre  algunos  ejemplos  podrían  estar:    mejorar  la  
comunicación,  mejorar  las  relaciones  laborales,  mejorar  la  remuneración,  entre  otros.  
 
2. Elegir  las  dimensiones  que  se  van  a  evaluar:    relaciones  sociales,  grado  de  control  sobre  
el  trabajo,  liderazgo  del  jefe  inmediato,  motivación,  desarrollo.  
 
3. Elegir  el  método  de  recogida  de  los  datos:  entrevista,  cuestionario,  focus  group.  
 
Figura  4.  Planes  de  intervención  
4. Informar   a   los   colaboradores:   comunicar   el   objetivo   (transparencia)   para   lograr  
colaboración  y  esta  se  logra  sí  y  solo  sí  los  integrantes  de  la  organización  responden   Fuente:  Adaptación  propia  (Perea,  Berrocal  &  Alonso,2014).  
voluntariamente.  
 
5. Selección  y  formación  de  los  analistas:  pude  hacerse  con  personal  interno  o  externo  
con  previa  formación  y  experiencia.   Motivación  y  satisfacción  laboral,  se  confunden  muchas  veces  conociendo  que  la  motivación  es  
  un  impulso  a  la  acción  y  la  satisfacción  son  emociones  que  se  traducen  en  un  estado  de  placer  al  
realizar  un  trabajo  en  un  momento  determinado.        
6. Recogida  y  análisis  de  los  datos:  Una  vez  recogidos  los  datos  se  procede  a  analizar  las  
dimensiones   por   colectivos,   es   decir,   áreas,   tipos   de   cargos   y   niveles   a   fin   de    
determinar  percepciones  comunes.  

   

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 Satisfacción  de  la  capacitación  –  Desarrollo  del  capital  humano.   ü Impacto:  Una  vez  recopilado  los  datos  de  actuación,  mida  el  impacto  del  cambio  antes  y  
después   de   la   ejecución   de   la   formación.   El   jefe   inmediato   es   la   autoridad   y   puede  
Actualmente   el   desarrollo   del   capital   humano   está   orientado   hacia   equipos   de   trabajo   certificar  los  efectos  causados.    
interfuncionales   y   autogestionados,   estructuras   planas   y   por   proyecto   que   atiendan   a   las  
necesidades  del  entorno,  a  la  competencia  mundial  y  a  la  necesidad  de  controlar  los  gastos.  Para   ü Valor:  Se  debe  calcular  el  valor  del  impacto  en  términos  monetarios  para  hacer  visible  sus  
hacer   frente   a   esto,   los   profesionales   de   RRHH   necesitan   comprender   los   procesos   de   la   resultados,  de  manera  contraria  se  verá  como  un  despilfarro.  
organización,  desarrollar  las  aptitudes  interpersonales  y  la  capacidad  analítica  de  aprovechar  los  
datos  que  se  encuentran  en  la  empresa  y  en  la  web.    

La  mayoría  de  programas  de  formación  en  las  compañías  se  alejan  de  la  gran  estrategia  y  distan   Todo   programa   de   formación   debe   medirse   y   en   cualquier   nivel,   si   fuera   fácil   hacerlo   hace  
de  los  planes  estratégicos,  sin  una  finalidad  tangible,  muchos  son  planes  de  enseñanza  sin  una   décadas  lo  hubieran  hecho;  en  consecuencia,  las  áreas  de  formación  y  los  capacitadores  no  serían  
trascendencia  en  el  tiempo.  La  formación  tiene  un  valor  estratégico  para  las  personas  y  para  las   los   primeros   en   salir   durante   las   reestructuraciones   de   las   empresas   y   los   directivos   de   las  
organizaciones  porque  genera  consecuencias  para  las  partes  involucradas  así:   empresas   medianas   y   pequeñas   no   continuarían   viendo   la   formación   como   una   actividad  
secundaria  y  no  como  una  área  vital  para  el  Desarrollo  Organizacional.  Por  lo  anterior,  el  reto  de  
  los  responsables  de  RRHH  es  mostrar  a  la  alta  dirección  cuánto  valor  ha  aportado  la  capacitación.  

Empresas:  genera  calidad,  seguridad,  productividad,  imagen  y  cohesión  de  equipo.     La   finalidad   de   estas   herramientas   es   retener   al   personal   bueno   y   ayudarle   a   madurar  
profesionalmente   de   tal   forma   que   le   ayude   a   la   empresa   a   lograr   los   resultados   que   es,   al   final  
  de  cuentas,  la  esencia  del  área  de  Talento  Humano.  

Personas:  genera  competencia,  empleabilidad,  satisfacción  y  salud  laboral.    

  2. Benchmarking  aplicado  a  Talento  Humano  

Para  medir  la  gestión  en  la  capacitación  o  formación  se  debe  estar  inmerso  en  las  tendencias  del   Recordemos   que   el   benchmarking   es   el   proceso   mediante   el   cual   se   identifica,   estudia   y  
desarrollo  y  conocer  que  la  base  del  desarrollo  de  la  carrera  profesional  son  las  competencias,  no   comprende  cómo  las  empresas  consiguen  los  mejores  resultados  y  hacen  las  cosas  de  la  mejor  
los  trabajos;  igualmente,  los  resultados  de  los  programas  de  capacitación  deben  mostrar  que  los   manera,   por   lo   tanto,   los   líderes   del   área   de   Talento   Humano   deben   compararse   y   compartir  
recursos   o   presupuesto   asignado   a   estos   temas   generaron   un   rendimiento   favorable   de   la   información  con  empresas  que  tienen  buenas  prácticas  en  cada  uno  de  los  procesos  del  área,  de  
inversión   y   finalmente   se   debe   colocar   a   la   empresa   frente   a   la   curva   de   competencia   para   tal  forma  que  le  permitan  evaluar  sus  procesos,  tomar  las  mejores  prácticas  y  adaptarlas  a  las  
identificar   áreas   de   formación,   temas,   asesoramiento,   acompañamiento,   experiencias   en   el   necesidades  de  la  empresa.  
trabajo  a  fin  de  que  las  personas  actúen  mejor  y  la  organización  gane  ventaja  competitiva.  
Un   ejemplo   claro   para   hacer   benchmarking   es   la   Administración   de   Salarios   donde   se   debe  
  comparar   la   política   de   salarios   con   el   mercado   para   disminuir   la   rotación,   controlar   el  
presupuesto  de  gastos  de  personal  y  diseñar  un  plan  de  incentivos.  
Procedimiento:  
La   política   de   salarios   está   asociada   a   la   gestión,   corresponde   a   los   lineamientos   que   la   alta  
ü Análisis   de   la   situación:   estudie   el   problema   o   la   necesidad   de   la   empresa   indagando   gerencia   maneja   en   cuanto   a   la   retribución   por   los   servicios   prestados   de   los   colaboradores   y   la  
fuentes,  factores  y  fuerzas  que  lo  impulsan.  Cuando  no  se  sabe  lo  que  es  causa  de  algo,  no   que  debemos  analizar  para  saber  si  con  esta  política  somos  capaces  de  atraer,  retener  y  motivar  
se  puede  planificar  eficazmente  la  solución,  aplicar  las  medidas  y  establecer  la  correlación   a  los  trabajadores  más  valiosos.    
entre  la  posible  solución  y  el  resultado  final.    
 
ü Intervención:  Diseñe  el  plan  de  formación  que  apunte  a  los  objetivos  estratégicos  y  que  
visiblemente  solucione  el  problema  de  la  empresa.  Acción  seguida,  controle  la  actuación   Procedimiento:  
en  el  trabajo  directamente  y  las  variables  que  pueden  haber  afectado  los  resultados.  

   

13 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 14

 Planeación:   salario   emocional   (horarios   flexibles,   capacitaciones,   empleabilidad,   días   de   familia,   bonos   de  
alimentación).    
ü Identifique   las   actividades   que   darán   valor   agregado   con   el   benchmarking:   análisis   de   la  
situación  salarial  de  la  empresa.   ü Vuelva  a  fijar  los  hitos  del  benchmarking.  Cada  año  programe  dicho  proyecto.  

ü Identifique  las  compañías  comparables  (sector,  tamaño  y/o  interés)  y  comuníquese  con  ellas    
para  compartir  información.  
 
ü Seleccionar   los   métodos   de   recoger   los   datos   y   acopiarlos,   diseñar   un   formato   con   los  
parámetros  establecidos  y  acordados  por  las  partes  para  compartir  y  recibir  información.    

Análisis   Madurez  

ü Determine  la  actual  brecha  de  actuación,  es  decir,  compare  lo  que  está  haciendo  contra  lo  que  hacen   Cuando   se   ha   alcanzado   una   posición   de   liderazgo   y   las   prácticas   de   benchmarking   han   sido  
los   mejores:   establezca   un   cuadro   donde   relacione   el   nivel   del   cargo,   el   tipo   de   cargo,   el   perfil   y   la   completamente  integradas  a  los  procesos,  las  empresas  se  vuelven  competitivas  y  otras  las  buscan  
retribución  bruta  anual  indicada  para  nuestro  caso  colombiano  en  pesos,  defina  el  mínimo,  la  moda   para  realizarle  benchmarkin  colaborativo  o  competitivo.    
y  el  máximo,  comparta  esta  información  y  permita  recibir  los  salarios  de  los  cargos  que  son  similares  
o   que   se   asemejan   y   compárelos.  Igual   consulte   por   los   incentivos   adicionales   que   reciben   estos  
cargos.  
3. Indicadores  de  Talento  Humano  Tangibles  e  Intangibles  
ü Proyecte  futuros  niveles  de  actuación  sobre  las  brechas  o  desfases  encontrados.  Una  vez  compartida  
y  recolectada  la  información  sobre  las  empresas,  establezca  una  matriz  que  le  permita  visualizar  los   El   área   de   Talento   Humano   no   podrá   demostrar   que   está   haciendo   una   buena   gestión   sino  
mínimos,  la  moda  y  los  máximos  de  los  salarios  de  los  cargos  que  comparó.   demuestra  con  números  su  actuar.  Estudios  de  productividad  demuestran  que  la  autoestima  y  el  
logro  del  trabajo  individual  es  lo  que  lleva  a  las  personas  a  lograr  resultados  de  alto  desempeño.  
 
Si   los   directivos   de   RRHH   miden   los   procesos   que   generan   valor,   los   números   hablarán   por   sí  
Integración   mismos   y   esto   reflejará   la   gestión,   convirtiéndose   en   pieza   clave   para   lograr   los   planes  
estratégicos  y  el  área  será  considerada  como  socio  estratégico  de  la  compañía.    Ejemplo  de  los  
ü Comunique   las   conclusiones   del   benchmarking   de   salarios   y   obtenga   la   aceptación   de   la   alta  
gerencia.  
objetivos  estratégicos  clásicos  se  relacionan  en  la  figura  5.  

ü Conociendo  los  planes  estratégicos,  establezca  las  metas  que  funcionarán  en  la  empresa.  Sabiendo  
cuál  es  la  situación  real  de  la  empresa  en  cuanto  a  los  salarios,  referente  a  la  equidad  interna  y  lo  
encontrado  en  el  benchmarking  (competitividad),  proponga  una  política  de  salarios  para  ser  avalada  
por  la  alta  gerencia.  

       Acción  

ü Desarrolle  planes  de  acción  o  planes  de  mejora.  Establezca  una  política  de  “Bandas  Salariales”  en  
función  de  la  valoración  de  puestos  de  trabajo.  

ü Ponga   en   práctica   acciones   específicas   y   supervise   los   resultados.   Defina   una   estructura   y  
administración  de  salarios  donde  establezca  los  salarios  mínimos  o  base,  relacione  los  beneficios  
adicionales   por   antigüedad,   resultados,   experiencia,   estudios,   entre   otros.     Tenga   en   cuenta   el  

   

15 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 16

 Figura  6.  Valor  de  la  empresa  

Fuente:  Adaptación  propia  a  partir  de  Diazgranados  N.  

Figura 5. Objetivos estratégicos clásicos de RRHH

Fuente: Elaboración propia (2016)

El  área  de  Talento  Humano  trabaja  de  muchas  maneras  para  reducir  los  gastos  de  la  organización  
  y  aumentar  la  rentabilidad,  para  lo  cual  necesita  hechos  y  datos  concretos  para  gestionar  y  medir  
coherentemente  los  entornos  de  trabajo  en  un  mundo  cambiante.    
En  el  núcleo  temático  anterior  se  habló  sobre  la  creación  de  valor  y  la  gestión  del  Talento  Humano  
por  lo  cual  la  medición  debe  estar  orientada  a  generar  valor  a  la  empresa  y  esto  se  da  a  través  de   Los  activos  intangibles  son  la  fuente  primaria  del  valor  de  las  organizaciones  modernas  exitosas  y  
los  activos  intangibles  para  lo  cual  se  deben  definir  indicadores  (unidad  dos)  que  apunten  a  lograr   el   80%   es   derivado   de   los   activos   intangibles   para   lo   cual   sobre   estos   objetivos   es   que   se   deben  
el  capital  relacional,  estructural,  humano  y  financiero.  Ver  figura  6.   diseñar  los  indicadores  ver  figura  7.  

   

   

   

17 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 18

 4. Indicadores  por  área  de  medición  

Indicadores  de  Gestión  del  Talento  Humano  

Los  indicadores  de  gestión  del  Talento  humano,  son  unidades  de  desempeño  del  área,  van  ligados  
a  los  objetivos,  generando  un  valor  preciso  y  concreto  para  su  cumplimiento  y  evaluación.    

Los  indicadores  de  gestión  apoyan  la  actividad  organizacional  e  individual,  sirviendo  como  base  
de  retroalimentación  del  desempeño  para  realizar  ajustes  que  conduzcan  al  logro  de  los  objetivos.  
Se  debe  tener  en  cuenta  que  para  implementar  un  Sistema  de  Medición  se  requiere  crear  una  
cultura  orientada  a  este  propósito  y  se  requiere  de  inducción,  socialización,  preparación  al  cambio  
y  participación,  es  un  proceso  de  tiempo  donde  están  involucrados  los  directivos,  los  líderes  de  
procesos  y  los  colaboradores  para  su  formulación,  implementación,  revisión  y  análisis.  

A  continuación,  se  relacionan  algunos  ejemplos  de  indicadores  para  medir  la  gestión  del  área  de  
Talento  Humano.      

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Ausentismo  

 
Figura 7. Objetivos de los activos intangibles  
Hora  personas  ausentes  
Fuente: Elaboración propia (2016)
_______________________  

Horas  personas  trabajadas  

-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

   

19 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 20

 -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐   -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

Productividad  de  la  mano  de  obra   Importancia  de  los  salarios  

Es  cuando  se  genera  más  servicios  o  productos  con  los  mismos  recursos  (MO).    

Este  indicador  expresa  el  valor  agregado  que  genera  cada  persona,  determina  los  niveles   Total  salarios  pagados  
de  salario  y  la  utilidad  de  la  empresa  en  un  periodo  determinado.  
____________________  
 
Total  costos  de  producción  
Producción  
 
______________________  
Horas  personas  trabajadas   -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

  Horas  trabajador  

-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐    

Rotación  de  trabajadores   Horas  persona  trabajadas  

  ______________________  

Total  de  trabajadores  retirados   No.  promedio  trabajadores  

__________________________    
No.  Promedio  de  trabajadores  
-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  
 
Programas  a  desarrollar  en  Talento  Humano  
-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  
 
Tipos  de  trabajo  
No.  de  programas  aprobados  
 
________________________  
     No.  de  empleados  de  producción                                No.  de  empleados  área  operaciones  
________________________________      _________________________________   No.  de  programas  planeados  

 No.  de  empleados  administrativos                              No.  de  empleados  administrativos    

  -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐    

   

21 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO 22

 -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐   -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

Inversión  en  bienestar  laboral  de  Talento  Humano   Eficiencia  atención  

   

Presupuesto  ejecutado   Días  de  respuesta  de  solicitud  

___________________   _______________________  

Presupuesto  asignado  a  bienestar   Días  de  recibo  de  la  solicitud  

   

-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐   -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

Personal    requerido  en  el  proceso   Nivel  profesional  de  la  compañía  

   

Personal  contratado   No.  total  de  profesionales  

_________________   _______________________  

Personal  requerido   No.  total  de  funcionarios  de  la  empresa  

   

-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐   -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

Capacitación  empleados   Índice  de  ausentismo  

   

No.  empleados  capacitados   Horas  hombre  ausentes  

_______________________   _____________________  

No.  de  empleados  de  la  empresa   Horas  hombre  trabajadas  

   

-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐   -­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  

   

   

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Índices  de  creatividad   • Diazgranados,   (2016).   Memorias   módulo   de   Medición   y   Evaluación   de   la   Gestión   Humana   y   el  
Desarrollo  Organizacional.  Universidad  Externado  de  Colombia.  
 
• Pereda   S   &   Berrocal   F.   (2011).   Dirección   y   Gestión   de   Recursos   Humanos   por   Competencias.  
No.  de  sugerencias  implementadas   Madrid,  Centro  de  Estudios  Ramón  Areces.  

____________________________  

No.  de  sugerencias   Textos  

  • Fitz-­‐enz,  J.  2005.  Cómo  medir  la  gestión  de  los  recursos  humanos.  Barcelona,  España.  Ediciones  
Deusto  S.A.  
-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  
• Pereda  S,  Berrocal  F  &  Alonso  M  (2014).  Bases  de  Psicología  del  Trabajo  para  Gestión  de  Recursos.  
Índice  de  innovación   Madrid,  España.  Editorial  Síntesis.  

  • Uribe  ME,  Reinoso  J  (2014),  Sistema  de  Indicadores  de  Gestión.  Bogotá  Colombia.  Ediciones  de  la  
U.  
Total  de  sugerencias  convertidas  en  productos  o  servicios  

______________________________________________  
Lista  de  figuras  
Total  sugerencias  aceptadas  
• Diazgranados  S.  Néstor,  (2016).  Proceso  de  Gestión  de  Selección  de  Personal.  Memorias  módulo  
  de   Medición   y   Evaluación   de   la   Gestión   Humana   y   el   Desarrollo   Organizacional.   Universidad  
Externado  de  Colombia.  
-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐-­‐  
• Perea,   Berrocal   &   Alonso,   (2014).   Adaptación   propia.   Criterios   de   evaluación.   Bases   de   Psicología  
  del  Trabajo  para  Gestión  de  Recursos.  Madrid,  España.  Editorial  Síntesis.  

  • Perea,   Berrocal   &   Alonso,   (2014).   Adaptación   propia.   Planes   de   intervención.   Bases   de   Psicología  
del  Trabajo  para  Gestión  de  Recursos.  Madrid,  España.  Editorial  Síntesis.  
 
• Diazgranados   S.   Néstor,   (2016).   Objetivos   estratégicos   clásicos   de   RRHH.   Memorias   módulo   de  
  Medición   y   Evaluación   de   la   Gestión   Humana   y   el   Desarrollo   Organizacional.   Universidad  
Externado  de  Colombia.  
 
• Diazgranados   S.   Néstor,   (2016).   Adaptación   propia.   Valor   de   la   empresa.   Memorias   módulo   de  
  Medición   y   Evaluación   de   la   Gestión   Humana   y   el   Desarrollo   Organizacional.   Universidad  
Externado  de  Colombia.  
 
• Diazgranados   S.   Néstor,   (2016).   Objetivos   de   los   activos   intangibles.   Memorias   módulo   de  
Medición   y   Evaluación   de   la   Gestión   Humana   y   el   Desarrollo   Organizacional.   Universidad  
Externado  de  Colombia.  

   

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