FACULTAD DE

GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

GESTIÓN DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

GEE230

TRABAJO GRUPAL DE INVESTIGACIÓN: · FRACASO

ORGANIZACIONAL

Profesor: Jorge Mendoza Woodman

Horario: 0803

Integrantes:

● Aracely Granados Ochoa 20125191

● Carolina Calixto Pazos 20125561
● Diana Valenzuela 20125193
● Giovanna Palomino Zelaya 20122632
● Patricia Sucapuca Calizaya 20122435

2016 - 1

Fracaso Organizacional
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

“Success consists of going from failure to failure

without loss of enthusiasm”

Winston Churchill

Hipótesis
En la presente investigación se analizará los casos de tres empresas, las cuales son “Blackberry”,
“Pan American Airways” y la que fue una empresa peruana llamada “Supermercados Monterrey”.
Estas tres empresas tienen algo en común, no continúan realizando sus actividades en la actualidad,
es por ello que en el presente trabajo estos casos serán de utilidad para analizar y descubrir cuáles
fueron las causas principales que llevaron a estas empresas a desaparecer del mercado, cada una
en su respectivo sector. A través del análisis de estas empresas se podrá explorar la forma en la que
estas crecieron y qué acciones llevaron a cabo para llegar hasta donde llegaron así como qué
factores influyeron en su fracaso empresarial. Todo ello, permitirá conocer cómo crecen las
empresas, ya no a partir de historias exitosas sino a través del aprendizaje de los fracasos
empresariales.

En base a la información recopilada, se puede plantear múltiples preguntas e hipótesis de porqué

empresas exitosas, en algún momento de su vida, fracasaron con el tiempo: ¿Por factores internos o
externos? ¿El estado les impidió crecer más? ¿Temor del Estado a que se conviertan en
monopolios? ¿Afectados por la economía nacional o mundial? ¿Por disputas entre el directorio o
entre gerentes? ¿No supieron manejar a sus colaboradores? ¿No entendieron las necesidades
cambiantes de sus clientes? ¿No se adaptaron al avance de la tecnología? ¿No pudieron solventar
sus deudas?

En este trabajo, se busca responder a estas preguntas para que a partir de las respuestas se pueda
entender cómo crecen las empresas y por qué en su intento por seguir creciendo estas fracasaron.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

Marco teórico
En el presente trabajo se utilizarán recursos electrónicos entre ellos artículos de revistas, informes y
una entrevista a una emprendedora que fracasó en su intento de hacer crecer su negocio. Se
utilizará el artículo de la revista Innovar titulado “Factores del crecimiento empresarial. Especial
referencia a las pequeñas y medianas empresas” de los autores Félix Blázquez Santana, José
Andrés Dorta Velázquez & María Concepción Verona Martel. Este recurso será utilizado para analizar
aquellos factores que permitieron o no el crecimiento de las empresas estudiadas. Este artículo
enfatiza los factores internos que permiten el crecimiento de una empresa tales como la edad y el
tamaño, la motivación, la estructura de propiedad y la gestión del conocimiento. Asimismo, presenta
factores externos relativos al entorno sectorial y factores externos de nivel superior o macroentorno.
Los primeros están conformados por los competidores, clientes y proveedores, estos influyen en la
posición competitiva de la empresa. En cuanto a los factores externos de nivel superior o
macroentorno, se encuentran la demanda, las mejoras tecnológicas y el apoyo gubernamental. Estos
factores mencionados condicionan las posibilidades que tiene una empresa para poder crecer, por lo
que será útil este artículo para entender las principales razones por las que fracasa una empresa.

Asimismo, se utilizará el articulo “Evolution and Revolution as organizations grow” del autor Larry
Greiner. Este artículo será útil para analizar cómo cada empresa enfrenta sus problemas hasta llegar
a la etapa en la que finalmente desaparece . En este artículo se presenta cinco etapas de crecimiento
con las respectivas crisis por las que atraviesa en el momento de pasar a una siguiente etapa. La
primera de estas etapas es la Creatividad, la cual presenta ciertas características tales como la
comunicación informal entre empleados y las largas horas de trabajo. En esta etapa surge la crisis de
liderazgo, la cual lleva a la siguiente etapa que es la Dirección donde se presenta una comunicación
más formal e impersonal y hay incentivos para los trabajadores. Asimismo, los trabajadores de los
niveles menores sienten que hay una centralización en la toma de decisiones y por ello no saben qué
es preferible hacer. Es así que en esta etapa surge la crisis de autonomía y esta lleva a la siguiente
etapa que es la Delegación, aquí se da mayor responsabilidad a los gestores de territorios de
mercado pues hay una mayor descentralización, es por ello que los ejecutivos de alto nivel sienten
que pierden el control y es así que surge la crisis de control. Ahora, se inicia la etapa de Coordinación
en donde se establecen distintos sistemas de coordinación, pero hay una falta de confianza entre
personal de línea y staff pues se quejan de la falta de cooperación a la vez que se observa que los
procedimientos son la prioridad. Es así que surge la crisis de burocracia, la cual da paso a la etapa
de Colaboración, en esta etapa los equipos aprender a confrontar sus diferencias pues lo importante
es la resolución de problemas. Asimismo, se establecen programas educacionales para desarrollar
las habilidades de los gerentes, así como se implementan sistemas de información que permiten una
mayor integración en la toma de decisiones.

Otro recurso utilizado para este trabajo será el artículo “The five stages of small business Growth” de
los autores Neil C. Churchill y Virginia L.Lewis. Este artículo también servirá para analizar cómo la
empresa atravesó las distintas etapas de crecimiento antes de su extinción, sin embargo, es útil tener
esta otra referencia bibliográfica pues permite una variedad para el análisis de las etapas por las que
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

pasó la empresa antes de desaparecer. Este artículo presenta cinco etapas de crecimiento. La
primera de ellas es la existencia, en donde el principal objetivo es captar clientes. La segunda etapa
es la sobrevivencia en donde se tienen suficientes clientes y un número limitado de empleados; sin
embargo, todavía no existe la separación entre negocio y dueño. La tercera etapa es el éxito en
donde se tiene una mayor posibilidad de expansión y la empresa es rentable. Esta etapa tiene dos
sub-etapas. La primera es la Sub etapa III-D (Éxito- desvinculación) en esta etapa se tiene suficiente
tamaño y penetración de mercado, se cuenta con gerentes competentes pero no necesariamente de
alta calidad, el objetivo es ahorrar suficiente efectivo para momentos difíciles. Asimismo hay
presencia de otros gestores, por lo cual el propietario se está desvinculando. La segunda es la
Subetapa III-G (Éxito-crecimiento), caracterizada porque el dueño pone en riesgo todos los recursos
para crecer, por lo que se requiere de gerentes con una visión a futuro de la empresa;en esta etapa
el dueño está más involucrado en las decisiones de la compañía a diferencia de la desvinculación. La
cuarta etapa es la de despegue, donde se busca cómo hacer crecer el negocio rápidamente y cómo
financiarlo. Se hacen preguntas por la delegación, el efectivo con el que se cuenta. Asimismo se
entiende que los gestores deben ser muy competentes para que puedan enfrentar el entorno
cambiante en el que se mueve la empresa. La quinta etapa es la madurez, el objetivo al estar en esta
etapa es consolidar la empresa y controlar las ganancias, además el dueño y el negocio están
separados y la gestión es más descentralizada.

Otro artículo importante para el análisis de las empresas es el titulado “Good to great” del autor Jim
Collins (2002). Este artículo es importante pues hace una comparación entre empresas exitosas y
aquellas que no lograron crecer, con el fin de determinar qué hicieron de diferente aquellas empresas
exitosas. Se identifican ciertos patrones de comportamiento los cuales se expresan en personas,
pensamiento, cultura y acciones disciplinadas. Asimismo, a través del concepto del erizo, se buscará
que las empresas se cuestionen sobre su posición en el mundo competitivo, en donde no bastará en
poseer una competencia central sino en comprender en lo que se puede o no se puede ser mejor
para tomar acciones.

Por otro lado, también se analizará si las empresas están alineadas con “The Six Principles of
Breakthrough Thinking”, desarrollado por Keith McFarland en el artículo “The breakthrough
company”, que busca cuestionar la actuación de las empresas en el mercado competitivo, apuntando
a un enfoque centrado en la organización; una constante realización de apuestas; construcción de
ventajas estructurales; integración de ideas externas y continuo cuestionamiento.

Con respecto a fuentes externas del curso se utilizará los 10 factores de fracaso analizado por
Francisco Pertierra Cánepa, quien analiza las principales razones de fracaso empresarial debido a un
planeamiento inadecuado o estratégico, comunicación inexistente o poco efectiva, capacitación
deficiente, ausencia de flujos de información inteligentes, empleados poco idóneos, ignorar a la
competencia, ignorar las necesidades del cliente, marketing inefectivo, problemas de Cash Flow y
adaptabilidad. Asimismo, se analizarán los casos con respecto a los tipos de fracaso descritos por
una profesora de Harvard, Amy Edmondson, de acuerdo a ella existen 3 tipos: los descuidos
evitables, inevitables que son contratiempos que surgen a raíz de situaciones impredecibles y
complejas; y los inteligentes, que son fracasos exploratorios que merecen estimularse como parte del
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

proceso creativo (Clegg: 2014). Una última fuente, será un estudio realizado por
“PriceWaterHouseCoopers” en nuestro país publicado el 2013 en relación a los factores que
determinan el crecimiento de las empresas familiares y cómo estas se desarrollan en el Perú.

Análisis y conclusiones

❏ Análisis del Caso Monterrey (Caso Nacional)

Monterrey fue una cadena de supermercados conocida y empezó como un negocio familiar liderado
por Bruno Tschudi junto con algunos otros socios. En la década de los 50, cuando empezó a realizar
sus operaciones en algunos locales de Lima, se podía notar que el crecimiento de la cadena era
constante, ya que el público peruano optaba por este encima de otros supermercados. Sin embargo,
el crecimiento que se evidenció, no era de manera orgánica. El entusiasmo primó y generó que se
realizarán grandes inversiones que se reflejaron en nuevas aperturas de tiendas no solo en Lima sino
también en provincia. Esto incrementó su grado de apalancamiento, que en ese entonces no se veía
como una mala decisión. Sin embargo, en la década de los 80, la crisis afectó a todos los peruanos,
disminuyendo su poder adquisitivo y la inflación disminuyó el valor del dinero con el que ya contaban.
Es así que las ventas disminuyeron, las deudas aumentaron y la situación se volvió insostenible en
1993 que cerró.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

Algunas fuentes, aseguran que el declive de la empresa empezó con la muerte del fundador, ya que
el siguiente sucesor no logró direccionar a compañía de la misma manera que lo hacía su patriarca.
Según un informe de PwC, “La sucesión es un proceso único a la empresa familiar, pudiendo ser
éste, el motor que le de fuerza y longevidad a la empresa, o por el contrario, una debilidad que podría
mermar la salud y bienestar de la misma. Se tiene que resaltar que la sucesión en la empresa familiar
no es un evento meramente burocrático y formal, sino es uno que puede involucrar emociones
personales.” (2013). Este factor quizá fue el más determinante en los momentos críticos de la cadena
de supermercados. La segunda generación no pudo sobrellevar los problemas que se avecinaron
dejando una empresa vulnerable ante un contexto agresivo.

Con respecto al análisis externo, el entorno económico desfavorable que se empezó a vivir desde la
década de los ochenta empezando con el gobierno de Alan García y la gran inflación. El papel que
desempeña el Estado en el crecimiento de una organización es determinante, ya que es el mismo
Estado que debe velar por la institucionalidad. El Estado debe generar mayor competitividad para
que las empresas sigan creciendo, debe colocar las “reglas claras del juego” para que las empresas
puedan desarrollarse con tranquilidad y por último, debe invertir en infraestructura. “Las duras
reformas de los noventa y la apertura al mundo pronunciada con más fuerza a partir del 2000 han
forzado al país a mejorar progresivamente sus niveles de competitividad. Sin embargo, se requiere
una institucionalidad sólida para aspirar a un desarrollo sostenido.”(Mathews, 2014) . Este contexto,
generó que la empresa no lograr concretar una adecuada estrategia para que su sobrevivencia en
tiempos difíciles. Cabe mencionar que no fue la única empresa que cerró sus operaciones a
consecuencia de toda la inestabilidad política.
En cuanto al modelo de crecimiento de esta empresa, en base al modelo de Churchill y a la
información con la que se cuenta respecto al caso, se puede decir que la empresa atravesó por tres
etapas:

➢ Etapa de existencia: En esta etapa la empresa pudo captar a los clientes, pues como se
menciona en el caso, este supermercado tuvo gran acogida por los clientes lo cual fue
importante para que la empresa siga existiendo . Asimismo, lo que importaba en sus inicios
era seguir manteniéndose en el mercado para que luego pueda crecer.
➢ Etapa de sobrevivencia: En esta etapa Monterrey ya tenía suficientes clientes, es decir,
logró mantenerlos, lo cual se refleja en el hecho de que debido a esta acogida del público, la
empresa haya decidido aperturar nuevas tiendas en otras partes de Lima y del país en
general tales como Arequipa y Piura.
➢ Etapa de éxito ( éxito- desvinculación): En esta etapa hay una desvinculación del dueño,
puesto que la administración del supermercado no solo se daba por los familiares sino por
personas ajenas que también ocupan altos cargos dentro de la organización. Si bien el
gerente era el mismo fundador, las decisiones más importantes se discutían con los socios y
personas de confianza del mismo dueño. Asimismo, en esta etapa la empresa ha crecido
suficiente pues ya tiene presencia en buena parte del territorio nacional.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

Pese a haber pasado por las etapas mencionadas, no pudo llegar a las siguientes fases tales como
Despegue y Madurez, debido a que no contaba con suficiente cash y el financiamiento necesario
para hacer crecer el negocio; es decir, no pudo consolidarse ni retener ganancias.

Por otra parte, se puede decir que varios factores claves de fracaso son observados en el estudio de
esta empresa. Uno de ellos es el planeamiento inadecuado, pues si bien Monterrey tuvo ciertos
planes estratégicos evidenciados en su apertura de tiendas en distintos departamentos del Perú, no
tuvo esa misma capacidad para hacerle frente a la crisis económica que atravesaba el país a fines
del siglo XX; es decir, le faltó diseñar un plan que le permita hacerle frente a los problemas difíciles;
si bien fue muy acogido por los clientes en sus inicios, desde ese entonces se debió preparar para no
verse muy afectado por la crisis económica y política del país.

Otro de los factores es ignorar a la competencia. En el caso se menciona que la presencia de

Supermercados Wong era aún baja, sin embargo, Monterrey se olvidó de ese “aún”, pues hoy en día
Wong, aunque fue comprada por Cencosud, es un supermercado con importante participación de
mercado. Un factor también importante en el fracaso de este negocio es el problema de cash flow ,
pues Monterrey tenía muchas deudas fiscales y problemas de pago a sus colaboradores y a sus
proveedores, es por ello que no contaba con el suficiente capital de trabajo para seguir operando y
fue por ello que finalmente tuvo que cerrar. Esto puede relacionarse con la entrevista realizada a la
señora Gladys Gutiérrez Pretel, Negocio: Minimarket “El Nazareno”, ella dijo lo siguiente: “Comencé a
pedir préstamos y usar el dinero que ganaba para pagar cuentas de la casa, así ya no podía surtir los
estantes, todo el dinero se invertía en pagos. Entonces, por problemas económicos tuve que cerrar”.
Esto permite observar que los problemas de financiamiento bancario y endeudamiento en general
son cruciales para el cierre de una empresa ya sea esta un supermercado o un minimarket pues el
factor económico - financiero es muy importante para el crecimiento de un negocio.

❏ Análisis del caso BlackBerry

Research in Motion empresa canadiense fundada en 1984, que luego tomó el nombre de Blackberry
la cual brindaba elementos diferenciadores a través de soluciones de productividad, dispositivos
simples con teclado físico; así como red inalámbrica lo que le permitió liderar el mercado de teléfonos
inteligentes; sin embargo, el no cuestionamiento estratégico y la convergencia de factores internos y
externos llevó al declive de la organización; pues se vio afectado por la entrada del Iphone con Apple
y su falta de capacidad para adaptarse al entorno cambiante e innovar de manera no acorde al
usuario.

En cuanto al modelo de crecimiento de esta empresa, según Churchill, esta empresa presenta las 4
primeras etapas del modelo:

➢ Existencia: En la etapa de existencia se constituye la organización en el año 1984 y se trata

de generar el efectivo para seguir operando y tener la aceptación de sus consumidores.
➢ Supervivencia: En cuanto a la supervivencia del negocio, por ejemplo, se incursiona en los
teléfonos móviles con las características ya mencionadas, que era una tecnología apreciada
por nuevos usuarios, lo cual le garantizó la satisfacción de sus clientes.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

➢ Éxito-Crecimiento: En esta etapa la empresa ya cuenta con el soporte económico

suficiente, esto debido al gran número de ventas que experimentó; así también por la gran
participación de mercado que logró no solo en norteamérica sino a nivel mundial (América
Latina, presencia en 91 países).
➢ Despegue: Con respecto a la etapa de despegue lo más importante es conseguir
financiamiento lo cual llegaron a conseguir solo al inicio, contaban con ello por el gran
número de ventas y sus acciones estaban muy bien cotizadas, con el paso del tiempo
cayeron sus ventas y tuvieron que hacer un gran recorte de personal (costos fijos), lo cual ya
daba señales del gran declive al cual llegaba la organización, por lo cual solo se aproximaron
a esta etapa; es decir, estaba en los inicios del despegue .
BlackBerry se queda en cierta etapa, ya no crece más en ese modelo, y eso puede ser por ciertos
factores en los que falló BlackBerry, que según la lectura de Collins hacen exitosas a las
organizaciones, el modelo de negocio no actuó bajo un pensamiento disciplinado de la realidad, el
cual consiste en enfrentar hechos fuertes y hacer cuestionamientos acerca de lo que ocurría en el
mercado tecnológico y optó conseguir con su misma estrategia, la cual consistía en seguir
manteniendo su mismo producto y no adaptarse al cambio de preferencias de sus clientes, que era
optar por teléfonos móviles con pantallas táctiles, de fácil uso y con un mayor número de
aplicaciones. Si bien Blackberry optó por el desarrollo tecnológico en sus productos, dejó de lado la
experiencia del usuario, es decir, el énfasis estaba en el producto más que en las necesidades del
público objetivo, por lo cual las inversiones en Natural Sound, sistema que permitía que las llamadas
se escuchasen increíbles; y Playbook, tablet que ofrecía procesadores multi-core, no satisficieron al
mercado que demandaba productos simples. Por otro lado, el concepto del erizo enfatiza en que la
empresa debe ser la mejor en el mercado en el que compite; sin embargo, su posición depende del
desarrollo paulatino de capacidades, ya que ser el mejor no significa eliminar a la competencia, pues
Blackberry fue líder; sin embargo, ello no le aseguró su posición, ya que su participación se redujo a
3% solo en 2 años; ello se debió a su falta de visión estratégica de lo que acontecía en el mercado
externo, falta de previsión de la actuación de nuevos competidores entrantes al mercado y su tardía
capacidad de respuesta.

Con respecto al factor de aceleración de la tecnología, normalmente se espera hacer uso de la

tecnología para hacer más óptimo el modelo de negocio de acuerdo a los cambios que se vienen
presentando en el entorno; sin embargo, Blackberry solo cambio su propuesta tecnológica por la
mayor presencia que estaban haciendo sus competidores como Apple al hacer el lanzamiento del
Iphone, con lo cual blackberry trato de competir lanzando un modelo táctil Blackberry Z10, el cual no
tuvo la aceptación esperada.

Por otro lado, McFarland establece principios para que las compañías actúen de manera
extraordinaria y puedan ser competitivas, por lo que Blackberry no cumple con el principio “Question
all assumptions”, ya que ellos no se interrogan a sí mismos para crecer y no evalúan que lo que era
cierto en el mercado de ayer, no es aplicable en el mercado actual. Blackberry expande su cartera de
clientes de clientes corporativos y de negocios a clientes de consumo general, pero aplica el mismo
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

modelo que lo llevó al éxito, lo cual al final resultó ineficaz al no solo no captar a los nuevos clientes,
sino también en la pérdida de su cartera de clientes inicial.

Todas las razones que evidencian su fracaso se debe principalmente a su estructura organizacional,
la cual estaba conformado con dos CEO: Lazaridis, encargado en la producción de teléfonos y
Balsillie, enfocado en ventas y finanzas. Esta estructura no le fue favorable al crecer, ya que
representaba demoras en la toma de decisiones, debido al proceso complejo y lento de flujo de
información, ello evidencia su tardía reacción para hacer frente a los competidores. Asimismo, un
suceso crítico fue el error de Lazaridis al separar al personal encargado del QNX Operating System
de la compañía, dejando a los programadores en el trabajo del Blackberry 7 y aumentando las
divisiones, lo cual resultó en que el nuevo sistema operativo no esté disponible en el momento en
que el público lo demandaba.

Para finalizar el tipo de fracaso resulta ser evitable, ya que la empresa se enfrentaba a una
revolución tecnológica, un mundo cambiante, en donde se debía adaptar al entorno, responder a la
competencia, modificar su estructura y ponerse en la posición del cliente para descubrir lo que
realmente cubría sus necesidades, en vez de continuar vendiendo la misma idea. Su respuesta y
cambio de estrategia fue muy tarde, lo que al final significó su salida del mercado.

❏ Análisis del caso Pan American World Airways

Fue una aerolínea que tuvo éxito en el siglo XX, tal como se describe en el anexo N° 4, para analizar
esta empresa, primero describiremos sus etapas de crecimiento de acuerdo a Larry Greiner:
➢ Fase de creatividad y dirección, cumplen estas fases al iniciar el negocio, pero no como
una empresa pequeña, ya que este sector requiere comenzar con una fuerte inversión, y
comenzó con una organización bien definida, con sus respectivas áreas que vendría a ser
parte de la fase de dirección, estas dos etapas se sobreponen en este caso, pero el fundador
seguía siendo el gerente general: Juan Trippe.
➢ Fase delegación, Pan Am atraviesa esta etapa al cambiar de gerente general, Juan Trippe
era considerado una persona que hacía lo que fuera con tal de conseguir lo que quisiera, con
tal que Pan Am tenga éxito, lo que no causó mucha aceptación entre los políticos y la
competencia. Se considera que Pan Am no llegó a las fases de coordinación y colaboración,
ya que para ese momento comenzó el declive de Pan Am y no pudieron salir de esa
situación, además, la historia de Pan Am no da indicios de tener un enfoque flexible, o de
realizar programas de capacitación de habilidades blandas de sus colaboradores.

Estableciendo que solo llegaron a la etapa de delegación, Pan Am fue una compañía exitosa a nivel
mundial, llegaron a los 5 continentes con sus vuelos, pero en la década de los 70 comenzaron sus
problemas, que posiblemente le impidieron continuar creciendo. Para analizar factores de su fracaso,
utilizaremos diversos artículos: “Factores de crecimiento empresarial” de Félix Blázquez y “Los10
factores de fracaso” analizado por Francisco Pertierra Cánepa.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

En primer lugar, Pan Am fracasó, por una mala inversión en mejoras tecnológicas, estas deberían
aparecer cuando es posible reducir costos aumentando la productividad (BLÁZQUEZ: 2006). Pero,
en el caso de Pan Am, invirtieron en aviones Boeing 747 Jumbo Jet millones de dólares pensando
que la demanda seguiría en ascenso, lo cual no ocurrió, y esos aviones demandaban un alto costo
de mantenimiento.

En segundo lugar, ignoraron la competencia, tal vez no su competencia directa, pero era al final de
todo su competencia: las aerolíneas de vuelos domésticos. Pan Am era especialista en vuelos
transoceánicos y en el ámbito nacional había compañías que llevaban años cubriendo estas rutas.
Cuando finalmente Pan Am les prestó atención y decidió meterse en su ámbito y ellas también
decidieron realizar vuelos internacionales, quien sufrió más las consecuencias fue Pan Am, ya que le
costó mucho adaptarse, no tenía un plan definido. Incluso, compró una de esas aerolíneas National
Airways, por la que pagó demasiado, pero que al final, por problemas de compatibilidad tuvo que
venderla.

En tercer lugar, el apoyo gubernamental, fue fundamental en su crecimiento y también parte de su

fracaso, el gobierno le permitió por muchos años a Pan Am manejar un monopolio de las rutas del
Pacífico y a Europa, ya que le era conveniente, y fue así que Pan Am creció tremendamente a nivel
internacional. Pero, una vez que ya no era conveniente para el gobierno, decidieron dar permiso a la
competencia para que trabajen en esas rutas también, lo que perjudicó a Pan Am y eso se demostró
en la caída de sus utilidades.

Esta serie de hechos, regulaciones, más el ámbito económico que vivían en la época (crisis
energética a nivel mundial) elevaron los costes y disminuyeron la demanda. Además, dado el
contexto de la época, se vivían muchos atentados, y uno de ellos le tocó vivir a Pan Am, este sucedió
en su época más crítica, del cual no se recuperó, y como ya se sabe se declaró en quiebra,
vendiendo sus acciones a diversas aerolíneas.

Finalmente, de acuerdo a la profesora de Harvard, el fracaso de Pan Am se podría calificar como

evitable, porque pudo realizar inversiones con más cautela, realizar un plan analizando su entorno y
prepararse para las crisis que surgieron, así como un plan para saber enfrentarse a su competencia,
y no dar por sentado que el estado lo apoyaría en ese aspecto siempre.

❏ Conclusiones

Como se puede observar, los tres casos llegaron a etapas medias en los modelos de crecimiento
desarrollados y llegaron a ser exitosas en su momento. El supermercado Monterrey llegó a la etapa
número 3: éxito - desvinculación bajo el modelo de crecimiento de Churchill, Pan Am a la fase de
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

delegación según el modelo de crecimiento de Greiner y Blackberry llegó a la etapa de éxito-

crecimiento, y estuvo en inicios de la etapa despegue.
Entre los factores que impidieron su crecimiento o que contribuyeron a su fracaso, son diversos entre
estas empresas, Monterrey tuvo un planeamiento inadecuado y el entorno económico-político en el
que se desarrollaba no favorecía a su crecimiento ni mucho menos a su estabilización. En Pan Am,
se ignoró a la competencia, además realizar malas inversiones en tecnología sin antes hacer un
estudio de si era necesaria esa inversión, y el apoyo gubernamental fue decisivo para esta compañía,
que tuvo este apoyo en un inicio pero que luego fue retirado. En el caso de BlackBerry, no actuó bajo
un pensamiento disciplinado y continuó con su misma estrategia, no se adaptó a los cambios en las
preferencias de sus clientes, y tuvo una reacción tardía ante la actuación de nuevos competidores.

Lo que debe ser el fracaso, es una fuente de aprendizaje, para no cometer los errores del pasado,
como se dijo en un inicio, no se puede aprender solo de los casos exitosos. Se sabe que hay miedo a
equivocarse, pero de eso se puede sacar algo positivo. Lo que debe diferenciar al emprendedor es la
capacidad de continuar y de aprender.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

Bibliografía

BLAZQUEZ Felix, y otros

2006 “Factores del crecimiento empresarial. Especial referencia a las pequeñas y
medianas empresas”. Innovar. Volumen 16, número 28, pp 43 - 56.

CHURCHILL, Neil y Virginia LEWIS

1983 “The Five Stages of Small Growth”. Harvard Business Review.
Cambridge.

CLEGG; Alicia
2014 “¿Cómo manejar el fracaso de tu empresa y cómo aprender de él?”. En El
Financiero. Consulta: 04 de junio de 2016.
http://www.elfinanciero.com.mx/financial-times/como-manejar-el-fracaso-de-tu-
empresa-y-como-aprender-de-el.html
COLLINS, Jim
2002 “Good to great”. En Soundview.

DOCSLIDE
Documentos: Supermercados Monterrey. Consulta: 03 de junio de 2016.
http://documents.tips/documents/supermercados-monterrey-569761e3a377a.html

FORO AVIONES
Foro Aviones: historia de la aviación Pan Am. Consulta: 03 de junio de 2016.
http://www.foroaviones.com/foro/comercial-general/2206-historia-de-aviacion-pan-am.html

GREINER, Larry
1998 “Evolution and revolution as organizations grow”. Harvard Business
Review.
Cambridge
LAVEGLIA ,Eduardo
2014
“La trampa del éxito ¿Por qué Blackberry falló?”.Marketing del contacto”.Consulta:04
de junio del 2016.
<http://www.eduardolaveglia.com/empresas/la-trampa-del-exito-por-que-blackberry-
fallo/>

MATHEWS, Juan
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

2014 “La importancia de la institucionalidad” Semana Económica: 04 de Marzo.

Consulta: 04 de junio del 2016
http://semanaeconomica.com/escala-global/2014/03/04/la-
importancia-de-la-institucionalidad/

McFARLAND, Keith
2008 “The breakthrough company”. En Summaries.

PAN AMERICAN AIRWAYS

Pan American Airways: Historia. Consulta: 03 de junio de 2016.
http://panamericanairways.4t.com/historia.htm

PERTIERRA, Francisco
s/f Algunos porqué del fracaso en las empresas: 10 factores clave del fracaso.
Consulta: 03 de junio de 2016..
http://www.ucema.edu.ar/u/fpeca/textos/con10razonae.pdf

PWC
2013 “Visión y necesidades de empresas familiares en el Perú”
Consulta: 04 de junio del 2016”
https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/empresas-familiares.pdf

STUART, Jackson
2012 “The BlackBerry can be saved”. En Harvard Business Review. Consulta: 03 de
junio de 2016.
https://hbr.org/2012/04/the-blackberry-can-be-saved

Anexos

Anexo 1:

Entrevista
A Sra. Gladys Gutiérrez Pretel, Negocio: Minimarket “El Nazareno”

1. ¿Cuáles fueron las razones por las cuales emprendió el negocio?

Principalmente por necesidad, y fue un minimarket porque desde pequeña he tenido esa visión
de negocio, mis papás han tenido tiendas toda su vida, así que conocía cómo funcionaba.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

Además, no requería mucha inversión, comenzar una tienda, ya que las ventas eran diarias por
ser productos de primera necesidad y consumo diario (gaseosas, arroz, pan, verduras, etc) .
2. ¿Cuánto tiempo duró? ¿Cómo le fue?
Duró 10 años aprox. Solo trabajaba yo con ayuda de mi familia (esposo e hijos) y una ayudante
de vez en cuando, yo lo administraba. La idea era tener una tienda surtida, y así fui ganando
gente, realizaba ventas al contado y luego a crédito (fiar), en especial a instituciones (EPSASA,
Cooperativas) que buscaban algunos productos al por mayor (gaseosas, bidones de agua,
cerveza). Alcanzaba para pagar cuentas, pensiones de los colegios de mis hijos, alquiler de mi
casa.
3. ¿Cómo era la competencia?
Habían cerca de 4 tiendas en la avenida en la que estaba, una era la más grande, pero
generalmente vendía productos al por mayor y no era tan surtido, después había otras 3
tiendas similares a la mía, pero más pequeñas en tamaño del local.
4. ¿Qué motivos la llevaron a tomar la decisión de cerrar?
Comencé a pedir préstamos y usar el dinero que ganaba para pagar cuentas de la casa, así
ya no podía surtir los estantes, todo el dinero se invertía en pagos. Entonces, por problemas
económicos tuve que cerrar.
5. ¿Cuál era el contexto en ese tiempo?
La economía era estable, los productos no eran muy caros, y podía conseguir préstamos con
facilidad, no me ponían muchas trabas.

Anexo 2: Caso Monterrey

Mucho tiempo atrás, antes de que “Wong”, “Plaza Vea”, “Metro” y otros supermercados se posicionen
en el mercado peruano, existió otro supermercado que también contaba con gran acogida en su
momento. Este es el caso de Monterrey, propiedad de la familia Tschudi junto con otros socios. Esta
cadena de supermercados fue creado en el Perú a mediados del siglo pasado con presencia en
varios departamentos como Lima, Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Cusco, Piura (Talara). Sus más
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

grandes competidores, en aquellas épocas, era “Scala” y “Galax”. Por otro lado, la presencia de los
supermercados “Wong”, aún era baja.

Su primera tienda fue inaugurada en 1954 en Jirón de la Unión, centro de Lima. Posteriormente, se
fue expandiendo a otros distritos como Miraflores, San Isidro y Surco. Tiempo después, su expansión
a otras provincias fue resultado de la gran acogida por parte del público peruano. Se llegó a contar
con 16 locales en 11 distritos. Sin embargo,los malos tiempos de esta empresa llegaron en 1989 con
la muerte del fundador: Bruno Tschudi. Es así que la cadena empezó a perder el rumbo al no contar
con una clara dirección ni mucho menos un líder a cargo de esta. Es en medio de todo este caos,
que la crisis económica que se vivía en el país afectó gravemente a sus estados financieros. El grado
de endeudamiento de la empresa era alto.

El grado de inflación de aquel entonces fue el más alto de la historia peruana. Asimismo, el contexto
político poco estable, no brindaba el soporte necesario para que las empresas pudieran sobrellevar
todo este caos e incluso, el panorama que se vivía era incierto; a esto se le suma, la falta de pago a
sus proveedores y la dependencia a su fundador y líder que terminaron por acabar con la cadena de
supermercados en 1993. Finalmente, cerró operaciones intempestivamente el 23 de Diciembre de
1993, con múltiples deudas fiscales, pagos a colaboradores y proveedores.

Anexo 3: Caso Blackberry

En Canadá en el año 1984 fue fundada la empresa Research in Motion(RIM) por Mike Lazaridis, la
cual con el paso de los años tomaría el nombre de Blackberry, en sus inicios RIM se encargaba del
desarrollo de redes de datos inalámbricas con el apoyo de RAM mobile Data y Ericson, con el paso
de los años la empresa comienza su especialización en dispositivos móviles, que tuvieron gran
acogida por los usuarios por sus características innovadoras como lectura de e-mail, teclado
QWERTY y el sistema chat BBM.En cuanto a estructura presentaba un formato particular, la empresa
tenía dos CEOs: Lazaridis y Balsillie. El primero se encargaba de la producción de los teléfonos y el
otro de las ventas y finanzas. Esta estructura fue muy efectiva para la compañía en sus inicios,
cuando todavía no tenía las dimensiones que luego adquiriría, pero a medida que la compañía fue
creciendo empezó a representar un problema. Debido a la estructura dividida, la toma de decisiones
se transformaba en un proceso complejo y lento. Esto representaría luego una de los mayores
problemas de BlackBerry: la rapidez.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

En el 2003, se presenta Blackberry al mercado, como un teléfono móvil con mensajería, teclado y
múltiples funciones inalámbricas, con lo cual ganó participación de mercado en la industria de
teléfonos móviles.
Es así que en el año 2011 Blackberry ya contaba con el 3% de ventas de teléfonos móviles a nivel
mundial y su fabricante, el sexto más famoso, con una cuota de mercado de 25% de todos los
teléfonos inteligentes, llegó a estar presente en 91 países y en más de 500 operadores a nivel
mundial, alcanzando en el año 2012 los 80 millones de suscriptores, en ese mismo año en América
Latina y el Caribe alcanzó un récord en ventas, con el 45% lo que fue un hito en distribución y cuota
de mercado; sin embargo, es en ese mismo año que su declive comienza.
En junio de 2011, RIM anunció que en el primer trimestre de 2011 sus ingresos se iban a reducir por
primera vez en nueve años, pero los datos poco favorables ya se venían dando desde años antes.
En marzo de 2011, prácticamente un año después de aquel anuncio, las acciones de la compañía de
las BlackBerry tocaba un mínimo de unos 14 dólares americanos, muy alejados de aquellos 140 que
valían en 2008.

Y en aquellos tiempos llegó un intento de resurgir con una respuesta al iPad de Apple, el Blackberry
Playbock, una tableta con buenas características enfocada —como casi todo el ecosistema
BlackBerry— a un público más empresarial. Pero la respuesta del mercado no fue todo lo buena que
esperaban los canadienses y con ello, la renuncia de sus dos CEO, Mike Lazaridis y Jim Basil,
quienes fueron sustituidos por Throsten Heins .

Después de tener el 14% en el mercado estadounidense a tener menos del 3% a finales del año
2013, se cambia al director ejecutivo Throsten Heins y se nombra a John Chen.

Anexo 4: Caso Pan American Airways

Compilación de información de Foro Aviones y Pan American Airways: Historia

Pan American Airways fue fundada en 1927 por Henry H. «Hap» Arnold junto con uno de sus socios,
Juan Trippe, la Pan Am conseguía por los años 30 la exclusividad en el envío de correo por vía aérea
desde EEUU hacia el extranjero, adquiriendo contratos postales hacia diversos países: La Habana,
Puerto Rico, México. Con estos contratos Pan American aseguraba según portal “Pan American
Airways: Historia”, unos ingresos postales de cincuenta millones de dólares para los siguientes diez
años.
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

Alrededor de 1928, compraron en Perú y Chile compañías que serían ahora Peruvian Airways y
Chilean Airways, respectivamente. Pero, había una barrera que le impedía expandirse hacia el sur:
W. R. Grace and Company, que manejaba esa parte del territorio. Dada la situación, ambas
decidieron unirse y formaron Panagra que obtuvo un contrato postal para una ruta de 7.200
kilómetros desde Panamá hasta Chile, y de allí a Buenos Aires y Montevideo.

En 1934, se negoció un contrato millonario, ya que la U.S. Navy estaba ansiosa por ampliar la
influencia de los Estados Unidos por el Pacífico, había ofrecido facilidades aeroportuarias en su base
de Pearl Harbor, en Honolulú, y la base de Guam; para que los aviones de Pan Am aterricen ahí,
islas que posteriormente en la 2° Guerra Mundial serían puntos importantísimos.
En 1958 y con un Boeing 707, Pan American inauguró su línea trasatlántica Nueva York – París. El
avión recibió el nombre de “Clipper America”. Además, Pan Am fue la primera compañía en pedir un
Boeing 747, en 1966. Estos años, desde los 60 hasta los 70 aproximadamente fueron la cumbre de la
Pan Am: en aquella época sus aviones volaban a los 5 continentes. Por ejemplo, a mediados de
1962, la compañía había realizado 100.000 vuelos transatlánticos, muchos más que cualquiera otra
aerolínea.

Pero poco a poco surgieron problemas, al ser a lo largo de los años treinta un instrumento de la
política exterior norteamericana, sobre todo por su acción en el Pacífico, finalizada la guerra, el
gobierno alentó la competencia de Pan Am, es así que TWA (su principal competidor) fue autorizada
a volar a Londres, París y Roma, los principales puntos generadores de tráfico de todo el sistema de
Pan Am, además de otras rutas nacionales.

La flota de Pan American, como la de otras aerolíneas, estaba operando a lo que parecía ser su
eficiencia máxima, por lo que la única forma de hacer frente a cualquier incremento de tráfico, sin
aumentar la frecuencia de los vuelos, era con aviones mucho mayores. Así nació el Boeing 747
Jumbo Jet, Pan Am invirtió cerca de 21 millones de dólares por avión.

La Pan Am empezó a caer en picado a mediados de los 70 con la brutal crisis energética que azotó
medio mundo. Los costos se disparaban y los aviones se quedaban parados durante meses. Además
su sistema de seguridad implementaba precisamente eso, ausencia de seguridad para evitar esperas
a los clientes, esto le costó muy caro a la compañía. Además de los altos precios del combustible, un
descenso en la demanda por viajes aéreos, y secuestros aéreos, disminuyó la cantidad de pasajeros
que Pan Am transportaba, reduciendo sus márgenes de ganancias.

En 1979, la desregulación permitió que Pan Am operara rutas domésticas dentro de los Estados
Unidos, pero también abrió las puertas a que muchas líneas domésticas se lanzaran a los vuelos
internacionales, lo cual mejoró poco la situación de la compañía, y es así que decidió absorber
FACULTAD DE
GESTIÓN Y
ALTA DIRECCIÓN

National Airlines, pero pagó bastante más de lo que realmente valía para quedarse con ella; luego,
siguieron los inconvenientes derivados de la escasa compatibilidad entre Pan Am y National,
finalmente decidió venderla.

El 22 de abril de 1985, Pan American anunció la venta de todas las operaciones del Pacífico,
equivalente al 23 por ciento de su red, a United Air Lines. A finales de 1988 la compañía había
perdido 2.400 millones de dólares desde el comienzo de la década y, el 21 de diciembre de ese
mismo año, el vuelo PAA103 que cubría la ruta Frankfurt-Heathrow (EDDF-EGLL) sufrió un atentado
en vuelo, y estalló en el aire, sobre la localidad de Lockerbie (Escocia). Murieron 259 personas. Los
cadáveres se dispersaron por una zona de 130 kilómetros. El avión era un Boeing 747-121, del
mismo tipo con el que la compañía inauguró su ruta transoceánica en 1950.

En marzo de 1991, Pan American se vio obligada a vender sus rutas desde Londres, el más
importante destino de Pan Am, a United. En agosto, Delta Airlines adquirió el resto de las rutas
europeas y la terminal de la compañía en el aeropuerto JFK, lo que inyectó cierta cantidad de
efectivo a las cuentas de la empresa, que conservaba sus rutas en el Caribe y América Latina. Pero,
continuó teniendo importantes pérdidas y, finalmente, Delta se negó a seguir dándole transfusiones.
Las últimas rutas fueron vendidas a United, y Pan American World Airways, ahora más conocida
como Pan Am, finalmente cesó sus actividades el 4 de diciembre de 1991.