Seminario II (Herramientas Gerenciales en RRHH) -2018/02- SAIA A - Migdalia

Castillo

FORO

Participar en el Foro sobre los componentes internos y del entorno que

permitan identificar el verdadero problema de manera de garantizar una
acertada toma de decisiones. Al Debatir sobre el tema cada estudiante
realizará 3 aportes significativos.

La primera, donde se responda a la siguiente interrogante: ¿Considera usted

que la toma decisiones a nivel gerencial requiere de un razonamiento previo
y claro para resolver cualquier situación problemática que se pueda
presentar?; la segunda para realizar un aporte sobre las intervenciones de
alguno de los compañeros, para refutar o argumentar la posición asumida;
la tercera será para hacer un cierre, a través de una reflexión final sobre el
tema planteado en este foro.

DEONTOLOGÍA

Ensayo Opinatico la etica, moral

valores RH
El objetivo de esta actividad es que ustedes mediante la elaboración
de un ensayo de naturaleza opinática en el cual es necesario que se
exprese la posición que tiene el autor en cuanto al tema tratado, en
cuento a la importancia de los valores, la moral y la ética en la
gestión humana.
CONSIDERACIONES
1) Leer con atención el archivo llamado instrucciones ensayo
2) Atender con calidad y precisión cada uno de los puntos indicados
PRESENTACION
1) Es imperativo el uso de el programa Word o alguno similar de
igual forma deben tomar en cuenta las normas de la UFT en cuanto
a la presentación de trabajos.
2) Sean cuidadosos eviten los errores tanto de dedo como
ortográficos, de igual forma deben verificar que estén
adecuadamente identificados y se corresponda con lo realizado,
tengan en consideración que estos aspectos serán tomados en
cuenta al momento de valorar sus trabajos
3) Si van a emplear la herramienta del link verifiquen que funcione
adecuadamente.
FECHA; 18/07/2018
VALOR: 10 PUNTOS
ASIGNACIÓN: INDIVIDUAL

ENSAYO ETICA, MORAL Y VALORES

Después de revisado material relacionado con la ética, moral y los valores, ustedes deberán realizar un
ensayo tipo opinático donde reflejen su posición en relación a los puntos señalados y como estos afectan el
rol del profesional en Recursos Humanos, ¿qué tan importantes son? ¿Vale la pena tenerlos en cuenta?

CONSIDERACIONES

1) Un ensayo de esta naturaleza debe contener: Introducción, Desarrollo y Conclusión.

2) Por ser de carácter opinático es necesario que en el mismo está claramente plasmada la posición del autor
en relación con los temas abordados, sin embargo esto no significa que no debe contener el respectivo
soporte bibliográfico.

3) Al momento de realizar las citas bibliográficas recuerden identificar claramente el autor, año y marcar
entre comillas la cita considerada.

4) No se conformen con un solo texto investiguen en más de una fuente sobre en un tema tan controversial
como el solicitado.

5) La presentación de la actividad deberá ser tomando en cuenta las normas establecidas por la universidad
Fermín toro en la materia.

6) Cantidad de páginas máximo 5 cuartillas, recuerden lo que vale es la riqueza y profundidad de sus
argumentos

7) Tengan cuidado con la redacción, los errores de dedos y los ortográficos.

FECHA: 18/07/2018

VALOR: 10 Puntos

ACTIVIDAD: Individual

Seguridad Industrial -2018/02- SAIA A –

Prof(a): Nelly Pérez

Asignación Escrita N°1

Asignación N°1: Avances de la
Higiene y Seguridad Industrial.
El participante debe investigar referente al contenido de la Unidad I y
realizar una presentación en power point, o similar donde desarrolle el
contenido acerca de los Avances que se han tenido a lo largo de la historia
en materia de Protección, Higiene y Seguridad Laboral. Defina previamente
estos términos para contextualizar la investigación.

Debe hacer referencia a la evolución en cuanto a la

normativa legal a nivel nacional e internacional, así como
también, en cuanto a la higiene y seguridad del trabajador
(comparativamente reseñar lo que existía antes, lo que se
tiene en la actualidad y lo que se proyecta en un futuro
próximo. Resaltando como fue la evolución). Se
recomienda el uso de imágenes ( en jpg) donde se
evidencien los avances.
El trabajo es Individual.( Presentar 4 páginas)

Recuerda que tu archivo no debe sobrepasar de un 1 Mb.

Utilizar Power Point, Word o Publicsher
Fecha: Hasta el 12/07/2018

Bosquejo Histórico De La Seguridad Industrial

Introducción
Por todo es conocido que desde hace muchas épocas y si se quiere hasta
remota, el hombre ha tendido a preservar su bienestar físico y mental, en este
proceso el hombre pudo haber probado y observado algunas técnicas de higiene y
seguridad con la finalidad de sentirse más seguro, al verse asediado por
condiciones inseguras a las que pudieron estar sujetos cual fuera el trabajo que
desempeñara.
 Se tuvieron que ir creando técnicas avanzadas que hicieran los trabajos mucho
más seguros y así se fue creando un tipo de conciencia sobre la higiene y
seguridad, que hizo más firme en la colonia y se consolidó con la aparición de
leyes que regulaban los procedimientos de trabajo.
Concepto De La Revolución Industrial
Revolución Industrial, proceso de evolución que conduce a una sociedad desde
una economía agrícola tradicional hasta otra caracterizada por procesos de
producción mecanizados para fabricar bienes a gran escala.
Este proceso se produce en distintas épocas dependiendo de cada país. Para los
historiadores, el término Revolución Industrial es utilizado exclusivamente para
comentar los cambios producidos en Inglaterra desde finales del siglo XVIII; para
referirse a su expansión hacia otros países se refieren a la industrialización o
desarrollo industrial de los mismos.
Para comenzar con la historia de la creación de la higiene y la seguridad en
Venezuela debemos saber previamente como se comenzó este proceso
mundialmente hasta llegar a Venezuela.
La seguridad y la higiene se dice que tuvo sus inicios en el siglo XIV y sus
primeros pasos se dieron por la asociación de artesanos europeos quienes
propusieron ciertas normas para proteger y regular sus profesiones, seguido a esto
fue muy importante la creación de una especialidad llamada medicina de trabajo y
que fue creada por el Dr. Bernardo Ramazzini, quien fuese catalogado como el
padre de la higiene en el trabajo y sus repercusiones laborales, económicas,
sociales y a nivel del propio individuo, este médico italiano también se dedicó a
estudiar los riesgos y enfermedades existentes en más de 100 profesiones
diferentes, para dar así paso a que los médicos se comenzaran a introducir a la
medicina de trabajo, prestando asistencia directa a los trabajadores.
Para el año 1608 ya se da otro gran paso para la consolidación de la higiene y seguridad
industrial, al crearse las ordenanzas de las indias, la cual era destinada a la protección de la
vida y la salud de los indios.

En estas ordenanzas se regulaba el horario de trabajo dependiendo de la actividad que

realizara, también se les establecía responsabilidad a los dueños de los indios de velar por el
perfecto estado integral de estos, y se comienzan a realizar inspecciones, lo que nos habla de
una cultura ya avanzada en el tema de seguridad industrial a nivel mundial.

Pero en 1905 que se comienza a dar los primeros pasos en Venezuela cuando
se crea un artículo especial sobre los riesgos profesionales en el código de política
del estado Táchira.
De aquí partió la creación de una Ley de sociedades cooperativas y una ley de talleres y
establecimientos públicos que determino las primeras normas que garantizaban el bienestar de
las personas que laboraban para el año 1917, entre estas normas se regularizó y los días
feriados.

Para el año 1920 se crea la primera ley del trabajo en Venezuela, está realmente no
establecía una verdadera legislación en lo que respecta a la prevención de accidentes; pero
para el año 1936 con la promulgación de una nueva ley del trabajo si se comenzaron a
establecer verdaderas leyes sobre la prevención de accidentes.

En esta ley de seguros sociales se establecen indemnizaciones por enfermedades,

maternidad (incluyendo permisos PRE y post-natal), accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales y vejes a sobrevivientes, invalidez y paros forzosos.

Estas leyes de seguros sociales fueron apoyadas por otros organismos como el ministerio
del trabajo y el consejo venezolano de prevención de accidentes que fue fundado con el año
1959, cuyo objetivo principal es la estimulación y promoción de técnicas que ayuden a la
disminución de accidentes para crear un medio ambiente de trabajo seguro para sus
empleados, obreros, visitantes y de todas las personas que estén en contacto con el medio
ambiento de trabajo.

En el año 1955 se creó una sección en el ministerio de sanidad u asistencia social, esta
sección fue llamada sección de higiene ocupacional, la cual está adscrita a la división de
Ingeniería Sanitaria.

Para el año 1963 es elaborado el reglamento de la ley del trabajo.

Para el año 1967 se promulga la nueva ley de seguro social obligatorio.

En el año 1968 se decreta el reglamento de las condiciones de Higiene y Seguridad

Laboral, este reglamento tendría una vigencia de unos 5 años ya que fue reformada para el
año 1973.

Para terminar de tener un marco legal que nos permitiera ejercer las normas de higiene y
seguridad industrial y que nos permita ejercer las normas de higiene y seguridad industrial y
que nos sirva de apoyo para la protección de trabajadores y acondicionarlos a un seguro
medio ambiente de trabajo se crea en 1986 la ley orgánica de prevención, condiciones y medio
ambiente de trabajo (LOPCYMAT) , reformada el 26 de julio del año 2005

La ley Orgánica del trabajo para los trabajadores y

trabajadoras tendría otra reforma recientemente en el año
2012 según la gaceta oficial de la República Bolivariana de
Venezuela N° 8938, asi como tambien su reglamento del
año 2013 publicado en Gaceta Nº
40157.http://www.lottt.gob.ve/
A la higiene y seguridad industrial también la apoyan leyes
como la ley nacional de ambiente y hasta el código penal
puede ser usado como medio de defensa o marco en la
higiene y seguridad. La higiene y seguridad laboral está
estrechamente ligada a los aspectos legales ya que nos
encontramos con disposiciones existentes en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela así
como tratados y convenios internacionales, el mismo
sistema jurídico venezolano tiene normas que rigen
condiciones aptas y medio ambiente de trabajo, vale
destacar que todas estas leyes son apoyadas por las
disposiciones que se puedan celebrar en las
contrataciones colectivas de los empleados.
Con toda esta fundamentación legal entonces, ¿Cuáles
serán los avances tecnológicos que se han obtenido a
través de la historia en materia de Protección, Higiene y
Seguridad Laboral ?

La Seguridad Industrial
Es una obligación que la ley impone a patrones y a trabajadores y que
también se debe organizar dentro de determinados Reglas (cada una de
las instrucciones o normas que se dan o establecen para el manejo o
conocimiento de un arte o facultad) y hacer funcionar dentro de
determinados procedimientos.
El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de
su negociación, los preceptos legales sobre higiene y seguridad en las
instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuada
para prevenir accidente en el uso de las máquinas, instrumentos y
materiales de trabajo, así como a organizar de tal manera éste, que
resulte la mayor garantía para la salud y la vida de los trabajadores, y del
producto de la concepción, cuando se trate de mujeres embarazada. Las
leyes contendrán al efecto, las sanciones procedentes en cada caso.
En los inicios de la seguridad industrial, se basaba sólo en la
productividad. Con la automatización se originaron ciertos métodos
organizativos y de fabricación en serie, se dieron cuenta que se
explotaban magnitudes físicos por encima de lo que puede soportar el
cuerpo humano y fue para entonces cuando cobra importancia el factor
de la seguridad.
¿Porque en la actualidad se habla de Seguridad Laboral y no de Seguridad Industrial?

Seguridad Laboral
Seguridad laboral, se originó con la aprobación de las leyes de compensación a
los trabajadores por parte del gobierno entre 1908 y 1948 y es un sector de la
seguridad y la salud pública que se ocupa de proteger la salud de los trabajadores,
controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes
laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar
enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte.
También ocasionan una reducción de la eficiencia y una pérdida de la
productividad de cada trabajador.
La Higiene En El Trabajo
Los índices de ausentismo a enfermedades comunes motivadas por infecciones
de tipo gastrointestinal, vías respiratorias, etc., reducen considerablemente la
productividad y el desarrollo de las empresas, por lo que la higiene en el trabajo es
un renglón muy importante.
La higiene se define como la "parte de la medicina que tiene por objeto la
conservación de la salud y los medios de precaver las enfermedades"; en
consecuencia, para aplicar la higiene en el trabajo se deberá observar, establecer y
además, vigilar las condiciones que conlleven y ayuden a conservar y mantener un
medio de trabajo lo suficientemente sano, y de esta manera evitar al máximo
enfermedades que en un momento dado pueden transformarse en cuadros
epidémicos o endémicos.
Conclusión
Revisando los antecedentes de la higiene y seguridad en Venezuela pudimos
apreciar que sus inicios fueron provocados por la necesidad de los trabajadores de
contar con una herramienta que les proporcionan un ambiente de trabajo más
seguro, y que actualmente toda empresa debe tomar conciencia de lo importante
que es contar con un sistema integrado de seguridad e higiene industrial, y así
presentar una mejor manera de disminuir y regular los riegos de accidentes y
enfermedades profesionales a las que están expuesto los trabajadores.
Además es una forma de cumplir con los reglamentos y todas las disposiciones
legales dirigidas a crear un ambiente de trabajo seguro y garantizar el bienestar de
cualquier trabajador.
 Una empresa que no tenga un programa de prevención no es capaz surgir y va
siempre al fracaso y mide el mayor índice de mortalidad.

Asignación Escrita N°1

Asignación N°1: Avances de la
Higiene y Seguridad Industrial.
El participante debe investigar referente al contenido de la Unidad I y
realizar una presentación en power point, o similar donde desarrolle el
contenido acerca de los Avances que se han tenido a lo largo de la historia
en materia de Protección, Higiene y Seguridad Laboral. Defina previamente
estos términos para contextualizar la investigación.

Debe hacer referencia a la evolución en cuanto a la

normativa legal a nivel nacional e internacional, así como
también, en cuanto a la higiene y seguridad del trabajador
(comparativamente reseñar lo que existía antes, lo que se
tiene en la actualidad y lo que se proyecta en un futuro
próximo. Resaltando como fue la evolución). Se
recomienda el uso de imágenes ( en jpg) donde se
evidencien los avances.
El trabajo es Individual.( Presentar 4 páginas)
Recuerda que tu archivo no debe sobrepasar de un 1 Mb.
Utilizar Power Point, Word o Publicsher
Fecha: Hasta el 12/07/2018

Asignación Escrita. N°2.

Asignación Escrita N°2. Aspectos Legales
El participante debe investigar y leer el contenido de la
Unidad II referido a los Aspectos Legales que rigen la
materia de Protección, Higiene y Seguridad Ocupacional.
En tal sentido a fin de conocer cómo refuerza la LOTTT
aquellos aspectos que, estando en el ámbito laboral, son
también competencia de la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT),
Analice la relación que, a raíz de la reforma de la Ley
orgánica del trabajo para los trabajadores y trabajadoras
(LOTTT), se establecen en la LOPCYMAT, reforzando los
beneficios al trabajador.
Deberá realizar un ANÁLISIS COMPARATIVO donde
expondrá los aspectos más relevantes contenidos en
Leyes, reglamentos y normas que benefician al trabajador,
en materia de Protección, Higiene y Seguridad Laboral,
(señalando el articulo y ley al la que haga referencia su
contenido). Use Word o Power Point.
Recuerde que no puede subir archivos superiores a 1 Mb,
prevista. Es muy importante que verifique si subió el
archivo. No se aceptan trabajos iguales, ni tampoco cortar
y pegar. Mínimo mínimo 4 paginas.
Fecha: Hasta el 17/07/2018
Puntuación 8 puntos
Las Instituciones que desean mantenerse en el amplio mundo de la
competitividad deben acogerse a las medidas y reglas adoptadas con la
finalidad de prevenir accidentes y minimizar los riesgos, para el
establecimiento de condiciones seguras en el ambiente de trabajo.
El control de la seguridad e higiene resulta de vital importancia en las empresas
de todo ramo. El desafío que enfrentan los encargados de seguridad es crear una
profunda conciencia de prevención, en lugar de insistir en la conexión de
accidentes o condiciones de riesgo.
Los gerentes son los encargados de promover y dar seguimiento a los
programas de seguridad, establecidos por la institución, esto no significa que la
seguridad sea cuestión de la gerencia o del encargado del departamento de
seguridad e higiene, la seguridad debe ser un esfuerzo de todos. Las condiciones
seguras benefician principalmente a los empleados expuestos a trabajos que de
una forma u otra conllevan riesgos.
El ambiente laboral, mantenerlo seguro e higiénico para el buen
desenvolvimiento del empleado dentro de las instalaciones de la Institución, no
debe presentar una problemática, sino un beneficio para el empleado y también
para cualquier empresa, independientemente del ramo al que se dedique.
Crear condiciones seguras, contribuye al aumento de la productividad y a un
desarrollo más armonioso y estable por parte del trabajador.
Desarrollo en Venezuela
La higiene y seguridad industrial se inició en Venezuela, con la formulación de la
Ley de Minas en 1909. En 1928, se promulga la primera ley del Trabajo aunque la
real legislación en prevención de accidentes laborales se creó en el año de 1936
con la formulación de la nueva Ley de Trabajo y su respectivo Reglamento. Para
1944, se crea la Ley del Seguro Social Obligatorio (S.S.O), la cual establecía para
ese momento la protección del trabajador asegurado en cuanto enfermedad,
maternidad, accidente laboral, enfermedades profesionales, vejez, invalidez y
muerte. En 1968, se promulga el Reglamento de las Condiciones de Higiene,
Seguridad en el Trabajo, vehículo de mucha importancia, en la actualidad,
inclusive. Asimismo, en 1974 se pone en vigencia el decreto número 46 (2195) el
cual se conoció como el Reglamento de Prevención de Incendios. Por otra parte en
el mismo período anterior la Comisión Venezolana de Normas Industriales
(COVENIN) prosiguen su intensa labor de estandarización de normas en materia
de seguridad. A pesar del desarrollo que tuvo la seguridad nivel nacional no es
sino hasta agosto de 1986, cuando se promulga la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) y se reforma en el año
2005
Bases Legales
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
La higiene y la seguridad están estrechamente ligadas a los aspectos legales, ya
que nos encontramos con disposiciones existentes en la Constitución de
Venezuela, así como en tratados y convenios internacionales.
Los aspectos contemplados por las normas de Higiene y Seguridad Industrial
son obligaciones que la ley impone, tanto a trabajadores como a patrones, para
que en ese marco puedan funcionar determinados procedimientos.
Normas Covenin
 Norma Venezolana COVENIN 187:1992* : Colores, Símbolos y Dimensiones
para Señales de Seguridad.
 Norma Venezolana COVENIN 474:1997* : Registro, Clasificación y
Estadística de Lesiones de Trabajo.
 Norma Venezolana COVENIN 1566:1980* : Condiciones Mínimas de
Seguridad para Trabajos Ejecutados por Contrato.
 Norma Venezolana COVENIN 1649:1996* : Chimeneas y Ductos.
Determinación de la Ubicación y Número Mínimo de Puntos de Muestreo.
 Norma Venezolana COVENIN 2248:1987* : Manejo de Materiales y Equipos.
Medidas Generales de Seguridad.
 Norma Venezolana COVENIN 2250:1990* : Ventilación en los Lugares de
Trabajo.
 Norma Venezolana COVENIN 2252:1995* : Polvos. Determinación de la
Concentración en el Ambiente de Trabajo.
 Norma Venezolana COVENIN 2253:1997* : Concentraciones Ambientales
Permisibles de Sustancias Químicas en Lugares de Trabajo e Índices Biológicos
de Exposición.
 Norma Venezolana COVENIN 2254:1995* : Calor y Frío. Límites Permisibles
de Exposición en Lugares de Trabajo.
 Norma Venezolana COVENIN 2260:1988* : Programa de Higiene y
Seguridad Industrial. Aspectos Generales.
 Norma Venezolana COVENIN 2266:1988* : Guía de los Aspectos Generales
a ser Considerados en la Inspección de las Condiciones de Higiene y Seguridad
en el Trabajo.
 Norma Venezolana COVENIN 2270:1995* : Comités de Higiene y Seguridad
Industrial. Integración y Funcionamiento.
 Norma Venezolana COVENIN 2274:1997* : Servicios de Salud Ocupacional
en Centros de Trabajo. Requisitos.
 Norma Venezolana COVENIN 2275:1991* : Industrias ó Actividades
Consideradas como Peligrosas ó Insalubres.
 Norma Venezolana COVENIN 2340-1:1989 : Medidas de Seguridad en
Laboratorios. Parte I. General.
 Norma Venezolana COVENIN 2340-2:1986* : Medidas de Seguridad en
Laboratorios. Parte II. Bioseguridad.
 Norma Venezolana COVENIN 2634:1989* : Aguas naturales, industriales y
residuales. Definiciones.
 Norma Venezolana COVENIN 3057:1993* : (ISO/IEC-51) Guía para la
Inclusión de Aspectos de Seguridad en Normas.
 Norma Venezolana COVENIN 3153:1996* : Trabajo en Espacios Confinados.
Medidas de Salud Ocupacional.
 Norma Venezolana COVENIN 3159:1995* (ISO 4226): Calidad del Aire.
Aspectos Generales. Medición.
 Norma Venezolana COVENIN 3406-0:1998 (ISO 31-0:1992): Magnitudes y
Unidades. Parte 0: Principios Generales.
 Norma Venezolana COVENIN 3575:2000 : Mecánica. Conductores de Aire y
Conectores. Fabricación.
En los siguientes enlaces podrás conseguir más información sobre el tema:
http://www.inpsasel.gov.ve/paginas/leyes/
http://www.fondonorma.org.ve
La tendencia a protegerse ha sido respaldada de una manera enérgica mediante
instrumentos legales que justifican y obligan a que las políticas de seguridad y
protección se desarrollen de manera unánime y colectiva, redundando esto cada
día más en una fuerza laboral de hombres más productiva y en general en
condiciones de salud físico/mental y de seguridad más idóneas, garantizando así el
equilibrio en la familia, la empresa y la sociedad venezolana en general, de allí la
importancia y el impacto positivo que debe causar el nuevo sistema de seguridad
sociald.
La Ley Orgánica del Trabajo para los trabajadores y Trabajadoras del 2012y su
Reglamento modificado en el 2013 rige las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del
trabajo como hecho social.

Sistema de seguridad industrial

La subsidiaridad, la universalidad, la integridad, la igualdad y la unidad,
resultaron ser los componentes fundamentales de la seguridad social que se
diseñaron, en función de la solidaridad, en tanto eje central de una política global
de la sociedad democrática.
Obviamente que no fue exclusividad de la dirigencia europea de la posguerra la
creación de este principio. Ya los artesanos de la edad media habían ensayado con
este principio cuando crearon especies de cajas de ahorros para asistir a quienes
experimentaban situaciones de apremio.
 Pero no obstante fue a los europeos a quienes correspondió darle forma jurídica
y contenido, como producto consensuado entre Estados, empresarios y
trabajadores, de un instrumentado que garantizaba la protección social,
sustentado en la solidaridad. De allí hasta el presente, la solidaridad ha sido el
núcleo de todos los sistemas de seguridad social que se han establecido en
distintas épocas. Resulta indiscutible, es que la sociedad occidental, y de manera
muy particular Venezuela, logró conservar este principio como elemento orientador
de sus políticas sociales.
Queda por indagar, en la actual coyuntura económica y política por la que
atraviesa la sociedad venezolana, el rango que un principio como el de la
solidaridad pueda exhibir, en el marco de los proyectos que se adelantan para
reformar nuestro actual sistema de seguridad social.
La Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social tiene como objetivo crear un
sistema de seguridad social, regular el régimen de prestaciones sociales y hacer
valer el derecho de los trabajadores a la seguridad social.(Gaceta oficial Nº
393.045 del 30 de Abril del 2012)

Ley Orgánica De Prevención de las Condiciones y Medio

Ambiente del Trabajo
Esta Ley también conocida por sus iniciales como LOPCYMAT, establece
las normas, lineamientos de las políticas, órganos y entes que garanticen
a los trabajadores condiciones seguras, salud y bienestar en un ambiente
de trabajo adecuado y propicio, regulando los deberes y derechos de
Trabajadores, trabajadoras y patronos, así como la prevención de
accidentes y en su ocurrencia los derechos de los trabajadores,
estableciendo las sanciones por el incumplimiento de las normativas.

Seminario I (Excelencia y Supervisión) -2018/02- SAIA B - Mariela Pérez

Ensayo 4%
Una vez realizada las lecturas de los temas publicados en la
Unidad III relacionado con el grupo de trabajo. Elaborar un ensayo
expositivo de ideas, en donde reflejes dominio, creatividad y aplicación
de los conocimientos adquiridos, a través de producciones propias,
relacionado con el supervisor como agente motivador del grupo de trabajo.

Para conocer las pautas del ensayo, debe leer el material cómo se
redacta un ensayo expositivo.
Disponible desde el 09-07-2018 hasta el 13-07-2018.

Objetivo de la unidad iii

Analizar la importancia que tiene la efectiva formación de equipos de

trabajo para la consecución de las metas y mejora de las relaciones de
trabajo.

Contenido

ACERCA DEL TRABAJO EN GRUPOS O EQUIPOS

Lic. Aleida Gómez Mujica1 y Lic. Heriberto Acosta Rodríguez2

Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto
que aflore el talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es
particularmente útil para alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o
empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la administración apropiada y
que respete las necesidades de sus empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede
ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que
defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.

En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y

organizacionales, sino que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios,
tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, se facilita una mejor gestión de la
información y del conocimiento. Es evidente que el conocimiento de la dinámica de los
grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una gran
importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten
en cualquier organización para saber cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus
resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional.2

El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un

hecho que cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son
altamente satisfactorios. La conducta y los valores grupales intervienen directamente en el
cumplimiento de su misión, visión y objetivos estratégicos.

¿Grupo o equipo?

Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo. En la

literatura consultada, se destaca que, con frecuencia, estos términos se emplean de manera
análoga e indistintamente.

Entre las definiciones existentes sobre qué es un equipo, pueden citarse:

"Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a
la empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de
individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren
habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia: abarca
desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta
dirección".3

"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos
comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".4

"Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se

comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta
común".5

Ahora bien, qué se entiende por un grupo de trabajo:

"Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para alcanzar
objetivos comunes".3
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización, para lograr un objetivo en
particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades".2

"Conjunto de personas que interactúan, son conscientes unas de las otras y se perciben
como un grupo.5
"Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes, unidos
para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o
informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y tiene
determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está establecido
por las metas organizacionales y dirigido hacia su cumplimiento. Los miembros que
constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un grupo formal. Por el
contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de vista
formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales
creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto
social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar
juntos, son ejemplo de un grupo informal".1

Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los

individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente.
Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las
tareas y una clara relevancia para la organización, se está en presencia de un equipo.

Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga resultados de
trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y coordinado de más de una
persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos significa "trabajo en grupo" pero
cuando se trabaja por separado, pero en función de un mismo objetivo, se hace "trabajo de
grupo".6
Tanto los grupos como los equipos de trabajo, presentan características propias:

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

  Liderazgo fuerte e
Liderazgo compartido.
individualizado.
Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.
 La formación de un grupo de
 La formación de un equipo de trabajo
trabajo ocurre a partir de su
es un proceso de desarrollo.
creación o instalación.
 Dentro del marco del objetivo global de
Enmarca su acción dentro del
la organización, se autoasignan
objetivo global de la organización.
propósitos y metas específicas.
Sus resultados se toman y evalúan
 Sus resultados son vistos como
como producto de un esfuerzo conjunto
suma del esfuerzo individual.
de sus miembros.
 El trabajo colectivo se considera
 El trabajo colectivo se observa como
como algo inevitable o, incluso, un
una oportunidad y se disfruta.
mal necesario.
Los conflictos se resuelven por  Los conflictos se resuelven por medio
imposición o evasión. de confrontación productiva.
 Se encuentra centrado  Se centra en la tarea y en el soporte
principalmente en la tarea. socio - emocional de sus miembros.
 No reconoce diferencias de · Se reconocen e incorporan las
valores, juicios e incompetencias diferencias como una adquisición o
entre sus miembros. capital del equipo.

Fuente: Faria de Mello FA. Desarrollo organizacional. Enfoque integral. México D.F:
Grupo Noriega Editores, 1998.

Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van desde la

confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes, conductas e
ideas de las distintas personalidades que lo componen". 7 Dichas confrontaciones deben
promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la
función que más se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.

Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo suelen ser
confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores mientras averiguan qué se
espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones
de cada uno. Estas dependen de sus características personales, su capacidad de trabajo, sus
conocimientos previos, así como de la forma en que interactúan sus miembros.

Características de un grupo2

Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:

1. Composición del grupo

Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos cuando sus
miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades muy similares; los
heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos de
composición.

2. Normas

Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas proporcionan a
cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una
respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad
organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

3. Funciones

Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del
grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien
ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición
cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona
que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar
distintos comportamientos.

4. Estado

Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización.
Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.

5. Cohesión

Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al

grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores,
actitudes y normas de conducta comunes.

FORMACIÓN DE UN GRUPO DE TRABAJO

Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos
que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial
que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado,
debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas técnicas, si los
miembros potenciales presentan el nivel de calificación técnica adecuado, si poseen
capacidad de relación interpersonal, así como las habilidades administrativas y para la
comunicación necesaria.

La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y las
tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperación
para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.
Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para qué
estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién cuida por
nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos relacionarnos con
otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo
con sus necesidades?.

La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos

siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de
procesos para consolidarse como equipo:

 Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el
terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros participantes.
Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte
del grupo.

 Formación de subgrupos.
Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.

 Conflictos y confrontación.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al
control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo
y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una
jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

 Diferenciación.
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque ha
confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compañerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto común
de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte
de sus integrantes.

 Realización y responsabilidad compartida.

Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se
acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y
entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza
por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como
conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del
trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un papel
a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del conjunto. En
este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LOS EQUIPOS

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y
fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman
decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos
y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto
grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.3

En los equipos eficientes, debe existir:2

 Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos
para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre
bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

 Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes
conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

 Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la

tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo
individual y desalientan el trabajo en equipo.

 Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un

producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la
relación adecuada líder - equipo de trabajo.

PAPELES DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO

"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente
actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los miembros de un equipo de
trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan
indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo. En
todos los casos, se refieren a un conjunto de patrones esperados de comportamiento,
propios de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La
comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma
impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia". 1
(anexo 1)
Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y
median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más
comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia
y el egoísmo.

En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones

actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.

Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo es

la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes técnicas. Existen
muy pocas personas que presentan sólo las características de un determinado papel. Es
mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones más altas en
aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles
secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un individuo.

La literatura especializada propone múltiples clasificaciones para las funciones que realizan
los miembros de un equipo en dependencia de sus características personales, intelectuales,
sociales y psicológicas (anexo 1.1, 1.2). En el presente trabajo, se abordan dos como
referencia por considerar: la primera como suficientemente explícita y con un alto nivel de
detalle y la segunda, más generalizadora. Esta última propone aunar los diferentes papeles,
especialmente si los equipos de trabajo son pequeños.

Existen numerosas herramientas para determinar los papeles que desempeñan los miembros
de un equipo. Una de ellas es el test propuesto por PSYCSA, que exhibe un alto nivel de
generalización y es de fácil aplicación (anexo 2). En él, se establecen cuatro papeles
principales y generales en relación con los papeles que tienen los miembros de un equipo:
líder, hacedor, pensador y conciliador. Como puede observarse, es más generalizadora,
reúne en un papel muchas de las características de sus miembros. Se aconseja para equipos
pequeños.

Otra propuesta, también del grupo PSYCSA, 8 con amplio prestigio en esta rama, presenta
un cuestionario con un mayor nivel de generalización y que se aconseja emplear cuando los
equipos son grandes (anexo 3). Si se analiza este test con frecuencia, se observa que un
"coordinador" puede tener un papel secundario "resolutivo"; un impulsor, "finalizador" y un
"creativo" comportarse como un "especialista"; pero sería prácticamente imposible lograr
que un "cohesionador" sea un "impulsor", porque sus características difieren mucho,
aunque no es totalmente imposible que esto pudiera ocurrir. A esta conclusión, se llega al
comparar los porcentajes finales que indican cuál es el papel secundario y cuales otros
papeles puede desempeñar en orden.

Se recomienda que cada cierto tiempo se aplique el cuestionario porque, es oportuno aclarar
que las personas cambian su comportamiento en relación con la situación que viven. Esto
permite adecuarse a determinados contextos de trabajo, estudio e investigación. En los
grupos pequeños, sus miembros interpretan generalmente diferentes papeles, así trabajan
con cierta comodidad. No obstante, debe considerarse que existen papeles que se relacionan
y otros que son incompatibles.
Una premisa necesaria para el desarrollo del equipo es el conocimiento de las personas que
lo conforman. Ello posibilita un desarrollo más equilibrado y eficaz; no sólo desde el punto
de vista de su preparación y grado de conocimiento, sino, además, por su contribución al
equipo. En este sentido, se recomienda la utilización de ciertas herramientas, que incluyen
con frecuencia test psicométricos,7 para descubrir las características más sobresalientes de
sus miembros y determinar entonces cual será su papel en el equipo. El papel más fuerte es
el que debe priorizarse a la hora de designar y completar los puestos en un grupo de trabajo.

Luego de someterse el equipo de trabajo a un estudio de las características personales,

intelectuales y socio -psicológicas de sus miembros, es posible determinar si un individuo
puede desempeñar un papel específico o varios a la vez dentro del equipo. Su actitud diaria
ante cada nueva situación permitirá una mejor definición.

Un momento clave para una mejor definición es la respuesta inmediata que cada miembro
de manera individual ofrece a una situación o interrogante nueva.

VENTAJAS DE LOS EQUIPOS

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como
para las organizaciones, se encuentran:

PARA LOS INDIVIDUOS

 Se trabaja con menos tensión.

 Se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Se comparten los premios y reconocimientos.
 Puede influirse mejor en los demás.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

PARA LAS ORGANIZACIONES

 Aumenta la calidad del trabajo.

 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
  Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Los comportamientos eficaces e ineficaces en un equipo de trabajo pueden resumirse de la

siguiente manera:

Es eficaz Es ineficaz
Centrarse en la solución de los  Centrarse en la persuasión como algo socio-
problemas. emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma  Imponer por convencimiento opiniones
mutua. preconcebidas.
 Escuchar para refutar o no escuchar en
Escuchar para entender.
absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión.  Defender la propia opinión hasta el final.
Participar colectivamente en la
 Dominar la discusión.
discusión.
Encontrar estímulo en el  Reaccionar de manera desfavorable ante el
desacuerdo. desacuerdo.
 Convencer a los demás en una interacción
Interactuar y llegar a un consenso.
personal.

Fuente: Álvarez J. Desarrollando equipos de trabajo en la empresa chilena de hoy.

Universidad de Chile: Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Departamento de
Ingeniería Industrial, 1997.

DESVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO

No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe
dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solución de problemas en
equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

 Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar
otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a una
solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las
soluciones que surgen en un equipo.

 Dominio personal.

Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado,

aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un
freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los
problemas.

 Formas contrarias.

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y

defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar
objetivamente la pertinencia de cada alternativa.
Según Robbins1, existen otras, como:

 El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el
equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más
tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este
sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y
determinación cuando sea necesario.

 Las presiones para conformarse.

Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo
de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar
el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos
puntos de vista.

 El dominio de pocas personas.

Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la
coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia
global del equipo de trabajo se verá afectada.

 Responsabilidad ambigua.

Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en

realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En
una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

CONSIDERACIONES FINALES

Para formar un equipo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus
posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad.
En este sentido, desde la etapa de selección y formación se intenta reunir un grupo de
individuos capaz de realizar sus funciones y cumplir los objetivos para los cuales se creará
el equipo de trabajo. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para
asesorar y otros para gestionar.
La clave para lograr que un equipo funcione adecuadamente radica, en primer lugar, en su
constitución. En ocasiones, es necesario valorar si, en relación con las características de los
posibles miembros, la mejor opción es que los empleados trabajen en forma de grupo o si
se deben integrar en un equipo. Bajo determinadas condiciones, el trabajo fluye mejor y se
alcanzan los resultados deseados, con sólo unir los esfuerzos de ciertos individuos, porque,
si bien el trabajo en equipo produce grandes beneficios, también se asumen mayores
riesgos.

Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces
necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos
ejemplos de participación disfuncional son: la agresión, bajo formas directas como la
ironía, el desprecio, la hostilidad y la indiferencia; el bloqueo desde actitudes negativas, la
resistencia, la negación continua, el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta
de cooperación, la obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de
la atención hacia temas menos significativos; la deserción, no estar presente física ni
psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones. Además, pueden observarse otras
actitudes negativas y disfuncionales como: la división, el exceso de llamado de atención, la
necesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir los éxitos.

Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de
trabajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y
colectivas, los resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de
todos, los conflictos se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen
las diferencias y se buscan soluciones.

En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que
exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan
comprometidos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesario una
combinación de actitudes cuantificables y cualificables, que le faciliten al líder establecer
estrategias adecuadas para el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que
facilite el desarrollo acelerado y la continuidad de la organización.

En las organizaciones, los equipos se consideran como subsistemas en contacto continuo

con otros subsistemas.8 Esto se debe, entre otras posibles razones, al papel que desempeñan
los conciliadores para la solución de los conflictos a nivel individual, grupal y de la
organización.

Finalmente, debe señalarse que en la literatura consultada existen diferentes criterios sobre
los conceptos de trabajo en grupo y trabajo en equipo. Algunos autores utilizan como
sinónimos dichos conceptos y otros exponen diferencias entre ellos.

Anexo 1. Papeles que desempeñan los miembros de un equipo de trabajo.

1.1 Clasificación para equipos pequeños.

Líder
Se ocupa de que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como de que
todos se sientan comprometidos e implicados.

Hacedor

Urge al equipo a continuar con la tarea en curso.

Pensador

Proporciona ideas meticulosamente analizadas y sopesadas y mejora las de otros.

Conciliador

Mitiga tensiones y mantiene unas relaciones de trabajo armoniosas.

1.2 Clasificación para equipos grandes.

Resolutivo

Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos

comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. Son negociadores natos, proclives
a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una fuente
de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas de los demás y trabajar sobre
ellas. Son hábiles para descubrir lo que hay disponible y lo que se puede hacer,
normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen un
fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar las posibilidades de algo
nuevo. Sin embargo, si no reciben estímulos de los demás, su entusiasmo decae
rápidamente.

Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y sondean
a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer contactos externos,
para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.

Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y
oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.

Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha

terminado.

Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen de los
errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema; entremos en
contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error, nunca haces nada;
el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.

Implementador
Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la
rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo
duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de vista más
amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho por sus
intereses particulares.

Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.

Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen
éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un implementador hará lo
que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascienden a
posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de organización y al eficiente
manejo del trabajo que realizan.

Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico, muy trabajadores y auto-

disciplinados.

Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas.

Frases cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más que un kilo
de teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos
inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta compañía.

Coordinador

Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de

confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr que
los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a delegar
tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir talentos
individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque los
coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del grupo, tienen amplios puntos
de vista y generalmente se ganan el respeto de los demás.

Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas
habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su
misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones
tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.

Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus
méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.

Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o

creatividad.
Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?;
mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un
consenso; la gestión es el arte de conseguir que los demás hagan todo el trabajo.

Creativo

Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores.

Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos.
Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del
equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a ser
introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago. Con
frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son
independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con otras
personas.

Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas

complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este no
consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e
inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados creativos en una organización
pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar
sus propias ideas y soliviantar a los demás.

Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos.

Debilidades: "Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles prácticos
ni el protocolo.

Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que la

gente piense que estoy loco.

Cohesionador

Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son los
miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable, son
sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y
personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y, por lo general,
gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las
situaciones que requieren de enfrentamiento.

Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y

facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo
posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohesionador se
convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión donde pueden surgir
conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y,
por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las personas parecen trabajar
mejor, cuando ellos están presentes.
Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover el
espíritu de equipo.

Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de proporcionar

una dirección clara a los demás.

Frases cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu
apoyo?; Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que
aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.

Finalizador

Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad

para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar.
Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables.
Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta el descuido y son
intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren
abordar ellos mismos las tareas.

Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto grado
de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de
cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por los altos
estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención al detalle y
seguimiento.

Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.

Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles.

Frases cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para no ser
perfecto.

Especialista

Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se

enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus
prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su propio
campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de interés por el
trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base
de su empeño en un campo específico.

Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro

conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como
directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede
recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.

Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.

Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.

Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener los
estándares profesionales.

Impulsor

Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación
que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos
extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderear y empujar
a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la
manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse llevar por emociones como
respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden manejar las confrontaciones e incluso
prosperar en ellas.

Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y prosperan
bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los
cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su
nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las
actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente los miembros más efectivos de
un equipo para garantizar una acción positiva.

Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y

el autoengaño.

Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a ofender a

otros.

Frases cotidianas: Quiero que esté hecho para ayer; alguno se tendrá que espabilar; no me
parece que estemos consiguiendo todo lo que podríamos; si dices que lo harás, se supone
que lo harás.

La formación de equipos exitosos

Los integrantes de un grupo de trabajo deben tener determinadas competencias
Suele decirse que el producto de un trabajo en equipo es superior al que sus
miembros podrían haber logrado por separado. Se da por sentado que, una vez
constituido el equipo, con la gente adecuada, se logrará el efecto sinérgico
deseado. No puede negarse que, para que un equipo funcione, es necesario
definir correctamente su tamaño, el equilibrio de las funciones profesionales de
sus integrantes y sus características personales, y un buen liderazgo. Pero estas
condiciones no son suficientes. Los consultores ingleses Richard Finn, Tim Mills
y Shaun Tyson han presentado, en la revista People Management, los resultados
de una investigación que apunta a determinar qué es lo que hace exitoso a un
equipo.

Los investigadores plantean la existencia de una serie de competencias grupales

que sobrepasan y se diferencian de las competencias individuales, y que hacen
que estas últimas puedan ponerse en juego de la manera más ventajosa para todo
el equipo. Las competencias grupales se desarrollan, precisamente, trabajando en
equipo.

Los investigadores identificaron más de una decena de competencias grupales,

que agruparon sobre la base de la función que cumplen en el equipo: las que se
relacionan con la motivación, las que permiten realizar el trabajo, y las
relacionadas con la mejor integración entre los miembros.

Otro hallazgo importante es que el tipo de competencias grupales que sea de

mayor utilidad dependerá del tipo de equipo de que se trate. La tipología que
desarrollaron se basa en dos variables: el grado de estabilidad en la conformación
del equipo y el nivel de estructuración de la tarea que el equipo debe encarar. De
la intersección de ambas variables surgen cuatro cuadrantes:

 Equipos estables o cerrados dedicados a tareas altamente estructuradas

o rutinarias. Por ejemplo: un equipo de fútbol.
 Equipos estables o cerrados dedicados a tareas poco estructuradas o
innovadoras. Por ejemplo: un equipo gerencial.
 Equipos cambiantes o abiertos dedicados a tareas altamente
estructuradas o rutinarias. Por ejemplo: equipos por proyecto.
  Equipos cambiantes o abiertos dedicados a tareas poco estructuradas o
innovadoras. Por ejemplo: una banda de jazz.

Si bien todos los equipos basan su éxito en una serie de competencias grupales
similares, la importancia relativa de cada una de ellas y cómo se expresen en las
conductas de sus miembros dependerá del tipo de equipo de que se trate. Como
ejemplo, la comunicación. Para un equipo de fútbol o para una banda de jazz es
crucial. Sin embargo, la forma en que debe darse esa comunicación para que sirva
de manera óptima a los intereses del equipo es muy distinta. En el fútbol, el hecho
de que los miembros trabajen durante varias temporadas juntos y las
características estructuradas de su tarea, hace posible que se establezcan
patrones de comunicación durante el tiempo que se materialicen en jugadas de
pizarrón y otras alternativas que se practican una y otra vez en los
entrenamientos. En el caso de un grupo de jazz, en cambio, debe desarrollarse
una suerte de lenguaje no verbal que sea compartido entre los músicos, de
manera que cualquiera pueda sumarse al grupo y que el equipo siga funcionando,
aun cuando el rendimiento se base en la improvisación.

Otro ejemplo es la llamada conciencia situacional, que es la habilidad de los

miembros del equipo de leer el entorno de la misma manera. Para un equipo
gerencial, esta competencia es esencial. Les permite interpretar adecuadamente
los cambios de situación o de perspectiva y tener una comprensión compartida de
las oportunidades, lo que hace responder colectivamente en forma rápida y
apropiada. En cambio, para un equipo por proyecto, donde la planificación es
exhaustiva y el énfasis está centrado en el logro de una tarea específica regida por
procedimientos preestablecidos, esta capacidad de compartir la lectura de la
situación externa no es tan importante. Sí lo es, por el contrario, la competencia
grupal que los investigadores denominan creación y se refiere a la habilidad del
grupo de poder tomar las ideas propuestas por los distintos miembros, construir
sobre las que sirven y desechar las que no sirven.

Más allá de los ejemplos, Finn, Mills y Tyson consideran que cada tipo de equipo
debe nutrirse, desarrollarse y cultivarse de manera diferenciada, centrándose en
las competencias grupales que le sean indispensables para el logro de sus
objetivos. Estas competencias colectivas contribuirán al éxito en el desempeño
grupal mediante su interacción con una serie de factores más conocidos, como la
adecuada composición del equipo, su tamaño y el estilo de liderazgo que esté en
juego.

Por Gabriela López Galelo

Especial para LA NACION
El trabajo en equipo en América Latina
Por Fernando Vigorena Pérez

Actualmente muchas empresas están preocupadas en adaptarse al concepto de

equipos de trabajo, tratando de invertir más en programas de desarrollo,
capacitación y perfeccionamiento, tanto a nivel profesional como personal,
formando recursos humanos que conozcan técnicas conceptuales y prácticas para
desarrollar actividades en grupo, con mayor participación y conocimiento de las
actividades de la empresa.

Las empresas, envueltas en la prestación de servicios o de producción, ya

reconocen como satisfactoria la inversión en recursos humanos, significando tener
retorno cierto y seguro, a corto y mediano plazo, una vez que la capitalización en
el individuo repercuta en los resultados finales de la organización. Por otro lado, el
individuo reconoce favorablemente esta calificación y trata de mejorar su relación
con la empresa, buscando perfeccionar y desarrollar su papel con mayor y mejor
calidad en su trabajo. Hecho mensurable y comprobado por los resultados finales
de su actividad.

Pero, ¿cuál es la diferencia entre GRUPO y EQUIPO DE TRABAJO?

Un Grupo de Trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de

personas que se aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Los miembros de
ese grupo poseen algún desarrollo y compromiso. Son individuos, dirigidos por un
responsable que aglutina y transmite información de las etapas del trabajo y
distribuye tareas que, sumadas, completan el todo del trabajo encomendado

Mientras que un Equipo de Trabajo es fundamentado en un conjunto de individuos

que, asociados, buscan una acción común, con determinado fin.

Los miembros de un Equipo tienen conocimiento de todas las informaciones,

etapas y filosofía del trabajo a ser realizado. Son individuos dirigidos por un
responsable, que trata de integrar el equipo a las tareas que están siendo
desarrolladas, buscando motivar, emprender y envolver con censo de
responsabilidad emocional de cada individuo en el trabajo.

Por lo tanto, una de las tantas diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos de
Trabajo, está también en la calidad de las personas. En los equipos predominan
los talentos; en los grupos, la mano de obra. Por eso, el paso inicial para montar
un verdadero equipo comienza con la selección de las personas que lo van a
componer. Las preguntas clave dicen relación con el sentido personal de querer
formar parte de un equipo: ¿quiénes son?, ¿qué están haciendo allá?, ¿cuáles
son sus perspectivas?, ¿cuáles son sus sueños? Y quizá si tienen un plano de
vida.

El 95 por ciento de los chilenos no tiene un proyecto de vida para los próximos
cinco años. Esto es un problema cultural. No estamos habituados a hacer
planificación. Esto queda muy claro en las conversaciones del día a día: ¿Cómo te
va? “Ahí estamos, esperando que pase la crisis”; “Ya veremos”; “Lo voy a ver, te
llamo mañana”. ¿Y el ascenso? “Si Dios quiere me llega el próximo año”

En suma, la gente va para donde sopla el viento.

Una persona con las cosas poco claras, mal puede conformar y aportar en un
Equipo de Trabajo.

En síntesis, más del 60 por ciento de los Equipos de Trabajo en nuestro continente
no pasan de un grupo de personas en búsqueda de pertenencia y no de
decisiones y logros. Grupos donde lo que se busca es un resultado, generalmente
sectorial. Mientras que los Equipos buscan resultados globales, con compromiso y
visualización de la actividad total de todos los miembros del grupo.

Ventajas

Formar Equipos de Trabajo en las empresas latinas es un lujo. Estos potencian las
realizaciones de la organización, logran generar innovación, nuevas ideas y
resultados rápidos antes los cambios y la competencia. Además, desarrolla la
comunicación, factor de especial importancia en el desarrollo de los negocios.

Desventajas

Genera un mayor tiempo en reuniones, muchas de ellas cuestionadas en relación

a su efectividad por sus propios miembros. Un estudio realizado por Entrepreneur
Consultores en Chile muestra que los ejecutivos llegan a perder el 25 por ciento
de su tiempo en reuniones improductivas. Como la mayoría de las reuniones
reúne a grupos que juran que son Equipos, trae como consecuencia a isleños que
se juntan para hablar de sí mismos, sin sentido de equipo.

Esto trae consigo, además, pérdidas de productividad para la organización.

La mejor forma de tomar decisiones en Latinoamérica es en reuniones de cuatro

personas, tres de las cuales deben estar ausente.

Una buena forma de evaluar si realmente se está trabajando en equipo o no, es

hacerse algunas de las siguientes preguntas.

¿Usted tiene claro el origen de la elaboración del proyecto?

¿Comprende los objetivos del proyecto? ¿Sabe de qué forma el proyecto va a
agregar valor a la empresa?

¿Puede sintetizar en dos frases el problema que su equipo está tratando de

resolver? ¿El equipo desarrolló un análisis detallado de los puntos más
importantes relacionados con el éxito del proyecto? ¿Tiene claro cómo su trabajo
contribuye para el éxito del proyecto?

El trabajo en equipo es el gran escenario para que usted pueda ejercitar esa
competencia, e infelizmente mostrar, en muchos casos, su inhabilidad. La
deficiencia de la comunicación en los equipos representa el 70 por ciento de los
problemas en las organizaciones. Esto alimenta la creencia de que la información
es poder, y dentro de un equipo eso puede ser mortal. En un verdadero equipo no
puede haber información desviada o escondida, todos deben compartirla,
intercambiarla.

Inteligencia Emocional

La Inteligencia Emocional no siempre es citada como elemento importante en la

formación de Equipos de Trabajo. La presencia o falta de ella es decisiva para
muchos profesionales. Chequée cuántas personas conoce con mucho currículo,
pero con quienes usted no estaría dispuesto a trabajar. Saber manejar las propias
emociones es un diferencial de la modernidad, que agrega valor. Buscar un
balance adecuado a la introspección o vice-versa, o tener mal genio, pueden ser
factores muy serios que pueden perjudicar el trabajo en equipo.

Trabajar en equipo es definitivamente un cambio mental, profundo y total. “Dejo de

trabajar para mí mismo y comienzo a trabajar para el resto”, es el llamado que
tiene en su mente y en su corazón un team player, el miembro clave del equipo, el
gestor, el facilitador (y todos podemos serlo), y cuando lo somos, somos uno con
el resto.

El éxito del equipo es el resultado de las decisiones acertadas, y las decisiones

acertadas son el resultado de la experiencia, y la experiencia suele ser el
resultado de las decisiones equivocadas.

Ser un team player implica pasión, determinación, enfoque hacia el otro. Además
es el altruismo hecho carne. (alter=otro, ismo=cultivar).

Este es el desafío de trabajar en equipo. No es sólo un grupo tras un objetivo, sino

personas convencidas que trabajan al unísono para que “el otro” llegue a destino.
Esto es clave para el aprendizaje colectivo y para alcanzar la mentada sinergia. En
la práctica, para volver a sí mismo con una cosecha de experiencias múltiples,
para explicarse cómo se hicieron las pirámides, cómo se construye un
portaaviones, cómo se llega a la luna o cómo se potencian las redes humanas
para llegar donde queramos.

Fernando Vigorena Pérez es Consultor de Empresas y Director de

Entrepreneur Consultores Gerenciales Ltda., una de las más importantes
empresas orientadas a los servicios de Outplacement y Coaching en Chile.

30 Abril 2010

EQUIPOS DE TRABAJO Y
PRODUCTIVIDAD

Carlos Mora Vanegas

"Hay que sacar la cafetera del privado y compartirla con la gente." Cuauhtémoc
Cardona

Las empresas están integradas por equipos de trabajo, en donde cada uno de
ellos tiene sus responsabilidades, compromisos, metas, objetivos que cumplir.

En la forma que estos están integrados, definidas las funciones de cada

individuo que la integran, aunado a la cohesión, integración de esfuerzos,
conocimientos, habilidades se obtienen resultados que no solo favorecen a la
empresa, sino a los integrantes de todos los equipos .

Es muy cierto cuando se señala, que el único camino para que un negocio
pueda crecer y aumentar su rentabilidad(o sus utilidades) es aumentando su
productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema
de pago de salarios.

Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos
metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se
debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria
- ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Hay que recordar se nos dice, que las filosofías y técnicas de métodos ,
estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en
industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,
materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la
productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de
los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios.

Definitivamente, cuando se le da vida y se ponen actuar los equipos

de trabajo se espera de ellos eficiencia, productividad, de ahí su
importancia de saberlos integrar, coordinar, vigilar, controlar, más
cuando se es gerente, el líder de la organización.

A fin de garantizar productividad , eficiencia en los equipos de trabajo,

la gerencia debe tener plenos conocimientos de la dinámica de grupos,
lo que esta aporta en pro de que los grupos se integren de tal forma
que generen productividad, Para ello independientemente de todos los
factores que señala la dinámica de grupos que deben tener los grupos
eficientes, no se puede olvidar su base como es el tener en ellos a las
personas adecuadas para el cumplimiento de las funciones a
desarrollar, a lo que se espera del grupo de trabajo, Se debe recordar
como lo señala Héctor N.Fainstein, que las personas que participan de
un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea.
La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se
define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la
misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose",
analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una
organización es una estructura estructurándose.
Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos
características:
Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la
idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la
realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos
científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia
la multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables
de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que
tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica)
y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para
acercarse a la posibilidad económica.
Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es
insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo
que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo
menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en
los factores de conocimiento "profesional", científico o técnico,
excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o
también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica
no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un
proceso (no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo.

Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente, los estilos

personales de sus integrantes difieren, así como su situación actual
como tal, el entorno singular de la organización, tal variedad lleva a
concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la
actitud, con la disposición a poner lo de uno (actitud, conocimientos y
experiencias) a disposición de los otros, y estar abierto a recibir,
procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y
experiencias de los otros.

Resultados. El logro de resultados es una de las características

diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en
cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se
está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en
las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo
de la competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar";
segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-
especialización.
Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del
equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los
resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los
procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la
producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades
individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones más
modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora
continua de los equipos es también mejora en la calidad.
En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales,
sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente.

Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como

responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus
conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los
resultados. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio,
por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos resultados
logrados.

Desde luego, a lo anterior se puede agregar que para garantizar

además productividad, se le debe prestar atención al comportamiento
de los equipos de trabajo, a sus inquietudes, a las necesidades de sus
miembros que lo integran, comunicación, así como brindarles el
apoyo requerido a fin de que puedan actuar sin generar conflictos,
apoyo que va desde motivación, capacitación, además de
proporcionarles las condiciones ergonómicas favorables, como
también reconocer sus rendimientos logros, desempeño.

Una buena productividad se logra cuando se tienen además bien

definidos los roles y se tiene bien clareen que centran su actividad los
equipos. Sobre ello nos recuerda Héctor N.Fainstein que los equipos
pueden estar bien centrados en las personas. En estos equipos se
privilegian las personas a la tarea y los resultados. Generalmente son
más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y
ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

Equipos centrados en la tarea. El interés del equipo se centra en los

procesos que se realizan en la tarea. La revisión permanente de estos
equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de
contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. En la
implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una
cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las
otras variables incidentes.
Equipos centrados en los resultados . El interés de los integrantes del
equipo se centra en la obtención de los resultados. El privilegio de los
resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo
logre a veces elevados estándares de productividad, pero, la mayor de
las veces, estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso
de mejora continua que se pretende mantener.
Si el propósito organizacional se centra en los resultados, olvidando las
personas y las formas de realizar la tarea, los resultados pueden ser
alcanzados, pero al costo de un bajo nivel de motivación, una
sensación de no - pertenencia, conflictos interpersonales y en muchas
oportunidades una cierta tendencia individualista.
Cuando esto sucede, muchas organizaciones "corren" en busca de
cursos de motivación, liderazgo, trabajo en equipo, empowerment etc.
En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno,
muy útil, pero inaplicable en la empresa en que me desempeño",
mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de
los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas.
Lo que se produce también en las personas que forman partes de
equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase
presente que hay determinados equipos, por ejemplo en situaciones de
crisis, en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado
nivel de estrés.

Lo cierto ,que la gerencia no puede descuidar el funcionamiento de los

equipos, estar vigilante en su comportamiento, actuaciones y definir
sus índices de productividad que se espera alcanzar, darle el apoyo
necesario.
 COACHING EJECUTIVO
Herramienta clave para la gestión de crisis

Última actualización 29/12/2009@10:22:35 GMT+1

Maite Gómez Checa y José María Heredia

Durante mucho tiempo, las empresas han puesto énfasis en los costes, el servicio y la
calidad. Sin embargo, las competencias que hoy en día se necesitan para mantener
una diferencia competitiva están cambiando. El mayor cambio lo estamos viendo en
los aspectos relativos a la persona, más que a las áreas de producción. Nos estamos
refiriendo a la comunicación, la innovación, la creatividad y las emociones. Según Jim
Selman, “el cambio más importante es que estamos alejándonos de una noción
estructural, mecánica y sistémica de la organización, orientada a la producción, hacia
un paradigma basado en lo humano, en la coordinación y la comunicación”.

Las empresas están cambiando en la manera de dirigir personas. La dirección por objetivos,
que en su día fue revolucionaria y sustituyó al estilo tradicional del “ordeno y mando”, está
dejando paso a un modelo más enfocado en lo humano, que es la dirección por
competencias y por valores. El número de empresas que lo están adoptando cada vez es
más numeroso debido a que los directivos se han dado cuenta de que la diferencia
competitiva entre las empresas que tienen éxito y las que no, son las personas. Por ello, es
imprescindible enfocarse en el desarrollo profesional y trabajar aspectos importantes como
la responsabilidad y el compromiso de la persona. En esta línea, Jeffrey Pfeffer asegura que
“el éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta
capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la
organización, de cómo son tratados, de sus capacidades, de sus competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa”.

En estos últimos años, el coaching se ha perfilado como una herramienta de desarrollo

personal y profesional altamente eficiente, que moviliza la actitud y potencia el talento de
las personas. Nuestro compromiso como coaches profesionales que sentimos la vocación de
estar al servicio de los demás y creemos en el coaching, es actuar con responsabilidad y
rigor para ofrecer una información clara y estructurada al divulgar el coaching a todos los
profesionales que trabajan con personas.

Lo primero sería definir qué es el coaching. En sus orígenes, los coaches eran los cocheros
de los coches de caballos procedentes de una aldea húngara llamada kocs, y de esta
denominación deriva la palabra coche. Hace tiempo que la palabra “coaching” –que
proviene del mundo de los deportes- describe la acción de entrenar a una persona o a un
equipo. Así, el entrenador deportivo o coach es la persona que ayuda a acelerar el
aprendizaje y desarrollar la capacidad del deportista con el fin de llevarle a él o al equipo a
conseguir los mejores resultados.
En estas últimas décadas es cuando la palabra coach se ha empezado a utilizar en el ámbito
empresarial, que define al profesional que acompaña al coachee o persona que es entrenada
a conseguir resultados extraordinarios.

Profundizando en la naturaleza del coaching, Juan Carlos Cubeiro dice que “se puede
afirmar que es una técnica científica que permite llevar a cabo un proceso de ayuda
individualizada a un profesional, a un equipo o a una organización para liberar su talento y
potencial, maximizando la efectividad de sus actividades”. Tal es así, que expertos como
Uxío Maldivio definen al coaching como “un motor de cambio en las organizaciones”.

Mediante el coaching podemos ayudar a las personas a dar lo mejor de sí mismos, a sacar
todo su talento, personal y profesional, y llegar más lejos de lo que hubieran imaginado en
un primer momento. Como decía Goethe: “trata a un hombre como es, y seguirá siendo lo
que es; trata a un hombre como puede y debe ser y se convertirá en lo que puede y debe
ser”.

Desde ICE Coaching Ejecutivo entendemos el coaching como una relación profesional
entre un coach (entrenador) y un coachee (profesional entrenado), que potencia la
capacidad de las personas y de los equipos. Se trata de una metodología que profundiza en
el autoconocimiento y en el establecimiento de objetivos, en realidad, un proceso que reta
el compromiso de mejora mediante un plan de acción, midiendo el progreso a través de un
seguimiento continuado.

Según nuestra experiencia, podemos afirmar que hay ciertas situaciones por las que es
recomendable iniciar un programa de coaching como, por ejemplo, si una empresa necesita
desarrollar las competencias estratégicas y los valores entre sus directivos cuando una
organización ha identificado a altos potenciales y personas clave para desarrollar
habilidades de liderazgo; en situaciones de cambio cultural para definir la visión y alinear
los objetivos del mismo; en procesos complejos de fusiones y adquisiciones de empresas
para conseguir una rápida adaptación y asimilación de la nueva cultura; y también es muy
útil para facilitar la adecuación del puesto de aquellos perfiles técnicos hacia perfiles
directivos.

Un proceso de coaching ejecutivo hace madurar al profesional y consecuentemente a la

organización. Un mensaje empresarial enfocado en las personas y en su desarrollo facilitará
a sus profesionales espacios de reflexión, autoconocimiento, establecimiento de objetivos,
identificación de oportunidades y consecución de resultados.

Como coaches profesionales, somos conscientes de que el impacto de un proceso de

coaching puede ser exponencial si está bien dirigido y tiene un enfoque estratégico. Además
de desarrollar a la persona que realiza el proceso, se refleja en todas aquellas personas con
las que el profesional se relaciona, tanto dentro como fuera de la empresa.

Implementar un proyecto de coaching con las mayores garantías

Empresas como Rural Servicios Informáticos (RSI), perteneciente al Grupo Caja Rural,
está implantando un modelo de desarrollo profesional y como herramienta de apoyo
fundamental a esta implantación se ha desarrollado un proceso de coaching. Según el
director de RR HH, Luis García San Luis, la decisión de elegir a la empresa ICE Coaching
Ejecutivo para dicho proceso “ha sido todo un acierto” y añade que “tenemos claro que
seguiremos ofreciendo coaching porque es una herramienta que puede y debe
personalizarse según las necesidades y situación de cada empresa para obtener los máximos
resultados, por lo que una vez completada esta fase debemos determinar la nueva situación
y elegir el mejor modo de seguir aplicándolo”.

Por tanto, la personalización de todo el proceso es fundamental, adaptándolo a las

competencias, valores y estrategia de la empresa. Desde nuestro punto de vista, una
empresa especializada en procesos de coaching ejecutivo debe tener en cuenta factores
como que el objetivo es convertirse en el socio de confianza de la empresa cliente y
entender su situación para identificar, junto con el cliente, las expectativas y los objetivos
del proceso. Asimismo, analizará las mejores opciones para que el cliente elija la más
adecuada para su empresa. Antes de empezar el proceso, algunos de los puntos principales
son acordar cómo se van a medir los resultados y cuáles son los indicadores de éxito.

A la hora de introducir un proyecto de coaching ejecutivo en una organización es necesario

tener una estrategia de implementación. Lo primero es analizar los puntos fuertes y las
áreas de mejora, y cuáles son las prioridades a desarrollar. Por ejemplo, cuáles son las
competencias claves y estratégicas para la empresa y a partir de ahí desarrollar una
herramienta de análisis individual, que sirva de punto de partida para realizar un plan de
desarrollo profesional.

Algunas veces el director de RR HH o el director del equipo hace una estimación

aproximada de sus necesidades con la mejor de sus voluntades. Sin embargo, nuestra
experiencia implantando procesos de desarrollo nos demuestra que todos tenemos zonas
ciegas propias, de terceros y de la organización. Este estudio inicial condiciona la validez
del resto del proceso. Invertir en esta fase empleando las mejores herramientas y el tiempo
necesario para ello es uno de los elementos que distingue un coaching de calidad.

Todo proceso de coaching de calidad aspira a conseguir un cambio efectivo en el

profesional, lo que nosotros denominamos aprendizaje. Para ello, la empresa debe
asegurarse que el proceso -respetando la confidencialidad- cuente con un trabajo específico
definido en un plan de acción, en que se definan las áreas a trabajar, los objetivos a
alcanzar, los beneficios y el plazo que se ha propuesto. Además de una adecuada
implementación del mismo, el coach ayudará al profesional a identificar y vivir como un
reto sus posibles obstáculos y limitaciones asegurándose del alineamiento con los objetivos
de la empresa. Este trabajo específico es una metodología de trabajo.

Para unos buenos resultados, se hace imprescindible conocer a los profesionales coaches
que van a realizar el proceso, en cualquier caso, profesionales con formación acreditada
como coach ejecutivo y experiencia ejecutiva. Cuando demandamos que el servicio de
coaching nos ofrezca las máximas garantías, nos estamos refiriendo a que, si en un proceso
de coaching el coachee -profesional que es asistido en el proceso de coaching- quiere
cambiar de coach, pues pueda hacerlo por las circunstancias que él considere oportunas, sin
entrar en más valoraciones.

El seguimiento es otro factor importante para la calidad del proyecto y el impacto en la

organización. El coachee necesita consolidar hábitos eficaces en su labor directiva, y el
coach tendrá que brindarle un espacio para el aprendizaje, por ejemplo, puntos de reflexión
sobre aspectos críticos o ejercicios para la puesta en práctica y el seguimiento periódico que
permita chequear sus avances.

En los casos en los que trabajen más de dos coaches en un mismo grupo, es de vital
importancia que exista una coordinación interna -que será clave para el proceso- consistente
en realizar las comunicaciones del proceso de coaching, gestionar las expectativas,
coordinar las sesiones en tiempo y plazos previstos, detectar posibles acontecimientos que
puedan alterar el proceso natural de coaching -tanto a nivel de empresa como en el ámbito
particular del coachee-, y por último conocer cuál es la metodología que van a implementar
y en la que todos los coaches están alineados para garantizar la coherencia del proceso.

Sin duda, una metodología de coaching de calidad asegura la eficacia del proceso y la
consolidación del mismo. En nuestra empresa, hemos invertido muchos recursos en consolidar una
metodología propia, a la que hemos denominado CORAOPS. Es una metodología experimentada,
sometida a investigación y análisis durante cuatro años de estudio. La divulgamos a través de
nuestro curso superior de coaching y en la actualidad somos más de 30 coaches ejecutivos en
activo los que actualmente la aplicamos.
 Esta metodología está basada en las
principales corrientes de pensamiento del
coaching y en la experiencia recogida por
nuestro equipo de coaches entre nuestros
clientes. Cada una de las siglas que
conforman la palabra CORAOPS sirven
para identificar las distintas fases que tiene
un proceso de coaching junto con las
habilidades, competencias y herramientas
apropiadas en cada fase, consiguiendo así
una guía del proceso tanto para el coach
como para el coachee. Desde estas líneas les
animamos a reflexionar sobre esta
metodología que entronca con la esencia de
la comunicación y de las relaciones
humanas.

C.CONTEXTO
Para la generación del contexto adecuado en un proceso de coaching, es de suma
importancia construir la confianza y el ambiente adecuado y así poder desarrollar un
proceso de aprendizaje. El primer paso es establecer un acuerdo donde se fijen los
compromisos y responsabilidades del coach y el coachee, que sirva para ajustar las
expectativas del coachee en el proceso y estimule una relación empática y de
compenetración con el coachee. Para Goleman, “las personas empáticas escuchan y
observan las señales emocionales de los demás. Son sensibles a dichas señales y las
interpretan bien, de esta manera ayudan a los demás basándose en la comprensión de sus
necesidades y sentimientos”.

Para generar ese ambiente y confianza utilizamos una habilidad que denominamos rapport
o sintonía emocional, que es el nivel mínimo de confianza necesario para hacer coaching.
Bandler y Grindler, padres de la PNL, lo llaman acompasamiento, explicando que “es una
especie de danza corporal en la que se terminan asemejando sus posturas, movimientos y
tonos de voz”.

OOBJETIVOS
El establecimiento de objetivos es la base del coaching. La labor del coach es determinar
-mediante preguntas y respuestas- qué metas quiere alcanzar el coachee. En un proceso de
coaching identificaremos para el desarrollo de acciones tanto los objetivos a largo plazo
como a corto plazo.

Aunque un objetivo bien definido es la pieza fundamental de una sesión de coaching, sin
embargo no es una tarea fácil y precisa ser rigurosos y conocer bien qué es definir un
objetivo para que sea SMART (Específicos, Medibles, Acordados, Realistas, en Plazos).
Además, estará expresado en positivo, será retador, ético para el coachee y ecológico para
uno mismo y para el sistema.
R.REALIDAD
El coach acompaña al coachee a analizar su situación actual e identificar los posibles
obstáculos y limitaciones que le separan del objetivo. El coaching parte de la base de que
todos podemos cambiar si realmente queremos. No sabemos a ciencia cierta cómo son las
cosas. Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos. Las personas, en ocasiones, percibimos la realidad de una manera
distorsionada, emitimos juicios y opiniones y debemos ser conscientes de ellos para hacer
una valoración más objetiva de la realidad, de nosotros y de los demás.

El coaching utiliza el poder del lenguaje, no sólo para describir realidades sino para
cambiarlas y generar acción. Al hablar de cómo son las cosas alteramos el curso espontáneo
de los acontecimientos. En coaching creemos en el poder generador del lenguaje y de las
conversaciones, transformando conversaciones infructuosas en conversaciones llenas de
posibilidades para la acción. Peter Senge habla de las conversaciones inteligentes de
aprendizaje que requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios
pensamientos.

Los coaches diseccionamos el lenguaje, lo analizamos y se lo brindamos al coachee para

que vea el poder del mismo, además de trabajar sobre los juicios y opiniones no
productivos. Al respecto, Rafael Echeverría asegura que “los juicios siempre hablan de
quienes los emiten”. La distinción entre juicios y hechos es muy importante para el coach,
que le ayuda a discriminar y a desarticular falsas creencias que emite el coachee que siendo
opiniones han sido transformadas en hechos.

Desde ICE Coaching Ejecutivo asistimos a nuestros coachees para que tengan herramientas
y competencias que les sirvan para generar conversaciones más productivas. Para ello,
identificamos la columna izquierda sobre lo que pensamos y no decimos, en la que se
visualiza una distinción entre la conversación pública -lo que decimos- y la privada
-nuestro diálogo interno- y cómo la gestión de la misma influye en nuestra comunicación.

A. APRENDIZAJE
Argyris enfocó el reto de transformar el conocimiento en acción y le llamó aprendizaje.
Aprender es actuar, pero sin embrago no sirve cualquier acción, sino acciones efectivas. El
aprendizaje es activo porque requiere de la voluntad y la acción de movernos de una zona
de confort a otra de expansión y cuidando de no pasar a la zona de pánico. Así lo ilustra
Leonardo Wolk en su libro “El arte de soplar las brasas”.

Las organizaciones necesitan personas comprometidas con la visión de la empresa. Por ello,
en estos tiempos de crisis es diferenciador promover una cultura de aprendizaje que
desarrolle a los profesionales y directivos de una empresa. Uno de los primeros pasos es
conocerse. La principal barrera del aprendizaje es decir “yo lo sé todo”, mientras que la
principal puerta del aprendizaje es decir “no lo sé”.

Observamos el mundo y nos relacionamos con él a través de nuestras emociones y estados

de ánimo. Las diferentes emociones y estados de ánimo son diferentes formas de ver el
futuro. Nuestros estados de ánimo conforman el mundo en el que vivimos. Los seres
humanos no nos relacionamos con nuestro entorno natural y social tal y como éste es,
 puesto que no sabemos cómo es realmente, como hemos dicho anteriormente. Sólo somos
capaces de percibirlo de acuerdo con nuestra propia interpretación, que, entre otras cosas,
está siempre influido por nuestros estados de ánimo.

Por tanto, nuestros estados de ánimo también condicionan cómo nos enfrentamos a
determinadas situaciones. Cuando estamos en una conversación, por ejemplo, es importante
asegurarnos de que el estado de ánimo de la conversación sea el adecuado para lograr los
resultados que se esperan en esa conversación. Imaginemos cómo afecta esto a una
negociación, a una presentación o simplemente en el día a día de nuestro trabajo. El primer
paso para modificar ese estado anímico a nuestro favor es observarlo, es decir, identificarlo
para darnos cuenta de su presencia e influencia. Nuestro objetivo como coaches es que el
coachee aprenda a identificar, aceptar, expresar y elegir la respuesta más productiva ante
esa emoción, es decir que gestione eficazmente sus emociones.

O.OPCIONES
Al cambiar de perspectiva, al coachee se le abren nuevas posibilidades de acción que debe
analizar para establecer su prioridad. Una herramienta muy utilizada es la de generar
opciones a través de un cambio de observador, que es cambiar el punto de vista con el que
la persona ve el mundo, “ponerse otras gafas”. En esta nueva posición al coachee se le
abren nuevas formas de interpretar el mundo y se le generan nuevas opciones para abordar
su situación.

A la hora de identificar las opciones de las que dispone el coachee es útil identificar si a los
problemas, es decir, a la diferencia entre la situación actual y la situación deseada, el
coachee le da una connotación negativa, de imposibilidad o si por el contrario lo ve como
una oportunidad que se le abre.

Para enfocar un problema de manera creativa y ampliar nuestra capacidad de acción, es

muy importante profundizar en las limitaciones y los obstáculos. Veamos este ejemplo de
un profesional que decide establecerse por su cuenta y para ello necesita 60.000 euros y no
dispone de ellos y además el banco se lo ha denegado. El obstáculo entre su situación
actual, trabajar por cuenta ajena, y trabajar por cuenta propia, son 60.000 euros ¿Es
insalvable? En coaching pensamos que no, ya que un obstáculo se puede salvar mediante
soluciones creativas. Por ejemplo este cliente identifica nuevas posibilidades, decide buscar
un socio capitalista, analiza que para el primer año sólo necesita 10.000 euros, que puede
conseguir una subvención, que puede trabajar por cuenta ajena y prepararse para trabajar
por cuenta propia…

Sin embargo, si la persona tiene una hipoteca todos los meses de 1.000 euros y necesita un
mínimo de ingresos para su supervivencia, hablamos de una limitación que es una
restricción con la que tiene que contar ¿Qué opciones le quedan? Puede renegociar su
hipoteca con una carencia de un año, puede reducir la misma, vender su casa y conseguir la
financiación que necesitaba… un sin fin de opciones, y cada cliente encontrará la suya, la
que mejor se adapte a su objetivo y sus circunstancias.

Muchas veces asumimos los obstáculos y limitaciones de una manera rígida, con la idea de
que es imposible y no hay solución sintiéndonos impotentes y frustrados. Sin embargo,
como hemos visto en el ejemplo, gracias al coaching podemos encontrar un campo muy
amplio de posibilidades que nos harán crecer y aprender. Por tanto, en coaching decimos
que las personas poseen todas las respuestas, sólo hay que ayudarles a que emerjan. Ésa es
nuestra labor como coaches.

En el proceso es útil obtener y anotar todas las posibles opciones, para pasar a valorar su
eficacia y posibles consecuencias a corto y largo plazo, con el fin de establecer los
compromisos de acción, que constituirán el plan propiamente dicho.

P.PLANDEACCIÓN
Un plan de acción como su nombre indica lleva implícita la idea de actuar, de moverse en
la dirección al objetivo deseado. El coachee lo verbaliza, lo escribe y se compromete a
cumplirlo, además de comunicarlo a las personas implicadas en el mismo. Un plan de
acción debe incluir el objetivo con los aspectos que desea mejorar y el beneficio que le va a
reportar, ya que si no obtiene un beneficio para qué va a movilizar su energía para ello.
Tendrá que identificar los recursos de los que dispone, ya sean personales, económicos,
técnicos, de tiempo y los que le van a hacer falta para conseguir su objetivo y cómo va a
conseguirlos, además de especificar las acciones concretas que va a emprender y los plazos
para su realización. El coachee en estos momentos ha elaborado un plan de acción y
nosotros como coaches le asistiremos para que identifique cuál es su grado de compromiso
respecto a su plan de acción.

En este caso, contamos con algunos factores clave que es preciso que identifique un coach,
como el empoderamiento del coachee, esto es, el grado de compromiso del coachee con su
objetivo. Si es alto diremos que se siente responsable y, si es bajo, que se siente víctima.
Estos estados van a ser clave para su automotivación. Las consecuencias de sentirse víctima
de un problema es que no puedes ser parte de la solución, y la de sentirte responsable es
que puedas ser parte de la solución.

Resumiendo, un coach ayuda a que su coachee defina las acciones necesarias para
conseguir sus objetivos a través de la exploración, desafiándole y retándole, provocando
nuevas ideas y posibilidades para la acción, y experimentando lo que ha aprendido dentro y
fuera de las sesiones.

SSEGUIMIENTO
En cada sesión se analizan las acciones y los resultados desde el último encuentro, así como
los posibles obstáculos y limitaciones con los que se encuentra. El seguimiento es una de
las fases en las que en algunos procesos no se presta la atención adecuada por entender que
es superfluo y que no va a aportar un valor añadido. Sin embargo, en muchos casos es lo
que define la efectividad de un proceso y la consolidación de los hábitos que se han
trabajado.

Dentro del papel del coach es decisivo reforzar y felicitar por los logros alcanzados; animar
y apoyar en los momentos difíciles de una manera sincera para fomentar la autoestima y la
confianza e impulsar la autonomía del coachee.
En coaching hablamos de responsabilidad 100% del coachee ante su plan de acción, es
decir, nosotros los coaches gestionamos el progreso y la responsabilidad, no somos sus
padres, ni sus jefes; por tanto, los resultados al final pertenecen al cliente.

La labor de un coach es muy minuciosa en el seguimiento por ser pieza clave del proceso.
Se utiliza una herramienta muy útil en la que analizamos, junto con el coachee, “el quiero”,
que es el grado de motivación identificando la relación entre el coste y beneficio; “el
puedo”, que es la capacidad para realizar acciones identificando limitaciones y obstáculos;
y “el voy”, que es el grado de acción para identificar la motivación para la acción, el
compromiso y la responsabilidad. El resultado de la misma hará una lupa para el coachee
en los aspectos que necesita trabajar.

Eficiencia como coaches

La metodología es el interior de la estructura que sustenta el proceso de coaching. Sin

embargo, como tan importante es el fondo como la manera de implementarlo, queremos
ofrecer en estas líneas un ejemplo de lo que sería implementar en una empresa un proceso
de coaching a diez jefes de departamento, cinco gerentes, dos directores de área y un
director general. El objetivo es mejorar las competencias que la empresa considera
estratégicas para estas posiciones, por lo que se realizará un proceso de ocho sesiones
presenciales en seis meses para cada coachee con una duración estimada por sesión de una
hora y media.

Empezaríamos considerando que una implementación eficaz de un proceso de coaching

individual parte de la herramienta Feedback 360, donde todos sus participantes son
voluntarios. En esta herramienta, responsables, colaboradores, compañeros, clientes y uno
mismo, evalúan las competencias que la empresa ha elegido como estratégicas. El proceso
en todo momento asegura la absoluta confidencialidad de las respuestas recibidas.

Para asegurar la eficacia de esta

herramienta, es importante la comunicación
previa a los participantes y evaluados,
sensibilizándoles y haciendo hincapié en la
importancia del feedback, de los objetivos
que se persiguen y asegurando la
confidencialidad de todo el proceso.
En la primera sesión de coaching individual
se entrega el informe resultante del
feedback y se analizan los gaps entre las
autoevaluaciones y el resto de colectivos.
En esta sesión, el participante toma
conciencia del impacto que hasta ahora han
tenido sus acciones y su objetivo es
interpretar y trabajar constructivamente los
resultados del informe.
Durante las sesiones presenciales restantes, el profesional elige las competencias que quiere
trabajar y los comportamientos que quiere cambiar. A partir de ahí define un plan de acción,
con objetivos específicos, medibles, realistas y en plazos. Igualmente, el participante
establece las acciones necesarias e identifica los recursos disponibles que tiene y los que
necesitaría para la consecución de sus objetivos. A lo largo de estas sesiones se identifican
los obstáculos y creencias que les esté dificultando el desarrollo de sus competencias.

Este plan de acción lo comunica el participante a las personas implicadas en el mismo,

siendo un factor clave el compromiso y la responsabilidad en todo el proceso. Igualmente,
mientras se desarrolla el plan de acción, se toma conciencia de aquellos comportamientos
que están siendo positivos y de los que habría que modificar.

En el transcurso del proceso, el coach realiza cuantas acciones de seguimiento considere

necesarias -por mail o telefónicamente- para reforzar comportamientos, reconocer logros,
identificar necesidades o bloqueos y celebrar los objetivos conseguidos.

Una vez terminadas las sesiones de coaching se vuelve a pasar el mismo cuestionario a las
personas que han participado en la evaluación anterior. En esta encuesta se analizan las
mejoras que ha realizado el participante durante el proceso y cómo han sido percibidas por
los mismos evaluadores que le han evaluado, incluido él mismo. En la última sesión se
trabaja este último informe, definiendo los logros y las oportunidades de todo el proceso y
determinando los pasos posteriores después de este proceso.

Paralelamente y de manera interna durante el proceso, el equipo de coaches que llevan este
proyecto desarrolla algunas reuniones de coordinación internas. Es importante en estas
reuniones mantener la confidencialidad del contenido del proceso, manteniendo el
anonimato de las personas y del contenido explícito de las sesiones. En estas reuniones,
todo el equipo comparte la fase de cada proceso para garantizar coherencias. Igualmente, se
comparten las principales dificultades y logros, el grado de aplicación de la metodología y
de los planes de acción, lo que facilita que todos los coaches tengan una visión global del
proyecto, compartan sus buenas prácticas y ampliemos los conocimientos sobre la cultura
de la empresa.

En las sesiones de seguimiento compartimos también nuestra eficiencia como coaches revisando el
desempeño de nuestras competencias, como la escucha profunda y la empatía -entendiendo ésta
como el interés genuino por el otro, sin emitir juicios y aceptándole con respeto- y el arte de hacer
preguntas poderosas basadas en el método socrático -que consiste en emplear el diálogo para
sacar el conocimiento, usando las preguntas para ayudar a descubrir lo que llevamos dentro. Un
coach ayuda a reflexionar a su coachee para aclarar cuáles son los problemas y oportunidades que
se le presentan y encontrar sus propias soluciones. También revisa la manera de comunicar del
coachee, desde su lenguaje, corporalidad y emoción. En realidad, los objetivos claves del proceso
de coaching son responsabilidad, autoconfianza y autonomía del coachee.
 Otra de las competencias de los coaches es la habilidad de
identificar y observar los estados de ánimo y emociones de
los coachees, lo que nos permite intervenir para diseñar
emociones más útiles para nuestro cliente, partiendo del
estado de ánimo actual y de su grado de responsabilidad
sobre el mismo.

En líneas generales, la actual situación de crisis nos brinda

una oportunidad para reflexionar si dentro de cada empresa
se pueden hacer mejor las cosas. Es un momento importante
para que las empresas se planteen nuevos paradigmas y
pongan su visión más que nunca en lo humano, y analicen si
las personas y sus equipos están comprometidos con el
proyecto, si se sienten orgullosos y responsables de lo que
hacen, si aprenden y se preocupan por desarrollar a su
gente, si de verdad escuchan y saben comunicarse.

Esta época de crisis en la que la emoción del miedo nos

hace ver un mundo incierto, es precisamente el mejor
momento para poner el foco en la solución y no en el
problema, de buscar nuevas oportunidades y generar
confianza e ilusión.

Conocido es que los líderes no lo saben todo y por eso

preguntan; no son perfectos, sino que tienen limitaciones y
buscan ayuda para superarlas… pero lo que nunca hay que
perder de vista es que lo verdaderamente importante en un
líder es que consiga que su equipo quiera hacer lo que tiene
que hacer.

Maite Gómez Checa (maitegcheca@icecoaching.com)

José María Heredia (jmheredia@icecoaching.com)
Socios Directores de ICE Coaching Ejecutivo
 Importacia del Coaching en la organización
La importancia del coaching en las organizaciones radica en que:

 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la
creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar los
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

El Reconocimiento Dentro del Coaching

El Reconocimiento es una parte fundamental en el coaching, esto quiere decir

"tener en cuenta" y "reconocer" los aportes individuales y hasta cierto punto
premiar y motivar a quien se lo merece. El reconocimiento parece sencillo pero no
lo es, ya que es escaso encontrar este punto como método empresarial.

En las conductas empresariales seguimos creyendo que si nos comunicamos

perdemos y si reconocemos una labor bien realizada o una actitud adecuada, esto
implicará aumentos de salarios. O el error de " Si no les digo nada a mis
empleados, es porque hicieron las cosas bien, los llamo solamente para indicarles
donde se equivocaron".

Lo lamentable es no llegar a darse cuenta que un buen reconocimiento aunque

sea verbal, en el momento indicado es uno de los indicadores más directos de la
motivación, favoreciendo también a la comunicación. Reconocer a todo ser
humano necesita una retroalimentación positiva y constante.

Estos tres puntos:

 Reconocimiento
 Comunicación
 Motivación

Son un común denominador. Y es donde el 85% de las compañías falla en su

implementación.
El reconocimiento pone en marcha la motivación, motivar es poner en movimiento.
Este movimiento es impulsado por emociones. Esto ayuda a mejorar la autoestima
de todo trabajador y lo motiva para mejorar su desempeño.

Una persona motivada rinde 80% de su capacidad laboral. La misma persona

rinde un 30% de su capacidad cuando está desmotivada. Esto significa que por la
misma remuneración se pierde nada menos que el 50% de capacidad de cada
empleado que podría ser invertido en nuestra organización al prestarle atención al
potencial emocional de los empleados y el entorno humano general.

Por lo tanto, se debe poner particular atención a la motivación que hemos sabido
generar en los empleados. Se debe tener espíritu de equipo ser un líder absoluto,
comunicar adecuadamente.

Las características de hacer los reconocimientos en couching incluyen:

 Alabar en público.
 Criticar en privado.
 Compartir las metas.
 Compenetrarse en el trabajo de los demás.
 No dar sermones.
 Hablar claramente.

"La corrección es por medio directo en el couching no es por medio de cartas ni

mails, es directo".

Tipos de Reconocimientos y recompensas:

No Económicos - Sociales
 Horarios Flexibles: Se podrán realizar acuerdos de equipo e individuales
en cuanto a los horarios, siempre bajo un programa detallado.
 Publicación: se podrán estimular publicaciones de los trabajos realizados
por el empleado, tanto individuales como colectivos, incluyendo su
promoción en el sector.
 Beca - estudio Formal: se otorgarán becas parciales de estudios
académicos formales, fundamentalmente pagos de colegiaturas.
Capacitación, en correspondencia.
 Tecnología de Apoyo, se establece una base de inversión para tecnología
de apoyo a la labor del empleado.
 Reconocimiento público, serán los reconocimientos a los equipos más
destacados y a las personas de mayor rendimiento.
No laborales
 Vacaciones.
 Paseos / turismo.

 Recompensa Financieras.

Esta fase está orientada a reforzar la primera porque generalmente la primera se

agota después de un período, pero estará también vinculada a las retribuciones de
la Organización, por ello se relaciona no sólo a estimular comportamientos sino
también a los resultados, en cuanto al cumplimiento de metas y calidad de trabajo.

Económicos / Financieros.

Bonificación por éxito en metas y calidad. Estarán relacionadas al esfuerzo pero

también a las metas y a la calidad.

Reconocimiento por sacrificio - horas extras

EL PAPEL QUE JUEGA LA COMUNICACION EFECTIVA, EL LIDERAZGO Y EL

TRABAJO EN EQUIPO CUANDO SE DESARROLLA LA HABILIDAD DEL
COACHING DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Coaching, una forma de enseñar a comunicarse

Los "coachs" enseñan a los empresarios cómo detectar y modificar el compromiso

de sus equipos de trabajo a través del lenguaje.

¿qué es el coaching?. "Es el estudio del ser a través del lenguaje para detectar
cuál es el compromiso de una persona, equipo de trabajo o grupo social,
interviniendo en el lenguaje para modificarlo y alcanzar nuevos compromisos y
objetivos en el área laboral", explican los especialistas. Hoy, muchas empresas
utilizan este recurso para mejorar su competitividad y la eficacia de sus equipos de
trabajo.

Jim Selman, uno de los máximos gurúes a nivel mundial del coaching estuvo
recientemente en Argentina. Selman detectó rasgos sintomáticos en distintas
actitudes características de los argentinos a partir de frases como "quédate
tranquilo, mañana te llamo", algo que en realidad no ocurría. Para Selman esta
actitud -entre muchas otras- viene a demostrar "el bajo nivel de compromiso que
se tiene al momento de confrontarse con la organización de determinada tarea". A
partir de esos ejemplos, los "coachs" le enseñan a los empresarios, cómo
modificar tales conductas.

La labor del couching no sólo se remite a ser tutor de los jóvenes ejecutivos. La
empresa además le otorga el rol de transmisor de sus ideas hacia los empleados.
La principal característica del Coaching es que debe ser una persona confiable,
que esté más preparada a escuchar que a hablar a diferencia del tradicional
comportamiento dirigencial y que sea también capaz de ofrecer un feedback o
Retroalimentación constructivo. Para ello, es vital que tenga tiempo disponible
para sus guiados compartiendo con ellos no sólo sus historias de éxito, sino
también a veces fundamentalmente sus errores y fracasos.

El uso de psicólogos ha sido clave en esto, ya que una de sus funciones vitales es
entender las diferentes motivaciones y capacidad de trabajo de los individuos. Los
estudios del tema en Estados Unidos demuestran que al producirse la comunión
entre aprendiz y mentor, al interior de las organizaciones se crea mayor
coherencia en cuanto a los objetivos buscados, mayor compromiso por ambas
partes para llegar a la meta con éxito y se fortalecen los planes de sucesión y de
los cuadros de reemplazo, lo que a la vez facilita enormemente, la retención de los
empleados en potencial.

La importancia del liderazgo en el coaching

Así como los buenos gerentes no siempre son buenos líderes, los buenos líderes
no siempre son buenos coaches. Los mejores líderes en las organizaciones de
hoy integran las bases fundamentales del management, el liderazgo y el coaching.
Ellos construyen un equipo ganador para ser apoyados en las áreas donde son
débiles.

Los talentos para ser un líder no son los mismos que los de un coach. A veces por
ejemplo, es común ver a un gran líder sin seguidores. Su inhabilidad para
comunicar e inspirar a aquellos subordinados a él desemboca en una parálisis
organizacional, en la que ni la organización ni los individuos se mueven hacia
adelante. Un buen coach es capaz de ver las emociones de las personas como
datos y lidiar con ellos sin juzgar al individuo.

Las habilidades del coach más difíciles de adquirir para un líder son: uno,
aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas
al individuo, y dos, dar una retroalimentación honesta. Dada la dificultad de estas
dos habilidades, no es sorprendente que los líderes ejecutivos de hoy estén
buscando a coches que les ayuden a desarrollar esos talentos.

La complejidad del ambiente organizacional genera cantidades de actitudes y

comportamientos que parecieran circunscritos solo al ámbito del trabajo. No
obstante, el ser humano, en sus diferentes roles no se despoja totalmente de la
gran cantidad de elementos que le conforman, para actuar sólo en un escenario
específico.

Es por ello que cobra importancia la asesoría y orientación tanto individualmente

como en forma colectiva, en cuanto a la comprensión de la incidencia de la
actuación personal en el grupo de trabajo, la intrincada red que se teje y el
impacto de todo ello en la organización.

El "couching" como nuevo concepto en liderazgo proporciona un magnifico y aún

inexplorado camino para el desarrollo organizacional a través del crecimiento de
sus principales colaboradores y generadores de negocios.

Rafael Echeverría en su reciente obra "La empresa emergente, la confianza y los

desafíos de la transformación", hace un magnífico análisis sobre la evolución del
liderazgo y proporciona una breve noción sobre "coach", de la siguiente manera:

"El término proviene del ámbito de los deportes. En ellos, resulta una experiencia
habitual el hecho de que un equipo que durante largo tiempo ha exhibido un
desempeño mediocre, alcance desempeños sobresalientes luego que se hace
cargo de él un nuevo coach. A la vista de todos, el equipo es irreconocible. Pero
también le son sus miembros, pues comienzan a realizar acciones que
previamente resultaban inimaginables.

Muchos jugadores están perfectamente conscientes de que tanto su desempeño

como el desempeño del equipo se debe a la labor del "coach". Michael Jordan, por
ejemplo, del equipo de los Toros de Chicago, quizás el mejor jugador de basketball
de todos los tiempos, se resistía a jugar bajo el tutelaje de alguien que no fuera
Phil Jackson, su coach. Jordan sabía que lo que había logrado alcanzar no se
debía sólo a su propio esfuerzo. Sin duda, éste era importante. Pero nunca
hubiera alcanzado el nivel de excelencia sino hubiese sido por la mano de
Jackson.

Desde hace mucho tiempo el mundo empresarial observaba este fenómeno con
admiración, preguntándose cómo hacer algo equivalente con los equipos de
trabajo en el interior de las empresas. ¿qué hacían estos hombres y mujeres? ¿en
qué consistía la "intervención" de un coach ¿era posible transplantar esa
experiencia del mundo de los deportes al mundo de la empresa?

Sin extendernos demasiado sobre el tema, podemos señalar que la noción del
coaching se funda en el reconocimiento de lo que tanto la capacidad de acción
como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni homogénea,
sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de realizar
determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación
para abrir la posibilidad de hacer algunas cosas que no podemos hacer. Hay
desempeños que muchas veces no nos satisfacen, a partir de los cuales
generamos resultados que no nos gustan, que recurrentemente nos generan los
mismos problemas. Quisiéramos hacer las cosas de otra manera, pero
simplemente no sabemos cómo hacerlo.

El problema no está en que no nos demos cuenta de que nuestras acciones son
ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en que no logramos romper el círculo
que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos siquiera detectar
que es aquello que hacemos mal, aquello que compromete negativamente nuestro
desempeño.

Cuando ello sucede se ha abierto el espacio para el coaching. Los coaches, por lo
tanto, son facilitadores del aprendizaje. Ese es su dominio de competencia. Lo que
ellos realizan no es una "terapia", los coach simplemente promueven experiencias
de aprendizaje que individuos y equipos no pueden desarrollar por sí mismos.

Papel que juega "EL TRABAJO EN EQUIPO" cuando se desarrolla la

habilidad del coaching dentro de la organización.

El coaching entendido como la filosofía de trabajo en equipo con sistemas,

herramientas e instrumentos de medición constituye una nueva tecnología de
gestión estructurada e innovadora para el desarrollo de estrategias y tácticas en el
terreno de competencia empresarial, aportando una visión más amplia y
trascendente hacia los integrantes del grupo centrando su objetivo en el desarrollo
integral del Líder como "Coach" del equipo; de los integrantes como talentos para
el desempeño y de la sinergia del equipo como multiplicadora de resultados.

El coaching no solamente funciona en la línea de coach hacia un coachee sino

también hacia varios coachee, partiendo de que en las organizaciones siempre
hay un director (líder) que es quien debe dirigir a otras personas; es muy
importante que el coach del equipo sepa desempeñar su papel ya que por
mantener la relación de equipo el éxito del coach será medido no sólo por los
resultados de su desempeño sino por los de su equipo.

Ensayo 4%
Una vez realizada las lecturas de los temas publicados en la
Unidad III relacionado con el grupo de trabajo. Elaborar un ensayo
expositivo de ideas, en donde reflejes dominio, creatividad y aplicación
de los conocimientos adquiridos, a través de producciones propias,
relacionado con el supervisor como agente motivador del grupo de trabajo.

Para conocer las pautas del ensayo, debe leer el material cómo se
redacta un ensayo expositivo.

Disponible desde el 09-07-2018 hasta el 13-07-2018.