OBJETIVO GENERAL

Eliminar las deficiencias de una empresa provocadas por una baja maduración, producen
pérdidas a proveedores y clientes, además de las propias.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Comprender y satisfacer las necesidades y expectativas

 Identificar posibles áreas de mejora e innovación
 Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros aliados
 Gestionar procesos y recursos.

LA MADUREZ EMPRESARIAL

La importancia de la maduración de las operaciones excede a las operaciones mismas. Las

deficiencias de una empresa provocadas por una baja maduración, producen pérdidas a
proveedores y clientes, además de las propias. Finalmente la sociedad paga el precio de las
pérdidas generadas por dichas deficiencias. De ahí la importancia de establecer el nivel de
maduración de una empresa y planear e impulsar su proceso

EL MODELO DE MADUREZ EMPRESARIAL

No existen actualmente modelos aceptados universalmente para evaluar la madurez empresarial.

Sin embargo, la norma ISO/IEC TR 15504-7:2008 establece un modelo para la madurez
organizacional de empresas que se dedican a la producción y servicios de software. Este modelo
tiene grandes coincidencias con muchos otros tipos de organizaciones. Es así como surgen varios
modelos que adaptan el modelo de ISO y lo amplían. Presentaremos un modelo que busca adoptar
las coincidencias de varios de estos modelos y que surge de aportaciones de Crosby, Humphrey,
Shewhart, Deming y Harmon, entre otros. El modelo presentado toma como base 40 modelos de
maduración de áreas tan diversas como la mercadotecnia, la inteligencia de negocios, las
operaciones, la fuerza laboral, la gestión, la cadena de abasto, entre otras. Estos 40 modelos han
sido validados y estudiados en distintas organizaciones alrededor del mundo. De ellos se
desprenden 40 modelos gráficos con características claramente definidas. Para integrar el modelo
que presentamos a continuación, si bien se toma como base el modelo de ISO, se ha desarrollado
también a fondo y se ha dado sustento en cuatro modelos comerciales. Entre otros, se desarrollan
elementos de los siguientes modelos:

El estándar ISO/IEC TR 15504-7 proporciona una forma de evaluarla madurez para empresas que
diseñan, elaborar y comercializan software. En Abril de 2007, el Harvard Business Review publicó
el modelo de Madurez de los Procesos (PEMM) de Michael Hammer. El modelo es uno de los más
aclamados, aunque funciona sólo para las etapas de madurez iniciando en la 3.
Mark Scott de Harris Corporation propone un modelo para evaluar la maduración de la Gestión en
las organizaciones. La Defense Contract Management Agency del ejército de los Estados Unidos
desarrolla un modelo para evaluar la madurez de la Gente, como un medio para evaluar a sus
proveedores y apoyarles en su desarrollo.

En términos generales, la madurez de las operaciones se puede resumir como la existencia de

predecibilidad, control y efectividad en 5 áreas, de las cuales hablaremos más adelante.

LOS BENEFICIOS DE UN MODELO DE MADUREZ EMPRESARIAL

Las empresas atraviesan por etapas de maduración similares y las características de cada etapa
son únicas y específicas. Esto facilita identificar las oportunidades de una empresa y definir cursos
de acción de alto nivel simplemente identificando la etapa en que se encuentra y para ello es
suficiente identificar las características predominantes en la organización. Si bien los planes
específicos para la mejora dependen en gran medida de las operaciones mismas y del grado de
maduración de diversas áreas, las situaciones de las empresas en las mismas etapas tienden a ser
muy similares. El modelo también ha permitido identificar que el tamaño de una empresa tiene un
impacto en la maduración. La mayoría de las empresas están en las categorías de pequeña y
mediana empresa y éstas por lo general se encuentran entre las etapas 2 y 3, donde existen
algunos procesos documentados y estandarizados, pero las metas gerenciales por lo general no
están relacionadas con las metas de los procesos y del negocio, lo que las lleva a una baja
efectividad.

LAS ETAPAS DE MADUREZ EMPRESARIAL

La primera etapa, la FUNCIONAL, es aquélla en que se inician las operaciones, y se hace todo lo
necesario para mantenerlas, pero no existe el concepto de hacerlo en una forma estandarizada,
repetible o productiva. Los procesos simplemente funcionan. Existen pocas actividades
explícitamente definidas, y el éxito depende del esfuerzo individual y acciones heroicas. Esta etapa
es característica de una empresa nueva o de nuevas divisiones en las organizaciones, en las que se
hace todo lo posible para iniciar las operaciones.

Cuando se consigue realizar las funciones en forma disciplinada, bajo ciertas reglas o hábitos, se ha
alcanzado la etapa REPETIBLE. Se inicia la administración del desempeño, típicamente buscando el
aprovechamiento de los recursos y la administración de los ingresos y utilidades. Se establecen
algunos procesos básicos principalmente para dar seguimiento a los costos, cumplimiento de
programas y funcionalidad. Conforme las organizaciones maduran, empiezan a conceptualizar los
procesos de negocios y buscan organizarlos, repetir los logros y medir los resultados. En una
empresa DEFINIDA los procesos, su alcance, pasos, limitaciones han quedado establecidos. La
definición de estos procesos se despliega a la organización, para volver a estos procesos un
modelo estándar. Se documentan y estandarizan tanto los procesos productivos o de servicios en
su caso, como los administrativos, gerenciales y de ingeniería. Se define una metodología para la
organización.

La empresa definida encuentra rápidamente la necesidad de iniciar la medición del desempeño de

sus procesos, con lo que al hacerlo pasa a ser ADMINISTRADA. Cuando se ha iniciado la medición,
se necesita continuar con el control de los procesos y la medición se vuelve la herramienta de
evaluación. En esta etapa de madurez se colectan medidas detalladas de los procesos y los
productos, así como de algunos aspectos de especificaciones. Se llega a un entendimiento y
control tanto del proceso como del producto en forma cuantitativa. También se adquiere el
conocimiento de cómo se relacionan los procesos, se elaboran estrategias y metas alineadas a
desplegadas en cascada a las actividades específicas de los procesos.

La empresa OPTIMIZADA busca la mejora continua de sus procesos, emprende acciones, innova,
mide y controla. La mejora de los procesos se consigue con la realimentación cuantitativa del
proceso y eligiendo nuevos ideales y tecnologías innovadoras. Las organizaciones en este nivel
esperan que en forma rutinaria los gerentes y empleados trabajen juntos para mejorar los
procesos. Entienden el proceso suficientemente bien para conducir experimentos sistemáticos
para determinar si los cambios serán útiles o no. Se sigue el ciclo Planear-Hacer-Observar-
Controlar (PDCA en inglés). Adicionalmente, se buscan sociedades con otras compañías y esto
obliga a las empresas a adoptar estándares en todos sus procesos que permitan la vinculación
efectiva.

LOS PROCESOS DE MADUREZ

En las empresas, específicamente en las áreas operativas, la madurez se da en cinco áreas:

GENTE: El ambiente laboral del recurso humano, incluyendo las habilidades, y la cultura y
estructuras organizacionales.

CONTROL: El modelo imperante para la administración y evaluación de las operaciones e

iniciativas, con fuerte enfoque en el uso de métricos apropiados para la medición.

PROCESOS: Los métodos y prácticas operativos, incluyendo políticas y procedimientos, que

determinan la forma en que se realizan las actividades.

TECNOLOGÍA: Habilitación de sistemas de información, herramientas e infraestructura.

ESTRATEGIA: Comprensión estratégica de las funciones, posiciones y con enfoque a la consecución

delas metas de la empresa en su conjunto en la toma de decisiones en todas las áreas.

ADMINISTRAR LA MADURACIÓN

En la mayoría de las compañías se tiende a seguir el proceso de maduración sin darse cuenta,
añadiendo en cada etapa factores de complejidad que exceden los necesarios. El proceso de
maduración, sin embargo, debe ser planeado y administrado para evitar la generación de pérdidas
o, en el peor de los casos, el fracaso de la empresa. Al pasar de una etapa a la siguiente, es
necesario eliminar aquello que se vuelve obsoleto en la siguiente etapa. Sin embargo, el temor al
fracaso frecuentemente lleva a continuar haciendo actividades y disponiendo de recursos que
eran necesarios en etapas previas y a justificarlos. La maduración es un proceso estratégico para
las empresas, por lo que se debe llevar bajo una metodología de planeación estratégica, lo que
permitirá potenciarse y obtener múltiples beneficios en el proceso.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Cuando una empresa tiene capacidad E1 está preparada para llevar sus procesos al nivel P1 asi
sucesivamente.

Las propuestas de la mejora se deben formular para aquellas falencias que están impidiendo al
proceso avanzar al siguiente nivel de madurez.

Los modelos de madurez están fundamentados en procesos que las organizaciones deben realizar
para acercarse a los ordenamientos en sus funciones.

Es importante destacar que la decisión de una organización de invertir en la mejora de los

procesos TIC debe estar basada en la comprensión de la importancia estratégica para cada uno de
sus objetivos. El resultado de esta evaluación permitirá diseñar un plan de Acción para la
optimización de los procesos y recursos de la gestión TIC.

Bibliografia

www.performance-mexico.com La madurez empresarial Autor: Manuel Sánchez Durán