“Año del diálogo y la Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD:
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
CARRERA PROFESIONAL:
ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

MONOGRAFÍA DE LOS PROCESOS DE LA

GESTIÓN DE PERSONAL DE LA EMPRESA
“TOPI TOP”

CÁTEDRA: Gestión de Personal

CÁTEDRATICO: Mg. BETTY BORJA PEINADO

INTEGRANTES:

- TORRES VILLEGAS, Vivian

- SALVADOR AYZANOA, Mariela

CICLO: V

SECCIÓN: A1 – 404

HUANCAY0 - 2018

1
 DEDICATORIA:

Esta monografía va dedicado a

nuestra docente y padres, en
agradecimiento a su apoyo
incondicional que nos brindan.

2
 INDICE

 CAPITULO I
ADMISION DE PERSONAS…………………………………….5
PLAN DE RECLUTAMIENTO………………………………….6
CASO PRÁCTICO……………………………………………….7
SELECCIÓN DE PERSONAL………………………………….15
CASO PRACTICO ………………………………………..……17

 CAPITULO II
ORGANIZAR A LAS PERSONAS........................................….24
CASO PRACTICO……………………………………………...26
EVALUACION DE DESEMPEÑO … ………………………...39

 CAPITULO III
RECOMPENSAR A LAS PERSONAS………………………..46
PLAN DE INCENTIVOS LABORALES……………………...53

 CAPITULO IV
DESARROLLAR A LAS PERSONAS ……………………….55
DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES ….57

 CAPITULO V
RETENER A LAS PERSONAS………………………………60
PLAN DE PREVENCION…………………………………….61

 CAPITULO VI
MONITOREO DE LAS PERSONAS…………………………63
BASE DE DATOS…………………………………………….67

 CONCLUCIONES…………………………………………….68

 RECOMENDACIONES……………………………………...69

 BIBLIOGRAFIA……………………………………………..70

3
 INTRODUCCION

El mundo actual trae una nueva visión del recurso humano, convirtiéndolo en el elemento
más importante para lograr el éxito en el mundo empresarial. Visualizar el recurso
humano como parte esencial, le representa a la empresa un aumento significativo en el
valor económico, donde los beneficiados son la misma entidad y sus trabajadores.

Concebida esta nueva perspectiva, se comienza a aplicar el modelo de Gestión por

Competencias, el cual ayuda a aprovechar al máximo las habilidades de las personas, para
que así cada una esté ubicada en el puesto de trabajo para el que verdaderamente sirve.
Desde la gestión por competencias se entiende que solo así los trabajadores contribuyen
de manera óptima a alcanzar las metas de la compañía.

Las empresas necesitan que su personal realice una labor que afecte positivamente la
calidad de los productos o los servicios que brinda, para ello se requiere que este personal
tenga las competencias apropiadas.

Por otra parte, el mundo de hoy es, sin duda, “el mundo de las competencias”. Tomando
como referencia cualquiera de las acepciones de competencia, se trata tanto de la
necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados, capacitados para
un desempeño de éxito; como de la necesidad de ser competitivos; es decir, estar
preparados para salir adelante, prevalecer sobre otros, emular con otros, ganar y aventajar.

Las empresas han comenzado a reconocer que la principal fuente de diferenciación y

competitividad es su gente. Se recogen cada día más, experiencias de organizaciones que
orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. Generar ambientes
propicios a la innovación y al aprendizaje continuo, son objetivos que se sustentan en los
procesos de capacitación para el desarrollo de competencias laborales.

4
 CAPITULO I

ADMISION DE PERSONAS
La admisión de personas constituye el primer proceso con el que se debe
iniciar la gestión del talento humano dentro de una organización y que comprende
dos fases sumamente importantes: el reclutamiento y selección de personas.
En el proceso de admisión de personas varía de organización en organización.
Sin embargo, el autor IDALBERTO CHIAVENATO señala que se pueden
distinguir básicamente dos: el método tradicional y el enfoque moderno.
El método tradicional tiene la particularidad de que es vegetativo, pues se
enfoca en el cargo que sale vacante y no en la organización misma, de manera la
incorporación de una persona a la organización lo es para conservar el actual
status quo.
Contrariamente, con el enfoque moderno a la existencia de una vacante se le
da un enfoque estratégico en tanto y en cuanto se busca, antes que nada, satisfacer
las necesidades de la organización.
En lo particular nos adscribimos a este enfoque moderno porque permite la
verdadera gestión del talento que es los que debe perseguir cualquier
organización que pretenda el éxito.

5
1.1 PLAN DE RECLUTAMIENTO
 Definición De Reclutamiento:

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. (Chiavenato, 2000, p. 2008)

 Importancia Del Reclutamiento:

El reclutamiento es importante, porque cuanto más solicitantes tenga una empresa,

tanto más selectiva podrá ser su contratación. (Dessler, 2001, p.134)

Lo que se invierte en el proceso de reclutamiento, no es tanto, en comparación con

lo que se gasta en emplear a personas descalificadas, y si se contratan a empleados
que brinden un servicio pobre, los clientes recibirán igualmente un servicio pobre.
(Woods, 2002, p.89).

 Procedimiento Del Reclutamiento:

Es primordial señalar que el reclutamiento exige una planeación rigurosa

constituida por una secuencia de tres fases: personas que la organización requiere,
lo que el mercado de RH puede ofrecerte y técnicas de reclutamiento por aplicar.
(Chiavenato, 2000, p. 209)

El proceso de la planeación de Recursos Humanos, involucra anticiparse a la

demanda de la empresa y el proveer el personal requerido para satisfacer esta
demanda. Por otra parte, este proceso comprende dos factores críticos: la fuente y
la demanda de personal. La fuente representa el número de empleados potenciales
disponibles; la demanda se refiere al número y a la naturaleza que la compañía
necesita; y por último la fuente y la demanda son afectadas por condiciones
internas y externas de la organización (Woods, 2002, p.100)

6
 CASO PRÁCTICO

EMPRESA

1.1.1. DATOS GENERALES:

Nombre de la Empresa: TOPITOP S.A.C
Dirección: Calle Real 841, Mariscal Castilla, Huancayo
Departamento: Junín
Provincia: Huancayo

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD:

Es una empresa peruana, dedicada a la fabricación de prendas de vestir en tejido de
punto 100% algodón. El 30% de nuestra producción se realiza a través de nuestra cadena
de tiendas a nivel nacional, y nuestra proyección es expandirnos a otros mercados con
nuestras propias marcas diseñadas y producidas a nivel local.
Nuestra empresa se dedica a la fabricación de prendas de vestir en tejido de punto y
plano, para damas, caballeros y niños.
Tenemos colaboradores que trabajan junto a nosotros a continuación mencionaremos
algunos de ellos:
 TEXTIL: SUR COLOR STAR, fundada desde noviembre del 2007 y vinculada a Topi
top, se ha convertido en una de las unidades más importantes del sector textil peruano.
Nuestra especialidad es el tejido de punto con algodón 100% nacional en todas sus
variantes (Jersey, piqué, gamuzas, ribs, listados), de gran aceptación en los exigentes
mercados de exportación como EE. UU, Europa, Venezuela y Brasil, por su textura y
originalidad.

 ESTAMPADOS: STAR PRINT, es la empresa dedicada al tratamiento de

embellecimientos y estampados en prendas de vestir más compacta en el Perú. Star Print
ha planificado todo su proceso productivo sobre la base de moderna maquinaria
estampadora, con tecnología de punta para la producción en serie.
 TEJIDO PLANO: EXPRESS JEANS, es nuestra fábrica, dedicada a la manufactura
de Jeans y prendas en tejido plano para el mercado nacional e internacional, con un
crecimiento importante en la industria textil peruana durante los últimos cinco años.

7
1.1.3. VISIÓN
Ser una empresa líder en la industria textil, tanto en la fabricación como en la
comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.

1.1.4. MISIÓN
Somos una organización comprometida con la satisfacción de gustos muy exigentes, en
el sector de prendas de vestir. Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades de nuestros
clientes con un valor agregado.

1.1.5. OBJETIVOS:
Objetivo General:
 Captar un grupo numeroso de postulantes para las plazas que otorga la
empresa, para lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas y
Orientar eficientemente la innovación, desarrollo y diseño y así desarrollar a
sus recursos humanos como pieza fundamental de su negocio.

1.1.6. META:
 Cumplir al 100% los requisitos para las plazas establecidas.

1.1.7. ANÁLISIS DEL FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Buena selección de  Alto grado de calidad
materia prima en sus productos
 Constante capacitación  Productos
de los empleados diferenciados y alto
grado de consumo

DEBILIDADES AMENAZAS
 Poca aceptación de  Presión por el precio
productos en el competitivo
mercado  Constantes avances de
 Saturación y confusión tecnología
por unión de áreas

• Cuenta con Planta de Producción P

8
 CONVOCATORIA

TOPI TOP REQUIERE CONTADOR (A)

REQUISITOS:

 Título profesional con al menos dos años de haber sido expedido

 Constancia de haber trabajado por al menos tres años bajo la dirección o tutela
de un contador
 Dominio de ingles
 Disponibilidad inmediata

TOPI TOP REQUIERE VENDEDORES (AS)

REQUSITOS:
 3 Jóvenes y/o señoritas de buena presencia de 22 a 40 años, de preferencia con
experiencia en ventas
 Tiempo completo o ½ tiempo
 Extrovertidos y sociables
OFRECEMOS:
 Buen sueldo
 Beneficios sociales
 excelente condición de trabajo
 remuneraciones

Enviar CV: topitop.15top @gmail.com

Para mayor información comunicarse

MOV: #999358439

FIJO: 064 598752

9
SOLICITA
 UN CONTADOR (A)
 3 JOVENES Y/O SEÑORITAS PARA EL AREA DE VENTAS

OFRECEMOS:

 BUEN SUELDO
 BENEFICIOS SOCIALES
COMUNICARSE
 REMUNERACIONES

ENVIAR CV: topitop.15top @gmail.com

CEL: 999358439
FIJO: 064 598752

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1.1.8. PRESUPUESTO DEL PLAN DE RECLUTAMIENTO

MATERIALES PRECIOS

 Transporte o combustible S/20.00

 Materiales para participantes S/5.00

 Papeles,lapiceros,impresiones,etc. S/5.00

TOTAL S/30.00

1.1.9. CRONOGRAMA:

DESCRIPCIÓN FECHAS RESPONSABLE

 Elaboración del plan de reclutamiento 12/04/2018 Adm. de personal

 Aprobación del plan de reclutamiento 13/04/2018 Adm. de personal

 Identificación de puestos 13/04/2018 Adm. de personal

 Convocatoria 14/04/2018 Adm. de personal

 Presentación de expediente 16/04/2018 Adm. de personal

 Revisión de expediente 18-19/04/2018 Adm. de personal

 Devolución de expediente 20/04/2018 Adm. de personal

 Procesos de selección y publicación de 21-22/04/2018 Adm. de personal

resultados

 Evaluación de conocimientos 22-23/04/2018 Adm. de personal

 Entrevistas 24/04/2018 Adm. de personal

 Firma de contrato 24/04/2018 Adm. de personal

 Informe final 25/04/2018 Adm. de personal

11
 “TOPITOP”
SOLICITUD DE VACANTE

SOLICITO: VACANTE PARA UN PUESTO DE CONTABILIDAD

Sr. CESAR VARGAS DEL PINO

(Gerente general)

YO, RAQUEL YZARRA ARECHE, identificado con DNI Nº 77663588, con domicilio en
Av. Carrión Nº 1324, del distrito de Huancayo, ante usted me presento y expongo:

Por medio de la presente me veo en la necesidad de solicitarle un puesto de trabajo en el

área contable o administrativo de ser posible, que esté disponible en su empresa, para poder
crecer y desarrollarme profesionalmente de manera exitosa.

POR LO TANTO

Señor gerente espero acceda a mi petición y agradezco cordialmente su atención, me

despido, esperando su respuesta.

Huancayo, 18 de abril del 2018

__________________________

RAQUEL YZARRA ARECHE

DNI: 77663588

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 CURRICULUM VITAE

DATOS PERSONALES

………………………………………………………………………………

Nombres y Apellidos: RAQUEL YZARRA ARECHE

Dirección: Jr. primero de mayo Nº 127 – El tambo

Localidad: Junín – Huancayo

Celular: 940096685

Email: RAQUELYZARRAARECHE@hotmail.com

Fecha de Nacimiento: 10 de julio de 1994

Estado civil: Soltera

DNI: 77663588

EDAD: 22 años

Nacionalidad: Peruano

Profesión: - Administración y sistemas (V Semestre)

ESTUDIOS REALIZADOS

………………………………………………………………………………………….…..

Educación Primaria:

Institución formadora: I.E.E. 30012 - CHILCA

Fecha: 03 de marzo del 2002 al 23 de diciembre del 2007.

Educación Secundaria

Fecha: 03 de marzo del 2008 al 23 de diciembre del 2012.

Institución formadora: I.E.E. “Virgen de Fátima” – HUANCAYO.

Educación Superior

Fecha: 10 de marzo del 2015 hasta la actualidad. (V semestre)

Institución formadora: Universidad Peruana de los Andes

Profesión: Administración y Sistemas

13
CURSOS Y EVENTOS PARTICIPADOS

....................................................................................................................................

 INGLES BASICO estudiado en CENTRO DE IDIOMAS UPLA.

 OFICE 2013 (Word, Excel, Power Point, Internet) estudiado en PROCEDAT

PERÚ con una duración total de 120 horas.

 Constancia de Participación en el Ciclo de conferencias de “Actualización

tecnológica en Informática” que se llevó a cabo el día 6 y 7 de noviembre del
2016, en la UPLA.

PERFIL PROFESIONAL

…………………………………………………………………………………………………..

Mis cualidades personales incluyen una alta motivación, ética, aptitud para trabajo en
equipo, perseverancia, compromiso y alto sentido de responsabilidad. Así mismo, entre
mis habilidades profesionales siempre me propongo a seguir aprendiendo y
capacitándome, así como también aplicar mis propios conocimientos con la finalidad de
crecer profesionalmente.

Considero como valor principal el compromiso y la lealtad a la organización y a las

personas, manteniendo la confidencialidad del cargo que desempeño, ya sea en el
ámbito nacional e internacional, manteniendo siempre el buen clima de trabajo.

A. Alta capacidad en consecución de logros / metas.

B. Soporte de conocimientos académicos.
C. Capacidad para liderar en cualquier ámbito.

OTROS

 Constancia de Estudios Superiores.

________________________

RAQUEL YZARRA
ARECHE
DNI 77663588

14
1.2. SELECCIÓN DE PERSONAL

Según Idalberto Chiavenato el proceso para incorporar a las personas es el conjunto de

políticas y acciones destinadas a atraer y añadir talentos a lo organización para dotarla
de las competencias que necesita para tener éxito.

SELECCIÓN DE PERSONAL: Es un proceso de decisión, con base en datos confiables,

para añadir talentos y competencias que contribuyan al éxito de la organización a largo
plazo.

 SEGÚN LUIS GOMES-MEJÍAS Y OTROS EL PROCESO DE

CONTRATACIÓN ES:

SELECCIÓN: es el proceso por el cual se toma la decisión de “contratar” o

“no contratar” a cada uno de los candidatos de un puesto

SOCIALIZACIÓN: Implica orientar a los nuevos empleados en la

organización y en las unidades en que trabajaran

 SEGÚN ZAYAS PEDRO EL SISTEMA DE SELECCIÓN ES:

ETAPA PREPARATORIA: determinación de las necesidades de personal;

análisis y descripción de los cargos u ocupaciones; elaboración de las
especificaciones del cargo; validación de contenido y concurrente de los
criterios de selección y las técnicas y los instrumentos y determinación de los
perfiles de los cargos u ocupaciones.

ETAPA DE RECLUTAMIENTO: precisión del tipo de fuerza de trabajo

necesaria, cantidad y requisitos; determinación de las fuentes de
reclutamiento; confección de la convocatoria; divulgación de la convocatoria.

ETAPA DE SELECCIÓN: recepción de la solicitud de empleo; entrevista

inicial; exámenes: examen médico, examen de conocimientos, exámenes
psicológicos, muestras de trabajo,

ETAPA DE POST-DECISIÓN: comunicación de la decisión de selección;

preparación pre-empleo; acogida en la organización; período de prueba;
decisión de empleo definitiva; seguimiento; determinación de la validez
predictiva de los criterios de selección y los instrumentos empleados. Como
se puede apreciar en el modelo se han agrupado.

15
 SEGÚN STANTON, EL SISTEMA CONSECUTIVO DE SELECCIÓN ES:
ETAPA 1.- Determinación de las especificaciones precisas y realistas de la
provisión de personal.
ETAPA 2.- Reclutamiento eficaz del personal.
ETAPA 3.- Selección inicial del solicitante.
ETAPA 4.- Comprobación de las referencias que da el candidato de sus
empleos.
ETAPA 5.- La entrevista estructurada de selección.
ETAPA 6.- Evaluación del aspirante y resultado final.

16
 CASO PRÁCTICO

Implementación del proceso de selección para la empresa “TOPI TOP”.

A. PRIMERA ETAPA: Entrevista preliminar, en esta entrevista el puntaje es

de 0 a 20 puntos

a) Cuéntame algo sobre ti

Esta pregunta nos sirve para romper el hielo e ir aclimatándose para después
adentrarse poco a poco en aspectos más concretos del CV.

b) ¿Por qué quieres trabajar en esta empresa?

Esta pregunta nos permite saber algo más del grado de interés que tienes el
entrevistado por el puesto. Saber si podemos contar con el entrevistado a medio-
largo plazo y si está dispuesto a desarrollarse profesionalmente con nosotros.
c) ¿Dónde te ves dentro de cinco años?

Es importante expresar dónde se verá dentro de cinco años porque es una forma de
que nosotros como empresa conozcamos tus aspiraciones y valoremos tus intereses
con los tuyos o dónde encajarías mejor.
d) ¿Cuáles crees que son tus debilidades?

El tono positivo en este punto es importante puesto que se va a dar un aspecto

negativo de nosotros mismos. Acompañar la descripción de una debilidad de una
solución o de cómo te las ingenias para salvar esa dificultad es tener la capacidad de
revertir esa falta.

e) ¿Por qué deberíamos contratarte?

Esta pregunta nos ayuda en primer lugar a dejar en claro por qué el entrevistado se
ajusta a los requisitos del puesto. Y también para que el entrevistado afirme que es
una persona con iniciativa, que asume responsabilidades y se implica en el logro de
objetivos tanto personales como de la empresa.

f) ¿Tienes alguna pregunta?

Esta pregunta ayuda al entrevistado a demostrar sus inquietudes, sus motivaciones.

ENTREVISTA PRELIMINAR PUNTAJE TOTAL

 RAQUEL YZARRA ARECHE 20% 20%
 MARGOTH ROSARIO CRISPIN 20% 20%

17
B. SEGUNDA ETAPA: Prueba de personalidad, esta prueba tiene un puntaje de 0 a 20
puntos

● TEST DE PERSONALIDAD

Este test es de importancia para poder ver la personalidad de la persona a la hora de

desarrollar su trabajo en la empresa a la que quiere optar. Estas pruebas tratan de
indagar sobre el mundo sentimental y afectivo, tus reacciones, comportamientos,
actitudes, traumas representativos de tú carácter; en general, interesa su forma de
actuar ante el mundo.

¿Por qué utilizamos el test de personalidad en nuestra empresa?

Porque nos permite evaluar los rasgos psicológicos y de la personalidad de un
individuo. Y porque se utilizan en el ámbito de la psicología clínica para contrastar
si la información aportada en la entrevista es acorde al test.

¿Para qué utilizamos el test de personalidad en nuestra empresa?

Para averiguar las principales características de tu carácter para deducir tu
adaptabilidad en un puesto de trabajo. La idea es detectar factores como: Adaptación
a los cambios, Capacidad de iniciativa, Tolerancia a la presión, Expectativas,
Empatía, Persuasión, Respuestas en situaciones de crisis, Madurez, Motivación y
Estabilidad emocional.

18
 TEST DE PERSONALIDAD

Nombres y apellidos: Raquel Barzola Villalba Fecha: 20 – 05 - 18

Edad: 20

Marque con una x la respuesta que va de acuerdo a su personalidad le sugerimos ser

sincero(a).

1. ¿Crees que el día no tiene bastantes horas para todas las cosas que deberías hacer?
A. SI B. NO

2. ¿Siempre te mueves, caminas o comes con rapidez?

A. SI B. NO
3. ¿Te sientes impaciente por el ritmo al que se desarrollan los acontecimientos?
A. SI B. NO

4. ¿Acostumbras a decir: "¿Ah, ajá” o “sí, sí, sí”, “bien, bien”, cuando te habla una
persona apremiándola inconscientemente a que acabe de decir lo que tiene que
decir?
A. SI B. NO

5. ¿Tienes tendencia a terminar las frases de otras personas?

A. SI B. NO

6. ¿Te sientes exageradamente irritado incluso rabioso cuando el coche que te precede
en una carretera circula a una velocidad que consideras demasiado lenta?
A. SI B. NO

7. ¿Consideras angustioso tener que hacer cola o esperar turno para conseguir una mesa
en un restaurante?
A. SI B. NO

8. ¿Encuentras intolerable ver cómo otras personas realizan tareas que sabes que se
pueden hacer más deprisa?
A. SI B. NO
9. ¿Eres de esas personas que leen a toda prisa o intentan siempre conseguir resúmenes
o sumarios de obras literarias realmente interesantes y valiosas?
A. SI B. NO

19
 TEST DE PERSONALIDAD PUNTAJE TOTAL

 RAQUEL YZARRA ARECHE 20% 20%

 MARGOTH ROSARIO CRISPIN 20% 20%

C. TERCERA ETAPA: Revisión de formulario y solicitudes, esta prueba tiene

un puntaje de 0 a 30 puntos

REVICION DE FORMULARIO PUNTAJE TOTAL

Y SOLICITUDES
 RAQUEL YZARRA ARECHE 30% 30%
 MARGOTH ROSARIO 30% 30%
CRISPIN

D. CUARTA ETAPA: Revisión de CV, tiene un puntaje de 0 a 30 puntos

REVICION DE CV PUNTAJE TOTAL

 RAQUEL YZARRA ARECHE 30% 30%
 MARGOTH ROSARIO CRISPIN 0% 0%

RESULTADO FINAL:
El puntaje final (PF) es el resultado de la sumatoria de los puntajes de la
evaluación curricular, de conocimientos y la entrevista personal, siendo elegido
como ganador del concurso el postulante que tenga el mayor puntaje, según la
Siguiente escala:

20
 RAQUEL ROSARIO
PESO YZARRA CRISPIN
EVALUACIONES
ARECHE FERNANDEZ
Entrevista
20 % 20 20
preliminar
Test de
20 % 20 20
personalidad
Revisión de
formulario y 30% 30 30
solicitudes
Revisión de CV 30% 30 0
PUNTAJE 100% 70%
100%
TOTAL

 SE DECLARA ADJUDICADO:
 Se declarará “GANADOR” al postulante que obtenga el puntaje
acumulado (PT= EC +EP) más alto, en cada servicio convocado.
DONDE.
PT = Puntaje Total
EC = Evaluación Curricular

 Al postulante que haya obtenido la nota mínima aprobada y no resulte

ganador, será considerado como accesitario, de acuerdo al orden de mérito.
 En caso de empate en el último puesto a adjudicar se procederá al sorteo
correspondiente.
 La bonificación para los postulantes con discapacidad y licenciados de las
FF.AA. Será:
 PARA EL CASO DE LOS POSTULANTES CON DISCAPACIDAD

siempre que acrediten su situación con el Certificado correspondiente

emitido por CONADIS.

 Se les abonara el 15 % más sobre el puntaje total obtenido.

 PARA EL CASO DE LOS POSTULANTES LICENCIADOS DE LAS

FF. AA siempre que acrediten su situación con el Diploma emitido por las

fuerzas armadas.

 Se les abonará el 10% más sobre el puntaje total de la entrevista personal.

21
  El Comité podrá declarar ganador a los postulantes que han alcanzado el

puntaje total de 100 puntos, considerando el interés de la entidad, el mismo

que deberá estar debidamente sustentado en el Libro de Actas

correspondiente.

RESULTADO FINAL PARA VACANTE EN EL AREA DE VENTAS

22
CONTRATO DE TRABAJO DE LA EMPRESA TOPI TOP

Conste por el presente contrato de trabajo, que celebran de una parte JUAN BORIA
GUERRERO con D.N.I. Nº 63266865, a quien en lo sucesivo se le denominará EL
EMPLEADOR; RAQUEL YZARRA ARECHE, con D.N.I. Nº 71915638,
domiciliado en Av. 28 DE JULIO HUANCAN, a quien en lo sucesivo sele
denominará EL TRABAJADOR; en los términos y condiciones siguientes:

PRIMERA CLAUSULA:
EL EMPLEADOR se dedica a vender y otorgar un buen servicio a sus clientes, debe
realizar un conjunto de actividades que le posibiliten lograr los objetivos
comerciales, como pueden ser fidelizar a los clientes actuales, captar clientes
nuevos, lograr determinadas cantidades de ventas, etc.

SEGUNDA CLAUSULA:
Por el presente documento EL EMPLEADOR contrata los servicios del
TRABAJADOR para que cumpla el puesto del área de ventas.

TERCERA CLAUSULA:
El contrato de trabajo tendrá una duración de 1 año.

QUINTA CLAUSULA:
EL TRABAJADOR deberá cumplir las reglas del Centro de Trabajo, estipuladas
en el Reglamento Interno de Trabajo.

Firmado en 24 de abril del 2018

--------------------------------------- ------------------------------------------------

JUAN BORIA GUERRERO RAQUELYZARRA ARECHE

DNI: 63266865 DNI: 71915638

23
 CAPITULO II

ORGANIZAR A LAS PERSONAS

2.1. INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN

La socialización organizacional es el proceso continuo, mediante el cual las personas
entienden y aceptan los valores, políticas, normas, tradiciones, objetivos, conductas y
conocimientos requeridos para participar de manera eficiente en una empresa.
A través del proceso de socialización la empresa crea y transmite su cultura, entendida
ésta como el conjunto de valores, políticas, normas y tradiciones relativamente estables
en el tiempo y que distinguen a cada institución, así como cada individuo tiene una
personalidad propia, también cada empresa desarrolla una cultura distintiva.

AUTOR: Meiras Romina

En el medio laboral, es muy común encontrarnos con el ingreso de personas que llegan
a nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitación
básica que favorezca su integración rápida y efectiva a las empresas.

Se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del

área específica de trabajo), dependerá de la forma como cada miembro de su grupo
realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.

Esta condición está íntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los
programas de inducción y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la
correspondiente conexión entre ellas.

AUTOR: Luisa Cubillos Sandra Quevedo

2.1.1 IMPORTANCIA DE ESTE PROCESO DE INDUCCION

La importancia de un proceso de inducción radica en que la eficacia del mismo permite

a la empresa tener unos colaboradores alineados con los objetivos y visión de la
organización; un programa de inducción ayuda al empleado a integrase a la empresa y
tiene como beneficios:

24
  Menor rotación de personal.
 Aumento en la productividad.
 Bajar la angustia del cambio.
 Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
 Evitar errores debidos a falta de información que puedan repercutir en costos para
la empresa.
 Clarificar expectativas del trabajador.

También llamado por otros autores de la Gestión de los RRHH como orientación o
primera capacitación, que consiste en enseñar al nuevo ingresante al puesto de trabajo
los métodos o formas de trabajo que van a ser parte de sus funciones de todo
colaborador.

2.1.2. INDUCCION ADMINISTRATIVA, que implica todo lo relacionado a las

tramites de permisos, licencias y formatos estandarizados y no estandarizados de índole
administrativo para que el nuevo colaborador sepa cómo utilizar en caso solicite un
servicio administrativo dentro de la misma organización, como por ejemplo el
INDUCCION OPERATIVA, referida netamente al trabajo operativo o ejecutivo que
hace un colaborador como por ejemplo operar una máquina, manejar un bus, ingresar al
sistema de ventas de la empresa, etc.

AUTOR: GERMAN SALINAS

25
 CASO PRÁCTICO

OBJETIVO: En dos días, lograr socializar al nuevo trabajador para que se

identifique, motive y desempeñe satisfactoriamente sus tareas, de manera que
nuestra organización reciba un mejor trabajo por parte de su empleado.

PROGRAMA DE SOCIALIZACION DE LA EMPRESA TOPI TOP

1.- Recursos humanos espera al nuevo

PROGRAMA DE personal muy amable y con el saludo
INTEGRACIÓN Y correspondiente.
SOCIALIZACIÓN DE LA 2.- Después invita al trabajador a un
EMPRESA TOPI TOP recorrido por las oficinas y la tienda
donde desempeñara sus labores.

PROPUESTA DE UN NUEVO PROGRAMA DE SOCIALIZACION EN LA

EMPRESA TOPY TOP

 Presentación a los superiores y

colegas de trabajo, con un
26-04-2018 respectivo compartir para la
PRESENTACIÓN socialización.
Y  Dar a conocer Visión, misión,
ASUNTOS objetivos y metas.
ORGANIZACIONALES  Normas y reglamentos internos de
la empresa.
 Dar a conocer los servicios que
brindara dentro de la empresa.

27-04-2018  Dar a conocer los horarios de

BENEFICIOS trabajos.
SOCIALES  Dar a conocer la remuneración y
los beneficios sociales.

26
 ASUNTOS ORGANIZACIONALES

26-04-2018

PRESENTACIÓN A LOS SUPERIORES Y COLEGAS DE TRABAJO, CON

UN RESPECTIVO COMPARTIR PARA LA SOCIALIZACIÓN:

Se realiza una presentación del nuevo personal a los demás colegas, con unos
respectivos bocadillos, y de esa manera se da a conocer los distintos informes al
personal.

DAR A CONOCER LA VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS

2.1.4. MISIÓN:
Somos una organización comprometida con la satisfacción de gustos muy exigentes,
en el sector de prendas de vestir. Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades de
nuestros clientes con un valor agregado.

2.1.5. VISIÓN:

Ser una empresa líder en la industria textil, tanto en la fabricación como en la

comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.

2.1.6. OBJETIVOS GENERALES

 Fortalecer las capacidades humanas productivas.

 Cubrir los puestos para que la empresa siga marchando correctamente.
 Generar más ingresos, incrementar las ventas.

2.1.7. METAS
 En dos tres incrementar las ventas
 Ayudar al trabajador a hacer su trabajo lo mejor posible
 En dos semanas lograr que el nuevo trabajador simpatice y socialice con todos
los miembros para que tengue confianza en sus labores de trabajo.
 Seguir asegurando todo el año la buena imagen de la empresa, y seguir
fidelizando más cliente

27
 PRESENTACION DEL ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA TOPYTOP

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE
GERENCIA DE
PROYECTOS Y
ADMINISTRACION
TECNOLOGIA

DEPARATAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE DEPARTAMENTO DE RR.

CONTABILIDAD MARKETING VENTAS HH.

AREA DE PRODUCCION AREA COMERCIAL AREA DE PUBLIDAD

28
NORMAS Y REGLAMENTOS INTERNOS DE LA EMPRESA TOPI TOP.

OBLIGACIONES PARA EL TRABAJADOR:

 Acatar las órdenes e instrucciones dadas por el patrón o sus representantes.

 Guardar reserva sobre informaciones exclusivas de la empresa.
 Conservar y mantener en buen estado las dotaciones de trabajo.
 Llegar puntual al establecimiento de trabajo.
 Presentar una justificación razonable por falta al trabajo

EN LO PERSONAL:

 Observar las medidas preventivas e higiénicas que haya establecido la empresa.

 Colaborar en caso de necesidad para proteger a compañeros de trabajo u objetos
materiales si no implica un riesgo alto para el trabajador.
 Tener en cuenta las indicaciones sobre prevención de accidentes y de
enfermedades profesionales.

PROHIBICIONES ESPECIALES A LOS TRABAJADORES:

 Sustraer materias primas o bienes de la empresa.

 Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo efectos de drogas o
narcóticos.
 Faltar al trabajo sin justa causa o sin autorización.
 Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier clase de propaganda externa a la
empresa en el trabajo.
 Suspender el trabajo en horas laborales.
 Coartar la libertad de trabajo.
 Usar los elementos de trabajo para fines distintos a los que presenta el contrato
laboral.

29
DAR A CONOCER LOS SERVICIOS QUE BRINDARA DENTRO DE LA
EMPRESA TOPI TOP.

En contabilidad: En esta área el trabajador nuevo deberá de realizar las siguientes

funciones:

 Deberá procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por

concepto de activos, pasivos, ingresos y egresos, mediante el registro numérico
de la contabilización de cada una de las operaciones, así como la actualización
de los soportes adecuados para cada caso, a fin de llevar el control sobre las
distintas partidas que constituyen el movimiento contable y que dan lugar a los
balances y demás reportes financieros.
 Deberá verificar que las facturas recibidas contengan correctamente
los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.
 Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a través del sistema
computarizado administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.
 Llevar mensualmente los libros generales de Compras y Ventas, mediante el
registro de facturas emitidas y recibidas a fin de realizar la declaración de IVA.
 Elaborar los comprobantes de diario, mediante el registro oportuno de la
información siguiendo con los Principios Contables generalmente Aceptado, a
objeto de obtener los estados financieros.
 Cumplir y hacer cumplir todas las recomendaciones de tipo contable,
administrativo y fiscal, formuladas por el Contralor Interno, Asesor fiscal /
financiero.
 Llevar todos los movimientos o registros contables al Programa que es
el software utilizado por la organización para dicha actividad.

En ventas: Nuestros vendedores básicamente deben de conocer al cliente como por

ejemplo que pueden necesitar sus clientes, cuando, qué precio están dispuestos a pagar
por ello y si pueden pagarlo. Con este conocimiento deben ejecutar la venta y sus
respectivas tareas:

 Las funciones de nuestros vendedores son las tareas orientadas a mejorar el

desempeño comercial de nuestra empresa.

30
 Nuestros vendedores deben ser creativos para lograr su objetivo.
 Nuestro vendedor debe de estar familiarizado con los mensajes promocionales,
ofertas y eslogan.

DAR A CONOCER LOS BENEFICIOS SOCIALES

27-04-2018

DAR A CONOCER LOS HORARIOS DE TRABAJOS.

La jornada laboral del personal nombrado o contratado bajo el decreto legislativo N°

276 es de lunes a domingo con un día de descanso previa coordinación con el trabajador
en que el trabajador y consta de 8 horas diarias.

Horario de ingreso: 6:00 am – 2:00 pm

Horario de tarde: 2:00 pm –10:00 pm

REMUNERACIÓN Y BENEFICIOS SOCIALES.

 Al vendedor se le pagara el sueldo minimo que consta de S/950

 Al contador si se le dara un salario mayor porque su trabajo sera de mas
responsabilidad esta con un pago de S/1200
 Se le remunerara si se da el caso en que el personal trabaje mas horas de lo
establecido.
 Se premiara o incentivara al mejor trabajador con premios como ropa y otros.
 El trabajador tendra un seguro al empezar el trabajo en nuestra empresa.
 Se le otorgara permisos por salud o problemas personales previo aviso.

DISEÑO DE CARGO

- Es un conjunto de funciones (tareas o atribuciones) Como position definida en una

estructura organizacional (organigrama). (Idalberto Chiavenato)
- La posición de un cargo en el organigrama define las relaciones entre el cargo y los
demás cargos de la organización. (Dessler, 2001, p.145)
- Son relaciones entre dos o más personas.
- El diseño del cargo es la especificación del contenido que la persona realizara.
(Chiavenato, 2000, p. 285)

31
- Los métodos de trabajo y relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos
dentro de una organización. (Chiavenato, 2000, p. 325)
- Representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos
individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.
(Chiavenato, 2000, p. 128)

NOCIONES:

TAREA:

- Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo.

- Actividad asignada a cargos simples y rutinarios.
- Es una tarea material.

ATRIBUCION:

- Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo.

- Se refiere a cargos diferenciados.
- Elaborar un cheque, elaborar una orden de servicio, etc.
- Es una tarea más intelectual.

FUNCION:

- Es un conjunto de tareas (por horas) o atribuciones (por meses) que el

ocupante del cargo ejecuta de manera reiterada.
- Para que un conjunto de tareas se transforme en una función, estas deben
juntarse de manera seguida.

CARGO:

- Para que una persona realice una actividad en una organización debe tener un
cargo definido en un organigrama.
- Constituye una unidad de la organización y es un conjunto de deberes que los
separan de los demás cargos.
- En el organigrama (forma en que se organiza los cargos) cada cargo se representa
con un RECTANGULO con dos terminales de COMUNICACIÓN.
- Cada cargo del organigrama significa un nivel de jerarquización en la estructura
de una organización.
- Existen superiores y subordinados.

32
CONDICIONES FUNDAMENTALES PARA ESTABLECER UN CARGO:

 Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del

cargo)
 A quien se deberá supervisar o dirigir (autoridad); relaciones con subordinados
 A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); la relación con
su jefe.
 Como deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo)

AUTOR: (CHIAVENATO, 2000, PGS. 128-155)

LOS MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS:

Modelo Clásico O Tradicional:

 Pionero en teorías administrativas del siglo XX con Frederick Taylor.

 Precursor del movimiento científico.
 Hicieron los primeros intentos para que el individuo realizara su desempeño más
óptimo.
 Programan el entrenamiento de la persona solo para obtener el mejor rendimiento
en sus cargos.
 Los trabajadores eran incentivados con aumentos de salario buscando la mayor
productividad.

7.-MODELO HUMANISTA DE RELACIONES HUMANAS

 oposición a la escuela científica.

 Nace en los años 3Ds.
 Las ciencias sociales toman mayor influencia.
 El liderazgo reemplazo la jefatura.
 Con esa teoría de las relaciones humanas, empiezan los estudios de motivación,
liderazgo, comunicación, etc.
 Esta teoría no se preocupó por el diseño de cargos.
 Se centró en el contexto de cargo y las condiciones sociales en las cuales este se
desempeñaba.
 Se olvida el cargo y se pone atención en la persona que lo realizara.
 Esto, sin embargo, no interfiere con el cumplimiento de las tareas.

33
  La atmosfera de la organización debe ser tranquila y creativa para que las
relaciones humanas estén en sintonía y armonía.

MODELO DE SITUACION O CONTINGENCIA:

- Deben conjugarse estados psicológicos propios para que el trabajo se eje3cute

correctamente:
A. trajo significativo y tenga valor.
B. Responsabilidad por los resultados del trabajo.
C. Conocimientos de los resultados que obtiene del trabajo.

DIMENCION DE CADA CARGO DISEÑADO

VARIEDAD:

 número de variedad de habilidades exigidas por el cargo

 Incluye utilización de equipos tecnológicos e intervención de diversas
habilidades.
 Presentan grandes cambios de rutina y monotonía e implican mayores
desafíos.

SIGNIFICADO DE LA TAREA

 Independencia del cargo con los demás cargos de la organización y la

contribución de su trabajo en el departamento como totalidad.
 Cuando más significado tengan las tareas, mayor será la responsabilidad.

IDENTIDAD CON LA TAREA

 Grado en que se requiere que una persona complete una unidad integral del
trabajo.
 El ocupante se identificará con la tarea.
 La identificación se logra con un producto de la misma persona que ejecuto el
trabajo.

RETROALIMENTACION

 Grado de in formación al entorno que recibe el empleador para evaluar la

eficiencia del esfuerzo en la producción de resultados.

34
  Ocurre cuando el empleador va recibiendo información sobre cómo va
realizando su actividad, así puede mejorar.
 Constituye un problema de información al mezclarse con unas
retroalimentaciones de otros trabajadores.

(Woods, 2001, Págs. 120-140)

ENRIQUECIMIENTO DE LOS CARGOS

 Herzberg desarrollo la teoría de dos factores de la motivación en el trabajo, y

llamo al enriquecimiento de los cargos como medio principal para obtener
satisfacción del cargo.
 La mejor manera de entregarle mayor importancia a un cargo es enriquecerlo
(ampliarlo).
 Los estudios indican que los enriquecimientos de los cargos mejoran la
producción de un trabajador.

ENFOQUE DE MOTIVACION EN EL DISEÑO DE CARGO

 Se crean tres estados psicológicos en los empleados:

PERCEPCION DEL SIGNIFICADO: el empleado considera que su trabajo es

importante, valioso y sirve para algo.

PERCEPCION DE LA RESPONSABLIDAD: grado de responsabilidad personal

asumida por el empleado frente a los resultados del trabajo desempeñado.

CONOCIMIENTO DE LOS RESULTADOS: comprensión que tiende el

empleado de cómo se desempeña en su trabajo

35
 CASO PRÁCTICO
DISEÑO DE CARGO

GERENCIA
GENERAL

GERENCIA DE
GERENCIA DE
PROYECTOS Y
ADMINISTRACION
TECNOLOGIA

DEPARATAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE
DE MARKETING DE VENTAS DE RR. HH.
CONTABILIDAD

AREA DE AREA DE AREA DE

AREA COMERCIAL
PRESUPUESTOS PRODUCCION PUBLIDAD

CONTROL DE
CALIDAD

36
 o OBSERVACION: Habiendo observado que nuestro organigrama no
cuenta con ningún área de presupuestos ni con un área de control de calidad
decidimos incorporara estas dos áreas a nuestro organigrama.

AREA DE PRESUPUESTOS: esta área es necesario porque es el órgano de

administración interna que está encargado de asesorar en el ámbito institucional,
así como en el ámbito sectorial, cuando así lo disponga la normativa vigente, en
materias de planeamiento estratégico, presupuesto público, inversión pública,
modernización de la gestión pública, colaboración interinstitucional y
cooperación técnica internacional.

Funciones generales:

• Analizar los resultados económicos y financieros de la gestión anual de

las empresas, con el propósito de formular una adecuada prognosis del
equilibrio presente y futuro de las mismas.

• Proyectar los montos y estructura de los ingresos, costos, programas y

estados financieros proyectados, para cada ejercicio fiscal.

• Recomendar los montos de los ingresos, gastos, programas y posición

financiera proyectada en cada ejercicio fiscal.

Funciones específicas:

• Recibir, analizar y recomendar las solicitudes de traslados de partidas,

redistribuciones y créditos adicionales al Presupuesto.

• Revisar y tramitar los Resueltos de Personal y las modificaciones a la

Estructura de Personal.

PERFIL DEL CARGO:

EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA:

EDUCACIÓN: Economista o carrera afín.

EXPERIENCIA: Seis (6) meses de experiencia progresiva de carácter

operativo en el área de presupuesto.

EDUCACIÓN: Técnico Superior Universitario en Administración

Comercial.

37
 EXPERIENCIA: Cinco (5) años de experiencia progresiva de carácter
operativo en el área de presupuesto.

HABILIDAD PARA:

 Redactar y analizar informes técnicos

 Realizar cálculos numéricos.
 Analizar problemas presupuestarios.

CONTROL DE CALIDAD: Esta área es necesaria porque se encarga del

control de calidad asegura que los productos o servicios cumplan con los
requisitos mínimos de calidad. Existe primordialmente como una organización
de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del
producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la
producción alcance estas especificaciones.

Funciones generales:

 La función más básica de control de calidad son las pruebas. Los

especialistas prueban el proceso de manufactura al principio, a la mitad y
al final para asegurarse de que la calidad de la producción permanezca
igual durante todo el proceso.
 El monitoreo consiste en una serie de pruebas que los especialistas en
control de calidad realizan de manera regular.
 De manera regular, el especialista en control de calidad emite reportes
sobre los resultados de los procesos a la administración.

PERFIL:

Experiencia: 3 a 5 años experiencia en puestos de control de calidad planta

en la agroindustria de preferencia sector semillas. Con
conocimientos en sistemas ISO, HACCP u otros.

Competencias Técnicas:

o Conocimiento de sistemas de o Deseable conocimiento en

control de calidad. planta de producción de
o Conocimiento de sistemas semillas de granos,
ISO, HACCP u otros vegetales, pastos.

38
2 2. EVALUACION DE DESEMPEÑO
2.2.1. PLANTEAR - ESTRATÉGIAS

 Capacitar
 Dar a conocer las funciones
 Entregar funciones
 Compensación – rotación de puestos
 Mejorar las estrategia

2.2.2. PLAN DE CAPACITACIÓN

Datos generales:

Nombre de la Empresa: TOPY TOP S.A.C

Dirección: Calle Real 841, Mariscal Castilla, Huancayo
Departamento: Junín
Provincia: Huancayo

Objetivo General:
Capacitar al personal para mejorar la producción, para lograr un crecimiento
sostenido en la venta de prendas y Orientar eficientemente la innovación,
desarrollo y diseño y así desarrollar a sus recursos humanos como pieza
fundamental de su negocio

Metas:

Capacitar al personal cuatro veces al año

39
 2 2 3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

DESCRIPCIÓN FECHAS RESPONSABLE

 Selección del método de evaluación de 25/04/18

desempeño

 Elaboración del plan de evaluación de 26/04/18

desempeño

 Diseño de instrumentos de desempeño 26/04/18

 Difusión del sistema de evaluación 27/04/18

 Aprobación del plan de evaluación de 27/04/18

RR.HH.
desempeño

 Capacitación a evaluadores y evaluados 28/04/18 -

29/04/18

 Aplicación de evaluación 30/04/18 –

03/05/18

 Entrevista de evaluación 30/04/18 –

03/05/18

 Recepción de instrumentos y 06/05/18

calificaciones

 Informe de evaluación 06/05/18

 Difusión de Resultados de la Evaluación 07/05/18

a los Gerentes y Directivos de la Empresa

 Informe final 07/05/18

2.2.4. PRESUPUESTO

GASTOS PRECIO
o 2 Ponentes S/.800.00
o Refrigerio (30 personas) S/.100.00
o Materiales impresos S/.20.00
o Alquiler de equipos S/.200.00
o Imprevistos S/.20.00
TOTAL S/.1140.00

40
 FASE DE PLANEACION
¿Para qué evaluar el desempeño?
Un sistema de evaluación del desempeño tiene como propósito lograr un rendimiento
superior en sus trabajadores, que se vea reflejado en resultados de su empresa y en la
propia satisfacción profesional de cada colaborador. Permite visualizar el
rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de su empresa con los objetivos
personales de sus colaboradores.

 Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador.

 Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la productividad de su
empresa.
 Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento)
y lo que es mejorable (para aprender).
 Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus jefes directos.

A. FASE DE PLANEAMIENTO
Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño.

Se recomienda que se realicen al menos una vez al año, lo cual no limita la posibilidad
de tener reuniones de seguimiento trimestrales o semestrales con la finalidad de
realizar ajustes y/o correcciones de manera oportuna.

Definir objetivos medibles:

Debe llevarse a cabo una reunión personal entre el jefe y cada colaborador
directamente bajo su cargo, para establecer claramente los objetivos individuales que
debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado en el que
se realizará la evaluación del desempeño.
En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar así como la
forma de calcularlos. Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de su
empresa y deben ser específicos, medibles y alcanzables por el trabajador durante el
proceso de evaluación del desempeño.

Identificación de conductas y comportamientos esperados:

Debido a la naturaleza algo subjetiva de la observación y calificación de conductas,

debe establecerse y describirse con cada competencia y/o comportamiento. Como
ejemplo, mostramos la definición de una competencia: orientación al cliente interno
y un detalle de las conductas asociadas a esta competencia:

41
Competencia: Orientación al cliente interno.

Demostrar sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la propia área
de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro. Se trata de una actitud
permanente de tomar en cuenta las necesidades de los demás. Estar comprometidos
con la calidad esforzándose por una mejora continua.

Indicadores conductuales.
 Se muestra proactivo para atender con rapidez las dudas de sus compañeros de
trabajo y su trato es muy cortés.
 Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades
de los demás.
 Se anticipa a ellas aportando soluciones a sus consultas.
 Demuestra interés en atender a los miembros de la organización con rapidez.
 Comparte opiniones con otros para mejorar sus trabajos.
 Observa continuamente su entorno para mejorar su trabajo.

Por ejemplo:

 Vendedores: se evaluara la capacidad de trabajo en equipo, facilidad de

comunicarse, trabajar ordenadamente, capacidad de resolución de
problemas y creatividad e innovación en su campo laboral.

B. FASE DE SEGUIMIENTO

Los responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben realizan un seguimiento

permanente al trabajo del colaborador con la finalidad de generar retroalimentación
constructiva y constante sobre su desempeño. Es importante que se establezca un
calendario tentativo (mensual, trimestral, etc.) para revisar formalmente
el desempeño del trabajador. Lo esencial de esta fase es el acompañamiento, es decir
el respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus colaboradores durante el año para
asegurar que los objetivos sean alcanzados.

C. FASE DE EVALUACION

Se realizara un análisis entre colaborar y líder sobre el cumplimiento de metas y el

nivel de competencias demostrado con respecto a lo establecido en la planeación del
desempeño, así como compartir, comunicar y conciliar de forma constructiva y
receptiva los aspectos favorables y a mejorar sobre el desempeño demostrado y el
nivel de competencias evidénciales.

42
 FICHA DE EVALUACION
Empresa ejecutora: TOPITOP
Evaluador: Mariela Salvador
Evaluado: Raquel Villalva
Puesto: Contadora
Fecha: 25/05/18

EVALUACION

DESCRIPCION EXCELENTE BUENO REGULAR MALO

(4 ptos) (3 ptos) (2 ptos) (1 pto)
Trata con amabilidad
y respeto a sus
compañeros de trabajo
y clientes.
X
Domina y maneja los
equipos y contenidos
de su área.
X
Participa en las
actividades
Extracurriculares de
la empresa.
X
Contribuye y aporta
ideas para
fortalecimiento de la
empresa.
el
X
Manejo de los códigos
éticos y reglamentos.
X
Trabaja en equipo con
sus compañeros.
X
Informa sobre las
incidencias diarias en
la empresa.
X
Se capacita
constantemente.
X
Cumple con los
encargos solicitados.
X

43
El método utilizado para la obtención de resultados fue realizar una encuesta
cualitativa. No es simplemente juzgar el propio desempeño, sino revisar lo que
hemos hecho bien, así como aquello que podemos mejorar , para construir una base
de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de manera tal que sus colaboradores
puedan ser mucho más efectivos

D. FASE DE RECONOCIMIENTO

En esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar los resultados
de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las premiaciones públicas,
entre otros mecanismos de reconocimiento. Es necesario el reconocimiento de
manera tangible o intangible para que se refuerce de manera positiva el
buen desempeño de sus colaboradores.

Es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar el

trabajador para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que
cumplen sus objetivos. Esta calificación mínima, así como la forma de calcularla
debe ser claramente conocida por todos sus colaboradores.

E. FASE DE ERRORES FRECUENTES

a. Exceso de subjetividad al evaluar: El error respecto a este tema es que

la totalidad de la evaluación se realice en base a juicios.

b. Posponer y/o cancelar las revisiones: Da una mala impresión al

empleado reflejando falta de formalidad de parte de la empresa y de
nula planeación de la reunión de parte del evaluador.

c. Enfocarse en el desempeño más reciente del evaluado: Este error en el

que muy comúnmente pueden incurrir los evaluadores al momento de
la revisión es en dejarse guiar por las actuaciones y/o actitudes más
recientes del evaluado sin considerar la totalidad del periodo.

d. Dar crítica destructiva en lugar de retroalimentación: El factor clave en

esta plática es evitar que se presente como una opinión meramente
personal, debe de ser presentada al colaborador como una oportunidad
para mejorar y no como un regaño.

e. No dar seguimiento puntual y adecuado: Una junta de evaluación de

desempeño debe de culminar con la preparación de un plan de acción
para el colaborador en el cual incluya temas como: capacitaciones,
rotaciones de puestos, definición de tareas, incremento de la
responsabilidad y nuevos proyectos.

44
 f. Falta de preparación para la junta de revisión: Tanto el jefe como el
subordinado tienen la obligación de acudir a la evaluación de
desempeño preparados de manera correcta, en el caso de los
evaluadores estos deberán conocer la descripción del puesto del
evaluado, las actividades que corresponden, lo logrado y compararlo
contra las metas establecidas. Los colaboradores en el momento en que
asisten a la junta de revisión ya deben haber realizado su
autoevaluación.

g. Hablar sin escuchar: Una falla en la que puede incurrir el jefe durante
la entrevista de evaluación de desempeño es hablar mucho y no
escuchar al evaluado. Estas juntas deben de ser interactivas, cuidando
que el evaluador no se dedique solamente a dar su retroalimentación
acerca del desempeño que el empleado ha presentado durante el
periodo sino escuchar activamente el punto de vista del colaborador así
como sus inquietudes y dudas.

F. FASE DE ALGUNAS CONSIDERACIONES

Los objetivos deben ser medibles y fáciles de comprender por todos sus trabajadores,
también deben ser demandante pero alcanzables para evitar falta de motivación.

La forma de calificar el desempeño del trabajador debe ser claramente conocida por
él, debe conocer cómo y sobre qué será evaluado.

No espere el fin del periodo de evaluación para revisar el desempeño de sus

trabajadores, promueva revisiones periódicas (cada uno o dos meses) para que el
trabajador sepa qué está haciendo bien (para que lo siga haciendo) y qué está
haciendo mal (para que lo corrija).

Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados con sus
necesidades y requerimientos, no con los de quien diseña el programa.

El programa de evaluación del desempeño debe ser conocido y entendido por todo
el personal, especialmente por aquellos colaboradores que dirigen y/o lideran equipos
de trabajo: supervisores, jefes, etc. es adecuado que se convoque a una reunión con
los líderes de equipo de su empresa, y junto con ellos revise esta guía para informarles
sobre el programa, así como para aclarar preguntas y dudas al respecto.

45
 CAPITULO III

RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

Toda persona desea ser apreciada, tanto a nivel gerencial como a nivel obrero, tanto
padres como hijos. Nunca dejamos de experimentar la necesidad de sentirnos valorados
y recompensados por nuestro trabajo, incluso cuando nos sentimos independientes y
autosuficientes.
Recompensar a empleados y colaboradores es uno de los componentes de la motivación.
Si bien los ejemplos destacados en esta nota corresponden a grandes empresas, siempre
es posible utilizarlos como fuente de inspiración y adaptarlos para empresas más
pequeñas.

Las pautas para recompensar y reconocer eficazmente la labor de los empleados son
sencillas:

 Adecuar la recompensa a la persona

 Adecuar el premio a lo logrado
 Ser oportuno y específico

3.1. Escala remunerativa:

Es un formato de estructura de pagos en el que los nuevos empleados se sitúan en
un nivel de pago con base en su nivel educativo y experiencia de trabajo relativos a
su puesto. Cada trabajo dentro de la organización se sitúa en un grado de pago
específico en un esfuerzo por alcanzar tanto la equidad interna como la externa.
Las escalas remunerativas están diseñadas para facilitar la administración salarial
en las organizaciones, asegurar la equidad salarial interna y mantenerla competitiva
con respecto al mercado. «Podemos definirlo como el arreglo sistemático de los
salarios de los diversos cargos de una empresa, teniendo en cuenta la complejidad de
los mismos y líneas de reporte».

Adriana González, Consultor Senior de Mercer.

Las escalas salariales pueden ser concebidas como indicadores de la relación pre
determinada entre el salario y la categoría o jerarquía de puestos agrupados por su
similar complejidad, responsabilidad e impacto organizacional. «Por lo general hoy
en día las escalas salariales se refieren a bandas, rangos o “espacios” salariales que
se asignan a cada categoría o jerarquía de puestos»,

Enrique Chávez, Gerente General de Compensa.

46
 Esos rangos de remuneración se definen de acuerdo a las tendencias del mercado,
con base en la información específica de cada puesto, es decir, funciones, importancia
y criticidad de la posición.

A. Uso estratégico

Más allá de constituir un instrumento para definir el salario mensual del empleado,
una estructura adecuada de compensaciones permite desarrollar una estrategia muy
amplia para, por ejemplo, atraer y retener a empleados calificados, premiar el alto
desempeño sostenido o reforzar el alcance del logro del plan estratégico.

En este sentido, según Adriana González, la escala salarial es una herramienta

muy poderosa de administración del talento que ayuda a optimizar los recursos de la
compañía. En general, permiten una administración salarial lo más racional,
ordenada y objetiva posible orientada a la consecución de los objetivos
organizacionales.

B. Diseño

Al momento de diseñar la escala salarial hay que tener varios factores en cuenta.
Para comenzar se tiene que considerar los diferentes factores internos y externos.

«Es importante tener en cuenta las estructuras internas de la compañía en términos

de niveles internos o diferenciales, niveles de reporte, naturaleza del trabajo y
requerimientos para hacerlo, entre otros. Pero también es importante tener en cuenta
el mercado laboral externo, la cultura y las costumbres del mercado y la legislación».

Adriana González.

Lo esencial es contar con un manual de organización y funciones, descripciones

de puestos actualizados que incluyan perfiles de competencias y formación
académica.

«Los puestos deben estar valorados y categorizados de acuerdo a las características,

criticidad y aporte de cada puesto a la estrategia de la organización. Esto permite
establecer una equidad interna con respecto a las posiciones de la organización».

Gianna Cordano.

C. Metodologías

Para aplicar y mantener una adecuada y efectiva metodología de evaluación y

categorización de puestos, Enrique Chávez sugiere utilizar las metodologías
cuantitativas de factores y puntos (que son las más comunes), sobre las cuales se
basan las metodologías usadas por consultoras transnacionales como: Hay,
Mercer,Towers Perrin y Watson Wyatt, entre otras.

47
 Por otro lado, es básico fijar una política en relación con el mercado laboral e
integrar la equidad salarial interna y medir la competitividad salarial externa. Este
último debe plantearse, según Jorge Chávez, en base a las encuestas salariales según
cuartiles de posicionamiento, de proyección de tendencias salariales, de
determinación de bandas anchas o broadbanding salarial y de medición del percentil
salarial, dentro de las más relevantes.

«Es preciso tener también en cuenta el grado de madurez de la cultura organizacional

de la empresa y que la misma resulte compatible con una implementación y manejo
más técnico, objetivo y despersonalizado de las compensaciones en la organización»,
aconseja Enrique Chávez.

48
ESCALAS REMUNERATIVAS DEL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO

49
PLANILLA DE REMUNERACIONES

50
 POLITICA DE PAGOS
 Se entiende por proveedores a todas aquellas personas naturales o jurídicas, e
instituciones que tengan firmado un contrato de servicios, provisión de bienes,
equipos o cualquier tipo de convenio que genere obligaciones de pago a
“TOPITOP”. En esto se incluyen contratos bajo la modalidad de pagos directos,
créditos por financiamiento, obligaciones a través de fideicomisos, etc.

 Todo pago deberá tener su correspondiente asignación presupuestaria, es decir

ningún pago podrá realizarse sin estar previamente contemplado en el presupuesto
anual de la compañía, salvo casos de excepción previamente autorizados por el
Directorio.

 La Vicepresidencia Financiera y áreas financieras de Sucursales y Agencias

deberán realizar la programación de pagos de la compañía mediante un Flujo
Operativo de Tesorería, en el que estarán contemplados todos los vencimientos
que correspondan al período programado.

 Todo pago que realice la compañía deberá fundamentarse en obligaciones

contraídas por los funcionarios responsables, que previamente hayan cumplido
con lo dispuesto en el Reglamento de Contrataciones de “TOPITOP”.; para lo
cual, la Vicepresidencia Financiera deberá establecer los procedimientos
correspondientes que aseguren su correcta verificación al momento de realizarse
el pago.

 En general la Vicepresidencia Financiera y las áreas Financieras de Sucursales y

Agencias procurarán cumplir adecuadamente los pagos a la fecha de su
vencimiento de acuerdo al cronograma de pagos contemplado en los
correspondientes contratos o convenios que generen obligaciones para la empresa.

51
52
3.2. PLAN DE INCENTIVOS LABORALES

3.2.1. DATOS
EMPRESA: “TOPITOP” S.A.C
DIRECCIÓN: Calle Real 841, Mariscal Castilla, Huancayo

3.2.2. ACTIVIDAD QUE DESAROLLA LA EMPRESA

La empresa TOPITOP desarrolla actividades como:

 Confecciona prendas textiles
 Innovación y diseño en confecciones
 Exportar a mercados internacionales, con nuestras propias marcas
diseñadas y producidas.

3.2.3. JUSTIFICACIÓN

El plan de incentivos es muy necesario para levantar el ánimo y transmitir

optimismo a los empleados, además ayuda mantener a los mejores
trabajadores y atraer otros con talento para así aumentar la productividad y
efectividad de los miembros de la empresa y permite recompensar por
igual a todos los empleados.

3.2.4. OBJETIVOS

Objetivo General:
Mejorar el nivel de desempeño de los trabajadores
Objetivo Específico:
Tener motivados a mis trabajadores para aumentar la eficiencia y
generar mayor productividad.

3.2.5. BENEFICIARIOS
 Para todos mis trabajadores que están en planilla

3.2.6. TIPOS DE INCENTIVOS

 Incentivos económicos laborales como: Aumento de sueldo,

Bonos, Unidades de producción.

53
  Incentivos no salariales para empleados como: Flexibilidad de
horario, Actividades en grupo, Incentivos dentro de la oficina.

3.2.7. TIEMPO

INCENTIVOS TIEMPO
 Asistencia médica a trabajadores y familiares 2 veces al año
 Capacitaciones Cada 3 meses
 Premio al mejor empleado 2 veces al año
 Bonos a mejores vendedores 3 veces al año

54
 CAPITULO IV

DESARROLLAR A LAS PERSONAS

Desarrollar significa volverse gradualmente más lleno, más grande o mejor. Todos nos
vemos involucrados en el proceso del desarrollo físico, mental y espiritual. No nacemos
desarrollados, pero nacemos con el potencial para desarrollarnos. La mente del hombre
es como un terreno sembrado con semillas. En cada semilla se encuentra una posibilidad
de vida. Si la semilla está en un ambiente frío y seco, no se reproducirá o desarrollará;
permanecerá dormida. Si tomamos la semilla y la ponemos en un ambiente cálido y
húmedo, automáticamente crecerá y se desarrollará. Alcanzará su potencial total si el
ambiente es propicio.
Lo mismo pasa en gran medida con nosotros: si el ambiente es el correcto, crecemos y
maduramos y producimos de acuerdo con nuestro propio potencial. Este principio obra
en nuestra familia, nuestros negocios y en cualquier organización.
Una persona que no se deja desarrollar, que no aprende, es un rebelde. Muchas veces, un
rebelde entrenado, cree que lo sabe todo y no tiene la voluntad de dejar que se lo desarrolle
en algo más. Sus habilidades pueden ser buenas, pero no se adapta a la organización, al
grupo. Este sujeto presenta cierto paradigma que le causa problemas. Esto nos dice que
la voluntad de una persona es más valiosa que sus habilidades. Hay que lograr que en
nuestro corazón quepa la humildad de dejarnos desarrollar.

4.1. PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAS

4.1.1. DATOS GENERALES:

Nombre de la Empresa: TOPI TOP S.A.C
Dirección: Calle Real 841, Mariscal Castilla, Huancayo
Departamento: Junín

Provincia: Huancayo

4.1.2. JUSTIFICACION:
El plan de desarrollo de personas es muy necesario para medir sus
capacidades, conocimientos, desempeño y habilidades de los empleados,
además ayuda mantener a los mejores trabajadores y atraer otros con
talento para así aumentar la productividad de la empresa y aumentar la
eficiencia de los empleados.

55
 4.1.3. OBJETIVOS:

4.1.3.1. Objetivos generales:

o Realizar un desarrollo dentro de la provincia con equidad,
transparencia y profesionalismo

4.1.3.2. Objetivos específicos:

o Mantener y promover un desarrollo a través de las inversiones
con equidad y transparencia a nivel de la provincia
o Mantener equipos de trabajo técnicos y calificados
o Lograr un adecuado y oportuno servicio al público

4.1.4. METAS:
 Lograr que cada uno de los empleados se comprometan en un 100% con
la empresa.
 Disponer de un personal administrativo calificado y con capacidad

4.1.5. ESTRATEGIAS:
 Simulaciones
 Conferencias
 Pasantías
 Capacitaciones
 Definir los grandes sueños y las metas en todas las áreas del
desarrollo personal

4.1.6. CRONOGRAMA:
FECHAS
ACTIVIDADES
Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre
Elaboración de plan X
Aprobación del plan X
Conformar un comité X
de desarrollo
Diagnóstico de X X
necesidades
Programación X
Contrato de ponentes X
Ejecución X
Informe final X

56
 4.1.7. PRESUPUESTO:
GASTOS PRECIO
Contrato de 2 ponentes S/.600.00
Refrigerio (25 personas) S/.250.00
Alquiler de local S/.200.00
Alquiler de equipos S/.150.00
Materiales impresos S/.20.00
imprevistos S/.50.00
TOTAL S/.1270.00

4.1.8. RESPONSABLES:
Área de Recursos Humanos

4.2. DESARROLLO DE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

La sociedad ha experimentado cambios significativos, y lo que es más importante,
tenemos un entorno continuamente cambiante. En nuestra opinión, las empresas
deberían también modificar sus modelos de actuación. Los socios venimos del mundo
empresarial, de trabajar y vivir la empresa por dentro, de conocer cómo se puede encajar
lo que las empresas necesitan en la gestión de personas. Nuestra experiencia y nuestra
particular visión de las personas en el mundo empresarial fue la clave para ofrecer algo
distinto al mercado.
Importante de una organización son las relaciones entre las personas, por eso
trabajamos, fundamentalmente, sobre ese mundo de relaciones.

4.2.1. PROPUESTA DE CREATIVIDAD

Nuestra empresa Topi Top es una empresa peruana, dedicada a la fabricación y a la

venta de prendas de vestir en tejido de punto 100% algodón, ya que en vista del
incremento de frio que se está suscitando en la ciudad de Huancayo decidimos crear una
propuesta y es la siguiente:
 Comenzar a confeccionar chompas de lana y algodón incluyendo unos gorros que
den juego con las chompas ya que nuestra empresa x ahora solo confecciona
prendas no muy gruesas; esto nos ayudaría a fidelizar más a nuestros clientes.

57
 Aquí se muestran imágenes de nuestra propuesta creativa:

4.3. PROGRAMA DE AYUDA AL EMPLEADO

4.3.1. PROBLEMAS QUE EXISTE EN MI EMPRESA:

A. La falta de comunicación: La mala comunicación puede

presentarse como desinformación o mala información. En el primer
caso, la información no llega; en el segundo caso, la información
llega mal.
4.3.2. PERSONAS QUE TIENEN ESOS PROBLEMAS:
A. En el departamento de ventas: los encargados del área de ventas
están en continuo desacuerdo y no tienen una buena comunicación
entre ellos y eso está generando desagrado de los clientes y mala
imagen para la empresa.

4.4. PROGRAMA DE AYUDA:

Para el problema citado anteriormente hemos creado estas opciones que
nos servirán como ayuda.

4.4.1. DAR CHARLAS SOBRE LA ESCUCHA ACTIVA

Saber escuchar es una habilidad de comunicación básica, pero, aunque
parezca simple, no todo el mundo tiene esta habilidad.

58
4.4.2. ENSEÑARLES A PRACTICAR LA EMPATIA
En la comunicación eficaz, la empatía es importante para situarse en el
lugar del otro.

59
 CAPITULO V

RETENER A LAS PERSONAS

En las empresas de hoy el retener a los mejores empleados debería ser tarea primordial,
ya que esto les permitirá mantener la competitividad al máximo.
En muchas situaciones hemos visto el valor que se le da a un empleado hasta el momento
que este se va, ahí entonces es cuando empiezan las lamentaciones; es como el refrán que
dice “Nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde”.

Todas las organizaciones deberían pensar seriamente la manera en que pueden retener a
sus mejores empleados, porque cada vez más, la gente con más talento y creatividad es la
que se va.

Las personas, sobre todo las que tienen conocimiento de su talento, se pueden dar el lujo
de escoger a qué empresa quieren ingresar, y si el puesto no los convence después de un
tiempo de ocuparlo, emigran a otro que les ofrezca lo que piden y que les brinde mayores
comodidades.
Es por eso que, retener al personal, es una forma de mantenerse competitivo en el
mercado. Son los empleados valiosos los que llevan al éxito a las pequeñas y grandes
organizaciones.

Pensemos que cuando una persona valiosa se va, no solamente se pierde el coste de su
selección, sino que se esfuman también sus referencias, contactos y conocimientos, y
aparecen nuevos costes de formación y baja productividad del nuevo empleado que le
sustituye.

No percatarse de la importancia que tiene el conocimiento como un activo tangible de la

empresa, es un error que puede resultar muy caro.

No es conveniente darnos el lujo de contar con personas desmotivadas, insatisfechas en

su trabajo, ya que la insatisfacción de los empleados se refleja directamente en los
resultados. La empresa debe cumplir con las necesidades específicas de cada trabajador.
Está comprobado que, un empleado motivado, con una actitud positiva en su trabajo y
comprometido con lo que hace, está menos predispuesto a abandonar la empresa, porque
su vinculación con ella es mayor. Es más costoso formar nuevos candidatos que retener
a los empleados actuales.

Los buenos empleados buscan satisfacción en el trabajo, un sentido de pertenencia y

conexión con el grupo, la posibilidad de armonizar su vida familiar y profesional, y
oportunidades de desarrollo personal y profesional. Esto supone tener que dar al empleado
instrumentos para avanzar. Ofrecerle cursos en el lugar de trabajo para facilitar la
actualización de sus habilidades.

60
5.1. PLAN DE PREVENCION

5.1.1. DATOS GENERALES:

Nombre de la Empresa: TOPI TOP S.A.C

Dirección: Calle Real 841, Mariscal Castilla, Huancayo

Departamento: Junín

Provincia: Huancayo

5.1.2. PROBLEMA:

En estos últimos años se ha visto que la gran mayoría de accidentes físicos,

mentales se han producido en la empresa esto se debe a la falta de
capacitación, información hacia los trabajadores.

5.1.3. JUSTIFICACION:

Porque se ha observado que constantemente están sucediendo accidentes

por esa razón planteamos un plan de prevención.

5.1.4. OBJETIVOS:

5.1.4.1. Generales: Prevenir los accidentes y enfermedades laborales

por consecuencia de las tareas que desarrollan los trabajadores.

5.1.4.2 .Específicos: Evitar los accidentes, brindar seguridad a los

trabajadores, capacitar en cuestión de seguridad a los trabajadores.

5.1.5. ESTRATEGIAS:

o Elaboración del plan

o Aprobación del plan
o Capacitación a los trabajadores sobre seguridad
o Implementación de botiquín de primeros auxilios y un extintor
o Asistencia médica para los trabajadores
o Elaborar normas de seguridad
o Supervisión de las instalaciones eléctricas
o Supervisar las áreas

61
 5.1.6. CRONOGRAMA:

FECHAS
ACTIVIDADES
Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre
Elaboracion del plan X
Aprobacion del plan X
Capacitación a los trabajadores X X
sobre seguridad
Implementación de botiquín de X
primeros auxilios y un extintor
Implementar indumentarias que X X X
faltan en todas las áreas
Asistencia médica para los X
trabajadores
Elaborar normas de seguridad X
Supervisión de las instalaciones
eléctricas X X X X
Supervisar la areas X X X X X X
Informe final

5.1.7. PRESUPUESTO

ACTIVIDADES
PRESUPUESTO
Elaboración del plan S/20
Aprobación del plan S/30
Capacitación a los trabajadores sobre S/150
seguridad
Implementación de botiquín de primeros S/100
auxilios y un extintor
Implementar indumentarias que faltan en el S/200
área de limpieza
Asistencia médica para los trabajadores S/200
Elaborar normas de seguridad S/50
Supervisor de las areas S/20
TOTAL S/770

5.1.8. RESPONSABLES:
 La Gerencia General y Recursos Humanos

62
 CAPITULO VI

MONITOREO DE LAS PERSONAS

Monitorear significa seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las
personas dentro de determinados límites de variación. En una cultura democrática y
participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonomía de las
personas, orientados hacia metas y resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa
acompañar esas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeación se ejecute
bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada .Los procesos de monitorear
están relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de las
personas que conforman la organización. En este aspecto, la función del staff del DRH y
la responsabilidad gerencial de línea adquieren límites más precisos. La función staff
consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos para abastecer el sistema
de información gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de línea.

Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de manera tradicional

Cuando siguen el paradigma de la teoría X (desconfianza respecto a las personas,
y control sobre su comportamiento), en un esquema de control externo y rígido (actual
las personas se deben ajustar y deben obedecer) que adopta una disposición de
fiscalización y vigilancia (para obligar a las personas a obedecer), a través de un código
de disciplina severa (para limitar el comportamiento de las personas)que impone
restricciones y limitaciones (a fin de mantener la dependencia de las personas), en un
sistema centralizado
(Generalmente, administrado por el órgano de RH).

Además, la organización privilegia un sistema de castigos y sanciones. Por el contrario,

los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque moderno en la medida que siguen
el paradigma de la teoría Y (confianza en las personas e incentivos a su comportamiento),
en un esquema de autocontrol y flexibilidad (concediendo a las personas una posición de
libertad y autonomía (a fin de impulsar la iniciativa y creatividad de las personas).

EXCESO DE SUBJETIVIDAD AL EVALUAR

Es innegable que en las evaluaciones de desempeño siempre existirá cierto nivel de

subjetividad ya que quien la lleva a cabo es un ser humano con opiniones y perspectivas
lo cual es útil si tomas en cuenta que su opinión y la forma en que ha observado al
evaluado es parte clave del proceso, sin embargo lo importante es que a pesar de este
factor el resultado sea justo tanto para la empresa como para el colaborador.

El error respecto a este tema es que la totalidad de la evaluación se realice en base a juicios
personales que pueden ser percibidos por el empleado como algo subjetivo lo que
resultará en un resentimiento o disputa al considerarlo como algo personal.

63
Existen formas de controlar este factor en las evaluaciones, algunas son:
a) Tener ejemplos concretos e ilustrativos del desempeño al momento de la evaluación
los cuales soportarán los comentarios. Por ejemplo, si consideras que el colaborador tiene
un área de oportunidad en las habilidades de comunicación deberás resaltar al menos 2
situaciones específicas donde pueda identificar, esto ayudará a que el empleado tome de
mejor manera la retroalimentación gracias a la evidencia y esté más dispuesto a trabajar
para desarrollar esa competencia.

b) Contar con objetivos bien definidos y comunicarlos al evaluado, es decir que tenga
claro cuál es la base para su evaluación. Siguiendo el ejemplo anterior, puedes fijar la
meta de que el colaborador debe realizar una presentación mensualmente con lo cual
practicará y pulirá sus habilidades de comunicación.

6.2. Posponer y/o cancelar las revisiones

Una falla común en la práctica de evaluaciones de desempeño es retrasarlas o
posponerlas, esto da una mala impresión al empleado reflejando falta de formalidad de
parte de la empresa y de nula planeación de la reunión de parte del evaluador. El resultado
de no dar prioridad a las juntas de revisión es que los colaboradores pueden comenzar a
percibir que el proceso no es tan significativo y se muestren menos receptivos y
cooperativos al realizar su autoevaluación así como a participar de manera constructiva
en la junta de revisión y retroalimentación.
Las revisiones constructivas regulares son una parte esencial de la mejora en el
desempeño laboral, es fundamental que los empleados conozcan todo aquello en lo que
no están siendo eficientes ya que de no ser así no serán capaces de corregirlo y ser mejores
en su trabajo.

6.3. Enfocarse en el desempeño más reciente del evaluado

Este error en el que muy comúnmente pueden incurrir los evaluadores al momento de la
revisión es en dejarse guiar por las actuaciones y/o actitudes más recientes del evaluado
sin considerar la totalidad del periodo. Por ejemplo, si el empleado a lo largo de todo el
año ha demostrado cumplir de manera eficiente sus objetivos y últimamente no ha llegado
a la meta establecida, no cometas la equivocación de comenzar analizando sus problemas
recientes sin ver los logros obtenidos en su desempeño general.

Esta falla se conoce como “efecto de la experiencia reciente” y puede dar como resultado
una evaluación injusta y que no es representativa. La manera de minimizar esta tendencia
es tener un registro durante el año del desempeño del colaborador y asegurarte de contar
con esas anotaciones al momento de la junta de revisión.

64
6.4. Dar crítica destructiva en lugar de retroalimentación
La crítica constructiva es un componente elemental en la retroalimentación de desempeño
ya que a través de ésta es que el jefe aconseja al colaborador de qué manera puede mejorar
la ejecución de su trabajo y brinda posible alternativas a cualquier situación que haya que
resolver. El factor clave en esta plática es evitar que se presente como una opinión
meramente personal, debe de ser presentada al colaborador como una oportunidad para
mejorar y no como un regaño.

Los empleados recibirán mejor los comentarios acerca de su desempeño si es de forma

constructiva y sobre todo fundamentada de manera que si se les comenta que están siendo
deficientes en alguna actividad, se le aconseje y brinden asesoría para que puedan
mejorar, esto con el fin de que no solamente estén conscientes de sus áreas de oportunidad
sino que también sean responsables de mejorar su desempeño.

6.5. No dar seguimiento puntual y adecuado

Una junta de evaluación de desempeño debe de culminar con la preparación de un plan
de acción para el colaborador en el cual incluya temas como: capacitaciones, rotaciones
de puestos, definición de tareas, incremento de la responsabilidad y nuevos proyectos.

A pesar de tener las mejores intenciones muchos gerentes fallan en el objetivo de dar
seguimiento a los planes y promesas que se realizaron durante la junta de revisión, lo cual
puede tener consecuencias como que el empleado se sienta decepcionado y deje de confiar
en la empresa, esto implica que su compromiso se vea afectado. El monitoreo y
seguimiento posterior a la junta de retroalimentación es la base del éxito de
la implementación de evaluaciones de desempeño en tu organización.

6.6. Falta de preparación para la junta de revisión

Tanto el jefe como el subordinado tienen la obligación de acudir a la evaluación de
desempeño preparados de manera correcta, en el caso de los evaluadores estos deberán
conocer la descripción del puesto del evaluado, las actividades que corresponden, lo
logrado y compararlo contra las metas establecidas. Los colaboradores en el momento en
que asisten a la junta de revisión ya deben haber realizado su autoevaluación. El resultado
obvio de una falta de preparación es que la retroalimentación perderá su importancia y
habrá documentación limitada, ejemplos etc.

La preparación es clave para que las juntas de revisión de desempeño sean productivas,
cuando existe una falta de ésta se disminuye el valor de este proceso ante los ojos del
empleado. Recuerda que no se trata solamente de una junta para conocer los resultados
sino para darle a conocer al empleado sus logros y sus áreas de mejora, por lo tanto es
fundamental que el empleado salga de la reunión sintiéndose reconocido por los objetivos
cumplidos y con conocimiento de lo que tiene que desarrollar y/o mejorar.

65
6.7. Hablar sin escuchar
Una falla en la que puede incurrir el jefe durante la entrevista de evaluación de desempeño
es hablar mucho y no escuchar al evaluado. Estas juntas deben de ser interactivas,
cuidando que el evaluador no se dedique solamente a dar su retroalimentación acerca del
desempeño que el empleado ha presentado durante el periodo sino escuchar activamente
el punto de vista del colaborador así como sus inquietudes y dudas.

Es totalmente válido e incluso imprescindible que si tú le presentas al empleado

argumentos de por qué su desempeño en alguna área ha disminuido éste tenga derecho de
réplica y puedas escuchar su opinión y motivos que él cree que pueden haberlo llevado a
ver disminuido su rendimiento.

El objetivo principal de la evaluación es que se culmine con un entendimiento de ambas

partes de la situación actual y se acuerde un plan con metas para el siguiente año o
periodo, esto solamente puede suceder si conoces el punto de vista del empleado, así
lograrás un compromiso de verdad.

Es recomendable que revises las prácticas actuales que se están llevando a cabo en las
evaluaciones de desempeño de tu empresa para que puedas identificar las áreas de
oportunidad que tienes para mejorar la gestión y potencializar el talento humano de tu
organización. Al evitar incurrir en estos errores que te hemos compartido lograrás
aprovechar al máximo esta oportunidad de ayudar a tu equipo a crecer con beneficios
tanto para tus colaboradores como para la empresa.

66
BASE DE DATOS DE LA EMPRESA TOPITOP

NOMBRES PUESTO EDAD DIRECCION N° DE

HIJOS
Manuel Flores Presidente 42 Av: Real #745 4
Conislla
Aquilino Flores Director 38 Av: Ricardo 2
Conislla General palma #364
Estevan Dneulin Gerente 40 Av: Carrion 2
Paccha General #1623
Cesar Vargas del Gerente de 34 Jr: Las 3
Pino Administracion Palmeras #374
y Finanzas

Gustavo Lopez Gerente de 27 Av: Menendez 1

Niño de Guzman Proyecto y #1834
Tecnologia
Florentino Florez Director 37 Av:Lima 3
Conislla #1537

67
 CONCLUCIONES

 Hoy en día, para que cualquier empresa logre su permanencia y

crecimiento dentro del sector productivo debe estar alerta a los
cambios que se van presentando, y por consiguiente preparar a su
recurso humano para que vayan acorde a las exigencias del mercado.
 Para lograr esto, en la actualidad las empresas implementan procesos
y programas de calidad con la finalidad de estandarizar sus prácticas
ya que con ello se busca no solo mejorar la oferta del servicio, sino
también la calidad de nuestros empleados.
 El psicólogo, juega un papel muy importante en el campo de acción
del departamento de recursos humanos para que se logren los
objetivos de la empresa y los objetivos de los empleados, ya que su
formación profesional le permite ofrecer a la empresa una serie de
actividades como: investigación y diagnóstico, estudios de puestos,
formación y desarrollo, orientación psicológica, gestión de recursos
humanos, seguridad y salud laboral, consultaría y asesoría, entre otros

68
 RECOMENDACIONES

 Se debe dar a conocer de manera introductoria al empleado los horarios,

fechas de préstamo, días de asistencia, sanciones y días de pago dado que
se encontró que las Sanciones y los días de préstamo no les fueron indicados
al momento de ingresar a la empresa.

 Recomendamos que la empresa proporcione los aditamentos adecuados

para prevención de accidentes tales como lentes de protección, fajas para
carga, botiquín de primeros auxilios, señalización de rutas de evacuación o
acciones a seguir en caso de incendios o terremotos.

 Con lo anterior, se pone a consideración de la Gerencia de la organización

las presentes recomendaciones con el fin de ayudar a mejorar el proceso de
gestión del recurso humano con el que cuenta la empresa. Es importante
destacar que al tener mayor experiencia en la práctica, algunas de estas
recomendaciones pueden ser encontradas inapropiadas poco efectivas para
la empresa. No obstante, se hacen con el propósito de ayudar a la
organización reclutar, seleccionar, mantener, desarrollar y controlar de
manera más adecuada a su personal

69
 BIBLIOGRAFIA

 http://www.monografias.com/trabajos96/calidad-total-y-desarrollo-recursos-
humanos/calidad-total-y-desarrollo-recursos-humanos.shtml
 https://modulorecursoshumanos.files.wordpress.com/2013/04/monografia-
gestion-de-r-h.pdf

 http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_administraci%C3%B3n_de_recursos_h
umanos
 https://www.monografias.com/trabajos99/la-administracion-recursos-
humanos/la-administracion-recursos-humanos.shtml#bibliograa
 https://www.monografias.com/trabajos93/la-administracion-de-personal/la-
administracion-de-personal.shtml#bibliograa
 https://www.monografias.com/trabajos96/gestion-recursos-humanos-
estrategica/gestion-recursos-humanos-estrategica4.shtml#bibliograa

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