CAPITULO 1 - Introducción a la moderna Gestión de Recursos Humanos

Justificación del tema. ¿Por qué hablar de estrategia?

Cuando se habla de los recursos humanos, del personal, de la gente o de cualquier otro sinónimo, no se está hablando
de un concepto teórico o de un bien o capital: se está hablando de uno mismo, de las preocupaciones de las personas
que nos rodean. A ese gerente de recursos humanos le cabe un rol central de darle a la gente el lugar que merece.
Ocupar ese lugar requiere conocimientos, esfuerzo, cintura política, habilidades conceptuales, características
personales apropiadas y condiciones de liderazgo. Ocupar este rol le exige también ser él mismo protagonista.

El ejemplo de la menor importancia real que la empresa le asigna al recurso humano, más allá del discurso declamado,
muestra lo mucho que hay por hacer. Revertir esta imagen es tarea de todos, esta no es una amenaza es una debilidad
en el escenario de la estrategia empresarial. Y el primer paso para revertirla es conocerla.

En una reunión de comité gerencia, la opinión que defiende al recurso humano seria escuchada si se habla en igual
marco y lenguaje que las demás opiniones. Cuando se habla de gestión de Recursos Humanos orientada al negocio no
se está traicionando ningún ideal, sino de desenvolver esa gestión de acuerdo con la gestión general de la empresa,
de alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia corporativa. Esta posición permitirá defender mejor a
los recursos humanos, para convertirlos en un recurso tan estratégico como los financieros y comerciales. Para ello
hay que dominar los mismos temas, tener similares preocupaciones y manejar un mismo lenguaje, logrando demostrar
que tales acciones son funcionales a la estrategia de negocios.

Una organización sana protege a sus agentes, a sus organismos, tiene anticuerpos que la defienden de las agresiones;
en cambio sí ante cada revés en los negocios, el cuerpo opta por extirpar y no recuperar a sus órganos, el único destino
posible es la extinción. Convertir el recurso humano en estratégico implica aprovechar lo primero con que la
organización empresarial cuenta, en su carácter de organización social. No considerar la importancia de los recursos
humanos en el logro de los objetivos estratégicos de negocios, es no generar los anticuerpos que la protegen de las
amenazas del contexto.

La necesidad de planear es otra muestra de la menor prioridad que tienen dichos recursos humanos en las
preocupaciones empresarias. Pensar estratégicamente la gestión del área, entender su importancia dentro del
conjunto de acciones estratégicas de la empresa en pos de su visión de negocios. Elaborar un plan estratégico de
recursos humanos es comenzar a encontrar un lenguaje común entre el gerente, los otros gerentes y la gerencia
genera.

Si se habla de estrategia de recursos humanos, es porque hay una estrategia de las organizaciones donde esos recursos
humanos trabajan y porque hay una estrategia para cada una de las unidades. El sector se puede convertir así en un
recurso estratégico. Planear en recursos humanos significa anticipar decisiones que se refieran a las personas, para
que no se vean negativamente afectadas. Es evitar que tales decisiones no panificadas sobre las personas generan
consecuencias sociales peores y perseguí como objetivo que las personas participen en la vida de la empresa.

Planear es empezar a convencer al empresario de que el desarrollo de los mismos recursos propios es más barato y
motivador que buscarlos afuera.

Recursos Humanos o Personal

En el propósito de revalorizar el papel del gerente de Recursos Humanos, a través de su participación decisiva en la
elaboración de un plan estratégico, surgió la necesidad de capacitación de dicho profesional. Su intervención será más
provechosa si el responsable de la gestión posee los conocimientos necesarios acerca de los procesos clave para la
conducción del negocio, el campo de accionar será más amplio y las fronteras de otras gerencias serán más endebles.
Se trata de que enriquezca su formación específica con aquel lenguaje que lo coloque en paridad con los demás
gerentes de área y le permita orientarse. Así entenderá mejor los aportes de los demás ejecutivos de su mismo nivel,
hay que saber tanto como ellos.
Teorías Relacionadas

En el punto anterior se empezó a analizar la posible delimitación de campo de conocimiento con las teorías de la
administración. Esto implica otorgarles a los conocimientos sobre administración la categoría de teoría relacionada,
pero no de teoría supuesta. A la administración de empresas se lo puede relacionar con recursos humanos desde la
administración estrategia, el planeamiento, etc. En el caso de la administración estratégica se pueden tomar de ella
los conceptos de análisis estratégico que permiten definir la visión de una empresa, para alinear tras ella la gestión de
recursos humanos. En el caso de planeamiento, la necesidad de planificar la gestión siguiendo las necesidades de la
estrategia de negocios adoptada por la empresa. Recursos humanos no puede escapar a su responsabilidad de
planificar objetivos para su gestión, medirla y controlarla para después tomar medidas.

Para la teoría del cambio no basta que se comprendan los intereses y expectativas de un empleado en un momento
determinado, se necesita además entender que dichos intereses cambian continuamente junto con las metodologías
para saciar dichos intereses. La comunicación es uno de los elementos clave, sin ella sería imposible bajar línea a todos
los niveles de la organización sobre los objetivos empresarios en el propósito que el personal se una a ellos. Sin
adecuados sistemas de comunicación el liderazgo y la delegación no funcionarían.

Todos estos conceptos son absolutamente aplicables a la explicación del comportamiento humano dentro de las
organizaciones, a las relaciones que se generan entre las distintas personas que las componen y, sobre todo, a la
búsqueda de una gestión de Recursos Humanos que sea funcional al logro de los objetivos de las organizaciones.

Las organizaciones son entes sociales que persiguen ciertos fines, articulando ciertos medios para llegar a ellos. La
gestión de recursos humanos se encarga de gestionar al ente social compuesto de personas. Talas entes tienen a su
vez individuos que trabajan en ellas y generan una cadena de relaciones humanas. De la sociología podemos extraer
axiomas relacionados con la actitud del trabajador actuando en grupos de trabajo, de los roles que en ellos se generan
y las ventajas del trabajo en equipo.

La cohesión de los grupos sociales juega un papel importante en la gestión de recursos humanos pues supone lograr
que dicha gestión se encamine hacia un fin común. Las organizaciones poseen una cultura organizacional y dicha
cultura reconoce la decisiva influencia de las personas que trabajan en tales organizaciones, que pueden convertirse
en disparadores u en obstáculos.

Son muchas las variables psicológicas que se activan con el hombre en situación de trabajo: la motivación y la conducta,
el aprendizaje, la memoria, el cambio y el liderazgo. La motivación es una herramienta clave para orientar a las
personas que trabajan dentro de una organización hacia una conducta que les otorgue a las personas índices de
satisfacción por la tarea y a la organización contribuciones efectivas al logro de los objetivos. En el plan estratégico se
considerará a la motivación como una de las guías claves. La inevitabilidad del cambio del contexto, obliga a las
personas y a las organizaciones a adaptarse a él. Esta relación directa implica un aprendizaje para la organización y
para el individuo. Se recurre al liderazgo en el proceso de formación de líderes que es uno de los mandatos que la
sociedad les impone a las organizaciones, cuando las personas no pueden resolver obstáculos debe aparecer quien
gerencia y encamine dicha frustración.

Llamaremos poder a un conjunto de atributos que alguien posee y es valorado positivamente por otros y se
denominara autoridad al ejercicio de ese poder para obtener fines favorables a quien lo detenta. La motivación por el
trabajo se puede observar en como determinadas tareas incrementan la autoestima o mejoran su rendimiento.
Trabajar sobre esto implica conocer bien a las personas con las cuales se trabaja, para así encontrarles las mejores
tareas. Un mal clima laboras es indicador de insatisfacción y futuros conflictos. Las acciones del hombre dentro del
trabajo originan respuestas, que exigen nuevas conductas y tienen su efecto directo en la formación de la
personalidad, así como dicha personalidad influye en su accionar.

El derecho como conjunto de leyes que intentan regular las acciones sociales, tiene alta incidencia en la gestión de
recursos humanos. Es una herramienta de los gerentes para la toma de decisiones, generando un marco de acción que
protege los derechos de ambas partes. Las normas definen las formas adecuadas de actuar ante cada circunstancia.
Definen el marco de las relaciones laborales en las cuales se dan cita todo tipo de situaciones que requieren un marco
legal.
La economía cuando intenta explicar la teoría de la oferta y demanda, también se puede explicar la oferta y demanda
de empleo. La estadística aplica para validar conocimientos, información y generar propuestas. La informática para
encontrar un lenguaje común y procesas gran cantidad de información.

Es evidente que al analizar los modelos y variables de la gestión estrategia de recursos humanos deberá recurrirse a
contenidos de otras ciencias, sin que ello le haga perder personalidad a la disciplina, que intenta explicar estos
fenómenos relacionales y de conducta individual y grupal de las personas que trabajan en organizaciones sociales que
operan en mercados, están reguladas por un marco legal, con determinados métodos y riesgos de trabajo y que buscan
diferenciarse de sus competidores.

CAPÍTULO 2 - La problemática del desempleo

El flagelo del desempleo

El desempleo se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus dotaciones para retener
márgenes de rentabilidad o para afrontar situaciones en las que un giro de sus negocios se ve seriamente afectado.
Seguramente empresarios con menor responsabilidad social tomaran decisiones de este tipo más a menudo, que otros
con mayor responsabilidad. Es la situación económica una causa genera de la disminución de la cantidad de personas
que tienen trabajo.

La estrategia en si misma puede ser generadora de desempleo, la estrategia de negocios comanda la estrategia de
recursos humanos y ello puede generar decisiones desagradables como las de tener que achicar la dotación. Sus acusas
son múltiples, y las formas de solucionarlas también. La dirección de recursos humanos debe encarar el compromiso
de resolver la situación de desempleo dentro de la propia organización generando medidas para solucionarla o
atenuarla.
El autor considera al desempleo como un síntoma de la enfermedad de las organizaciones. El primer paso es reconocer
que son indicios y el segundo es conocer sus causas para comenzar una solución

Causas del desempleo  Se reconocen causas externas y causas internas.

Causas externas a la organización: Adjudican sus causas a razones sociales o económicas más ligadas a lo que ocurre
fuera de la organización y la circunda influenciándola, que a lo que ocurre dentro de ella. El entorno tiene una
influencia poderosa y se manifiestan mediante demandas, presiones o requerimientos que las organizaciones deben
responder. Eventualmente las organizaciones pueden a su vez necesitar del entorno contraprestaciones a tales
exigencias y tratan de ejercer presión, pero el peso de unas y otras es distinto. El entorno influencia mucho más que
lo que la organización influencia al entorno.

Las organizaciones como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generar puestos de trabajo, pero esta
obligación puede ser cumplida en la medida que el contexto permita un escenario favorable (Sistema económico,
ubicación dentro del orden mundial, confianza). Se esperaría que las empresas ejerzan su poder de contraataque al
servicio del cumplimiento de esta obligación.

Causas externas macroeconómicas: Son aquellas que afectan a la totalidad de la población activa de un país entero.
El peso que la organización tiene para influencias en ellas es mínimo.

• País donde vive: Si un trabajador nace en un país donde el desempleo es crónico es probable que tenga problemas
para encontrar trabajo.

• Situación de la Región: La situación económica y social de un país no es un hecho aislado, sino que proviene de
causas que exceden sus fronteras y se convierten en regionales. Es un dato obvio que hay zonas o continentes que
tienen una situación mucho más acomodad que otros. Esta disparidad tiene efectos en la capacidad empleadora
de las organizaciones que actúan en diferentes regiones. Tal disparidad se agrava por la distinta capacidad de unos
y otros de actuar regionalmente, protegiéndose entre sí los distintos paisas que conforma una misma región
agrupan sus fortalezas. En cambio, otras regiones mantienen barreras que traban el desarrollo, retrasan el
 crecimiento y obstaculizan a los trabajadores, produciendo fenómenos inmigratorios. La migración, con la
capacidad para actuar y la pobreza generan desempleo a nivel regional.

• La situación económica del país: Crisis duraderas son crisis como las que afectan crónicamente a países de
Latinoamérica o África, sumergidos en una depresión económica que parece no tener fin. En cuanto a crisis
circunstanciales, no todas tienen la misma duración, algunas comprometen el funcionamiento de la estructura
económica y social más que otras, y de acuerdo a eso el país podrá salir más o menos rápido. En ambas crisis se
genera desempleo. Una acción conjunta entre gobierno, sindicatos y empresas pueden traer alivio a este flagelo.

• Costo laboral: Si el mismo es alto, ayuda a generar la sensación de considerar al personal como gasto y no como
inversión. Dicho costo en materia de retenciones y aportes, implica una suerte de corsé que impide el libre
desarrollo. Se debe tornar al costo laboral de un país en un porcentaje que le permita a su vez tener costos
competitivos. Sin duda que un costo alto impide a las empresas tomar más personal y disminuye la competitividad.

Causas externas microeconómicas: Son aquellas que afectan solo a los trabajadores de un sector de la economía.
El peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas es bastante mayor. Las crisis sectoriales afectan
en ocasiones a los sectores involucrados de manera circunstancial, pero pueden tener un mayor alcance. A veces
sus efectos se quedan en un sector y en otras sus efectos se extienden.

• La estructura económica del sector: Algunos sectores sufren crisis parciales o duraderas. Depende como está
estructurada la actividad económica dependerá la duración. Esta estructura podrá ser más o menos fuerte según
sus rasgos. No obstante, la posesión de estos rasgos no asegura la fortaleza del sector. Hay una buena cantidad de
sectores de actividad que padecen de defectos estructurales que los hacen convertirse en generadores de
desempleo, independientemente de las acciones o de la macroeconomía. A través de la acción conjunta de los
empleados, sindicatos y empresas que se pueden revertir estas situaciones.

• Zona geográfica: Muchas empresas representan para las zonas la única fuente de trabajo. Esto genera para la
empresa en cuestión, singulares responsabilidades para con el desarrollo de la vida económica y social. Estas
organizaciones incrementen tan las posibilidades de empleo para los pobladores de esas zonas, arrastrando el
desempleo en los casos de crisis.

• Políticas económicas del gobierno: Una gestión de gobierno tropieza con las limitaciones para querer conformar a
todos los sectores sociales y económicos, muchos gobiernos toman medidas que benefician a unos y perjudican a
otros. Hay actividades en las que una excesiva regulación puede generar desempleo con requerimientos de aportes
y contribuciones altos que aumenten el costo laboral hasta ser una traba.

• Competitividad del sector: En los actuales escenarios económicos, las empresas se ven en la obligación de
mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o mantenerse. La globalización requiere aceptar
cada vez más exigencias. Pero no todos operan de la misma manera ni invierten en la mejora continua de la calidad
de sus procesos. El fenómeno de desinversión afecta a la competitividad y a la capacidad de generar empleo.

Causas internas de la organización: Es un mecanismo de defensa habitual del comportamiento humano en las
organizaciones proyectar la culpa en el otro, para evitar hacerse cargo de su parte de la culpa. Hay que buscar dentro
de la organización los motivos de desocupación.

• Responsabilidad de los accionistas: La cultura de inversión que dicha matriz propone genera la tentación de
ganancias rápidas, el éxito consistirá entonces en saber cuándo entrar, cuando seguir o cuando salir. Los
accionistas tienen que alcanzar el lucro de su inversión, pero también tienen que tener roles sociales que atender
como generar puestos de trabajo. Cuando se entra en un periodo de baja rentabilidad las organizaciones echan
personal.
• Responsabilidad de los ejecutivos: Se los coloca en su rol de elaboradores y ejecutores de acciones estratégicas
que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital invertido. Dependen de como toman las
decisiones, que tipo de líderes son, utilización de fondos, inversiones y administración de recursos. No todos los
ejecutivos cuentan con las habilidades necesarias. Deben ubicar a las personas en el puesto que mejor rinden.

• Responsabilidad de los empleados: Ellos pueden ser responsable de este fenómeno, incurriendo en errores que
los lleven a quedar desempleados. El escenario actual impone a los trabajadores someterse a nuevas exigencias
para desarrollares y mantenerse en su puesto. Cada empleado debe identificar cuáles son las competencias
necesarias, tanto como las necesidades actuales como las que le impone su futuro.

Efectos del desempleo

Si bien tiene efectos sociológicos en las grandes masas de trabajadores y en la economía de todo un país, debe
prestarse suficiente atención al impacto que genera en la persona quedarse sin empleo. La persona que queda
desempleada sufre efectos psicológicos y sociológicos, económicos y legales, su moral decae y hasta su propia salud
física puede verse afectada.

Efectos psicológicos
Su percepción acerca de sus méritos y virtudes comienza a modificarse con la relación a la que tenia de sí mismo antes
de ser desvinculado. Disminuye su autoestima y comienza a sentirse desvalorizado. Además, se siente no querido o
necesitado, universaliza esta percepción, comienza a dudar de sus condiciones.

Efectos psicosociales
También lo afecta en las relaciones sociales cercanas. El sentimiento de disminución de la autoestima, conlleva a una
visión distorsionada de la imagen que el sujeto desempleado proyecta en su grupo social más cercano. Proyecta en
los otros una propia visión severamente crítica sobre sus cualidades.

Efectos económicos
La incógnita que se genera sobre el peligro que esta situación genera sobre el bienestar económico del sujeto en el
futuro. Al ser despedido recibe una indemnización la cual tiene un plazo finito de utilización y goce, que se acabara,
con lo que aparece la idea de quedarse sin sustento sumado a las dificultades para reubicarse laboralmente en el corto
plazo.

Efectos legales
Todo esto puede dar lugar a más de un conflicto que debe ser resuelto en el marco de una negociación legal, variando
por ejemplo si son con o sin causa. Las instancias judiciales pueden tener diferentes duraciones y su solución
demorarse en la medida que el acuerdo llegue. Uno de los principios generales es el de protector, en donde pueda
haber dudas sobre la aplicación legal en un conflicto, la solución debe presumir el beneficio del empleado.

Necesidades políticas generadoras de empleo

Hemos visto que los índices de desempleo crecen en los países que integran la zona. El modelo que presenta una
orientación al capitalismo con medidas de populismo ha resultado en una depreciación de las condiciones de vida en
esos países junto a un incremento sustancial de sus deudas externas, su déficit fiscales y polarización de las capas
sociales. Las políticas tendrán que generar soluciones para esta situación, comenzando por incluir la generación de
puestos de trabajo. La inclusión debe ser pensada a través del trabajo, deben plantearse medidas innovadoras y cursos
de acción concretos, deben generarse disposiciones que incentiven la generación de puestos mediante el desarrollo
de la actividad económica.
CAPITULO 3 - Responsabilidad social empresarial

Responsabilidad empresarial y medio social

Responsabilidad Social empresaria o Responsabilidad Social Corporativa. Múltiples demandas que eran dirigidas hacia
distintos estamentos abocados a la gestión publica, comenzaron a ver en las empresas, instituciones idóneas para dar
respuesta a demandas relacionadas con el bienestar y la sustentabilidad.

Se incorpora la noción de desarrollo sostenible. El concepto de desarrollo implica, por encima del crecimiento
económico, mejoras en la calidad de vida de las personas y exige que se conciba a la economía como parte del
ecosistema. Se requiere de mayor equidad en las relaciones sociales actuales y futuras, Ya no solo se debe dar cuenta
de la equidad intrageneracional sino también de la equidad intergeneracional. También se incorpora al medio
ambiente natural como un factor relevante para la toma de decisiones.

Otro elemento importante es que se trata de declaraciones que apuntan a poner foco en cómo se llevan a cabo los
negocios. Definen acciones con arreglo a medios mas que a fines. Ya no importan solo los resultados, también se valora
como se llega a ellos. En un mundo sostenible, el medio es indisociable del fin.

De la filantropía a la responsabilidad social

Filantropía (años 50)

Comenzó a visualizarse la necesidad de seguir líneas de acción vinculadas con los valores de la sociedad. No se
vinculaban con la estrategia del negocio, y dependían exclusivamente de las decisiones de sus dueños.

Enfoque sistémico (años sesenta)

La responsabilidad social empezó a concebirse a través de decisiones y acciones de empresarios que iban más allá del
interés económico. Se instaló la noción de que una institución vinculada al sistema social no puede actuar de manera
aislada ni debe ignorar los efectos positivos y negativos que genera en la sociedad.

Teoría neoclásica (años setenta)

La responsabilidad de la empresa como institución económica deberá limitarse a la obtención de ganancias
respetando las normas legales y éticas impuestas por la sociedad. La doctrina logro influenciar a vastos sectores
sedales.

Licencia para operar (años setenta)

EI Committee for Economic Development (CED), planteo que la empresa debe satisfacer las necesidades de esa
sociedad dado que es la sociedad la que proporciona a la empresa la, licencia para operar.

Teoría de los stakeholders (años ochenta)

Stakeholders es cualquier individuo o grupo que puede afectar o es afectado por el logro de los objetivos de la
empresa; son los "públicos de interés" de la organización. Conforman este grupo accionistas, inversores, clientes,
proveedores y empleados. Los stakeholders secundarios tienen la capacidad de incidir en la empresa a través de la
opinión pública o mecanismos de accion directa que pueden ocasionar daños. Se consideró dentro de esta categoría
gobiernos y comunidades, y también el medio ambiente.

Desempeño social de la empresa (corporate social performance) (años noventa)

Se concibió la capacidad de la empresa para responder a demandas de la sociedad. Ella se refiriere a políticas y
procesos de respuesta a las demandas sociales y principios de responsabilidad social.

Cada organización debe hacer un análisis de sus stakeholders para establecer mecanismos de coordinación que Ie
permitan articular intereses que hagan sustentable su negocio. Las condiciones especificas del negocio y los contextos
socio-económicos que se dan en un momento histórico determinado suelen modificar los criterios con que las
empresas identifican y priorizan políticas de relacionamiento con sus grupos de interés.

Se clasifican en función a su cercanía con la organización. Publico interno: como es el caso de los empleados, o publico
externo: entre los que se encuentran proveedores, inversores, acreedores, gobierno, comunidades vecinas, etc.
Ciudadanía corporativa (años noventa)
Se entiende la responsabilidad social corporativa como un proceso mediante la compañía desarrolla y administra las
relaciones con sus stakeholders. Dado que la organización se desempeña en el marco de un contexto social amplio
constituido par la sociedad civil, sus conductas están regidas por los derechos del ciudadano. Para la empresa importan
tanto las relaciones sociales como la rentabilidad.
Desde la concepción del contrato social, las empresas no pueden sostener sus operaciones sin la cooperación y el
compromiso de la sociedad.

En el contrato social es la sociedad civil la que Ie confiere a la empresa la legitimidad que requiere para funcionar. Sin
esta legitimidad no hay negocio posible. En este proceso la sociedad exige que sean mayores los impactos positivos
que los efectos negativos que pueda ocasionar su labor.
EI contrato social se constituye a partir de un relacionamiento directo entre la sociedad y la empresa.
De manera que el contrato social entre empresa y sociedad se modela tanto a partir de valores, hábitos y prácticas
sociales aceptadas, como por las regulaciones y leyes legitimadas por la sociedad civil.

Está claro que los empresarios deben ocuparse de los impactos que su actividad produce sobre la vida de las
comunidades vecinas y la ciudadanía, pero esto tiene un límite que impone la cruda realidad de los recursos disponibles.

Capítulo 4 - Estrategia empresarial y recursos humanos

1. Futuros posibles futuros esperables

Futuro posible/probable → Es aquel al que el escenario posible se podría encaminar de manera natural. Tiene que
ver con un comportamiento autónomo del escenario o entorno que va cambiando permanentemente su configuración
por la acción de sus fuerzas propias, distintas a las de la persona o empresa que quiere influir en él para convertirlo en
futuro esperable.

Futuro esperable → Tiene que ver más bien con las acciones de las personas y las organizaciones que pueden llegar a
influir en la conformación o comportamiento de dicho escenario, pues se trata de configurar un futuro distinto del
posible/probable.

El mundo cambia constantemente y, por ende, la percepción que de él se tiene. Conocer lo más posible el futuro se
ha convertido en una necesidad de las organizaciones. Organizaciones empresarias → Son entes sociales que tienen
lugar en la sociedad en la medida que satisfagan una necesidad de ésta; si dejan de satisfacerla pueden desaparecer a
menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer y se dediquen a ella de allí en adelante. Estas son decisiones
orientadas a la satisfacción social, que no ocurren en el vacío sino dentro de un entorno que tiene otros actores,
además de la organización en cuestión.

2. La evolución hacia la búsqueda del futuro deseado

Estrategia → Tiene como correspondencia semántica una acción o un camino orientados hacia el futuro deseado.
Implica una articulación de elementos y acciones organizacionales dirigidas a la conformación de un escenario futuro
deseado. Futuro que no solo tiene en cuenta las necesidades propias y egoístas de la organización (o de sus accionistas,
o directores, o empleados) sino que también tiene en cuenta las necesidades de los competidores o de los organismos
de control o de los consumidores, de manera de lograr todos juntos, un juego fascinante de acciones y respuestas y
nuevas respuestas en un entorno dinámico de por sí.

Al análisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado, se lo ha dado en llamar Análisis estratégico, al
que no debe confundirse con el Planeamiento estratégico.

- Análisis estratégico: Tiene que necesariamente relacionarse con la revisión crítica de las distintas variables
que hacen a la estrategia del negocio, a la determinación del futuro deseado, a la ubicación de la empresa en
el mercado.
- Planeamiento estratégico: Es lógica consecuencia del análisis estratégico. Planear no acaba con la estrategia,
más bien la comienza. El análisis coloca el futuro frente al presente, el planeamiento dice cómo llegar a él.
Uno y otro se necesitan mutuamente. El planeamiento es absolutamente necesario para el ejercicio del
pensamiento analítico estratégico.
3. Los RRHH como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado.
Existen varios tipos de abordaje sobre cuestión estratégica, pero solo tendremos en cuenta algunas de esas líneas de
pensamiento en la medida de su funcionalidad a la explicación de la estrategia de RRHH necesaria para el logro de la
estrategia global. De allí la necesidad de hablar de estrategia.

Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. Es necesario hablar del desarrollo de los RRHH
propio como una herramienta estratégica, analizar la responsabilidad social del empresario, de una cultura actual y
otra deseada, de un perfil deseado de los RRHH para ese futuro a alcanzar.

Actores de la estrategia son:

Internos:

 Fundadores de la organización: fijaron la estrategia inicial.

 Accionistas: los inversores que velan por el retorno de su inversión y fijan una estrategia adaptada a los
tiempos actuales.
 Gerentes: intentan convertir la estrategia en resultados concretos, y al mismo tiempo regenerarla o adaptarla
a los cambios del mercado, utilizando de la mejor forma posible los recursos de que disponen o generando
otros para conseguir llegar al futuro esperado.
 Empleados: son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. Sin ellos no se pueden alcanzar
los objetivos.
Externos:

 Estado: sus leyes y regulaciones pueden convertir un negocio excelente en uno no rentable o viceversa.
 Sindicatos: con sus justas peticiones condicionan el accionar de la empresa y los métodos para alcanzar su
rentabilidad y objetivos.
 Mercado objetivo: los consumidores de los productos que la empresa produce, que pueden variar sus gustos
o expectativas y obligan a modificar la estrategia para mantenerla satisfecho.
 Clientes: no necesariamente son los consumidores. A veces son intermediarios entre empresa y consumidores
finales; y con su acción pueden ayudar u obstaculizar el sobrevenir estratégico.
 Proveedores: con sus pretensiones pueden torcer el camino estratégico y requerir negociaciones de la
empresa para la satisfacción mutua de objetivos.
 Competidores: están tan atentos a las acciones estratégicas de la empresa aludida como ésta lo está de las
acciones estratégicas de ellos y pueden, con sus decisiones, tomar parte del mercado que la empresa en
cuestión pretende dominar.
Cada uno tiene un rol en el logro de los objetivos estratégicos y sus acciones se influyen mutuamente. El análisis
estratégico toma en cuenta las acciones de los otros actores que no son de la organización (externos) de manera tal
de anticipar el futuro deseado y tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organización.

Conclusión: las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de satisfacer o cubrir una
necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. En la medida que satisfagan esa necesidad existirán, si no
desaparecerán.

4. Mapa estratégico.
Los textos del Mangment proveen un sinnúmero de modelos para el análisis y planeamiento estratégico. Entre ellas
el denominado Mapa estratégico.

Mapa estratégico → Es una técnica de sencilla aplicación que le permite a la alta gerencia abarcar los aspectos claves
de la estrategia empresarial y definirlos de manera consensuada, para agrupar así mancomunadamente a todos los
miembros de la organización hacia el éxito de su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda
a identificar los siguientes aspectos claves del análisis estratégico:

- Visión
- Misión
- Objetivos estratégicos (de mediano plazo)
- Maniobras (acciones estratégicas)
- Recursos (fortalezas)
- Debilidades (barreras)
- Condiciones ideales del entorno
- Valores fundamentales.
Componentes claves del análisis estratégico:

a) La visión: permite concentrarse en la dirección futura de la empresa para el largo plazo. Indica hacia dónde van
los negocios y donde la organización desea estar en el futuro. Puede usarse como herramienta gerencial para
comunicar donde desea estar la empresa o hacia donde quiera llegar la misma en el futuro. Justamente este
elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Misión ya que la visión tiene que ver con el futuro en tanto que la
misión está más relacionada con el presente. No se trata solo de describir como se quiere ser o estar la
organización en el largo plazo, sino también como quiere ser percibida (por el entorno o el mercado). Es el fin
futuro -más cerca de lo posible que de lo ideal- al cual apuntar y que guiará los esfuerzos de cada integrante y la
utilización de cada recurso empresario. Elaborar la visión en un deber de toda la organización. Si esta visión no es
compartida por el resto de la organización, no dejara de ser solo una fantasía.
Conclusión → Es aquel futuro deseado, la forma en la que la organización desea estar y ser percibida socialmente en
ese futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado.

b) La misión: Provee una compresión clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos para lograrlos.
Apunta a algo concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa organización todos los días. Es
una sentencia que inspira acción, determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organización
y de esta como un todo generado, a la vez, motivación entre sus miembros. Provee un entendimiento claro de los
objetivos estratégicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos.
Conclusión → Es la caracterización del negocio en el que esta la compañía hoy, y su estilo de gestión que lo hace
atractivo para quienes allí trabajan, para sus clientes y proveedores. La misión de hoy debe alinearse con la visión de
mañana.

c) Los objetivos estratégicos (de mediano plazo): El camino desde la misión –actual- a la visión –futuro deseado para
el largo plazo- es largo y está plagado de inconvenientes y posibilidades, de oportunidades y amenazas. La fijación
de objetivos de mediano plazo se trata de aquello que hay que lograr para llegar a la visión. Son escenarios
intermedios que llevaran a la organización a su visión de largo plazo. Su cumplimiento estructurado como cadena
de “medios a fines”, permite saber, a medida que cada meta estratégica se va cumpliendo, la performance real
del plan como un verdadero red back o retroalimentación del sistema. El feed back surge a partir del cumplimiento
o no de los objetivos, que son el control de calidad o control de la gestión. ⇒ Actúan como “factores indicadores
del éxito”, pues si se están logrando significa que se está más cerca de la visión, en cambio si no se alcanzan, se
requerirá reforzar el rumbo o cambiarlo o, de máxima, cambiar o adaptar la visión.
Pueden ser expresados bajo formas cualitativas o cuantitativas. La forma cuantitativa es la más adecuada (pero
no siempre es fácil establecerla). El desafío es manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantificables para
trabajar sobre bases objetivas y uniformes de medición y evitar posteriores roces en cuanto a la forma en que los
logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evaluación del desempeño de las personas que trabajan
bajo esa modalidad.

d) Las maniobras estratégicas (acciones estratégicas/gestión estratégica). Definen lo que la firma necesita hacer (en
el mercado y en la organización) para poder lograr la visión a largo plazo y los objetivos a medio plazo. Deben
establecerse en orden de importancia o prioridad. Para diferenciar un objetivo de mediano plazo con una acción
o maniobra estratégica, basta solamente decir que el primero es un logro a alcanzar, generalmente cuantificado;
y la segunda es la terea a realizar para llegar al primero.
Conclusión → Se parte de la misión, se ejecutan acciones estratégicas para lograr objetivos de mediano plazo que, si
se cumplen adecuadamente, permiten llegar –a su vez- a la visión de largo plazo. Las maniobras permiten pasar de la
situación actual a la futura deseada y cada una de ella se orienta a lograr un objetivo o de mediano plazo.

e) Los recursos (fortalezas): Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementación de las
maniobras/acciones y así lograr sus objetivos. Son los activos o recursos claves de la organización, que la potencian
al logro de sus objetivos, pues facilitan en ejercicio de sus maniobras. Pueden ser materiales o inmateriales.
 Generalmente, son deseados por la competencia y se las verá como fortalezas si la organización las posee y la
competencia no o al menos no las puede imitar o copiar. No deben confundirse con las oportunidades, pues si
bien se trata en amos casos de elementos que hay que aprovechar, las oportunidades están en el entorno; en
tanto que las fortalezas están dentro de la organización y por eso son más accesibles y factibles a ser utilizadas y
aprovechadas. Primero la organización debe conocer bien sus fortalezas. Segundo debe evitar que la competencia
las copie o las iguale. Tercero debe saber aprovecharlas para implementar las acciones estratégicas para lograr los
objetivos de mediano plazo y la visión de largo plazo.
f) Las debilidades (barreras): El mapa intenta identificar las debilidades de la organización y pueden inhibir la
implementación exitosa de las maniobras. Pero también indica el camino para resolverlas y convertirlas en
recursos. Las barreras se convierten en debilidades si se enquistan en la organización y esta no sabe cómo
superarlas o resolverlas. Si la organización reconoce sus debilidades ya ha dado el 1° paso para su eliminación.
Será conveniente que la organización las reconozca antes que lo haga la competencia, sino otorga a tal
competencia una ventaja competitiva difícil de descontar. También pueden definirse como los recursos que faltan,
carencia que constituye una barrera para el cambio organizacional y para el logro de sus objetivos de mediano
plazo y su visión de largo plazo.
g) Las condiciones ideales del entorno: Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la empresa
desea operar mientras implementa las maniobras. Describen el ambiente o atmosfera bajo el cual la empresa
quiere operar mientras implementa las maniobras. Pueden ser definidas como las condiciones que determinan
aquella configuración del entorno macro relativamente controlable por la sociedad que más favorece el logro de
los objetivos y de la visión. De no existir tales condiciones, el logro de objetivos y de la visión se vería muy
dificultado, a menos que la organización busque las formas de influir en los actores del entorno para mejorar su
condición.
h) Los valores fundamentales: Son aquellos en los que todos los integrantes de la organización coinciden y
conforman el soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras. El marco cultural o cultura de la
organización determina los valores que dan respaldo y soporte a las acciones de los individuos solos o en equipo.
Son ideas-fuerza en las que todos están de acuerdo, verdaderos pilares sociales de la organización, que dan
soporte a su estructura y sus fortalezas. Los valores son las creencias, costumbres, usos, mitos y ritos, que rigen la
conducta de la organización en una escala que, presumiblemente, debiera ser compartida por quienes quieren
formar parte de ella. No se trata de escribir lemas o valores porque sí. Cuando se habla de valores la referencia
debe centrarse solo en aquellos que están verdaderamente instaurados en la mente y en la escala de valores del
99% de los integrantes de la organización o comunidad que ese valor intenta retratar y no en los que algunos
miembros desearían tener como valores. Se trata de los valores reales que la empresa tiene. Ejemplo: calidad,
respeto por la dignidad humana, honestidad.

5. Funcionamiento del mapa estratégico.

Todos los elementos descritos son esenciales para el armado y ejecución del mapa estratégico, pero deben destacarse,
entre todos ellos a la visión, misión y a los valores; porque son los que más anudan el accionar de las personas dentro
de la organización.

Conclusiones del mapa estratégico:

• Es un documento muy rico en información y a la vez económico en espacio.

• Es fácil de leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla, convirtiéndose en un formidable
elemento comunicador de tal estrategia.
• Muestra una vez más la relación entre el concepto de estrategia empresarial y el de estrategia militar (que da
origen a la empresarial).
• Es un documento sencillo, que identifica fuerzas, barreras, oportunidades.
• Implica acciones.
• Agrupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el éxito.
6. Aplicaciones del mapa al proceso estratégico.
En materia de aplicaciones empresarias del mapa estratégico, el proceso estratégico comienza con el planeamiento
(planeamiento estratégico propiamente dicho), en el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento
sustancial de esta etapa. Luego continua con la etapa de ejecución que implica de dicho grupo gerencial una verdadera
toma de compromiso con la ejecución. Y concluye con la observación del programa y la evaluación de sus resultados.

Avance y desarrollo organizacional desde un mapa estratégico → dice que la estrategia parte de preguntarse ¿hacia
dónde vamos? Es decir, definir el futuro deseado. A partir de ello, desarrollar el análisis estratégico requerirá definir
visión, valores, maniobras, objetivos, etc., para pasar al planeamiento (2° paso del avance y desarrollo organizacional),
o sea, comenzar a responderse.

7. Diferentes herramientas del análisis estratégico.

Los autores sobre teorías del Mangment se han preocupado por desarrollar modelos conceptuales para revisar el
comportamiento de las organizaciones.

Se comienza diseñando los procesos que determinen el estilo de gestión de la empresa, luego se ejecutan los planes
que dictan las estrategias haciendo planeamiento estratégico, para implementar luego acciones concretas orientadas
al logro de los objetivos, evaluando permanentemente los resultados para efectuar las correcciones pertinentes.

- Matriz F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

Excede la calificación de una herramienta más, puesto que no solo la utilizan en la dimensión general para analizar el
funcionamiento de una organización social, sino también para describir sistemas de mayor escala (mercados
nacionales y regionales, gobiernos, países, etc.) y también de menor escala (un área de la empresa, un segmento del
mercado, una línea de productos e incluso un proyecto en particular).

Fortalezas → son los recursos propios de la organización. Se los considera positivos porque son funcionales al logro
de los objetivos estratégicos. En el mapa estratégico se los llamo también recursos, pues se los puede calificar como
el activo de la organización, es decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas o recursos como impulsores o
bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia.

Oportunidades → están en el entorno o ambiente externo de la organización. Si se las aprovecha debidamente pueden
convertirse en recursos.

Debilidades → están en el interior de la organización. Son negativas porque son disfuncionales al logro de sus
objetivos. Se convierten en barreras u obstáculos para la estrategia y deben ser removidas.

Amenazas → están asociadas a lo negativo y situadas en el ambiente externo de la organización. Son posibles acciones
del entorno que puedan obstaculizar el logro del futuro deseado por la empresa. Se tratará de evitarlas o resolverlas
adecuadamente.

El análisis FODA es un análisis integral, no sujeto a un rango de análisis determinado como sería el de una empresa,
sino a rangos mayores o menores e incluso a proyectos específicos. Pero, de todos modos, su utilización en el marco
del pensamiento estratégico, sugiere un acercamiento desde la perspectiva de análisis integral de la estrategia
empresarial.

- El concepto de ventaja competitiva

Es otro factor importante a considerar relacionado con el análisis FODA. Tiene que ver con la posible facilidad de
imitar, duplicar o copiar las fortalezas. Si una organización tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, la misma se
convertirá en una ventaja competitiva en su mercado, al menos mientras tal originalidad perdure. Eso no quiere decir
que, si otra organización adquiere o imita el mismo recurso, esta fortaleza pierda –en ambas compañías- la categoría
de fortaleza, pero si la categoría que si se pierde es la de ser una ventaja competitiva.

El análisis FODA no se agota en el concepto de ventaja competitiva, sino que lleva a otro, directamente ligado a este
que es el de diferenciación. Una fortaleza convertida en ventaja competitiva constituye un diferencial de la empresa
en el mercado dónde actúa, distinguiéndola – en la perspectiva del consumidor- de las demás empresas o servicios o
productos similares. El consumidor acude a esa empresa, utiliza ese servicio o compra ese producto, porque lo
considera mejor que los demás, por algún atributo (ventaja competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para
su escala de valores como cliente. Dentro del campo de RRHH la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la
empresa.
 - Matriz BCG: Matriz de Boston Consulting Group
Como modelo de análisis estratégico de negocios, es una herramienta que permite entender y anticipar decisiones
empresarias. No es solamente válida para entender cuando salir o entrar en un negocio, sino también es un modelo
para entender la oportunidad de abrir o cerrar una unidad estratégica de negocios, abrir o cerrar una sucursal, abrir o
cerrar una empresa.

Generalmente se la observa como una relación entre la inversión a realizar, la participación del mercado y las
expectativas en cuanto al crecimiento de ese mercado. Con la interrelación de estas variables se encuentra un modelo
de fácil análisis cuando se trata de entender el efecto de ese planteo estratégico en las decisiones de marketing que
debe tomar una organización. Así, la empresa administrara los componentes de su mix de marketing de modo de
obtener estrellas y sobre todo vacas lecheras que es lo que le exigirá el inversor.

La forma en que se aplica la matriz BCG puede producir efectos en los RRHH. La tasa de ROI (retorno sobre la inversión)
varía de escenario en escenario. En general puede considerarse normal que el total de la inversión realizada retorne
la inversión en 3 o 5 años. Es decir, quien arriesga el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a obtener
ganancias a partir de ese momento. Sin embargo, estas tasas no son iguales en todos los escenarios. En las economías
más inestables la tasa puede ser mayor, con lo cual en esas economías los inversores esperan que le capital invertido
regrese en un año o en menos tiempo. En otras economías más estables la tasa de retorno puede ser mayor, con lo
cual el inversor esperara más de 3 años para recuperar lo invertido; pues las condiciones son más previsibles.

A partir de esto, es que las diferentes formas de utilización de la matriz en cuanto a la decisión en cuanto al volumen
de la inversión a realizar y en cuanto al retorno de la inversión esperado cobran un efecto especifico en la gestión de
RRHH en general y en el índice de desempleo en particular.

Funcionamiento de la matriz → Se considera que toda nueva oportunidad de inversión es un “interrogante”. Es decir
que hay que invertir y se desconoce tanto el volumen como la velocidad del retorno de esa inversión de puro riesgo.
Si la decisión es acertada, ese nicho (o producto, o negocio) se convierte en “estrella”, es decir, comienza a generar
retornos importantes de dinero. La cuadrante estrella (alta inversión y alto retorno) sería el resultado feliz de la
decisión de invertir previamente en un determinado “interrogante”. Ese resultado afortunado puede prolongarse y
ser aún más positivo en su signo si se logra llegar al cuadrante que la matriz considera como ideal. Aquel estado de la
inversión donde el monto de la misma baja significativamente sin dejar de producir ganancias. Este es el estado
llamado “vaca lechera”, que es aquel al que puede llegarse a partir de la política inteligente de reinvertir las ganancias
para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se genera el flujo de fondos necesario para realizar inversiones
en otros “interrogantes”. El “perro” es el cuadrante que corresponde a la inversión poco feliz; es decir la alta inversión
y el bajo/nulo retorno. Concretamente: perdida pura. Es decir que a una situación “perro” puede llegarse desde una
inversión “interrogante” equivocada o desde una inversión “estrella” que no termina de generar rendimientos
positivos y comienza a convertirse en una inversión perro.

- No confundir análisis estratégico con modelo de gestión.

Muchas veces se confunde la visión del problema con su solución. El primer paso para resolver un problema es
reconocerlo. Con lo cual la organización comenzara a mejorar a partir del reconocimiento de sus propias debilidades,
evaluar el impacto negativo de las mismas sobre sus intenciones de alcanzar su visión estratégica de negocios y
encontrar sus causas. Será entonces el momento de encontrar una forma, un modelo de gestión que le permita
resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar mejor. El análisis estratégico tiene que ver en cómo se define
el futuro, el modelo de gestión tiene que ver en cómo se llega a ese futuro. Cuando una empresa realiza su análisis
estratégico, tiene un detallado conocimiento de aquellas fortalezas y oportunidades que lo acercan a su destino
deseado y de las debilidades y amenazas que lo alejan del mismo.

El modelo de gestión será la corporación del intento de la organización para alcanzar sus objetivos, para solucionar
sus problemas (debilidades, amenazas, barreras). Con el modelo de gestión elegido la empresa organizara sus recursos
de cara a la ejecución de acciones para el logro de los objetivos de mediano plazo y de la visión de largo plazo. La
dirección por objetivos o la gerencia de la calidad total son dos de los más conocidos modelos de gestión. Para su
éxito, cada modelo de gestión requiere cumplir con 3 condiciones básicas:
1. Estar precedido de un cuidadoso análisis estratégico:

Un análisis estratégico es el 1° paso para entender cuáles son los aspectos claves de un negocio, sus fortalezas y
debilidades, sus objetivos y visión a largo plazo, sus amenazas y oportunidades, sus ventajas competitivas, etc.
Aspectos que coinciden en identificar las necesidades y oportunidades de crecimiento de la organización en cuestión
y los aspectos funcionales que pueden trabarlo.

2. Ir modificando o construyendo la cultura que propicie la aplicación del modelo elegido: Muchos modelos de
gestión fracasan por la presencia de factores culturales que constituyen verdaderas barreras para dichos logros. No
habrá modelos de gestión exitosos en sí mismos, requerirán de una cultura que los acompañe.

3. Tener los RRHH adecuados para llevarlo a cabo:

La aplicación de un nuevo modelo de gestión requerirá de la existencia de RRHH adecuados para ello. Es más motivador
para el personal existente, que dichos logros se alcancen con ellos mismos; pero la conducción de la empresa no
deberá vacilar en reclutar externamente los recursos necesarios para llevar adelante un nuevo modelo de gestión,
siempre y cuando se hayan agotado las instancias de desarrollo de los recursos propios.

- Estrategias adaptables.
La adopción de un modelo de gestión que implique una estrategia previa no puede ser rígida. La dirección debe estar
presta a adaptar soluciones estratégicas a las diferentes necesidades de países distintos, culturas distintas, mercados
distintos y recursos distintos. Puede haber diferentes estrategias para el holding –grupo de empresas-, para cada
empresa que lo compone e incluso para cada departamento, pero siempre deberán cumplir con los pasos de un análisis
estratégico previo, una adaptación a la cultura imperante y los RRHH apropiados.

- Impacto de la globalización, el retorno de la inversión y la diferenciación

La adopción de estrategia que mejor se adapte a las necesidades de los mercados está fuertemente influenciada por:

La globalización → favorece que la presencia de diferencias culturales en la conformación de los equipos de gestión
obligue al modelo que, por buscar la uniformidad de criterio y lenguajes, termina por restarle riqueza y matices. Se
llega, como producto de las dificultades de entendimiento entre tales individuos que tienen orígenes sustancialmente
distintos, a buscar modelos de gestión y lenguajes sencillos para encontrar facilidades de comunicación, pero esa
sencillez no siempre refleja las complejidades de las exigencias del mercado moderno. En la globalización la sabia
utilización de las diferencias culturales aprovechando las ventajas que ofrece el modelo de gestión que trae consigo
cada cultura, tiene un efecto positivo en la gestión de los RRHH, ya que los enriquece con el aprendizaje de experiencias
diversas y les permitirá elegir dentro de un menú más variado de técnicas gerenciales, porque serna modelos que
contemplen las diferencias regionales sin dejar de obedecer a una filosofía común. Es este un desafío para las
organizaciones: encontrar modelos de gestiones flexibles, adaptables a cada cultura y región, con una estructura
básica común. Ello permitirá a la gestión de RRHH identificar talentos que puedan funcionar en diversos lugares.

El retorno de la inversión → las diferentes clasificaciones del riesgo país implicaran que la tasa esperada de retorno
(ROI) varíe según el país donde la inversión radique. El inversor internacional no destinara a los países calificados como
de alto riesgo para el inversor, el volumen más importante de sus activos financieros alocados a inversiones en el
extranjero, sino aquella inversión marginal, en la que el riesgo de su eventual pérdida no comprometa su posición
financiera global.

Las políticas de RRHH van a variar también según sea la tasa esperada de retorno; ya que en el caso de una expectativa
de rápido retorno las políticas de RRHH tendrán un carácter claramente provisorio u operativo y lejos estarán de
cumplir los requisitos de una gestión estratégica de RRHH. Se limitarán a proveer el personal necesario para la
operación y a desvincularlo cuando la misma termine y la inversión se levante.

La diferenciación → permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor opte por un producto o servicio de
un determinado proveedor y no de otro. Influye directamente en el proceso de selección que hace el consumidor.

Cuando las empresas lanzan al mercado productos o servicios, lo segmentan, definen el mercado meta y luego buscan
allí el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto o servicio alcance el óptimo posicionamiento deseado las
empresas buscan que el consumidor le otorgue a ese producto o servicio un valor diferencial. Para determinar la
decisión de compra, influyen varios factores en el consumidor: culturales, sociales, personales y psicológicos.
Capítulo 5: Integración de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH

i. El paradigma de la estrategia de RRHH.

El concepto de estrategia aplicado a RRHH genera una lista de ventajas para la comprensión de esta disciplina en la
actualidad:

 Facilita la identificación de los empleados con los objetivos de la organización pues requiere una clara
comunicación de estos a aquellos.
 Establece una cadena de “medios a fines” ajustada, partiendo desde los objetivos finales (visión) y
encadenando todos los elementos necesarios para su logro.
 Toma en cuenta no solo el interior de la organización sino su entorno.
 Les da importancia clave a los valores.
 Genera una adecuada integración vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia de RRHH.
 Genera una adecuada integración horizontal entre cada una de las herramientas de gestión de los RRHH y la
estrategia de RRHH.
 Permite que el gerente de RRHH presente a la dirección proyectos del área con mejores perspectivas de ser
aprobados, puesto que no solo estarán presentados en el lenguaje que la dirección comprenda mejor
(inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino también que constituirán efectivas maneras de
considerar al recurso humano como un activo y no como un gasto.
Hablar solo de las ventajas facilita el camino para la comprensión y la defensa de esta perspectiva que le da marco a
la propuesta de armar un plan estratégico de RRHH. Pero no sería consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas
por las que una crítica a esta postura pueda filtrarse. Al contrario, analizar las desventajas y buscar subsanarlas le dará
a dicha perspectiva un destino más definitivo, o se consolida o es reemplazada por otro paradigma.

Posibles desventajas de la perspectiva estratégica de RRHH puede incluir consecuencias tales como:

 Se deben generar los RRHH que la estrategia necesita, pero esto puede generar un efecto de desempleo.
 La influencia del proceso de informatización de actividades produce cambios en los procesos y las estructuras
que, no solo generan desempleo, sino que también suceden a una velocidad tal que torna infructuosos los
esfuerzos de muchos empleados para adaptarse a esos cambios, y de las empresas para reconstruir o efectuar
una reingeniería de procesos trabajando a partir de la dotación que queda luego de los downsizing que tales
veloces cambios generan. Hoy en día ya no basta con no resistirse al cambio, tampoco adaptarse al cambio o
anticiparse a los cambios, hoy se requiere –ante esta velocidad de cambio- una nueva mentalidad más
proactiva, que vaya a buscar el cambio y no que genere únicamente respuestas. Debe crearse el cambio, lo
que implica nuevos desafíos para RRHH buscando líderes que se constituyan en verdaderos agentes del
cambio.
 Se deben resolver prioritariamente, dilemas tales como: ¿la estrategia de RRHH es una estrategia que deviene
de la estrategia general o debe estar antes de esta, para fijas un marco moral o filosófico? Dentro de los
conceptos claves del pensamiento estratégico también debe incluirse el de los valores, creencias compartidas
por los miembros de la organización, que tienen un alto componente ético y moral, y que necesariamente
deben contemplar el marco de acción, comenzando por el respeto por la persona.
 El proceso de rightsizing continuo es una necesidad lógica, y a la vez, un paradigma pues no tiene en cuenta al
rol de la empresa como productora de empleo. La capacidad empleadora de la organización no es una
característica que deviene de su accionar estratégico sino de su rol social.
 El proceso de rightsizing requerirá que la mano de obra estuviere siempre dispuesta a ingresar a la
organización cuando esta la necesite y no es así. La gente no está en la puerta de la empresa esperando que
lo llamen para entrar. La identificación y reclutamiento de RRHH talentosos, q ue generen cambios en la
organización y le permitan a ésta, alcanzar más rápida y fácilmente sus objetivos estratégicos sigue siendo
difícil y de alto costo para la empresa.
 La búsqueda de identificación con los objetivos, requiere que todos los empleados se alineen para el mismo
lado con un proceso de comunicación que un modelo de gestión de medios a fines y de arriba hacia abajo no
siempre permite. El proceso de comunicación descendente sufre censuras y quitas en el mensaje. La mayoría
 de las veces suceden por cuestiones relacionadas con la política interna de la organización, especialmente las
relacionadas con la retención de espacios de poder (y distorsiona esa identificación). En muchas
organizaciones la gestión de comunicaciones internas reporta a la dirección de RRHH. El autor apoya esta
práctica, que le permite a RRHH controlar mejor el proceso de comunicación de la visión y los objetivos
estratégicos del negocio y de la comprensión de los mismos por el personal que debe llevarlos a cabo.
 Además, para que los empleados se alineen para el mismo lado es imprescindible que alguien fije cuál es ese
lado, tarea reservada a los líderes y/o agentes del cambio, que no abundan por la dificultad y costo de hallar
nuevos talentos. RRHH tiene la responsabilidad en la identificación de líderes internos como en el
reclutamiento de potenciales líderes que estén en el mercado y puedan ser incorporados a la organización.
Además, fijar cual es el lado requerirá que RRHH genere una atmosfera participativa, que favorezca el aporte
de todos para la generación de ideas. Por último, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno solo, muchos
directorios o comités ejecutivos están a menudo encargándose de la tarea de fijar estrategas. Trabajar
estratégicamente en RRHH, obliga a generar herramientas de desarrollo organizacional para que dichos grupos
gerenciales actúen como un verdadero equipo.
 El concepto de estrategia requiere mirar siempre la estructura cambiante del entorno para tomar decisiones.
Muchas organizaciones modernas cambian tanto su modalidad, para adaptarse al entorno, que disminuyen la
solidez y unidad de sus rasgos de carácter, volviéndola una organización con poca personalidad, cambios de
dirección constantes y menores posibilidades de generar ventajas competitivas sustentables. Por ello se
requiere de una conducta menos adaptativa y más proactiva, creando el cambio.
 La importancia clave que los directores de RRHH les dan a los valores frecuentemente hace caer a estos
funcionarios en la tentación de considerar con valores de la organización a algunos que no son más que una
mera expresión de deseos. Es responsabilidad del director de RRHH identificar los valores existentes que sean
funcionales a los objetivos y a la visión de negocios de la organización. Luego reforzar su vigencia mediante
herramientas tales como motivación, selección o compensación de aquellos que los profesen. Y buscar
erradicar aquellos otros valores también existentes, pero que son disfuncionales a los objetivos y la visión.
 El principal desafío es lograr una gestión estratégica con lenguaje apropiado para ser aprobado por la
dirección sin perder de vista la necesidad de satisfacer las necesidades del principal cliente interno de la
organización: su personal.
ii. ¿Responsabilidad social del empresario?
La gestión de RRHH tiene como desafío crucial satisfacer las necesidades de la estrategia empresarial y las del
personal. Dentro de este desafío: ¿Cuál es el papel que se espera que juegue el empresario? Pero primero debemos
plantearnos si ese desafío puede ser resuelto.

iii. Dos posturas extremas

Quien proporciona los medios de capital (el empleador) siempre esperará obtener su máximo beneficio con el mínimo
costo, el cual incluirá mínimo costo de personal. Este punto de vista extremo, será respondido con otro punto de vista
extremo. Siempre esperara, quien trabaja (el empleado) obtener su máxima ganancia graduando su esfuerzo en
función de ella. Aspirara al mayor salario posible y no con el mayor esfuerzo posible.

Estas posiciones extremas podrán variar según la cultura del país, de la región o la raza. Las visiones al ser extremas
impiden que una gestión de RRHH pueda lograr una satisfacción completa de ambas partes. Las posiciones podrían
ser menos extremas por razones culturales, pero serán básicamente opuestas, con mayor o menor posibilidad de
acercamiento. Y dicho acercamiento se deberá casi seguramente a los procesos de negociación que ambas posiciones
desarrollan como parte habitual de su relación. Dichos procesos de negociación pueden llegar a obtener diferentes
grados de satisfacción de una parte, o de la otra o de ambas.

El autor cree imposible una resolución del conflicto inicial, sobre la base de una completa satisfacción de ambas partes,
porque son puntos de vistas totalmente opuestos, donde las expectativas de uno son opuestas a las del otro. Sin
embargo, esta imposibilidad de base puede convertirse en una posibilidad de acuerdo por un proceso de negociación
efectivo.

Proceso de negociación que requerirá que una parte, o ambas, cedan en sus expectativas “de máxima” para
proponerse arribar a posiciones menos extremas y más intermedias, que ofrezcan cabos donde atar a la negociación
a condiciones posibles.
 iv. El empleador y su responsabilidad
Nos enfocaremos en la situación del empleador. Para no pedirle más al empleado, pueden buscarse dentro de la
posición del empleador, alternativas para realizar una gestión de RRHH que satisfaga lo más posible a ambas partes.

Una de las necesidades actuales de la sociedad es disminuir la tasa de desempleo. Entonces debería esperarse que
una actividad básica del empleador sea la de formar empleo. Pero poniéndose en el lugar del empleador, no puede
esperarse que éste genere empleo cuando no lo necesita o cuando ello va contra su expectativa de rentabilidad. Al
menos no puede esperarse tal cosa de él, si no se considera muy a fondo la cuestión de su responsabilidad social del
empresario. Hay que preguntarse entonces si tal responsabilidad social es la de generar empleo o la de satisfacer las
demandas de su personal más allá de toda conveniencia del capital o si tal responsabilidad social debe incluirse entre
los valores básicos que todo empleador debe ejercer.

Antes que cualquier preocupación social, al empresario promedio le interesa por sobre todo que el resultado de la
operación sea positivo. Probablemente, debiera esperarse de la gestión de RRHH, que logre generar en la mente del
empresario, que la primera medida a tomar cuando el resultado pasa de positivo a negativo, no sea la de achicar el
personal, sino que haya antes otra medida para tomar. Quizás deba pensarse que el desafío es para el director de
RRHH y no para el empresario, ya que este debe ocuparse de defender su inversión. La conciencia social del
empresario, en estos tiempos es casi inexistente. La conclusión es entonces rotunda: los intereses del empresario no
pasan por su conciencia social, ni por un rol de generador de empleo, sino por la necesidad de mantener el resultado
de la operación lo más rentable posible.

Esto no quiere decir que a los empresarios no les interese la gente.

Si la empresa sigue considerando al recurso humano como un gasto y no como una inversión, si ante la primera
necesidad de restringir gastos se comienza por sacrificar el presupuesto de capacitación; la responsabilidad no debe
buscarse en el empresario ni empleado porque ambos están cumpliendo con su obligación, solo que el actual escenario
determina que ambas obligaciones no parecen congeniar. Aquí se le pide a RRHH que no basta con negociar si no se
encuentran caminos para resolver la confrontación de base.

Un camino que el director de RRHH debería recorrer es el de generar las políticas, elaborar las herramientas y defender
las filosofías de gestión que hagan del personal de la empresa una herramienta estratégica, sin la que los objetivos
organizacionales de rentabilidad no podrían lograrse. Convertir al personal en una inversión para lograr resultados
positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea la ventaja competitiva de ésta en el
mercado. Esto requerirá una adecuada integración entre los planes estratégicos de la organización y el plan estratégico
de RRHH, y entre este plan estratégico de RRHH y las herramientas de RRHH.

Las empresas son entes sociales, existen porque la sociedad las necesita y dejan de existir si la sociedad deja de
necesitarlos. Esto las obliga no solo a buscar productos y servicios requerirles sino, además, generar condiciones
agradables para que la gente quiera trabajar allí, fabrique esos productos requerirles y convenza a los clientes de
comprárselos a esa empresa y no a la competencia.

La compresión de estas cuestiones por parte del director de RRHH y la necesidad que genere e implemente medidas
orientadas a lograr la satisfacción del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los RRHH
actuales, requerirá de ese director de RRHH una formación y dedicación que van más allá de sus conocimientos
promedio. Necesita mejorar su formación en Mangment de negocios y adoptar un modelo de gestión orientado al
logro de los objetivos estratégicos y de la visión futura de negocios, destinos hacia los cuales deberá orientar al
personal motivándolos adecuadamente, logrando que ellos lleven a cabo la gestión, ejecutando acciones que lleven
al logro de esos objetivos y visión. De tal modo todo gasto en RRHH se convertirá en una inversión estratégica.

Conclusión → en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario buscando en este el ejercicio
de una responsabilidad social nada fácil de sostener en el contexto actual, hay que buscar proactivamente propuestas
que hagan que el empresario considere más racionalmente al personal como su ventaja competitiva, difícil de copiar
y de capturar por la competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el que lo conduzca al
logro de su visión y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad perdida.
 v. Integración de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH
Los conceptos de integración vertical e integración horizontal.

Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementación entre la gestión de RRHH y la gestión
de negocios:

1. Integración vertical

Este concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de negocios. Esto supone no
solamente una serie de acciones, sino también un cambio de filosofía. Entre las acciones (que constituyen lo que se
llama gestión) no pueden dejar de incluirse actividades y propósitos tales como:

- Encontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su visión estratégica de negocios. Perfil
al que luego se denominara como perfil futuro de los RRHH.
- Identificar talentos que conduzcan a la organización al logro de sus objetivos dentro de un escenario
turbulento y competitivo.
- Encuadrar los planes y presupuestos de RRHH, dentro de los lineamientos de los instrumentos de
planeamiento genéricos de la organización, tales como el plan de negocios o el presupuesto anual.
- Privilegiar en todo momento la búsqueda de satisfacción del cliente, lo que requiere orientar más la gestión
de RRHH a priorizar el desarrollo del personal front office que el del personal de back office3.
- Orientar, en suma, la gestión de RRHH como vehículo del fin estratégico de la organización, su visión.
En cuanto al cambio de filosofía, el aceptar que la visión estratégica de negocios es mandataria de las acciones o
gestión de negocios de la organización. A la visión se la deberá respetar como un mandato a cumplir, que genera un
sentido único para toda la gestión, que implica una dirección hacia la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno
de los miembros de la institución. Una vez que se decide la visión, hacia ella se deberán asignar todos los recursos y
encarar todas las acciones de todos los que componen la organización.

Equivocar el rumbo es desperdiciar esfuerzos de la gestión y orientar mal los recursos. También implica un cambio de
filosofía de gestión, la decisión de privilegiar las acciones en materia de dotación y mejoramiento de competencias
que favorecen un mejor desempeño de las unidades de negocio.

2. Integración horizontal

Indica la necesidad de alinear las herramientas de la gestión de RRHH con la estrategia de RRHH. Esta
complementación (por carácter transitivo) implica que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos o
desarrollarse herramientas de gestión en RRHH que no respondan al plan estratégico del área, porque si dichas
acciones responden al plan del área de RRHH se alinearan por carácter transitivo, con la estrategia global de negocios.
Si se aplica cuidadosamente se evitan gastos en programas o herramientas que no tienen posibilidades de aplicarse
porque no tienen que ver con la gestión de negocios o incluso obstaculizan el logro de los objetivos estratégicos
organizacionales. Esto es pedirle al gerente de RRHH que invierta la mayor parte de su tiempo y recursos, en el diseño,
propuesta y puesta en marcha, de herramientas y programas de RRHH orientados al a mejora de la rentabilidad, al
retorno de la inversión, a la satisfacción del cliente y/o al logro de la visión estratégica de negocios.

La aplicación de los conceptos de integración vertical y horizontal se convierte según, Alpander en una exigencia
central si se opta por una orientación estratégica a dar a la tarea de RRHH. No respetar dicha exigencia genera costos
innecesarios y, lo que es todavía más importante, provoca un gratuito descrédito para la labor de la gerencia de RRHH
ante el resto de las gerencias de la empresa. Respetar estos conceptos básicos, implica un 1° desafío clave para el
gerente de RRHH. Para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier área, hay que alinearse
con un objetivo estratégico, lo que también supondrá – para ese gerente- conocer muy bien el negocio y disponer los
medios o recursos, funciones y procesos de su área, que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en la
medida y en la oportunidad que el desarrollo de la gestión de negocios los vaya requiriendo.
 i. La brecha de decisión: el desarrollo del capital humano.
El gerente de RRHH además de tener el desafío de ubicarse equilibradamente frente a la postura del empleado y del
empleador (posturas extremas), también tiene otros desafíos. La tarea del gerente se trata de un rol social como
otros, ocupan posiciones de importancia con la responsabilidad de tomar decisiones –a veces estratégicas, otras
tácticas-. Ellos son los que generalmente con sus decisiones estratégicas y tácticas y con sus acciones gerenciales, les
permiten a dichas organizaciones sociales seguir cumpliendo con sus fines específicos, para asegurar su éxito y
supervivencia. El rol gerencial incluye tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan implementar las políticas y
decisiones estratégicas de los accionistas, para cumplir con los fines de la compañía, para asegurar el retorno a dichos
accionistas y para contribuir efectivamente al aporte social de la empresa a la sociedad. Es decir que los accionistas
esperan que tomen decisiones para implementar sus políticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar
sus acciones operativas. El gerente esta entonces forzado a decidir; más específicamente: a decidir bien.

El profesor Pedro Pavesi explicaba este punto a través de la brecha de la decisión. La brecha s e presenta cuando el
decidido considera que su intervención podrá modificar el rumbo natural de los acontecimientos. Dependerá de su
propensión o aversión al riesgo o de lo acertado o no de su decisión, si tal intervención mejora o desmejora el escenario
con relación a la forma que este presentaría sin la decisión (rumbo natural). La brecha de decisión podrá tener un tono
más positivo si tal decisión es acertada o tendrá tono negativo si es desacertada. Pero también incidirá, en la
calificación de positiva o negativa de la intervención, la tipología de quien decide. Si es propenso al riesgo intentara
una elección que le asegure maximizar las consecuencias positivas de su decisión. Es esa alternativa optimista, la
brecha se ubicará del lado positivo. En cambio, si quién decide es adverso al riesgo considerara a priori que su
intervención no mejorara el rumbo natural y/o considerara como más probable el peor escenario posible. En ese cao
su decisión se orientará a que se minimicen las consecuencias negativas. Tendrá que ver entonces, mas con el mínimo
costo que con la máxima ganancia. En esta alternativa, la brecha se ubicará del lado negativo.

Generalmente en todo análisis y planeamiento estratégico una de las 1° tareas es plantear diversos escenarios futuros,
como posibles marcos donde desarrollar la estrategia orientada a la visión elegida. Es factible entonces diseñar
diversos cursos alternativos de acción plantando escenarios pesimistas, optimistas, probables o posibles y esperados.
Si bien estas tipologías tienen que ver con las historias personales de cada decidido, también es cierto que hay
circunstancias externas que influyen en delinear más claramente una u otra tipología.

Aun con la existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, con los riesgos que ello implica, y tomando
en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios, igual lo que se espera de un gerente es que tome
decisiones. Lo más acertadas posibles. En entornos cambiantes y desafiantes como los actuales, no se les está
permitido a los gerentes ser sujetos pasivos del cambio sino subirse a él y conducir ese cambio hacia el destino más
parecido posible al que requiera el logro de la visión estratégica de negocios. Esto no quiere decir que todos los
cambios deban ser dramáticos o espectaculares. No hay garantía que aun el gerente más eficiente tome siempre
decisiones acertadas. Pero las no-decisiones, no aprovechan oportunidades, no generan cambios ni permiten
acercarse por propia intervención al logro de los objetivos perseguidos.

De este desafío no escapa quien conduce el área de RRHH. Una de las decisiones a tomar será revisar si el personal
con que cuenta en la actualidad, será el que necesitará para aportar su gestión en la integración vertical o deberá
cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humano futuro requerido. Esta decisión será vital al éxito o
fracaso de la gestión de RRHH. Deberá ser él quien sea un verdadero agente del cambio. De esta decisión se desprende
una segunda elección, que es si ese cambio de capital humano actual es requerido: el cambio requerido ¿será un
cambio de gente o un cambio con la gente? Deberá la gerencia de RRHH ir contratando el nuevo personal o desarrollar
el personal propio. Esta opción resume en sí misma la naturaleza de la gestión estratégica de RRHH. Cualquiera de las
alternativas presenta ventajas que pueden ser muy bien aprovechadas como motores de cambio. → Si la decisión es
contratar personal externo (ante cada vacante):

•Mejoraría el capital de conocimientos de la organización con el acceso a otros modelos de gestión, otras tecnologías
y otras informaciones de mercado que supone tomar gente de otras organizaciones.
•Ello motivara un cambio interno en los mandos medios, que no considerarán conveniente entonces mantenerse
dentro de los modelos y estilos preestablecidos, sino que deberán actualizarse para no perder posiciones en la carrera
gerencial.

•Contratar nueva gente que haya tenido éxitos de gestión en otras organizaciones, puede suponer importar dicho
suceso a la organización que lo contrata, aun con los riesgos de inadaptación cultural posibles.

→ Si la decisión es desarrollar personal propio:

• Se envía una señal a la organización y a sus miembros, en el sentido positivo que implicará mejorar las
competencias como medio de acceder a posiciones mayores.
• Ello supone un más alto nivel de motivación para los mandos medios e incluso inferiores al ver que las posiciones
a las que aspiran no son cubiertas por personas fuera de la organización, sino que están abiertas a ellos.
• Y no corre riesgos el desarrollo de la cultura organizacional, pues las personas que ocupan los cargos ya conocen
la cultura y no habría riesgos de desadaptación en ese sentido. Este tema de la cultura supone una reflexión por
separado: continuar con la misma gente implica proseguir con los rasgos culturales actuales, tomar gente del
mercado propondría cambios en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas, pero también sus riesgos. Esta
opción es una brecha de decisión clave para la gestión de RRHH porque no se trata solamente de la opción entre
selección o Job posting. Se trata de definir la forma en que se van a asignar los recursos otorgados al a sección de
RRHH, la filosofía motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dará al capital humano propio
frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautará los planes de desarrollo de RRHH. Analizar esta
brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos: el de capital humano actual y el perfil futuro de
los RRHH, conceptos que simbolizan la brecha y enmarcan toda la gestión de RRHH.

Capítulo 6 - Tablero de comando de recursos humanos

El comportamiento de los trabajadores incide directamente en los resultados de la empresa. Existe un vínculo entre
el capital humano y los resultados financieros de la organización. Por eso es importante realizar una medición precisa
de la gestión de RR.HH., y la mejor herramienta es el Tablero de Comando. Ayuda a medir los activos intangibles. Si
algo no se puede medir, no se puede controlar, si no se puede controlar no se puede gestionar, y si no se puede
gestionar no se puede mejorar. Es importante medir para poder
decidir.
El TC es un modelo de gestión que permite gerencia la implementación del plan estratégico de una empresa y
trasladarlo a la acción. Permite disponer de información sistematizada, en un determinado tiempo, y de fácil acceso
respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos fijados.
El TC es una herramienta de administración integral del negocio que traduce la visión y la estrategia en un conjunto
coherente y preciso de indicadores de desempeño, organizados en cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera: Los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de
las acciones ya tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad. Esta perspectiva reconoce tres
factores de impulso que llevan a mejorar la rentabilidad: crecimiento y diversificación de ingresos, reducción de costos
y mejoras de productividad, y eficiente uso de activos.

Perspectiva de clientes: Se vincula con cómo debe la empresa ser vista por sus clientes. Es importante porque el cliente
hace que la empresa crezca o no, es la razón de ser. Apunta a la fidelización de clientes, a la imagen corporativa. En
RR.HH., el cliente es interno, son los empleados.

Perspectiva de procesos internos: Se trata de identificar y mejorar los procesos clave de la empresa, que dan valor a
los clientes en temas como innovación, gestión de clientes y operaciones. Procesos de calidad, entrega a tiempo, etc.

Perspectiva de formación y RR.HH. (aprendizaje y crecimiento): Analiza a la organización y su vinculación con el

futuro. Como se proyecta la organización hacia adelante y qué papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura,
los sistemas). Se vincula con cómo mantener la habilidad de cambio y adaptación.

Becker, Huselid y Ulrich plantean que el Tablero de Comando efectivo es aquel que "guía la toma de decisiones en la
organización, evalúa el rendimiento de la misma en el proceso de creación de valor y minimiza los costos del
departamento de RR.HH."
Para lograrlo se basa en 3 pilares:

• Claridad: eleecion de una visión y clara, entendibles y consistentes para implementar la estrategia en todos
los puestos y niveles de la organización. Todos los integrantes de la empresa deben poder conocer y entender
la estrategia y el camino a recorrer para acceder a ella.
• Selectividad: focalización en la correcta elección de los indicadores de gestión y obtención del equilibrio justo
entre cantidad, calidad, practicidad de cálculo, complejidad y accesibilidad de los mismos.
• Credibilidad: generación de confianza y credibilidad de la información contenida en el proceso de medición y
de la influencia de la misma en el rendimiento empresarial.

Hay dos tipos de indicadores, los indicadores de punto que nos dan en forma precisa una información, y los indicadores
por excepción, que son una alarma, un aviso, por exceso o por defecto.

El proceso de diseño y consolidación del tablero de comando

Definidos los objetivos estratégicos de la organización y consolidados como mandatarios para la definición de los
objetivos de cada una de las áreas, se debe seguir una serie de pasos:

a) Elaborar el mapa estratégico: Se debe establecer un detallado Mapa Estratégico de relaciones que clarifique
el camino de cumplimiento según la lógica causal y que asegure la integración vertical y horizontal.
b) Identificar productos de RR.HH. en el mapa estratégico: RR.HH. en este proceso debe identificar los productos
de RR.HH. en el Mapa Estratégico Organizacional y colaborar en el mismo proceso con las diferentes áreas de
la organización, desde una asesoría y acompañamiento.
c) Combinar productos de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH.: EI área realiza la combinación de los productos
de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH. La arquitectura de RR.HH. es la base esencial del objetivo de
maximizar la contribución del área a los objetivos de la empresa, representada por las funciones de RR.HH.,
los sistemas de RR.HH. y el comportamiento de los empleados.
d) Elegir y/o elaborar indicadores de gestión: En esta instancia de diseño del Tablero de Comando, habrá que
centrarse en la minuciosa elección y/o elaboración de los indicadores de gestión que medirán cada uno de los
factores de rendimiento a posibilitadores. La clave en esta etapa es lograr selección de la menor cantidad de
indicadores que brinden la mayor cantidad de información sobre la evolución de cada uno de los factores.
e) Gestionar desde el Tablero de Comando: Cierre del análisis concluye en que una vez implementada la
herramienta no se mueran sus usos únicamente para obtener una puntuación cuantitativa “sino para que, a
través de ella, se puedan "dirigir los RR.HH. en un proceso de mejora continua hacia la estrategia
organizacional.

El desafío de la implementación

EI punto principal posiblemente radique en obtener el apoyo de la dirección y del resto de las áreas involucradas en la
consolidación de la información y en la adecuación del uso del Tablero de Comando a una metodología que sea
funcional a la cultura y los valores de la compañía existen fórmulas mágicas para la implementación, sino que existe
una forma de implementad6n según las caracteristic3s de cada empresa)5, Resulta esencial, entonces, que tanto la
armada como la gestión cotidiana:

• Amigable en su funcionalidad
• Entendible en perspectivas macro y micro (generales y detalladas)
• Que exista entrenamiento a los involucrados
• Que existan manuelas de consulta
• Que existan " Que haya un completo glosario de vocabulario y de explicación del cálculo de indicadores
EI Mapa Estratégico permite visualizar mejor la estrategia completa, con objetivos y acciones relacionadas unas con
otros para luego, determinar los indicadores específicos que van a medir cada acción, objetivo y/o perspectiva.
Capítulo 1 – El sistema y la estructura de RRHH

1. El sistema de recursos humanos

➢ El enfoque de los sistemas y el sistema de RRHH

La Teoría General de los Sistemas afirma que las propiedades de los mismos no pueden ser descriptos en términos de
sus elementos separados, sino que su comprensión requiere que se estudien globalmente.

La teoría se fundamenta con 3 premisas básicas:

a) Los sistemas existen dentro de sistemas
b) Los sistemas son abiertos
c) Las funciones de un sistema dependen de su estructura

Becker, Huselid y Ulrich sostienen al sistema de RRHH bajo el modelo de “Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento”,
donde cada elemento de la gestión de RRHH es diseñado para maximizar la calidad del capital humano en la
organización.

➢ Subsistemas que componen el sistema de RRHH

a) Subsistema de Relaciones Laborales (RRLL):

El objetivo central de RRLL es el de perseverar y optimizar las relaciones internas dentro de la organización. Implica
entonces conocer la “temperatura ambiental”, tratando de que se desarrollen la menor cantidad de conflictos. El
objetivo estratégico de RRLL es disminuir los conflictos y lograr que el equilibrio de las relaciones entre las partes sea
lo más perdurable en el tiempo; y que los conflictos que eventualmente sucedan tengan menor impacto en el
compromiso y el desempeño de los empleados y en la productividad y rentabilidad de la organización.

Herramientas
• Marco legal laboral
• Normas de disciplina y convivencia
• Encuesta de clima laboral
• Comunicaciones internas
• La negociación laboral

La Comunicación Interna es uno de los principales instrumentos de prevención, minimización y control de los
conflictos. Es por ello que la Comunicación interna cobra gran importancia en la gestión de RRHH tanto para el
subsistema de RRLL como para la gestión global.

Indicadores
- Cantidad de conflictos laborales
- Número de empleados sindicalizados
- Horas no trabajadas por conflictos laborales
- Riego económico en juicios laborales

b) Subsistema de Calidad de Vida Laboral (CVL):

El objetivo central de este subsistema es el cuidado de la salud física y mental del trabajador y del ambiente laboral.
Es importante destacar que una eficiente política de Calidad de Vida en el trabajo ahorrara a la empresa costos
directos (por evitar accidentes, enfermedades y multas por perjudicar al medio ambiente) e indirectos (imagen
corporativa y costos judiciales en caso de demandas). Asimismo, las prácticas de Calidad de Vida deben apuntar a
elevar el clima y la satisfacción del personal, logrando, a través del cuidado y la valoración de las personas, mayores
niveles de retención del talento humano y consecuentemente mayor productividad. Para las organizaciones se
convierte muy importante tener en cuenta, además de los factores objetivos de la CVL, los aspectos subjetivos de
ambientes que fomenten el liderazgo, la comunicación la integración, la participación, la credibilidad, el respeto, el
orgullo, la camaradería, la justicia, a la flexibilidad, la comodidad, etc. El stress, el bombín y el síndrome de Burnout
son consecuencias para la salud psíquica que pueden producirse por una mala gestión de estos aspectos subjetivos
del clima laboral. Desde la perspectiva de la Calidad de Vida Laboral, la gestión de RRHH busca potenciar la ecuación
del contrato psicológico (conjunto de expectativas y compromisos implícitos que el trabajador espera de la empresa
u organización para la que trabaja y viceversa –más allá de los aspectos explícitos del contrato de trabajo).
Herramientas
- Planes y obras de prevención de accidentes
- Profilaxis (para prevenir enfermedades)
- Capacitación y uso de elementos de seguridad
- Exámenes médicos, seguimiento de normas
- Layout de oficinas, depósitos y plantas
- Ergonomía de muebles y espacios
- Horarios flexibles
- Programa de balance vida-trabajo

Indicadores
- Satisfacción de los empleados
- Clima laboral de los empleados
- Ausentismo, rotación voluntaria
- Nivel de compromiso de los empleados
- Horas

c) Subsistema de Administración de RRHH (ARH)  Los objetivos centrales de este subsistema son:
• Atender los requerimientos legales en cuanto a documentación y velar por el cumplimiento de normas
internas
• Diseñar y gestionar una estrategia de compensaciones y beneficios funcional a los objetivos
El primer objetivo requiere tareas de back-office, es decir desarrolla tareas administrativas:

- Asesoría interna a los empleados y responsables, jefes de áreas, gerencia sobre tema de RR.HH.
- Efectuar tareas de reporting al resto de la organización para toma de decisión
- Cumplir regulaciones con documentación
- Eficiente gestión de costos de RR.HH.
- Eficiente liquidación de haberes
Segundo objetivo, gestiona la estructura de compensaciones y sus políticas, velando por la equidad interna y la
acometividad externa.

Equidad interna salarios en relación directa con la complejidades y nivel de importancia de las tareas, que la empresa
pague lo que cada tarea vale por sí misma.

Competitividad externa Tiene que ver en la relación de las remuneraciones que paga la empresa frente a lo que
paga el resto de las empresas comparables, según mercados genéricos, de actividad industria, de zona geográfica.

Herramientas:

- Sistema de gestión interna y archivos

- Sistema liquidación de haberes
- Sistema de asistencia, horarios y licencia
- Inventario de recursos humanos descripción y análisis de puestos
- Evaluación de puestos
Indicadores:

- Productividad operarios
- Rotación ausentismo
- Costos laborales
- Variabilidad salarias
- Rentabilidad por empleado
d) Subsistema de desarrollo de RRHH (DRH): El objetivo más representativo es mejorar las competencias del capital
humano actual para convertirlas en las que requiere el perfil futuro de RRHH. Es decir, aumento del potencial
humano y del desarrollo de las habilidades y conocimientos de los miembros de la organización, que lleven a la
misma al cumplimiento de sus objetivos de largo plazo.
Se trabaja fundamentalmente sobre la conducta, la motivación y las habilidades cognitivas de las personas
decidiendo, diseñando y poniendo en marcha programas de capacitación, entrenamiento y perfeccionamiento de
empleados. La formación y el desarrollo de los empleados consiste en planificar y gestionar un conjunto de
actividades para que los empleados mejoren sus capacidades y rendimientos en puestos actuales y futuros.
El autor afirma que para el éxito es necesario el talento, independientemente de la situación del entorno y
características de la empresa.
Herramientas:

- Análisis de puestos
- Selección y empleos
- Capacitación
- Evaluación desempeño y potencial
- Desarrollo gerencial y organizacional
- Plan de carrera
- Coaching
Indicadores

- Horas de capacitación
- Efectividad de selección
- Índice de desempleo

2. Estructura del área de RRHH

A) Ubicación en la estructura organizacional

Se define que para el éxito en los negocios se requiere de una organización que combine eficientemente estos 4
factores:

- Estructura organizativa
- Sistema detallado de procesos de liderazgo gerencial
- Estructura equitativa de remuneraciones
- Sistemas novedosos de educación de capacidades potenciales de cada individuo
Analizando el primer factor, se concluye que no existe un tipo o forma organizativa de estructura o procesos de trabajo
que asegure una eficiente coordinación, sino más bien una estructura ideal dependería de los tipos de procesos y
funciones, el tamaño y dinamismo de la organización y características del negocio.

➢ Departamentos que componen el área de RRHH

Los subsistemas, funciones y procesos pueden articular con la estructura interna. Una empresa mediana-grande
organizada tiene entre 4 y 6 dependencias.

Los más común seria 

1. AREA DE RELACIONES LABORALES

2. AREA DE CALIDAD DE VIDA
3. AREA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
4. AREA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (EMPLEOS)
5. AREA DE DESARROLLO DE RECURDOS HUMANOS (DESARROLLO Y CAPACITACION)
 - A quien reporta el área de RRHH
Los tipos de estructura que se presentan con mayor frecuencia son:

1. Dependiendo de la gerencia o dirección general: respetando el mismo nivel de las otras gerencias.
2. Dependiendo de la gerencia de administración y finanzas: las áreas de RR.HH. pueden despendedor del área
de finanzas, sin embargo, la gestión del capital humano está más orientada a cuidar los costos que a agregar
valor y x ende tiene poca incidencia en la gestión de la estrategia y poco peso político en las decisiones claves
del negocio.
3. Dependiendo de la gerencia de planta: en empresas chicas, el sector de RR.HH., reporta directamente a una
gerencia de planta y sus funcionen tienen destino solamente al sector operativo.
4. Dependiendo matricialmente – doble reporte: cuando las empresas tienen fábricas, filiales, sucursales se suele
plantear una estructura en donde los departamentos de RR.HH. de las distintas áreas dispersas reportan
funcionalmente al gerente o director de RR.HH., pero funcionalmente al superior de la localización o la unidad.
Por un lado, existe un numero uno de RRHH que define políticas para toda la organización y, por otro lado, un
responsable de RRHH de la filiar que baja, adapta e implementa las políticas generales de RRHH al contexto y
exigencias locales.
5. Tercerización de gestión operativa o servicios auxiliares y staff especialista: dividen la función de RRHH en
responsabilidad estratégicas y tareas operativas. Las primeras son ejercidas como asesoría de alto nivel y largo
plazo, representadas por área de staff especialista y que reportan directamente a la cúpula jerárquica.
Las segundas son prácticas, rutinarias que se pueden tercerizada con proveedores especialistas en las
diferentes temáticas o estar a cargo de servicios auxiliares.

3. Factores a tener en cuenta en el diseño de la estructura del área de RRHH

Dolan, define que la tendencia de la organización es decidir sobre una estructura equilibrada entre centralización
y descentralización de funciones. Propone 5 factores que influyen en el diseño de la estructura:

- Tipo de estructura de la empresa

- Características de la actividad y el negocio
- Grado de flexibilidad deseado para RRHH
- Importancia que la empresa le da al área
- Estrategias de cambio de la empresa

VER CUADRO PAGINA 35

En cualquier caso, o tipo de estructura, la gestión del capital humano debe ejercer una función de consultoría y
asesoría interna. El área de RR.HH. debe ser consultor y asesor de la línea y dirección, para trasmitir, guiar y colaborar
en la implementación de políticas y actividades de RRHH en cada una de las áreas y formar a los gerentes como
representantes de RRHH dentro de sus unidades.

CAPÍTULO 7 - CULTURA Y CAMBIO

1. La cultura y su influencia en los modelos de gestión

Los éxitos y los fracasos de cualquier modelo de gestión que compromete a personas, dependen del factor cultural.
En efecto, cualquier modificación que se quiera incorporar dentro de un grupo humano, estará condicionado por el
fenómeno cultural. Esto quiere decir que la cultura será una importante fuerza impulsora o restrictiva del cambio
dentro de una organización, imponiendo limites o contribuyendo a que este cambio finalmente sea aceptado.
Permitirá conocer y predecir los resultados de los procesos de cambio, provengan del interior o del exterior, y de
cualquier otro cambio que estará sujeto a un proceso de adaptación que dependerá de la cultura. Si el cambio es un
éxito, habrá existido entonces acople cultural.
Es posible que la incapacidad de adaptación ponga en peligro la existencia de la organización. Las cosas se hacen de
esa manera porque pensamos que es la mejor manera y no existe otra forma de hacerlo. Los modelos culturales
condicionan la realidad de los sujetos que están inmersos en ellos, hasta el punto de transformar esa realidad en una.
Si se quiere funcionar, hay que prestar atención a todo el escenario.
Por un lado la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valores que la sostienen, pero por
otro lado la cultura debe abrirse para no enfermarse, y permitir funcionar a la empresa dentro de un entorno más
amplio. Es como un juego de fuerzas contrapuestas.
Debe entenderse que la organización se encuentra permanentemente en un equilibrio dinámico y no estático, cuanto
más flexible sea su estructura, mejor podrá adaptarse a este tipo de equilibro. A este fenómeno se lo denomina dilema
de los procesos culturales: necesitan cerrarse para sobrevivir pero a la vez necesitan abrirse para sobrevivir.
2. Que es la cultura?

Conjunto de modos de vidas y costumbres de un grupo y de una época. Es el nivel más profundo de presunciones
básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la
visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Es como una forma de ser que está presente en todo,
condicionando el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra allí, dentro de ese marco cultural,
será considerado como algo verdadero y valido.
La interacción en la organización ira generando ceremonias, ritos y hasta mitos; estas vivencias seguirán nutriendo la
misma cultura que les dio origen. La cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen
patrones de comportamiento en un grupo de personas y en un momento determinado.

3. Como se forma la cultura?

La formación de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento
determinado. Puede decirse que es un fenómeno natural y puede ser modelada. Esta cultura tampoco estará ajena a
la influencia de los valores sociales. Se supone que la nueva cultura emergente no será contraria a estos factores del
contexto.
Se puede decir que este entorno tendrá influencia a la hora de modelar la cultura de la organización. También habrá
disfuncionalidad cultural o falta de aceptación, cuando el orden instituido dentro de una organización se aparte, y se
suplante por otro orden dentro de otra organización que no tenga relación con la naturaleza de la primera
organización. El estilo de relaciones deberá responder a su naturaleza.
Debemos revisar las relaciones de poder, los estilos de liderazgo, los procesos de selección y todo lo que haya
posibilitado que en una organización se haya instalado este fenómeno. La cultura entonces se forma dentro de la
organización pero es influenciada por el entorno, influye en las decisiones, se instala y puede estar formalizada o no.

4. Cultura y organización
Las organizaciones se diferencian por el estilo gerencial, por la forma de tomar las decisiones, por los premios y
castigos, por sus sistemas de control, por sus procedimientos, por la forma de trabajo, por sus programas de incentivos,
por el clima y lo visual. Cada entorno está definido por modos de hacer las cosas, y estos modos condicionan el
comportamiento de la gente que lo integra. La cultura se ve, ya que a todas las acciones que lleva adelante el
empleado, le deja impreso su forma de ser, que deriva en su forma de creer. Lo importante es identificar las
características culturales para poder actuar en consecuencia.
- Diferentes tipos de cultura
Es una forma de poder abordar sus características y definirlas para poder entender su comportamiento.
• Intensa o suave: La intensidad con que se comparten las creencias y con qué fuerza se condiciona el
comportamiento dentro de la organización. A su vez, esto tendrá relación con la afinidad de los valores que se
comparten. Los esquemas culturales muy fuertes matan la innovación.
• Congregada o dispersa: Esta categoría se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las características
culturales en todas las áreas de la organización. En este caso se estaría frente a una cultura fragmentada por
cada estilo de lugar, lo que la haría dispersa.
• Permeables o impermeables: Esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la cultura de protegerse del
contexto. La diferencia estará dada por la capacidad que tenga la organización de dejar incorporar factores
externos a ella, o que los rechace.
• Singulares o determinadas: Existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en esos casos la cultura estará
determinada por la cultura de la otra organización a la que imita. En cambio, si surge de manera espontánea
a través del intercambio de sus propios componentes, será singular.
 - Preservación de la cultura
La preservación de la cultura depende de las políticas que la organización implemente para su mantenimiento. Las
políticas se entienden como decisiones permanentes que la organización elije en los distintos escenarios en que le
toca actuar.
La preocupación principal será entonces generar políticas que permitan conservar la cultura y que no atenten contra
ella. Es de vital importancia poder describir la visión y la misión, estas dos dimensiones permitirán elegir los valores
con los cuales se deberá trabajar y que se materializaran en la cultura.
Sin saberlo se construye la identidad cultura, y a partir de ello, se condicionan todas las acciones que se lleven adelante.
La cultura se transforma en un marco de contención. Finalmente podemos decir que todo proceso de socialización en
una organización responde a poder preservar sus esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una
visión compartida.
- Como se transmite la cultura?
Para que la cultura trascienda y pueda ser transferida, es a través de los procesos de comunicación. La cultura se
transmite a través de historias que con su fuerza imprimen en forma particular un estilo. La comunicación debe
entenderse como proceso verba y como fenómeno pragmático. Esto significa que el comportamiento es
comunicación.
Las realidades son formadoras de ritos. En el transcurso de ese proceso de verificación, esos paradigmas finalmente
servirán. Pero se corre el riesgo de estar haciendo las cosas de una manera que no es la adecuada, pudiéndose hacer
mejor.
- Efectos colaterales de la cultura
La necesidad de adaptación imperante que tienen las organizaciones frente al entorno, podemos concluir que esta
estructura se transforma en una barrera cuyo efectos serán negativos. Se necesita controlar la cultura como
herramienta y alinearla al resto de las capacidades. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier
organización, hay que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades.

5. Cambio cultural
La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptación de la organización y por ende su
supervivencia. La idea es generar un campo fértil que permita fecundar los cambios necesarios.
- Concepto
Querer generar un movimiento implica modificar el statu quo. Este concepto de estado actual de permanencia se
puede describir como un momento donde la interacción de ciertos factores determina un equilibro duradero. El
equilibrio actual no implica el estado óptimo de un sistema, debe estar observado por la organización y debe incluir la
variable del entorno que es la que obligara a buscar nuevos equilibrios.
Las organizaciones comenzaron a navegar en aguas turbulentas, donde la flexibilidad de su estructura comenzó a ser
vital para su acople. Esta flexibilidad se fue logrando con la capacidad de incorporar las variables del entorno.
- Resistencia al cambio
La resistencia al cambio es la imposibilidad de adaptación, inherente a cualquier especie, y que seguramente tenga
que ver con el instinto de preservación, ya que implica dejar atrás lo conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse
con lo desconocido hasta ese momento. Implicar salir del equilibrio, de ese estado de comodidad. El efecto concreto
es la inhibición del individuo.
Contiene dos etapas: la primera es forzar la inercia actual para interrumpir lo que se venía dando y la segunda es
incorporar el nuevo escenario. En la primera etapa se deberá dar a conocer las razones que justifiquen la salida del
equilibrio y las razones para poder entender el cambio. En la segunda etapa se instauran los procesos de aprendizaje
y el rol el líder es importante.
El fracaso de los cambios ocurre porque el líder y los empleados están mirando el mismo objetivo pero lo perciben de
manera diferente. Sin duda los procesos de comunicación son vitales. Como parte final de un proceso de cambio, es
importante plantear la responsabilidad del líder en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes
han contribuido a alcanzar los resultados deseados. Este análisis final permite capitalizar todos los esfuerzos que han
sido invertidos para lograr el objetivo.
- Como opera el cambio cultural?
Los procesos culturales se dan a través de 3 procesos:
• Inducción: Se entiende como el proceso inicial de orientación de los empleados, destinado a que conozcan
algunos aspectos de la organización, establecer que cosas se espera de ellos y dejar sentadas las reglas. Es
donde se ven los usos y costumbres de la empresa y la oportunidad de formalizar estos aspectos.
• Capacitación: Es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas formas de hacer.
Permite la incorporación de conocimiento a través del aprendizaje y la imitación. Esta actividad renovadora
 aporta nuevos hilos al tejido de la trama cultural y permite su modificación en la medida que incorpora nuevas
variables.
• Liderazgo: Es la figura que hace y transforma la cultura. Los estilos de liderazgo son transversales a los
esquemas culturales, con lo cual la aplicación de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia para ser
efectivo. Todas las situaciones necesitan un líder con distintas facetas pero que deben darse en la misma
persona, no se pueden buscar otras personas a medidas que cambian las circunstancias. Esto debe ser
apoyado por la organización adaptándose al nuevo escenario. Todas las exigencias a las que estará sometida
la organización dependerán de la capacidad de adaptación que la organización demuestre, que a su vez
dependerá de la habilidad del líder para lograrlo.

6. Conclusión
Es muy difícil cambiar la cultura de una organización. Existirá siempre resistencia a desprender lo que nos sirvió para
volver a aprender lo que nos va a servir. El proceso de des aprendizaje es el obstáculo más importante a vencer si
queremos cambiar e incorporar lo nuevo. Aquí radica verdaderamente la resistencia al cambio. Si la cultura no cambia,
la organización no sobrevive a nuevos escenarios. Para que una organización pueda crecer, la cultura deberá ir
adaptándose y cambiar. Sin duda hay una única manera de aprender a cambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto más
expuesta este la persona a los cambios, mejor acostumbrada estará y lo vivirá como un proceso natural. El encargado
del cambio debe ser el líder.

CAPÍTULO 8: MOTIVACIÓN

1. Entender el comportamiento humano

La tarea central de los dirigentes de una organización es la de orientar las conductas de las personas que la integran
hacia los fines estratégicos. Para orientar algo, antes es preciso comprender en profundidad su funcionamiento. Para
mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos objetivos predefinidos, es preciso
comprender antes como estos comportamientos se genera, necesitamos comprender las motivaciones que generan
dichos comportamientos o conductas.

2. Concepto
Se llama motivación a la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr
determinadas metas. Entendemos entonces por motivación al impulso que inicia, guía o mantiene el comportamiento,
hasta alcanzar el objetivo deseado.
3. Tipos de motivación

- Motivación Superior e inferior

La motivación inferior surge de mecanismos psíquicos principalmente emocionales e instintivos, es generadora de
reacciones automáticas a estímulos. Este tipo de motivación busca la satisfacción en forma inmediata o en el corto
plazo. En general apunta al desarrollo de conductas que permiten reestablecer el balance de esa persona.
La motivación superior surge de mecanismos psíquicos racionales impulsados por la fuerza de la voluntad, es
generadora de acciones libres e impulsadas por la voluntad. Este tipo de motivación apuntan a lograr objetivos en el
mediano o largo plazo, frecuentemente reprimiendo la motivación inferior. Impulsa el desarrollo de conductas que
permiten una mejora. Cabe aclarar que por lo general están en polos opuestos, es una o la otra.
- Motivación intrínseca y extrínseca
La motivación intrínseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad por el simple placer de
realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca una motivación externa. Un individuo está motivado por la actividad
en sí misma. Es útil para crear el habito de una conducta a largo plazo. Se identifica con el disfrute y el placer inmediato.
La motivación extrínseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la acción que realiza en sí, sino lo
que recibirá a cambio por hacer la acción. Un individuo está motivado por la recompensa. Es útil para iniciar una
actividad o para generar una conducta deseada. Se encuentra en la búsqueda del logro personal. Cabe aclarar que
ambas pueden combinarse y sumarse para producir un nivel máximo de motivación.
- Motivación positiva y negativa
Hablamos de motivación positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa, y de
motivación negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un castigo. La primera es mucho más efectiva.
Es cierto que se pueden lograr resultados a través de la presión y la amenaza, pero solo en el corto plazo y con mucho
esfuerzo.
El resultado del autoritarismo es que todas las capacidades se reducen. En suma, si se imponen decisiones bajo
presión, tal vez se logre que las acepten y hasta tal vez hagan algo de lo que se pide, pero solo podrán hacerlo por un
tiempo determinado y con pocas capacidades. Si un dirigente necesita que otras personas colaboren por un largo
tiempo, entonces deberá persuadir a su equipo.
4. Cuando la presión es imprescindible

Hay un caso particular en el cual ejercer presión sobre otras personas no solo se justifica, sino que resulta ser el óptimo
curso de acción. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo crítico y resulta totalmente imposible acordar con las
otras partes un esfuerzo conjunto.
Esto se aplica cuando el líder necesitar guiar a otras personas a través de una situación crítica, donde cierta presión e
incluso cierta violencia verbal suelen ser el mejor método de influencia. Para que este método resulte efectivo y sea
aceptado, deberá ser excepcional.
En las organizaciones, las situaciones críticas pueden ser moderadas o graves, necesitándose la aplicación de este
principio. Un problema clásico es que en las organizaciones muchos dirigentes suelen aplicar presión o motivación
negativa; nadie apoya medidas con todas sus fuerzas si no siente que las comprende en su totalidad y nos les encuentra
beneficios.
- El ciclo motivación – Satisfacción
Podemos afirmar que prácticamente toda conducta humana se dispara a partir de un sentimiento de carencia. La
motivación es justamente la fuerza psíquica que impulsa y mantiene la conducta. Por otro lado, la satisfacción es el
estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa. Cuando logramos la satisfacción desaparece la motivación. El
antecedente de haber logrado satisfacción en la concreción de un objetivo contribuye a reforzar la motivación en la
concreción del siguiente objetivo. La satisfacción elimina la motivación anterior pero alimenta la motivación sobre
acciones siguientes, es un círculo virtuoso.
- Desmotivación
La ausencia de motivación puede ser absoluta o relativa. Una persona se encuentra desmotivada de manera absoluta
cuando en ella no se generan impulsos hacia ningún tipo de conducta. La desmotivación relativa es cuando una
persona no posee interés en realizar la tarea que se le asigna, pero si realiza otras tareas.

5. Teorías sobre la motivación y el comportamiento humano

Está claro que lograr distinguir las conductas de los empleados hacia los objetivos de la organización es el desafío
central de la gestión, y de aquí la importancia de este tema

- Jerarquía de necesidades de Maslow

Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, por lo cual el estudio de ellas es
fundamental para comprender conductas, tanto individuales como organizacionales. A medida que se satisfacen las
necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. Las necesidades de
los niveles más altos en la jerarquía ocupan nuestra atención solo una vez que se han satisfecho las necesidades
inferiores.
• Necesidades Fisiológicas: Son necesidades materiales, básicas para mantener el funcionamiento del cuerpo
físico.
• Necesidades de seguridad: Surgen de la búsqueda de seguridad y protección.
• Necesidades sociales: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo como la integración, la
amistad, el afecto y el amor.
• Necesidades de reconocimiento: Son las necesidades de que nuestros logros personales o profesionales sean
adecuadamente reconocidos por los demás.
• Necesidades de autorrealización: Son las más elevadas que puede experimentar un ser humanos, y se
relacionan con la necesidad de encontrar sentido a la vida.

- Las teorías X e Y de Mcgregor

Lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cómo se comporta la gente en general, determina qué tipo de
acciones aplicaran en la gestión de su gente a cargo. Pueden observar a los empleados como supuestos de la teoría X;
que la gente no quiere trabajar, no quiere responsabilidad, no tiene creatividad, la motivación solo funciona a niveles
básicos y que la gente debe ser controlada. Por otro lado están los supuestos de la teoría Y; el trabajo surge
naturalmente, la gente prefiere autonomía, todos somos creativos, la motivación ocurre y la gente motivada puede
auto dirigirse.
En base a la percepción de los dirigentes sobre las personas, es como actuaran.

- Teoría de los factores higiénicos y motivadores

Clasificación de los factores que influyen sobre la satisfacción, motivación y por ende desempeño de las personas. Se
clasifican en higiénicos y motivadores. Los factores higiénicos son aquellos relacionados con las necesidades básicas,
y son considerados como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivación, pero
si satisfacción, mientras que su ausencia produce insatisfacción y desmotivación.
Los factores motivadores son aquellos que van más allá de la mera satisfacción de las necesidades básicas, y se
relacionan con necesidades más elevadas, generando motivación y entusiasmo.
Estos factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. De esta teoría se deriva el concepto de
enriquecimiento del puesto, que supone diseñar un puesto de trabajo de un modo más ambicioso, de manera tal que
permita satisfacer motivaciones superiores al individuo.

- Teoría de las necesidades secundarias o de las tres necesidades

Se propone que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias, su conducta pasa
a estar prácticamente dominada por tres tipos de necesidades:
• Necesidades de logro: se relacionan con el impulso de sobresalir, a tener éxito en la consecución de objetivos.
• Necesidades de poder: Se relacionan con el deseo de influir y controlar a otras personas y obtener su
reconocimiento.
• Necesidades de afiliación: Se relacionan con el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo, de compartir valores y experiencias.
Una de ellas es la que domina sobre las demás y por lo tanto, la conducta del individuo en cuestión se organiza en
torno a ella como prioridad central.
- Teoría de las expectativas
Según esta teoría, los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas con respecto a los sucesos futuros de sus vidas, y
su conducta es el resultado de elecciones o decisiones cuyo objetivo es siempre el de maximizar recompensas y
minimizar sufrimientos futuros.

- Teoría ERC
Esta teoría se relaciona con el modelo de Maslow, y propone la existencia de tres tipos básicos de motivación:
• Motivaciones de existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad del modelo de
maslow.
• Motivaciones de relación: Se corresponden con las necesidades sociales y de reconocimiento.
• Motivaciones de crecimiento: Se corresponden con las necesidades de autorrealización.
Plantea que las necesidades humanas se ordenan desde las más concretas, primitivas y básicas hasta las más
avanzadas y elevadas. Incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de frustración – regresión, el cual ocurre
cuando resulta bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta y entonces el individuo retorna con más
énfasis a la gratificación de una necesidad más básica.

- La teoría de la evaluación cognoscitiva

Se centra en el estudio de la influencia de las recompensas externas sobre la motivación intrínseca. Básicamente
plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsada por una motivación intrínseca, y recibe alguna
recompensa externa, esto le puede provocar una disminución de la motivación inicial. El individuo motivado comienza
a percibir que su conducta está siendo controlada por otras personas, haciéndolo dudar de su capacidad.

- La teoría de la fijación de metas

La intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación para las personas. Las metas adecuadas y
voluntariamente fijadas son importantes motivadores en cualquier actividad, ya que impulsan y guían nuestros actos,
y nos llevar a brindar nuestro mejor rendimiento.
Un elemento importante es el feedback de los referentes superiores. Todo individuo necesita retroalimentación sobre
su avance para mantener el deseo de potenciar su desempeño. Un trabajador con metas claras, desafiantes y factibles
tendrá con seguridad un mejor desempeño que otro que no las tenga. Deben ser metas específicas y tener
cierto grado de dificultad.
 - La teoría del flujo
Es un intento de explicación de lo que sucede en nuestra mente cuando la realización de una actividad nos provoca
una sensación tan placentera que nos lleva a realizarla y a perseverar, incluso aunque la actividad tenga un alto grado
de dificultad y requiera un alto nivel de esfuerzo. Se logra a partir de una motivación enteramente intrínseca y ocurre
de manera independiente a la meta.

- La teoría de la motivación intrínseca

Estudia el caso de las organizaciones que no buscan la sumisión del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa
sinceros y genuinos. Para lograr esto no son suficientes las recompensas externas tradicionales. Un nuevo estilo de
trabajo basado en la motivación intrínseca sería posible debido a que los trabajadores buscan algo más que dinero,
buscan recompensas por la mera ejecución de sus tareas.
- La teoría de la equidad
Afirma que los individuos comparan en forma continua sus esfuerzos y recompensas con las demás y, evalúan, si son
justas, equitativas, reaccionando consecuentemente con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando una persona
percibe un estado de inequidad, busca caminos para reestablecer la situación. Apunta a explicar los efectos que tiene
sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación y la de otras personas en su grupo.

6. El rol motivador del líder

El ejercicio del rol motivador del líder consiste en realizar todas las acciones posibles para generar un clima de trabajo
positivos, constructivo, justo y energizante, y para despertar en la gente interés genuino por el trabajo, y deseos
sinceros de aportar valor al grupo, a la empresa y a la sociedad.
Es factible lograr que un empleado desarrolle la conducta necesaria aun sin acuerdo, pero de ninguna manera estos
métodos permitirán lograr lo mejor de dicha persona, ni permitirán aprovechar al máximo sus capacidades físicas y
mentales. El punto es que las competencias de una persona son activadas por su nivel de motivación. Es decir, las
capacidades de una persona solo se ponen en juego al máximo si sus emociones así lo permiten,
Como vemos, el rol motivador del líder implica que este debe trabajar sobre las emociones de las personas, con el fin
de generar compromiso con la tarea. Emociones de la gente, resolviendo conflictos, brindando incentivos, gestionando
y teniendo conocimiento. Como siempre enfatizamos, no se puede dirigir lo que no se comprende, por lo cual
direccionar emociones requiere comprender en profundidad como se generan.
Lo que verdaderamente caracteriza a un líder capaz de lograr resultados, es el líder motivador. La motivación es un
elemento fundamental de una persona o equipo. Las personas que más desean lograr un fin, que tienen más
motivación para alcanzar un objetivo, tienen en la práctica una probabilidad mucho mayor de lograrlo.
La motivación es el poder de las capacidades humanas y el motor de la organización, de la sociedad y de los países.
Altos niveles de motivación en una persona se corresponde con un mejor aprovechamiento de su energía y capacidad.
La persona desmotivada dejada de aprovechar gran parte de su energía, y en lugar de aplicarla al desarrollo de la
tarea, lo aplica a otra cosa.
Ponemos nuestra atención, concentración y capacidades en aquello que percibimos como importante y beneficioso
para nosotros y para nuestras familias. Podemos concluir que la motivación de los empleados resulta imprescindible
para el cumplimiento de los fines. Recordemos que el objetivo de la buena gestión es lograr eficacia y eficiencia.

- La relación con el superior directo

Las fuentes de motivación del personal en una empresa, es la relación del empleado con su jefe directo. Si esta relación
es positiva, es muy factible que el empleado logre un buen nivel de motivación y compromiso. Por otro lado, una
relación conflictiva con el jefe directo no puede ser compensada, se ve condenada a la desmotivación, sufrimiento y
estrés.
La relación empleador – empleado es en esencia una transacción de alto contenido emocional, donde cada parte
espera alcanzar la satisfacción de múltiples necesidades.

- Técnicas de motivación
En las organizaciones, los líderes efectivos aplican una gran variedad de tecinas motivacionales, con el fin de inyectar
en su gente la energía emocional necesaria para poner en funcionamiento sus competencias y llevar adelante las
tareas de manera efectiva y eficiente.
Todo líder antes de pensar en cómo motivar a la gente, debe analizar muy profundamente sus propias actitudes para
evitar desmotivar a la gente. Aislarse, no cumplir sus compromisos, no justificar objetivos, mostrar desconocimiento,
son algunas de las actitudes que generan desmotivación.
Todo líder efectivo deberá, antes que nada, ser extremadamente cuidadoso y observador con sus propias actitudes,
para así poder evitar acciones que desmotiven a la gente y le quiten energía.
Es importante destacar que si un líder logra al menos no desmotivar a la gente, la motivación surgirá de manera
natural. Si el líder logra este primer paso, entonces puede pasar a actuar a favor de la motivación; estableciendo
reuniones periódicas, mantener comunicación fluida, brindar trato personal, generar clima positivo, mostrar energía,
transmitir conocimientos, etc.

- La importancia del modo

Toda acción realizada por un líder con intención de motivar a su equipo puede verse totalmente inhibida si el modo
comunicacional, el estilo de trato del líder, no es el adecuado. Debe tener en cuenta el lugar y la oportunidad, las
palabras, el vocabulario, las posturas, etc.
En otras palabras, toda acción motivacional puede verse anulada o potenciada según el estilo de comunicación e
interacción que el líder desarrolle con sus seguidores.

7. Contrato psicológico
Se denomina al conjunto de obligaciones y derechos que todo empleado considera que le corresponden, tanto a nivel
nacional como emocional, independientemente del contrato formal. Existe en la mente del empleado y es el
cumplimiento de este contrato el que influye en todas las decisiones con respecto a la organización. Influye en su
motivación, en su compromiso, desempeño y fidelidad. Todo buen líder debería trabajar para llegar a conocer con la
mayor profundidad y exactitud posible el contrato de cada empleado.

8. Comportamiento y necesidades
El comportamiento de una persona normal apunta a la satisfacción de sus necesidades, tanto conscientes como
inconscientes, racionales o emocionales. Toda posibilidad de una organización de lograr de su gente el
comportamiento deseado en el trabajo pasa por ofrecer a cambio un camino confiable, viable y sostenible para
satisfacer sus necesidades. Toda técnica genuina de motivación deberá apoyarse de una u otra manera en la
satisfacción de necesidades de las personas.

CAPÍTULO 9 – COMUNICACIÓN

1. Concepto

Al comunicarnos pretendemos establecer ese algo en común con alguien o, lo que es lo mismo, tratamos de
compartir alguna información, idea o actitud. Es importante establecer la relación existente entre la información y
comunicación, dado que la primera complementa a la segunda. La diferencia principal entre ambas reside en que la
información no precisa feedback para brindarla, pero en cambio en la comunicación es necesaria la respuesta del
interlocutor para poder seguir estableciéndose.

2. Funciones y leyes de la comunicación

Funciones de la comunicación

• Motivación: Todos estos aspectos incitan a la motivación y es necesario el proceso de comunicación para poder
establecerlo.
• Expresión emocional: Transmiten sus fracasos como así también satisfacciones.
• Cooperación: La comunicación sirve como una herramienta de gran valor en la solución de problemas.
• Control: La comunicación controla el comportamiento individual de las personas.
Leyes de la comunicación

Es imposible no comunicarse, toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel de relación y por último, lo
verdadero no es lo que dice A sino lo que comprende B.

Modelos de comunicación
Los elementos que deben darse para que se considere acto de la comunicación son:
 • Emisor: Es quien emite el mensaje y selecciona los medios adecuados para transmitir lo que quiere brindar, es
decir, los codifica para que el receptor lo pueda entender. La comunicación es un proceso circular y dinámico
donde no existe ni un principio ni un fin.
• Receptor: Es la persona, grupo u organización al que se dirige el mensaje.
• Mensaje: Es el contenido de lo que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y sentimientos emitidos por el
emisor y que transmite al receptor para que sean captados de manera efectiva.
• Canal: Es el medio físico por el que se pasa el mensaje. Se utiliza la palabra canal cuando no está presente ni
ningún medio electrónico para establecer la comunicación. Pero si es necesaria la utilización de un medio o
artefacto hablamos de medio.
• Retroalimentación: Se verifica cuando se recibe una respuesta deseada o no deseada. Si no existe, solo hay
información.

3. Barreras y ruidos de la comunicación

Son aquellas interferencias que impiden, distorsionan o retardan la comunicación.

• Temor Reverencial: Es el miedo o temor que una persona siente por otra, lo que no permite que la
comunicación se desarrolle libremente.
• Tendencia Egocéntrica: Tiende a concebir cualquier actividad desde un punto de vista único, ya sea por parte
del emisor o receptor. Este tipo de barrera impide la comunicación efectiva dado que una de las partes no
podrá comprender el mensaje.
• Muletillas: Frase que se repite constantemente por habito o moda, la consecuencia que genera es que aquel
individuo está recibiendo el mensaje centre su atención en esa frase e impida la compresión del mensaje.
• Prejuicios: Es una predisposición para aceptar o rechazar a las personas por sus características sociales reales
o imaginarias. Esto afecta a la comunicación ya que se desautoriza o resta valor a la persona por el perjuicio
mismo.
• Defecto o Sobrecarga de información: Defecto en la comunicación se establece cuando el emisor al transmitir
el mensaje no brinda la información necesaria, en cambio en la sobrecarga el caudal de información excede la
capacidad de comprensión y procesamiento del receptor.
• Rumores: Consiste en la parte de la información no verificada que no cuenta con evidencias, pero que se
intenta dar por cierta.

4. Proceso de comunicación

Para establecer un proceso de comunicación existen cinco aspectos a considerar, que servirán de modelo para poder
establecer y lograr una comunicación efectiva.
• Que comunicamos: cuál es el objetivo de lo que se quiere transmitir.
• A quien: conocer el receptor al que se va a transmitir el mensaje.
• Como: mediante qué medios o canales se establecerá la comunicación.
• Cuando: en qué oportunidad es necesario establecer la comunicación.
• Calidad: se refiere al armado del mensaje y la cantidad de consignas que se establecen.

5. Direcciones de la comunicación

Pueden ir en sentido vertical, horizontal o lateral.

Dirección vertical descendente: Es la comunicación que se establece desde un nivel superior hacia un nivel inferior.
Dirección vertical ascendente: Es la comunicación que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel superior.
Dirección horizontal: Esta dirección se establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico en la organización y
entre los integrantes de un mismo grupo.
Dirección lateral: Este tipo de dirección es utilizada para informar, asignar o dar a conocer un mensaje, sin tener en
cuenta la cadena de mando formal.

6. Sujetos que intervienen en la comunicación

El proceso de comunicación puede establecerse de diversas maneras, teniendo en cuenta los sujetos que intervienen
en el mismo.
• Comunicación intrapersonal: En esta modalidad el emisor y el receptor son el mismo sujeto. Este tipo de
comunicación suele darse en forma de reflexión.
• Comunicación Interpersonal: Cuando se establece un proceso de comunicación con otra persona. Se da en la
vida organización. El saber expresarse, el escuchar al otro y cosas parecidas no generan distorsiones. Son
necesarios canales de comunicación bien definidos y desarrollados.
• Comunicación intergrupal: Es la que se da dentro de los integrantes del grupo en una organización, aquí surgen
relaciones dentro del grupo y la creación de reglas y estructuras internas.
• Comunicación intergrupal: Comunicación entre diferentes grupos.

7. Comunicación verbal y no verbal

Comunicación verbal: Puede establecerse mediante dos maneras, de manera oral que incluye palabras habladas y
signos orales, y de manera escrita por medio de representaciones gráficas.
Comunicación no verbal: Es una fuente externa de mensajes a la que responden las personas. La mayoría de las señales
básicas de comunicación son las mismas en todo el mundo. Sustituyen expresiones que pueden suplantar palabras u
oraciones. Refuerzan expresiones que acentual la expresión oral. Complementan expresiones que añaden datos a lo
que se está diciendo. Controla gestos que limitan el comportamiento y contradice los gestos o palabras.
a) La kinesia se ocupa de la comunicación no verbal a través de los movimientos del cuerpo.
b) La paralingüística estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz, visto como un reflejo emocional.
c) La proxemica estudia la comunicación relacionado con el espacio personal.
Cada comportamiento no verbal se relaciona con el conjunto de la comunicación de la persona. Las intepretaciones
de los movimientos se debe realizar en conjunto con la comunicación verbal para que resulte sincera y transparente.
Es importante analizar el contexto.

8. La comunicación y…

➢ Los colores
Existe una relación entre los colores y la comunicación; hoy las organizaciones tienen en cuenta la combinación y
utilización de los mismos, con el propósito de captar y mantener a los clientes externos y motivar a los internos.
- El discurso y el poder
El análisis de la comunicación en las organizaciones suele limitarse al intercambio de información. Debemos ponderar
en nuestra descripción es la versión implícita de la comunicación: aquella que remite a la intención y significación de
los mensajes. Se espera que los individuos acepten las pautas e interpreten los mensajes según el criterio de la
dirección. Es posible imaginar un esquema de dialogo organizacional donde se debatan los planes, los objetivos y los
presupuestos.
- El liderazgo y el trabajo en equipo
Todo líder debe poseer la habilidad de saber comunicar efectivamente e interpretar la forma en como las personas
escuchan. Se deberán establecer los medios adecuados con la finalidad de transmitir en forma efectiva los conceptos
e ideas más importantes que se tienen que comunicar. El líder debe tener la capacidad de poder establecer el dialogo
con los empleados y debe contar con la destreza de ser flexible y de ser un buen comunicador, junto con la generación
de confianza. Es importante comprender la idas de los demás y consolidar una cultura abierta flexible y compartida.
➢ Comunicación interna
- Orígenes
La gestión actual de comunicación interna se caracteriza por su visión integral y holística. El estilo de hoy es
multidireccional y multiformato. Todo esto con el fin de hacer más eficientes todos los procesos reduciendo el impacto
de la comunicación informal.
- Concepto
La comunicación interna está dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que trabajan en la organización.
Sirve para lograr la integración organizacional y la motivación.
- Herramientas
• Circulares: es utilizada como herramienta para dejar asentada en forma escrita algún tema o información.
• Comunicación al personal: Es realizada por el CEO o gerentes con el fin de brindar información.
• Cartelera: Brindar información diaria de lo que ocurre en la organización.
 • Revista: Publicación periódica generada por la organización y apunta a los clientes internos para mantenerlos
informados sobre los temas de la organización.
• Reuniones: Deben estar bien dirigidas dado que el grado de participación y compromiso de los empleados se
puede visualizar.
• Manuales: Es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una
organización. Determina la responsabilidad en situaciones que se puedan generar, su nivel y su ejecución.
• Intranet: Pagina web adaptada para el uso interno de la organización.
• Medios virtuales: Modos de comunicación por la red.

CAPITULO 10 – TRABAJO EN EQUIPO

1. Diferencia entre equipo y grupo

Un grupo es la unión de personas que actúan juntas con o son propósitos determinados, como por ejemplo un grupo
de personas que espera un colectivo. El equipo, en cambio, es un grupo formado para un fin determinado, donde sus
integrantes desempeñan roles asignados y siguen reglas para optimizar su funcionamiento.
Las diferencias entre grupo y equipo radican en:
- Fin a perseguir
- El desempeño de roles
- Las reglas a seguir

2. Ubicación del TE en la gestión de Recursos Humanos

Los drivers son aquellos factores conductores de la gestión de Recursos Humanos. Él TE es uno de los drivers centrales
de la gestión de RR.HH., como así son la motivación, la comunicación, el liderazgo, la participación, y el empowerment.
Los drivers tienen un rango superior al de cualquier herramienta de gestión de RRHH (como selección o prevención de
accidentes o liquidación de sueldos)

3. Beneficios del trabajo en equipo

Los beneficios se pueden percibir en el aumento de la eficiencia, ya que las decisiones fueron sometidas a los distintos
puntos de vista que
mejoran la calidad de las mismas, incorporando los intereses de cada uno de ellos. Esto fomentara la motivación, la
participación y el surgimiento de líderes dentro de los equipos. Habrá consenso.

➢ Razones del fracaso de los equipos

- Falta de confianza mutua entre los integrantes del equipo
- Falta de apoyo de la alta dirección al trabajo en equipo
- La postura de los dirigentes sobre que las reuniones no son trabajo real: a veces las reuniones son exposiciones sin
que se tomen decisiones que resuelvan problemas
- Que las reuniones no se manejen ni adecuada ni ordenadamente: a veces los miembros no conocen las reglas, o no
entran a la reunión con toda la información que deben tener, lo que las hace improductivas y mas largas
- Falta de información para la toma de decisiones adecuada
- Que las reuniones se ven como un fin y no como un medio
➢ Razones del éxito de los equipos
- Predominio de relaciones informales en la organización: facilita el vínculo entre los miembros, el énfasis se pone en
las relaciones, el grupo le confiere el poder al líder.
- Conformación adecuada del equipo
- Fijar claramente las normas: ayuda a la cohesión interna, fijan reglas de convivencia y le dan organización al equipo
- Aclarar la misión: se disipan las dudas para que el equipo se focalice en obtener la meta específica comprendida por
todos
- Seguir estrategias para lograr objetivos provechosos para la organización: deben resolver problemas que sean
pertinentes al negocio, importantes para la gestión, y deben lograr resultados.
- Evaluar continuamente el trabajo del equipo: deben auto-evaluarse y
mejorar consecuentemente y de manera continua
Existe una relación entre conducta/motivación/trabajo en equipo. Conocer las motivaciones y conductas resultantes
de los demás ayuda no solo a interpretar mejor las necesidades y contribuciones de cada miembro sino a maximizar
sus aportes. Un buen liderazgo y un ambiente de participación también harán que el equipo funcione mejor.

4. Contenidos y procesos en el trabajo en equipo:

Contenido implica “en que se trabaja” y proceso “como se trabaja”.

Hay dos tipos de proceso:
- Procesos de tarea: como hacer la tarea. Estos serian: definir y aceptar las normas básicas, definir como será la toma
de decisiones en equipo, elaborar un orden del día y respetarlo y redactar minutas de las reuniones
- Procesos de relación: tienen que ver con como se sienten los miembros del equipo trabajando entre si (que sienten
sobre el contenido de aquello en lo que están trabajando; que piensa cada uno de los demás integrantes del grupo)

El líder de un equipo debe dirigir los procesos de relación, centrar su atención en la tarea y dar el respaldo necesario
a los miembros del equipo.

➢ Equipo y Conducta

Trabajar con la conducta requiere observar, interpretar, analizar y también requiere de habilidades de comunicación
para llegar bien a aquellos agentes en cuya conducción se quiere influir. Conocer las motivaciones de cada empleado
requiere un grado de confianza y de llegada a esa persona que no todos los directivos tienen. El trabajo en equipo,
donde se generan interacciones de personas, es un ambiente ideal para conocer las motivaciones que están detrás de
los actos de las personas. En un equipo, conocer las motivaciones atrás de las conductas ayuda a interpretar mejor sus
necesidades y contribuciones y a maximizar sus aportes. La participación es otro fenómeno que esta ligado al éxito de
los equipos.

➢ Conductas apropiadas que contribuyen al éxito en los equipos

a) Atinentes a las tareas (proceso de tareas): Iniciar los temas; pedir o buscar opiniones; buscar acuerdos sobre
determinados puntos; aclarar confusiones; buscar más datos; coordinar ideas y sugerencias; verificar los logros del
equipo.

b) Atinentes a las relaciones entre los miembros (procesos de relación) : mostrar interés; ser afectuoso y amable;
alentar a los que no participan; conciliar y armonizar diferencias; admitir errores; mitigar tensiones; expresar lo que
se cree y se siente.

➢ Conductas inapropiadas

Deben evitarse por el daño que le causan a la motivación, el liderazgo y la participación de los miembros: resistencia
al cambio; abdicar; tratar de controlar o dominar al equipo; distraer; centrar la atención en uno mismo; eludir los
temas difíciles o delicados.

➢ Equipos y comunicación

El funcionamiento eficaz de un equipo depende mucho de la comunicación entre sus miembros. La buena
comunicación generara mayor confianza mutua y evitara que simples problemas pasen a mayores. El uso adecuado
de los mensajes y sus medios se convierte en una herramienta de importancia para asegurar la eficacia del equipo.

El equipo deberá poner énfasis en:

- Generar una escucha empática, donde el que escucha realmente se interese por lo que dice su interlocutor
- Dar lugar a las expresiones de todos sus miembros
- Demostrar empatia, respeto, y ser autentico
- Encontrar los canales mas adecuados para comunicarse
- Evitar filtros psicológicos que impidan una comunicación genuina
- Evitar los ruidos y las barreras (ejemplo: prejuicios) que dificultan la comprensión de lo que se comunica
Tipos de escucha:
- Defensiva: interlocutor preocupado por sus propios pensamientos, poca participación Social: prestar oído
pasivamente
- Activa: intensa, indispensable para cultivar la relación.

5. Equipos y mejora de procesos

La relación entre el trabajo en equipo y la mejora continua de procesos es evidentemente uno de los factores que
hacen del trabajo en equipo una herramienta eficaz para el funcionamiento confiable de las organizaciones.

6. Condiciones para un Trabajo en Equipo eficiente

Un trabajo eficiente y perdurable del equipo implicara entender su funcionamiento como un verdadero sistema y
trabajar permanentemente en la optimización de sus componentes.

➢ Funcionamiento como sistema: Un equipo eficiente funciona como sistema, caracterizado por incluir una serie
de funciones o actividades que trabajan en conjunto para lograr una meta necesaria para la entidad. Hay
interdependencia de los componentes y el resultado del todo es mayor a la suma de las contribuciones
individuales de los miembros.

➢ Optimización de las funciones: los equipos deben, al igual que la alta dirección, optimizar el sistema de
funcionamiento y los recursos del mismo. Su responsabilidad abarcara modificar los límites del sistema si ello
es necesario para mejorar la calidad y utilidad de lo que el equipo proponga.

7. Metodología del trabajo en equipo

➢ Paso 1: Formación del Equipo

Es el primer paso de la organización interna, donde se determina cuales son las personas que deben integrar el equipo,
trabajando para lograr el mejor funcionamiento de los procesos de relación (para determinar que la unión de personas
fue la adecuada) y los procesos de tarea (para que los objetivos se logren de buen grado). En un equipo bien formado,
estarán todos los que realmente deben estar y cada uno cumplirá una función que redundara en el beneficio del grupo.
En cuanto a quienes deben formar parte del equipo, hay ciertas recomendaciones:
Heterogeneidad de origen: los miembros deben provenir de varios sectores, si es posible que no se conozcan
previamente. Esto favorece la participación desde distintas perspectivas y habrá equilibrio de fuerzas entre distintos
sectores
Homogeneidad de niveles: que los integrantes del grupo tengan todos el mismo nivel jerárquico, logrando cooperación
e igualdad de trato. Los jefes o gerentes deben ser vistos como clientes del equipo, a los que hay que brindarle
resultados porque confiaron la tarea al equipo.
La asignación de roles favorece la organización interna del equipo permitiendo división del trabajo. Y si los roles se
cumplen de manera rotativa, se logra mejor integración y mayor compromiso. Los roles que habitualmente se
distribuyen en un equipo son:

➢ Líder

Será el responsable de que el equipo cumpla la tarea de manera satisfactoria y en el tiempo y forma que el cliente
(gerente o jefe) lo requirió. Hará el control de calidad, ordenara la tarea, asignará trabajos desde una posición de
liderazgo, no de jefe.

➢ Facilitador

Es un observador objetivo, cuyo rol implica ayudar al equipo a superar obstáculos internos para cumplir su tarea. Debe
asesorar, mantener al equipo armónico, ayudar a los integrantes a conocerse mas, encontrar nuevos enfoques, apoyar
a los miembros para superar barreras que puedan generar conflictos. Debe escuchar más que hablar, ser objetivo y
neutro. Para lograr completar su labor debe:
- Generar confianza: para esto debe demostrar empatia, demostrar respeto y ser autentico.
- Observar las interacciones, reconocer lo que se esta expresando entre líneas
- Intervenir efectivamente, modelar y fomentar el uso de la retroalimentación

El líder dirige los procesos de relación, centra su atención en la tarea y da el respaldo necesario a los miembros del
equipo. El facilitador, por su parte, ayudara al líder a tratar los aspectos del proceso que puedan enfrentar entre si a
los miembros del grupo y que puedan generarse conflictos.

➢ Redactor
Toma nota de todas las contribuciones durante la reunión, con el fin especifico de resumirlas y luego preparar la
presentación ante el cliente del equipo.

➢ Presentador
Lidera la exposición oral ante el cliente del equipo. Será el que tenga mayor capacidad para las presentaciones orales
el rol de miembro del equipo: solo debe concentrarse en el problema a resolver y en hallar la solución.

En la medida que los 5 roles descriptos puedan ser desempeñados rotativa y sucesivamente por cualquiera de los
integrantes del grupo, se alcanzara el objetivo de un equipo autosuficiente y más cooperador que competitivo
El tamaño del equipo: dependerá de la situación pero ideal entre 5 y 8 personas.

➢ Paso 2: Fijar normas para el equipo

El equipo requerira de ciertas reglas o normas de funcionamiento que todos deberan respetar a fin de que el trabajo
en equipo encuentre un marco de referencia. Algunas reglas a fijar son:

- Cuanto dura la asignación de roles: hay que evitar repetir, que todos hagan todo y volver a empezar.
- Acuerdos en el tipo y profundidad de las presentaciones: el grupo debe acordar un estándar de calidad de su
propio trabajo, consensuando la forma y estilo de la presentación, profundidad, etc.
- Frecuencia de las reuniones (fechas): definir si son semanales, quincenales, teniendo en cuenta la
disponibilidad de los integrantes del equipo
- Lugar de las reuniones: debe tener el mobiliario y espacios necesario, tener cierto ámbito de privacidad, acceso
a medios de comunicación internos (teléfono, Internet)
- Mecánica de las reuniones:
- Reglas de conducta en las reuniones: son reglas de convivencia para que sean agradables las reuniones (no
fumar, llegar puntual, confidencialidad)
- Horario de comienzo y fin de las reuniones: esto contempla las otras obligaciones
- Información previa a reunir: recolectar información pertinente para ser tratada y difundirla previa a la reunión
a los integrantes para que se preparen
- Redacción del orden del día: contempla los temas que se van a tratar
- Redacción de la minuta o acta de las reuniones: aquí van las decisiones sobre los temas que se trataron y
resolvieron en la reunión
- Sistema para la toma de decisiones en equipo: pueden ser autocráticas (uno decide por todo el equipo),
experta (la toma la persona que mas conoce del tema), por voto (solución satisfactoria para mas del 50% de
los miembros mediante el voto), por consenso (todos acceden a una decisión después de debatir), por
unanimidad (todos convienen y están 100% satisfechos con la solución)

➢ Paso 3: Aclarar la misión del equipo

Un equipo debe reunirse con clara conciencia y compromiso sobre lo que tiene que hacer, para que lo tiene que hacer
y para quien lo tiene que hacer.

➢ Paso 4: Seguir una estrategia para producir resultados

Es clave entender la importancia del cliente (interno o externo). Ello requiere medir la calidad de sus propios procesos
en función de lo que requiere el cliente para exceder su satisfacción. Para producir resultados favorables serán vitales
la mejora continua de los procesos, su aplicación al core Business y sobre todo, la clara determinación y orientación al
logro del equipo.
 ➢ Paso 5: Evaluación del trabajo en equipo

El facilitador y el líder deben permanentemente evaluar la marcha del trabajo en equipo, tanto en sus procesos de
tarea como de relación.

CAPÍTULO 11: LIDERAZGO

1. Concepto

Podemos decir que líder es el que dirige, el número uno, el centro, el que lleva la delantera. Es la actividad de
influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Se caracteriza por
concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar estrategias necesarias para llevar a cabo la visión. Es
un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a
través del cambio. Es la capacidad de inspirar y movilizar personas. Es el proceso de dirigir e influir en las actividades
de los miembros del grupo relacionadas con las tareas. Es aquel que por sus conocimientos, aptitudes personas y
fuerza, se constituye en el punto central del grupo y que, además, de conducirlo a objetivos compartidos, le otorga
continuidad y coherencia al desempeño.

2. Componentes del liderazgo

➢ El grupo
Se denomina grupo al conjunto de personas, circunstancialmente juntas, con grado de pertenencia.

➢ El líder
Es un sujeto que desarrolla un papel, un rol, en la vida intergrupal. Existen los seguidores, que son aquellas personas
integrantes del grupo que comparten las ideas del líder y son influenciados por este. Los seguidores pasivos dicen
“amen” a todo, los activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros, ejerciendo el proceso de influencia en
doble sentido. Además existen los boicoteadores que se oponen al líder permanentemente.

➢ El poder
Al hablar de liderazgo de habla de poder, de esa energía básica para iniciar y continuar la acción traduciendo la
intención en realidad. En la teoría y en las prácticas de la vida de las organizaciones no pueden desatenderse del
fenómeno del poder. Localizando el poder y su ejercicio se podrá identificar el estilo de liderazgo y la construcción de
su legalidad.

➢ La influencia
Es la capacidad de afectar el comportamiento de los individuos, influir es el proceso en el que el líder comunica sus
ideas, los seguidores las aceptas y se sienten motivadas. El poder de influencia depende de: El poder que tenga el líder,
la personalidad del grupo, la experiencia de los individuos, los conocimientos y experiencias del líder y los seguidores
y el sentido de independencia en la toma de decisiones.

3. Fuerzas determinantes en el ejercicio del liderazgo

➢ La cultura de la organización
Es el conjunto de creencias, supuestos básicos, valores, normas, costumbres y toda la capacidad o habito adquirido y
compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se transmite de una generación a otra. El líder crea
cultura, y esta refuerza el estilo de liderazgo formando un circulo de construcción de legalidades dando por supuesto
su eficacia.

➢ El contexto y la organización
Las empresas mantienen una relación dinámica con su medio ambiente. Esta relación dual es casi siempre asimétrica
dado que el contexto es una variable independiente. La supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende de su
capacidad de adaptación a las demandas generadas por el ambiente. Conforme el contexto sea amenazante,
favorable, o neutro puede incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.
➢ La situación
La coyuntura, el momento, también puede ser una de las variables para determinar el liderazgo. Las circunstancias
pueden cambiar al líder o a su estilo.

4. Tres dimensiones del liderazgo

➢ Líder simbólico
Es el hombre que ocupa ese lugar inscrito en un orden grupal. Este lugar vacío, que fue instaurado por la cultura, lo
precede, y será apropiado conforme a sus méritos.

➢ Líder imaginario
Deviene de la necesidad de sublimación hacia otro sujeto que refiere a la trama compleja de la fantasía y el miedo. El
miedo a lo desconocido genera la necesidad de un líder.

➢ El líder real
Es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable, el que pone el cuerpo. El que dirige, el que
conduce, el que está. Son necesarias las tres dimensiones para acceder al liderazgo.

5. El lugar de la autoridad en el liderazgo

El líder tiene autoridad informal, el grupo le adjudica este papel dentro de los diferentes papeles de la vida intergrupal.
Para lograr este papel se necesita de varias circunstancias y principalmente reconocimiento grupal. Un grupo que tiene
dos cabezas, un jefe y un líder, suele sentirse desorientado ante instrucciones distintas y objetivos.
Los antecedentes profesionales, los méritos y una trayectoria no aseguran el ejercicio del liderazgo. Es necesario que
toda persona que detente un cargo de conducción posea además condiciones de líder.

6. Paradigma sobre el liderazgo

Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma común de pensarlo, percibirlo, estudiarlo y entenderlo. El
primer paradigma partió del supuesto que los líderes nacen, no se hacen. El segundo mito es el de los rasgos, que
afirma que la posesión de ciertos rasgos permite a un individuo representar el papel de líder. Estas teorías pueden o
no ser ciertas, pero violan nuestro instinto de ser humanos más profundo, cancelando la libertad humana.
La tercer teoría esta inclinada hacia la posición de que el líder se hace, pero no es serio considerar que cualquier
persona que pase por una academia tenga asegurado su papel de líder. Este paradigma destaca que no hay un único
estilo de liderazgo aplicable a todas las situaciones. La teoría del ciclo vital del liderazgo pregona cuatro estilos, pero
carece del análisis de otras fuerzas o influencia.
Con respecto a la primera teoría, es clara su falta de explicación. En la segunda también se peca de un intenso
reduccionismo, porque cumplir con un catálogo de características no garantiza el liderazgo efectivo. El grupo de las
teorías de la contingencia afirma que el liderazgo es un acto pasivo, esto no es así porque un líder puede adaptar sus
pautas de liderazgo para acomodarlas a las necesidades.
Negar cualquiera de estas teorías equivaldría a contradecir los hechos mismos. Es indudable que los factores se
combinan.

7. Estilos de liderazgo
La tipificación es el resultado de un producto predecible. La conducta de los hombres está sometida a la cultura de
una sociedad que intenta categorizar.

➢ Liderazgo autoritario
El líder autoritario es aquel que toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite participación, ni
delegación efectiva, además de que es un gran trabajador. Es dueño de toda la información, manejando este recurso
como base de su poder. Su presencia es imprescindible. Ejerce el poder de forma discrecional y directa. Las reacciones
de los grupos son agresivas o caen en una apatía general, manteniendo una actitud pasiva. La relación es lineal y de
sometimiento. Los integrantes creativos son expulsados.
➢ Lider paternalista
Este líder es el centro focal del grupo. Abre la participación, pero él es quien formula los objetivos, toma todas las
decisiones y distribuye los trabajos. Es más tolerante, trata de que no haya conflictos. Es un gran trabajador, todo pasa
por sus manos, no hay labor que no sea fiscalizada. Recibe información, la procesa, la filtra y la suministra. En este tipo
del líder el desarrollo se ve en el pero no en sus miembros.
➢ Liderazgo Laissez-Fairse
También llamado líder permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural o de transición. Es totalmente pasivo, no se
compromete, no formula objetivos, no toma decisiones. Otorga plena libertas, las actividades son incontroladas,
llegando a un estado de anarquía.
➢ Liderazgo democrático
El centro focal de este líder está en el grupo y no en el sujeto líder, y la productividad estará relacionada con los
objetivos grupales. Estimula la participación, la fijación de objetivos y la coordinación de actividades se producen por
consenso. Ejerce el poder expresando lealmente sus intenciones y en la toma de decisiones procura que la
determinación surja consensualmente. Los miembros desarrollan su creatividad y habilidades.

8. Competencias para el ejercicio del liderazgo

La persona que este a la cabeza de un grupo debe asumir riesgos. Es fundamental que establezcan la visión. El lidere
debe haber desarrollado una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización. Hay que tener actitud
positiva. El buen líder se pone al frente e ilumina el camino, demuestra que se puede y vale la pena el esfuerzo.
Teniendo en claro que hay que asumir riesgos, con una misión sólida, una visión rectora y con la confianza de la gente,
el líder debe diseñar la estrategia. Debe formular el plan de acción teniendo en cuenta el control y los recursos. Se
requieren también personas para adaptarse a los cambios y anticiparlos. El líder debe saber cómo dirigir el cambio,
debe detectar la necesidad por reacción o por anticipación. Una competencia fundamental que debe poseer es la de
equilibro emocional, es una condición necesaria que no sea una persona con desordenes en sus conductas y que sus
comportamientos sean incoherentes. Cada líder exitoso está consciente de que una organización se basa en un
conjunto de significados compartidos y que su responsabilidad esencial es comunicar para que las acciones se guíen
por interpretaciones comunes.

CAPITULO 12 - LA PARTICIPACION

1. ¿Qué es la participación?
Es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones grupales por el cual contribuye al logro de
objetivos. Y este infiere en la implicación significativa y personal que hace un sujeto. La enunciación de situaciones
grupales infiere a la lógica colectiva de implicación. El colectivo deja de ser un grupo para convertirse en comunidad.

2. Beneficios de la participación
Hacer que los empleados participen hará que estos se sientan más motivados para realizar sus tareas, sintiéndose
parte de la situación. Esto aumentara la satisfacción en el trabajo; disminuye los índices de ausentismo; reduce la tasa
de rotación, mejora la salud física y mental; es fuente de un ambiente laboral vivible; mayor compromiso laboral;
mejora la autoestima; reducción de conflictos; mejora la comunicación; favorece la instalación de cambios; mejora
ganas de cooperar.

3. Requisitos de la participación

- Los intervinientes en el proceso deben tener tiempo, para reflexionar, debatir y decidir.
- La convocatoria a participar debe ser pertinente a los intereses de la organización y de los empleados. El motivo debe
encausar a los participantes a involuclararse.
- Los integrantes deben poseer las competencias necesarias para participar.
- La practica de participar, exige que exista un ámbito adecuado para tal fin.
- La comunicación debe fluir en todos los sentidos y se deben establecer canales formales e informales para asegurar
el intercambio de ideas.
- Percibirse que los beneficios de participar serán mayores que los costos del proceso.
- El líder deberá moverse de su lugar central para permitir la horizontalidad de las relaciones y la emergencia de la
creatividad e innovación de los demás.

- Factores que influyen en la participación.

El tipo de cultura puede producir un ambiente restrictivo a la participación limitando la interacción, censurando la
comunicación. Por otro lado, puede favorecer a la misma creando espacios comunes y generando las condiciones que
hagan fructífera su practica.
La actitud de los sindicatos es de mucha importancia. Así como también el sentimiento y el comportamiento de los
gerentes es fundamental.
 4. Esquema de implementación de la gestión participativa

- Análisis previo:
Antes de instalar un proceso de participación se debe realizar un análisis de cómo instalarlo al proceso de toma de
decisiones existente o cambiar el mismo. Se debe estudiar la cultura de la organización y los procedimientos formales
e informales. Por ultimo se debe hacer un estudio detallado de los agentes involucrados.
- Diagnostico:
Hacer un diagnostico considerando las consecuencias de llevar a cabo la participación.
- Definición de objetivos y estrategia:
Determinar los objetivos generales y particulares, y la estrategia para alcanzarlos.
- Comunicación:
Comunicar a todos cual va a ser su rol en la nueva gestión, que se espera de ellos, cuales son sus atribuciones,
responsabilidades, el compromiso asumido. Repetirlo lo necesario.
- Implementación:
El líder debe enseñar, corregir desvíos, explicar beneficios, etc. Y a las etapas que pasara el grupo (integración, euforia,
ruidos, tormenta, decantación, consolidación).
- Monitoreo y revisión:
Periódicamente se deben realizar reuniones para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos, y tomar acciones
correctivas si son necesarias.

5. Programas de participación

Se denomina programas a la utilización de una práctica que deliberadamente llevan a cabo las organizaciones en
función de la
participación. Los programas difieren en su extensión, grado de formalidad, duración y grado de involucramiento de
participantes.
- Brindar información:
Se apoya en la utilización de canales formales de comunicación interna (memorándums, correo interno). Es muy
limitada la participación y se realiza en un solo sentido (vertical descendente) y no hay aporte de saber de los
empleados.
- Programas de sugerencias:
Son programas formales por medio de los cuales se invita a los empleados a que hagan recomendaciones de mejoras.
A veces motivados con dinero.
- Círculos de calidad:
Son agrupamientos de personas que voluntariamente generan soluciones a problemas o presentan ideas para mejorar
la productividad. Los empleados sienten que ejercen influencia y constituye una oportunidad de crecimiento.
- Equipos autoadministrados
Son grupos de trabajos conformados por empleados de diferentes niveles jerárquicos y especializaciones que poseen
de autonomía para tomas decisiones, y verificar el cumplimiento de los objetivos.
- Participación en la propiedad:
Es la forma de participación plena y hay 2 modalidades:
a) Planes de propiedad de acciones: se proporciona parte del capital para ser adquirido por los empleados por medio
de su trabajo y así sientan como suya la organización.
b) El modelo cooperativo: la propiedad esta en cada uno de los socios cooperativistas; la participación es un supuesto
básico que transciende la forma de tomar decisiones.

6. La delegación

Proceso mediante el cual una persona que esta facultada pasa disponer y/o efectuar acciones cede, deriva u otorga
una o más funciones y/o tareas a una unidad
organizativa o a otra persona, asignándole la responsabilidad del cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia
encomendados, y otorgando autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda
efectuar las funciones dentro de los limites previstos. La responsabilidad NO se delega. Es un proceso vertical
descendente.

- Características de la delegación
a) Asignación de deberes: indicar los deberes de realizar una operación, de analizar un estudio, o de ejecutar un
trabajo.
b) Autoridad: es una condición inevitable para que exista delegación efectiva. La transferencia de algunos derechos,
dentro de ciertos límites.
c) Responsabilidad: esta implícita en el proceso. La responsabilidad última no se delega. El jefe sigue siendo
responsable por el logro de los objetivos y el delegado es responsable, ante su jefe, del cumplimiento de las funciones
asignadas.

- Estilos de delegación
El yo supremo: comunicación escasa; control detallado; capacidad para la toma de decisiones nula; responsabilidad
del delegado nula.
El yo supervisor: comunicación parcial y secuencial; control permanente; capacidad para la toma de decisiones escasa;
responsabilidad del delegado escasa.
El yo creo: comunicación amplia; control de gestión; capacidad para la toma de decisiones amplia; responsabilidad del
delegado compartida.
El yo descargo: comunicación nula; control en hechos; capacidad para la toma de decisiones total; responsabilidad del
delegado total.

- Pasos para delegar efectivamente. (VER FIGURA PAG 336)

a) Predisposición para delegar: condición genética, de
origen. Confiar en el otro.
b) Asumir riesgos: capacidad de aceptar errores.
c) Determinar que se va a delegar: no se delega todo. Analizar sobre que función y/o tarea se cederá la responsabilidad
y la autoridad.
d) Determinar a quien se va a delegar: a veces los errores en la ejecución se debe a la falta de motivación, a carencias
en los conocimientos necesarios, o mala predisposición.
e) Comunicar la tarea: sus especificaciones, límites y alcances. Y las razones por que debe ser llevada a cabo.
Responsabilidad que implica (delegada y retenida); la autoridad (facultades delegadas y retenidas); elementos
disponibles (materiales, humanos).
f) Conocer la autoridad: grado de discrecionalidad por la toma de decisiones.
g) Ayudar: se le debe proveer asistencia e información necesaria al delegado.
h) Establecer un sistema de monitoreo: controlar la delegación. Tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad
del delegado y que no le transmita desconfianza.
i) Evaluación de la delegación: evaluar el proceso; el grado de cumplimiento, si han desaparecido las tareas que debían
ser delegadas; crecimiento del delegado.

- Por que no se delega efectivamente.

a) Por miedo a perder el poder: originada en una característica personal.

b) Necesidad de ser visto: por predisposición íntima o por falta de protagonismo.
c) Por no confiar en el personal: por personalidad o no conocimiento de las personas.
d) No hay tiempo para capacitar: círculo vicioso que deja sin tiempo para nada.
e) Priorizar lo operativo: directivo no se desprende de su pasado profesional o técnico.
f) El dilema de la delegación de
Mitzberg: los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal e instantánea conduce
a que los archivos de las decisiones queden en su memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la información
necesaria para el trabajo.

- Vicios de la delegación

a) Extrema delegación: el abuso de especialización vertical convertirá a la organización en un conjunto de pequeños

espacios sin visión de la totalidad y sin responsabilidad final. Allí ocurre el “yo soy responsable solo de este tramite,
luego lo paso a…”
b) delegación inversa: el directivo se hace cargo de la función y del compromiso de su cumplimiento. Esto se da por
falta de confianza, falta de conocimientos del delegado, extrema concentración de poder o ausencia de compromiso
del colaborador.
No confundirla con la avocación (el directivo toma las riendas por una circunstancia).
c) Redelegacion: cadena de serie de delegaciones. Se busca no comprometerse con la tarea encomendad. En la
extrema delegación se intenta profundizar la especialización.

7. Importancia y utilidad de la delegación

- Mejora la comunicación interna
- Permite desarrollo de colaboradores
- refuerza involucramiento
- orienta decisiones a los mejores
- amplio espectro de control
- permite administrar eficientemente el tiempo.

8. Consideraciones finales

La participación se define desde el espacio en el cual se sitúa el ejercicio del poder. Definiendo a la no participación
como una forma de sometimiento.

FALTAN FILIMNIAS CLIMA Y CONFLICTO LABORAL