UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA

SUR
ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“MODELOS DE GESTION EMPRESARIAL”

DOCENTE : Sandoval Javier julio cesar

CURSO : Modelo de Gestión Empresarial
CICLO : IX
AUTORES : Ramos Cusi, Ronald Renzo

LIMA – PERÚ

2018
 1. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL
Este modelo tuvo su origen en los años de 1920, cuando Henry Ford y después
Frederick Taylor desarrollaron las teorías de la división del trabajo y la administración
de empresas. Si bien durante buen tiempo este tipo de estructura fue muy útil en
términos de eficiencia en los procesos vinculados a la producción de bienes de
producción masiva, en la actualidad es considerada como un modelo a seguir para una
eficiente dirección de proyectos.

Cuando una organización emplea este modelo funcional, la división del trabajo es
agrupada por las principales actividades a realizarse, así como por ejemplo las ventas,
marketing, los recursos humanos, la contabilidad, etc…Consiste de una estructura
vertical en la medida que cada grupo funcional dentro de la organización está integrado
verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de las organizaciones.

Dentro de las divisiones funcionales de una organización, los empleados tienden a

desarrollar un conjunto especializado de tareas y por lo general sus integrantes
comparten la misma profesión. Así, el departamento de contabilidad estaría integrado
únicamente por contadores. Una organización funcional es más adecuada para la
producción de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y a bajo costo. Por
otro lado, las organizaciones funcionales son susceptibles de desarrollar mejoras en
eficiencia para la integración vertical de sus actividades, de tal modo que los productos
puedan ser distribuidos y vendidos rápidamente y a bajo costo.

Este modelo de gestión trata del funcionamiento de la empresa, en la cual indica que
las funciones se dan de forma vertical, seccionando a la empresa en departamentos y
dificultando con ello su interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto internos
como externos. En la actualidad es muy común su empleo a las empresas peruanas, se
ha demostrado su poca efectividad al ser incapaz de poder orientar a la empresa en
lograr la satisfacción de las necesidades y a las expectativas de los clientes.

1.1. Características

 Autoridad funcional o dividida.

 Línea directa de comunicación.
 Descentralización de las decisiones.
 Énfasis en la especialización.

1.2. Ventajas de la organización funcional:

 Máxima especialización.
  Mejor suspensión técnica.
 Comunicación directa más rápida.
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

1.3. Desventajas de la organización funcional:

 Pérdida de la autoridad en el mando.

 Subordinación múltiple.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades.
 Exhibe una tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización.
 Tiende a la confusión en los objetivos, ya que la organización funcional exige la
subordinación múltiple; no siempre el subordinado sabe exactamente a quién
informar sobre un problema.

CASO PRÁCTICO:

 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien

compenetrado, que informa a un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
 Cuando en determinadas circunstancias, y sólo entonces, la organización delega
durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.

2. MODELO DE MOTIVACIÓN Y NECESIDAD

El surgimiento de la Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje que
trata de la motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de
grupo, etc… Se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico
ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la máquina pierden primacía ante
la dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues
el homo económico cede el lugar al hombre social. Esta revolución en la administración,
que destacó el carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda
Guerra Mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis
en las personas.
La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La
administración científica se basaba en la concepción de homo economicus, según la
cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de
dinero y las compensaciones laborales y materiales de trabajo; por tanto, el enfoque
clásico de la administración se fundamentaba en esa teoría de la motivación.

2.1. DEFINICION DE NECESIDAD

Según Lewin, indica que toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una
predisposición a la acción. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere
valencia positiva, y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando
la tensión es excesiva (por ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepción
del ambiente y desorientar el comportamiento de la persona; si se presenta una barrera,
nace la frustración por no alcanzar el objetivo, aumenta la tensión y se desorienta aún
más el comportamiento. Lewin fue el principal inspirador de los autores de la escuela de
las relaciones humanas.

2.1.1. CLASIFICACION DE NECESIDADES:

Maslow identifica a cinco categorías de necesidades son:
a) Necesidades fisiológicas:

Son las primeras necesidades que aparecen en el ser humano y son de

origen biológico y se relaciona a la supervivencia del hombre;
considerando necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de
respirar, de alimentación, de beber agua, de dormir, de temperatura
adecuada, de sexo, de refugio. Muchas de ellas son ignoradas por ser
tan cotidianas, sin embargo, son la base de muchas actividades
económicas, y si no pueden satisfacerse, ponen en peligro la vida del
individuo.

b) Necesidades de seguridad:

Esta necesidad surge una vez que la necesidad fisiológica está en su

gran parte satisfechas. Aquí se encuentran cosas como: seguridad física,
de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen
de la propiedad personal. No busca tanto su satisfacción inmediata, sino
que se centra en el futuro.

c) Necesidades de amor y pertenencia:

 Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria, cuando
el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser
parte de una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club
social.

d) Necesidades de estima:

Cuando las tres primeras necesidades están medianamente satisfechas,

surgen las necesidades de estima que se centra en la autoestima, el
reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los
demás; al satisfacer estas necesidades, según el autor Maslow
argumenta que la satisfacción de estas necesidades conduce a que las
personas tienden a sentirse seguras de sí misma y valiosas dentro de
una sociedad. Además, Maslow propuso dos necesidades de estima: una
inferior que incluye el respeto de los demás, la necesidad de estatus,
fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y dignidad; y otra
superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo
sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría,
independencia y libertad.

e) Necesidades de auto realización:

Se ubica en la cima de la jerarquía; responde a la necesidad de una

persona para ser y hacer lo que la persona “nació para hacer”, es decir,
es el cumplimiento del potencial personal a través de una actividad
específica; de esta forma una persona que está inspirada para la música
debe hacer música, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir. Se
manifiesta de manera físico, como psicológico o social.

Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras tres
categorías de necesidades, que a continuación son las siguientes:

 Necesidades estéticas:
Es considerado como no universales, pero al menos ciertos grupos de personas
en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza
exterior y de experiencias estéticas.
 Necesidades cognitivas:
 Asociadas al deseo de conocer, que posee la mayoría de las personas; como
resolver misterios e investigar actividades diversas fueron llamadas necesidades
cognitivas. Esta necesidad destaca porque permite a la adaptación de las cinco
necesidades antes descritas.

 Necesidades de auto-trascendencia:
Consiste en promover una causa más allá de sí mismo y experimentar una
comunión fuera de los límites del yo; esto puede significar el servicio hacia otras
personas o grupos, el perseguir un ideal, la búsqueda de la ciencia y la unión
con lo divino.

2.2. DEFINICION DE MOTIVACION

Según Chiavenato define a la motivación como el resultado de la interacción entre el
individuo y la situación que lo rodea. Dependiendo de la situación que viva el individuo
en ese momento y de cómo la viva, habrá una interacción entre él y la situación que
motivará o no al individuo.

Según Abraham Maslow, propone que la “Teoría de la motivación humana”, trata de una
jerarquía de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquía identifica
a 5 categorías de necesidades con su respectivo orden jerárquico ascendente de
acuerdo a la importancia de la supervivencia y la capacidad de motivación. Cuando el
hombre va satisfaciendo sus necesidades surgen otras que cambian el comportamiento
del mismo; a menos que una necesidad esta “razonablemente” satisfecha, y da pase a
una nueva necesidad.

2.2.1. CLASIFICACION DE MOTIVACION:

Se continuará con la clasificación de Maslow aplicada en las motivaciones. A primera

vista, la jerarquía es igual a las necesidades, ya que las motivaciones responden a las
necesidades.

a) Motivaciones fisiológicas:

Corresponden a las primeras necesidades que aparecen en el ser

humano, cuya satisfacción es fundamental para la vida del individuo.

b) Motivación de seguridad:

Estas motivaciones se centran en el futuro más no en el presente.

Además, garantiza la seguridad del futuro nos lleva a referirnos a los
 aspectos físicos y económicos. En el contexto de nuestra sociedad se
traduce en el trabajo consolidado y protegido.

c) Motivación de amor y pertenencia:

Este tipo de motivación puede dar como salida a la moda, como las
actividades de ocio. Tenemos el caso de los restaurantes y discotecas
que han instalado teléfonos en la mesa para relacionarse con un mayor
número de gente.

d) Motivación de estima:
Se relaciona con la tendencia del individuo a destacar sobre los demás,
o de ser reconocido por un cierto estatus puede encontrar salida en los
servicios especiales que ofrecen muchas empresas.

e) Motivación de auto realización:

La forma de responder a las necesidades de auto realización puede ser
muy variadas, ya que afectan a los deseos de superación del individuo y
estos nos pueden a conducir a diferentes campos.

Caso práctico:

Las necesidades nos acompañan a lo largo de todo nuestro ciclo vital. Cualquier
persona dedicada a este ámbito tiene que conocer en profundidad las necesidades de
los individuos a los que se intenta educar. Es preciso conocer tanto las necesidades
básicas de la gente como las más elevadas para presentar estímulos que capten su
interés.
Para que deseemos aprender tenemos que sentirnos bien y disponer de alicientes que
nos muevan a enriquecer nuestros conocimientos. Por ejemplo, en situaciones de
guerra lo que prima es la supervivencia y cualquier intento de instruirse es aplazado.
Cualquier plan de enseñanza fracasará si las necesidades básicas no estan cubiertas.
 3. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS

Es uno de los enfoques que facilitan mejorar la eficiencia y la eficacia de la gestión

empresarial, marcada en la actualidad por el gran dinamismo del mercado y por las
nuevas tecnologías. Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no
había evolucionado con relación a los requerimientos del enfoque organizacional. Se
define ahora un nuevo concepto de estructura organizativa que considera que toda
organización se puede concebir como una red de procesos interrelacionados o
interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de gestión denominado Gestión
basada en los Procesos.

La Gestión basada en los Procesos, surge como un enfoque que centra la atención
sobre las actividades de la organización, para optimizarlas. Además, se orienta a
desarrollar la misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de
sus stakeholders -clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad, y qué hace
la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en aspectos estructurales como
cuál es su cadena de mandos y la función de cada departamento.

LOS PROCESOS

Es considerado como un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se

caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de
otros proveedores) y actividades específicas que implican agregar valor, para obtener
ciertos resultados (outputs).

Elementos del proceso

Los elementos que conforman un proceso son:

1. Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar,

informaciones a procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.

2. Recursos o factores que transforman: actúan sobre los inputs a transformar. Aquí
se distinguen dos tipos básicos:

a) Factores dispositivos humanos.

b) Factores de apoyo.

3. Flujo real de procesamiento o transformación: La transformación puede ser física

de lugar, pero también puede modificarse una estructura jurídica de propiedad.
Si el input es información, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios
financieros), o posibilitar su difusión (comunicaciones).

Puede también tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitación,

o de almacenarlos (centros de documentación, bases de datos, bibliotecas, etc.).

4. Outputs: son básicamente de dos tipos:

a. Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La producción se puede

diferenciar de su consumo. Es posible además una evaluación de su grado de calidad
de forma objetiva y referida al producto.

b. Servicios: intangibles, acción sobre el cliente. La producción y el consumo son

simultáneos. Su calidad depende básicamente de la percepción del cliente.

Beneficios de la Gestión por Procesos

 Al establecer un riguroso diseño de cada proceso, el rendimiento aumenta

porque no se malgastan recursos ni tiempo en esfuerzos inútiles. La gestión por
procesos también aporta beneficios mediante la alineación para alcanzar un
objetivo común orientado al cliente.
 Los empleados trabajan en equipos, no en departamentos, su remuneración está
vinculada a los resultados, no a las actividades que realizan ni a su antigüedad
en la empresa, los gerentes en lugar de supervisar, brindan asistencia a sus
subordinados, los sistemas informáticos se integran para dar apoyo a los
procesos en todas sus etapas, no a departamentos específicos y la cultura de la
organización alienta tanto la responsabilidad individual como la colectiva.
 Además de contribuir a un mejor rendimiento, la gestión basada en procesos
aporta un marco para integrar iniciativas de mejoras, con una orientación mucho
más estratégica.
CASO PRÁCTICO:

Ejecutar una orden de compra, por ejemplo, involucra prácticamente a todas las
actividades de una empresa, desde el momento en que un cliente realiza el pedido,
hasta que lo recibe y lo paga.

Ese proceso va más allá de las fronteras funcionales e integra distintas áreas como
servicio al cliente, logística, finanzas y fabricación, con el fin de satisfacer una meta
común. Otros procesos de nivel más alto, son igualmente abarcativos.

Si no se aplica el enfoque orientado a los procesos, una empresa organizada por

funciones llevará a cabo todas las actividades necesarias para convertir un pedido en
dinero, pero normalmente sin considerarla en forma conjunta o sea como un proceso.

Distintos departamentos que habitualmente persiguen objetivos de rendimiento

diferentes, se encargan de realizar cada actividad, por lo que normalmente surgen
conflictos, aumentan los costos fijos y el trabajo que no agrega valor.

Además, como nadie es responsable de las actividades desde el inicio hasta el fin,
tampoco hay nadie que establezca y haga cumplir un diseño general preciso y repetible.
Las consecuencias obvias son la variación y la improvisación.

La Gestión de Procesos asegura que las actividades se piensen, diseñen y ejecuten en

el marco de un proceso. Cuando los empleados reconocen que sus actividades
individuales son parte de algo mayor, se encolumnan hacia metas comunes.

Cuando un proceso tiene un diseño explícito del principio al fin, la gente puede realizarlo
de manera coherente y los gerentes están en condiciones de mejorarlo en forma
disciplinada se asegura que todos los procesos de una empresa estén bien diseñados,
que los diseños se respeten y se mantengan actualizados.
 4. MODELO DE GESTION POR RESULTADOS Y OBJETIVOS

Planteado por Peter Drucker en los años 50´s respecto de la gestión por objetivos
y la gestión para resultados, se desarrollan diversos modelos de gestión por
resultados, que han sido aplicados en varios países de manera exitosa.
De allí que el CLAD y el Banco Interamericano de Desarrollo (Serra, Albert, 2007),
establecen la siguiente definición:
“La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de
facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de
su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegurando la
máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución
de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones”.

principios de la GPR

 Sencillez: es fácil de entender y de aplicar

 Rigor: aplicación estricta del significado de la terminología
 Se aprende sobre la marcha: se perfecciona a medida que adquiere
experiencia.
 Responsabilidad: debe contribuir a que los diferentes actores del
proyecto asuman su responsabilidad en el logro de los resultados,
utilizando los recursos de manera eficaz.
 Transparencia: permite informar en forma clara, exacta y concisa los
resultados obtenidos, sin esconder la realidad y sin disfrazar las
situaciones.
CASO PRÁCTICO

La administración pública en muchos países emergentes ha experimentado cambios en

su forma de actuar con el fin de reformar y reestructurar el Estado para lograr resultados,
como ha sido el caso de Brasil. Este país tiene una trayectoria amplia de reformas a su
administración pública con la finalidad de fortalecer el desempeño gubernamental. Estas
reformas y el impacto reciente que ha tenido la GPR para la reducción de la pobreza en
el periodo del 2000 al 2012 en Brasil, nos dan evidencias de la capacidad conceptual y
metodológica del modelo para promover el desarrollo con base en una eficaz
coordinación interinstitucional. En dicho modelo, se ha impactado en las variables de
visión, agenda y cambio cultural estratégico y en sus capacidades de implementación y
de evaluación para un mejor desempeño gubernamental y que con efecto en el
desarrollo.

Una de las primeras reformas burocráticas fue efectuada en los años treinta (durante la
dictadura de Getulio Vargas, 1930-1945), como una respuesta a la cultura
patrimonialista de la época, que sirvió como base del futuro modelo, con una orientación
hacia la profesionalización de la gestión pública. Sin embargo, se continuó con la
burocracia ortodoxa que no solamente caracterizaba a Brasil, sino a la gran mayoría de
los países latinoamericanos durante esos años. Es hasta los años noventa cuando se
da importancia a establecer una reforma administrativa bajo un modelo gerencial. Esta
reforma fue protagonizada por el gobierno federal brasileño bajo los inicios de un
régimen democrático, en donde se buscaba promover una cultura de gestión orientada
a lograr resultados visibles para la ciudadanía y cuantificables, de donde se derivaba un
institucionalismo bajo un marco jurídico.

Entre los indicadores de avances en la implementación de un modelo de GPR en el caso

de Brasil en el periodo de 2000-2012 y que permiten fundamentar la viabilidad del
modelo se pueden mencionar los siguientes aspectos:

Durante ese periodo Brasil promovió un crecimiento económico con baja inflación
(Programa de Aceleración para el Crecimiento) bajo un modelo de GPR y orientado a
combinar el aumento real de salarios y mantener la inflación controlada; mantener una
política de exportación creciente y, al mismo tiempo, una política de fortalecimiento del
mercado interno brasileño.

La administración brasileña ha fortalecido el enfoque de GPR con elementos de

transversalidad, estratégicos, intergubernamentales, de integración, género, desarrollo
y capacidades institucionales.

También la administración brasileña ha fortalecido un modelo de GPR con un eficaz

equilibrio de centralización y descentralización.

La política de desarrollo regional brasileña incluye elementos estratégicos de una GPR

y que han generado impactos en el desarrollo regional: visión, gestión, dirección,
liderazgo, consensos, estrategias, contractualización, monitoreo, evaluación y rediseño.

El desarrollo regional en la política brasileña se ha logrado institucionalizar basándose

en una gestión política (sector empresarial, sindicatos, sociedad civil) y la agenda
gubernamental.
La contractualización para el fortalecimiento del desempeño gubernamental ha
concebido una de las principales estrategias del gobierno central. Brasil cuenta con
ministerios estratégicos para promover una GPR y con los criterios estratégicos para
una implementación eficaz de políticas transversales para el desarrollo como el
Ministerio de Integración Nacional, el Ministerio de Planificación, Presupuesto y Gestión,
el de Desarrollo Social y Combate a la Pobreza, el Ministerio del Desarrollo y Ordenación
del Territorio y la Secretaría de Políticas de Promoción de Igualdad Racial.

Es en este contexto, en donde el Instituto Publix de Brasil en coordinación con la

Organización Panamericana de la Salud (OPS) han llevado a la práctica el modelo de
GPR (adaptada en un modelo denominado gobierno matricial de resultados (Governo
Matricial en portugués) que propone una combinación de la estrategia con elementos
estructurales con seguimiento y evaluación continuos. Tal modelo se basa en las
siguientes fases: 1) Elaboración de la agenda estratégica (indispensable para orientar
los resultados), se conceptualiza en un programa con base en un mapa estratégico,
mismo que facilitará la comunicación y comprensión de la estrategia, se desarrollan las
acciones con plazos y responsables; 2) Arquitectura orgánica implementadora, se
relaciona con la sistematización, adecuación a las demandas de la estrategia, la
automatización de etapas repetitivas, así como eliminación de etapas redundantes, la
integración, estandarización de modelos y el análisis y creación de futuros puntos de
control gerencial y 3) Implementación de mecanismos de seguimiento y evaluación
(control gerencial, social y de redirección y aprendizaje), se analizan los resultados
alcanzados, los problemas y obstáculos y se proponen soluciones para los puntos en
donde el desempeño no fue satisfactorio. Estas variables son el principio del modelo de
GPR y han reflejado su capacidad conceptual y operativa para promover un mejor
desempeño gubernamental con base en resultados y de valor público.

Si bien, como se describe tanto para el caso de México como el de Brasil, es

indispensable contar con un marco jurídico que respalde la implementación e
institucionalización del modelo de GPR; también, es necesario ser disciplinados al
llevarlo a la práctica, puesto que constituye un proceso de transformación de gran
alcance y con un alto grado de complejidad. De ahí la importancia de fortalecer los
valores de la cultura de gestión en términos de lo planteado por Fukuyama. Por estos
antecedentes, el gobierno federal brasileño se puede concebir como un ejemplo de una
aplicación exitosa del modelo de GPR en especial en el periodo del 2000 al 2012,en
función de los siguientes elementos:

1. Visión de una gobernanza articulada al desarrollo, en donde el modelo de gestión

orienta la política de desarrollo.
2. Definición de prioridades de las acciones y estrategias focalizadas según
pertinencia de los programas orientados hacia el desarrollo.
3. Modelo de gestión transversal articulado al desarrollo, el modelo de gestión
impacta en diferentes dimensiones y en especial en el desarrollo.
4. Liderazgo estratégico para la transversalidad y su impacto en el desarrollo, existe
una orientación estratégica gubernamental en distintas áreas.
5. Coordinación intra-organizacional e interinstitucional para el desarrollo bajo un
proceso de coordinación gubernamental diverso.
6. Coordinación con grupos de la sociedad civil bajo una visión social compartida y
acciones focalizadas consensuadas.
7. Estrategias transversales para el fomento del desarrollo, se implementan
diversas estrategias en distintas dimensiones (social, cultural, arte, deporte y
género).
8. Implementación transversal de políticas para el desarrollo, ejecución de diversas
políticas y orientadas hacia el desarrollo.
 9. Monitoreo de las políticas transversales, seguimiento integral de las políticas
verificando logros y resultados, que impactan en una mejor convivencia humana
y en general en el desarrollo.
10. . Evaluación de los impactos del modelo transversal para el desarrollo,
identificación de los resultados e impactos sociales de las políticas.
11. . Indicadores de gestión con desarrollo humano, determinación de los logros
concretos de la implementación de una política integral para el desarrollo y con
un enfoque ciudadanizado.

Los elementos de gestión mencionados en el caso de Brasil, representan a manera de

un modelo, una de las lecciones más importantes que permiten contrastar los valores
de una cultura de gestión en países que han desarrollado la GPR y con una orientación
hacia la competitividad y el bienestar. Con dicho modelo, se ha impactado en las
variables de visión y cambio estratégico, en la agenda para el desarrollo, fortalecimiento
de controles anticorrupción y en sus capacidades de implementación y de evaluación
para un mejor desempeño gubernamental. En suma, la experiencia de Brasil en el
periodo del 2000 al 2012 refleja un ejemplo exitoso de la redefinición del Estado y su
impacto en una mejora del fortalecimiento al desempeño gubernamental dado los
siguientes elementos:

 Reafirmación del papel del Estado, orientado a respaldar el mercado, al

promover un reordenamiento de funciones y una nueva regulación.
 Reestructuración de su modelo de actuación e ineficiencias.
 La mitigación de los efectos sociales negativos.
 La búsqueda de la construcción del futuro en nuevas bases tecnológicas y la
conservación de los recursos naturales.

4.2. GESTION POR OBJETIVOS

Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Ademas,
es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización
identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la
operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.

 Según Koontz O‘Donell: "propósitos" "misiones", "metas”. Por lo que los objetivos
deben estar identificados de tal forma, que pueda determinarse el éxito o fracaso
final. La Administración por Objetivos es un procedimiento por el cual los
gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos
 comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados para a su vez emplear los objetivos como guías para la
operación de la empresa.

4.2.1. Características

 La Gerencia de Alta Dirección adquiere un estilo de liderazgo dinámico, no

autoritario, descentralizado que permite la participación activa de sus
subordinados.
 Para establecer satisfactoriamente las metas y el sistema de evaluación y control
del personal se requiere de habilidad, de calidad en las relaciones
interpersonales.
 Los objetivos establecidos deben ser realistas e interesantes.
 Deben establecerse metas en grupo, que sean flexibles.
 Tiene alto grado de creatividad, los gerentes deben ensayar cosas nuevas,
correr riesgos para no perder oportunidades.
 Es aplicable a todos los niveles de la organización.

4.2.2. VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

 Permite a los individuos sentirse reconocidos por la organización (cuando se

coopera con ellos para el logro de los objetivos)
 Ayuda a la Planeación (cuando se establecen metas y plazos)
 Es una excelente herramienta para mejorar la comunicación gerente-
subordinado
 Al individuo conocer las metas de la organización va a sentirse identificado y se
siente parte de la misma.
 El proceso de evaluación se hace más justo al centrarse en logros específicos.

4.2.3. DESVENTAJAS

Originariamente, no cuenta con desventajas, si se aplica correctamente, siendo esto

válido para cualquier tipo de organización. Algunas de las desventajas que pueden
surgir:

 Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO: Los administradores que

la ponen en práctica la deben comprender y saber mucho sobre ella. A su vez,
deben explicar a sus subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué
 papel desempeña en la evaluación del desempeño y, sobre todo cómo se
pueden beneficiar los que participen en ella.

 Deficiencias en la provisión de normas a quienes establecen las metas: Los

administradores también necesitan premisas de planeación y conocer las
principales políticas de la compañía. Para poder elaborar planes con eficacia, es
necesario tener algunas ideas sobre el futuro, cierta comprensión de las políticas
que afectan sus áreas de operaciones y conciencias de los objetivos y
programas con los que se entrelazan sus metas.

 Dificultad para establecer metas: Las metas realmente verificables son difíciles
de establecer, en especial si se quieren que posean el grado adecuado de rigidez
y flexibilidad.

 Hincapié en las metas a corto plazo: Los administradores establecen metas a

corto plazo, pocas veces para más de un año y a menudo par un trimestre o
menos. Es evidente que surge el peligro de dar demasiada importancia al corto
plazo, quizá a expensas del largo plazo.

 Peligro de inflexibilidad: Con frecuencia los administradores vacilan antes de

cambiar los objetivos; aunque quizá las metas dejen de tener significados si
cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado
y planeado, de todas las formas es tonto esperar que un administrador se
esfuerce por una meta que ya resulta anticuada debido a una revisión de los
objetivos de la empresa.

4.2.4. Pasos sugeridos para la aplicación de la APO:

1. Formular las metas organizacionales y los planes estratégicos.

2. Identificar las responsabilidades de los individuos claves.
3. Asignar prioridades a esas responsabilidades clave.
4. Establecer objetivos realistas y que constituyen un reto (objetivos de desempeño)
y puntos de verificación para los individuos que participan.
5. Obtener acuerdo sobre prioridades, objetivos y puntos de verificación.
6. Formular planes para lograr los objetivos acordados.
7. Llevar a cabo los planes y vigilar los resultados parciales en términos de los
criterios de medición.
 8. Emprender las acciones correctivas cuando se requieran para lograr los
objetivos.
9. Revisar el desempeño individual y organizacional en términos de los objetivos.
10. Evaluar el desempeño general y reforzar la motivación por medio de
capacitación y desarrollo gerencial efectivo, compensación y planificación de
carreras profesionales.

CASO PRÁCTICO

Se introdujo la APO en uno de dos talleres ferrocarrileros de reparación. La

productividad fue en promedio 5% mayor en el taller de control (sin APO)

durante los 8meses del periodo de medición. Un programa del tipo de APO

se introdujo en tres oficinas distritales de la U.S. Equal Employment

Opportunity Commission. La atención de casos por personas aumentó 68%.

Las nuevas cargas de trabajo fueron procesadas en aproximadamente 65 en

comparación con los casi 2años necesarios antes de la implementación.

5. MODELO DE GESTION ESTRATEGICO

 Según Lumpkin y Dess (2003): Se entienden por plan estratégico el conjunto de

análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y

mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.

 Según Brenes Bonilla (2003): Define el plan estratégico de manera similar

considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual
de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones
y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.

Entonces, a partir de esta definición se puede decir que la Planificación Estratégica:

“La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo

para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los
conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la
organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se
desea”.

 Misión:

Es un enunciado básico, en el que reflejaremos lo que somos, en qué sector

desarrollamos nuestra actividad, que tipo de productos y/o servicios son
clave en nuestra oferta comercial, cuales son los ejes fundamentales de
nuestra aportación de valor, cual es nuestra especialización, cual es nuestro
mercado, cual es nuestro tipo de Cliente y en qué zona geográfica actuamos.

 Visión:

Trasladémonos al futuro y pensemos cómo nos gustaría que nos vieran,

cómo queremos ser reconocidos en nuestro sector y mercado, qué queremos
obtener con el fruto de nuestro trabajo.

5.2. Objetivo de un plan estratégico

El objetivo del plan estratégico es diseñar la ruta que se va a seguir

para alcanzar las metas y establecer la manera en que esas decisiones se

transformen en acciones.

5.3. Implementación de un plan estratégico

La elaboración del plan estratégico puede seguir la metodología presentada

en la figura abajo.
Fase I – El análisis estratégico. Como podemos ver en la figura arriba, la

elaboración del plan estratégico es un proceso complejo y exige un profundo

examen de las condiciones en las cuales la organización desarrolla sus

actividades. Por lo tanto, requiere el conocimiento exacto de las condiciones

externas e internas, decisivas a la hora de determinar las posibilidades de

desarrollo de la organización.

Fase II – Direccionalidad Estratégica. Una vez analizada y descrita la

situación actual de la organización, el siguiente paso para conformar el plan

estratégico consiste en la declaración de la visión, misión y valores de ésta.

 Fase III – Formulación de la estrategia. Según Gómez y Balkin (2003) la

formulación de la estrategia es el diseño de un método para alcanzar la visión

y la misión de la empresa. Existen varios modelos de dicho diseño, que se

asemejan en su contenido teórico y donde la aplicación de un modelo u otro,

depende mucho de las condiciones, tamaño, tiempo y otros factores que

influyan sobre el curso de acciones de la organización.

Fase IV – Realización estratégica. Esta fase consiste en la implantación del

plan elaborado y control de su realización. La etapa de implementación debe

poner en acción la estrategia diseñada en la fase anterior. El proceso de

control implica medir los resultados de las acciones emprendidas,

diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, en su

caso, tomar medidas correctoras.

5.4. Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:

 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

 Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.

 Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.

 Asigna prioridades en el destino de los recursos.

 Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto

plazo

 Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro

perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden

contribuir a lograrlos.

5.5. VENTAJAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

 Conoce mejor su realidad y permite saber perfectamente a dónde quiere

ir en el futuro y que debe hacer para llegar allí.
  Identifica los cambios producidos en el entorno tanto lejano como
cercano y desarrolla que se puede esperar porque tiene suficiente
habilidad para identificar y explorar correctamente dicho entorno.
 Piensa en el futuro, visualiza nuevas oportunidades y amenazas y se
prepara al futuro, aunque sea impredecible. No imagina su futuro, sino
planifica su desarrollo en el horizonte del largo plazo.
 Define objetivos estratégicos y operativos, sus indicadores y valores
planificados, como también los métodos de consecución de dichos
valores.
 Define la propia estrategia de su desarrollo en función de los objetivos
marcados y del entorno en el que se encuentran por eso, su estrategia
es el documento que refleja la realidad en la que se encuentra.
 Monitoriza y evalúa la estrategia realizada.
 Conoce e interpreta datos sobre la realización de su estrategia, por lo
que puede corregir en tiempo real sus actividades en caso de
irregularidades.
 Mejora la coordinación de las actividades estratégicas y manejo de sus
recursos.

CASO PRÁCTICO

Antes de ese lanzamiento hubo años de preparación de la estrategia, lo cual incluyo

el estudio de carreteras y condiciones climáticas en los estados unidos, encuestas
de satisfacción con respecto a los vehículos norteamericanos fabricados por Ford y
Chevrolet, los precios de los vehículos, entre muchos otros detalles. Finalmente,
esa “inversión de tiempo” que hizo Toyota para planificar estratégicamente su
incursión en el mercado norteamericano, brindo más que los frutos esperados ya
que se posicionó con su producto Toyota Corolla tan fuertemente que hoy en día
sigue siendo la marca y modelo preferido por quienes adquieren su primer
vehículo.
6. MODELO DE LAS 5S.

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en

Japón. Es un principio básico de mejora para hacer de nuestro sitio de trabajo un

lugar donde valga la pena vivir plenamente.

Es una técnica de origen japonés destinada a mejorar y mantener las condiciones de

organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. Se pueden aplicar en todo tipo

de empresas y organizaciones, talleres y oficinas.

6.1. SEIRI (selección) 1ª S

La primera fase es la de clasificación y descarte, separando las cosas

innecesarias de las necesarias, manteniendo sólo las necesarias. Las

necesarias deben estar en el número adecuado y el lugar conveniente. Sólo

debe quedar lo que tiene una utilidad, lo inútil debe ser descartado. Esta fase

permite una reducción de stock, capacidad de almacenamiento, las

necesidades de espacio, transporte y seguros. Por ejemplo en:

 Las herramientas innecesarias

 La maquinaria no ocupada

 Los productos defectuosos

 Los papeles y documentos

6.1.1. Campaña de Tarjetas rojas (Controles Visuales)

El uso de “Tarjetas rojas” constituye el paso fundamental para hacer posible

la Clasificación. Consiste en colocar tarjetas rojas sobre aquellos elementos

que tienen que evaluarse para ver si son necesarios realmente o no.
 6.1.2. VENTAJAS:

 Reducción e necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte

y seguros.
 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor
cansancio físico y mayor facilidad de operación.

6.2. SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede

conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.Cada cosa debe

tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de

utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

6.2.1. Ventajas:

 Menor necesidad de controles de stock y producción.

 Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en

el plazo previsto.

 Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.

 Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a

los materiales o productos almacenados.

 Aumenta la productividad de las máquinas y personas.

 Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y

mejor ambiente.
6.3. SEISO (Limpieza) : La 3° S

La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una

pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad.

No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este

compromiso la limpieza nunca será real. Cada trabajador de la empresa debe, antes y

después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

 Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de

guardarlos

 Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

 No debe tirarse nada al suelo

 No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza.

 El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a

gusto y obtener la Calidad Total

6.4. SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace

calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá

seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos

o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o

gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso

de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al

cliente.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por

colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una
 serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas

especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen

tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa

área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.

6.4.1. Las ventajas de uso de la 4ta S

 Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

 Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.

 Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.

 Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

6.4.2. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

 Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

 Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.

 Avisos de mantenimiento preventivo.

 Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de

sus lugares de trabajo.

 Instrucciones y procedimientos de trabajo.

6.5. SHITSUKE (Compromiso y Disciplina): la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para

castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las

cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base

de buenos hábitos.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos

asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

6.6. Beneficios de las 5 s.

1. Mayores niveles de seguridad.

2. Reducción en las pérdidas de tiempo.

3. Mejora la calidad.

4. Tiempos de respuesta más cortos.

5. Aumenta la vida útil de los equipos.

6. Genera cultura organizacional y favorece el desarrollo de la comunicación.

7. Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y

aseguramiento de la calidad.

8. Cumple mejor los plazos.

9. Realiza mejor las labores de mantenimiento.

10. Es más motivante para el trabajador.

11. Aumenta sus niveles de crecimiento personal y empresarial.

12. Eliminación de errores y reducción del desperdicio.

13. Lugares de trabajo más limpio y mejor organizado.

6.7. Objetivos

 Áreas más limpias y seguras para el personal.

 Mejorar la calidad del producto.

 Reducir pérdidas.

 Mejorar el uso de recursos.

 Detectar necesidades de mantenimiento.

 Estimular los buenos hábitos y criterios del personal.

 Mejorar la imagen de la empresa ante terceros.

  Reducir costos.

Caso práctico.

Ejemplos de implementación:
Puesto de gestión de Lubricantes – Antes y después de implementar la metodología 5s

Las fotos muestran el mismo puesto de trabajo. Un centro de lubricación donde antes
de aplicar la metodología 5s era muy difícil hacer una tarea y no terminar con la ropa
manchada. Si existía un derrame de aceite, el mismo no era evidente. En el aérea
existían muchos elementos innecesarios y hacían falta otros tantos para desarrollar las
tareas de una manera acorde. El resultado es una zona de trabajo libre de obstáculos,
las reglas están claras, y cada uno sabe dónde y como guardar los elementos una vez
utilizados.

El exterior de un galpón en una empresa agropecuaria – Antes y después de la

metodología 5s
Las fotos muestran la situación previa y la posterior a la implementación de la
metodología 5s. Recuerdo que el dueño de esta empresa me comentaba que el sentía
que el Galpón de su empresa era un lugar que no tenía control y nunca lo podía dominar.
Por medio de la aplicación del método, ahora el galpón está bajo control y las reglas de
trabajo son lo suficientemente claras como para que este vuelva a la situación original.
Pieza de trabajo, para reparaciones menores – Antes y después de las 5s

En esta empresa no existía un lugar para hacer reparaciones menores. Al preguntarnos

por la función de una sala surgió que la misma se debía usar para reparaciones menores
de muchas piezas de equipos que se pueden reparar “in situ”. El resultado fue una muy
funcional área de trabajo destinada a las reparaciones menores. En la misma existe una
lista de chequeo que especifica las responsabilidades, y frecuencias de cómo se debe
asegurar la función de la misma.
Implementación del método 5s en una planta de procesamiento de soja

En la situación previa, los operarios usaban un transportador horizontal para hacer

cargas de soja partida que alimentaba, en situaciones donde el quebrador se detenía, a
una extrusora. Si esto no ocurría, la extrusora se interrumpe debiendo frenar la línea por
un largo periodo de tiempo. La solución, que surgió de los mismos operarios, fue
incorporar una pequeña tolva donde se acumula una cantidad suficiente de soja ya
quebrada. No solo se ha mejorado la seguridad de la planta, sino que ahora es menos
probable que el lugar se ensucie y ya la extrusora no se detendrá por falta de producto
pre-quebrado.

7. MODELO DE GESTION ZEITGEIST

La palabra significa “espíritu joven” y aunque no es exclusiva, fue escogida

porque se ajusta más a la nueva era Gerencial. Es un modelo de gestión cuyas
variables son el líder y el subordinado, quienes poseen restricciones, que
reducen el óptimo desempeño hacia el objetivo poseen restricciones, que
reducen el óptimo desempeño a la toma de decisiones a nivel superior,
relacionando los elementos de comunicación, motivación y liderazgo, como la
base de unificar los esfuerzos e integrar un equipo sinérgico que se
complemente mutuamente.

La estructura piramidal resultó de la concepción de los niveles de mando,

basados en los esquemas militares o eclesiásticos, así como la horizontal surge
de la necesidad de reducir tales niveles, los cuales con el transcurrir del tiempo
se hicieron inoperantes. En cambio, el Zeitgeist Gerencial posee un génesis
distinto, no nace de las grandes organizaciones, ni de la mesa de trabajo de
eximios pensadores, es el resultado de la necesidad misma del ser humano por
alcanzar sus metas, de la practica en su más simple expresión de lo que hoy
llaman las alianzas estratégicas.

VENTAJAS:

 Permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización.

 El mejoramiento continuo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del
día, las organizaciones con iguales propósitos convergerán y se engranarán
formando bloques altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por
alcanzar nuevos esquemas de calidad será en conjunto.
 El outsourcing se fortalecerá dándole cabida a la pequeña y mediana empresa
quienes serán los entes ejecutores, así las pesadas cargas en cuanto al
mantenimiento de grandes volúmenes de personal desaparecerán,
convirtiéndose cada grupo en una unidad que ofrecerá los servicios y los
productos que determinada empresa les solicite bajo un mismo estándar de
 calidad y una proporción idéntica de costos, lo que abaratará los precios,
permitirá el libre comercio, abrirá nuevos mercados y aumentará las ganancias.

CASO PRÁCTICO:

Feliz Socorro trabajaba en la empresa Consultores DANPE21, esta organización familiar

tenia ciertas dificultades debido a la increíble división que existía entre sus unidades, la
baja motivación y el predominio de la rutina. Una vez explicado el Zeitgeist gerencial se
decidió implementar por etapas, esto significaba la asimilación individual de cada unidad
del modelo y su posterior engranaje con las demás. Seria falso decir que no se
presentaron dificultades, al principio se malinterpretó, la ausencia de una autoridad
oficial y surgieron liderazgo distorsionados, ello exigió enfatizar en la madures de los
grupos y reorientación del proceso de adaptación. Una vez comprendidos e
internalizados los niveles de conocimientos del proceso fluyo con normalidad hasta el
lograr un desempeño armónico. Otro de los elementos severamente afectados fue la
comunicación y el establecimiento de los roles, ello debido a la carencia un esquema
verdaderamente intradisciplinario.
 8. Modelo de Mintzberg

El Modelo Mintzberg, construido por el profesor canadiense Henry Mintzberg en 1979,

es un modelo para describir las estructuras y organización de las empresas que
pretende ser una guía para comprender, clasificar y diseñar la estructura de una
organización, como la de tu empresa.
La base del pensamiento de Mintzberg gira en torno a dos premisas claves: la primera
de ellas corresponde a la división del trabajo y, la segunda, en la coordinación de estas
tareas para alcanzar los objetivos definidos, sean cuales sean. Según su perspectiva,
cuando se procede a definir la organización de una empresa debe realizarse una
selección de los elementos que la conformarán de tal forma que exista una armonía,
una consistencia, una coherencia entre la organización consigo misma y en relación con
su entorno.

El autor señala cinco elementos pertenecientes a la estructura de una organización que,

es importante señalar, no necesariamente estarán presentes de la misma manera en tu
empresa.

1. Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y

está formada por el director y las autoridades más significativas, así como todo
aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde una visión
global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación
institucional y con el entorno de la organización, etc.

2. Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya

posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo
operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo papel es la
ejecución de las mismas con el objeto de alcanzar los objetivos definidos por sus
superiores.

3. Estructura técnica o tecno-estructura: su papel es el de estandarizar los

procesos de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control. El
departamento de recursos humanos, por ejemplo, forma parte de esta estructura
técnica.

4. Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el

conjunto de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de
servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que mantienen
viva a la organización.

5. Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen

servicios y que realizan funciones para con la organización sin pertenecer a su
estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de cafetería, el
personal de seguridad, etc.
Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones”
planteadas por Mintzberg. Según el mismo autor, no existen organizaciones cuya
estructura se corresponda completamente con una Configuración. Por el contrario, las
organizaciones tienden a estructurarse, buscando la armonía interna y en relación con
su entorno, imitando algunas de las Configuraciones sin limitarse a seguir únicamente
una de ellas.

Dichas Configuraciones se distinguen entre ellas por el peso y las relaciones que se dan
entre los distintos elementos que forman las organizaciones. Mintzberg señala cinco
modelos organizacionales:

1. La estructura simple: como su nombre lo indica, se trata de una estructura

sencilla, informal y flexible. Corresponde a empresas pequeñas cuyas
actividades giran en torno al director general, quien efectúa en forma directa la
supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se
circunscribe únicamente a microempresas, pues también una empresa con
decenas de empleados puede tener una estructura simple al carecer de un
equipo de dirección.

2. La organización divisional: la organización divisional o diversificada cuenta con

una estructura basada en divisiones autónomas, cada una de ellas con una
estructura propia y débilmente acopladas entre sí, aunque existe una dirección
administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con
varias sedes administrativas distribuidas con criterios geográficos
principalmente. Es el caso de las compañías multinacionales.

3. La adhocracia: del latín ad hoc (para esto o para este fin), la adhocracia se
refiere a cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse rápidamente
a las condiciones cambiantes del entorno. Se trata de una organización
descentralizada, conformada por equipos multidisciplinarios coordinados,
capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos integradores y
con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el
ámbito de la alta tecnología.

4. La burocracia maquinal: este concepto se basa en el descrito por el sociólogo

alemán Max Weber: la burocracia implica la proliferación de reglas, normas y
comunicación formal. El poder de decisión está centralizado y posee una
elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia
empírica, que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es
su comportamiento. De modo que una organización con burocracia maquinal no
suele ser una organización joven. El experto subraya la existencia de una
obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando la eliminación
de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.
 5. A este tipo configuración pertenecen las oficinas de correos, las agencias de
seguridad, las empresas siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los
grandes fabricantes de automóviles, etc.

6. La burocracia profesional: cuenta con la normalización de las habilidades

profesionales y con el adoctrinamiento. Incorpora especialistas debidamente
preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes asumen un control
significativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta
configuración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe
hacer al interior de la organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la
burocracia profesional las normas surgen fuera de su propia estructura,
especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los operarios con
sus colegas de otras burocracias profesionales.

- Aplicación
 E. Simple: A este esquema responde desde una tienda de zapatos hasta una
empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.
 Org. Divisional: Es típica de organizaciones grandes con varias sedes
administrativas. Sería una empresa u organización compuesta por empresas u
organizaciones de menor tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de
forma divisional.
 burocracia maquinal: Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración
una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderúrgica, una
prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles
 la burocracia profesional: las universidades, los hospitales, centros escolares,
empresas de contabilidad y de producción artesanal.

9. Modelo Kaizen
El concepto de mejora continua se viene aplicando desde nuestras raíces más
primitivas. Sin un mejoramiento continuo no evolucionaríamos. Es así como se traduce
Kaizen en japonés (改善,) cambio beneficioso o, simplemente, mejora. Su aplicación se
conoce con las siglas MCCT (Mejora Continua hasta la Calidad Total).
Para entender mejor este concepto desde el punto de vista de la filosofía nipona, la
teoría de Kainzen se basa en que cada día debe ser posible una acción de mejora. Y es
que se centra en muchas acciones pequeñas con las que ir mejorando la calidad de
nuestros resultados poco a poco, más que realizar un solo gran cambio.

Al final se trata de ser persistente en nuestro trabajo con pequeñas píldoras del
cambio. Gracias a herramientas de mejora continua que aplican el método Kaizen,
salimos de nuestra zona de confort poco a poco para mejorar la calidad de nuestro
objetivo. El gran reto o cambio nos puede asustar, pero con la teoría Kaizen, es fácil no
temer a un pequeño reto con el que poco perdemos si fallamos. De esto se trata, de ir
incorporando pequeñas dinámicas de manera muy gradual, que fomenten la constancia
en nuestros procesos.
La cultura organizativa siempre está impregnada por la manera o los procedimientos
para lograr sus objetivos. Los procesos industriales aplican métodos que definen una
forma de entender la organización.
De ahí que, para aplicar el método Kaizen, toda la empresa debe trabajar en una misma
dirección. Todos los elementos y los equipos trabajan bajo un mismo entendimiento y
prisma. Una forma de entender las cosas, acorde con la estrategia de la empresa.
Este concepto es impulsado por herramientas de mejora continua con las que se buscan
alcanzar siempre los mejores resultados posibles. Entre ellas, hoy en día destacan las
aplicaciones para la planificación y gestión del trabajo, como Sinnaps.
Las herramientas para un mejoramiento continuo con Kaizen, son todas aquellas que
utilizan lógicas como PERT y CPM, para el cálculo del flujo de trabajo óptimo, según los
recursos con los que contemos. Encuentran el mejor rendimiento de trabajo, para recudir
costes y tiempo, mientras aumentamos la calidad de nuestros resultados.

- EJEMPLOS DE USO
El método Kaizen permite realizar pequeñas cosas hasta dar con el cambio que
esperábamos, casi sin darnos cuenta. Mucho de esto, tienen los sistemas de producción
basados en metodologías ágiles.
Por ejemplo, el actual desarrollo de software, utiliza pequeñas acciones a corto plazo
para construir un todo a partir de bloques de producción. Para ello, necesitamos
planificaciones flexibles que vayan a la velocidad demanda por el mercado actual.
Herramientas de mejora continua que permitan re-planificaciones constantes sin que
afecte al rendimiento total del proyecto. Un aspecto fundamental que podemos ver en
aplicaciones como Sinnaps, en donde puedes guardar simulaciones de proyecto en su
laboratorio de pruebas o modo edición.
Las herramientas Lean Manufacturing son un claro ejemplo de todo esto. Con ellas, se
crean procesos que no tienen desperdicios, se obtienen sistemas que aprovechan y
rentabilizan al máximo los recursos.

- KAIZEN, LA FILOSOFÍA DE TOYOTA

¿Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o
simplemente esta organización sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende
más de sí mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benéficas a la
organización en cuestiones laborales y se describe a continuación lo que le ha
funcionado bien a esta empresa.
Kaizen es el proceso de reducción de costos, generado por el mejoramiento gradual y
continuo a través de mejorar actividades pequeñas.
Las políticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los
productos que fabrica y que se refleja en la satisfacción y preferencia de los clientes.
Toyota describe sus políticas adoptadas.
Kaizen. - Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente
por detectar retrasos en la producción y diseñar mejoras.
PDCA. - Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseño ayudado por la rápida toma
de decisiones en tareas como diseño de un automóvil.
Obeya. - Literalmente "gran salón", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los
ingenieros, diseñadores, mercadólogos y proveedores quienes diseñan nuevos
modelos.
Pokayoke. - Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos.
Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces.
CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres años
para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes.
GBL. - Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los
autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente.
Toyota quiere ser la mejor, la más productiva, es por ello que pone los precios de las
copias en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente
Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus
nuevos modelos, tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar
desperdicios aquí y allá, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que están en
puerta".
La presión es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y
costos lo que más se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para
ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aquí algunos resultados de
este trabajo, los diseñadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayoría
de los automóviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el número de
partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalación se
redujo en un 75% reduciéndolo a solo 3 segundos.
Justo como Cho cree, puede obtener más de los proveedores, el piensa que Toyota
puede hacer de sus trabajadores bastamente más productivos. Esto es un clásico
kaizen, pero esos días se han ido.
Por ejemplo, en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en
equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo
y dinero.
Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que está
en parte inferior del carro, hasta la última fase de ensamble, de esta forma los
trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en
vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda.
Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho
es modesto, la revolución que está haciendo ha comenzado, u sí Cho triunfa la industria
automotriz estará en una, también.

10. La teoría Z
La “teoría Z” también llamada “método japonés”, es una teoría administrativa
desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual
que McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una “teoría
A”.
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A qué asimiló
a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de
tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de
características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien
recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al
trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en
equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear
una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta aura de comprensión tan filial entre empresa y empleados? Porque
Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de
la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,
vestir lo que visten, define sus años de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado
de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se
integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible
por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría
prácticamente asegurada.

Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formación de todos sus empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.
2. Existe un plan de capacitación constante, integral.
3. Su política conduce a disminuir la rotación del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del
personal.
5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la
Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z

Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en
una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar
los participantes en la transformación.
2. Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
 3. Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva
dirección a tomar.
4. Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el número y categorías de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye
todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

- Aplicación en la empresa Toyota

"Nuestro compromiso es su seguridad" es lo que dice Toyota, pues la lógica de esta
empresa es mezclar los factores humanos y de producción para obtener mayores
beneficios empresariales. Esta institución funciona considerando que no se puede
desligar las cualidades de una persona cuando entra a un entorno laboral, es decir,
basándose en la teoría Z de las organizaciones.

Dicha teoría, desarrollada por William Ouchi, proponía humanizar las condiciones de
trabajo. Las empresas que funcionan bajo este modelo se caracterizan, entre otras
cosas, por:
-Ofrecer estabilidad en el puesto de trabajo: Se realizan contratos de empleo a
largo plazo, con el objetivo de generar menos presión en los trabajadores, y a su
vez permite un mejor desempeño de las tareas laborales.
-Disminuir, en algún grado, las jerarquías: Se trabaja con decisiones en
consenso; por lo que, al no depender de una sola autoridad, el modo de trabajar
es más horizontal que vertical.
-Generar el sentimiento de que la empresa es como una familia: Se crea un gran
sentido de lealtad con la empresa, ya que se busca que las relaciones personales
entre los empleados sean positivas y no afecten de manera negativa en el
trabajo.

Ouchi se preocupó por combinar la sensación familiar de los trabajadores en las

empresas japonesas con la productividad de las empresas occidentales. De este modo,
la teoría de Ouchi permite que las instituciones sean tanto espacios simbólicos -para
generar sentidos y procesos de comunicación- como de lucro. La teoría Z, aplicada en
Toyota en Estados Unidos ha probado ser realmente efectiva, en cuanto a productividad
se refiere. Sin embargo, este planteamiento no es la panacea de las estructuras
organizativas, ya que, como todos los modelos de la organización de las empresas,
presenta sus limitaciones, entre las que se podrían destacar tres:
-Se crea una gran dependencia de la empresa: Aunque se ofrecen contratos a
largo plazo, hay ocasiones en los que la empresa decide prescindir de algunas
personas, lo que produce un estado de crisis en los individuos, dado que se le
ha fomentado un sentimiento de lealtad con la empresa.
-Los ascensos son más lentos: Se dificulta un poco hacer que los empleados
suban de posición en la organización, dado que los contratos brindan estabilidad
en el puesto por algún tiempo.
-Conflicto al momento de responder a las demandas del mercado: Cuando las
dinámicas del mercado cambian, es muy difícil realizar una reestructuración
debido que los contratos son prolongados.

11. Modelo de Gestión por Competencias

Las competencias son habilidades y aptitudes que algunas personas dominan mejor
que otras y debido a esto demuestran mejor desempeño ante determinadas situaciones.
Las competencias genéricas son los comportamientos que cada persona debe tener
para pertenecer a una organización, y las competencias específicas son las propias de
cada área y varían entre puestos y áreas según sus requerimientos.
Estas pueden identificarse cuando un colaborador tiende a diferenciarse de los demás
en las situaciones cotidianas del entorno laboral, debido a la puesta en práctica de sus
habilidades y conocimientos, pero sobre todo por la manera adecuada de enfrentar los
temas ordinarios y extraordinarios que se presentan. Un empleado es más competente
en la medida en la que se diferencia del empleado promedio.
También podemos identificar las competencias mediante evaluaciones, que pueden ser
escritas, orales, prácticas, situacionales o reales.
Los elementos trasversales importantes a tomar en cuenta para la evaluación de las
competencias son:
- Responsabilidad.
- Trabajo en equipo.
- Planificación y gestión del tiempo.
- Utilización de tecnologías de la comunicación y la información (TIC).
- Toma de decisiones.
- Comunicación oral y escrita.
- Habilidades interpersonales.
- Resolución de problemas.
- Razonamiento lógico y crítico.
El modelo de gestión por competencias es un modelo gerencial mediante el cual se
evalúan las competencias específicas para cada puesto de trabajo, y contempla el
desarrollo de las competencias adicionales necesarias para el crecimiento personal y
profesional de los empleados.
Las ventajas de usar este modelo son:
 - Los empleados son conscientes de su responsabilidad compartida para el
desarrollo de sus competencias.
- El establecimiento de métodos de evaluación medibles a los cuales se les puede
dar seguimiento de cerca.
- La adecuada ubicación del personal en los puestos y asignaciones donde podrán
emplearse a fondo y tener mejor desempeño.
- Definir perfiles de trabajo acorde con las expectativas y necesidades de la
empresa.
- Mayor productividad.
- Aumenta la empleabilidad de los colaboradores.
- Mejora el método se selección de personal.
- Mayor motivación del personal.
- Contribuye a la disminución de la rotación de personal.

Para implementar con éxito esta práctica hay que identificar cuáles son las
competencias genéricas de la organización en base al análisis del negocio, sus
estrategias y sus metas; esto nos ayudara a identificar cuáles serán las competencias
que deben aspirar tener todos los empleados y hacia dónde dirigir los esfuerzos y
capacitaciones.
Es importante hacer una definición detallada de los descriptivos de puestos, herramienta
imprescindible al momento de identificar las competencias de los diferentes perfiles.
Una vez que los descriptivos de puestos estén alineados con la misión y línea estrategia
de la empresa, se dispondrá de la base para definir mejores planes de reclutamiento,
capacitación y desarrollar planes de carrera para los empleados.
El método de evaluación por competencias es fundamental para las organizaciones
porque permite alinear el proceso de captación de talentos a la estrategia, el desarrollo
personal y profesional de los empleados, y el aumento de la productividad en sentido
general al permitir equipos de trabajo más eficientes. También incrementa la motivación
y satisfacción del personal, y se constituye en la base para un sistema de remuneración
justo y equitativo, pues permite valorar los puestos con criterios objetivos y
cuantificables.

- Aplicación

El modelo de competencias del hospital Ramón y Cajal

El modelo de gestión por competencias del Hospital Ramón y Cajal es el marco de

referencia que define cómo la organización gestiona a sus profesionales, que recoge la
forma en que el Hospital entiende, estructura, describe y gestiona sus competencias y
que sistematiza todas las prácticas y actividades de gestión que utilizan las
competencias.

El modelo parte del concepto central de «competencia» y se estructura en torno a tres

pilares básicos: el diccionario de competencias, el inventario de perfiles y la guía de
desarrollo.
 Competencias

En el Hospital Ramón y Cajal definimos las competencias como:

«La combinación de características demostrables de la persona (conocimientos,

habilidades y actitudes) que facilitan un adecuado desempeño».

Así pues, se trata de características de la persona…(las competencias son de la persona

y no del puesto, una persona se las puede «llevar» de un puesto al siguiente que
ocupe)…que son demostrables…(si no podemos constatar que una persona tiene una
competencia no podemos considerar que la tiene)…que incluyen conocimientos,
habilidades y actitudes…(las competencias se refieren no sólo a lo que la persona sabe,
sino también a lo que sabe hacer y a lo que tiene interés por hacer)…y que facilitan un
adecuado desempeño…(indican probabilidad de una correcta ejecución del puesto).

En efecto, todos necesitamos una combinación de conocimientos, habilidades y

actitudes para desempeñar nuestro trabajo dentro del Hospital. No sólo debemos
adquirir tales elementos, sino que, para que sean de verdadero valor, debemos
utilizarlos. En un entorno tan exigente y cambiante como el nuestro, es necesario
además que los desarrollemos y mejoremos continuamente. Finalmente, como todos
nosotros formamos parte de una misma organización y de un mismo único equipo,
debemos también compartirlos con nuestros compañeros, colaboradores y
responsables, para optimizar así los resultados que se puedan generar.

Características de las competencias

Las competencias del Hospital Ramón y Cajal son:

 Particulares del Hospital Ramón y Cajal. Son específicas de este Hospital, y propias de
nuestra actividad, objetivos, estrategia, historia, cultura y valores.
 Estratégicas. Se desprenden directamente de los objetivos y la estrategia del Hospital
Ramón y Cajal.
 Genéricas. Aplicables a toda la organización, lo cual favorece un lenguaje común y un
direccionamiento único.
 Localizadas en la persona. Inherentes a las personas y no a los puestos.
 Observables. Demostrables y, por lo tanto, medibles y evaluables. Se identifican como
requerimiento para el desempeño de actividades y se miden en las personas.
 Indican probabilidad de desempeño eficaz. La posesión de competencias no garantiza
necesariamente una ejecución adecuada de las actividades (ya que intervienen otros
factores adicionales internos y externos, como el interés, las condiciones de desarrollo,
etc.) pero sí prevén una relación de probabilidad entre las características de las
personas y la consecución de resultados.
 Orientadas a presente y futuro. Adecuadas a la realidad actual y a la evolución futura
del Hospital.
 Temporales. Susceptibles de evolucionar en el tiempo, a medida que lo hace la
organización y su entorno, y, por lo tanto, actualizables y renovables.

Escala de competencias

Determinar en qué nivel posee la persona una determinada competencia puede resultar
complejo a no ser que se identifiquen una serie de comportamientos observables que
permitan constatar la existencia y grado de desarrollo de esa determinada competencia
en la persona.
Por ello, para cada una de las competencias recogidas en este diccionario se han
establecido una relación de conductas que cada profesional puede mostrar como
evidencia observable de su grado de desarrollo en una competencia concreta.

Dicha relación no constituye un listado exhaustivo de todos los comportamientos que

pueden confirmar la existencia y dominio de una competencia, sino que más bien
configuran una relación ilustrativa de éstos. Asimismo, el disponer de este conjunto de
ejemplos conductuales facilita la homogeneidad en la interpretación que cada
profesional hace de una determinada competencia, al tiempo que le plantea una serie
de retos para ir superándose y evolucionando en su desempeño y alcanzar
progresivamente la excelencia.

Los comportamientos asociados a cada competencia están ordenados en una escala

que comprende cuatro grados (grado 1 o básico, grado 2 o intermedio, grado 3 o
avanzado y grado 4 o excelente). Estos cuatro grados definen una línea continua, es
decir, constituyen niveles progresivos de profundización y desarrollo de cada
competencia, donde la posesión de uno de los niveles indica la posesión de todos los
niveles previos.

El significado genérico de los grados contemplados en la escala de competencias se

encuentra en la tabla 5:

Tabla 5

 Demostrar un grado básico de conocimientos, habilidades y

Grado 1. Básico actitudes
 Actuar con supervisión

Grado 2. Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y

Intermedio actitudes
 Proporcionar guía y dirección a otros profesionales

Grado 3. Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y

Avanzado actitudes
 Proporcionar guía y dirección a otros profesionales
 Demostrar un grado experto de conocimientos, habilidades y
Grado 4. actitudes
Excelente  Ser percibido como una referencia por su dominio de dicha
competencia

Clasificación de las competencias

El diccionario de competencias del Hospital Ramón y Cajal recoge un total de 22

competencias que se estructuran de acuerdo a la siguiente clasificación:

A) Competencias estratégicas

Son aquellas competencias que derivan de la particular actividad profesional del

Hospital Ramón y Cajal y se encuentran especialmente vinculadas a su misión y sus
valores.

 Orientación al paciente.
 Orientación al cliente interno.
 Ética profesional y ejemplaridad.
 Visión global del Hospital Ramón y Cajal.
  Innovación y mejora continua.
 Orientación al conocimiento.
 Facilitación del cambio.

B) Competencias personales

Son aquellas competencias que hacen referencia a los aspectos que deben ser propios
de los profesionales que integran el Hospital, tanto en su dimensión individual, como en
su interacción con otros.

 Madurez y equilibrio emocional.

 Iniciativa y profesionalidad.
 Aprendizaje y desarrollo individual.
 Comunicación.
 Trabajo en equipo.
 Resistencia al estrés.
 Gestión y resolución de conflictos.
 Gestión de la diversidad.
 Dirección de personas y equipos.
 Desarrollo de personas.

C) Competencias funcionales

Son aquellas competencias vinculadas con la operativa y los procesos del día a día del
Hospital Ramón y Cajal.

 Competencia operacional.
 Organización y planificación del trabajo.
 Gestión de recursos.
 Orientación a objetivos y resultados.
 Gestión de relaciones externas.

NOTA. Es habitual reunir las diferentes competencias en un diccionario de las mismas,

en el que se codifican en función del tipo al que corresponden, y de su orden en cuanto
a si son más esenciales o más específicas. Además, dentro de cada una se identifican
diferentes grados.

12. Modelo de Gestión de la Producción

Los modelos de producción, como así también los modelos de gerenciamiento
empresarial, siempre estuvieron ligados a acontecimientos sociales, políticos,
económicos, científicos, artísticos, a la vida misma de las sociedades.
El hombre primitivo se inició trabajando con sus manos hasta que, un buen día, fabricó
las herramientas que lo ayudaron a obtener su producción, más tarde inventó las
máquinas a las que él ayudaba a que estas produjeran. En el ínterin se formaban
artesanos con actividad individual, trabajadores autónomos que, en el tiempo, dieron
lugar a la formación de empresas o corporaciones, generalmente propietarias de las
máquinas y con el gobierno del negocio, que contrataban a las personas para que
trabajaran y produjeran en escala.
En un escenario de gran crecimiento económico y, como consecuencia de la guerra de
secesión, ante una insuficiente oferta de mano de obra, se pone de manifiesto la
necesidad de lograr la mayor y mejor utilización de las escasas horas hombre
disponibles. Frederick W. Taylor.
En esas circunstancias irrumpe el Ing. Mecánico y Economista americano Frederick W.
Taylor (1856-1915) promotor de la Organización Científica del Trabajo, basada en
determinar científicamente el “trabajo Estándar” creando una verdadera revolución
mental, tras los estudios analíticos sobre los tiempos de ejecución del trabajo y las
remuneraciones pertinentes.
Las características esenciales del Taylorismo consistían en:
1. Estudio de tiempos y movimientos, identificando, midiendo y eliminando los
tiempos muertos y los movimientos improductivos e inútiles.
2. La estandarización de los elementos en juego para realizar los trabajos, materias
primas, insumos, herramientas y máquinas.
3. Estandarización de las tareas, implantando una única y mejor manera de hacer
las cosas.
4. División social y técnica del trabajo que separaba las tareas de planificación de
las de ejecución y paralelamente, la diferenciación de las diversas tareas de
ejecución, desembocando en la estructura funcional de las empresas
compuestas de Sectores, Departamentos, Gerencias, etc.
5. Selección profesional del personal a partir de la definición del perfil del puesto
de trabajo y un reclutamiento ajustado a la necesidad específica.
6. Asignación de tareas específicas a cada trabajador, limitadas a sus capacidades
de trabajo.
7. Formación técnica y/o profesional especializada, de carácter operativo y limitada
a las pocas tareas que se debían realizar continuamente.
8. Control y supervisión del trabajador por parte de supervisores no productivos.
9. Relevamiento diario de los resultados del trabajo de cada operario en base al
cual se fijaban las remuneraciones.
10. Sistema de remuneración ligado al rendimiento tomando como base el cálculo
del “trabajador promedio”.
Los resultados de la aplicación del modelo Taylorista produjeron un cambio de modelo
mental, no solo para el trabajo sino también para la gerenciación de las empresas. Henry
Ford.
Continuaban los tiempos de prosperidad con alta actividad económica y comercial que
resultaban atendidos con el mejoramiento de los tiempos de producción logrados por el
Taylorismo. Sin embargo, la actividad empresarial se enfrentaba con la dificultad que
las altas producciones comprometían un enorme capital de giro que hacía imposible
soportar por los ciclos económicos de los negocios.
Se tornaba imprescindible acortar el tiempo que mediaba entre la compra de las
materias primas e insumos y el momento de la entrega y cobranza de los productos.
Henry Ford (1863 – 1947) fundador de la compañía que lleva su nombre, se inspiró en
la industria frigorífica que, por la naturaleza perecedera de su producto, no toleraba largo
tiempo entre la matanza de animales y el despacho a plaza y consumo, e incorporó el
sistema de producción en serie apoyado en las cintas transportadoras que avanzan
incesantemente, haciendo que cada operario deba realizar su etapa de agregado de
valor en un rígido tiempo perentorio.
Los rasgos destacables del Fordismo consistían en:
1. Incremento de la productividad con series largas y productos homogéneos.
2. Remuneración salarial basada en la productividad y el tiempo de permanencia
en la empresa.
3. Negociación salarial colectiva con la dirección de la empresa.
4. Integración vertical de la producción.
5. Elevación del volumen de producción programado en función de estadísticas
históricas de ventas, en cambio de responder a la demanda.
6. Stocks permanentes de materia prima e insumos para asegurar el
funcionamiento de la línea de producción.
7. Rígida limitación a las innovaciones sobre los productos y procesos debido a la
escasa flexibilidad de las maquinarias en juego.

Puede afirmarse que la articulación del Taylorismo y el Fordismo constituyeron un modo

de organización empresarial, del tratamiento de los salarios, de la producción y los
procesos que, por su rigidez, tuvieron serias dificultades para adaptarse a un mercado
con demanda cada vez más variada.
Las etapas posteriores de modelos productivos incorporaron la humanización de la
producción, la diversificación de productos, la flexibilidad de la demanda, la innovación
tecnológica, las exigencias de calidad dando por hecho la evolución de los modelos.
- Aplicación
Como ejemplo de una cadena de suministro eficiente hablaremos de los
supermercados Walmart famosos en Estados Unidos, que fue una de las primeras
en la optimización de la cadena de suministro. Walmart utiliza un sistema innovador
llamado “Cross Docking”. Mediante esta técnica se transfieren los productos
directamente al camión que los ha de repartir sin tener que pasar por el almacén, y,
por lo tanto, ahorrando todos los costes de almacenamiento. Gracias al ahorro de
estos costes Walmart puede ofrecer productos a un precio muy inferior al de sus
competidores. Otra de las tecnologías innovadoras que usa Walmart es el uso de
etiquetas de identificación de radiofrecuencia, mediante las cuales y gracias a un
código numérico se rastrea cualquier mercancía esté donde esté, ya sea de camino
a una entrega, o en un camión de un proveedor. Esto permite tener controlado todo
el stock y las mercancías, solucionando cualquier problema que pueda surgir en las
mismas y evitando tener costes por retrasos o pérdidas.

13. Modelo de gestión de la Innovación

4 modelos estandarizados: ventajas e inconvenientes
En lo que refiere a modelos de gestión de la innovación, aún estamos bastante en
pañales y no hay un modelo mundialmente aceptado.
Lo habitual es que cada empresa incluso cree su propio modelo de gestión de la
innovación. Sobre todo, las más grandes.
Sin embargo, las pymes tienen la oportunidad de optar por modelos ya desarrollados,
que con pequeños retoques les permite innovar de forma sistemática.
1. Modelo CIDEM

Este modelo fue desarrollado por el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial de

la Generalitat de Cataluña en 2002 y quizás fue el primero de amplia difusión en España.
Su objetivo era impulsar la innovación en las pymes catalanas.
El modelo parte de un análisis de los procesos de la cadena de valor de la empresa,
identificando la innovación como un proceso estratégico de la empresa.
Incluye 6 variables, 5 principales y una como causa de estas. La causa, es la cultura
innovadora. Los procesos principales son la generación de nuevos conceptos, el
desarrollo de nuevos productos, redefinición de procesos productivos, nuevos procesos
comerciales y gestión del conocimiento.
su principal ventaja es su sencillez para entenderlo, sobre todo en la fase de diagnóstico.
Como inconveniente, que no define claramente los recursos a aplicar en la gestión y
cómo implantar el sistema.
Útil para pymes de cierto tamaño que están empezando.

2. Modelo UNE 166002

 AENOR creó en el modelo UNE 166002 para intentar estandarizar el sistema de

gestión de I+D+i en las empresas españolas.
 Existen otras normas de la familia 166000, orientadas por ejemplo a los requisitos
del sistema, la gestión de proyectos de innovación o la vigilancia tecnológica.
  Como en todas las normas creadas por AENOR, existe la posibilidad de obtener
un certificado de cumplimiento mediante auditorías externas.
 El modelo identifica 4 variables críticas la gestión de la innovación: la definición de
la política de I+D+i, las herramientas a utilizar, la ejecución de la I+D+i y la gestión
de la I+D+i
 Aunque puede ayudar a las empresas a sistematizar la innovación, tiene el defecto
de la mayoría de las normas UNE/ISO: la burocracia y papeleo, muy orientada
hacia el proceso en lugar de los resultados reales para la empresa. Más aún, creo
que no ayuda a generar una cultura innovadora, que al final es el motor de que la
innovación funcione en una empresa.
 Conozco empresas que, teniendo la certificación, no están produciendo resultados
porque hay procesos pero no cultura.
 Podría ser útil para pymes que ya tienen otras normas implantadas y quizás
quieran integrar todos sus sistemas de gestión (Calidad, Medioambiente e I+D+i).
 Interesante para una innovación a la obtención de financiación y subvenciones,
más que a generación de ideas.

3. Modelo IMP3rove
La Unión Europea ha intentado también sistematizar la gestión de la innovación,
especialmente en las pymes. Para lo que desarrolló en el año 2008 el proyecto
IMP3rove, que pretendía desarrollar un modelo de gestión global y después una red
europea de consultores que pudiera ayudar a las pymes a implantar el modelo en sus
empresas.
Este modelo está basado en el “House of Innovation” de la consultora AT Kearney, que
fue líder del proyecto y actualmente gestiona el programa.
Este modelo de gestión de la innovación está basado en 5 variables: la estrategia, la
organización y cultura, los procesos, los elementos facilitadores y los resultados.
El modelo tiene buena pinta, pero cuando entras al detalle te encuentras con un horrible
diagnóstico de más de 200 preguntas y un informe de difícil digestión para una pyme.
Es muy complejo de implementar, aunque te permite tener una comparativa a nivel
europeo de cuál es tu posición. Como mucho, para pymes avanzadas, con productos
de media tecnología.
4. El modelo COTEC
La Fundación COTEC definió en 2011 el modelo de empresa innovadora, en base a un
análisis de cómo innovan las empresas españolas líderes y que posteriormente validó
con una muestra de más 1000 pymes.
El modelo define tres cimientos, que representan las decisiones estratégicas que debe
tomar la empresa: Optar por la innovación, reconocerla como otra operación más de la
empresa, asignándole recursos y valorizar la innovación, midiendo el impacto de lo
conseguido.
Estos tres cimientos se desarrollan cada uno con tres pilares representan los elementos
sobre los que debe incidir la dirección para conseguir una empresa innovadora.
El nivel de cumplimiento y actividad en cada pilar determinará el grado de desarrollo de
la innovación en la empresa.
Este es el modelo más sencillo de los cuatro, y con resultados claros. El diagnóstico te
permite en 30 minutos saber cuál es la posición relativa en cuanto a madurez innovadora
de la empresa. Quizás las acciones de implantación que recomienda COTEC son
demasiado básicas. Sería recomendable para pymes con muy baja o ninguna
innovación.

14. Modelo de gestión del conocimiento

Es un instrumento básico para la gestión empresarial. Es el proceso constante de
identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo más eficiente el
conocimiento y la experiencia del negocio, acumulada en la organización, de forma que
mejore el alcance del empleado para conseguir ventajas competitivas.

La gestión del conocimiento convoca a determinar los conocimientos, incrementarlos y

explotarlos para ganar magnitud competitiva; impulsa a comprender que compartir el
conocimiento en la empresa aumenta los niveles de rentabilidad y crea un nuevo valor
para el negocio, al unir a los integrantes de la organización y aprovechar sus
conocimientos de modo que estén en condiciones de enfrentar desde los problemas
más simples hasta los más complejos.

Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la

posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que
aprovechan al máximo sus conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo
en realizarlas; están preparadas para mostrar su rentabilidad, para compartir y para no
acaparar el conocimiento en la organización, están en el camino del know-how particular
al aprendizaje compartido. Evolucionan en un espacio propio, tienen la capacidad de
conducirse con la efectividad requerida y se desarrollan tanto dentro como fuera de la
organización.

Los objetivos de la gestión del conocimiento son:

 Incrementar las oportunidades de negocio.

 Aumentar la comunicación.
 Aumentar la competitividad presente y futura.
 Elevar el liderazgo de las empresas en su mercado.
 Elevar el rendimiento.

Las organizaciones se distinguirán cada vez por su cultura. Aquellas que exploten el
conocimiento acumulado a la hora de innovar o resolver algún problema para hacer las
cosas bien y de forma rápida, se convertirán en empresas inteligentes. Una organización
que aprende es una organización experta en crear, adquirir el conocimiento y modificar
su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e interpretaciones.
Al analizar el conocimiento que posee la organización, existen al menos siete fuentes:

 Capacitación: Es el conocimiento básico que una persona posee para desempeñar

con decisión el cargo que ostenta.
 Recursos: Es el conocimiento sobre los recursos que se utilizan para el desarrollo
de un proceso. Por ejemplo, la forma de operar la maquinaria o las herramientas.
 Procesos: Es el conocimiento que se encuentra en los procesos, son una serie de
actividades que a partir de los recursos generan cambios en ellos con un fin
preestablecido.
 Historia: Es todo el conocimiento que aparece en la "experiencia".
 Información: Es el conocimiento que se halla dentro de los libros, manuales, todos
aquellos medios audiovisuales y al alcance de las personas.
 Talento humano: Es el conocimiento que posee cada persona, propio de sus
estudios, y que si bien son de cada una de ellas, de acuerdo con ellos es que la
compañía contrata cada empleado.
 Heurística: Es el conocimiento que aparece como resultado de la iniciativa que
tienen las personas de innovar o mejorar.

Entre las herramientas para la gestión del conocimiento se hallan:

 Bibliotecas digitales
 Bases de datos
 Bases documentales
 Intranets
 Software

Estas herramientas sirven para digitalizar y hacer accesible el conocimiento recogido,

permiten un tratamiento versátil del conocimiento, que enlazan con los documentos
asociados. Permiten la difusión y rápido acceso al conocimiento. El valor del
conocimiento aumenta únicamente si es accesible a la organización, sin esta condición,
el conocimiento no podría convertirse en una ventaja competitiva.

Modelo espiral del conocimiento (Nonaka y Takeuchi)

Este modelo enfatiza el que crear conocimiento no es crear información, sino procesarla,
hacerla útil para la organización, fusionarla con ideas subjetivas e intuiciones de los
individuos que pertenecen a la organización y hacerlas disponibles a todos. Ellos
visualizan a la empresa como un organismo vivo (no una máquina) capaz de
desarrollarse, pero a través de la evolución del conocimiento que se genera por parte
de todos sus integrantes. No destacan el uso de la TIC como determinantes en la
Gestión conocimiento, sino que se enfoca más en los procesos humanos.

El modelo tiene dos dimensiones:

 Epistemológica, que distingue 2 tipos de conocimiento

Tácito, lo entienden como personal, y por tanto difícil de comunicar y formalizar.

Explícito, o conocimiento codificado, hace referencia aquel conocimiento que puede
ser transmitido mediante algún tipo de lenguaje.

 Ontológica, los autores consideran que el conocimiento es algo que se crea en el

individuo, por lo que el conocimiento a nivel organizacional no puede emerger sin la
 participación de los miembros. Se considera cuatro niveles de conocimiento,
individual, grupal, organizacional e inter-organizacional.

En este modelo contextualizan socialmente los procesos de conversión de unos tipos

de conocimiento en otros. Estos procesos requieren la actuación del individuo, pero van
más allá de la individualidad, son el resultado de la interacción entre personas.

Como novedad proponen que la conversión entre conocimiento explícito y tácito no es

unidireccional, sino que tienen lugar dentro de una espiral donde la conversión puede
ser en cualquier sentido.

 Socialización: mediante la socialización los individuos comparten experiencias, se

crea conocimiento tácito que se comparte como modelos mentales y habilidades
técnicas.
El conocimiento se consigue mediante observación, imitación y práctica.
 Externalización: proceso por el que el conocimiento tácito se convierte en explícito.
Proceso clave de la creación de conocimiento y de su gestión. El proceso se lleva a
cabo mediante el uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos y se
desarrolla mediante el diálogo y la reflexión colectiva.
 Combinación: implica la conversión de conocimiento explícito en formas más
complejas de conocimiento explícito. Un ejemplo puede ser que el equipo
estandariza su conocimiento poniéndolo en un manual o libro y representándolo en
un producto.
 Internalización: es la conversión del conocimiento explícito en tácito. Está
íntimamente relacionada con el “aprender haciendo”. Puede ser necesario
documentar ese conocimiento para ayudar al individuo a ponerlo en práctica e
interiorizarlo.
Knowledge management assessment tool (KMAT)

Instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de

Administración del conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur
Anderser y APQC (American Productivity & Quality Center).

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que

favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

 Liderazgo: comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el

uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
 Cultura: refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación
incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al
cambio y al nuevo conocimiento.
 Tecnología: se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se
puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
 Medición: incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen
los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de
conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para
agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

Aportaciones del modelo:

 Promueve la responsabilidad personal de compartir hacer explícito el conocimiento

para la organización.
 La organización es responsable de crear infraestructura de soporte para que la
perspectiva individual sea efectiva.