Sunteți pe pagina 1din 69

STRATEGII DE MARKETING PENTRU BĂNCI

ŞI COMPANII DE ASIGURĂRI
Cuprins:
Capitolul 1: PARTICULARITĂŢI ŞI TENDINŢE DE DEZVOLTARE ALE
MARKETINGULUI FINANCIAR-BANCAR..................................................

1.1. Geneza şi delimitarea conţinutului marketingului financiar-bancar.........................


1.2. Compania de asigurări ca subiect al marketingului..................................................

Capitolul 2 : STRATEGII DE MARKETING PENTRU BĂNCI ŞI COMPANII DE


ASIGURĂRI

2.1. Politică – strategie – tactică de marketing................................................................


2.2. Obiectivele strategice.................................................................................................
2.3. Elaborarea strategiilor de marketing..........................................................................
2.4. Tipologia strategiilor de piaţă....................................................................................

Capitolul 3 : STRATEGIA DE PIAŢĂ-COMPONENTĂ ESENŢIALĂ A POLITICII DE


MARKETING

3.1. Caracteristicile pieţei..................................................................................................


3.2. Strategii de piaţă........................................................................................................
3.3. Strategiile de piaţă în condiţiile unei pieţe globale a asigurărilor..............................
3.3.1. Strategia de extindere a activităţii pe pieţe noi............................................
3.3.2. Strategia de menţinere a activităţii pe pieţele actuale.................................
3.3.3. Strategia de restrângere a activităţii...........................................................
3.4. Strategii de piaţă conform matricei ANSOFF............................................................
3.5. Strategii de piaţă conform modelului PORTER.........................................................
3.6. Variante ale strategiei de piaţă în funcţie de structura pieţei.....................................

Capitolul 4: STRATEGII SPECIFICE MIX-ULUI DE MARKETING...............................

4.1. Strategia de produs....................................................................................................


4.2. Strategii de preţ..........................................................................................................
4.3. Strategii de distribuţie................................................................................................
4.4. Strategii comunicaţionale..........................................................................................
4.5. Strategii vizând personalul........................................................................................

Capitolul 5: CAZ PRACTIC: Studiul imaginii societăţii de asigurări “ ASICEF”...................

Capitolul 6: CONCLUZII..........................................................................................................

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................

2
Capitolul 1
PARTICULARITĂŢI ŞI TENDINŢE DE DEZVOLTARE ALE
MARKETINGULUI FINANCIAR-BANCAR

1.1. Geneza şi delimitarea conţinutului marketingului financiar-bancar

Delimitarea marketingului financiar-bancar s-a produs ca urmare a dinamismului deosebit


înregistrat în ultimele decenii pe acest segment de piaţa, precum şi a particularităţilor specifice
serviciilor bancare în raport cu bunurile fizice: inseparabilitatea de prestator, intangibilitatea,
eterogenitatea şi perisabilitatea. În condiţiile inseparabilităţii producţiei de consum, preocuparea de
bază devine corelarea serviciilor prestate efectiv cu aşteptările consumatorilor.
Serviciile bancare şi de asigurări au generat noi provocări pentru domeniul marketingului,
dar principiul fundamental al focalizării pe consumator a rămas acelaşi. Particularităţile serviciilor
bancare şi de asigurări au determinat necesitatea operării mai multor modificări în problematica şi
instrumentarul marketingului, adaptându-l la situaţia în care producătorul şi consumatorul
colaborează în procesul de prestare a serviciului. Totodată, a fost reconfirmată ipoteza caracterului
universal al marketingului.
Concepţia marketingului financiar-bancar a apărut în SUA în anii 1950-1960. În Europa
Occidentală, implementarea marketingului în sistemul bancar s-a realizat mai târziu - prin anii
1960-1970. Spre exemplu, în Italia, până în 1960, sistemul bancar şi legislaţia bancară erau relativ
statice - băncile activau în regim de monopol (concurenţă între ele, practic, nu exista, iar în relaţiile
bancă-client întotdeauna banca era cea favorizată)1.
Situaţia s-a schimbat esenţial în anii ‘70. Revoluţia tehnologică a determinat băncile să
purceadă la atragerea unor clienţi noi. Întreprinderile au început să prefere decontări prin
intermediul băncii (cu furnizorii şi salariaţii) şi aceasta a apropiat banca de clienţi. La rândul lor,
clienţii au formulat un şir de cerinţe noi faţă de bănci. De menţionat că această stare a lucrurilor
avea loc pe fundalul unei supravegheri stricte a activităţii băncilor comerciale de către băncile
centrale. Astfel, riscul falimentului era minim, iar conducerea băncilor nu percepea importanţa
aplicării strategiilor de marketing, considerând că serviciile pe care le oferă sunt necesare, deoarece
aveau o cerere permanentă.
În anul 1980, sistemul bancar a suferit modificări esenţiale (orientarea spre piaţă a
instituţiilor bancare), în urma cărora s-a intensificat concurenţa interbancară. Orientarea spre produs
a societăţilor bancare a fost înlocuită cu orientarea spre piaţă. În acea perioadă, o atenţie deosebită
s-a acordat dezvoltării sferei serviciilor, ceea ce a accentuat tendinţa băncilor de a „lega” clientul de
bancă 2.
Marketingul a început să fie studiat ca filosofie, dar nu ca tehnologie. Specialiştii afirmă că,
în ultimii 25 de ani, s-a realizat aşa-numita „revoluţie liniştită”, care a generat transformarea pieţei
occidentale dintr-o piaţă a producătorului în una a consumatorului.
Intensificarea concurenţei pe piaţa financiară a condus la diminuarea nivelului rentabilităţii.
În aceste condiţii, pentru a „supravieţui”, băncile s-au văzut nevoite să-şi diversifice gama de
produse şi să utilizeze toate metodele de promovare a acestora.
Iniţial, marketingul bancar era concentrat pe cercetarea cererii de piaţă, precum şi pe
măsurile de stimulare şi atragere a noilor clienţi.
O privire de ansamblu asupra evoluţiei sectorului bancar internaţional, dar şi analiza

1
Odobescu Em. Marketingul bancar naţional şi internaţional, Bucureşti, 1998, Editura „Sigma Primex”, p. 21
2
Ibidem, p.22
3
literaturii de specialitate, ne-a permis să identificăm următoarele premise ale apariţiei marketingului
bancar şi particularităţi ale dezvoltării lui ulterioare:
� creşterea dinamică, în ţările dezvoltate, a sectorului financiar şi, implicit, a celui bancar
şi de asigurări, acestea fiind consecinţe directe ale dezvoltării economice;
� liberalizarea şi universalizarea activităţii bancare şi de asigurări, tendinţă ce se
manifestă mai accentuat în contextul integrării europene. Pentru băncile ţărilor-membre ale Uniunii
Europene, liberalizarea constituie un imbold în vederea dezvoltării unor noi servicii bancare şi de
asigurări, precum şi în perspectiva extinderii pieţei. Consecinţe ale liberalizării sectorului bancar şi
de asigurări sunt globalizarea pieţelor şi internaţionalizarea proceselor economice;
� apariţia şi dezvoltarea unui mare număr de instituţii non-bancare, care creează şi
intensifică concurenţa pe piaţa bancară;
� intensificarea concurenţei dintre bănci şi instituţiile non-bancare în procesul de
dezvoltare a pieţei – atît în domeniul atragerii mijloacelor băneşti, cît şi în cel al prestării serviciilor
de creditare. Pe piaţa serviciilor bancare şi de asigurări, concurenţa a apărut mai târziu decât pe
piaţa bunurilor şi se deosebeşte de aceasta prin diversitatea formelor şi printr-o intensitate
pronunţată. De asemenea, posibilităţile de a face concurenţă altor instituţii pe calea aplicării unor
preţuri mai mici pe piaţa serviciilor bancare şi de asigurări sunt limitate. Acest lucru se explică atât
prin supravegherea strictă a domeniului respectiv de către organismele abilitate (bănci centrale,
entităţi de supraveghere a pieţei asigurărilor), cât şi prin faptul că există un anumit prag până la care
banca, respective societatea de asigurări poate reduce preţul.
� modernizarea tehnologiilor bancare şi de asigurări - a avut un impact semnificativ asupra
calităţii deservirii bancare, precum şi asupra creşterii numărului de operaţiuni şi servicii. Progresul
tehnologic a determinat diminuarea costurilor serviciilor bancare şi de asigurări şi a majorat
considerabil nivelul operativităţii cu care sunt înfăptuite operaţiunile;
� diversificarea industriei bancare şi de asigurări - prin extinderea gamei serviciilor
prestate de către bănci şi societăţile de asigurări prin aplicarea metodelor non-bancare de atragere a
mijloacelor băneşti (emisiunea obligaţiunilor);
� dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi a mijloacelor de comunicare – care creează
avantaje reale, în plan concurenţial, prin implementarea unor sisteme informaţionale performante şi
prin individualizarea relaţiei bancă-client, respectiv societate de asigurări -client;
� extinderea domeniului de activitate a instituţiilor financiar –bancare, penetrarea
băncilor pe pieţele externe – constă în implicarea băncilor în activităţi mai puţin tradiţionale
(consultaţii financiare, activităţi investiţionale, de asigurare, factoring, leasing etc) şi în extinderea
băncii în plan geografic prin crearea unei reţele de filiale în străinătate.
În literatura de specialitate sunt cunoscute diverse abordări ale evoluţiei marketingului
bancar ca ştiinţă şi ca domeniu autonom:
Prima abordare a evoluţiei marketingului bancar este realizată de Philip Kotler. Ea
presupune cinci etape, care au fost identificate în funcţie de diversitatea şi eficienţa tehnicilor de
marketing implementate3 .
La prima etapă marketingul bancar este conceput ca o tehnică de publicitate şi promovare a
vânzărilor, a imaginii băncilor (oferirea unor cadouri mici, dar utile: umbrele, lanterne, pixuri.).
Accentul se pune pe atmosfera de prietenie din cadrul băncii.
La cea de-a doua etapă marketingul bancar este definit drept zâmbet şi atmosferă destinsă -
funcţionarii de la ghişee sunt instruiţi pentru a avea o atitudine cât mai deschisă faţă de clienţi.
Interiorul băncilor e reamenajat astfel încât atmosfera să fie cât mai plăcută, iar exteriorul este
„umanizat”. Bunăvoinţa a încetat să mai fie factorul decisiv în alegerea unei bănci.
La a treia etapă de dezvoltare, marketingul bancar înseamnă segmentare şi înnoire. Băncile
au descoperit un nou instrument competitiv în momentul în care au început să-şi segmenteze pieţele
şi să lanseze produse noi pe fiecare segment de piaţă-ţintă. Astfel, abilitatea băncii în ceea ce ţine de
dezvoltarea continuă a noilor produse determină poziţia de lider pe piaţă.
Marketingul a pătruns în domeniul asigurărilor şi serviciilor investiţionale. Inovaţiile au
3
Kotler Ph. Managementul marketingului. – Teora, Bucureşti, 1997, pp.62-63

4
determinat globalizarea pieţei financiare şi lărgirea activităţii băncilor prin prestarea unor servicii
mai puţin tradiţionale, precum şi prin utilizarea unor tehnologii informaţionale şi a reţelelor
computerizate.
La a patra etapă, marketingul bancar semnifică poziţionarea pe piaţă. Băncile
conştientizează faptul că nici o bancă comercială nu este capabilă să ofere toate produsele şi să fie
cea mai bună pentru toţi clienţii. Se ajunge la concluzia că o bancă trebuie să „ocupe o anumită
poziţie”, ţinând cont din posibilităţile sale. Băncile ce au implementat în activitatea lor inovaţiile au
obţinut un avantaj faţă de concurenţii lor. Obiectivul poziţionării este de a ajuta clienţii să sesizeze
adevăratele diferenţe dintre băncile concurente pe piaţă, astfel încât aceştia să apeleze la acele bănci
care le pot satisface necesităţile la cel mai înalt nivel.
La etapa a cincea, marketingul bancar este conceput drept analiză, planificare şi control.
Cercetările de marketing, care ar evalua potenţialul diferitelor pieţe, elaborarea planurilor de
marketing, stabilirea marjelor de împrumut şi elaborarea unor sisteme de stimulare a personalului
vor influenţa eficacitatea activităţii băncii.
În opinia altui grup de autori, în evoluţia marketingului bancar pot fi distinse doar trei etape:
Etapa iniţială a dezvoltării teoriei marketingului serviciilor bancare este considerată
sfârşitul anilor ‘60 – începutul anilor ’70. Această perioadă este marcată de iniţierea unor studii
privind particularităţile pieţei serviciilor financiare, apariţia elementelor de marketing în domeniul
bancar, elaborarea şi implementarea conceptelor teoretice ale marketingului bancar, însoţită de
publicarea cercetărilor savanţilor:
 H. Douglas - “Politica bancară în sfera creditării”, 1971 (Universitatea Michigan);
 D. Revel - “Concurenţa şi reglarea activităţii bancare”, 1978 (Universitatea Wells);
 “Serviciile de creditare ale băncilor de economii”, 1974 (Universitatea din Geneva);
 Ch. Derey - „Strategia băncilor britanice şi concurenţa internaţională”, 1977;
 G. Brian - „Concurenţa în sfera bancară”, 1970.
A doua etapă de dezvoltare a teoriei marketingului serviciilor bancare este perioada cuprinsă
între sfârşitul anilor ‘80 – începutul anilor ‘90 ai secolului trecut. Ea este caracterizată de studiul
particularităţilor activităţii sistemelor financiare ale unor ţări şi al eventualelor consecinţe ale
globalizării şi concentrării capitalului bancar pe piaţa serviciilor bancare. Lucrările ştiinţifice ale
acestei perioade, care abordează problemele specificate, sunt:
 J. Derek - „Strategia bancară globală” (New-York, 1990); V. Malpas - „Cum funcţionează
sistemul financiar City” (London, 1988);
 O. Donnel - „Operaţiunile financiare ale băncii investiţionale regionale” (London, 1981);
 E. Ballarin - „Băncile comerciale în condiţiile revoluţiei financiare” (Cambridge, 1986) etc.
A treia etapă de dezvoltare a teoriei marketingului bancar începe în 1991 şi continuă până în
prezent. Semnarea, în 1992, a Tratatului de la Maastricht, ce prevedea crearea Uniunii Vamale
Europene, şi introducerea, din ianuarie 1999, a valutei europene unice – euro au determinat
revizuirea concepţiei privind deservirea complexă a clienţilor băncii. A devenit actuală ideea
„Supermarketului financiar”, s-au diversificat serviciile pe piaţa împrumuturilor, se dezvoltă rapid
serviciile electronice, creşte numărul absorbţiilor şi fuziunilor băncilor.
Cercetările autorilor:
 Peter Rose - „Managementul bancar, prestarea serviciilor financiare” (1995);
 G. Sink - „Gestiunea financiară în băncile comerciale” (1994);
 K. Fabry - „Băncile în condiţiile de formare a economiei de piaţă” (1991);
 D. Gentle - „Industria serviciilor financiare” (1993).
au avut un aport substanţial la dezvoltarea concepţiei privind serviciile complexe în sistemul bancar.
La baza marketingului bancar stă strategia satisfacerii depline a necesităţilor complexe ale clienţilor,
această strategie determină creşterea semnificativă a rentabilităţii băncii.
Actualmente, se intensifică rolul strategic şi organizaţional al marketingului bancar, rolul
analizei, planificării şi controlului bancar, bazat pe utilizarea efectivă a tehnologiilor informaţionale.
Băncile elaborează politici de atragere şi menţinere a clienţilor, ceea ce presupune evaluarea
„costului” pierderii clientului, orientarea spre noi segmente de clienţi, trecerea la o abordare
5
personalizată a clienţilor şi extinderea pe noi pieţe, elaborarea noilor produse şi servicii, utilizarea
canalelor de distribuţie virtuale, vânzarea serviciilor bancare în regim on-line.
În practica internaţională, fundamentarea conţinutului marketingul bancar s-a realizat pe
baza cercetărilor în domeniu efectuate de marile companii industriale şi comerciale.
Remarcăm că, în literatura ştiinţifică, lipseşte o definiţie şi o tratare unică a marketingului
bancar. Astfel, în curentul american, prin noţiunea de marketing în băncile comerciale se
subînţelege programul complex de comportament al băncii, care include două aspecte de bază:
analiza pieţei bancare şi a direcţiilor de dezvoltare şi determinarea metodelor de influenţă asupra
pieţei.
De asemenea, marketingul bancar reprezintă un sistem de management al băncii, care
presupune evidenţierea şi studierea proceselor ce se desfăşoară pe piaţa capitalului, în ansamblu, şi
pe sectoare aparte: în sfera bancară, în sistemul de creditare şi pe piaţa hârtiilor de valoare.
Una din abordările de perspectivă este cea a marketingului ca sistem destinat asigurării
echilibrului între interesele clientelei băncii şi cele ale societăţii, în ansamblu. Astfel, marketingul
bancar presupune utilizarea unui arsenal de metode şi tehnici cu scopul satisfacerii necesităţilor
clienţilor în procesul de deservire a acestora, într-o manieră profitabilă pentru bancă.
Elaborarea conceptului marketingului serviciilor şi, în particular, a marketingului serviciilor
bancare, s-a realizat prin intermediul diferitor studii, materializate în următoarele modele:

1. Modelul J. Rathmell - elaborat în 1974, a fost prima încercare de a demonstra diferenţele


dintre obiectivele funcţionale ale marketingului în sectoarele productiv şi neproductiv.

Figura 1. Modelul Rathmell

Sursa: Rathmell J. Marketing in service sector. – Mass: Winthrop Publishers, 1974

Potrivit modelului Rathmell, în sectorul productiv pot fi remarcate trei procese: de producere
a bunurilor, de marketing, de consum. Obiectivele funcţionale ale marketingului în acest sistem pot
fi numite clasice.
În primul rând, este vorba despre organizarea procesului de producere a mărfurilor, care
satisfac necesităţile consumatorilor (concepţia de marketing), dar nu cele ale producătorului, care
tinde să-şi realizeze marfa.
În al doilea rând, este necesară organizarea procesului de marketing al acestor mărfuri
(elaborarea strategiilor de comunicare, a preţurilor şi a canalelor de distribuţie) pentru promovarea
eficientă a mărfurilor.
În final, este necesară monitorizarea procesului de consum a mărfurilor în vederea studierii
comportamentului consumatorilor, evidenţierii nevoilor de perspectivă ale consumatorilor şi
analizării posibilităţilor marketingului în procesul de maximizare a profitului, bazat pe satisfacerea
completă a nevoilor consumatorilor.
6
Este dificil de îndeplinit aceste obiective funcţionale atunci când e vorba de industria
serviciilor, deoarece producerea, marketingul şi consumul serviciilor nu pot fi divizate în procese
separate. Rathmell accentuează caracterul simultan al procesului de producere şi consum a
serviciilor. De aici, rezultă un alt obiectiv funcţional al marketingului - realizarea unei interacţiuni
continue dintre producătorul şi consumatorul serviciului.

2. Modelul lui Eiglier şi Langeard, elaborat, în 1976, în Franţa a fost numit de autori,
„Serve action” sau “Deservire în acţiune”4.

Figura 2. Modelul Eiglier şi Langeard

Sursa: Eiglier, P. And Langeard, E Principes de politique marketing pour les entreprises de services. –
L’Institue d’Administration des entreprises, Universite d’Aix-Marselle, 1976.

Acest model evidenţiază nu numai caracterul simultan al procesului de producere, precum şi


a celui de consum, dar şi intangibilitatea serviciului. Dacă, modelul Rathmell menţionează procesul
de interacţiune dintre vânzător-cumpărător drept o nouă sarcină funcţională a marketingului, apoi
modelul „Serve Action” demonstrează, sub aspect microscopic, acest proces. Factorii-cheie în acest
model sunt:
1. procesul de deservire (dreptunghiul mare);
2. organizarea serviciilor (dreptunghiul mic);
3. clientul A;
4. clientul B.
Clientul A este un element esenţial al modelului şi reprezintă piaţa-ţintă. Autorii scot în
evidenţă trei factori ce influenţează esenţial comportamentul clientului A:
a) organizarea procesului de producere a serviciilor. Eiglier şi Langeard divizează
organizarea în două părţi: partea vizibilă şi partea invizibilă pentru client. Conform modelului,
partea esenţială pentru marketing este cea vizibilă. Ea cuprinde personalul bancar, care prestează
serviciul, şi mediul material, în care are loc procesul de deservire;
b) mediul material;
c) alţi clienţi (în model, clientul B). Caracteristicile calitative ale altor clienţi în procesul de
deservire, care se află în câmpul vizual sau alături de clientul A, influenţează considerabil reacţia şi
procesul de deservire a clientului A.

3. În baza Modelului Gronroos s-a reuşit elaborarea conceptuală a terminologiei


caracteristice marketingului serviciilor şi includerea în circuitul teoretic a conceptelor de: marketing

4
Eiglier, P. And Langeard, E Principes de politique marketing pour les entreprises de services. –L’Institue
d’Administration des entreprises, Universite d’Aix-Marselle, 1976
7
intern, calitatea serviciului, marketing interactiv5 .
Funcţia suplimentară a marketingului, nominalizată de Rathmell, este fundamentată
ştiinţific de Gronroos sub definiţia de marketing interactiv. Conform modelului, calitatea
deservirii se formează în procesul marketingului interactiv. În acest sens, factorii de bază sunt:
procesul deservirii calitative şi comportamentul personalului care prestează servicii.
4. Modelul M. J. Bitner este acel model care a extins abordarea „4P” a şcolii americane
până la „7P” 6. Formula tradiţională „4P” cuprindea 4 factori de marketing ce puteau fi controlaţi de
organizaţie: product (produs), price (preţ), place (distribuţie), promotion (promovare). Acestor patru
factori li s-au adăugat trei: process (proces), physical evidence (dovadă materială), people (oameni).

Figura 3. Modelul M. J. Bitner

Sursa: Bitner, M. J Service capes: The impact of Physical surrounding on Customer and Employees

5. Modelul Philip Kotler cuprinde trei elemente7:


a) conducerea organizaţiei;
b) personalul;
c) clienţii.
Potrivit concepţiei lui Ph. Kotler, există trei unităţi-cheie care formează trei relaţii ce pot fi
supuse controlului: organizaţie-client; organizaţie-personal; personal-client.

Figura 4. Modelul Ph. Kotler

5
Gronroos C, Service Management and Marketing: Managing the Moment of Truth in the
Service Sector. – Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990
6
Bitner, M. J Service capes: The impact of Physical surrounding on Customer and Employees.
Journal of Marketing. – 1992
7
Kotler Ph. Managementul marketingului. – Teora, Bucureşti, 1997

8
Sursa: Kotler Ph. Managementul marketingului. – Teora, Bucureşti, 1997

Marketingul bancar, în dezvoltarea sa, a beneficiat de o bogată experienţă, care a fost


acumulată în decursul mai multor ani de activitate în diverse domenii. Intensificarea concurenţei şi
creşterea necesităţilor clienţilor au accelerat implementarea marketingului bancar. Elaborarea
planurilor strategice de marketing va adapta activitatea băncii la condiţiile mediului exterior şi la
cele impuse de concurenţa intensivă. Succesul le va fi asigurat acelor bănci care vor releva
avantajele lor competitive, vor determina personalitatea clientelei lor, se vor adapta la cerinţele
clientelei, vor crea şi vor promova exigenţe sporite la capitolul servicii bancare.

1.2. Compania de asigurări ca subiect al marketingului

Pentru a se defini pe sine compania de asigurări trebuie să îi cunoască pe cei care


beneficiază de activităţile şi performanţele sale. Marketingul are rol de asistenţă la realizarea
planificării strategice a evoluţiei şi activităţii companiilor de asigurări. Marketingul creează cadrul
în care se vor lua decizii şi se vor desfăşura ulterior activităţile specializate de afaceri ale
companiilor de asigurări. Putem spune că marketingul contribuie în general la eficienţa activităţilor
companiilor de asigurări prin judicioasa lor orientare înspre piaţă, înspre clienţi, pe care în prealabil
marketingul îi cercetează. Marketingul permite conducerii unei companiilor de asigurări să
cunoască ce se întâmplă în ambianţa de afaceri în care îşi desfăşoară activitatea.
Companiile de asigurare care oferă asigurări de viaţă pot să acopere riscul de deces. În ţările
cu tradiţie în asigurări, cea mai mare parte a populaţiei are încheiată o asigurare de viaţă. Acest
lucru este necesar şi firesc datorită grijii pe care fiecare o are şi trebuie să o aibă faţă de familie.
Totuşi, pentru că nu întotdeauna acest tip de asigurare este foarte atrăgător, societăţile de asigurare
combina în produsele oferite elementul de protecţie cu cel de economisire sau de investiţie.
Obiectivul principal al companiilor de asigurare este acela de a oferi tuturor clienţilor săi - companii
şi persoane fizice – produse inovatoare şi de calitate, precum şi servicii la cele mai înalte standarde
de profesionalism. Prin încrederea clienţilor, a acţionarilor şi a angajaţilor săi, companiile de
asigurare îşi găsesc un loc în viaţa clienţilor săi, dar şi în viaţa economică prin oferirea de servicii
financiare.
Planificarea financiară, care este un instrument folosit atât de companii dar trebuie să fie
folosit şi de familii şi persoane, îl va ajuta pe client să-şi îndeplinească obiectivele pe termen mediu
sau lung şi totodată îl va determina să conştientizeze importanţa economisirii pentru atingerea
obiectivelor sale.
9
Societăţile de asigurări îi îndeamnă pe posibilii clienţi, în cazul în care sunt persoane care
contribuie majoritar la formarea veniturilor familiei sale, mai ales, daca în familia sa există persoane
dependente de aceste venituri, să-şi protejeze viaţa deoarece aceasta reprezintă bunul cel mai
important. Asigurarea reprezintă un sprijin atunci când va interveni ceva neprevăzut care să-l
împiedice pe posibilul client să ofere familiei sale suportul financiar necesar.

Capitolul 2
STRATEGII DE MARKETING PENTRU BĂNCI ŞI
COMPANII DE ASIGURĂRI

2.1. Politică – strategie – tactică de marketing

Politica de marketing reflectă concepţia organizaţiei cu privire la evoluţia activităţii sale,


opţiunile ei de ansamblu, principiile şi normele ce o călăuzesc, precum şi acţiunile concrete prin
care se asigură valorificarea potenţialului său corespunzător cerinţelor pieţei. Se exprimă printr-un
ansamblu unitar şi coerent de: strategii, tactici şi programe specifice de acţiune, care-i asigură
viziunea, pentru o anumită perioadă de timp şi transpunerea în practică a orientărilor generale, a
opţiunilor şi a elementelor ce le definesc.
Conceptul de politică de marketing integrează funcţiunile companiei cu ajutorul cărora ea îşi
atinge setul de obiective strategice prin stabilirea regulilor ce guvernează repartizarea şi
mobilizarea resurselor a unor strategii corespunzătoare şi a unui ansamblu de măsuri concrete pe
care le are la dispoziţie. Înfăptuirea cu maximă eficienţă a politicii de marketing presupune o
îmbinare armonioasă a strategiilor cu tacticile corespunzătoare. Dacă strategia este viziunea de
ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizaţiei, tactica este setul de
acţiuni ce transpune în practică strategia aleasă momentul în care trebuie aplicate şi de către cine
vor fi înfăptuite.
Strategia deţine locul central pentru că derivă din obiectivele organizaţiei, indicând direcţia
activităţii, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să corespundă acesteia să se înscrie pe
linia ei, să găsească permanent mijloacele şi formele cele mai potrivite, pentru ca în final să se
regleze acordul între necesităţile consumatorului şi posibilităţile organizaţiei.
Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din acest
compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se acţiunile concrete, operative, urmărindu-se
soluţionarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piaţă şi pentru fiecare produs într-o
anumită perioadă. Tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanţă cu atingerea
obiectivelor strategice, are importanţă cunoaşterea alternativelor componente ale acesteia, precum şi
a tipurilor ce se pot aplica

I.Petrescu şi Gh. Seghete delimitează trei componente ale tacticii de marketing:8


 de comportament – prin care se manifestă totalitatea faptelor, reacţiilor şi actelor
8
I. Petrescu, Gh. Seghete – Fundamentele practicii manageriale – Ed. Maiko Buc. 1994, pag. 486.

10
întreprinderii în confruntarea cu mediul ambiant;
 de dezvoltare – cu ajutorul căreia se defineşte direcţia de dezvoltare tactică a
întreprinderii;
 de poziţie – în care urmăreşte să pună de acord preocupările tactice cu capacitatea
organizaţiei.

Tipuri de tactici de marketing:


- activă – ce presupune studierea continuă şi sistematică a modificării mediului ambiant, a
oportunităţilor, activităţi prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare;
- anticipativă - care caută să prevadă situaţiile avantajoase şi riscurile, încercând să pună în
acţiune măsurile de prevedere coercitive;
- adaptivă - prin care întreprinderea respectă schimbările intervenite şi se adaptează la ele.

Principalul instrument prin care se pune în aplicare tactica de marketing este mixul de
marketing, de a cărui fundamentare depinde în foarte mare măsură transpunerea în practică a
deciziilor strategice ale întreprinderii. Strategiile de marketing indică direcţiile de acţiune ale
companiei şi sunt puse în aplicare prin intermediul diverselor tactici. Ele trebuie să fie în concordanţă cu
strategiile generale ale companiei şi reprezintă mijloacele prin care se încearcă să îşi îndeplinească
obiectivele de marketing. Strategia de marketing desemnează liniile definitori ale atitudinii şi
conduitei companiei în vederea atingerii anumitor obiective .
Ea este reprezentată de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie înfăptuite într–o
perioadă de timp, a mijloacelor şi metodelor prin care acestea se transpun în practică exprimând
tendinţele şi exigenţele ce se impun pentru atingerea performanţelor stabilite, a căror nivel se
măsoară cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activităţii, cota de piaţă, profit

Prin strategia de marketing adoptată se precizează:


 poziţia pe care organizaţia îşi propune să şi-o asigure pe piaţă;
 scopurile urmărite ;
 intenţiile prin care acestea se vor atinge într-o anumită perioadă de timp.

Ca suită de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optimă a activităţii


întreprinderii într-o perioadă optimă şi reflectă:
- sfera de activitate;
- orientarea pe termen lung;
- reacţiile la solicitările pieţei;
- atitudinea faţă de mediul ambiant şi comportamentul său în raport cu componentele lui;
- maniera adaptării la dinamica mediului ambiant
- corelaţia activităţii sale cu resursele disponibile;
- opţiunea pentru o anumită cale de urmat, aleasă dintre mai multe alternative posibile.

Strategiile de succes sunt cele prin care se determină oportunităţile de piaţă şi avantajul
competitiv, având la bază rezultatele controlului de marketing ce pun în evidenţă: riscurile, situaţiile
favorabile, punctele tari şi slabe ale organizaţiei. Prin transpunerea lor în practică trebuie să se
creeze un asemenea sistem de raporturi între întreprindere şi mediul ambiant încât să se asigure
plasarea ei într-o poziţie cât mai bună în confruntarea cu ceilalţi competitori. O asemenea strategie
ne indică ce se urmăreşte în esenţă în perioada respectivă, cum se intenţionează să se înfăptuiască
scopurile respective şi care sunt răspunsurile la întrebările fundamentale:
 ce trebuie să se producă şi ce produse noi vor fi introduse în fabricaţie;
 care este segmentul de piaţă ce trebuie ţintuit de fiecare produs în parte;
 până la ce nivel pot fi ridicate preţurile;
 ce trebuie comunicat segmentului de piaţă;
 cum este mai bine să fie distribuit produsul sau serviciul respectiv.

11
Răspunsurile la aceste întrebări se concretizează în principalele forme pe care le îmbracă
strategia de marketing şi anume strategie de: piaţă, produs, preţ, promovare şi distribuţie în care se
oglindesc toate funcţiile marketingului.
Pentru a fi eficientă, strategia trebuie să respecte câteva cerinţe care să-i asigure o
congruenţă perfectă cu scopurile şi funcţiile marketingului cum ar fi:
 menţinerea unei concordanţe între acţiune şi rezultate;
 realizarea unei legături strânse între producători şi beneficiari;
 impulsionarea vânzărilor prin adaptarea producţiei la cerinţele pieţei în timp scurt;
 asigurarea condiţiilor pentru obţinerea informaţiilor rapid şi permanent cu privire la
fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei etc.
Strategia de marketing adoptată de o companie pentru o anumită perioadă este rezultatul
combinării experienţei, intuiţiei şi speranţei managerilor de marketing, a ştiinţei şi artei pe care ei o
posedă, este rezultatul confruntărilor, compromisului, negocierilor şi al consensului. Întreprinderile
elaborează strategii pe termen lung, mediu şi scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste,
care se detaliază prin tacticile corespunzătoare.

2.2. Obiectivele strategice

Mediul concurenţial tot mai complicat în care activează astăzi organizaţiile de orice tip, le
obligă pe acestea să se preocupe în mod cu totul special de stabilirea, realizarea, apărarea şi
menţinerea avantajului competitiv. Acţiunea efectivă prin care se realizează este precedată de patru
etape interdependente: audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor şi întocmirea planurilor de
implementare. Punctul de pornire îl constituie determinarea poziţiei competitive prin audit, ce
asigură baza pentru stabilirea obiectivelor strategice ce se vor înfăptui prin căile şi mijloacele alese
prin formularea strategiei şi se vor regăsi în planurile de implementare ce constituie “vehiculul
necesar pentru a ajunge la destinaţie, urmând itinerariul stabilit”.
Obiectivele strategice reprezintă enunţarea formală a scopului urmărit prin care se defineşte
statutul viitor al organizaţiei într-un orizont de timp mai lung. Scopul este o anticipaţie mentală a
rezultatelor ce urmează a fi înfăptuite prin acţiunile concrete ale managerilor, o reprezentare a stării
în care se găseşte întreprinderea la un anumit termen. Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece
contribuie la creşterea rentabilităţii, implică schimbarea naturii activităţii şi evită apariţia unor
greşeli.
Orice obiectiv trebuie să asigure.
 certitudine şi probabilitate de cuantificare;
 orizont previzional;
 certitudinea realizării în condiţii de eficienţă sporite; posibilitatea adaptării rapide şi
eficiente la schimbările ce apar etc.

În orice întreprindere se stabilesc numeroase scopuri:


- de perspectivă îndelungată: 3 – 5 ani
- de perspectivă medie: un an
- operaţionale: lunare sau trimestriale.

Scopul general al activităţii de marketing este decizia esenţială ce stă la baza celorlalte decizii
adoptate în întreprindere. El defineşte legătura prezentului cu viitorul întreprinderii şi constituie
simbolul, decizia mobilizatoare.

Din scopul general derivă scopuri:


 de bază: exprimă esenţa activităţii de marketing şi se află în strânsă legătură cu strategia
de dezvoltare;
 funcţionale: ce se stabilesc la nivelurile inferioare ale conducerii activităţii de
marketing;
12
 personale: pe care şi le propune fiecare angajat pentru înfăptuirea sarcinilor ce – i revin
prin fişa postului de muncă.

Scopurile unei întreprinderi vizează:


 rentabilitatea;
 pieţele;
 productivitatea factorilor de producţie;
 produsele;
 resursele financiare, umane;
 cercetarea – dezvoltarea;
 structura organizatorică;
 protecţia socială a angajaţilor etc.

Scopurile şi obiectivele îndeplinesc mai multe funcţii într-o întreprindere :


 definirea organizaţiei în mediul ei;
 stabilirea mijloacelor de coordonare a acţiunilor firmei;
 furnizarea standardelor de măsurare a rezultatelor;
 comunicarea salariaţilor a ceea ce doreşte să înfăptuiască organizaţia.

La baza definirii obiectivelor strategice ale întreprinderii se află conştientizarea nevoilor


consumatorilor şi de aceea trebuie cunoscute cele trei dimensiuni .
- grupul de consumatori deservit de companie delimitat pe criterii geografice, demografice
funcţiile sau nevoile consumatorilor satisfăcuţi – dacă produsele corespund anumitor nevoi,
întreprinderea poate alege satisfacerea unora dintre ele;
- tehnologia utilizată – adesea poate fi folosită pentru satisfacerea aceloraşi nevoi.

Prin combinarea lor se poate identifica misiunea întreprinderii şi se pot stabili limitele pieţelor
pe care apare întreprinderea.

Orice obiectiv este format din trei elemente:


- un atribut prin care se exprimă: realizarea unui anumit nivel al vânzărilor; păstrarea sau
mărirea cotei de piaţă; cucerirea de noi pieţe; atragerea unor noi segmente de cumpărători;
- un indicator prin care se măsoară atributul cum ar fi: volumul vânzărilor, cota de piaţă,
rentabilitatea etc.
- un scop ce indică mărimea indicatorului pe care îşi propune să-l atingă.

Se determină obiective pe termen lung dar şi pe termen scurt, dar ele trebuie definite realist,
raţional pentru a fi compatibile cu viitoarele aprecieri despre piaţă.
Se delimitează mai întâi obiectivele cu caracter general ce sunt apoi detaliate la nivel particular,
pentru că este mai uşor şi pentru că se pot mai bine valorifica atuurile firmei şi oportunităţile oferite
de piaţă.

Obiectivele strategice se pot clasifica în funcţie de o serie de criterii:


- primare – legate de scopuri externe ce vizează: maximizarea rentabilităţii, influenţarea
clienţilor, menţinerea performanţelor.
- secundare – legate de estimarea cererii de produse, alegerea celor mai rentabile produse
etc. Ele asigură condiţiile necesare înfăptuirii obiectivului principal.
- obiective de piaţă – ce urmăresc intrarea pe noi pieţe. Ele trebuie subordonate obiectivelor
generale, dar se situează în plan superior faţă de obiectivele diferitelor activităţi;
- obiective de produs – ce urmăresc lansarea de noi produse.

Cel mai important lucru pentru orice organizaţie este să fie stabilite obiective operabile,
13
clare, specifice fiecărei pieţe şi produs, care să exprime performanţele vizate în termeni operaţionali
(cotă de piaţă, volum de vânzări etc.) deci să fie măsurabile şi care se înfăptuiesc cu ajutorul unor
strategii adecvate.

2.3.Elaborarea strategiilor de marketing

Oricât de precise şi realiste ar fi obiectivele stabilite într-o companie dacă nu se aleg căi şi
mijloace adecvate de realizare, adică nu se adoptă o strategie corespunzătoare, scopurile propuse nu
se pot atinge. În activitatea de marketing elaborarea strategiilor este foarte importantă deoarece îi
asigură obţinerea performanţelor vizate.
Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu şi permanent de informare, analiză
şi decizie, un proces epuizant de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar
definite. Planificarea strategică este “procesul prin care se formulează obiective şi strategii pe
termen lung, pentru o companie sau unitate strategică de activitate, prin punerea în legătură a
resurselor cu oportunităţile existente urmărindu-se astfel, definirea şi realizarea obiectivelor
concrete, obţinerea poziţiei dorite, reducerea riscurilor, erorilor şi găsirea celor mai bune soluţii
pentru a obţine avantaje maxime”9 .
Planificarea strategică se regăseşte în planul strategic, care împreună cu planul tactic,
constituie instrumentul central de direcţionare şi coordonare a efortului de marketing al organizaţiei,
de orientare în viitor a activităţii ei. Ansamblul factorilor ce influenţează strategiile întreprinderii
cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru că ei aparţin pieţei şi
factorii endogeni, care aparţin întreprinderii şi-i poate controla. Factorii externi au mare capacitate
de influenţare necontrolabilă de către întreprindere, de aceea trebuie cunoscuţi şi analizaţi pentru a
anticipa evoluţia lor şi a manierei în care vor afecta activitatea întreprinderii.
Cei mai importanţi factori externi sunt: consumatorii actuali şi potenţiali cu
comportamentul lor, concurenţii cu poziţia ce o deţin pe piaţă, politicile de distribuţie utilizate, toate
componentele macromediului. Factorii interni reprezentaţi de resursele companiei: materiale,
financiare şi umane sunt la dispoziţia ei şi îi poate valorifica în funcţie de necesităţi. În conceperea
strategiei de marketing trebuie să se pornească de la poziţia concurenţială a organizaţiei, locul pe
care ea doreşte să – l ocupe, potenţialul pe care-l are la dispoziţie şi mediul concurenţial în care ea
acţionează.
Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direcţiilor de înfăptuire
a obiectivelor strategice, ceea ce solicită acţiuni precum: segmentarea pieţei, desemnarea grupului
ţintă şi poziţionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de altă parte, alcătuirea mixului de
marketing .
Am ales formula care ni s-a părut cea mai completă şi în acelaşi timp cea mai simplă şi
realistă pentru activitatea practică, care prezintă următoarele etape de bază:
- definirea misiunii firmei – domeniul pe care trebuie să-l acopere toate activităţile de
planificare;
- evaluarea situaţiei – analiza factorilor interni ( puncte tari şi punct slabe) şi externi
(oportunităţi şi temeri);
- obiective preliminare şi de performanţă – bazate pe performanţele anterioare şi
previziunile iniţiale ale companiei, cu corecţiile impuse de realizările efective;
- dezvoltarea strategică – identificarea şi evaluarea opţiunilor strategice şi alegerea uneia
dintre ele;
- implementarea - cuprinde programul de acţiuni, bugete funcţionale şi grafice de realizare
în timp;
- monitorizarea activităţii având în vedere obiectivele urmărite.

Etapa alegerii variantei optime se detaşează ca importanţă, întrucât selectarea acesteia


trebuie să ţină seama de o multitudine de criterii, cele mai frecvente fiind: poziţionarea pe piaţă,
etapa ciclului de viaţă al produsului, rolul întreprinderii pe piaţă, evoluţia conjuncturii globale,
9
Pop Nicolae – “Marketing”, Editura Didactică şi Pedagogică 2001, p. 123
14
atacul ce-l suportă din partea altor firme. Au fost concepute o serie de metode de analiză strategică
ce permit diagnosticarea ameninţărilor şi oportunităţilor ce apar în activităţile întreprinderilor,
permiţând constituirea domeniului activităţii strategice10, şi anume:
1. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) – răspunde la rezultatele empirice observate
asupra a două fenomene: efectul experienţei şi legătura între segmentul de piaţă şi rentabilitate;
2. Metoda General Electric – McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little – metoda
plurifactorială;
3. Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy) – care constituie o bancă de date;
4. Metoda Porter - care pe baza celor cinci forţe care afectează starea concurenţei,
identifică trei strategii tip: dominare globală prin costuri, diferenţiere, specializare sau nişă asupra
unui segment strategic.
Studiile arată că folosirea efectivă a metodelor este utilă pentru rezolvarea problemelor de
gestiune a întreprinderii. Dacă avem în vedere modul în care reacţionează companiile direct sau
indirect, putem delimita tipuri de strategii în funcţie de o serie de criterii11:
1. modul de apariţie desemnează:
- strategie deliberată – este cea care urmăreşte conştient şi execută obiectivele stabilite prin
planuri;
- strategie de urgenţă – la care o întreprindere apelează când o problemă apare pe
neaşteptate şi trebuie rezolvată rapid;

2. nivelele strategiei delimitează:


- strategie corporată – reflectă direcţiile de ansamblu pe termen lung şi se îmbină cu
filosofia marketingului. Este o strategie de ansamblu.
- strategie funcţională – este o strategie specifică, mai practică, dar orientarea spre clienţi
care uneşte cele două strategii;

3. gradul de diversificare determină:


- strategii comune – ce se identifică în modul în care organizaţia îşi atinge scopurile;
- strategii diferenţiate – care să menţină un avantaj faţă de concurenţi şi să – i atragă pe
consumatori. Avantajele apar din: propriile caracteristici ale organizaţiei, de la produsele sau
serviciile create, de la natura relaţiilor cu consumatorul. Cele mai evidente avantaje diferenţiale
sunt: calitatea produsului şi cota de piaţă. În funcţie de cota de piaţă, întreprinderea va avea poziţia
de: leader, challanger, urmăritor sau jucător de nişă, poziţie ce o obligă să adopte o strategie
specifică.

4. concurenţa pe pieţe neutre impune:


- leaderul costurilor – dacă realizează producţia de masă şi poate învinge prin preţuri;
- diferenţierea – dacă se concentrează asupra calităţii produsului, justificând un preţ mai
mare.
- concentrarea – dacă îşi dedică interesul în întregime unui grup sau segment redus de
consumatori.

Alegerea strategiei depinde în mare măsură de abilitatea managerului de marketing, a


echipei manageriale, a companiei de a interpreta mediul în care-şi desfăşoară activitatea şi de a se
organiza în aşa fel încât să fructifice la maximum oportunităţile ce se ivesc, dacă avem în vedere că
strategia de marketing trebuie să plaseze întreprinderea într-o poziţie mai competitivă pe piaţă.

2.4. Tipologia strategiilor de piaţă

10
P.L Dubois , A. Jolibert, Le Marketing: fondements et pratiques, Economica,1992, pp. 16–28
11
Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Ediţia Europeană, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, p. 580 – 600
15
Orice companie îşi elaborează mai multe variante strategice ca răspuns la cerinţele pieţei, în
funcţie de fiecare din trăsăturile acesteia, urmând ca de fiecare dată să decidă care variantă este mai
bună. În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile specifice ale pieţei se pot adopta mai multe tipuri de
strategii:

A. - dinamica pieţei determină trei tipuri de strategii:


1. creştere – adoptată de companiile ce se află în expansiune ce-şi dezvoltă producţia şi
desfacerea influenţând cererea consumatorului;
2. menţinere – se aplică dacă firma activează pe o piaţă saturată sau disponibilul de resurse
este limitat;
3. restrângere – utilizată când piaţa este în regres sau compania îşi modifică profilul,
orientându-se spre alte pieţe sau produse.

B. - structura pieţei impune strategii:


1. nediferenţiată – când firma se adresează pieţei în mod global fără a ţine seama de
diversele segmente ale acesteia. Se utilizează de către unele firme în faza iniţială a intrării pe piaţă,
sau de către cele ce deţin poziţie de monopol, ori în situaţii de penurie, când datorită cererii mai
mari decât oferta, piaţa acceptă orice;
2. diferenţiată – practicată de către firmele puternice care se adresează unor segmente
precise corespunzător specificului segmentului. Firma poate oferi mai multe produse care corespund
exigenţelor unor segmente şi nu tuturor consumatorilor.
3. concentrată – când se adresează unui singur segment sau unui număr restrâns de
segmente cu scopul maximei valorificări a potenţialului disponibil şi a asigurării unei puternice
stabilităţi în cadrul unor zone sau profile de piaţă unde şi-au consolidat poziţia.

C.- schimbările pieţei conduc către o strategie:


1. activă – se practică de către firme puternice preocupate de înnoirea şi perfecţionarea
activităţii şi care îşi asumă rolul de a imprima direcţiile şi ritmul schimbărilor, influenţând astfel şi
modelând piaţa.
2. adaptivă – prin care îşi propune să ţină pasul cu schimbările ce intervin în mediul ambiant
pe care trebuie să le anticipeze pentru a reliza operativ modificările necesare înainte ca schimbările
preconizate să apară pe piaţă;
3. pasivă – reflectă comportamentul de aşteptare al companiei cu potenţial redus ce nu-şi
permite cercetări de piaţă.

D. - exigenţele pieţei permit adoptarea unei strategii cu exigenţă:


1. ridicată – se aplică de către companii de prestigiu cu dotare tehnică modernă ce îşi propun
să satisfacă cele mai rafinate gusturi şi chiar să le depăşească pentru a-şi menţine imaginea
favorabilă la consumatori;
2. medie – se aplică de către firme cu potenţial modest dar se adresează unei pieţe cu mari
diferenţieri între cumpărători;
3. redusă – se utilizează în anumite condiţii ce se caracterizează printr-o cerere mare în
raport cu oferta şi o redusă concurenţă între ofertanţi.

E. - nivelul competiţiei pe piaţă oferă două alternative de strategie:


1. ofensivă – practicată de către companii puternice sau de marile companii care trebuie să
aibă un comportament agresiv şi care urmăresc să – şi sporească cota de piaţă prin volumul
desfacerii şi al numărului de consumatori;
2. defensivă – se aplică de către companiile cu potenţial redus şi o poziţie marginală şi care
urmăresc apărarea faţă de cei puternici; în funcţie de situaţie, se poate avea în vedere menţinerea
cotei de piaţă când este concurenţă mare sau restrângerea cotei de piaţă, mai ales când îşi modifică
structura producţiei.
Alegerea alternativei strategice depinde de poziţia pe care compania o deţine pe piaţă fiecare
16
urmărind în fapt să obţină o plasare cât mai avantajoasă faţă de concurenţi.

Firma care se află în poziţia de leader ea poate adopta una din următoarele orientări
strategice
 extinderea pieţei totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea şi promovarea de
noi utilizări a produselor, intensificarea utilizării aceloraşi produse;
 protejarea cotei de piaţă fie prin inovare fie prin măsuri de fortificare fie prin adoptarea
unei strategii de confruntare a concurenţilor în domeniile principale ale activităţii de
marketing;
 mărirea cotei de piaţă utilizând toate mijloacele de care dispun cu luarea în considerare a
riscurilor şi eficienţei probabile a unor asemenea strategii.

Concurenţii leaderilor de piaţă au două posibilităţi strategice importante:


 să atace leaderii adoptând strategii pentru sporirea cotei lor de piaţă prin atac direct prin
ocolirea strategiilor leaderilor sau prin iniţierea unei ofensive asupra competitorilor mai
mici decât ei sau pentru menţinerea poziţiei proprii de piaţă.
 să urmeze leaderii adoptând variante cum sunt: o mai bună segmentare concentrare pe un
număr redus de segmente realizarea unei activităţi de cercetare-dezvoltare mai eficiente
asigurarea unui management mai bun în general orientându-se preponderent spre aspectele
calitative ale strategiilor.
Companiile mici cu posibilităţi restrânse au ca alternativă strategia pivot adesea unică -
specializare foarte înaltă pentru a se menţine pe piaţă. Se pot concentra: pe tipuri de clienţi; pe un
număr restrâns de produse sau sortimente fie de o calitate foarte ridicată fie scăzută; se
specializează pe anumite servicii sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu care
au acorduri de subfurnizori sau de băncile care le asigură finanţarea.
Strategii de marketing care ţin seama de starea cererii reflectă atitudinea companiei faţă de
situaţia concretă a pieţei.
1. conversie – ce urmăreşte demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode şi
tehnici de atragere a potenţialilor consumatori şi distribuitori;
2. stimulare – ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse şi dezvoltarea
celor existente;
3. dezvoltare – care vizează sporirea cererii, prin atragerea potenţialilor consumatori sau
nonconsumatorilor relativi;
4. remarketing – are ca obiectiv revitalizarea pieţei produsului aflat în declin pe curba
ciclului de viaţă;
5. sincromarketing – regularizează o cerere neregulată, fluctuantă;
6. întreţinere – urmăreşte menţinerea unei cereri complete;
7. demarketing – îşi propune să reducă o cerere excesivă;
8. anti-marketing – are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile.

Compania îşi va alege o strategie în funcţie de fiecare criteriu în parte, urmând să facă o
combinaţie de alternative strategice corespunzător cu interesele şi posibilităţile ei şi cu condiţiile
specifice ale pieţei adoptând astfel o strategie completă, ca ansamblu de variante. Se pot adopta
simultan mai multe strategii întrucât de regulă activează pe mai multe pieţe care au specificul lor
adoptând o strategie completă de bază dar şi o strategie de rezervă pentru situaţii a căror evoluţie se
poate anticipa.

17
Capitolul 3
STRATEGIA DE PIAŢĂ-COMPONENTĂ ESENŢIALĂ
A POLITICII DE MARKETING

Politica de marketing se bazează pe două componente cheie: stabilirea strategiei de piaţă şi


fundamentarea corectă a mix-ului de marketing şi a strategiilor care corespund fiecărui element
al acestuia.
Mix-ul de marketing în varianta clasică creată de Neil Borden şi perfecţionată de McCarthy
este format din 4P: produs, preţ, plasament (distribuţie) şi promovare. în servicii datorită
particularităţilor domeniului diverşi autori au propus o structură specifică a mix-ului de marketing.
Practica a dovedit că în domeniul serviciilor există diferenţe, marketingul mix clasic ne fiind
suficient pentru rezolvarea unor probleme, cum ar fi cele conexe caracteristicilor serviciilor (în
special intangibilitatea), problema asigurării uni calităţi uniforme, intervenţia umană în servicii. S-a
ajuns astfel la o revizuire a marketingului mix pentru servicii, cu scopul introducerii unor elemente
suplimentare, specifice. În noua concepţie, mixul de marketing pentru servicii conţine şapte
elemente12:
1.produs(serviciu);
2.preţ;
3.distribuţie;
4.comunicare(promovare):
5.implicare umană (oamnei);
6.dovadă fizică;
7.proces.

Detalierea conţinutului fiecăruia dintre aceste 7 elemente ale marketingului mix pentru servicii
este realizată în capitolul următor.

3.1.Caracteristicile pieţei

Abordarea strategică a activităţii de marketing presupune segmentarea pieţei, alegerea pieţei-


ţintă, poziţionarea serviciilor pe piaţă şi elaborarea strategiei de marketing.

12
Zaiţ Adriana, Marketingul serviciilor, Ediţia a 2-a, Editura Secom Libris, Iaşi, 2004, p. 51
18
Segmentarea pieţei Alegerea pieţei - ţintă Poziţionarea pe piaţă
Identificarea criteriilor Determinarea Determinarea poziţiei
de segmentare a pieţei atractivităţii fiecărui segment - ţintă
Caracterizarea segmentului Elaborarea mixului de
segmentelor rezultate Alegerea segmentelor marketing pentru fiecare
- ţintă segment - ţintă

Segmentarea13 presupune decuparea pieţei totale în grupe de consumatori cu caracterisitci similare


(segmente). Segmentarea trebuie să asigure o cât mai mare omogenitate în interiorul grupei şi o mare
eterogenitate între grupe. Segmentarea pieţei nu este decât primul pas spre o mai bună adaptare a
întreprinderii la mediul economico-social. Ea este încadrată într-un proces mai amplu, care include
drept acţiuni ulterioare: alegerea pieţei-ţintă, iar apoi poziţionarea pe piaţă.
Alegerea pieţei-ţintă depinde de numeroşi factori, dintre care cei mai importanţi sunt: numărul şi
mărimea segmentelor de pe piaţă, nevoile acestora şi măsura în care compania este capabilă să le
satisfacă precum şi măsura în care concurenţa satisface deja aceste nevoi. Alegerea corectă a pieţei-
ţintă este unul din factorii cei mai importanţi ai reuşitei unei societăţi de asigurare, dat fiind că de multe
ori imaginea clienţilor se suprapune peste imaginea companiei. De aceea mulţi manageri încearcă să
descurajeze consumatorii ce nu se încadrează în piaţa ţintă (prin preţuri, prin impunerea unor condiţii
de participare). Acest fapt nu înseamnă însă că societatea de asigurare se va adresa neapărat unui singur
segment de consumatori.
Poziţionarea14 nu reprezintă numai activitatea prin care o companie încearcă să-şi creeze o
anumită imagine. Poziţionarea este de fapt modalitatea prin care societatea de asigurare îşi diferenţiază
serviciile sale de serviciile concurenţilor, astfel încât să devină serviciile preferate ale unui (unor)
segment(e) de consumatori. Un serviciu se poziţionează pe piaţă în funcţie de avantajele sale
competitive. Multe societăţi de asigurare îşi asociază imaginea cu un simbol (de exemplu, societatea de
asigurare ING îşi asociază imaginea cu un leu, încercând să le sugereze clienţilor potenţiali că are
forţa acestua).
In lipsa unei poziţionări clare - potenţialul consumator să perceapă simbolul respectiv ca fiind
singurul lucru ce le deosebeşte, serviciile prestate de societăţile de asigurare fiind în esenţă la fel.
Poziţionarea presupune ca potenţialii consumatori să înţeleagă diferenţele reale dintre societăţile de
asigurare, astfel încât să poată alege serviciile carecompaniei
Marimea li se potrivesc cel mai bine. Un instrument util de
analiză este „harta de poziţionare" cu ajutorul căreia o companie poate să vadă cum sunt situate
serviciile sale în raport cu serviciile concurenţilor5(cum sunt percepute de către consumatori).

Fig 4nr. 4 – Harta de poziţionare


3

2
Competenta
Stabilitate financiara 1
Compania X
0
Compania Y

Modernitate Seriozitate
13
Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Ediţia Europeană, Editura Teora,
Bucureşti, 1998, p. 580 – 600
14
Gh. Petrescu – Bazele Marketingului, ed. Uranus, p. 148
19

Experienţa
Fig 3. Harta de poziţionare: compania X versus compania Y
Strategiile de marketing se stabilesc în funcţie de obiectivele de marketing ale companiei, astfel
încât aceasta să obţină poziţia pe care şi-o doreşte pe piaţa ţintă.3
3
Adrian Payne, The Essence of Services Marketing, Prentice Hali International, 1993, p. 200 vezi capitolul „Planificarea şi controlul activităţii de marketing în asigurări"

Etapele elaborării unei strategii de marketing sunt stabilirea obiectivelor şi analiza situaţiei

În crearea unei strategii de marketing trebuie să pornim de la câteva întrebări esenţiale: ce


aşteaptă consumatorul/utilizatorul de la întreprindere, ce servicii sunt cumpărate şi cum sunt percepute
serviciile întreprinderii în raport cu cele ale concurenţei. O serie de reguli trebuie să fie luate în
considerare atunci când este creată o strategie de marketing în serviciile de asigurare:
1. La toate nivelurile - începând de la departamentul de marketing şi până la agentul de
asigurare - trebuie să existe o concepţie de marketing,
2. Trebuie să existe flexibilitate în furnizarea serviciului. Acesta trebuie să fie personalizat,
adaptat nevoilor şi dorinţelor clientului.
3. Trebuie angajat şi păstrat un personal înalt calificat, dat fiind că deseori personalul este cel
care diferenţiază o companie de alta.
4. Relaţiile cu clienţii existenţi este bine să fie încurajate, astfel încât aceştia să devină clienţi
fideli ai societăţii de asigurare.
5. Este necesară rezolvarea rapidă a problemelor ce apar în furnizarea şi prestarea serviciului
de asigurare, pentru a evita deteriorarea imaginii companiei.
6. Companiile de asigurare trebuie să fie dispuse să investească în înalta tehnologie, pentru a
putea furniza servicii îmbunătăţite la un cost mai scăzut. Companiile de asigurare trebuie să fie
preocupate de găsirea modalităţilor de a satisface nevoile fiecărui client
7. Produsele de asigurare trebuie să aibă o marcă distinctă, care să le diferenţieze de
competitori.

Strategiile adoptate de societăţile de asigurare trebuie să ţină seama de 4 factori: de know-


how, de tehnologia informaţiei, de păstrarea costurilor sub control şi de capital:

1. Know-how-ul este un element decisiv în contextul creşterii complexităţii cererii pe piaţa


asigurărilor. Societăţile de asigurare trebuie să încerce să mărească gradul de inovaţie al produselor
oferite pe piaţă, trebuie să analizeze piaţa asigurărilor, să identifice cererea potenţială şi să introducă
metodologii avansate de clasificare a clienţilor în segmente omogene. Pentru ca societăţile de
asigurare să fie cât mai eficiente acestea trebuie să conceapă noi produse pe baza riscurilor vechi,
dar şi a celor noi. Societăţile de asigurare trebuie să stabilească relaţii stabile cu clienţii.Odată cu
estomparea frontierelor dintre produsele financiare care se ocupă de gestionarea economiilor
populaţiei, asigurătorii trebuie să creeze produse cu diferite "profiluri" de risc, folosindu-se de
abilităţile lor în managementul resurselor financiare astfel încât să obţină cea mai bună rată de profit
la un anumit nivel al riscului.

2. Tehnologia este o condiţie necesară pentru a fi competitiv pe piaţa asigurărilor de astăzi, dar
nu suficientă. Tehnologia este un factor cheie al succesului în asigurări. Dezvoltarea tehnologică permite
20
companiilor să îşi mărească veniturile concomitent cu reducerea costurilor şi permite obţinerea
economiilor de scară. Evoluţiei tehnologiei informaţiei i se datorează un număr important al
schimbărilor de pe pieţele dezvoltate ale asigurărilor. Tranzacţiile făcute cu ajutorul computerelor au luat o
amploare din ce în ce mai mare datorită oportunităţilor vizând distribuţia produselor, stocarea unor
cantităţi imense de informaţii, oferirea unor posibilităţi de analiză amănunţită şi complexă a riscurilor şi
clienţilor. Toate marile companii pot investi în tehnologii, programele sunt standardizate, piaţa globală
a tehologiei informaţiei este dominată de câţiva mari producători de software şi hardware, iar reţelele de
comunicare sunt accesibile oricui de oriunde, Internet-ul ştergând barierele dintre ţări. Avantajul
concurenţial pentru companiile de asigurări nu poate rezulta decât din integrarea tehnologiei informaţiei
în structura organizaţiei şi în activitatea acesteia. Tehnologia poate fi utilizată în managementul
relaţiilor cu clienţii în colectarea şi prelucrarea avansată a datelor planificarea resurselor companiei.

3. Reducerea costurilor în industria asigurărilor a fost favorizată de utilizarea pe o scară largă a


tehnologiei avansate. Activitatea de asigurare a devenit o activitate care utilizează mai puţin intensiv
forţa de muncă. Existenţa reţelelor de comunicaţie le-a dat posibilitatea marilor grupuri să îşi concentreze
activităţile comune şi astfel să obţină economii de scală. Reducerea costurilor este posibilă nu doar prin
folosirea tehnologiei pentru reducerea costului personalului astfel încât să crească productivitatea, dar şi
prin restructurarea activităţilor, prin externalizarea unora dintre acestea, precum crearea bazelor de date,
controlul daunelor etc. Nevoia de a obţine importante economii de scală a fost motivul valului de
achiziţii şi fuziuni din industria asigurărilor, val în care au fost prinşi nu numai asigurători, dar şi
reasiguratori şi societăţi de brokeraj. Companiile de asigurări au urmărit ca prin strategiile adoptate să
dezvolte pieţe noi, inclusiv prin intermediul unor noi canale de distribuţie. O consecinţă a acestor
strategii a fost schimbarea mărimii şi complexităţii grupurilor de asigurare.

4. Capitalul este un element cheie fără de care nici o strategie nu poate fi pusă în aplicare.
Asigurătorii au nevoie de capital pentru a investi în noi afaceri pe pieţele internaţionale sau în diferite
domenii de asigurare, pentru a-şi restructura activitatea, pentru a implementa noi canale de distribuţie,
pentru a finanţa proiecte de cercetare şi dezvoltare şi pentru a achiziţiona tehnologie informaţională de
vârf. Societăţile de asigurare au nevoie de capital pentru a-şi creşte solvabilitatea, care este ameninţată de
competiţia acerbă şi de creşterea pierderilor produse de catastrofe. În plus, companiile trebuie să respecte
regulamente mai stricte privitoare la solvabilitate, care au scopul să consolideze stabilitatea industriei
asigurărilor în acest context, în Uniunea Europeană au fost introduse regulamente stricte privitoare la
solvabilitate. În România Legea nr. 32 / 2000 privind societăţile de asigurare şi supravegherea
asigurărilor şi apoi Normele emise de Comisia de Supraveghere a Asigurărilor au mărit cerinţele privind
capitalul minim. Consecinţa acestui fapt a fost reducerea numărului de societăţi de asigurare de pe piaţă.
Capitalul este un factor ce determină societăţile de asigurare să adopte o anumită strategie de piaţă: cu
cât compania este mai mică, cu atât mai mult aceasta tinde să se specializeze pe un anumit domeniu al
asigurărilor, pe o anumită piaţă-ţintă.

3.2 Strategia de piaţă

Strategia globală de marketing încorporează într-un tot unitar direcţiile strategice referitoare
la piaţă, produs, preţ, distribuţie şi promovare.
Strategia de piaţă sintetizează atitudinea companiei faţă de piaţă, posibilităţile ei de
influenţare a acesteia şi de adaptare la cerinţele pieţei 15. Strategia de piaţă deţine locul central
întrucât constituie momentul iniţial în elaborarea celorlalte strategii şi are ca obiectiv finalitatea
activităţii întreprinderii. Elementele componente ale strategiei de piaţă definesc rolul şi locul
companiei pe piaţă şi vizează cantitatea de produse ce – şi propune să o creeze şi comercializeze,
direcţia în care se va orienta firma, competitivitatea produselor create şi sinergia firmei prin care se
exprimă acţiunea simultană a tuturor factorilor interni ce generează efectul total. Pentru a face faţă
ameninţărilor şi oportunităţilor cu care se confruntă permanent, întreprinderea trebuie să adopte
15
Gh. Petrescu, ”Strategia de piaţă şi marketingul mixt” – în vol. “Bazele marketingului” – V. Munteanu (coord.), pag.
189
21
permanent decizii strategice rapide care să ţină seama de trăsăturile caracteristice ale pieţei:
dinamică, structură, ritmul schimbărilor, exigenţe şi nivel de competiţie.
Atitudinea întreprinderii faţă de caracteristicile pieţei este marcată de domeniul în care îşi
desfăşoară activitatea, poziţia ce o deţine la un moment dat pe piaţă, condiţiile pieţei, atitudine ce se
regăseşte într-o diversitate de opţiuni strategice. În alegerea variantei optime are mare importanţă
capacitatea de cunoaştere şi anticipare a schimbărilor ce au loc pe piaţă, dar şi experienţa practică
acumulată de întreprindere în domeniu.
Strategia de piaţă reprezintă un element cheie al strategiei generale de dezvoltare a companiei,
adesea aceasta fiind componenta cea mai importantă. 16 O companie îşi stabileşte strategia de piaţă în
funcţie de obiectivele pe care şi le propune, de resursele sale, precum şi în funcţie de evoluţia mediului
extern. Strategia de piaţă defineşte atitudinea societăţii de asigurare faţă de clienţii săi, dar şi faţă de
concurenţi, furnizori, distribuitori etc. Stabilirea strategiilor de piaţă ale societăţilor de asigurare depinde
de evoluţia pieţei asigurărilor care este puternic influenţată de reglementările fiecărei ţări. Legislaţia
este un important mecanism de control, lăsând societăţilor de asigurare o mai mare sau mai mică
libertate în alegerea strategiei proprii.

3.3. Strategiile de piaţă în contextul unei pieţe globale a asigurărilor

Datorită conjuncturii economice mondiale - caracterizată de globalizarea pieţelor, de


consolidare şi convergenţă, precum şi de dezvoltarea unor canale noi de distribuţie strategiile
tradiţionale adoptate de companiile de asigurare nu mai sunt la fel de eficiente17.

Fig.5. Tendinţe majore pe piaţa mondială a asigurărilor

GLOBALIZAREA
 încurajează asigurătorii să caute oportunităţi de afaceri pe
pieţele emergente
 duce la creşterea competiţiei pe piaţa internă
 atrage capital şi know-how pe pieţele emergente
 accelerează inovaţia produselor
 accelerează diversificarea canalelor de distribuţie
CONVERGENŢA CONSOLIDAREA

stricta delimitare dintre activităţile fuziunile,achiziţiile, alianţele


bancare, de asigurări şi de tranzac- strategice sunt considerate de
ţionare a titlurilor de valoare asigurători mijloace eficiente de
mobiliară a fost ştearsă, deschizân- mărire a cotei de piaţă, de creş-
du-se astfel calea fuziunilor între tere a capacităţii de asigurare, de
bănci şi societăţile de asigurare obţinere a economiilor de scală
introduce noi parametri pentru creşte polaritatea şi concentrarea
evaluarea competitivităţii pieţei
duce la apariţia de noi produse impinge participanţii
măreşte diferenţele dintre asigurători nesemnificativi pe nişe de piaţă
accelerează diversificarea canalelor aduce actorilor importanţi
de distribuţie beneficiile economiilor de scală

16
V. Balaure (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 315
17
Lazăr Cistelecan – Implicaţii ale globalizării în asigurări, Revista Bancii, Finanţe, Asigurări, 2002
22
Apariţia unor noi canale de distribuţie
introduce multiple forme de contact cu clienţii
Tendinţa de globalizare a pieţei asigurărilor este determinată de o serie de factori precum:
dezvoltarea comerţului mondial, intrarea pe pieţe externe a clienţilor organizaţionali ai societăţilor
de asigurare, nevoia societăţilor de asigurare de a desfăşura o activitate mai eficientă, creşterea
pieţelor din ţările în curs de dezvoltare, creşterea nevoii de capital şi de know-how pe aceste pieţe

Fig nr. 6 Forţele ce determină fenomenul de globalizare în industria asigurărilor

Factori de tip „push" Factori de tip „pull"


(motive ale asigurătorilor străini) (motive ale pieţelor emergente)

Urmărirea clienţilor existenţi Cererea de acoperire


creşterea comerţului global creşterea economică puternică
Înlăturarea
creşterea investiţiilor directe comerţ în creştere
barierelor
de intrare
pe piaţă
Creşterea potenţială Necesităţi de capital
saturarea pieţelor în ţările industrializate riscuri majore
creşterea puternică pe pieţele emergente reguli privind solvabilitate

PIAŢA
Cresterea eficientei Necesităţi de know-how
diversificarea produse noi şi riscuri noi
economii de scala / know-how competiţie în creştere

Marile companii producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii au nevoie să fie susţinute
de asigurătorii lor în întreaga lume. Astfel, asigurătorii ce practică asigurări comerciale devin primii
care intră pe pieţele noi, urmându-şi clienţii organizaţionali.
Creşterea cererii de asigurare pe pieţele emergente (din Asia, America Latină şi Europa
Centrală şi de Est) a oferit noi oportunităţi marilor companii de asigurare şi reasigurare. Din 1990
rata de creştere medie anuală pe pieţele emergente a fost de două ori mai mare decât în ţările
industrializate atât pentru asigurările de viaţă, cât şi pentru cele non-viaţă. În acelaşi timp pieţele
dezvoltate sunt marcate de un fenomen de saturaţie în asigurările non-viaţă. Deoarece capacitatea de
subscriere a crescut - pe pieţele dezvoltate se desfăşoară un adevărat război al preţurilor, pentru a

23
obţine o cotă de piaţă mai mare.18 Marile companii pot opta - în ceea ce priveşte extinderea
geografică - fie pentru o strategie de extindere a activităţii (intrând pe noi pieţe), fie pentru strategia
de menţinere a activităţii pe pieţele actuale, fie pentru strategia de restrângere a activităţii.

3.3.1. Strategia de extindere a activităţii pe pieţe noi

În contextul dezvoltării globale a pieţelor - această strategie trebuie adoptată de companiile


care nu se mulţumească cu ultimele locuri în ierarhia mondială.19

De exemplu, compania de asigurări franceză AXA în 2003 a adoptat o strategie de expansiune


prin intrarea pe piaţa americană. Compania intenţiona să lanseze o emisiune de garanţii mobiliare
convertibile în acţiuni în valoare de 1,4 miliarde Euro, iar capitalul atras să îl utilizeze pentru
achiziţia companiei americane de asigurări de viaţă MONY. Ca urmare a strategiei de expansiune
anunţată, acţiunile societăţii AXA, cotate la bursa de valori mobiliare de la Paris, au înregistrat o
creştere de 3,5%, atingând valoarea unitară de piaţă de 17,2 Euro în septembrie 2003.

Dat fiind potenţialul ridicat al pieţelor emergente atât marile companii de asigurări şi cât şi cele
de reasigurări şi-au îndreptat atenţia spre acestea, încercând să valorifice oportunităţile apărute.

Una dintre cele mai atractive pieţe este cea a Chinei. Piaţa asigurărilor şi reasigurărilor din China
înregistrează semnificative creşteri anuale (primele brute încasate în 2001 au fost cu 44% mai mari
decât în 2000).
♦ AIG (American International Group), în funcţie de valoarea de piaţă cel mai mare asigurător din
lume, intenţionează ca prin acţiunile sale să determine creşterea încrederii comunităţii financiare
din China în industria asigurărilor non-viaţă. In Asia perspectivele redresării economice şi ale
dezvoltării pieţelor financiare, cuplate cu tendinţele de liberalizare, au accelerat achiziţiile
realizate de firmele americane şi europene. In Coreea de Sud, Allianz a cumpărat compania First
Life Insurance Co., această tranzacţie fiind prima operaţiune de achiziţie totală a unui asigurător
intern în această ţară. În Taiwan, compania Prudential PLC a cumpărat asigurătorul local Hung
Fu Life."20

3.3.2. Strategia de menţinere a activităţii pe pieţele actuale

Este o strategie care a fost adoptată de mulţi asigurători americani care au preferat să se
concentreze numai asupra pieţei interne. Asigurătorii europeni au intrat pe piaţa americană deoarece
provenind din ţări mult mai mici companiile europene nu îşi puteau permite luxul de a râmăne pe
pieţele interne. Aceasta strategie a fost adoptată şi de marii asigurători japonezi care din cauza
dificultăţilor economice nu au manifestat un interes deosebit pentru pieţele altor ţări dezvoltate şi
nici pentru cele ale ţărilor în curs de dezvoltare din afara Asiei, fiind preocupaţi de problemele
interne.

3.3.3. Strategia de restrângere a activităţii

Este o strategie adoptată de către companiile care au probleme pe anumite pieţe sau de către
companiile care găsesc alte zone mai profitabile de dezvoltare.

18
Revista Xprimm, 25.09.2003
19
Dan Anghel Constantinescu, Oana Brad, Alina Costache, Anca lordache, Daniela Simion, Ana Măria Ungureanu,
Conjunctura pieţei mondiale a asigurărilor - 2001, Colecţia Naţionala, S.C. Naţionala S.A., Bucureşti, 2002, p. 143
20
Revista Xprimm, 11.07.2003 şi 10.10.2003
24
In 2002 preşedintele companiei Allianz AG, Henning Schulte -Noelle a declarat în cadrul unei
teleconferinţe că societatea pe care o conduce nu va ezita să renunţe la acele business-uri care nu
se dovedesc a fi profitabile: "Ne pregătim pentru o perioadă marcată de nesiguranţă şi volatilitate
pe pieţele de capital, dar Allianz are o strategie bine definită, care ne va permite să depăşim
această etapă mai dificilă " în ciuda pierderilor de 924 milioane Euro înregistrate în primele nouă
luni ale anului 2002, Allianz este una dintre puţinele companii care a implementat în timp record o
strategie viabilă, ce urmăreşte creşterea profitabilităţii sectoarelor-cheie în care activează. In 2003
grupul german de asigurări Allianz AG a decis să renunţe la subsidiara specializată în domeniul
asigurărilor de viaţă din Chile, AGF Allianz Chile Compania de Seguros Vida S.A., în favoarea
unui grup financiar local, Penta. In 2002 AGF Allianz Chile a încasat prime brute în valoare de
aproape 39 milioane Euro, având o cotă de piaţă de 2,3%, în domeniul asigurărilor de viaţă.
Pierderile înregistrate de companie au fost de 300 mii Euro. '3 Astfel, Allianz pune în aplicare
strategia de a se concentra pe acele pieţe ce oferă un maximum de rentabilitate. In 2003 grupul
Allianz a anunţat intenţia sa de a renunţa la subsidiara sa din Marea Britanic Merchant Investors
Assurance, în favoarea holdingului Sanlam Netherlands. La 30 iunie 2003, Merchant Investors
Assurance administra active în valoare de 1,1 miliarde lire sterline. Portofoliul său include
asigurări de viaţă şi de pensie privată.

Consolidarea a devenit un fenomen pe piaţa asigurărilor. Achiziţiile, fuziunile, alianţele


strategice sunt considerate de asigurători mijloace eficiente de extindere a cotei de piaţă, de mărire a
capacităţii de asigurare, de obţinere a economiilor de scală. Prin fuziunile asigurătorii urmăresc
obţinerea unei cote de piaţă cât mai mare. Acestea sunt utilizate şi ca o modalitate de a intra şi în
alte sectoare financiare. Pentru a penetra pe pieţe noi, pentru a putea lansa mai uşor noi produse sau
pentru a-şi îmbunătăţi competenţele companiile trebuie să înveţe să încheie alianţe strategice.
Sunt din ce în ce mai puţine companiile care au resursele necesare pentru a face faţă singure
condiţiilor din ce în ce mai dure ale economiei globale. Companiile cărora le lipsesc resursele
interne necesare succesului pe pieţele internaţionale pot căuta colaborarea altor companii. 21
Alianţele strategice sunt utile pe pieţele care au costuri de intrare ridicate sau pe pieţele unde există
restricţii în ceea ce priveşte investiţiile străine.
Scopul alianţelor strategice este ca firmele să-şi îmbunătăţească poziţia concurenţială, prin
menţinerea sau creşterea numărului şi importanţei avantajelor concurenţiale. Alianţe se pot stabili
atât între companiile ce aparţin aceluiaşi domeniu de activitate - avantajul cooperativ rezultând din
combinarea forţelor, resurselor celor două companii, cât şi între companii provenind din medii
diferite - avantajul cooperativ rezultând din faptul că resursele companiilor se potenţează reciproc.
Pentru a-şi lărgi posibilităţile de creştere şi dezvoltare companiile au început să se orienteze
din ce în ce mai mult către strategii de cooperare încheind diverse alianţe strategice. Se poate
constata că numărul alianţelor strategice este în creştere (cu o rată de aproximativ 20% pe an), iar în
anumite industrii alianţele strategice au devenit principalele mijloace de a face faţă concurenţei.
Tendinţa de convergenţă este rezultatul faptului că stricta delimitare dintre activităţile
bancare, de asigurări şi de tranzacţionare a titlurilor de valoare mobiliară a fost ştearsă. Un fenomen
care ia amploare în zilele noastre este cel al achiziţiilor pe pieţele financiare (există atât societăţi de
asigurare care achiziţionează bănci, cât şi bănci care cumpără societăţi de asigurare) şi al fuziunilor
dintre bănci şi societăţi de asigurare.

Compania franceză de asigurare AXA a achiziţionat Banque Directe de la grupul bancar BNP
Paribas în iunie 2002 şi speră să ofere servicii bancare unui număr de peste 8 milioane de clienţi.22

Convergenţa nu înseamnă numai că s-a intensificat competiţia pe mai multe segmente ale
pieţei financiare. In prezent, cumpărătorii sunt dispuşi să accepte produsele unor furnizori
netradiţionali cu condiţia ca acestea să fie produse de calitate la preţuri competitive. Distribuitorii
de servicii pe Internet precum Amazon.com schimbă în mod fundamental procesul de tranzacţionare
21
Steve Robinson, Management financiar, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 79
22
Revista Xprim 7.12.2002
25
cu clientul, modificându-i aşteptările vizavi de toate operaţiunile de achiziţie, inclusiv cele
referitoare la produsele financiare. Asigurătorii concurează astăzi cu toate aceste firme
netradiţionale şi trebuie să-şi convingă clienţii că pot să le satisfacă toate cerinţele privind serviciile
financiare.23
In funcţie de conţinutul relaţiilor firmei cu mediul există două posibilităţi: promovarea unor
relaţii de tip concurenţial, relaţii tradiţionale pe piaţă sau a unora de parteneriat.24 Relaţiile de
parteneriat îmbracă forme particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern.
Cu clienţii acestea iau forma relaţiilor preferenţiale, cu furnizorii a relaţiilor de cooperare, iar cu
concurenţii a alianţelor strategice sau a relaţiilor de toleranţă etc.

3.4. Strategii de piaţă conform matricei ANSOFF

Matricea Ansoff produs-piaţă indică variantele de strategii în funcţie de tipul de piaţă


(actuală sau nouă) şi în funcţie de tipul de produs (actual sau nou). Alternativele posibile sunt:
strategia de penetrare a pieţei, strategia de dezvoltare a serviciilor, strategia de dezvoltare a pieţei şi
strategia de diversificare.

Fig.7. Matricea Ansoff - strategii de piaţă


Servicii
Actuale Noi

2. Dezvoltarea
1. Penetrarea pieţei serviciilor

3. Dezvoltarea pieţei 4. Diversificare

1. Strategia de penetrare a pieţei. Aceasta presupune dezvoltarea activităţii companiei pe


baza serviciilor existente în cadrul pieţelor actuale. Există mai multe posibilităţi prin care o
companie îşi poate mări vânzările aplicând strategia de penetrare: prin atragerea unor noi utilizatori
de servicii, prin atragerea clienţilor companiilor concurente, prin creşterea fidelităţii clienţilor
proprii, printr-o mai bună segmentare a pieţei.
Strategia de penetrare a pieţei este uşor de aplicat pe pieţele care se află în faza de creştere,
compania având posibilitatea să-şi sporească vânzările şi cota de piaţă prin atragerea unor noi
utilizatori ai serviciilor sale şi prin creşterea ratei de reînnoire a contractelor de asigurare.

De exemplu o companie care vinde asigurări de bunuri poate să crească. fidelitatea clienţilor săi
prin crearea unui club din care să facă parte asiguraţii care folosesc serviciile sale de cel puţin un
an, oferindu-le membrilor clubului o serie de facilităţi (de exemplu, reduceri la plata unor servicii
hoteliere). Aceeaşi companie poate să atragă clienţi ai concurenţilor prin practicarea unor cote de
primă mai mici sau prin intermediul unor oferte promoţionale avantajoase.

Pe pieţele care se află în faza de maturitate strategia de penetrare este mai greu de aplicat
datorită faptului că liderii au avantajul unor costuri mai scăzute, fapt ce limitează tentativele de

23
Revista Ziarul Financiar, p. 7, 12 iunie 2003
24
Dan Anghel Constantinescu, Oana Brad, Alina Costache, Anca Iordache, Daniela Simion, Ana Măria Ungureanu, op.
cit., p. 148 23 vezi şi Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 128

26
creştere a cotelor de piaţă ale celorlalte companii. 25 Acestea pot încerca să satisfacă nevoile
segmentelor care sunt neacoperite de oferta liderilor. Pe pieţele care se află în faza de declin se
poate obţine o mărire a cotei de piaţă în cazul în care o parte din concurenţi se retrag de pe piaţă.
2. Strategia de dezvoltare a serviciilor. Aceasta presupune crearea de servicii noi pentru
pieţele actuale. De aceea este foarte importantă cunoaşterea aprofundată a nevoilor consumatorilor
potenţiali din cadrul segmentului ţintă. Strategia de dezvoltare a serviciilor are rolul de a valorifica
oportunităţile existente pe piaţă prin intermediul inovaţiei.
Christopher Lovelock identifică şase tipuri de inovaţii în servicii: inovaţii majore, startup
business, produse noi pentru pieţele deja deservite de firmă, extindere a liniei de servicii a firmei,
îmbunătăţirea serviciilor şi schimbări de stil.
• Inovaţii majore. Televiziunea, învăţământul la distanţă, poşta rapidă de tipul DHL şi
Federal Express, Internet-ul, telefonia mobilă, asigurările auto etc, fiecare au fost la epoca în care au
fost lansate inovaţii majore. În asigurări inovaţii majore pot să apară de fiecare dată când apare un
nou risc ce trebuie asigurat şi o nouă concepţie despre cum trebuie asigurat un risc (asigurările on
line au fost în momentul lansării lor inovaţii; conceptul de bancassurance a fost în anii '80 când a
fost lansat în Franţa o inovaţie, sistemul Bonus-Malus pentru asigurarea RCA poate fi considerat o
inovaţie etc).
• Startup business. Acestea sunt noi modalităţi de a satisface nevoile existente ale clienţilor
prin oferirea unui număr mai mare de posibilităţi de alegere.
• Produse noi pentru pieţele deja deservite - strategia permite utilizarea bazei de date
existente a societăţii pentru vânzarea încrucişată a produselor sale.

De exemplu, vânzările încrucişate ale produselor bancare şi de asigurări. Pentru o societate de asigurare poate fi
benefică stabilirea unor relaţii de colaborare cu o bancă, dat fiind că atunci când acordă un credit băncile solicită
debitorilor să se asigure şi să cesioneze poliţele de asigurare (de viaţă sau de bunuri) în favoarea lor. În cazul creşterii
cererii pentru credite creşte şi cererea pentru produse de asigurare şi deci şi volumul veniturilor din prime ale
asigurătorilor.

• Extinderea liniei de servicii - presupune introducerea unor noi servicii în gama


sortimentală a companiei, servicii ce există însă pe piaţă. Este o strategie tipică pentru companiile
de asigurări ce-şi desfăşoară activitatea pe pieţe aflate la maturitate.
• Îmbunătăţirea serviciilor - presupune perfecţionarea caracteristicilor serviciilor existente
în gama sortimentală.

De exemplu, un personal mai bine pregătit şi mai amabil, plata mai rapidă a despăgubirilor pot fi modalităţi de
ameliorare a serviciilor prestate de asigurători. O altă ameliorare poate să fie, de exemplu, plata prin card a
despăgubirilor etc.

• Schimbările de stil. Sunt necesare atunci când o companie vrea să-şi schimbe imaginea.
Schimbările de stil presupun modificări fie ale elementelor tangibile ale serviciului, fie ale
elementelor intangibile ale acestuia.
Strategia de dezvoltare a pieţei. Aceasta presupune găsirea unor noi pieţe pentru serviciile
actuale ale companiei. Noile pieţe pot fi pieţe din zone geografice în care compania nu este prezentă
sau pot fi noi segmente de consumatori din ariile geografice în care compania este deja implantată.
Prin adoptarea strategiei de dezvoltare a pieţei prin pătrunderea în noi zone geografice compania îşi
asumă un risc destul de ridicat.
De aceea cercetarea nevoilor şi caracteristicilor consumatorilor este un element vital pentru reuşita
pe piaţă. Strategia de intrare pe pieţe din noi zone geografice este o strategie favorizată de tendinţa
de globalizare a serviciilor, tendinţă ce se manifestă aproape în toate domeniile: în serviciile
bancare, de asigurări, de consultanţă financiară, de cercetare a pieţei, de promovare, de distribuţie
chiar şi în învăţământ.

25
V. Balaure (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 315

27
De exemplu, grupul german Allianz a folosit această strategie în momentul în care a ales să intre pe pieţele din
Europa Centrală şi de Est. In 2002 grupul Allianz avea companii în opt ţări din zonă: în Bulgaria, Cehia, Croaţia,
Polonia, Rusia, Slovacia, Ungaria şi România, companii care se aflau printre primele trei din punctul de vedere al
cotei de piaţă în ţările respective (exceptând Polonia). Grupul deţinea 8,1% din piaţa totală a asigurărilor din Europa
Centrală şi de Est (fără CSI), care a fost de 133,3 mld. USD în 2001, fiind urmat, în topul celor mai mari investitori, de
grupul financiar olandez ING (cu o cotă de piaţă de 5,1%,), Wiener Staedtische (Austria, 4,5%), Aviva (Marea
Britanie, 3,9%), AIG (SUA, 30%) şi Generali (Italia, 2,9%).

3. Strategia de diversificare. Aceasta presupune oferirea de noi servicii pe pieţe noi. Este o
strategie riscantă dat fiind că întreprinderea nu are experienţă nici în ceea ce priveşte serviciile
furnizate, nici în ceea ce priveşte piaţa vizată. Compania poate recurge la una dintre următoarele
variante de diversificare: fie la diversificarea orizontală - ce presupune dezvoltarea de către
companie a unor servicii noi, într-un domeniu diferit de activitate de cel deja existent, care însă sunt
destinate aceloraşi segmente de consumatori, fie la o diversificare laterală - ce presupune
dezvoltarea în domenii noi care nu au nici o legătură cu cel actual.

3.5. Strategii de piaţă conform modelului Porter

Plecând de la premisa că pe piaţă există 5 forţe principale care îi influenţează evoluţia:


cumpărătorii, concurenţii din cadrul aceleiaşi ramuri, produsele de substituire, noii intraţi şi
furnizorii (Fig 8) Michael Porter propune trei strategii prin care o firmă poate reuşi să obţină
avantaje concurenţiale şi să-şi consolideze poziţia pe piaţă: strategia supremaţiei prin costuri,
strategia de diferenţiere, strategia de concentrare26 .

Fig 8. Modelul Porter - Forţele concurenţiale pe piaţă

26
Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p. 101

28
Competitori
potenţiali

Ameninţarea noilor
competitori

Competitorii
Puterea de din ramura Puterea de
negociere a negociere a
furnizorilor cumpărătorilor
Furnizori Cumpărători
Rivalitate
între firmele
existente

Ameninţarea
din partea
produselor
alternative

Produse
alternative

1. Strategia supremaţiei prin costuri sau strategia celor mai mici costuri totale. În cazul
adoptării unei astfel de strategii compania încearcă să obţină cele mai scăzute costuri, astfel încât
preţurile serviciilor sale să fie mai mici decât cele ale concurenţilor şi astfel să câştige o cotă de
piaţă cât mai mare. Pentru a putea aplica cu succes strategia supremaţiei prin costuri compania are
nevoie de reale capacităţi tehnologice. Strategia se potriveşte companiilor mari.
2. Strategia de diferenţiere. O astfel de strategie presupune ca serviciile firmei să se
diferenţieze de cele ale concurenţei fie prin calitate, fie prin imagine, fie prin distribuţie, fie prin
servicii conexe etc. Compania trebuie să încerce să îşi pună în valoare punctele forte care pot să se
transforme în avantaje competitive. Atunci când o companie de asigurări alege să aplice o strategie
de diferenţiere este necesară o bună cunoaştere a pieţei, a nevoilor potenţialilor utilizatori şi a
calităţilor pe care aceştia le apreciază la serviciul respectiv.

De exemplu, o societate de asigurare poate să îşi diferenţieze serviciile de cele concurente prin crearea propriilor
pachete de asigurări adaptate dorinţelor clienţilor, personalizând serviciile oferite prin variaţia unor elemente
specifice, cum sunt: primele practicate, facilităţile oferite, durata asigurărilor etc.

3. Strategia de concentrare. Strategia presupune ca eforturile companiei să se îndrepte spre


satisfacerea nevoilor specifice unui număr restrâns de segmente de consumatori.

O societate de asigurare se poate concentra pe satisfacerea nevoilor consumatorilor organizaţionali. De exemplu, pe


piaţa românească oferta LUKOIL ASITO se adresează cu precădere, clienţilor corporativi, cărora compania le poate
prelua integral riscurile prin intermediul unor contracte de asigurare complexă. LUKOIL ASITO a introdus pe piaţă un
nou concept: Asigurarea Activă - Managementul Riscului, ce este bazat pe implicarea asigurătorului în controlul şi
gestionarea riscurilor asigurate, cu scopul de a evita producerea daunelor şi care beneficiază de suportul unor
reasiguratori de prestigiu internaţional, precum Allianz Cornhill, Everest Re, Munich American Risk Partners, Zurich
Specialties London, AXA Reinsurance Company, Lloyd's Underwriters.
29
3.6. Variante ale strategiei de piaţă în funcţie de structura pieţei

Marketingul presupune ca întreprinderea să-şi conceapă activitatea în funcţie de o piaţă ţintă.


In această optică societatea de asigurare trebuie să determine care este piaţa totală pe care va acţiona
şi în funcţie de o serie de criterii (demografice, geografice, psihografice, comportamentale etc.) să
împartă această piaţă în grupuri omogene de consumatori cărora să li se adreseze cu serviciile sale.
În funcţie de maniera în care societatea de asigurare abordează piaţa aceasta îşi stabileşte şi o
strategie de acţiune. în funcţie de atitudinea faţă de structura pieţei societatea de asigurare poate
opta pentru una din următoarele variante strategice: strategie nediferenţiată, strategie diferenţiată,
strategie concentrată.
1. Strategia nediferenţiată. O societate de asigurare poate avea o strategie nediferenţiată
atunci când se adresează întregii pieţe cu un mix de marketing unic. Strategia nediferenţiată
presupune tratarea pieţei ca un tot omogen, lucru dificil de realizat pe piaţa asigurărilor, dat fiind
gradul înalt de eterogenitate al acestora.
O astfel de strategie ar putea fi adoptată de o societate de asigurare care are în oferta sa
asigurări de răspundere civilă pentru pagube produse din accidente de autovehicule obligatorii.
2. Strategia diferenţiată. O companie care adoptă o strategie diferenţiată se adresează tuturor
segmentelor de piaţă, oferind produse ce răspund nevoilor şi dorinţelor fiecărui segment în parte. În
această situaţie piaţa este împărţită în mai multe segmente de clienţi potenţiali cu caracteristici
distincte. Pentru fiecare segment societatea de asigurare concepe un mix de marketing specific,
serviciile oferite diferenţiindu-se prin imagine, calitate, preţ etc. Societăţile de asigurare pot opta
pentru crearea propriilor pachete de asigurări adaptate dorinţelor clienţilor, personalizând serviciile
oferite. Prin variaţia unor elemente specifice, cum sunt: primele practicate, facilităţile oferite, durata
asigurărilor, societatea de asigurare poate să-şi diferenţieze serviciile de serviciile concurente.
3. Strategia concentrată în cazul strategiei concentrate dintre segmentele în care a fost
împărţită piaţa totală societatea de asigurare alege segmentul sau segmentele cele mai profitabile şi
îşi adaptează serviciile astfel încât să satisfacă nevoile şi aşteptările acestora.

O societate de asigurare se poate specializa pe satisfacerea unei anumite categorii de consumatori,


furnizând asigurări ce satisfac nevoile acestui segment de piaţă (societatea se poate axa numai pe
o anumită categorie de asigurări de viaţă — asigurări destinate persoanelor fizice cu venituri
ridicate etc.)

Capitolul 4
STRATEGII SPECIFICE MIXULUI DE MARKETING

Atunci când analizăm strategiile unei societăţi de asigurare nu putem să nu luăm în considerare
şi variantele strategice ce corespund fiecărui element al mix-ului de marketing. Principalele riscuri
cu care se confruntă o companie independentă de asigurări sunt legate de nivelurile ridicate ale
cheltuielilor, ameninţarea canalelor alternative de distribuţie, incapacitatea de a crea noi forme de
distribuţie şi dezvoltarea lentă a vânzărilor de produse de asigurare. 27 Ca atare specialiştii în
marketing trebuie să analizeze variantele strategice incluse în politica de produs, politica de preţ,
politica de distribuţie, politica de promovare şi politica de personal, astfel încât să poată soluţiona
de o manieră eficientă aceste probleme.

4.1. Strategii de produs

27
Dumitru D. Lazăr – Bazele Marketingului – Editura Star Soft, Alba Iulia, pg. 324
30
Marketingul serviciilor de asigurări se particularizează prin specificul politicii de produs,
caracterizată prin relativa separaţie a prestaţiei de livrare (mai mult chiar, în cazul în care riscul
asigurat nu se produce - prestaţia nu are loc). Definirea conceptului de asigurare din punct de vedere
al marketingului se face în funcţie de modul în care consumatorii înţeleg produsul. Definirea se face
plecând de la consumator şi nu plecând de la asigurător.

Produs Concept de marketing Descriere tehnică

Asigurări auto Plata asigurării se face în funcţie de utilizarea reală a Gamă de formule si
cu kilometraj vehiculului. Asigurare destinată celor care merg puţin tarife stabilite conform
variabil (familiilor cu 2 automobile persoanelor de vârsta a unui plafon de kilometri
treia). stabilit dinainte

Privind "produsul asigurare" ca pe o sumă de activităţi destinate satisfacerii nevoilor


consumatorului, acesta poate fi considerat ca un produs global care include: produsul de bază,
produsul auxiliar, produsul suplimentar şi produsul potenţial. Produsul de bază este cel care
satisface nevoia principală a consumatorului. Produsul de bază este asigurarea sau reasigurarea
contra unui risc potenţial. Produsul auxiliar este format din condiţiile minime care se adaugă la
produsul de bază şi fără de care serviciul nu ar fi cumpărat. Acestea sunt necesare pentru ca
serviciul de bază să poată fi prestat (de exemplu, evaluarea pagubelor). Produsul suplimentar este
cel care permite diferenţierea produsului. Compania de asigurări poate diferenţia prin
promptitudinea onorării cererilor de despăgubire. Produsului de bază i se măreşte valoarea prin
această caracteristică: promptitudine. Societatea de asigurări poate furniza servicii suplimentare
precum managementul riscului, consultanţă, controlul daunelor, inspecţii de risc.
Produsul potenţial este format din toate caracteristicile care pot fi adăugate unui produs, astfel
încât să satisfacă într-o manieră optimă nevoile clientului. Produsul potenţial este format din
produsul existent plus posibilele transformări viitoare ale acestuia. "Produsul asigurare" are o serie
de elemente tangibile. O importanţă deosebită o are suportul fizic. Fiind documente de valoare
poliţele de asigurare trebuie să fie securizate, astfel încât să nu fie posibilă falsificarea lor.

Pentru a-şi îndeplini obiectivele o companie de asigurări trebuie să-şi stabilească direcţii de
acţiune, să-şi stabilească strategii de produs. Intr-o abordare tradiţională strategiile de produs se pot
clasifica în funcţie de următoarele criterii: calitatea serviciilor, gradul de noutate şi dimensiunea
gamei sortimentale.28 Pentru companiile de asigurări care îşi desfăşoară activitatea pe mai multe
pieţe există încă un criteriu şi anume: modul de abordare al preferinţelor locale.

Tab 2. Variante de strategii de produs

Criterii Strategii
1) Calitatea serviciilor 1. Strategia de adaptare calitativă
2. Strategia menţinerii calităţii
3. Strategia diferenţierii calitative
2) Gradul de noutate 1. Inovaţia majoră
2. Startup business
3. Produse noi pentru pieţele deja deservite
4. Extinderea liniei de servicii
5. Îmbunătăţirea serviciilor
6. Schimbarea de stil

28
Nicolae Al. Pop “ Marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 368-374
31
3) Dimensiunea gamei 1. Strategia creşterii gamei sortimentale
sortimentale 2. Strategia menţinerii gamei sortimentale
3. Strategia restrângerii gamei sortimentale

4) Modul de abordare al 1. 1. Standardizare


preferinţelor locale 2. Adaptarea produselor la preferinţele locale

I. Calitatea serviciilor exprimă măsura în care serviciul satisface cerinţele cumpărătorilor 30.
Modul în care cumpărătorii percep calitatea serviciilor influenţează de o manieră decisivă imaginea
companiei şi de aceea strategiile calităţii ocupă o poziţie privilegiată în cadrul politicii de produs.
Diferenţele care apar între calitatea promisă a serviciilor şi cea efectiv livrată, între calitatea
percepută şi cea receptată pot altera imaginea companiei. Necunoaşterea aşteptărilor
consumatorilor, nerespectarea promisiunilor în ceea ce priveşte calitatea, comunicarea defectuoasă,
implicarea insuficientă a personalului în prestarea serviciului sunt câteva din cauzele care pot
genera aceste diferenţe. Îmbunătăţirea calităţii devine eficientă pentru companie doar în momentul
în care aceasta reuşeşte să modifice şi modul în care calitatea serviciilor sale este percepută de
consumatori. Caracteristicile serviciilor (intangibilitatea şi inseparabilitatea) fac acest lucru destul
de dificil de realizat.
În funcţie de situaţia în care se găseşte la un moment dat o societate de asigurare poate opta
pentru una din variantele următoare de strategii: strategia de adaptare calitativă, strategia menţinerii
calităţii sau strategia diferenţierii calitative.
1. Strategia de adaptare calitativă se realizează prin adaptarea calităţii la exigenţele fiecărui
segment de consumatori şi se poate concretiza în oferirea unor pachete de asigurări proprii, adaptate
dorinţelor şi nevoilor fiecărui segment de consumatori.
2. Strategia menţinerii calităţii. Atunci când societatea de asigurare are o poziţie puternică pe
piaţă, bucurându-se de o imagine favorabilă, menţinerea calităţii serviciilor îi întăreşte poziţia pe
piaţă.
3. Strategia diferenţierii calitative. Diferenţierea se obţine adăugând valoare serviciului de
bază. Diferenţierea cea mai pronunţată se obţine printr-o înaltă calitate a serviciilor prestate.

II. Importanţa acoperirii împotriva riscurilor prin asigurare a crescut pe măsură ce


complexitatea riscurilor a sporit şi de aceea crearea de noi servicii devine o preocupare strategică
majoră a societăţilor de asigurare. Societatea de asigurare nu trebuie să se limiteze la a împărţi
riscurile şi a suporta pagubele, ci trebuie să aducă pe piaţă produse inovatoare de o calitate mai
bună, mai bine adaptate la riscurile noi apărute pe piaţă şi nu în cele din urmă mai bine adaptate la
cererea existentă pe piaţă, în funcţie de gradul de noutate variantele strategice pentru care o firmă
poate opta sunt variantele strategiei de dezvoltare a serviciilor din cadrul matricei Ansoff: inovaţia
majoră, startup business, produse noi pentru pieţele deja deservite de companie, extinderea liniei de
servicii a companiei, îmbunătăţirea serviciilor şi schimbarea de stil.
1. Inovaţia majoră - presupune crearea de către companie a unor servicii fundamental diferite
de cele cunoscute, având la bază o nouă tehnologie, un risc ridicat şi un profit potenţial mare.
Aceste servicii sunt noi atât pentru companie, cât şi pentru piaţă.
2. Startup business - strategia urmăreşte satisfacerea nevoile existente ale clienţilor prin
oferirea unor noi produse, ce se dezvoltă plecând de la cele existente.
3.Produse noi pentru pieţele deja deservite - compania ce adoptă o astfel de strategie va
introduce în portofoliul său noi produse de care au nevoie clienţii săi actuali, utilizând informaţiile
pe care le deţine despre aceştia pentru vânzarea încrucişată a produselor sale.

Fig nr. 9 – Apariţia unui produs

32
Surse externe Apariţia ideilor Surse interne

Selecţie

Analiza de Dezvoltarea si
marketing testarea concepului Testare tehnică

Analiza afacerii Dezvoltarea si


testarea produsului

Analiza Testare de
financiară Lansare acceptabilitate

Comercializare

4. Extinderea liniei de servicii - presupune introducerea unor noi servicii în gama


sortimentală a companiei, servicii ce există însă pe piaţă.
5. Îmbunătăţirea serviciilor - această strategie presupune perfecţionarea caracteristicilor
serviciilor existente în gama sortimentală a companiei.
6. Schimbările de stil - presupun modificări ale elementelor tangibile sau modificări ale
elementelor intangibile ale serviciului în scopul creării unei noi imagini.

III. In funcţie de dimensiunea gamei sortimentale variantele strategice pentru care o


companie poate opta sunt: creşterea, menţinerea sau restrângerea gamei sortimentale.
1. Creşterea gamei sortimentale - presupune creşterea numărului de tipuri de servicii oferite.
Este o strategie utilizată atunci când o societate de asigurare intenţionează să îşi lărgească piaţa.
2. Menţinerea gamei sortimentale - presupune menţinerea numărului de tipuri de servicii
oferite şi este o strategie utilizată atunci când societatea de asigurare este mulţumită de rezultatele
obţinute prin exploatarea portofoliului său de activităţi.
3. Restrângerea gamei sortimentale - presupune eliminarea serviciilor depăşite moral şi a
celor cu o cerere scăzută sau simplificarea gamei.

IV. Pentru companiile multinaţionale care îşi desfăşoară activitatea pe mai multe pieţe există şi
problema alegerii între standardizare şi adaptarea produselor la preferinţele locale.
1. Standardizarea serviciilor. Standardizarea este o strategie extrem de profitabilă pentru o
companie, dar este greu de aplicat.
2. Adaptarea serviciilor presupune modificarea acestora pentru a corespunde nevoilor
cumpărătorilor de pe pieţele locale.

În cadrul etapei de evaluare a activităţilor de bază se realizează un audit al eficienţei


activităţilor, care se face nu numai în funcţie de criterii bazate pe cost, dar şi în funcţie de
variabilele care sunt importante pentru consumator. Evaluarea activităţilor de bază poate fi dificil de
realizat, deoarece variabilele folosite de consumatori în evaluarea serviciilor sunt subiective
(evaluarea consumatorului poate să se bazeze pe aprecieri de genul „este o societate de încredere"
sau „agentul X este prietenos"). Datele privind activităţile de bază trebuie să fie utilizate pentru a
putea stabili strategia.
33
Paşii următori care trebuie făcuţi sunt: stabilirea priorităţilor, concentrarea pe anumite operaţii
şi obţinerea unei strategii coerente. Atunci când este stabilită o strategie de produs în servicii trebuie
să se ţină seama de raportul cost - preţ, gradul de flexibilitate, calitatea serviciilor, dar şi de criterii
precum gradul de implicare al consumatorului, relaţia cu clientul şi gradul de libertate al
personalului. Compania trebuie să se limiteze la un număr restrâns de activităţi pe care să le facă
bine. Criteriile în funcţie de care sunt alese acestea trebuie să ţină seama de nevoile clienţilor, de
tehnologii şi de capacităţile organizaţiei. Alegerea nu poate fi făcută doar pe baza criteriilor interne.
Modul în care se realizează legătura cu clientul caracterizează o firmă de servicii. Serviciul în sine
poate fi definit plecând de la la relaţiile de interdependenţă dintre client şi firma prestatoare.
Richard Larson şi David E. Bowen propun un mecanism cu trei etape pentru a descrie un
serviciu (Fig 10).
Etapele acestui mecanism sunt:
1. Se defineşte natura incertitudinii datelor de intrare;
2. În funcţie de natura incertitudinii datelor de intrare se stabilesc diverse modele de
interdependenţe;
3. Se adoptă mecanismele de coordonare potrivite.

Fig 10 Schema Larson şi Bowen privind relaţiile de interdependenţă în servicii

Incertitudini Metode de
privitoare la date interdependenţă Mecanisme
Prima A doua
Se referă la: diversitatea muncii: de
cores- cores-
diversitatea cererii pon- Personalul de contact coordonare
pond-
disponibilitatea denţă Personalul ethnic denţă
consumatorilor de Clienţii diferite
a participa servicii personalizate vs. mecanisme
servicii standardizate

Incertitudinea datelor de intrare provine din lipsa de informare, din faptul că firma are o
informaţie incompletă despre cum, când şi unde clienţii vor cere un serviciu anume. Aceasta poate
rezulta fie din necunoaşterea intenţiilor consumatorilor, fie din diversitatea cererii, care face
imposibile previziunile. În acest concept putem include şi informaţiile precare aflate la dispoziţia
consumatorilor despre serviciile furnizate de companie. Comportamentul consumatorului devine
astfel imprevizibil, consumatorii aducând un grad de incertitudine în activitate.
Pentru a ilustra această idee, Richard Larson şi David E. Bowen29 folosesc o matrice (Tab.3.).
Pe prima axă este reprezentată „diversitatea cererii" - deşi acest concept este mai uşor de
înţeles în termeni de „standardizare". Un grad înalt de diversitate corespunde unui nivel scăzut al
standardizării, personalizarea serviciilor fiind determinată de cererile consumatorilor. Nivelurilor
scăzute ale diversităţii le corespund servicii mult mai standardizate.

A doua axă reprezintă măsura în care clienţii sunt dispuşi să participe la producerea serviciilor
sau şi să furnizeze informaţii.

Tab 3. Clasificarea serviciilor în funcţie de diversitatea cererii şi disponibilitatea


consumatorilor de a participa

Disponibilitatea consumatorilor de a participa


Diversitatea cererii Mică Mare
Mare Service auto Psihoterapia Servicii
(nestandardizate) „Servicii parţial medicale învăţământ superior
personalizate " „Servicii reciproce "
29
cercetatori la Univestitatea Yale
34
Mică Bănci Teatre Fast food Spălătorii Supermarket-uri
(standardizate) „Servicii în comun" „Servicii parţial
standardizate"

Folosind această clasificare putem identifica 4 modele:


1. Modelul serviciilor „parţial personalizate" în acest caz, diversitatea cererii este mare, dar
intenţiile consumatorilor pot fi anticipate, de aceea există posibilitatea de a personaliza adecvat
serviciul. Diviziunea muncii accentuează rolul personalului. Service-urile auto reprezintă un
exemplu în acest sens.
2. Modelul serviciilor „în comun". Aici, diversitatea cererii este scăzută, iar intenţiile
consumatorilor sunt cunoscute. Serviciile nu au un grad înalt depersonalizare, iar diviziunea muncii
este destul de echilibrată - munca de furnizare a serviciilor este făcută în mare parte de personalul
tehnic, rezultatul fiind livrat publicului de personalul de contact. Exemple sunt băncile, companiile
aeriene şi restaurantele fast-food.
3. Modelul serviciilor „parţial standardizate" în acest caz, angajaţii furnizează bunurile
necesare consumatorilor, care se servesc singuri; exemple de astfel de servicii - agenţiile de
închirieri de maşini, magazinele cu autoservire. Diversitatea cererii este scăzută, dar intenţiile
consumatorilor sunt neclare. Diviziunea muncii este foarte clară, şi sunt foarte puţin personalizate.
4. Modelul serviciilor „reciproce". Acestea sunt servicii cu un grad foarte înalt de
personalizare; diviziunea muncii accentuează rolul personalului „de contact" -angajaţii care au
contact direct cu publicul. Diversitatea clienţilor este foarte mare, iar intenţiile acestora sunt neclare.
Exemple ar fi serviciile de consultanţă, medicale, juridice, şi învăţământul superior.
Marea varietate a serviciilor de asigurare face ca acestea să nu poată fi încadrate într-un singur
model. Plecând de la matricea concepută de Richard Larson şi David E. Bowen putem obţine o
posibilă tipologie a serviciilor de asigurare (Tab.4).

Tab. 4. Clasificarea serviciilor de asigurare în funcţie de diversitatea cererii şi


disponibilitatea consumatorilor de a participa.

Disponibilitatea consumatorilor de a participa


Diversitatea cererii Mică Mare
Mare „Servicii parţial Asigurări de viaţă „Servicii
(nestandardizate) personalizate" reciproce "
Mică Asigurări de răspundere „Servicii parţial
(standardizate) civilă auto „Servicii în standardizate"
comun"

Pornind de la această clasificare, Larson şi Bowen descriu în continuare mecanismele de


coordonare care pot fi folosite pentru a controla aceste relaţii de interdependenţă. Trebuie reţinut
faptul că nu există un mecanism unic de coordonare - mai multe astfel de mecanisme pot fi folosite
în acelaşi timp.

Există trei mecanisme diferite de coordonare:


1. Coordonarea interacţiunii personalului de contact cu clienţii.
2. Coordonarea relaţiei dintre personalul de contact şi personalul tehnic.
3. Coordonarea activităţii personalului tehnic.

Tab. 5 – Mecanisme de coordonare pentru diferitele modele de interdependenţă

Zona de coordonare
Modele de Coordonarea interacţiunii Coordonarea relaţiei Coordonarea
35
interdependenţă în personalului de contact cu dintre personalul de activităţii personalului
servicii clienţii. contact şi personalul tehnic
tehnic.
Modelul serviciilor Auto-servire a clientului Norme pentru Planificare logistică
„parţial standardizate" (cu bunuri puse la asigurarea stocului de
(dominate de dispoziţie anterior) Reguli bunuri de care se va
consumator) stricte, clare servi clientul.
întreruperi
Modelul serviciilor Interacţiune client – Comunicare Puţine Programare
„reciproce (mutuale)" angajat întreruperi
(personalizate, interacţi- Multe reguli, vag
une client - angajat) delimitate
Modelul serviciilor Comunicare şi acord Ajustarea comenzilor Planificare
„parţial personalizate" Puţine reguli, vag clienţilor, acord
(interacţiune personal delimitate asupra desfăşurării
tehnic cu cel de contact) activităţii
Modelul serviciilor „ în Standardizare Puţine Servicii informatice Standardizare
comun " (standardizate, reguli, clar delimitate întreruperi
dominate de personalul
tehnic)

În cazul modelului de servicii parţial standardizate", de exemplu, se poate vedea că personalul de


contact este cel însărcinat cu furnizarea serviciului; angajaţii „de contact" lucrează după reguli foarte
stricte; rolul personalului tehnic este limitat la planificare şi asigurarea suportului logistic.

În cazul modelului de servicii parţial personalizate", principala operaţiune de management a


serviciilor o reprezintă coordonarea activităţii personalului de contact cu cea a personalului tehnic.
Personalul de contact nu are sarcini clar delimitate (datorită personalizării serviciului); sarcinile lui
constau în a recunoaşte nevoile clientului şi a-i furniza acestuia serviciul final.

În cazul modelului serviciilor „reciproce" - care este un model extrem de personalizat şi interactiv-
există o relaţie între client şi angajatul „de contact"; acesta din urmă furnizează serviciul după reguli
complexe şi vag delimitate. Rolul personalului tehnic se limitează la programare, iar legătura dintre
acesta şi personalul de contact poate fi uneori întreruptă. Natura relaţiei cu clientul (elementul de
incertitudine pe care aceasta îl introduce) determină importanţa diferitelor componente ale firmei de
servicii. In final este necesară integrarea cunoştinţelor noi deduse din analiza rezultatelor strategiilor
aplicate. O organizaţie care învaţă cu adevărat nu o face ad hoc, ci sistematic, uneori experimentând în
acest scop noi moduri de operare.

4.2. Strategii de preţ

Preţul are cea mai mare influenţă în activitatea companiei deoarece el afectează: profitul,
volumul vânzărilor, cota de piaţă şi poziţia pe care aceasta o ocupă pe piaţă în complexul economic
naţional. Preţul pieţei reprezintă „o cantitate de monedă pe care cumpărătorul este dispus şi poate
să o ofere producătorului în schimbul bunului pe care acesta îl poate oferi” 30.

În economia contemporană întâlnim şi alte forme ale preţului, ce poartă numele de:
 tarif –în cazul serviciilor;
 comision - pentru agenţii comerciali;
 taxa - în cazul plăţilor la bugetul de stat;
 impozit - ca preţ al dreptului de a câştiga bani;
 primă - în cazul asigurărilor;
30
M.Platis - Preţul şi formarea lui - Ed.Economica, Bucuresti, 1997,pag 27
36
 cotizaţie - în cazul apartenenţei la o organizaţie;
 chirie – în cazul utilizării temporare a unui spaţiu;
 penalizare - pentru nereguli;
 rată - în cazul unei plăţi eşalonate;
 salariu - ca preţ al muncii;
 garanţii - pentru amanetare

Preţul este variabila cea mai puţin controlabilă de companie, deoarece nivelul său real se
stabileşte pe piaţă în funcţie de o serie de factori obiectivi şi subiectivi pe care ea nu-i poate
determina, ci doar influenţa prin cantitatea de produse oferite şi nivelul cheltuielilor de producţie
efectuate. Fiind componenta cea mai flexibilă a mixului, preţul devine şi variabilă ce se poate
modifica urgent, când piaţa o cere fie datorită dinamicii cererii, fie ofertei sau atacurilor
concurentei. Ca element de contact şi amortizare cu mediul de afaceri, se adaptează uşor la cerinţele
segmentelor de piaţă, stimulându-i pe clienţi să cumpere. Preţul reflectă şi politica de distribuţie este
un element al activităţii promoţionale, influenţând imaginea unei mărci, unui produs. Producătorul
este cel care decide preţul pe care-l va solicita clienţilor. In economia de piaţă există şi excepţii
impuse de:
 legislaţii speciale cu privire la preţul unor produse,
 necesitatea protejării unor categorii de producători sau consumatori,
 acorduri sau restricţii internaţionale
 obligativitatea comunicării baremurilor,
 limitarea prin politica fiscală, salarială şi de credit practicată în perioada respectivă
Una din funcţiile preţului constă în recuperarea costurilor.
Preţul plătit de către client - asigurat (sau de către reasigurat) asigurătorului (sau
reasiguratorului) pentru protecţia contra unui risc poartă denumirea de primă de asigurare (respectiv
primă de reasigurare).

Fig nr. 11 - Factorii care influenţează formarea preţurilor

Factori interni Factori externi

obiectivele
companiei acţionarii

consumatorii
componentele
mixului de marketing Preţul concurenţa

costurile intermediarii

riscul restricţii legale

Nivelul primei de asigurare trebuie să permită acoperirea costurilor daunelor datorate de


societatea de asigurări conform contractului de asigurare, a cheltuielilor administrative, a

37
contribuţiei la fondul de rezervă şi să permită şi obţinerea de profit.31

PA=SA*CPT/100

PA-prima de asigurare
SA-suma asigurata
CPT-cota de prima tarifara
Există numeroşi factori ce influenţează nivelul primei de asigurare. Preţul plătit de asiguraţi
este indicat de prima brutăa. Pe baza nivelului cotei de primă tarifară se stabileşte volumul primelor
de asigurare care vor fi plătite de asiguraţi. Volumul primelor de asigurare încasate de la asiguraţi se
determină înmulţind suma asigurată cu cota de primă tarifară (sau prima brută) stabilită pentru
fiecare 100 sau 1000 unităţi monetare sumă asigurată.

O societate comercială încheie o asigurare a bunurilor dintr-un magazin contra furturilor,


pentru un an. Suma asigurată este de 100.000.000 lei. Cota de primă la data asigurării este de 3%.
în acest caz societatea comercială trebuie să plătească oprimă de asigurare de 100.000.000* 3% =
3.000.000 lei.
Prima brută (cota de primă tarifară) diferă în funcţie de domeniul asigurării, de obiectul
asigurării, de frecvenţa şi intensitatea producerii riscurilor asigurate.
Prima brută (cota deprimă tarifară) este formată din prima netă (sau cota de bază, prima
teoretică, pură) şi adaosul de primă (sau suplimentul de primă): Prima brută — prima netă + adaosul
de primă. Prima netă este destinată constituirii fondului necesar plăţii despăgubirilor şi sumelor
asigurate (în cazul asigurărilor de viaţă) şi trebuie să fie destul de mare pentru a acoperi costul
despăgubirilor medii estimate. Adaosul de primă este destinat acoperirii cheltuielilor de gestionare a
fondului de asigurare, finanţării unor măsuri de prevenire a pagubelor, constituirii fondului de
rezervă şi obţinerii de profit

ID=DA/VTBA

ID=indicele mediu al despagubirilor


DA=despagubirile de asigurare platite
VTBA=valoarea totala a bunurilor asigurate

Calculul primelor de asigurare se face pe baza datelor statistice, utilizând matematica


actuarială. Calculul primei nete ţine cont de probabilitatea producerii riscului şi de intensitatea
variabilă a riscului. Probabilitatea producerii riscului este determinată pe baza datelor statistice, prin
aplicarea legii numerelor mari. Intensitatea variabilă a riscului determină nivelul primei: dacă pe
parcursul contractului de asigurare riscul este variabil, prima se poate modifica în aceeaşi proporţie.

Primele de asigurare în cazul asigurării forţei de muncă (workers' compensation) sunt de obicei
stabilite pe baza experienţei în materie de daune a cumpărătorului, cu excepţia afacerilor mici
pentru care experienţa în materie de daune nu poate fi folosită pentru a previziona costurile
cererilor de despăgubire viitoare. Primele pentru companiile mai mari reflectă adesea experienţa
în materie de cereri de despăgubire în perioada de acoperire. Primele pentru asigurările auto sunt
mărite în cazul şoferilor implicaţi în accidente — cel puţin când este vina şoferului. In funcţie de
istoricul daunelor se poate face previzionarea costurilor cererilor de despăgubire viitoare.
Persoanele care au provocat accidente într-un anumit an au în medie mai multe accidente pe
parcursul următorilor 3-5 ani, decât cei care nu au provocat accidente. In cele mai multe ţări
europene doar vârsta şi sexul sunt variabilele luate în considerare pentru a estima riscul de deces
(mortalitatea). Există însă şi alţi factori importanţi. De exemplu, starea proastă de sănătate trebuie

31
Gh. D. Bistriceanu – Sistemul asigurărilor din România, ed. Economică, 2002 pg. 122
38
luată în considerare ca factor ce măreşte riscul de deces.

Tab 6. Factorii ce influenţează durata de viaţă

Vârsta în ani
Sexul bărbătesc - femeiesc
Domiciliul climat - mediu urban / rural - densitatea traficului
Sănătatea Predispoziţii ereditare - medicina preventivă – sportul
Ocupaţia Stressul - stilul de viaţă sedentar / eforturile fizice
Statutul familial singur(ă) - căsătorit(ă)
Nutriţia fumat - alcool - dietă

Tarifele de prime ale societăţilor de asigurări sunt stabilite pentru perioade de timp determinate
(de obicei un an). Prima de asigurare poate fi primă unică (scadenţă într-o singură sumă) sau primă
eşalonată (scadenţă la date specificate în poliţa de asigurare, de-a lungul perioadei de plată a
primelor). Faţă de preţul de bază societatea de asigurări poate acorda o serie de reduceri în funcţie
de volumul afacerilor derulate cu clientul respectiv, de relaţiile preferenţiale, de inexistenţa daunei
în perioada anterioară, de dimensiunea daunei, de frecvenţa de plată a primei, dacă prima se plăteşte
într-o tranşă unică etc. Reducerile de preţ depind de asemenea, de conjunctura economică, de voinţa
societăţii de asigurare de a încuraja o anumită tendinţă şi de a atrage consumatorii care sunt adepţii
acesteia, de disponibilitatea intermediarilor de a renunţa la comisioane şi în cazul în care clientul
aduce noi asiguraţi societăţii de asigurare.
Societatea de asigurare poate percepe o primă suplimentară (primă adiţională) care se adaugă
la prima de bază pentru îmbunătăţirea condiţiilor de asigurare, pentru modificări ale riscurilor
preluate, pentru acordarea unei acoperiri suplimentare, pentru mărirea perioadei de asigurare sau în
cazul în care asigurarea este mai riscantă decât în mod normal. Pentru serviciile suplimentare
oferite, de asemenea, compania poate percepe taxe suplimentare. Modul de formare al primei de
reasigurare depinde de tipul de reasigurare (proporţională sau neproporţională). Pentru reasigurare
proporţională nivelul primei de reasigurare se determină în funcţie de prima de asigurare, prin
aplicarea unei cote procentuale asupra primei din contractul de asigurare original, cotă egală cu cota
de risc cedată reasiguratorului.
Pentru reasigurare neproporţională nivelul primei de reasigurare depinde de o serie de factori
contractuali (forma de reasigurare neproporţională - excedent de daună sau oprire de daună,
mărimea portofoliului ce va fi asigurat şi natura riscului, practica cotării, politica de subscriere a
societăţii). In contractele de reasigurare neproporţională, modalitatea de stabilire a nivelului primei
este de maximă importanţă şi, totodată, constituie cea mai disputată problemă, dificultatea rezultând
din faptul că între nivelul primelor de asigurare şi al primelor de reasigurare nu există, practic, nici
o legătură.36 Indiferent de metoda de calcul a primei de reasigurare se preferă revizuirea anuală a
condiţiilor contractuale, evitându-se contractele cu obligaţii fixe pe un număr mai mare de ani.
Pentru ca activitatea societăţii de asigurare să fie rentabilă nivelul primei trebuie să reflecte
raportul dintre cererea şi oferta de pe piaţă. În stabilirea preţului, compania trebuie să ţină seama şi
de o serie de factori precum: gradul de cunoaştere a serviciului, perioada din ciclul de viaţă a
acestuia, poziţia de pe piaţă, tipul de concurenţă existent pe piaţă etc. Preţurile pot fi diferenţiate în
funcţie de mai multe criterii: după locul prestării - pe pieţe geografice diferite există preţuri diferite,
în timp, în funcţie de beneficiar, pe pachete de servicii.
Modul în care consumatorii percep preţul are un rol mai important în domeniul serviciilor decât
în domeniul bunurilor dat fiind că preţul este un indicator al calităţii serviciilor. Costurile, ca şi în
cazul bunurilor, reprezintă punctul de plecare în stabilirea preţului, dar trebuie să se ţină seama nu
numai de costurile propriu-zise, ci şi de alte elemente pe care utilizatorul le are în vedere atunci
când se decide să cumpere un anumit serviciu. Acestea sunt legate de contribuţia utilizatorului la
prestarea serviciului şi sunt: timpul, costurile psihice, efortul fizic. In elaborarea strategiei de preţ
39
firmele trebuie să ţină seama de modul în care consumatorul percepe preţul şi implicaţiile pe care
modul de percepţie le are asupra deciziei de cumpărare.
Consumatorul se aşteaptă ca în schimbul preţului plătit să obţină o satisfacţie pe măsură, dacă
aceasta este inferioară valorii plătite nu va cumpăra serviciul, iar dacă este superioară va cumpăra,
dar compania va pierde o parte din profit. De aceea pentru elaborarea unei strategiei de preţ corecte
şi eficiente, este necesară cunoaşterea motivelor cumpărării şi stabilirea preţului în funcţie de
valoarea pe care consumatorul o atribuie serviciului respectiv. Cauzele stabilirii eronate a nivelului
preţurilor sunt numeroase şi printre acestea se numără: neînţelegerea modului în care consumatorii
definesc valoarea, sugerarea unei calităţi necorespunzătoare prin preţuri neadecvate etc. Plecând de
la obiectivele politicii de preţ (care pot fi de supravieţuire, maximizare a profitului, maximizare a
vânzărilor, poziţionare mai bună faţă de concurenţi, recuperare a investiţiilor etc.) compania de
asigurări îşi stabileşte strategia de preţ.

Tab 7. Variante de strategii de preţ

Criterii Strategii
1) Formarea preţului 1. Strategia preţurilor orientate după costuri
2. Strategia preţurilor orientate după concurenţă
3. Strategia preţurilor orientate după cerere
2) Nivelul preţului 1. Strategia preţurilor înalte
2. Strategia preţurilor joase
3) Abordarea produsului 1. Strategia preţurilor forfetare
2. Strategia preţurilor diferenţiate pe componente
3. Strategia preţurilor combinate
4) Variaţia cererii 1. Strategia preţurilor diferenţiate temporal
2. Strategia preţurilor nediferenţiate temporal
5) Mobilitatea preţurilor 1. Strategia preţurilor relativ stabile
2. Strategia preţurilor modificate frecvent
6) Abordarea consumatorului 1. Strategia preţurilor diferenţiate pe consumatori
2. Strategia preţurilor nediferenţiate pe consumatori

In fundamentarea strategiei de preţ trebuie luate în considerare costurile care trebuie acoperite,
utilitatea serviciului oferit şi preţurile practicate de concurenţă. Strategia aleasă este cea care
realizează o optimizare a acestor elemente.32

I. În funcţie de modul de formare a preţurilor o companie de asigurări poate alege dintre


următoarele variante: strategia preţurilor orientate după costuri, strategia preţurilor orientate după
concurenţă, strategia preţurilor orientate după cerere.
1. Strategia preţurilor orientate după costuri. Punctul de plecare în stabilirea unei astfel de
strategii este dorinţa companiei de asigurări de a-şi acoperi integral costurile. Pentru acoperirea
costurilor este necesară o previziune cât mai exactă a evoluţiei vânzărilor la diferite niveluri ale
preţurilor. Pentru aceasta trebuie luaţi în considerare şi o serie de factori precum starea economiei,
inflaţia, rata dobânzii, nivelul impozitelor şi taxelor, evoluţia reglementărilor legislative
2. Strategia preţurilor orientate după concurenţă în acest caz preţul este un instrument de
poziţionare a ofertei în raport cu oferta concurenţei. Dacă produsul oferit pe piaţă este asemănător
din punct de vedere calitativ cu cel al concurenţei, preţul se va situa în apropierea preţului
concurenţei, existând însă riscul să nu se vândă. O calitate inferioară a produsului va situa preţul sub
preţul concurenţei, iar o calitate superioară va impune fixarea unui preţ superior. In stabilirea
preţurilor în funcţie de concurenţă compania de asigurări poate alege între o atitudine ofensivă (ce
poate să ducă la un adevărat "război de preţuri") şi una "pacifistă" - de aliniere a preţurilor la cele
practicate de concurenţă.

32
Ciurel, op. cit, p. 548
40
3. Strategia preţurilor orientate după cerere. Aplicarea unei astfel de strategii presupune o
bună cunoaştere a cererii, a structurii acesteia şi a modului în care aceasta evoluează. în cazul în
care oferta societăţii de asigurare este diferenţiată pe segmente de consumatori, aceasta trebuie să
stabilească preţuri atractive pentru fiecare segment în parte.

II. În funcţie de nivelul preţului variantele de strategii sunt: strategia preţurilor înalte şi
strategia preţurilor joase.
1. Strategia preţurilor înalte îmbracă mai multe forme:
- strategia preţurilor de excepţie - se oferă produse de înaltă calitate la preţuri ridicate,
- strategia de utilizare a suprapreţurilor - firma foloseşte un preţ exagerat în raport cu
calitatea produsului. Pe termen lung nu este o strategie bună pentru că elimină clienţii.
- strategia de "smântânire" a pieţei (sau strategia valorificării avantajului
concurenţial) - firmele oferă produse noi cu preţuri ridicate, obţinând un profit mare atât datorită
diferenţei substanţiale dintre preţ şi costuri, cât şi datorită volumului crescut de vânzări. Nivelul
ridicat al cererii şi concurenţa nu foarte puternică fac acest lucru posibil. în momentul în care preţul
ridicat riscă să descurajeze cererea, firma va trece la scăderea preţului produsului.

2. Strategia preţurilor joase are următoarele variante:


- strategia de stabilire a preţurilor minime - calitatea produselor este inferioară, iar
preţurile practicate sunt mici.
- strategia preţurilor de penetrare a pieţei - produsul este lansat pe piaţă la un preţ
scăzut, urmărindu-se astfel atragerea a cât mai multor consumatori. Vânzările mari duc la economii
de scală, la reducerea costurilor şi astfel firma îşi permite scăderea în continuare a preţului.
- strategia preţurilor aparent joase - primele sunt stabilite la niveluri scăzute, dar
există în contract o franşiză.
III. In funcţie de modul de abordare a produsului opţiunile sunt: ™ strategia preţului
forfetar, strategia preţului diferenţiat pe produse parţiale şi strategia combinata (mixtă).
1. Strategia preţului forfetar corespunde produsului abordat global.
2. Strategia unor preţuri diferenţiate pe componente este recomandată în situaţia în care
acestea pot fi uşor individualizate. O astfel de strategie are o eficienţă mai mare atunci când preţul
forfetar este mai scăzut decât cel obţinut prin însumarea preţurilor componentelor luate separat. De
exemplu, într-o ofertă de asigurare complexă a locuinţei şi bunurilor din aceasta, preţurile — prima
pentru asigurarea locuinţei şi prima pentru asigurarea bunurilor — pot fi prezentate separat.
3. Strategia preţurilor combinate (mixtă). Strategia presupune practicarea unui preţ global
pentru serviciile de bază şi preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite opţional
şi plătite doar dacă sunt solicitate de client.
IV. În funcţie de variaţia cererii în timp opţiunile sunt: strategia preţurilor diferenţiate
temporal şi strategia preţurilor nediferenţiate temporal.
1. Strategia preţurilor diferenţiate temporal. Pentru perioadele în care vânzările nu sunt
foarte dinamice pot fi oferite reduceri .
2. Strategia preţurilor nediferenţiate temporal se aplică în cazul unei cereri uniforme în
timp.

V. În funcţie de mobilitatea preţurilor variantele de strategii sunt:


l . Strategia preţurilor relativ stabile şi
2. Strategia preţurilor modificate frecvent.

Există o multitudine de factori independenţi de societăţile de asigurare ce duc la creşterea


primelor: producerea unor catastrofe, evoluţiile socio-demografice, economice.

VI. În funcţie de modalitatea de abordare a consumatorului opţiunile sunt:


1. Strategia preţurilor nediferenţiate pe consumatori - strategie ce este utilizată de exemplu,
41
de către marea majoritate a societăţilor de asigurare din România care vând asigurări auto.
2. Strategia preţurilor diferenţiate pe consumatori. Un exemplu interesant de aplicare al
acestei strategii este practicarea sistemului Bonus-Malus pentru asigurarea de răspundere civilă
auto.
Profitabilitarea portofoliilor companiilor de asigurare , reasigurare depinde de buna stabilire a
nivelului primelor şi de studierea aprofundată înainte de preluare a riscurilor aferente poliţelor de
asigurare.

Sistemul Bonus-Malus pentru asigurarea RCA este un sistem de calcul diferenţiat al primelor
pentru asigurările de răspundere civilă auto. Acesta presupune acordarea de reduceri la prima de
asigurare de răspundere civilă auto posesorilor de automobile care nu au provocat accidente sau
plata unor prime suplimentare de către asiguratul care ă produs unul sau mai multe accidente.
Preţul asigurării creşte sau scade în funcţie de cât de multe accidente are şoferul. Prima anuală de
bază este stabilită diferenţiat în funcţie de capacitatea cilindrică, de vârsta asiguratului (ce indică
experienţa) si de zonele de risc rutier. Tarifele de primă pentru asigurarea de răspundere civilă
auto pot varia şi în funcţie de vârsta asiguratului, după principiul "mai tânăr - mai riscant la volan,
asigurare mai scumpă".
Proprietarul are dreptul la Bonus si este obligat la plăţi suplimentare în cazul Malusului, în
funcţie de evenimentele înregistrate pe an de referinţă. Sistemul Bonus-Malus are ca bază categoria
AO, 10 clase Bonus şi 4 clase Malus. O persoană nou-intrată în sistem are ca bază de plecare
poziţia AO. Pentru implementarea unui sistem Bonus-Malus funcţional este nevoie de o bază de
date centralizată, care să poată fi accesată în orice moment de către societăţile de asigurare, de
organele abilitate ale Ministerului de Interne şi de Comisia de Supraveghere a Asigurărilor. Pentru
păstrarea unei evidenţe corecte, toţi asigurătorii din ţară trebuie să furnizeze în mod continuu
informaţii referitoare la poliţele RCA încheiate pentru fiecare autovehicul şi la accidentele
despăgubite.
Poliţia trebuie să introducă în această bază de date lista tuturor maşinilor înmatriculate. Un
pas ulterior îl constituie crearea unui Oficiu Central de Evidenţă a Datelor. Asigurătorii trebuie să-
i furnizeze acestuia date despre încheierea asigurărilor de răspundere civilă auto, despre pierderea
valabilităţii răspunderilor civile auto emise sau despre evenimentele în care deţinătorii acestor
poliţe sunt implicaţia Oficiul va pune evidenţa autovehiculelor înscrise în circulaţie şi a
contractelor de răspundere civilă auto şi în acelaşi timp va verifica valabilitatea contractelor de
răspundere civilă auto prin compararea evidenţelor privind autoturismele autorizate să circule şi
cele asigurate RCA, în urma acestei verificări rezultând o listă cu datele proprietarilor de
autovehicule care nu au RCA valabil. Astfel, cazierul rutier dobândit în timp se păstrează
înregistrat în această bază de date, chiar dacă proprietarul maşinii schimbă societatea de
asigurare. Reprezentanţii Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor speră că teama de radiere va
avea ca efect creşterea gradului de Cuprindere în asigurare a autovehiculelor.
Sistemul este utilizat cu succes în ţările din Uniunea Europeană şi în SUA.

4.3. Strategii de distribuţie

Distribuţia este un element cheie prin care se asigură accesul clienţilor la serviciile prestate.
Distribuţia se realizează fie prin deplasarea clientului la societatea de asigurare, fie prin deplasarea
reprezentanţilor companiei la consumatorul potenţial. O formă modernă de distribuţie a asigurărilor este
aceea prin intermediul Internetului.

Tabelul 3.2
Tipologia strategiilor de distribuţie

42
Criterii Strategii
A. Gradul de participare al companiei 1. Distribuţie prin aparat propriu
2. Distribuţie prin intermediari
3. Distribuţie mixtă
B. Dimensiunile canalului de distribuţie 1. Distribuţia directă
2. Distribuţia prin canale scurte
3. Distribuţia prin canale lungi
C. Amploarea distribuţiei 1. Distribuţie extensivă
2. Distribuţie selectivă
3. Distribuţie exclusivă
D.Strategiile reţelei
D.1. Gradul de dezvoltare a reţelei 1. Dezvoltarea reţelei
2. Limitarea voluntară a reţelei
3. Restrângerea reţelei de vânzare
1. Reţea densă
D.2. Gradul de concentrare a reţelei 2. Reţea moderată
3. Reţea rară
D.3. Gradul de diferenţiere a reţelei 1. Reţea relativ uniformă
2. Reţea diversificată
E. Gradul de control al companiei 1. Control total
2. Control ridicat
3. Control mediu
4. Control scăzut
5. Control inexistent
F. Elasticitatea procesului de 1. Elasticitate ridicată
distribuţie 2. Elasticitate medie
3. Elasticitate scăzută

Distribuţia vizează alegerea unor variante care să faciliteze contactul cu clientul. De aceea atât
amplasarea unităţilor în teritoriu, numărul posturilor de contact, cât şi numărul personalului şi
pregătirea acestuia sunt importante pentru buna derulare a procesului de distribuţie.

A. În funcţie de gradul de participare al companiei:


1. Distribuţia prin aparat propriu - distribuţia este făcută direct de către companie. Acest canal
de distribuţie este intens folosit în asigurări datorită particularităţilor acestora (intangibilitate şi
inseparabilitate de prestator).
2. Distribuţia prin intermediari - distribuţia este făcută indirect, prin intermediari, legătura cu
clienţii realizându-se prin prestatori de servicii organizaţi special pentru aceste scopuri. In asigurări
există două categorii de intermediari: agenţii de asigurare şi brokerii de asigurare.
În general, în ţările cu tradiţie în asigurări, asigurarea nu se încheie în mod direct între
părţile contractante ci prin intermediari şi anume: brokeri şi agenţi de asigurare.
Brokerul reprezintă o persoană juridică care acţionează în calitate de intermediar pentru
obţinerea partenerilor şi angajarea unor contracte de asigurare sau reasigurare reprezentând clientul,
adică asiguratul în cazul asigurării, reasiguratul în cazul reasigurării sau reasiguratorul în cazul
retrocedării.
Agenţii de asigurare constituie un canal de distribuţie, respectiv o categorie de intermediari
mult utilizaţi de către societăţile de asigurare pentru vânzarea poliţelor lor. Sunt utilizaţi în general
pentru asigurările încheiate de persoanele fizice (în special asigurări de viaţă, autovehicule, bunuri).
Unele companii folosesc agenţii de asigurare şi în activităţi legate de constatarea, evaluarea şi
lichidarea daunelor.
În înţelesul legii nr. 34/2006 privind aprobarea Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului
43
nr.201/2005 pentru modificarea şi completarea Legii nr.32/2000 privind societăţile de asigurare şi
supravegherea asigurărilor intermediarii în asigurări sunt persoanele fizice sau juridice,
denumite broker de asigurare, agent de asigurare, subagent sau agent de asigurare subordonat,
care desfăşoară activitate de intermediere în asigurări, în schimbul unui comision/remuneraţii,
autorizat sau înregistrat în condiţiile stabilite legea ,mai sus amintită şi de normele emise în
aplicarea acesteia, precum şi intermediarii din statele membre care desfăşoară pe teritoriul
României activitate de intermediere în asigurări, conform dreptului de stabilire şi a libertăţii de a
presta servicii, după caz.
În înţelesul aceleiaşi legi, termenul de intermediar în reasigurări reprezintă persoana fizică
sau juridică română autorizată în condiţiile legii, denumită broker în reasigurare, care intermediază,
în schimbul unui comision/remuneraţii, în principal activitatea de reasigurare, precum şi
intermediarii din statele membre, care desfăşoară pe teritoriul României activitate de intermediere
în reasigurări, conform dreptului de stabilire şi libertăţii de a presta servicii, după caz.

Tabelul 3.3
Prezentare comparativă a agenţilor de asigurare şi a brokerilor de asigurare
Agenţii de asigurare Brokerii de asigurare
Reprezintă interesele
Vând poliţele de asigurare ale unuia sau mai
asiguratului/reasiguratului
multor asigurători
Cumpără asigurări/reasigurări pentru
Persoane fizice care lucrează full-time sau
clientul său numit principal
part-time pentru asigurătorul pe care îl
reprezintă pe baza unui contract
Persoane juridice independente specializate
Nu sunt profesionişti în asigurări
în intermediere în asigurări
Pot fi daţi în judecată pentru neîndeplinirea
Ca regulă nu pot fi daţi în judecată pentru
sau îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor lor
neglijenţă în executarea profesiei
Remunerat de către asigurător prin
Remunerat de către asigurător prin salariu,
comision, denumit brokeraj
comision sau combinare a acestora
Atribuţii privind găsirea protecţiei optime
Uneori are atribuţii limitate, numai
pentru client, încheierea contractului de
completarea cererii de asigurare, fără
asigurare uneori şi administrarea daunei
dreptul de a emite poliţa de asigurare

Sursa: Violeta Ciurel, “Asigurări şi reasigurări; abordări teoretice şi


practici internaţionale”, Editura All Beck, Bucureşti 2000, pag. 60

Brokerii sunt mai mult decât un simplu intermediar, dat fiind că aceştia încearcă să creeze o
soluţie optimă de asigurare pentru clienţii lor, pe care apoi o administrează, oferă consultanţă financiară,
regularizare de daune etc.
In cazul distribuţiei prin intermediari, compania poate opta pentru următoarele variante:
• distribuţia prin agenţi exclusivi - agentul exclusiv distribuie numai produsele unei
singure companii de asigurări,
• distribuţia prin agenţii independente - agenţii distribuie produsele mai multor companii
de asigurări.

3. Distribuţie mixtă presupune o combinaţie între distribuţia prin aparat propriu şi cea prin
44
intermediari.

B. În funcţie de dimensiunile canalului de distribuţie putem avea:


1. Distribuţia directă - poate fi făcută într-o manieră tradiţională sau utilizând mijloace
moderne - precum poşta şi Internetul.
2. Distribuţia prin canale scurte cu o singură verigă intermediară (prestator- intermediar
- consumator).
3. Distribuţia prin canale lungi (două sau mai multe verigi intermediare)

C. In funcţie de amploarea distribuţiei (de lăţimea canalului), companiile de asigurări pot


alege între:
1. Distribuţia extensivă, o distribuţie largă a produselor, prin cele mai diverse tipuri de
intermediari.
2. Distribuţia selectivă, o distribuţie printr-un număr restrâns de intermediari.
3. Distribuţia exclusivă, o distribuţie printr-un singur intermediar.

D. Un alt criteriu important în funcţie de care pot fi clasificate strategiile de distribuţie este
reţeaua de distribuţie.
Strategiile reţelei pot fi structurate în funcţie de: gradul de dezvoltare a reţelei, gradul de
concentrare, gradul de diferenţiere a reţelei.
D.1. În funcţie de gradul de dezvoltare a reţelei, alternativele strategice sunt:42 dezvoltarea
reţelei, limitarea voluntară a acesteia şi restrângerea reţelei de vânzare.
D.2. Gradul de concentrare este dat de densitatea reţelei dintr-o anumită zonă geografică.
Gradul de concentrare depinde de aria de răspândire a cererii, densitatea acesteia, numărul şi
potenţialul concurenţilor etc. Strategiile posibile sunt: reţea densă, reţea moderată şi reţea rară.
D.3. În funcţie de gradul de diferenţiere a reţelei, alternativele strategice sunt: reţea relativ
uniformă sau reţea diversificată.
E. În funcţie de gradul de control al companiei, strategiile de distribuţie sunt: strategiile de
control total, strategiile de control ridicat, strategiile de control mediu, strategiile de control
scăzut şi strategiile de control inexistent.
F. În funcţie de elasticitatea procesului de distribuţie, strategiile de distribuţie pot avea o:
elasticitate ridicată, medie sau scăzută.
În asigurări rolul distribuţiei este extrem de important, de strategiile de distribuţie alese
depinzând în mare măsură succesul unor companii şi al produselor lor pe piaţă.
Accesul la reţele de distribuţie bine dezvoltate în teritoriu se poate face fie prin investiţii de
anvergură, pentru crearea infrastructurii necesare, fie prin încheierea de parteneriate cu bănci,
companii de leasing sau prin preluarea unor companii de asigurări mai mici etc.
Costul ridicat al distribuţiei tradiţionale este unul din factorii care a dus la apariţia unor noi
sisteme de distribuţie.
Principalul mod prin care intermediarii pot fi motivaţi este comisionul - în
unele cazuri nivelul comisionului acordat de societăţile de asigurare poate să ajungă la 60% din
primele încasate.

În România deşi organismul de reglementare a pieţei recomandă societăţilor de asigurare


acordarea unor comisioane de maximum 25% intermediarilor care distribuie poliţele de
răspundere civilă auto (RCA), societăţile de asigurare respectau rar această prevedere —
procentajul comisioanelor ajungând deseori la 50-60% din primele încasate. Acordând comisioane
de peste 25% companiile sunt supuse riscului de a nu mai avea bani suficienţi pentru a constitui
rezerve tehnice şi deci de a nu mai putea plăti despăgubiri la un moment dat. Impunerea încadrării
în acest procent de 25% nu rezolvă problema, deoarece există posibilitatea premierii
intermediarilor în obiecte sau autoturisme de către companiile de asigurări.

Bancassurance este un serviciu integrat de distribuţie a produselor de asigurare şi a celor


45
bancare. Specialiştii în bancassurance deţin informaţii despre clienţi şi contactele cu aceştia pot fi
folosite pentru a vinde noi poliţe de asigurări sau noi produse de investiţie fie între cele două
ramuri, fie în afara acestora.

Tabelul 3.4
Grupuri financiare care practică Bancasigurarea

Nr.crt Denumirea Acţionari


1 ASIBAN S.A BCR,BRD,CEC si IASF
2 BCR Asigurari BCR
3 BT Asigurari Banca Transilvania
4 CARPATICA ASIG Banca Carpatica
5 PETROAS Banca Romextera

Conceptul de bancassurance a apărut în anii '80 în Franţa. Acesta diferă de la o ţară la alta, în
ceea ce priveşte modalitatea băncilor şi a companiilor de asigurări de a-şi folosi reciproc canalele de
distribuţie.
Astfel, în Marea Britanie există 4 categorii principale de bancassurance:33
 când compania de asigurare e deţinută de bancă şi ca atare produsele de asigurare vândute prin
reţeaua bancară sunt produse ale societăţii deţinute de bancă (de exemplu Lloyds, Midland,
Barclays, TSB);
 când banca vinde produsele unei singure societăţi de asigurări, dar nu este proprietara acesteia,
în schimb având un contract cu aceasta (de exemplu Halifax Building Society cu Standard Life
Assurance);
 când banca acţionează ca un adevărat broker vânzând produse ale oricărei societăţi de asigurare
şi oferind consultanţă independentă clienţilor (de exemplu până în 1983 NatWest Bank a folosit
această strategie, după care a început să folosească propria societate de asigurare);
 când banca vinde produsele unui grup mic de asigurători (de obicei între 4 şi 6 societăţi de
asigurare).
În Franţa, în cele mai multe cazuri, băncile şi-au creat sau au cumpărat o societate de
asigurări care produce şi gestionează poliţele de asigurări distribuite.
Sistemul este intens utilizat în Franţa, Spania, Portugalia, Italia şi Belgia.
Băncile sunt interesate de bancassurance mai ales pentru a-şi extinde câmpul de operare, în
timp ce asigurătorii doresc să preia o parte din clienţii tradiţionali ai băncilor.
Rolul din ce în ce mai important deţinut de bancassurance este evidenţiat de creşterea
vânzărilor efectuate prin intermediul acestui sistem. De exemplu, în Spania 70% din veniturile din
prime realizate de asigurătorii specializaţi pe asigurări de viaţă (aproximativ 17 miliarde USD în
2001) provin din sectorul de bancassurance.

Tabelul 3.5
Ponderea deţinută de fiecare tip de canal de distribuţie

Ţara Bancassurance Canale tradiţionale Canale directe de


(%) (%) distribuţie (%)
Franţa 62 32 6
Spania 72 21 7
Italia 63 28 9
Belgia 56 30 14
33
Revista Capital nr. 46, 16 noiembrie 2000
46
Marea 12 86 2
Britanie
Germania 17 77 6

În Marea Britanie, unde piaţa de asigurări de viaţă este structurată în jurul companiilor de
brokeraj şi în Germania, unde rolul canalelor de distribuţie tradiţionale este încă predominant (circa 77%
din prime) sistemul bancassurance nu s-a bucurat de acelaşi succes.
Acest sistem a apărut şi pe pieţele de asigurări în dezvoltare.
La noi în ţară Allianz-Ţiriac oferă accesul la produsele sale prin acest sistem. Bancassurance a
devenit o strategie de afaceri viabilă datorită revoluţiei în management şi în tehnologia informaţiei.
O formă modernă de distribuţie a asigurărilor este aceea prin intermediul Internet-ulni. Creşterea
continuă a numărului de utilizatori face ca Internet-ul să devină o modalitate importantă de distribuţie a
produselor. Expansiunea Internet-ului şi în special a reţelei internaţionale www (World Wide Web) a
condus la o participare masivă din partea consumatorilor şi companiilor la "o piaţă globală on-line".
Investind în tehnologia informaţiei companiile de asigurări pun bazele realizării pe termen lung a
unor economii semnificative.
Prin folosirea Internet-ului se asigură nu numai distribuţia eficientă a produselor societăţii de
asigurare, ci şi o mai bună informare a publicului. Site-urile companiilor de asigurare prezintă
informaţii care permit clienţilor potenţiali să compare ofertele diverşilor asigurători, creşte transparenţa
pieţei dar există şi o serie de factori de risc, precum: frauda, riscul de divulgare a informaţiilor
confidenţiale, riscul de falsificare a datelor etc.

4.4. Strategii comunicaţionale (de promovare)

Produsele pot fi definite în funcţie de atributele lor fizice, dar serviciile de asigurare nu pot fi
definite astfel, pentru că sunt intangibile.
Comunicaţiile au ca obiective principale: să atragă atenţia consumatorilor potenţiali asupra
societăţii de asigurare şi a ofertei acesteia, să informeze consumatorii potenţiali asupra ofertei
companiei şi să-i convingă de necesitatea achiziţionării serviciilor acesteia.
Comunicaţiile companiei de asigurări pot fi dirijate spre diverse categorii de receptori: spre
consumatorii finali, spre intermediari.
Personalul de contact trebuie să aibă abilitatea de a atrage noi clienţi şi informaţiile transmise
clientului trebuie să fie clare şi convingătoare indiferent de modul în care clienţii au fost contactaţi.
Principalele categorii în care se încadrează activităţile comunicaţionale sunt:

• promovarea personală - o importanţă foarte mare în cadrul politicii de promovare o are


personalul de contact, ce are un rol determinant în efectuarea vânzării.
Pentru ca societăţile de asigurare să satisfacă exigenţele clienţilor lor au nevoie de un personal
foarte bine calificat şi receptiv, au nevoie de un personal foarte bine motivat. (prin intermediul vizitelor
la clienţi, prin intermediul convorbirilor telefonice etc).
Prezentările personale fac parte din arta de a vinde - de aici rezultă că în recrutarea,
promovarea şi pregătirea personalului de contact trebuie să se ţină seama şi de aspectele legate de
activitatea promoţională.

• publicitatea - pregăteşte publicul pentru a răspunde favorabil ofertei societăţii de


asigurare. Regulile de bază ce trebuie respectate în conceperea mesajelor publicitare sunt
următoarele: publicitatea trebuie să aibă continuitate, promisiunile să aibă acoperire, stilul să fie
suplu, clar, să atragă atenţia, mesajul să fie uşor de înţeles, să satisfacă publicul ţintă.
Principalele mijloace de comunicare utilizate pentru transmiterea mesajelor sunt:
televiziunea, radioul, presa cotidiană şi periodică (presa de specialitate), publicitatea exterioară
(panouri, afişe), cinematograful, tipăriturile (cataloage, pliante, broşuri), Internet - ul.
În domeniul asigurărilor presa de specialitate este foarte bine dezvoltată şi are un dublu rol:
47
pe de-o parte să informeze consumatorii de asigurări, iar pe de altă parte să protejeze interesele
asigurătorilor. Impactul acestui tip de publicaţii este extraordinar de mare asupra cumpărătorilor
avizaţi.
Trebuie, însă, ca societăţile de asigurare să ţină seama că nu toţi clienţii lor potenţiali fac
parte din această categorie şi ca atare este bine să se folosească şi de mijloace care se adresează
publicului larg.
În România există un număr ridicat de cotidiene de mare tiraj care au o pagină financiară.

Obiectivele activităţii de publicitate sunt diverse:


 creşterea nivelului de popularitate al companiei - un grad ridicat de notorietate se
constituie într-un avantaj competitiv,
 informarea publicului despre existenţa unei specializări,
 informarea publicului despre noile tipuri de produse etc.

Publicitatea contribuie la formarea imaginii companiei de asigurări. De aceea societăţile de


asigurare trebuie să-şi stabilească mesajul pe care vor să-l transmită publicului cu mare atenţie,
pentru că riscă altfel ca imaginea pe care o obţin să nu fie una clară şi uşor de distins.
În multe cazuri imaginea pe care vor să o transmită companiile se bazează pe noţiunile de
siguranţă şi putere.

Sloganul publicitar al Allianz-Ţiriac : „Puterea de partea ta!"


Sloganul publicitar al ASIBAN : „Asigurarea de care aveţi nevoie "
Sloganul publicitar al BCR Asigurări: „ Cu toată forţa, înainte !"
Sloganul publicitar al ING: „In compania celor puternici"
Sloganul publicitar al OMNIASIG: „Tu îţi modelezi viitorul'

• relaţiile publice - activitatea de relaţii publice presupune cultivarea unor contacte directe cu
persoane influente din conducerea unor întreprinderi din ţară sau străinătate, cu mass media, cu
lideri de opinie etc, în scopul obţinerii recomandării acestora.

De exemplu, s-a constatat în cazul asigurărilor destinate persoanelor juridice, că majoritatea


asigurărilor noi sunt încheiate ca urmare a recomandărilor unor prieteni sau parteneri de afaceri
ai asiguraţilor.

Mijloace utilizate în activitatea de relaţii publice sunt: editarea de broşuri, organizarea de


manifestări (congrese, seminarii, colocvii), organizarea unor întâlniri ale asociaţiilor profesionale,
acordarea de interviuri, publicarea de articole, lansarea de ştiri, organizarea unor conferinţe de
presă, crearea şi difuzarea de filme, organizarea de întâlniri cu reprezentanţi ai mass media etc.
Obiectivul principal al activităţii de relaţii publice este crearea unui climat de încredere şi
convingerea clienţilor potenţiali că societatea de asigurare este capabilă să le satisfacă nevoile.

• promovarea vânzărilor - tehnicile de promovare a vânzărilor sunt: cadourile promoţionale


(calendare, agende, pixuri pe care este tipărit numele firmei), concursurile şi jocurile promoţionale
(concursurile sunt folosite în special în cazul asigurărilor cu ciclu de viaţă repetitiv - de exemplu,
RCA), reducerile de preţ.

Concursurile cu premii sunt o tehnică frecvent folosită pe piaţa românească atât pentru a
atrage clienţi noi, cât si pentru a creşte fidelitatea clienţilor existenţi. În 2001 Omniasig a oferit ca
premiu pentru a atrage persoanele care urmau să încheie asigurarea obligatorie auto pentru
semestrul II 3 garsoniere. Mesajul din anunţul publicitar era: „încheie asigurarea obligatorie
auto până la 30 iunie 2001 şi poţi câştiga o garsonieră în oraşul tău."
Pentru a-şi motiva asiguraţii, Sara Merkur a organizat la data de 3 iunie 2003 tragerea de
amortizare semestrială pentru asigurarea INSTANT precum şi tragerea la sorţi pentru Marele
48
Premiu al programului de recompensare a fidelităţii contractanţilor de asigurări de viaţă faţă de
societatea SARAMERKUR, la care au participat toate contractele de asigurare de viaţă cu o
vechime minimă de doi ani, cu plata curentă a primelor de asigurare şi primele achitate la zi.
Câştigători au fost atât persoane fizice, cât şi persoane juridice.
O altă tehnică frecvent folosită pe piaţa românească este cea a reducerilor de preţ. De
exemplu, în 2001 ASIROM a oferit reduceri ale primei de asigurare de până la 30% în cazul
reînnoirii contractelor de asigurare pentru asigurările de locuinţe (dacă nu s-au plătit
despăgubiri).

• manifestările promoţionale - construirea unei imagini favorabile a societăţii de asigurare se


realizează şi cu ajutorul participării la manifestări cu caracter expoziţional şi prin sponsorizarea
unor manifestări publice (activităţi culturale, sociale, educaţionale, sportive), unor echipe de
sportivi etc.

De exemplu, grupul ALLIANZ şi-a legat numele de circuitele de Formula 1. Colaborarea cu


echipa BMW-Williams a făcut posibilă crearea unui simulator, care oferă publicului larg experienţa
de a parcurge prin intermediul unui program computerizat traseele circuitelor de Formula 1. În
cadrul Salonului Internaţional de Automobile Bucureşti (SIAB) - ediţia 2003 ALLIANZ-ŢIRIAC
Asigurări a propus vizitatorilor participarea la curse virtuale de Formula 1. In cadrul programului
"Trăieşte pasiunea vitezei!" ALLIANZ-ŢIRIAC Asigurări a organizat o caravană astfel încât şi
publicul din Braşov, Cluj şi Iaşi să beneficieze de posibilitatea de a participa la curse virtuale de
Formula l.
În cadrul Salonului Internaţional de Automobile Bucureşti (SIAB) - ediţia 2003, deschis în
perioada 26 septembrie-5 octombrie numeroase companii de servicii financiare şi-au prezentat
publicului vizitator cele mai noi produse. Au fost prezente societăţi de asigurare (ALLIANZ-
ŢIRIAC, BCR Asigurări, OMNIASIG, RAI, UNITA etc), bănci (RAIFFEISENBANK, BCR, BRD-
GSG) şi numeroase companii de leasing.
Au existat şi oferte speciale din partea societăţilor de asigurare: OMNIASIG a acordat
reduceri importante la încheierea unei poliţe de asigurare auto de tip CASCO la cumpărarea
oricărui model Dacia Solenza, iar RAI (Roumanie Assurance International) a oferit 15% reducere
la încheierea unei poliţe CASCO Premium şi până la 30% reducere la celelalte tipuri de asigurări.
Generali a sponsorizat o expediţie în Antarctica. Sponsorizarea a constat într-o asigurare pentru
Constantin Lăcătuşu, nu de accident, ci de intervenţie (asigurarea cerută se ridica la aproximativ
50.000 USD). Constantin Lăcătuşu a terminat cu bine expediţia în Antarctica.34

• utilizarea mărcilor - marca este principalul mijloc de identificare unei societăţi de asigurare.
Eficienţa utilizării mărcii depinde nu numai de modul de prezentare al mărcii, ci şi de calitatea şi
valoarea serviciului.
Pentru a satisface atât obiectivele şi interesele societăţii de asigurare, cât şi pe cele ale
consumatorilor, o marcă trebuie să fie înzestrată cu multiple calităţi:
- perceptibilitate ridicată care este dată de caracterul lizibil, estetic şi armonios al mărcii;
- omogenitate în raport cu elementele mixului de marketing;
- distincţie care este dată de caracterul original, care o diferenţiază de alte mărci;
- putere de evocare, determinată de caracteristicile asigurărilor ce vor fi promovate;
- personalitate, conferită de simboluri capabile să-i asigure viabilitatea;
- capacitate de memorizare, asigurată de accentuarea unor semnificaţii majore care să
excludă eventuale confuzii;
- notorietate, condiţionată de legătura cu teme şi situaţii frecvente care să-i sporească
valoarea;
- asociativitate, asimilată cu uşurinţa includerii într-o strategie ce dezvoltă şi alte imagini ale
firmei.
De obicei se utilizează concomitent mai multe tipuri de activităţi promoţionale
34
Revista XPRIMM / 4 octombrie 2003
49
astfel încât obiectivele promoţionale ale companiei să fie atinse.
Obiectivele strategice ale activităţii promoţionale sunt: atragerea clienţilor, informarea
clienţilor, convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea, repoziţionarea serviciului,
promovarea imaginii de marcă, fidelizarea clienţilor etc.
Nemulţumirile clienţilor apar deseori în domeniul serviciilor datorită diferenţelor dintre
serviciul promis şi cel receptat. Acestea sunt datorate şi modului de desfăşurare a activităţii
promoţionale a companiei. Prezentarea serviciilor mult mai atractivă decât este în realitate,
informarea insuficientă a clienţilor, cooperarea necorespunzătoare dintre compartimentele de
vânzare şi prestaţie pot fi câteva din cauzele apariţiei acestor diferenţe. De aceea este important ca
societatea de asigurare să-şi formuleze obiectivele şi pornind de la aceste diferenţe. În acest caz
obiectivele strategice pot fi: furnizarea serviciilor promise, recâştigarea încrederii clienţilor,
informarea şi educarea clienţilor, îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele companiei etc.
Principalele criterii în funcţie de care pot fi structurate strategiile promoţionale sunt:
obiectivele globale ale activităţii promoţionale, modul de desfăşurare în timp, rolul activităţii
promoţionale, poziţia faţă de structurile pieţei, sediul activităţii promoţionale, tipul motivării.

Tabelul 3.6
Tipologia strategiilor comunicaţionale

Criterii Strategii
1. Strategia promovării imaginii globale a
A. Obiectivele globale aleactivităţii promoţionale companiei
2. Strategia promovării unei /unor categorii de
asigurări
B. Modul de desfăşurare în timp 1. Strategia activităţii promoţionale permanente
2. Strategia activităţii promoţionale intermitente
C. Rolul activităţii promoţionale 1. Strategie ofensivă
2. Strategie defensivă
D. Poziţia faţă de structurile pieţei 1. Strategie concentrată
2. Strategie diferenţiată
3. Strategie nediferenţiată
E. Sediul activităţii promoţionale 1. Strategia promovării cu forţe proprii
2. Strategia promovării prin instituţii
specializate
F. Motivare Strategii de creştere a gradului de implicare
G. Modul de abordare al preferinţelor locale 1. Standardizare
2. Adaptarea la preferinţele locale.

A. În funcţie de obiectivele globale ale activităţii promoţionale strategiile sunt:


1. Strategia promovării imaginii globale a companiei - în acest caz există două variante
posibile: strategia de promovare a imaginii sau strategia de extindere a imaginii.

De exemplu, în momentul în care ALLIANZ TIRIAC Asigurări publică un anunţ publicitar în care
mesajul este: „ALLIANZ TIRIAC Asigurări SA vă stă la dispoziţie în întreaga ţară prin cele peste
130 unităţi teritoriale, precum şi în toată lumea prin reţeaua proprie de corespondenţi" şi
precizează adresa societăţii (sediul central şi sucursala) precum şi numerele de telefon, fax şi e-
mail - societatea de asigurări acţionează conform acestui tip de strategie.

2. Strategia promovării unei (unor) categorii de servicii - este utilizată în cazul în care
compania este interesată de stimularea vânzărilor pentru un anumit produs.
50
De exemplu, ING Nederlanden folosea această strategie în promovarea Planului de Pensii
Nederlanden. Mesajul era în 2001: „Bunicul şi bunica îi spun „pensie" ... dar eu cred că e tot Moş
Crăciun! ". În 2003 mesajul ales pentru promovarea planurilor de pensii de la ING Nederlanden în
clipurile publicitare era: „Există o vârstă la care ai timp, dar nu ai bani! Există o vârstă la care ai
bani, dar nu ai timp! Nu crezi că Capital trebuie să existe o vârstă când să le ai pe amândouă ?!
Planurile de pensii de la ING!"

B. În funcţie de modul de desfăşurare în timp variantele sunt:


1. Strategia activităţii promoţionale permanente. Activităţile promoţionale sunt desfăşurate
cu o frecvenţă ridicată.
2. Strategia activităţii promoţionale intermitente. Frecvenţa acţiunilor promoţionale este
mică, acestea desfăşurându-se în funcţie de sezon, în funcţie de diverşi factori conjuncturali.

De exemplu, în România iarna există o creştere a numărului de activităţi promoţionale ale


companiilor de asigurări care vând RCA.

C. În funcţie de rolul activităţii promoţionale strategiile sunt:


1. Strategie ofensivă - strategia necesită un buget considerabil şi poate fi adoptată doar de
companiile de asigurări care au o poziţie puternică pe piaţă.
2. Strategie defensivă este aleasă, în general, de companiile ce vor să-şi menţină poziţia pe
piaţă.

D. În funcţie de poziţia faţă de structurile pieţei strategiile sunt:


1. Strategie concentrată - activităţile promoţionale sunt concentrate asupra unor segmente de
consumatori.

De exemplu, în cazul unei companii care vinde asigurări profesionale medicale - strategia sa
comunicaţională va fi îndreptată către sectorul medical (spitale, cabinete particulare, doctori).

2. Strategie diferenţiată - activităţile promoţionale sunt adaptate fiecărui segment în parte.


3.Strategie nediferenţiată - activitatea promoţională este îndreptată către întreaga piaţă în
mod nediferenţiat.

E. În funcţie de sediul activităţii promoţionale strategiile sunt:


1. Strategia promovării cu forţe proprii — strategia poate fi pusă în aplicare doar dacă
societatea de asigurare are capacităţile necesare pentru a concepe un plan comunicaţional şi pentru
a-l duce la bun sfârşit. Este adoptată în general de societăţile de asigurare care nu au o activitate
promoţională foarte dezvoltată.
2. Strategia promovării prin instituţii specializate. Promovarea societăţii de asigurare şi a
produselor sale se va realiza prin intermediul agenţiilor de publicitate.

F. Strategii de creştere a gradului de implicare


Deşi consumatorii diferă unii de alţii, specialiştii în marketing au găsit câţiva factori comuni
care stau la baza atenţiei acestora. Pentru a determina un potenţial asigurat să asculte mesajul pe
care compania de asigurări vrea să-l transmită şi pentru a-l motiva să cumpere produsele sale,
compania de asigurări poate folosi una sau mai multe din ideile următoare:
• Să facă apel la motivările hedoniste ale consumatorului (obţinerea plăcerii). Să folosească
mesaje care se adresează sensibilităţii persoanei respective. De exemplu, un clip publicitar pentru
promovarea unui plan de pensii poate face apel şi la nevoia de confort la bătrâneţe a oamenilor.
• Să folosească metode neobişnuite, cum ar fi tăceri bruşte sau mişcări neaşteptate în clipurile
publicitare.
• Să folosească stimuli precum muzica.
51
• S-a demonstrat că afişele de dimensiuni mari şi colorate atrag mai bine atenţia trecătorilor.
• Să folosească în clipurile publicitare celebrităţi.
• Să stabilească o legătură cu consumatorul, păstrând relaţiile cu acesta.
• Să mărească loialitatea clienţilor cu ajutorul Internetului.

G. În funcţie de modul de abordare al preferinţelor locale societăţile de asigurare care fac parte
din companii străine pot utiliza următoarele variante de strategii:
1. Standardizare - această strategie presupune ca societatea de asigurare din România să preia
ideile şi campaniile promoţionale realizate de compania din ţara de origine. Pentru a putea fi uşor
recunoscute de consumatori există companii de asigurare care îşi păstrează sloganul pe toate pieţele
pe care activează.
2. Strategia de adaptare la preferinţele locale - este o strategie care se potriveşte mult mai
bine companiilor care îşi desfăşoară activitatea în domeniul asigurărilor, pentru că variabilele
culturale specifice fiecărei ţări au o influenţă deosebit de puternică asupra comportamentului
consumatorului. în România, de exemplu, o variabilă de care trebuie să ţină seama o societate de
asigurare ce-şi stabileşte strategia comunicaţională este materialismul.
Materialismul se referă la importanţa pe care oamenii o dau posesiei de bunuri. Vesticii în
general şi americanii în particular sunt deseori prezentaţi în mod stereotip ca fiind membri ai unei
societăţi extrem de materialiste, în care oamenii măsoară valoarea lor şi a altora după ce avere au.
Materialismul poate fi evaluat în funcţie de trei variabile: succes, centralism şi fericire.
Comerţul electronic (e-commerce) deţine un rol din ce în ce mai important în informarea pe
pieţele financiar-bancare şi de asigurări din întreaga lume. Internetul asigură o mai mare
transparenţă pieţei asigurărilor dând posibilitatea potenţialilor consumatori să se informeze mult
mai uşor: "Acum 10 ani, dacă doreai să faci o comparaţie între 200 de oferte de asigurări de viaţă,
trebuia să te întâlneşti cu 200 de agenţi sau consultanţi, după caz. Acum toată lumea se poate
informa pe web, în mod gratuit". 57 Internetul este un mijloc eficient de comunicare cu clientul şi de
aceea marea majoritate a companiilor şi-au creat un site în cadrul căruia îşi prezintă oferta.
Relaţiile dintre societăţile de asigurări şi clienţii lor se schimbă rapid şi de aceea societăţile de
asigurare trebuie să investească din ce în ce mai mult în comunicaţii pentru a-şi crea prin
intermediul strategiilor comunicaţionale o imagine bazată pe transparenţă şi pe principii etice.

4.5. Strategii vizând personalul

Personalul în servicii este extrem de important, dat fiind că în marea majoritate a cazurilor
prestatorii de servicii nu pot fi separaţi de serviciul respectiv. Calitatea personalului influenţează de
o manieră decisivă calitatea serviciilor. In domeniul serviciilor activitatea de marketing are ca şi
componentă de bază marketingul intern. Acest lucru este valabil şi în ceea ce priveşte activitatea de
marketing în asigurări.
Marketingul intern reprezintă "atragerea, perfecţionarea şi menţinerea angajaţilor firmei în
funcţii care să asigure utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă şi totodată un sistem
de motivaţii care să permită satisfacerea atât a necesităţilor materiale, cât şi a aspiraţiilor de ordin
profesional ale personalului firmei."

Tabelul 3.7
Sistematizarea obiectivelor marketingului intern

Domeniul Orientarea obiectivelor


Obiective interne Obiective externe
Domeniul strategic • Conştientizarea importanţei • Diferenţierea faţă de concurenţă
clienţilor • Atragerea de noi clienţi
• Motivarea personalului • Comunicarea pozitivă de la om la
• Satisfacţia personalului om
52
• Implicarea şi devotamentul
personalului
Domeniul tactic • Know-how-ul salariaţilor • Satisfacţia clienţilor
• Baza informaţională a personalului • Comportamentul orientat spre
clienţi al personalului care vine
în contact cu aceştia

Obiectivele marketingului intern trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele de marketing ale


companiei de asigurări.
Obiectivele marketingului intern trebuie diferenţiate în funcţie de orientarea acestora - spre
clienţi sau spre personal. Obiectivele trebuie să fie stabilite atât la nivel strategic, cât şi la nivel
tactic.
Obiectivele strategice interne vizează procesele de durată ce implică managementul companiei
de asigurări şi salariaţii în timp ce obiectivele strategice externe vizează relaţia dintre personalul
companiei de asigurări şi clienţii acesteia (de exemplu, atragerea unor noi clienţi, fidelizarea
clienţilor existenţi etc).
Obiectivele tactice vizează procesele ce se desfăşoară pe termen mediu şi pe termen scurt.
Pornind de la obiectivele fixate şi de la o analiză atentă a situaţiei companiei, aceasta trebuie să
îşi creioneze o strategie de marketing intern.
Strategia de marketing intern a unei societăţi de asigurare presupune stabilirea unui plan de
comportament al personalului pe termen lung, ţinându-se seama de trei dimensiuni: conţinut
(obiective, strategii, buget), timp (programare în timp a măsurilor) şi organizare. Strategiile vizează
atragerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea personalului calificat.
Atragerea persoanelor cu pregătire tehnică, a specialiştilor în vânzări şi în management bine
pregătiţi este un obiectiv important al societăţilor de asigurare. Forţa de muncă este mai greu de
recrutat şi de păstrat decât în alte domenii.
Companiile de asigurări pentru a fi eficiente trebuie sa creeze si sa menţină un mediu favorabil
pentru afirmarea potenţialului de munca al salariaţilor, prin motivarea optima a acestora încât să se
obţină o identificare intre scopurile companiei si scopurile salariatului. Pentru a atrage specialiştii
de care au nevoie, asigurătorii trebuie să regândească sistemul de recrutare, de salarizare, de
participare la beneficii şi de pregătire a angajaţilor.
Pentru perfecţionarea personalului compania poate opta fie pentru o strategie de pregătire a
personalului in sistem propriu, fie pentru pregătirea personalului în unităţi specializate. O
modalitate modernă de pregătire a personalului, care câştigă din ce în ce mai mult teren în domeniul
asigurărilor este e-learning-ul.

Grupul german de servicii financiare Allianz a implementat mai multe proiecte de e-learning în
cadrul subsidiarelor sale Allianz Australia şi Fireman's Fund (Statele Unite ale Americii), care
permit personalului companiei să se instruiască în regim on-line, la costuri foarte mici. Cu toate că
se află încă în stadiul de proiect-pilot, iniţiativa Allianz din SUA, prin intermediul Fireman's Fund,
a permis efectuarea a 11.000 de sesiuni de training on-line în perioada aprilie 2002 - aprilie 2003.

Marketingul serviciilor de asigurare necesită identificarea unei pieţe-ţintă, dezvoltarea unei


concepţii asupra serviciilor care să corespundă nevoilor clienţilor din piaţa ţintă, stabilirea unor
obiective, crearea şi implementarea unei strategii de piaţă viabile, precum şi a unor strategii de
produs, preţ, distribuţie, comunicare şi personal care să fie în concordanţă cu obiectivele propuse.

4. 6. Dovezi fizice

Oferirea unor elemente palpabile, tangibile, sau măcar asocierea serviciilor cu anumite dovezi
ale uni existenţe fizice constituie un element specific pentru strategia de marketing în servicii.
53
Uneori aceasta este o cale extrem de eficientă de atragerea clienţilor, şi, în acelaşi timp, una din
puţinele metode de diferenţiere ce poate fi utilizată în poziţionarea serviciilor, pentru a conferi
unicitate.
Aceste dovezi fizice pot fi la rândul lor periferice sau esenţiale.
Dovezile periferice sunt constituite de elementele tangibile care rămân în posesia clientului
după cumpărarea serviciului35, care nu au o valoare în sine, sau a căror valoare este foarte redusă,
dar care pot adăuga valoare în ochii clientului(elemente care confirmă efectuare unui serviciu, de
exemplu un cec returnat de bancă după încasare).
Dovezile esenţiale nu intră în posesia clientului, dar au rolul cel mai important în decizia de
cumpărare a unui serviciu. Din această categorie face parte, spre exemplu, atmosfera dintr-o bancă
sau companie de asigurări în compartimentul destinat relaţiilor cu clienţii.

4. 7. Proces

Acest element al marketingului mix în servicii presupune abordarea unor probleme de management
al operaţiilor. O bună strategie de marketing presupune o bună colaborare a marketingului şi
managementului operaţiilor. Managementul operaţiilor presupune, în general efectuarea
următoarelor activităţi36:
 specificarea operaţiilor;
 programarea operaţiilor;
 controlul calităţii;
 planificarea şi controlul întregului proces de servire;
 prognoze pe termen lung.

Capitolul 5

CAZ PRACTIC: Studiul imaginii societăţii de asigurări “ ASICEF

Obiective

1. Determinarea notorietăţii societăţii de asigurări “ASICEF”.


2. Determinarea importanţei acordate tipurilor de asigurări de către persoanele
intervievate în funcţie de caracteristicile acestora.
3. Determinarea gradului de pătrundere în consum al asigurărilor.
4. Identificarea surselor din care se informează persoanele intervievate.
5. Determinarea influenţei factorilor preţ, venit, vârsta asupra contractării unei asigurări.
6. Determinarea imaginii de ansamblu a societăţii de asigurări “ASICEF”
7. Determinarea evoluţiei societăţii de asigurări “ASICEF” in perioada următoare.

Ipoteze

1. Societatea de asigurări “ASICEF” este cunoscută în proporţie de 85% pe piaţa


romanească.

35
Zaiţ Adriana, Marketingul serviciilor, Ediţia a 2-a, Editura Secom Libris, Iaşi, 2004, p.65
36
Ibidem, p.68

54
2. Peste 45% din persoanele intervievate cunosc măcar unul din tipurile de asigurări
“ASICEF”

3. Peste 9% din persoanele intervievate deţin asigurări “ASICEF”

4. Peste 40% din persoanele intervievate au auzit pentru prima data de “ASICEF” din
mass-media iar peste 30% au auzit de la agenţii de asigurări.

5. Aproape 85% din persoanele intervievate care deţin asigurări “ASICEF” consideră
corespunzător raportul preţ – aşteptări.

6. Peste 70% din persoanele intervievate consideră că “ASICEF” este lider pe piaţa
romanească.

7. 60% din persoanele intervievate care au vârstă mai mare de 45 de ani consideră foarte
necesare asigurările de viată.

8. 75% din persoanele intervievate care au vârsta cuprinsa intre 19 – 45 de ani si au un stil
de viata activ consideră foarte importante asigurările auto.

9. Peste 50% din persoanele intervievate care nu deţin o asigurare “ASICEF” doresc să o
contracteze.

10. Aproape 80% din persoanele intervievate cred că “ASICEF” va avea o evoluţie pozitivă.

Populaţia cercetata este reprezentata de populaţia orădeană.

Unitatea de observare este reprezentată de persoanele care au peste 18 ani.

Unitatea de sondaj este reprezentată de persoana care are peste 18 ani.

Determinarea eşantionului

Restricţii statistice:

- proporţia în care componentele eşantionului au caracteristica investigată p este de


50%;

- coeficientul t corespunzător unei probabilităţi de garantare a rezultatelor P>96% este


2.06;

- eroarea limita acceptabila Dw sa nu fie mai mare de ±3%.

Fie n = numărul de persoane chestionate (mărimea eşantionului):

n = t2 * p * (1-p) / Dw2

n = 2,062 * 0,5 * (1-0,5) / (±0,03)2 = 4,2436 * 0,25 / 0,0009 =

= 1178,77 ~ 1178 persoane

55
Restricţii organizatorice:

- bugetul alocat remunerării operatorilor = 2800000 lei

- remuneraţia unui operator pe zi = 50000 lei

- numărul operatorilor de interviu = 8

- durata maxima a culegerii informaţiilor = 7 zile

- durata completării unui chestionar = 15 minute

- pasul mecanic (durata dintre doua chestionare succesive) = 5 minute

- durata zilei de muncă = 7 h

1176 chestionare * 20 min./chestionar = 23520 min.

23520 min. / 60 min. = 392 h

392 h / 7 h pe zi = 56 zile

56 zile / 8 operatori = 7 zile/operator

20 min./chestionar => 3 chestionare/h

3 chestionare/h * 7 h pe zi = 21 chestionare/zi

7 zile/operator * 21 chestionare/zi * 8 operatori = 1176 chestionare

8 operatori * 7 zile * 50000 lei = 2800000 lei

Eşantionul este format din 1176 persoane.

Coordonatele modale

Metoda: ancheta.

Tehnica: interviul structurat.

Instrumentul: chestionarul.

Chestionarul se completează stand faţă în faţă cu persoana intervievată. Astfel se poate


observa cel mai bine reacţia persoanei şi putem afla cele mai multe informaţii.

După o scurta introducere trecem la întrebările propriu-zise legate de subiectul nostru –


societatea de asigurări “ASICEF”. S-au folosit întrebări închise în afara de întrebările 16 si 21 care
sunt deschise. Întrebările cu numerele 3, 4, 5, 6, 13, 15 sunt întrebări filtru iar întrebarea 4 este o
întrebare de control. Întrebările 5, 13, 18 sunt întrebări dihotomice (cu opţiuni simple, cu doua
variante de răspuns), aici folosindu-se o scala de tip nominal. Întrebările 1, 7, 8, 10, 14, 15 sunt
întrebări cu mai multe opţiuni. Exista întrebări care folosesc o scala de tip ordinal cum ar fi
întrebarea 2 si întrebările cu scala Likert 11 si 12. Întrebarea numărul 9 foloseşte diferenţiala
semantica, o scala de tip interval.
56
Întrebările de la sfârşitul chestionarului cu numerele 17, 18, 19, 20, 21, 22 sunt întrebări de
identificare.

Chestionarul ia forma unei pâlnii începând cu întrebări generale si continuând apoi cu


întrebări din ce in ce mai focalizate.

Coordonatele spaţiale

Aria geografica a cercetării este municipiul Oradea iar ancheta se va face in locuri
aglomerate, lângă ,pieţe, staţii de metrou.

Coordonatele temporale

Durata culegerii informaţiilor este de 7 zile. Cei 8 operatorii vor lucra 7 ore pe zi in timpul
orelor de vârf 10:00 – 17:00. Analiza rezultatelor se va face pe o perioada de 12 zile.

Chestionar

Buna ziua! Numele meu este ..................................... şi aş dori să-mi acordaţi câteva minute
din timpul dumneavoastră pentru a-mi putea răspunde la câteva întrebări legate de asigurări.Vă
mulţumesc!

1. Care sunt categoriile de asigurări pe care le cunoaşteţi? Marcaţi cu X in căsuţele din


dreptul asigurărilor cunoscute.

 asigurări de viată;
 asigurări de accidente si boală;
 asigurări de sănătate;
 asigurări de transport terestru;
 asigurări de transport feroviar;
 asigurări de transport aerian;
57
 asigurări de transport naval;
 asigurări de bunuri in tranzit;
 asigurări de incendiu si calamităţi naturale;
 asigurări de daune la proprietăţi;
 asigurări de răspundere civilă generala;
 asigurări Auto Obligatorii (RCA) si Carte Verde;
 asigurări de credite si garanţii;
 asigurări de pierderi financiare din riscuri asigurate;
 asigurări de protecţie juridica;
 asigurări agricole;
 asigurări de asistenţă turistica.

2. Cum apreciaţi necesitatea următoarelor tipuri de asigurări? Marcaţi una din


căsuţele din dreptul fiecărei asigurări.

Foarte Nici Puţin Foarte puţin


Necesare
necesare nici necesare necesare
Asigurări de viată
Asigurări de accidente si
boală
Asigurări de sănătate
Asigurări de transport terestru
Asigurări de transport feroviar
Asigurări de transport aerian
Asigurări de transport naval
Asigurări de bunuri in tranzit
Asigurări de incendiu si
calamităţi naturale
Asigurări de daune la
proprietăţi
Foarte Nici Puţin Foarte puţin
Necesare
necesare nici necesare necesare
Asigurări Auto Obligatorii
(RCA) si Carte Verde
Asigurări de răspundere civilă
generala
Asigurări de răspundere civilă
de transport aerian
Asigurări de răspundere civilă
de transport naval
Asigurări de credite si garanţii
Asigurări de pierderi
financiare
Asigurări de protecţie juridica
Asigurări de asistenţă turistica

3. Care sunt societăţile de asigurări pe care le cunoaşteţi? Marcaţi cu X una dintre


societăţile de asigurări cunoscute.

58
 Omniasig;
 Allianz Tiriac;
 Asirom;
 Ardaf;
 Nederlanden;
 Asicef
 AIG Life.

Dacă marchează societatea de asigurări “Asicef” se va trece la întrebarea următoare, dacă nu


se va trece la întrebarea cu numarul 13.

4. Asociaţi vă rog mărcile următoare cu serviciile pe care le reprezintă. Desenaţi săgeti


pentru a ilustra legaturile dintre acestea.

Intelamerican
HVB Romania Instituţie bancară
Asicef Bancă comercială
ING Societate de asigurări
ABN-Amro

Dacă asociază corect “Asicef” cu societate de asigurări se trece la întrebarea următoare, daca
nu se va trece la întrebarea cu numărul 13.

5. Sunteţi asigurat? Marcaţi cu “X” căsuţa din dreptul opţiunii dorite.

 Da;
 Nu.

Dacă da se trece la întrebarea cu numărul 6, dacă nu se va trece la întrebarea cu numărul 13.

6. La ce societate de asigurări sunteţi asigurat? Marcaţi cu X in căsuţele din dreptul


societăţilor de asigurări la care sunteţi asigurat.

 Omniasig;
 Allianz Tiriac;
 Asicef;
 Ardaf;
 Nederlanden;
 Intelamerican;
 Asicef;
 AIG Life;
 Alte societăţi.

Dacă este asigurat la “Asicef” se trece la întrebarea următoare, dacă nu se va trece la


întrebarea cu numărul 16.

7. Ce tip de asigurare “Asicef” aveţi? Marcaţi cu X in căsuţele din dreptul asigurărilor pe


care le aveţi.

 asigurări de deces;

59
 asigurări mixte de viată;
 asigurări de capitalizare, anuităţi;
 asigurări de accidente si boală;
 asigurări de sănătate;
 asigurări de transport terestru;
 asigurări de transport feroviar;
 asigurări de transport aerian;
 asigurări de transport naval;
 asigurări de bunuri in tranzit;
 asigurări de incendiu si calamităţi naturale;
 asigurări de daune la proprietăţi;
 asigurări de răspundere civila generala;
 asigurări de răspundere civila de transport aerian;
 asigurări de răspundere civila de transport naval;
 asigurări Auto Obligatorii (RCA) si Carte Verde;
 asigurări de credite si garanţii;
 asigurări de pierderi financiare;
 asigurări de protecţie juridica;
 asigurări de asistenta turistica.

8. Din ce sursă aţi aflat de societatea de asigurări “Asicef”? Marcaţi cu X in căsuţa din
dreptul opţiunii dorite.

 Massmedia;
 Agent de asigurări;
 Prieteni;
 Internet;
 Alte surse.

9. Care este opinia dumneavoastră despre imaginea societăţii de asigurări “Asicef”?


Marcaţi cu X in căsuţa din dreptul opţiunii dorite.

 Foarte favorabila;
 Favorabila;
 Nici nici;
 Nefavorabila;
 Foarte nefavorabila.

10. In ce categorie se încadrează prima lunara plătită pentru asigurarea dumneavoastră?


Marcaţi cu X in căsuţa din dreptul opţiunii dorite.

 sub 1000000 de lei;


 1000000 – 2000000 de lei;
 2000001 – 4000000 de lei;
 4000001 – 6000000 de lei;
 6000001 – 10000000 de lei;
 peste 10000000 de lei.

11. Cum apreciaţi nivelul primei la asigurarea dumneavoastră? Marcaţi cu X in căsuţa din
dreptul opţiunii dorite.
60
 Foarte ridicat;
 Ridicat;
 Nici nici;
 Scăzut;
 Foarte scăzut.

12. Care dintre următoarele afirmaţii sunt adevărate în opinia dumneavoastră? Marcaţi cu X
una din căsuţele din dreptul fiecărei afirmaţii.

Acord Dezacord
Acord Indiferent Dezacord
total total
Asigurările “X” iţi
oferă un sentiment
de siguranţă.
Preţul plătit pe
asigurare
corespunde
aşteptărilor.
Funcţionarii
“Asicef” sunt foarte
amabili.
Societatea de
asigurări “Asicef” e
lider pe piaţă
romaneasca.
Agenţii de asigurări
sunt foarte bine
informaţi.
13. Intenţionaţi să vă asiguraţi? Marcaţi cu X in căsuţa din dreptul opţiunii dorite.
 Da;
 Nu.

Dacă da se trece la întrebarea cu numărul 14, dacă nu se va trece la întrebarea cu numărul


16.

14. Ce tipuri de asigurări aţi dori să contractaţi? Marcaţi cu X in căsuţele din dreptul
asigurărilor pe care doriţi să le contractaţi.
 asigurări de viată;
 asigurări de accidente si boală;
 asigurări de sănătate;
 asigurări de transport terestru;
 asigurări de transport feroviar;
 asigurări de transport aerian;
 asigurări de transport naval;
 asigurări de bunuri in tranzit;
 asigurări de incendiu si calamităţi naturale;
 asigurări de daune la proprietăţi;
 asigurări de răspundere civilă generală;
 asigurări Auto Obligatorii (RCA) si Carte Verde;
 asigurări de credite şi garanţii;
61
 asigurări de pierderi financiare din riscuri asigurate;
 asigurări de protecţie juridica;
 asigurări agricole;
 asigurări de asistenta turistica.

15. La ce societăţi de asigurări aţi vrea să contractaţi asigurările dorite? Marcaţi cu X în căsuţele din
dreptul societăţilor de asigurări la care vreţi să contractaţi asigurările dorite.

Allianz AIG
Omniasig Asicef Asirom Ardaf ING
Tiriac Life
Asig. de viaţă
Asig. de
accidente şi boala
Asig. de sănătate
Asig. de transport
terestru
Asig. de transport
feroviar
Allianz AIG
Omniasig Asicef Asirom Ardaf ING
Tiriac Life
Asig. de transport
aerian
Asig. de transport
naval
Asig. de bunuri
în tranzit
Asig. de incendiu
şi calamităţi
naturale
Asig. de daune la
proprietăţi
Asig. Auto
Obligatorii
(RCA) si Carte
Verde
Asig. de
răspundere civilă
generală
Asig. de R.C. de
transport aerian
Asig. de R.C. de
transport naval
Asig. de credite
şi garanţii
Asig. de pierderi
financiare
Asig. de protecţie
juridica
Asig. de asistenţă
62
Allianz AIG
Omniasig Asicef Asirom Ardaf ING
Tiriac Life
Asig. de viaţă
Asig. de
accidente şi boala
Asig. de sănătate
Asig. de transport
terestru
Asig. de transport
feroviar
Allianz AIG
Omniasig Asicef Asirom Ardaf ING
Tiriac Life
Asig. de transport
aerian
Asig. de transport
naval
Asig. de bunuri
în tranzit
Asig. de incendiu
şi calamităţi
naturale
Asig. de daune la
proprietăţi
Asig. Auto
Obligatorii
(RCA) si Carte
Verde
Asig. de
răspundere civilă
generală
Asig. de R.C. de
transport aerian
Asig. de R.C. de
transport naval
turistică

Dacă nu toate asigurările dorite vor fi contractate la „Asicef” atunci se trece la întrebarea
următoare, daca toate asigurările dorite vor fi contractate la “X” se va trece la întrebarea numărul
17.

16. Care sunt motivele care va determina sa nu contractaţi o asigurare “Asicef”?

………………………………………………………………………………...

17. În ce categorie de vârstă vă încadraţi? Marcaţi cu X în căsuţa din dreptul opţiunii dorite.
 sub 18 ani;
 19 – 30 de ani;
 31 – 45 de ani;
 46 – 60 de ani;
 peste 60 de ani.
63
18. Care este sexul dumneavoastră? Marcaţi cu X în căsuţa din dreptul opţiunii dorite.

 Masculin;

 Feminin.

19. In ce cartier al Oradiei locuiţi? Marcaţi cu X în căsuţa din dreptul opţiunii dorite.
 Centru;
 Rogerius;
 Nufărul;
 Velenţa;
 Ioşia N;
 Ioşia V.
20. Cati membrii are familia dumneavoastră? Marcaţi cu X în căsuţa din dreptul opţiunii
dorite.
 1;
 2;
 3;
 4;
 5;
 peste 5.

21. Ce ocupaţie aveţi?

…………………………………………..

22. In ce categorie se încadrează venitul dumneavoastră lunar? Marcaţi cu X în căsuţa din


dreptul opţiunii dorite.
 sub 1000000 de lei;
 1000000 – 2000000 de lei;
 2000001 – 4000000 de lei;
 4000001 – 6000000 de lei;
 6000001 – 10000000 de lei;
 peste 10000000 de lei.

64
Capitolul 6
CONCLUZII

Societăţile de asigurări îşi asumă, prin încheierea contractelor de asigurare şi încasarea


primelor de asigurare, răspunderile în legătură cu acoperirea unor daune care se produc întâmplător
şi ulterior şi a căror volum nu se cunoaşte ci se poate doar aproxima prin calcule aparţinând unui
sistem informaţional prin care se efectuează calcule privind evoluţia în perspectiva cheltuielilor cu
plata despăgubirilor şi a sumelor asigurate.
Pentru a se putea realiza un grad de cuprindere în asigurare cât mai ridicat este necesar să
fie luate o serie de măsuri organizatorice de către societatea de asigurări atât în perioada
premergătoare introducerii asigurării respective, cât şi ulterior.

 Este necesar să se cerceteze şi să se analizeze în ce măsură asigurarea respectivă interesează


un număr mare de persoane fizice şi /sau juridice şi posibilităţile acestora în ceea ce priveşte
plata primelor de asigurare.

 Autoritatea de supraveghere în domeniul asigurărilor trebuie să exercite cu mai multă


fermitate politica de control şi supraveghere deoarece sunt pe piaţă societăţi de asigurare
care nu respectă Informatizarea societăţilor de asigurare pentru a reduce efortul personalului
şi obţinerea de informaţii în timp util.

 Crearea unei baze de date cu asiguraţii care permite o mai bună cunoaştere a partenerilor de
afaceri şi eficientizarea relaţiilor între asiguraţi şi salariaţii societăţii de asigurare.

 Capitalizarea treptată prin fuzionare sau prin creare de grupuri financiare cu activitate
bancară, leasing, asigurări care să le asigure o poziţie consolidată pe piaţă.

 Întreprinderea unor măsuri de înlăturare a cauzelor care generează riscuri în mod frecvent.

65
 Optimizarea formularisticii utilizate de asiguraţi în derularea cazului asigurat.

 Efectuarea unei analize pe baza relaţiilor dintre costuri, cantităţi, beneficii şi preţ cu ajutorul
modelului punctului de echilibru între costuri şi venituri numită si metoda pragului de
rentabilitate.37

Prin această metodă se determină volumul de vânzări necesar pentru acoperirea costului
anticipat al realizării unui produs nou sau al dezvoltării unui produs perfecţionat.
Analiza pragului de rentabilitate poate fi extinsă pentru a se lua în considerare efectul asupra
beneficiului pe care îl au diferite programe de marketing legate de lansarea unui produs nou şi de
faptul că programele alternative de preţuri, promovare şi distribuţie a produsului vor afecta în mod
diferenţiat vânzările.
Implementarea strategiilor de marketing se concretizează în implementarea planului de
marketing. Planul de marketing poate avea mai multe componente distincte: plan de segmentare a
pieţei, planul de poziţionare pe piaţă, planul imaginii de firmă, mix-ul de marketing.

Elemente implicate în implementarea şi controlul activităţilor de marketing:


 Definirea activităţilor prin: responsabilităţi, durate, resurse umane, resurse materiale, alţi factori

 Indicarea rezultatelor directe şi indirecte aşteptate în urma desfăşurării activităţilor - volumul


vânzărilor, impunerea imaginii firmei/mărcii, valoarea percepută a produsului, credibilitatea
publicităţii

 Estimarea rezultatelor pentru fiecare activitate – care sunt efectele şi eforturile estimate,
presupuse; unde se doreşte să se ajungă prin desfăşurarea activităţii

 Măsurarea rezultatelor activităţilor – prin metode convenţionale, riguroase, prin alte metode

 Măsurarea rezultatelor presupune: - monitorizare sistematica

Fig nr. 14 – Controlul activităţii de marketing

Rezultate
Rezultate dorite obţinute
Decizie Activităţi de markeng

Urmărirea şi
controlul

37
MC. Demetrescu – Metode de analiză în marketing, Editura Teora 2001, pg 294
66
 Mix-ul de marketing

A OBIECTIVELE DE MARKETING

Pentru fiecare produs/ piata/segment de piata in parte

Aveti in vedere toate constringerile de timp si resurse

STRATEGII Produs Pret Distributie Promovare


Nu uitati relatiile de interdependenta dintre aceste elemente

Verificati daca toate acestea sunt de natura sa conduca la indeplinirea obiectivelor

B Programe detaliate de marketing

Produs Pret Distributie Promovare


Nu uitati relatiile de interdependenta dintre aceste elemente

STRATEGII Produs Pret Distributie Promovare


STRATEGII Produs Pret Verificati compatibilitatea
Distributie Promovarecu strategia aleasa
Repartizati
Nu uitati relatiile de interdependenta responsabilitati
dintre aceste elemente precise

C Masuri pentru situatii


neprevazute

Intocmiti planuri alternative pentru cazul in care au loc


modificari de conjunctura

D
Feedback si control
Tineti minte ca aveti
nevoie in permanenta
de feedback
Stabiliti sisteme de control
Elemente implicate in controlul activitatilor de marketing:

Implementarea şi controlul mix-ului de marketing

 Pot fi considerate rezultate finale ale unei strategii de marketing:


- Valoarea şi/sau volumul vânzărilor
- Cota de piaţă
- Stocurile- informare exactă a modului în care se mişcă produsele de la furnizorul de materii
prime la consumatorul final
67
- Monitorizarea declinului sau ascensiunii unei mărci pe piaţă – oferă informaţii valorice şi
cantitative defalcate pe mărci şi pe puncte de desfacere
- Un anumit nivel de cunoaştere şi înţelegere a produselor şi serviciilor firmei – cercetare de piaţă
- Un grad de simpatie, de familiaritate al firmei printre consumatori – cercetare de piaţă

Anumită poziţie a produsului/serviciului/ firmei în funcţie de un set de atribute relevante pentru


fiecare segment de piaţă
Conducerea compartimentului de marketing trebuie să ia decizii importante atunci când
elaborează un program de publicitate.

Decizii privind mesajul

Generarea mesajului
Evaluarea si alegerea
mesajului Evaluarea companiei
Stabilirea Decizii Executia mesajului
Obiectivelor Bugetare Impactul comunicarii
Impactul asupra
Obiective privind Metoda vanzarilor
comunicarea posibilitatilor
Obiective privind Procentajul din
desfacerile vanzari Decizii privind mijlocul de
Paritatea competitiva comunicare
Obiective si sarcini
Destinatia, frecventa,
impactul
Principalele tipuri de
mijloace
Instrumente de comunicare
specifice
Planificare in timp

Primul pas în elaborarea unui program de publicitate îl reprezintă stabilirea obiectivelor


publicităţii. Aceste obiective trebuie să corespundă deciziilor referitoare la piaţa-ţintă, poziţionarea
mărcii şi mix-ul de marketing. Toate acestea definesc scopul final pe care campania de publicitate,
ca o componentă a programului de marketing, trebuie să-l atingă.
Un obiectiv de publicitate poate fi definit ca o sarcină specifică de comunicare ce urmează
să fie îndeplinită vizavi de un anumit public ţintă într-o anumită perioada de timp. Obiectivele
publicităţii se pot clasifica după scop: acela de a informa, de a convinge sau de a reaminti.
Performanţa unei industrii este determinată de :
- structura industriei (număr, mărimea firmelor, gradul de diferenţiere a produselor şi
condiţiile de participare pe piaţă)
- comportamentul pieţei (preţul firmei, produse, strategii promoţionale)

Eficienţa crescută este un scop comun al producătorilor, firmelor de marketing,


consumatorilor şi al societăţii. Eficienţa este măsurată ca raport între output şi input. Raportul
eficienţei poate fi exprimat în termeni fizici sau monetari când este exprimată în formă bănească
conceptul de eficienţă devine un raport între beneficii şi costuri. Input-urile marketingului includ
resurse de munca, utilaje, ambalare, energie, costuri publicitare, de distribuţie. Output-ul
marketingului include timpul, forma, locul. Marketingul eficient reprezintă maximizarea raportului
input/output.
Orice modificare în marketing care reduce costurile realizării funcţiilor fără reducerea
utilităţilor marketingului va fi evident o îmbunătăţire a eficienţei marketingului.
68
BIBLIOGRAFIE

1. Balaure Virgil- “Marketing“ editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti 2002


2. Bistriceanu Gheorghe D. – “Sistemul asigurărilor din România“, Editura Economică,
2002
3. Cătoiu I. – “Marketing“ – Editura Uranus, Bucureşti, 2002
4. Cistelecan L. – Implicaţii ale globalizării în asigurări, Revista Bancii, Finanţe, Asigurări,
2002
5. Cistelecan Lazăr – “Bancasigurare, realităţi şi perspective“, Revista Finanţe Bănci
Asigurări, nr. 10 octombrie 2004
6. Cistelecan Lazăr, Cistelecan Rodica – “Asigurări Comerciale“, Editura Dimitrie
Cantemir, Târgu Mureş, 1997
7.Ciurel Violeta, “Asigurări şi reasigurări; abordări teoretice şi practici internaţionale”,
Editura All Beck, Bucureşti 2000
8.Coita Dorin – Marketingul serviciilor, Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2003
9.Constantinescu Dan Anghel (coordonator), Conjunctura pieţei mondiale a asigurărilor -
2001, Colecţia Naţionala, S.C. Naţionala S.A., Bucureşti, 2002
10. Demetrescu M. C. – “Metode de analiză în marketing“, Editura Teora, 2001
11. Diaconescu Mihai – “Marketing” – Editura Universitară, Bucureşti, 2005
12. Ioncică Maria, Economia serviciilor. Teorie şi practică, – Ediţia a III-a, revăzută şi
adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2003
13. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Ediţia
Europeană, Editura Teora, Bucureşti, 1998
14. Lazăr Dumitru D.– Bazele Marketingului – Editura Star Soft, Alba Iulia, 1998
15.Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998
16. Mărginean Ion – Politica socială şi tranziţia la economia de piaţă în România, Bucureşti,
Editura Expert, 1994
17. Niţă Constantin, Marius Popescu - Dicţionar de marketing şi afaceri, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
18.Olaru Silvia Delia, Cătălina Robertina Soare – “Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti,
2003
19. Olteanu V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002
20.P.L Dubois , A. Jolibert, Le Marketing: fondements et pratiques, Economica,1992
21. Petrescu, I., Gh. Seghete – Fundamentele practicii manageriale – Ed. Maiko Buc. 1994
22.Platis M.- Preţul şi formarea lui - Ed.Economica, Bucuresti, 1997
23.Pop Nicolae – “Marketing”, Editura Didactică şi Pedagogică 2001
24.Steve Robinson, Management financiar, Editura Teora, Bucureşti, 1997
25. Zaiţ Adriana, Marketingul serviciilor, Ediţia a 2-a, Editura Secom Libris, Iaşi, 2004
26.Colecţia Revista Capital 1999-2008
27.Colecţia Revista Xprim 1999-2008
28.Colecţia Ziarul Financiar 1999-2008

69