Dirección Estrategica Binder

Dirección
estratégica
Dr. Luis Ángel Guerras Martín
Dr. José Emilio Navas López
Dra. Eva Rimbau Gilabert
Con la colaboración de
Dr. Pedro López Sáez
Dr. Gregorio Martín de Castro
Dr. Antonio Montero Navarro
Dra. María Sacristán Navarro
XP09/71513/00324
© FUOC • XP09/71513/00324 Dirección estratégica
Dr. Luis Ángel Guerras Dr. José Emilio Navas López Dra. Eva Rimbau Gilabert Dr. Pedro López Sáez
Martín
Catedrático de Organización de Catedrático de Organización de Profesora y Directora Académica Profesor de Organización de Em-
Empresas de la Universidad Rey Empresas de la Universidad Com- de Postgrado en los Estudios de presas en la Universidad Complu-
Juan Carlos de Madrid. Ha pu- plutense de Madrid. Autor de ar- Economía y Empresa de la Univer- tense de Madrid. Miembro del
blicado numerosos artículos so- tículos sobre estrategia y organi- sitat Oberta de Catalunya. Miem- Grupo de Investigación E.C.I. (Es-
bre estrategia y organización y es zación y miembro del consejo edi- bro del Observatorio de la Nueva trategia, Conocimiento e Innova-
miembro del consejo editorial de torial de revistas científicas nacio- Economía. Ha publicado artículos, ción) e investigador asociado del
revistas científicas nacionales e in- nales e internacionales. Como au- capítulos de libros y materiales di- Centro de Investigación Sobre la
ternacionales del ámbito empresa- tor o co-autor destaca La Dirección dácticos sobre dirección de recur- Sociedad del Conocimiento. Au-
rial. Entre los libros de que es au- Estratégica de la Empresa. Teoría y sos humanos, estrategia empresa- tor de publicaciones científicas so-
tor o co-autor destacan Gestión de Aplicaciones, Casos de Dirección Es- rial y docencia universitaria, tanto bre Dirección del Conocimiento,
Empresas y Programación Multicri- tratégica de la Empresa, Estrategias en publicaciones españolas como Aprendizaje Organizativo y Capital
terio, La Dirección Estratégica de la de Innovación y Creación de Conoci- internacionales. Intelectual, en revistas como Jour-
Empresa. Teoría y Aplicaciones, El miento Tecnológico en las Empresas nal of Business Ethics, Technovation
Diseño Organizativo de la Empresa Industriales Españolas y Organiza- o International Journal of Techno-
y Casos de Dirección Estratégica de tional Learning Dynamics in Know- logy Management y en libros de di-
la Empresa. ledge-Intensive Firms: A Comparati- versas editoriales.
ve Study Between USA and Spain.
Dr. Gregorio Martín de Dr. Antonio Montero Dra. María Sacristán

Castro Navarro Navarro
Profesor de Organización de Em- Profesor Titular de Escuela Univer- Profesora Titular de Organización
presas en la Universidad Complu- sitaria en la Universidad Rey Juan de Empresas, Departamento de
tense de Madrid. Postgrado en Carlos, donde imparte entre otras Economía de la Empresa (Adminis-
Gestión del Conocimiento y Ca- las asignaturas de Dirección Estra- tración, Dirección y Organización)
pital Intelectual por IUEE-INSEAD tégica de la Empresa e Introduc- de la Universidad Rey Juan Carlos
(Francia) e investigador asociado ción a la Empresa. Ha colabora- de Madrid. Autora de artículos y
del Centro de Investigación Sobre do en varias publicaciones y libros publicaciones a nivel nacional e in-
la Sociedad del Conocimiento. Sus vinculados con la dirección estra- ternacional, entre otros, en Papeles
trabajos sobre Gestión del Cono- tégica de la empresa. de Economía Española, Cuadernos
cimiento, Estrategia Empresarial, de Economía y Dirección de la Em-
Capital Intelectual y Reputación presa o Cuadernos de Estudios Em-
Corporativa han aparecido en re- presariales. Sus líneas de investiga-
vistas como Journal of Business Et- ción están vinculadas con la estra-
hics, Technovation o Int. Jr. of Tech- tegia empresarial y la empresa fa-
nology Management y en libros de miliar.
diversas editoriales.
Primera edición: septiembre 2009

© Luis Ángel Guerras Martín, José Emilio Navas López, Eva Rimbau Gilabert
Todos los derechos reservados
© de esta edición, FUOC, 2009
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Diseño: Manel Andreu
Realización editorial: Eureca Media, SL
ISBN: 978-84-692-4660-3
Depósito legal: B-29.437-2009
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
© FUOC • XP09/71513/00324 3 Dirección estratégica
Introducción
Ya hace tiempo que la dirección estratégica de la empresa se ha convertido en

el paradigma dominante en lo referente a cómo puede entenderse el desarrollo
de la actividad empresarial en un entorno difícil como lo que caracteriza a
la situación económica actual. El modelo de dirección estratégica pretende
insertar la vida de la empresa en su medio externo, de manera que sea capaz de
responder con eficacia tanto a las oportunidades y a las situaciones favorables
que el entorno mismo plantea, como a aquellos retos y amenazas que pudieran
aparecer. Todo eso sin perder de vista los recursos, las capacidades y los puntos
fuertes internos con que cuenta la misma empresa, no los puntos débiles que
todavía tenga.
La dirección estratégica es el proceso que nos permite identificar la situación

actual o de partida de la empresa en su entorno de actividad, fruto de un de-
tallado análisis estratégico, según el cual se pueden formular las diferentes al-
ternativas o cursos de acción (estrategias) que ayudarán a la empresa a conse-
guir los objetivos que se ha propuesto. La implantación o puesta en marcha
de una alternativa –o una combinación de éstas– da lugar a la culminación del
proceso de dirección estratégica de la empresa.
La asignatura se estructura en seis módulos didácticos. Los contenidos de estos

módulos se diseñan a partir de las diferentes fases en las que conceptualmente
se puede separar el proceso de dirección estratégica: análisis estratégico, for-
mulación e implantación de estrategias.
Los módulos didácticos "La naturaleza de la dirección estratégica", "Análisis

externo de la empresa" y "Análisis interno de la empresa" están dedicados al
análisis�estratégico. El módulo "La naturaleza de la dirección estratégica" em-
pieza con una introducción a la naturaleza�de�la�dirección�estratégica y aca-
ba analizando los objetivos�y�los�valores�de�la�empresa como expresión ge-
neral de los principios fundamentales en los que ésta basa su actuación. Los
módulos "Análisis externo de la empresa" y "Análisis interno de la empresa"
tratan el�análisis�externo�y el�análisis�interno. Con estos análisis, se eviden-
cian las oportunidades y las amenazas que ofrece el entorno a la actuación de
la empresa, así como los puntos fuertes y débiles que ésta tiene para desarro-
llar su actividad. Todos estos elementos se consideran en el�análisis�DAFO�(de
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) que sintetiza las cuestiones
clave sobre el entorno empresarial y la capacidad de una organización para
poder desarrollar su estrategia.
El módulo didáctico "Formulación de las estrategias" trata, en primer lugar, las

estrategias�competitivas o referentes al negocio y, en segundo lugar, las es-
trategias�corporativas o referentes a la empresa. La problemática es muy di-
ferente en cada caso. Mediante las estrategias competitivas, la empresa busca,

una vez que ha definido su campo de actividad concreto, cómo puede compe-
tir mejor, es decir: cómo puede conseguir ventajas competitivas que la lleven
a resultados mejores. Por medio de las estrategias corporativas, busca el creci-
miento de la empresa, ya que estas estrategias definen precisamente el campo
de actividad de la misma.
El módulo didáctico "Evaluación y selección de estrategias" empieza con una

caracterización del proceso�de�evaluación y selección�de�estrategias. A con-
tinuación, se abordan con detalle dos criterios básicos para la evaluación de
estrategias: la adecuación y la aceptabilidad. Al final del módulo, se analiza
cómo se pueden seleccionar las estrategias y los factores que influyen en el
proceso de selección.
El último módulo didáctico se dedica a la implantación� de� las� estrategias

formuladas previamente. Aquí aparecen fundamentalmente los problemas re-
lacionados con el diseño organizativo, los sistemas de dirección y liderazgo y
la cultura organizativa. El proceso de implantación se cierra con el estableci-
miento de los correspondientes sistemas de planificación y control que asegu-
ren el buen funcionamiento conjunto de este modelo de dirección estratégica.
Objetivos
En estos materiales didácticos encontraréis las herramientas fundamentales

para conseguir los objetivos siguientes:
1. Conocer los elementos básicos de la dirección estratégica, aprender a iden-

tificar y crear los objetivos empresariales, y a formular y a poner en marcha
una estrategia en la empresa.
2. Delimitar el entorno general y el entorno específico, y conocer los métodos

de análisis más adecuados para cada uno de ellos.
3. Analizar la situación estratégica de la empresa, conocer su cadena de valor

y evaluar sus recursos y capacidades.
4. Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de las ven-
tajas competitivas genéricas.
5. Determinar la importancia de las estrategias de desarrollo empresarial, y

analizar las vías de crecimiento interno y externo, así como las estrategias
de cooperación.
6. Saber aplicar los criterios básicos de evaluación de estrategias.
7. Analizar las problemáticas que comporta la implantación de decisiones

estratégicas, tanto por lo que respecta al diseño organizativo como con
respecto a la cultura organizativa, los sistemas de dirección y liderazgo, y
los procedimientos de planificación y control.
Contenidos
Módulo didáctico 1
La naturaleza de la dirección estratégica
Luis Ángel Guerras Martín, José Emilio Navas López, Pedro López Sáez,
Gregorio Martín de Castro, Antonio Montero Navarro y María Sacristán
Navarro
1. Las decisiones estratégicas
2. El proceso de la dirección estratégica
3. La misión y la visión de la empresa
4. Los objetivos estratégicos
5. Los valores de la empresa
Análisis externo de la empresa
Navarro
1. El entorno de la empresa
2. Análisis del entorno general
3. Delimitación del entorno específico
4. Análisis de la estructura de la industria
5. La segmentación de la industria: grupos estratégicos
6. Análisis de los competidores
Análisis interno de la empresa
Luis Ángel Guerras Martín, José Emilio Navas López, Eva Rimbau Gilabert,
Pedro López Sáez, Gregorio Martín de Castro, Antonio Montero Navarro y
María Sacristán Navarro
1. El diagnóstico interno de la empresa
2. La cadena de valor
3. El análisis de los recursos y capacidades
4. Identificación de los recursos y capacidades
5. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
6. La gestión de los recursos y capacidades
7. El análisis DAFO
8. Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio hotelero de Accor en to-
do el mundo
Formulación de las estrategias
Navarro
1. Estrategias y ventajas competitivas
2. Introducción a las estrategias corporativas
3. La estrategia de expansión
4. La estrategia de diversificación
5. La estrategia de integración vertical
6. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios
7. Métodos de desarrollo: interno y externo
8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial
Evaluación y selección de estrategias
Navarro
1. El proceso de evaluación y selección de estrategias
2. La adecuación de las estrategias
3. La aceptabilidad de las estrategias
4. La selección de las estrategias
Implantación de las estrategias
Navarro
1. La implantación de la estrategia
2. El diseño de la estructura organizativa
3. Sistemas de dirección y liderazgo
4. La cultura organizativa y la estrategia
5. Sistemas de planificación y control
Bibliografía
Bueno Campos, E. (2006). Dirección estratégica: desarrollo de la estrategia. Ma-

drid: Pirámide.
Grant, R. M. (2006): Dirección estratégica (3.ª ed.). Madrid: Civitas.
Hill, C. W. L.; Jones G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque in-

tegrado (6.ª ed.). México: McGraw Hill.
Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2007). Dirección estratégica (7.ª

ed.). Madrid: Pearson Alhambra.
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2007). La dirección estratégica

de la empresa. Teoría y aplicaciones (4.ª ed.). Madrid: Civitas.
Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2008). Casos de dirección estra-

tégica de la empresa (4.ª ed.). Madrid: Thomson-Civitas.
Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica. Tex-

tos y casos (13.ª ed.). México: McGraw-Hill.
La naturaleza
de la dirección
estratégica
Luis Ángel Guerras Martín
José Emilio Navas López
Pedro López Sáez
Gregorio Martín de Castro
Antonio Montero Navarro
P09/71513/00325
© FUOC • P09/71513/00325 La naturaleza de la dirección estratégica
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Las decisiones estratégicas............................................................... 7

1.1. El concepto de estrategia ............................................................ 7
1.2. Niveles de la estrategia ............................................................... 11
2. El proceso de la dirección estratégica.......................................... 15
3. La misión y la visión de la empresa............................................. 19

3.1. La misión de la empresa ............................................................. 19
3.2. La visión y el propósito estratégico ............................................ 21
4. Los objetivos estratégicos................................................................. 25
5. Los valores de la empresa................................................................ 28

5.1. La responsabilidad social ............................................................ 28
5.2. La ética empresarial .................................................................... 31
Resumen....................................................................................................... 35
Actividades.................................................................................................. 37
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 37
Solucionario................................................................................................ 38
Glosario........................................................................................................ 39
Bibliografía................................................................................................. 40
© FUOC • P09/71513/00325 5 La naturaleza de la dirección estratégica
Introducción
Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica de

la empresa. Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se
identifican los principales niveles en los que se puede hablar de decisión es-
tratégica y se plantea un proceso�lógico�y�racional para adoptar decisiones
estratégicas, que identifiquen sus principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como ex-

presión general de los principios fundamentales en los que ésta basa su actua-
ción. Mediante la misión y la visión la empresa trata de establecer la esencia
de su negocio y las metas más ambiciosas posibles. A través de los objetivos
estratégicos, la empresa trata de orientar su actuación estratégica para conse-
guir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los objetivos de
la empresa es necesario que ésta cree reputación y legitimidad, así como un
clima de confianza y colaboración. Por ello, el último apartado se dedica a la
responsabilidad�social de la empresa y la ética�de�los�negocios, herramientas
fundamentales para el éxito empresarial a largo plazo.
Objetivos
El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:
1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial

y los niveles en los que ésta se desarrolla.
2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección

estratégica y analizar sus ventajas potenciales.
3. Justificar la importancia de la misión y la visión como guías para la crea-

ción de un proyecto de empresa e identificar los objetivos estratégicos que
permitan a la dirección empresarial conseguir su misión y visión.
4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la em-

presa como institución y conocer las razones y las normas de un compor-
tamiento ético como base de su actuación competitiva a largo plazo.
1. Las decisiones estratégicas
La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cam-

biante, complejo y hostil. Como consecuencia, se hace necesario abordar qué
respuesta debe dar la empresa para sobrevivir o para aumentar su eficacia y
eficiencia en estas circunstancias. Podemos entender, por tanto, que la empre-
sa debe dar respuesta a su necesidad permanente de adaptarse a los cambios
de su entorno.
Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a través de la elección de la

llamada estrategia�empresarial que, a su vez, surge de un complejo conjunto
de actividades que denominaremos el proceso�de�dirección�estratégica. En
efecto, el contexto actual exige de la dirección de la empresa una actitud estra-
tégica que persiga su constante adaptación a un entorno altamente inestable,
fundamentada en la creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de
acciones estratégicas adecuadas. En este apartado analizaremos los elementos
fundamentales del concepto de estrategia, así como la definición de los niveles
empresariales en los que se puede hablar con propiedad de estrategia.
1.1. El concepto de estrategia
El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años

sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios siste-
mas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se han
enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones que se han pre-
sentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por ello se haya
llegado a un consenso sobre el significado del término, si bien en la actualidad
muchos elementos que conforman la estrategia están ampliamente aceptados
y plenamente desarrollados.
Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estra-

tegia se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos
o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser.
Además de Andrews (1965), otros autores pioneros como Chandler (1962), Bibliografía
Ansoff (1965) o Porter (1982) han propuesto definiciones propias. La variedad complementaria
de definiciones que, como las anteriores, han ido apareciendo en la bibliogra- Andrews,�K.�A. (1965). Bu-
fía para el concepto de estrategia es consecuencia de la multiplicidad de enfo- siness Policy: Text and Cases.
Homewood: Irwin.
ques empleados a la hora de de estudiar el problema.
Chandler,�A. (1962). Strategy
and Structure: Chapters in the
History of the Industrial Enter-
prise. Cambridge: MIT Press.
Por esta razón, Hax y Majluf (1997, pág. 24) consideran que el concep- Porter,�M. (1982). Estra-
to de estrategia es de carácter multidimensional, ya que "abarca todas tegia competitiva. México:
C.E.C.S.A.
las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de
Hax,�A.�C.;�Majluf,�N.�S.
unidad, dirección y propósito, y facilitando los cambios necesarios in- (1997). Estrategias para el lide-
razgo competitivo. Buenos Ai-
ducidos por su entorno". res: Granica.
A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf Estrategia
(1997) consideran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental a
La estrategia es la forma de
través de la cual una organización puede definir su continuidad vital y facilitar, vincular la empresa con su en-
al mismo tiempo, su adaptación a un entorno cambiante. La figura 1 refleja torno para conseguir la renta-
bilidad que satisfaga a sus ac-
las principales ideas que encontramos en torno al concepto de estrategia. cionistas.
Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia
Como muchos autores han señalado, la�estrategia�es�la�forma�de�vin-

cular�la�empresa�con�su�entorno. Si bien el entorno influye en la em-
presa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del en-
torno de otros competidores y los condiciona a su vez con sus propias
decisiones.
Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para com- Bibliografía
petir no sólo trata de dar una respuesta al entorno sino que también trata de complementaria
moldear�el�entorno a su favor (Porter, 1987). Otro elemento que se deriva de Porter,�M. (1987). Ven-
esta primera idea es que para que podamos hablar de estrategia, en sentido taja competitiva. México:
C.E.C.S.A.
estricto, es necesario que haya otros jugadores sobre el tablero, es decir, otras
Rumelt,�R.�P.;�Schendel,�D.
empresas�o�agentes que compitan con la empresa por los recursos, por los E.;�Teece,�D.�J. (eds.) (1994).
Fundamental Issues in Stra-
clientes o, en última instancia por la rentabilidad y el éxito a través de sus tegy. A Research Agenda. Bos-
propias estrategias (Rumelt y otros, 1994). ton: Harvard Business School
Press.
Las decisiones�estratégicas pueden ser diversas: la definición de las activida-

des a las que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios
o salir a los mercados internacionales constituyen ejemplos claros de decisio-
nes estratégicas.
Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de con-

seguir que la empresa sea más�competitiva. Esto significa, en primer
lugar, ser más�rentable. La forma en la que cada empresa consigue ser
más competitiva refleja el contenido de la estrategia seguida.
Por ejemplo, una empresa puede ser más competitiva mejorando la calidad de
sus productos, siendo muy eficaz en la utilización de sus activos o tratando
de innovar constantemente gracias a una fuerte inversión en investigación.
Pero, en todos los casos, el indicador claro de que una empresa está teniendo
éxito con su estrategia es que obtiene una rentabilidad superior a la de sus
competidores.
Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006),

podríamos considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere
a las siguientes cuestiones:
• La estrategia se ocupa de la dirección� a� largo� plazo de una empresa u

organización.
• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste�mutuo

entre�la�empresa�y�el�entorno.
• La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades me-

diante la generación, mejora y explotación de los recursos�y�capacidades
organizativas que la empresa posee.
• Incluye como aspecto fundamental la definición del campo�de�actividad,

es decir, la identificación de los negocios en los que la empresa va a com-
petir. Ésta es probablemente la decisión más puramente estratégica porque
va a condicionar el resto de actuaciones.
• Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más compe-
titiva, es decir, lograr una ventaja�competitiva respecto de sus competi-
dores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor rentabilidad.
• Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, Grupos de interés
en primer lugar, así como otros grupos�de�interés que participan directa
También se les denomina sta-
o indirectamente en ella. keholders, por la influencia de
la bibliografía anglosajona.
Aplicación 1. El ajedrez y la estrategia empresarial
Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).

Fuente: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=imh&AN=imh178235&lang=es
El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligencia en

general y de la estrategia en particular. Bancos, marcas de coches y otras empresas lo
utilizan constantemente como reclamo. El ajedrez trata de recrear un enfrentamiento
militar, por lo que ofrece a sus practicantes la posibilidad de convertirse durante la partida
en generales, al mando de un ejército de peones y piezas que desarrollan su acción sobre
el tablero, conforme a un conjunto de reglas previamente establecidas. El hecho de que
no intervenga el azar y de que la dificultad inherente al juego se sitúe en los límites de la
capacidad de la inteligencia humana colocan al ajedrez en una posición de superioridad
respecto a prácticas similares. Este juego, combinación de deporte, ciencia y arte, ofrece
una triple vertiente formativa de gran valor práctico: formación intelectual (memoria,
lógica, etc.), formación del carácter (toma de decisiones, gestión del éxito y del fracaso,
etc.) y formación en valores (respeto a las reglas, al rival, etc.).
Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la verdadera maes-

tría se alcanza con el dominio de los conceptos estratégicos. En el plano estratégico, el
ajedrez provee dos tipos de enseñanzas: genéricas y específicas. Entre las genéricas desta-
camos entre otras la necesidad del estudio profundo del presente: el jugador debe reco-
pilar toda la información acerca de la posición actual y evaluarla en profundidad antes
de abordar el estudio de jugadas concretas. El trabajo con análisis y escenarios múltiples
así como el desarrollo del hábito estratégico son también algunas de las muchas aporta-
ciones que nos ofrece este juego.
Las enseñanzas específicas son asimismo muchas y variadas, pero siempre puede estable-
cerse un claro paralelismo entre la actividad estratégica del ajedrez y la actividad estra-
tégica de carácter general. Por esta razón, las enseñanzas específicas encierran un gran
valor en su aplicación en el campo de la estrategia empresarial. Algunos ejemplos son
los siguientes:
• Anticipación�al�movimiento�del�rival: procedimientos inductivos y deductivos; ca-

da jugada obedece a un plan, nuestro plan induce la jugada mientras que de la jugada
del rival debemos tratar de deducir su plan. Los planes deben adaptarse a cada nueva
situación mediante un proceso de reevaluación y análisis retroalimentado.
• Aprovechamiento�de�puntos�débiles: estrategia de concentración de fuerzas; tras el

previsible equilibrio entre ataque y defensa, uso de la libertad de acción para abrir un
nuevo frente que no pueda ser atendido a tiempo por el oponente.
• Principio�de�control�del�centro�y�acciones�en�el�mismo: contrarrestar ataques de

flanco mediante un oportuno contraataque en el centro. Estabilizar el centro antes
de emprender operaciones laterales.
Los campeones mundiales son los exponentes más significativos del desarrollo de la es-
trategia ajedrecística. Decía Steinitz: "Sólo se debe atacar cuando se tiene ventaja", Lasker:
"Se trata de encontrar la mejor jugada contra un rival específico, teniendo en cuenta sus
características y estilo de juego" o Capablanca: "La transformación de la ventaja es una de
las principales armas del bando fuerte: hay que procurar lograr ventajas cada vez mayores
y más permanentes". Así, durante siglos, se han ido estableciendo las leyes estratégicas
que rigen en el universo ajedrecístico. Esas leyes son extrapolables a cualquier ámbito de
la actividad humana en la que se enfrenten voluntades por medio de la inteligencia. Tal
es el caso de la estrategia empresarial.
Fuente: Miguel Illescas, gran maestro internacional de ajedrez, entrenador del campeón
mundial Vladimir Kramnik y director de la escuela EDAMI.
1.2. Niveles de la estrategia
Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de

definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárqui-
cos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes
competencias respecto de la toma de decisiones.
Estos tres niveles son:
• Estrategias corporativas o de empresa.

• Estrategias competitivas o de negocio.
• Estrategias funcionales.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas,

es decir, empresas que actúan con distintos productos o mercados y en las cua-
les es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un
conjunto de actividades o negocios, de su comportamiento específico en cada
una de estas actividades. En las empresas que desarrollan una única actividad,
los dos primeros niveles se solapan, al buscar la mejor actuación posible en
dicha actividad.
A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de estos

niveles.
a)�Estrategia�corporativa�o�de�empresa
La estrategia�corporativa define la orientación básica de la empresa:

misión, negocios en los que se va a competir, y forma de desarrollar
dichos negocios.
En este primer nivel se trata de fijar una visión�global de la empresa. Algunas Estrategia corporativa
de las principales cuestiones de las que se ocupa la estrategia corporativa son: la
Algunos ejemplos podrían ser
definición de la misión y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, entrar en nuevos negocios,
la relación básica con los agentes externos, la búsqueda de oportunidades para comprar una empresa o apos-
tar por la internacionalización.
la creación de valor, la definición de los negocios en los que se quiere participar
o la forma como se quiere crecer y desarrollarse en el futuro.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en las empresas�di-

versificadas, en las que constituye el plan general de actuación directiva. En
estas empresas, la estrategia corporativa se refiere, especialmente, a las decisio-
nes para establecer posiciones en sectores diferentes y a las acciones necesarias
para dirigir sus negocios diversificados tales como la asignación de recursos
entre negocios o la evaluación de los resultados de los distintos negocios. En
este caso es clave la búsqueda de sinergias, es decir, la creación de valor gracias
a la integración y complementariedad de las distintas actividades de la cartera
de negocios, más allá de los resultados individuales de cada negocio.
b)�Estrategia�competitiva�o�de�negocio
La estrategia�competitiva determina cómo competir mejor en los dis-

tintos negocios, actividades o unidades estratégicas de negocio.
En este segundo nivel la cuestión principal, por tanto, es cómo construir una Estrategia competitiva
posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y
Algunos ejemplos relacionados
capacidades organizativas que la sustenten. La creación y el mantenimiento con este nivel de la estrategia
de una ventaja competitiva y la creación, mejora y explotación de recursos y son: mejorar la calidad de los
productos, establecer un plan
capacidades valiosos son los elementos clave en este nivel. de reducción de costes o in-
vertir en tecnología para con-
seguir lanzar al mercado pro-
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de aná- ductos más innovadores que
los de la competencia.
lisis específicas distintas de la empresa en su conjunto y de los tradicionales
subsistemas funcionales. Éstas son las llamadas unidades estratégicas de nego-
cio o unidades de negocio (en inglés, strategic business unit).
Bibliografía
Se entiende por unidad�estratégica�de�negocio (UEN) un conjunto ho- complementaria
mogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico,
Menguzzato�Boulard,�M.;
es decir, para el que es posible formular una estrategia común y a su vez Renau�Piqueras,�J.�J. (1991).
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades La dirección estratégica de la
empresa. Barcelona: Ariel.
estratégicas (Menguzzato y Renau, 1991).
Ved también
La razón que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa
diversificada está en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace in- En un módulo posterior anali-
zaremos con mayor detalle la
viable un tratamiento estratégico único. Por esta causa, en�una�empresa�di- dirección de empresas diversi-
ficadas.
versificada�no�existe�una�posición�competitiva�global de la empresa, sino
una posición competitiva para cada negocio, ya que cada negocio se desarrolla
en un entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende

de factores de éxito propios y requiere competencias distintas, por lo que se
requiere una estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede en-
tender la empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias UEN,
cada una de las cuales ofrece oportunidades de rentabilidad y crecimiento dis-
tintas o requiere un planteamiento competitivo diferente.
Los criterios que se suelen utilizar para la definición de las UEN tienen que
ver con las características de los productos de la empresa, los mercados en los
que opera y el proceso de producción que utiliza.
c)�Estrategias�funcionales
Las estrategias� funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los

recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio,
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Las áreas funcionales para las que se suele definir una estrategia específica son:
• producción
• comercialización
• financiación
• recursos humanos
• tecnología
En este nivel, los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conse- Áreas funcionales
guir los objetivos definidos en el nivel anterior.
Las políticas comerciales (pro-
moción, publicidad, etc.), de
Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente entre sí, de- producción (renovación de
bienes de equipo, mejora de
ben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales procesos productivos, etc.) o
de recursos humanos (planes
para que las estrategias de los niveles superiores tengan el máximo impacto. de incentivos, de promoción,
etc.) constituyen ejemplos cla-
ros de decisiones en el nivel
Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarquía� de funcional.
estrategias, cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de

la organización: presidente o consejero delegado, gerente de división y director
Bibliografía
funcional (Cuervo, 1995, pág. 57). complementaria
Cuervo�García,�A. (1995).
Además, los distintos niveles no representan problemas diferentes que pueden "La dirección estratégica de
ser separados para su análisis y decisión. Más bien al contrario, significan dis- la empresa". En: Dirección de
empresas de los noventa. Ho-
tintos aspectos de un mismo problema estratégico de la empresa por lo que menaje al profesor Marcial-Je-
sús López Moreno (pág. 51-
se plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles 69). Madrid: Civitas.
para el éxito de la estrategia empresarial. Esta necesaria relación aparece reco-
gida en la figura 2.
Figura 2. Los niveles de la estrategia y la jerarquía organizativa

2. El proceso de la dirección estratégica
La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien

podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene
como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.
La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades

que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresa-
rial, lo que podemos denominar como el proceso�de�dirección�estra-
tégica.
Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se deben
realizar a la hora de definir e implantar, posteriormente, una solución estraté-
gica hacen referencia a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una
secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con
un orden determinado. Una visión de síntesis de dichas aportaciones aparece
recogida en la figura 3.
Figura 3. El proceso de dirección estratégica

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está inte-

grado por tres grandes partes:
• Análisis estratégico
• Formulación de estrategias
• Implantación de estrategias
Aunque existe un orden lógico en el desarrollo temporal de las partes básicas,

el proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante
de los distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por
lo que se hace necesaria una realimentación�de�información constante a lo
largo del proceso (representada por las líneas de puntos en la figura 3).
1)�Análisis�estratégico
Podemos entender el análisis�estratégico de una empresa como el pro-

ceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma, de forma que permita
a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la corres-
pondiente formulación de una estrategia, una vez definidos la misión,
la visión y los objetivos estratégicos de la empresa.
Con esta finalidad, el análisis estratégico se compondrá esencialmente del es-

tudio de tres elementos que determinan el espacio estratégico en el que se va
a desenvolver la empresa, ejes sobre los que se construirá su estrategia:
• La definición�de�la�misión�y�objetivos�de�la�empresa busca dar cohe-

rencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección
estratégica.
• El análisis�externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportu-

nidades que caracterizan la naturaleza del entorno –tanto en un nivel ge-
neral como específico o de sector– en el que se encuentra inmersa la em-
presa, formado por variables exógenas o factores del diagnóstico externo
de la empresa.
• El análisis�interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores

que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa
y que constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el
diagnóstico interno de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno
se considera especialmente relevante la identificación y evaluación de los
recursos y capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del
potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el

tiempo.
2)�Formulación�de�estrategias
El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se

denomina la formulación�de�estrategias. A partir del análisis estratégi-
co, la empresa trata de formular o diseñar –tanto en el nivel de negocio
como en el corporativo y funcional– las alternativas que tiene para con-
seguir la misión y los objetivos elegidos a partir del contexto definido
en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las estrategias�competitivas –liderazgo en costes,

diferenciación, etc.– y se analizará su adaptación a diferentes contextos com-
petitivos, en función de distintas tipologías sectoriales. Las estrategias�corpo-
rativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa
–especialización, diversificación–, las formas o métodos de crecimiento –inter-
no, externo, cooperación– o el grado y las vías de internacionalización más
adecuadas. Todo ello se concreta en estrategias�funcionales para su implan-
tación inmediata en las distintas actividades de la empresa.
3)�Implantación�de�estrategias
Una vez que han sido diseñadas diversas alternativas, es preciso evaluarlas
mediante la utilización de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida
una de ellas para su implantación posterior. Los criterios que se utilicen para
la evaluación�de�estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos
a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.
La última parte del proceso supone poner en marcha la estrategia ele-

gida y recibe el nombre de implantación�estratégica. Con este fin, es
útil elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y decisiones
adoptados en etapas anteriores, así como la asignación de medios y el
camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
Pero no todo depende de lo bien perfilado que esté el camino sino, entre otros
factores, de la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular la acti-
vidad de los recursos humanos de modo que los objetivos se consigan de for-
ma eficaz, así como de la estructura organizativa y la cultura empresarial que
sirvan de apoyo a la implantación.
La implantación se completa con la etapa de planificación�y�control

estratégico, que se ocupa primero de formalizar y posteriormente de
revisar el proceso de implantación de la estrategia, así como la adecua-
ción de la misma conforme van cambiando las condiciones internas o
externas previamente definidas.
Esto supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la
misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben establecerse
los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas, que se
pueden encontrar tanto en la fase de implantación como en las de análisis
estratégico, formulación o evaluación.
El proceso descrito en la figura 3 representa un proceso�racional de toma de Proceso racional

decisiones estratégicas, es decir, una secuencia sistemática y deliberada de ir
Aunque cabría esperar que las
adoptando el conjunto de decisiones que abarca el modelo. Dicho esquema empresas que sigan un proce-
tiene la ventaja de proporcionar un método adecuado para el decisor. Sin em- so racional obtengan mejores
resultados, la realidad de las
bargo, este proceso no siempre se da en la práctica, ya que pueden aparecer empresas muestra que el pro-
ceso no siempre se produce de
aspectos políticos, relacionados con el poder, o situaciones de suerte o azar esta manera ni su seguimiento
que alteran dicho proceso. garantiza el éxito de la estrate-
gia.
3. La misión y la visión de la empresa
Desde el punto de vista de la dirección estratégica es muy importante definir

tres conceptos básicos que deben servir de guía de la actuación de la empresa
en el futuro: la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Aunque estos
tres conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, pueden ser
analizados por separado.
3.1. La misión de la empresa
La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el

momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy ge-
neral.
Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál�es�la�esen-

cia�de�nuestra�empresa�y�cuál�queremos�que�sea? Aunque ésta puede parecer
a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones más
importantes que una empresa puede plantearse al orientar su actividad futura.
Su formulación debe recoger la razón�de�ser de la empresa, por la que se jus-

tifica su existencia. Constituye algo parecido a una declaración de principios
mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad. Proporciona a la em-
presa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad,
por lo que es importante que sea conocida por todos los miembros de la or-
ganización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de
la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Sería el equivalente,
en el ámbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su
proyecto vital.
Definición de la misión
En general, la misión tiende a ser estable en el tiempo. No obstante, se debe entender

como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la
organización. La misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del
entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta
dirección de la empresa.
A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre es

fácil definirla. Dicha definición debe recoger la esencia de la empresa y, por
tanto, es específica�para�cada�empresa y determina su individualidad, por
lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas que se
dedican a la misma actividad.
La misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables (Hax Bibliografía
y Majluf, 1997, pág. 257-258): complementaria
Hax,�A.�C.;�Majluf,�N.�S.
• La� definición� del� campo� de� actividad� de� la� empresa, es decir, de los (1997). Estrategias para el lide-
razgo competitivo. Buenos Ai-
distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. res: Granica.
En la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios
ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.
• La�identificación�de�las�capacidades�esenciales que la empresa ha desa-

rrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la for-
ma de competir en los mercados. Basándose en ellas, la empresa consigue
su ventaja competitiva sostenible.
• Los�valores,�creencias,�filosofía y elementos de la cultura de la empresa.

La misión de la empresa recoge el sistema de valores y creencias imperan-
tes en la organización, esto es, su cultura. Misión y cultura se condicio-
nan mutuamente en el sentido de que ésta puede promover determinada
orientación de la empresa, pero, a su vez, la misión condiciona e influye
en el sistema de valores y comportamientos requeridos.
El número de variables que se utilicen en la definición, así como la forma de

expresarlas, determinan misiones muy amplias o muy estrechas:
• Misiones�muy�amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad

en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta deso-
rientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la em-
presa.
• Por el contrario, una misión�muy�estrecha puede limitar las posibilidades

de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la
consecución de sus objetivos.
Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión,

que la haga fácilmente interpretable por todos los miembros de la organiza-
ción, en muchas ocasiones su definición es implícita y no escrita, pues está
interiorizada en la mente de sus componentes. En caso de optar por su formu-
lación escrita, es deseable una redacción sencilla, que sea clara y fácilmente
interpretable por sus integrantes.
Un problema especial respecto de la identificación de la misión se plantea en Ved también

las empresas�diversificadas, sobre todo con diversificación no relacionada,
En el módulo dedicado a la
en las que tanto los productos y mercados en los que se compite como las ha- formulación estratégica, po-
bilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre sí. En este caso, dréis encontrar una amplia ex-
plicación sobre las estrategias
habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de de diversificación.
la empresa, lo cual no siempre será fácil. La búsqueda de ese hilo conductor o

aglutinador de las diferentes actividades de la empresa debe facilitar la identi-
ficación y selección de posibles opciones estratégicas de desarrollo futuro.
De no ser así, es decir, si es imposible definir una razón de ser que integre to-
dos los negocios de la empresa diversificada, será necesario establecer misio-
nes distintas para los distintos negocios o unidades de negocio en los que la
empresa actúa. En tal caso, cada una de estas áreas de actividad justificaría su
propia identidad, a su vez diferente de la de otras áreas.
3.2. La visión y el propósito estratégico
Algunos autores han planteado la necesidad de acompañar la definición de la

misión con planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepción de
lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro.
La respuesta a las preguntas de ¿cómo�seremos,�cómo�deberíamos�ser,�qué Visión y propósito

queremos�ser�en�el�futuro? está relacionada con las propuestas de lo que algu- estratégico
nos autores han denominado como visión (Dess y Lumpkim, 2003; Thomp- Ambos conceptos atienden a
son y Strickland, 2004; Grant, 2006) y otros como propósito�estratégico (Ha- un contenido muy similar por
lo que podrían utilizarse indis-
mel y Prahalad, 1990; Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999; Hill y Jones, 2005). tintamente, aunque nos referi-
remos básicamente al concep-
to de visión por ser el que pa-
Bibliografía complementaria rece más asentado y utilizado
en la práctica empresarial.
Dess,�G.�G.;�Lumpkim,�G.�T. (2003). Dirección estratégica. Madrid: McGraw-Hill.
Grant,�R.�M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5.ª ed.). Ma-
drid: Thomson-Civitas.
Hamel,�G.;�Prahalad,�C.�K. (1990, primer trimestre). "El propósito estratégico". Harvard-

Deusto Business Review (n.° 41, pág. 75-94).
Hitt,�M.�A.;�Ireland,�R.�D.;�Hoskisson,�R.�E. (1999). Administración estratégica. Conceptos,

competitividad y globalización (3.ª ed.). México: Thomson.
Hill,� C.� W.� L.;� Jones,� G.� R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6.ª
ed.). México: McGraw Hill.
Thompson,�A.�A.;�Strickland,�A.�J. (2004). Administración estratégica: textos y casos (13.ª

ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su

funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo
que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios
que la organización tiene que utilizar para fijar el camino a seguir.
Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder (Dess y Lumpkim,
2003, pág. 30). Desde este punto de vista, la visión debe ser una referencia
para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas
alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, todos
los integrantes debieran optar por aquellas que más se le ajusten.
En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre la

situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaría la dirección a seguir
por la empresa. Una visión bien diseñada prepara la empresa para el futuro
(Thompson y Strickland, 2004, pág. 41). A la vista de estos planteamientos,
la visión podría inducir cambios en la definición de la misión si la situación
deseable futura implica un nuevo espíritu o razón de ser de la empresa.
Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir tres ca-
racterísticas esenciales:
• Incorpora�la�idea�profunda�de�triunfo: se plantea como el objetivo bá-

sico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos
y siempre con la vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado
vivido.
• Es�estable�a�lo�largo�del�tiempo: el reto se plantea a muy largo plazo o

incluso de forma indefinida en el tiempo. Su mantenimiento en el tiempo
proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas
como a corto plazo, para alcanzarlo.
• Tiene�que�merecer�el�esfuerzo�y�el�compromiso�del�personal�en�su�con-
secución: debe ser un reto del conjunto de la organización de tal forma
que todos sus integrantes se sientan comprometidos con su consecución
y estén dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.
Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la La visión
empresa en el futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía. La identificación
No debe ser una ilusión o una
de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la fantasía y no se debe plantear
alta dirección, pero no debe ser el resultado de una iluminación o representa- en términos de beneficio para
los accionistas.
ción idílica en la que se recojan supuestos muy alejados de una realidad posi-
ble. Por el contrario, debe ser una interpretación realista de cómo será la em-
presa en aquel momento. Esto implica que es necesario considerar adecuada-
mente tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales
a las que tendrá que enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades
disponibles o a los que debiera acceder. Así se conseguirá preparar a la orga-
nización para afrontar las distintas amenazas y oportunidades externas que
se le presenten, así como saber manejar adecuadamente las potencialidades o
debilidades internas que la empresa posea.
La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de

creación de valor para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y ge-
nerales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo
plazo. La mayor parte de las empresas de éxito están imbuidas por el sentido
de un propósito que va más allá del deseo de riqueza (Grant, 2006, pág. 94).
Su diseño dependerá del tipo�de�empresa de que se trate y de la ambición

con la que cada una quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar
"ser el líder nacional o mundial en su sector", otra más pequeña optará por
"dominar un nicho de mercado" u otra cualquiera querrá "ganar al principal
competidor". Cada una de estas formulaciones puede ser adecuada en función
de las características específicas de cada empresa. Su definición en unas pocas
palabras o una frase precisa suele ser más efectiva que un documento extenso.
Obviamente, su consecución está fuera del alcance de las empresas, al menos

de forma inmediata. Por ello, se puede plantear con un horizonte definido
(aunque a muy largo plazo) o indefinido. Cada empresa estimará lo que con-
sidere más oportuno, aunque se suele recomendar que no sea inferior a una
década como periodo mínimo sobre el que poder establecer el marco de refe-
rencia deseable.
Aplicación 2. La misión, la visión y los valores en la Corporación ONCE
Misión
La Corporación ONCE (CEOSA) es un grupo de empresas constituido por la ONCE para

aglutinar sus actividades empresariales. Tiene el propósito de crear valor de forma sos-
tenida y a largo plazo para el accionista, a través del desarrollo de empresas rentables,
capaces de contribuir a la integración laboral de ciegos y deficientes visuales y de cola-
borar en la creación de empleo para otros discapacitados, de acuerdo con las políticas de
solidaridad de su accionista.
Asimismo, a través de una gestión eficiente, CEOSA conseguirá demostrar a la sociedad, a

los empresarios y a los poderes públicos la capacidad de las personas ciegas y deficientes
visuales o con otras discapacidades para dirigir empresas.
Visión
CEOSA se propone desarrollar y consolidar una posición relevante en el tejido empresa-

rial de nuestro país, configurando un grupo de empresas competitivas, dotadas de una
cultura y valores compartidos y de una imagen corporativa común, y contribuyendo a
los fines sociales de su accionista.
Valores
• Rentabilidad económica: las empresas de CEOSA deben ser, ante todo, rentables y com-
petitivas.
• Rentabilidad social: CEOSA debe cumplir una función social de integración laboral
de ciegos y deficientes visuales y de los discapacitados en general, en función de sus
competencias profesionales, tanto en los niveles directivos, como de apoyo técnico,
intermedios y de cualquier otro tipo.
• Eliminación de barreras mentales: CEOSA debe contribuir a la eliminación de barreras

mentales respecto a la capacidad de las personas ciegas y discapacitadas en general
para la dirección eficaz de empresas.
• Desarrollo personal y profesional de los empleados: CEOSA debe potenciar el desarrollo

personal y profesional de las personas como mejor vía para incrementar su integra-
ción y compromiso con un proyecto común.
• Calidad y orientación al cliente: las empresas de CEOSA aspiran a estar gestionadas con
criterios de profesionalidad basados en la calidad de su dirección, la mejora continua
y la orientación al cliente.
• Cooperación interempresas e intergrupo: CEOSA se propone incrementar la cooperación

y coordinación entre sus sociedades con la finalidad de generar sinergias entre ellas
y con otras entidades y sociedades del grupo ONCE y mejorar sus resultados empre-
sariales.
• Trabajo en equipo: en CEOSA se piensa que las mejores soluciones se obtienen traba-
jando en equipo con creatividad.
Fuente: www.ceosa.org
4. Los objetivos estratégicos
El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una Retos empresariales
empresa hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser conside-
Por ejemplo, la mejora de la
rable. Para superar estos desfases y avanzar en el sentido correcto, la organi- calidad de los productos, am-
zación debe desagregar la visión en objetivos estratégicos. A estos objetivos, pliar la cuota de mercado o
entrar en un nuevo país para
intermedios y menos ambiciosos, algunos autores los han denominado retos vender nuestros productos.
empresariales (Hamel y Prahalad, 1990).
Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo�llegaremos�a

ser�lo�que�queremos�ser? Por tanto, su diseño hace operativa la conse-
cución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del
camino que va siguiendo.
Para que el sistema de objetivos sea adecuado, éstos deberían cumplir los si-
guientes criterios (Hamel y Prahalad, 1990; Dess y Lumpkim, 2003):
• Medibles: debe existir algún tipo de indicador para comprobar su grado

de cumplimiento.
• Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué se necesita lle-

var a cabo.
• Adecuados o consistentes con la misión y la visión.
• Sucesivos: la organización debe tener tiempo para digerir un objetivo an-

tes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede
dificultar su logro.
• Realistas: alcanzables dadas las capacidades de la organización y las con-

diciones del entorno.
• Desafiantes: a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío im-

portante para la empresa y crear una sensación de urgencia que movilice
a la organización.
• Fijados�en�el�tiempo: deben tener un plazo temporal para su consecución.

El sistema�de�objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a Condiciones de

dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la efectividad
consecución de la visión. En la medida en que se vayan consiguiendo, sirven Para que el sistema de objeti-
de estímulo y motivación para que la organización se plantee nuevos retos vos estratégicos sea efectivo,
es indispensable que implique
progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, este sistema puede servir de a todos los miembros de la or-
ganización, desde los más al-
referencia para establecer un sistema de recompensas adecuado que motive a tos directivos hasta los emplea-
todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario. dos de más bajo nivel, es decir
debe implicar una responsabi-
lidad recíproca, de ganancia
compartida y sacrificio com-
La identificación de estos objetivos estratégicos se puede realizar a partir de partido.
varios criterios, como se muestra en la figura 4.
Figura 4. Tipos de objetivos estratégicos
Thompson y Strickland (2004, pág. 44-50) clasifican los objetivos estratégicos

según cinco criterios:
1)�Según�la�naturaleza�de�los�objetivos: hace referencia a la disyuntiva entre

objetivos�financieros y objetivos�estratégicos, es decir, a la consecución de
objetivos directamente relacionados con la rentabilidad (como incremento del
beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objeti-
vos relacionados con la forma de competir en los mercados (como cuota de
mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.).
2)�Según�el�horizonte�temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos�a

corto�plazo y objetivos�a�largo�plazo. La dirección de la empresa suele tener
que presentar resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los ac-
cionistas, pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más largo
plazo que aseguraran una buena posición de la empresa en el futuro.
3)�Según�el�grado�de�concreción: se pueden plantear objetivos�abiertos (por

ejemplo: mejorar día a día) u objetivos�cerrados (por ejemplo: crecer un 20%
anualmente).
4)�Según�su�alcance: se distingue entre objetivos�ambiciosos y objetivos�im-

posibles. Algunos autores defienden objetivos imposibles con el argumento
de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adi-
cional en la organización que no aparecería si los objetivos fueran simplemen-
te alcanzables.
5)�Según�el�nivel�de�implantación: pueden encontrarse objetivos�corporati-

vos�o�de�la�empresa, referidos a la organización en su conjunto, objetivos
competitivos�o�de�las�unidades�de�negocio, referidos al negocio o conjunto
de negocios que la integren, y objetivos�funcionales, referidos a las distintas
áreas funcionales. Estos distintos niveles deben constituir un sistema integra-
do y coherente para los objetivos y estrategias de las distintas partes de la em-
presa, que permita unificar los esfuerzos internos para conseguir el propósito
estratégico elegido.
5. Los valores de la empresa
La responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios constituyen

unas herramientas fundamentales para gestionar de una manera positiva las
relaciones a largo plazo con los grupos de interés de la empresa. A través de
ellas, la empresa obtiene su reputación y legitimidad, así como un clima de
confianza y colaboración imprescindible para la consecución de su misión,
visión y objetivos estratégicos.
5.1. La responsabilidad social
El concepto de responsabilidad�social�corporativa (RSC) o responsa-

bilidad�social�de�la�empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la em-
presa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la
sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y com-
pensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación
del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.
Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos�clave, se- Bibliografía
gún Nieto (2005): complementaria
Nieto�Antolín,�M. (2005).
• Transforma�la�fórmula�clásica�de�gobierno de la empresa centrada en "¿Por qué adoptan criterios
de RSC las empresas españo-
accionistas y directivos en otra en la que participan todos los grupos de las?". Economistas (n.° 104,
interés, incluyendo además a los empleados, clientes, proveedores, admi- pág. 253-259).
nistraciones públicas, inversores y comunidad local.
• Modifica�el�proceso�de�toma�de�decisiones al añadir a los criterios de

eficiencia económica la consideración del impacto ambiental y social de
las actividades de la empresa.
• Es�de�aplicación�voluntaria.
Una cuestión ampliamente debatida se refiere a si la empresa debe aceptar o

no obligaciones para con el resto de grupos de interés, además de con los ac-
cionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando
con la primacía del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los
recursos de la sociedad. La responsabilidad social aparece para sus críticos co-
mo algo autoimpuesto que reduce sus excedentes.
Si se considera que la empresa es una institución social, no ajena a los impactos Bibliografía
políticos y sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994), la asunción de su complementaria
responsabilidad no tiene por qué ser incompatible con el objetivo de creación Stoner,�J.�A.�F.;�Freeman,
de valor para los accionistas. R.�E. (1994). Administración.
México: Prentice Hall Inter-
nacional.
Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar

las relaciones con los distintos grupos de interés, reducir los conflictos
y mejorar las condiciones del entorno.
Todo ello no sólo puede contribuir a la solución de los problemas sociales si- Bibliografía
no que también puede crear una mayor legitimidad y reputación a la propia complementaria
empresa, lo que, a largo plazo, puede ayudar a crear más valor (Nieto y Fer- Nieto�Antolín,�M.;�Fernán-
nández, 2004). dez�Gago,�R. (2004). "Res-
ponsabilidad social corporati-
va: la última innovación en
Los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsa- management". Universia Bu-
siness Review (n.° 1, pág. 28-
bilidad social se pueden clasificar en cuatro tipos (Certo y Peter, 1996; Guerras 39).
y López-Hermoso, 2002; Nieto, 2005), como muestra la figura 5. Certo,�S.�C.;�Peter,�J.�P.
(1996). Dirección estratégica
(3.ª ed.). Madrid: Irwin Ho-
Figura 5. Factores que influyen en la responsabilidad social de la empresa mewood.
Veamos en qué consisten los factores que influyen en el nivel de responsabi-

lidad social asumido en una empresa:
a)�Factores�legales: existe un consenso generalizado al aceptar que éste es un Ejemplos de factores

umbral mínimo de responsabilidad social que las empresas están obligadas a legales
respetar. Además, desde distintas instituciones se viene presionando para que Algunos ejemplos pueden ser
se regule u oriente la obligación de adoptar criterios de responsabilidad social el Pacto Mundial de las Nacio-
nes Unidas, las directrices para
por parte de las empresas. empresas multinacionales de la
OCDE o el Libro Verde para la
RSC de la Comisión Europea.
b)�Factores�políticos: la empresa debe atender a los grupos de interés con los

que se relaciona, especialmente con aquellos que valora como más relevan-
tes. Una falta de atención a los objetivos de los principales grupos de interés
puede poner en riesgo el éxito de la estrategia e incluso la supervivencia de
la empresa.
• Entre los grupos�de�interés�internos, los trabajadores constituyen el prin-

cipal objetivo de la responsabilidad social. La atención a las condiciones
laborales de los trabajadores constituye un elemento fundamental de la
responsabilidad social, así como incorporar a los mismos a su proyecto de
empresa mediante distintas formas de participación y sistemas de incen-
tivos.
• Entre los grupos�externos, cabe destacar la importancia de los consumi-

dores en el sentido de que, cada vez con mayor frecuencia, utilizan crite-
rios sociales, medioambientales o de tipo ético en las decisiones de com-
pra a las empresas. En la medida en que esta actitud se vaya extendiendo,
las empresas intentarán adoptar medidas de responsabilidad social para
transmitir una imagen positiva hacia el exterior.
c)�Factores�estratégicos�o�competitivos: cuando una empresa adopta la res-

ponsabilidad social invierte en dos activos especialmente importantes para la
creación de valor, la legitimidad y la reputación. Tres son los mecanismos bá-
sicos que permiten a la empresa generar valor gracias a estos activos:
• La�legitimidad permite que la actuación de la empresa sea socialmente

aceptable a los ojos de los grupos de interés y evita o minimiza el riesgo
de un posible conflicto con ellos y, por tanto, los costes que se derivarían
de tal conflicto.
• La�reputación o prestigio de la empresa es uno de los activos intangibles

más valorados y una actuación socialmente responsable es una de las vías
para obtenerlo.
• La� inversión en responsabilidad social mejora el contexto competitivo,

lo que acaba redundando en la propia competitividad de la empresa, ya
que mejora la oferta de inputs especializados de alta calidad, potencia una
demanda sofisticada y exigente, crea un entorno más productivo y trans-
parente y mejora los sectores relacionados y complementarios (Porter y
Kramer, 2002).
d)�Factores�ético-morales: los criterios éticos de la sociedad ejercen presión a

favor de un comportamiento socialmente responsable y pueden incorporarse
en la misión, los valores y la cultura de la organización.
Aplicación 3. la responsabilidad social en el Grupo VIPS
El Grupo VIPS incluía a finales de 2006 seis cadenas de restaurantes en España, entre las
que destacan las de VIPS y GINOS como las más conocidas. Tenía 274 establecimientos,
facturaba unos 400 millones de euros, atendía a unos 120.000 clientes diarios y tenía
1.200.000 clientes fidelizados con la tarjeta VIPS Club. Además, era el socio de la cadena
americana Starbucks Coffee para España y Francia mediante una empresa conjunta al
50%.
En el ámbito de la responsabilidad social, destaca su política de recursos humanos así

como sus programas de acción social. En cuanto a los empleados, contaba con unos 8.100
empleados procedentes de más de 85 nacionalidades y con una media de edad de 24
años. Más del 90% de los empleados tenían un contrato fijo. El sistema de promoción
es interno, de manera que el 95% de los directivos empezaron en los niveles inferiores
de las empresas del grupo. El programa Optima promueve la igualdad de oportunidades
entre hombres y mujeres de modo que el 60% de los trabajadores son mujeres. Todo ello
permite que la empresa considere que cualquier persona de cualquier nacionalidad, raza
o sexo pueda participar en el proyecto del grupo.
En el campo de la acción social, cabe destacar el interés del grupo por promocionar la
integración social y laboral de personas pertenecientes a grupos con dificultades espe- Fuente: http://www.eleconomista.es/imag/
empresas/vips3.jpg
ciales para encontrar un trabajo. Este hecho se lleva a cabo mediante acuerdos de cola-
boración con más de 20 instituciones y ONG. Así, facilitaba la incorporación laboral a
colectivos tales como inmigrantes y personas que buscan asilo político, discapacitados
físicos y mentales, personas por debajo de 25 años y por encima de 40 años, mujeres
víctimas de la violencia doméstica o con cargas familiares especiales, jóvenes con riesgo
de marginación social, desempleados de larga duración, personas con la enfermedad de
espina bífida o reclusos en libertad provisional.
Además participaba en otros programas de acción social (Cruz Roja Española, Fundación
ONCE), de acción cultural (Amigos de la Asociación del Museo Reina Sofía), promoción
de la responsabilidad social en las empresas (Fundación Empresa y Sociedad) y promoción
del voluntariado (Fundación Chandra).
Fuente: www.grupovips.com
5.2. La ética empresarial
La ética�empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracte-

rizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales
o grupos de interés.
La ética de la empresa no es más que un caso concreto de la ética en general,

que debe suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar
y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.
La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las estrategias con- Bibliografía

trarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos pun- complementaria
tos clave para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto Weiss,�J. (2006). Business
de vista de la ética. En definitiva, la ética empresarial trata de responder a la si- Ethics. A Stakeholder and Is-
sues Management Approach
guiente pregunta: ¿qué es correcto y qué incorrecto, bueno o malo, perjudicial (4.ª ed.). Mason: Thomson
o beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las transacciones South-Western.
de las empresas? (Weiss, 2006).
Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un compor-

tamiento ético en los negocios es algo ampliamente�debatido. Para algunos,
en parte como consecuencia de los escándalos, la empresa llega a percibirse
socialmente, en ocasiones, como un agente en un mundo salvaje y adulterado

regido por una ética mínima consistente únicamente en evitar problemas con
el ordenamiento jurídico y legal.
Sin embargo, la postura contraria sostiene que no basta con afirmar que la ética
es importante en los negocios, sino que es preciso definir los contenidos mo-
rales de lo que es aceptable y lo que no e implantar los mecanismos adecuados
para favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético.
Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner en Bibliografía
marcha un programa�ético: complementaria
Driscoll,�D.�M.;�Hoffman,
1)�Definición�del�clima�ético�de�la�empresa: analizar la situación de partida W.�M. (1999). "Gaining the
Ethical Edge: Procedures for
y las situaciones conflictivas a las que se ha enfrentado o podría enfrentarse Delivering Values-Driven Ma-
la empresa. nagement". Long Range Plan-
ning (vol. 32, n.° 2, pág. 179-
189).
2)�Compromiso�de�la�alta�dirección: mediante el nombramiento de un res-
ponsable o un comité de cuestiones éticas en un nivel alto de la jerarquía.
3)�Elaboración�de�códigos�éticos�o�códigos�de�conducta�escritos: el interés
de su definición radica en que todos los integrantes de la organización van a
poder conocer, de forma explícita y directa, su contenido, en el que podrían
incluirse:
• Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposicio-

nes legales o contractuales.
• Los valores positivos asumidos por la empresa y que expresan su cultura

y personalidad.
• Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o com-

portamientos profesionales, cercanas a los límites de los principios éticos.
• Las sanciones directivas (advertencia, descenso de categoría, despido, etc.)

y judiciales (civil, penal, administrativo, etc.) en caso de incumplimiento.
4)�Comunicación,�entrenamiento�y�recursos�de�apoyo: divulgar y dar a co-

nocer los distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere
promover mediante cursos o seminarios de formación específicos, teléfonos
gratuitos u otros mecanismos que faciliten consejo ante situaciones conflicti-
vas.
5)�Respuestas�consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma

a todos los miembros de la organización para no crear sensaciones de descon-
fianza y desánimo por tratamientos distintos ante iguales situaciones.
6)� Control� y� evaluación: debe evaluarse la eficacia de la implantación del

programa ético desde el punto de vista del proceso (si los mecanismos de co-
municación, entrenamiento, etc. funcionan) como del contenido (si se están
respetando con carácter general los principios, valores y normas incluidas en
el código ético).
7)�Revisión�y�adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal

o las posibles situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los
objetivos y contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas circunstan-
cias.
Finalmente, cabe señalar que el gobierno de la empresa, la responsabilidad so-

cial y la ética empresarial son cuestiones muy relacionadas entre sí. Por ello,
los informes de responsabilidad social de la empresa suelen incluir aspectos
de buen gobierno así como información sobre valores éticos o códigos de con-
ducta implantados en la empresa.
Aplicación 4. El código de conducta del BBVA
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) elaboró en el año 2002 un código de conducta
para establecer el comportamiento ético y la integridad profesional y personal como bases
del desarrollo de su actividad. En el mismo se recogían los siguientes aspectos:
• Ámbito de aplicación: están sujetos al código todos los directivos, empleados y entida-
des que conforman el grupo, así como las personas vinculadas a él. Por lo tanto, el
código se distribuirá a todos los empleados para que conozcan su contenido.
• Valores éticos: el objetivo es salvaguardar la reputación del banco. Abarca desde aque-
llos valores que resultan claves en la cultura de la empresa, como el respeto a la digni-
dad de la persona, hasta el compromiso de conducta responsable. El empleado tiene
el deber de comunicar las actuaciones éticamente cuestionables para su inmediata
resolución.
• Integridad relacional: se refiere a las relaciones que el BBVA establece con sus clientes,
proveedores, empleados y la comunidad. El cliente es su centro de actividad, por lo
que su objetivo es establecer relaciones duraderas y de confianza mutua, mantenien-
do, por ejemplo, la confidencialidad de la información y sus operaciones. En cuanto
a los recursos humanos, la vía de diferenciación es la integración de culturas e indivi-
duos a través de relaciones abiertas, con respeto, cooperación y comunicación. Incen-
tivar a los empleados para que alcancen su meta profesional forma parte de su ideal.
En sus relaciones con la sociedad está comprometido con el bienestar del entorno,
con la lucha antiterrorista, la prevención de riesgos y la protección medioambiental.
Este punto también hace una breve referencia a la entrega de regalos y liberalidades.
• Integridad en los mercados: la integridad y la transparencia son fundamentales para la

libre competencia. Este compromiso abarca a toda la empresa, desde los empleados
hasta los directivos. Evitar la manipulación de precios o mercados y la circulación de
información privilegiada ha llevado al BBVA a la creación de criterios de conducta
estrictos basados en la legalidad y en los sistemas de información. La transparencia
en la información al mercado es esencial puesto que afecta a los estados financieros.
• Integridad personal: todos los empleados están involucrados en el cumplimiento del

código. Frente a los conflictos de intereses personales que puedan surgir, se establecen
unas pautas y criterios de actuación para asegurar la objetividad empresarial. Este
aspecto también incluye el registro de la información y conservación de documentos
que se realiza bajo las máximas condiciones de precisión, fiabilidad e integridad. El
respeto a la dignidad de las personas, la colaboración con supervisores y organismos
oficiales son esenciales cuando se producen relaciones laborales y profesionales.
• Integridad organizativa: el BBVA busca una comprensión adecuada del código para
llevar a cabo controles sobre el cumplimiento de los criterios y pautas y la resolución
de los conflictos, es decir, su aplicación en la práctica. Para ello, se crea el Comité de
Gestión de la Integridad Corporativa, que tendrá la posibilidad de proponer cambios

en el contenido del propio código con el fin de mejorarlo.
Resumen
En este módulo se ha presentado el concepto de estrategia, así como las re-

laciones que la misma guarda con la empresa y su entorno. También se han
planteado los distintos niveles de la estrategia que pueden presentarse en la
empresa: corporativo, de negocio y funcional.
Para completar los fundamentos de la dirección estratégica de la empresa se

ha planteado un proceso racional para su correcta ejecución, dividido en tres
etapas: análisis, formulación e implantación. Además, se han comentado las
ventajas que proporciona el adoptar un enfoque racional para las decisiones
estratégicas, así como limitaciones que puede encontrar dicha racionalidad en
el proceso de decisión estratégica.
También se ha abordado el sistema de objetivos y valores de la empresa, bá-

sicos para el inicio del proceso de la dirección estratégica y que condicionan
significativamente la toma de decisiones en la empresa. Se han planteado los
conceptos de misión y visión de la empresa, junto con las variables que per-
miten su identificación, señalando la utilidad y problemas de definición que
presenta cada uno de estos conceptos.
Los objetivos estratégicos o retos empresariales se han presentado como he-

rramienta para alcanzar la misión y visión, indicando los tipos que pueden
existir y los criterios según los que se definen.
Como complemento imprescindible de la gestión encaminada a conseguir los

objetivos empresariales, se han presentado los conceptos de responsabilidad
social de la empresa y de ética empresarial. Estos conceptos se han expuesto
junto con el debate que acompaña a su adopción o no por parte de la empresa y
su relación con la estrategia empresarial. Además, se han señalado los factores
que influyen en la asunción de un mayor o menor grado de responsabilidad
social corporativa (legales, políticos, competitivos y éticos) y se ha mostrado
cómo la empresa puede abordar la implantación de la ética en su gestión a
través del diseño de códigos éticos o códigos de conducta.
Actividades
1. Buscad ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: situadlas en el nivel que corres-

ponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional.
2. Identificad en una empresa su misión, visión y objetivos estratégicos. Discutid cómo están
definidos estos conceptos y analizad las ventajas que su diseño representa para la empresa.
Analizando el contenido, encontrad las diferencias entre la misión, la visión y los objetivos
estratégicos.
Recomendación: empresas como Endesa o el Banco Santander tienen explicitados y publicados

los conceptos de misión, visión y valores corporativos.
Páginas web: www.endesa.es, www.gruposantander.com
3. Analizad críticamente una memoria de Responsabilidad Social Corporativa de una empresa

que la tenga publicada. Revisad sus apartados y contenidos y proponed alguna mejora o
aspecto no contenido.
Recomendación: muchas de las empresas del Ibex-35 publican memorias de Responsabilidad

Social Corporativa que se pueden consultar en sus respectivas páginas web.
4. Obtened un código ético de una empresa e identificad qué partes del proceso de implan-
tación están recogidas en el mismo.
Recomendación: para analizar más adecuadamente el diseño del código se puede consultar
la guía práctica para el establecimiento del código ético que publica el Institute of Business
Ethics (Reino Unido).
Página web: www.ibe.org.uk/developing.html
Ejercicios de autoevaluación
1. ¿Cómo se podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?
2. ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y cómo se relacionan entre sí?
3. ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su con-
tenido?
4. ¿Qué semejanzas y diferencias existen entre los conceptos de misión y visión?
5. ¿Qué utilidad tiene la definición de los conceptos de misión y visión?
6. ¿Qué papel desempeñan objetivos estratégicos en la consecución de la misión y la visión?
7. ¿De qué depende el nivel de responsabilidad social asumido por la empresa?
8. ¿En qué consiste un código de conducta o código ético y qué partes suele incluir?
9. ¿Cuáles son los elementos importantes para la implantación de la ética en la empresa?

Solucionario
Ejercicios�de�autoevaluación
1. Consultad el apartado 1.1

3. Consultad el apartado 2
Glosario
Análisis estratégico Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de ame-
nazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma.
Análisis externo Parte del proceso de análisis estratégico en el que se identifica el conjunto
de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización de forma general
y específica.
Análisis interno Parte del proceso de análisis estratégico en el que se determina y evalúa el
conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa.
Campo de actividad Conjunto de negocios en los que la empresa opera o puede operar
en el futuro.
Código ético o código de conducta Documento en el que se definen los contenidos

morales de lo que es aceptable y lo que no, incluyendo los comportamientos prohibidos
por la empresa, los valores positivos que pretende promover, las guías de actuación para
situaciones en los límites de los principios éticos y las sanciones que se derivarían en caso
de incumplimiento del mismo.
Estrategia Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser (Andrews, 1965).
Estrategia competitiva o de negocio Decisión de la empresa que determina cómo com-

petir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades estratégicas de negocio.
Estrategia corporativa Orientación básica de la empresa en su conjunto, que define las

direcciones de desarrollo futuro de la empresa, las formas o métodos de crecimiento o el
grado y las vías de internacionalización más adecuadas.
Estrategia funcional Decisión de la empresa que determina cómo utilizar y aplicar los
recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Ética empresarial Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas
sostienen con los agentes sociales o grupos de interés.
Formulación estratégica Proceso mediante el cual se diseñan, en el ámbito corporativo,

de negocio y funcional, las alternativas que la empresa tiene para conseguir su misión y
objetivos.
Implantación estratégica Proceso de puesta en marcha de la estrategia elegida por una

organización.
Misión Representación, desde un punto de vista general, de la identidad y personalidad de

la empresa en el momento actual y de cara al futuro. Es la respuesta a la pregunta de cuál es
la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea.
Objetivos estratégicos o retos empresariales Objetivos intermedios y menos ambicio-

sos que la visión y que responden a la pregunta de cómo llegaremos a ser lo que queremos ser.
Proceso de dirección estratégica Secuencia de fases o actividades que se realizan en el

tiempo de acuerdo con un orden determinado y que resultan necesarias para llevar a cabo
con éxito una estrategia empresarial.
Responsabilidad social corporativa o responsabilidad social de la empresa Acti-

tud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad
como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales
que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social
que debe desarrollar.
Unidad estratégica de negocio Conjunto homogéneo de actividades o negocios desde

el punto de vista estratégico, es decir, para el que es posible formular una estrategia común y
a su vez diferente de la estrategia adecuada para las otras actividades o unidades estratégicas.
Visión o propósito estratégico Percepción de lo que la empresa podría o debería llegar

a ser en el futuro. Es la respuesta a la pregunta de cómo seremos, cómo deberíamos ser y qué
queremos ser en el futuro.
Bibliografía
Bibliografía básica
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Weiss, J. (2006). Business Ethics. A Stakeholder and Issues Management Approach (4.ª ed.). Ma-
son: Thomson South-Western.
Análisis externo
de la empresa
Pedro López Sáez
P09/71513/00326
© FUOC • P09/71513/00326 Análisis externo de la empresa
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. El entorno de la empresa................................................................. 7
2. Análisis del entorno general........................................................... 9

2.1. El perfil estratégico del entorno ................................................. 9
2.2. El diamante de Porter ................................................................. 13
2.3. Los distritos industriales ............................................................. 15
2.4. El método de los escenarios ........................................................ 18
2.5. Importancia del análisis del entorno general para la
competitividad de la empresa ..................................................... 23
3. Delimitación del entorno específico............................................. 25
4. Análisis de la estructura de la industria..................................... 31

4.1. Intensidad de la competencia actual .......................................... 32
4.2. Competidores potenciales ........................................................... 35
4.3. Productos sustitutivos ................................................................. 37
4.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes ............... 38
4.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas ............................ 41
5. La segmentación de la industria: grupos estratégicos............. 44
6. Análisis de los competidores........................................................... 47
Resumen....................................................................................................... 50
Actividades.................................................................................................. 51
Solucionario................................................................................................ 52
Glosario........................................................................................................ 53
Bibliografía................................................................................................. 54
© FUOC • P09/71513/00326 5 Análisis externo de la empresa
Introducción
La empresa no es un ente aislado, sino que influye en su entorno y se ve in-

fluida permanentemente por él, al plantear retos e impactos. El objetivo del
análisis�externo es el diagnóstico o descubrimiento de las amenazas y opor-
tunidades que el entorno presenta al desarrollo estratégico de la empresa. Se
suele distinguir habitualmente entre dos tipos de entorno:
• El entorno�general hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa

desde un punto de vista global.
• El entorno�específico se identifica con las fuerzas competitivas derivadas

del tipo de actividad que se desarrolla, es decir, el sector industrial.
En la primera parte del módulo se examina el análisis del entorno general. Se

estudian diversas técnicas para el diagnóstico actual del entorno, como el per-
fil�estratégico�del�entorno, el diamante�de�Porter, los distritos�industriales,
y se presenta el método de los escenarios para el análisis de la posible evolu-
ción del entorno en el futuro.
El análisis del entorno general se complementa con el análisis�del�sector�o

industria en el que opera la empresa, el llamado entorno específico. La nece-
sidad del análisis de la estructura del sector industrial se debe al hecho de que
el atractivo de éste constituye uno de los determinantes fundamentales del
beneficio de la empresa.
Objetivos
1. Identificar el entorno de la empresa y detectar las amenazas y oportunida-

des que éste plantea.
2. Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y

oportunidades (análisis del entorno presente y futuro).
3. Determinar la importancia que el entorno general tiene respecto a la ac-

tuación de la empresa y cómo puede influir en su competitividad.
4. Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como

bases para la identificación de los competidores de una empresa.
5. Identificar el atractivo de una industria a través de las características que

determinan la forma de competir en ella, que dan lugar a los factores clave
de éxito en la industria.
6. Identificar los posibles ámbitos competitivos más reducidos en un sector

y adaptar el análisis a la competencia dentro de un segmento así como a
la competencia entre segmentos.
7. Conocer cuáles pueden ser los movimientos que hagan los competidores
o las reacciones que tengan ante las actuaciones de nuestra empresa.
1. El entorno de la empresa
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa Bibliografía

como organización (Mintzberg, 1984). El entorno así definido es algo extraor- complementaria
dinariamente amplio. H.�Mintzberg,�H. (1984). La

estructuración de las organiza-
ciones. Barcelona: Ariel.
De forma más concreta, el entorno de la empresa está formado por to-

dos los factores�externos que influyen sobre sus decisiones y resultados
(Grant, 2006, pág. 102). Por el propio hecho de ser externos, son fac-
tores que la empresa no�puede�controlar pero que, sin embargo, ejer-
cen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial.
Su análisis permite identificar las influencias positivas o negativas que
ejercen y, por tanto, decidir la respuesta más adecuada a las mismas.
Se suelen distinguir dos niveles� en� el� análisis� del� entorno, el general y el
específico, que tanto por su metodología como por los objetivos perseguidos
justifican su diferenciación. Así se puede ver en la figura 1.
Figura 1. Entorno general y entorno específico
• El entorno� general se refiere al medio externo que rodea a la empresa

desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa
derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.
• El entorno�específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más

próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de
actividad económica al que la empresa pertenece.
En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil Factores que aumentan la
es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar incertidumbre
la dirección de la empresa. El entorno actual de la empresa está caracterizado Los factores que aumentan
por una elevada incertidumbre, debida a múltiples factores de la evolución la incertidumbre del entorno
empresarial son la globaliza-
reciente del sistema económico, político y social. ción de la economía, la acele-
ración del cambio tecnológi-
co, la progresiva eliminación
La dirección de la empresa deberá intentar conocer de la mejor manera posible de las barreras nacionales, los
cambios en los valores cultura-
cuáles son los factores del entorno que afectan a la empresa. Con esta finalidad, les, medioambientales y éticos
de la sociedad, etc.
se presentan, en el resto de este módulo, técnicas orientadas tanto para el
análisis del entorno general como para el específico.
2. Análisis del entorno general
Objetivo
El objetivo del análisis�del�entorno�general es identificar los factores
que, desde la perspectiva del sistema económico y social general, afec- El análisis del entorno general
busca detectar las amenazas y
tan a la actuación de la empresa. Este marco genérico determina la pros- oportunidades que el entorno
ofrece a la empresa en el mo-
peridad y el bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial mento actual y futuro.
de rentabilidad de la empresa.
El carácter dinámico del entorno, analizado anteriormente, hace conveniente

estudiarlo no sólo en el momento presente sino también en el futuro, debido
a que los factores varían a lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo
plazo cuando se hacen notar estas influencias en la empresa.
A continuación describiremos cuatro técnicas útiles para el análisis del entor-

no:
• Para el análisis del entorno� actual: el perfil estratégico del entorno, el

diamante de Porter y los distritos industriales.
• Para la evaluación del entorno�futuro: el método de los escenarios.
2.1. El perfil estratégico del entorno
El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno gene-
ral es definir sus límites, es decir, identificar qué variables van a tener
un impacto�significativo en la actividad de la empresa y cuáles no.
Una primera aproximación para definir los límites tiene un carácter�geográ-

fico, determinada en función del ámbito territorial en el que la empresa de-
sempeña su actuación. Desde este punto de vista, se suelen distinguir los si-
guientes niveles:
• Mundial
• Área económica
• País
• Región o localidad
La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina

significativamente el tipo de información al que hay que acudir para llevar a
cabo el análisis.
Pero la aproximación más importante es, sin duda, la relativa a los tipos de
variables que se deben considerar en el análisis o dimensiones del entorno.
No existe consenso entre los distintos autores acerca de cuáles deben ser estas
dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, se pueden
agrupar en torno a las seis siguientes:
• Política
• Económica
• Sociocultural
• Tecnológica
• Ecológica (medioambiental)
• Legal
Johnson y otros (2006, pág. 65) denominan esta propuesta con el acrónimo Bibliografía
de Análisis�PESTEL, a partir de las iniciales de las dimensiones consideradas: complementaria
Johnson,�G.;�Scholes,�K.;
1) La dimensión�política se relaciona con la estabilidad gubernamental y las Whittington,�R. (2006). Di-
rección estratégica (7.ª ed.).
políticas generales que lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos Madrid: Pearson Educación.
como fiscalidad, comercio exterior o bienestar social.
2) La dimensión�económica afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema

económico donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales
indicadores económicos.
3) La dimensión�sociocultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y

formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se
enmarca la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas,
religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto.
4) El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema

es el contenido de la dimensión�tecnológica.
5) La dimensión� ecológica, que ha tomado gran relevancia en los últimos

tiempos, se refiere a la política de conservación del medio ambiente de las
autoridades administrativas.
6) La dimensión�legal integra los factores administrativos, legales y regulado-

res dentro de los cuales la empresa debe operar.
Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto

de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más impor-
tantes que se deben considerar para su análisis. Este análisis se puede realizar
mediante un instrumento sencillo pero muy útil como es el perfil�estratégico
del�entorno.
El perfil estratégico del entorno es una sencilla técnica que resume y

valora los factores claves del entorno que afectan a la empresa y ayudan
al directivo a detectar oportunidades y amenazas de una manera gráfica.
La elaboración de este perfil consta de dos fases:
1) En la primera, se elabora una lista de lo que hemos denominado factores

clave�del�entorno, o variables significativas del mismo. Estos factores clave
suelen estar agrupados según las dimensiones del análisis del entorno antes
citadas.
2) La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los Bibliografía

factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) complementaria
o, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, equilibrado, positivo y muy Likert,�R. (1967). The Human
positivo (Likert, 1967). Esta valoración se realiza de forma subjetiva por parte Organization. Nueva York:
McGraw-Hill.
de la dirección de la empresa, ya que recoge la forma en la que ésta percibe
las distintas variables del entorno.
En la figura 2 se recoge un ejemplo de perfil estratégico. En él se pueden obser-

var y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto
de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda).
El perfil estratégico del entorno es una herramienta sencilla de interpretar, que

pone de manifiesto las influencias que el entorno general ofrece a la actuación
de la empresa. Sin embargo, es subjetiva�y�cualitativa�respecto�de�la�identi-
ficación�de�tales�influencias,�por�lo�que�distintos�analistas�podrían llegar
a resultados diferentes.
Figura 2. Perfil estratégico del entorno
Clave: MN: muy negativo; N: negativo; E: equilibrado; P: positivo; MP: muy positivo.
Además, para una correcta utilización de esta herramienta, es preciso conside-

rar tres cuestiones importantes en la medición de dichos efectos para poder
decidir adecuadamente:
• Similares características del entorno general pueden tener efectos diferen- Bibliografía
tes en distintas industrias (Dess y Lumpkin, 2003, pág. 60-61). complementaria
Dess,�G.�G.;�Lumpkim�G.�T.
• El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre em- (2003). Dirección estratégica.
Madrid: McGraw-Hill.
presas situadas dentro de la mismo sector.
• No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a

una determinado sector o empresa por lo que se tendrá que realizar una
identificación de los factores relevantes habrá de hacerse para cada caso.
Aplicación 1. Efectos económicos de los atentados del 11 de septiembre de

2001
Los históricos atentados del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center de
Nueva York, que supusieron la destrucción de las famosas Torres Gemelas, tuvieron im-
portantes consecuencias de orden económico, político y social en todo el mundo. El te-
mor a nuevos atentados y el clima prebélico que se desarrolló en aquel momento, tuvie-
ron una influencia decisiva en determinados sectores económicos.
En especial, las compañías aéreas y todos los negocios relacionados con el turismo, co-
mo hoteles, restaurantes, agencias de viajes, etc., vieron considerablemente rebajadas sus
expectativas en los meses posteriores. Destacó el impacto en el sector aéreo que, según
la Agencia Internacional de Transporte Aéreo (IATA) entidad que agrupaba 275 compa-
ñías aéreas de todo el mundo, se podían evaluar en unos 12.000 millones de dólares, en
cuanto a pérdidas esperadas por la caída de la demanda.
Sin embargo, sectores como los relacionados con la defensa y la seguridad se vieron fa-
vorecidos por los mismos acontecimientos. La búsqueda de nuevos mecanismos de se-
guridad a partir de las nuevas tecnologías, tanto en el ámbito individual como colectivo,
adquirióeron gran impulso en aquel momento. Otros ámbitos de actividad también se
vieron significativamente favorecidos, como la videoconferencia, ya que las multinacio-
nales prefirieron sustituir los viajes de sus ejecutivos por estos sistemas de comunicación, La segunda de las torres gemelas del World
Trade Center de Nueva York, se derrumba
o los artículos de carácter patriótico, ante el fervor nacionalista en Estados Unidos, tam- después de recibir el impacto de un avión en
bién se vieron significativamente favorecidos. los ataques terroristas del 11 de septiembre de
2001.
Fuente: http://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=imh&
Pero la crisis tampoco afectó por igual a todas las empresas de un mismo sector. Si como se AN=imh110702&lang=es
ha expuesto, el impacto negativo entre las compañías aéreas fue tremendo, algunas com-
pañías como las de aviones privados y aerotaxis vieron considerablemente aumentada
su demanda, ante la mayor seguridad que ofrecían frente a las compañías tradicionales.
2.2. El diamante de Porter
Bibliografía
El modelo conocido como "el�diamante"�de�Porter (1990) explica cómo complementaria
influye la pertenencia a un país y a un determinado sector de ese país
Porter,�M.�E. (1990). "¿Dón-
en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir de radica la ventaja compe-
con empresas de otros países. titiva de la naciones?"., Har-
vard-Deusto Business Review,
n° 44, pág. 3-26.
Como muestra la figura 3, el modelo se representa gráficamente en forma de

rombo y consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que ca-
racterizan la competitividad del país y en los que permiten a las empresas al-
canzar su ventaja.
Figura 3. Los determinantes de la ventaja nacional competitiva
Fuente: Porter (1990, pág. 9)
Los factores que determinan la ventaja competitiva de un sector en un país

son (Porter, 1990, pág. 7-15):
1)� Condiciones� de� los� factores: se refiere a la dotación que un país tiene
de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la
infraestructura especializada o la base científica que atiendan a las necesidades
específicas de un determinado sector.
2)�Condiciones�de�la�demanda: las naciones logran ventaja competitiva en

los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más
clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores, y donde éstos
presionan a las empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas
competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. En ocasiones, las
necesidades de los consumidores nacionales prefiguran o configuran las de
otras naciones, a través de la adopción en los nuevos países de los valores y
gustos del país de origen.
3)�Sectores�afines�y�auxiliares: se refiere a la presencia o ausencia en la nación

de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de
referencia, que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los pro-
veedores, las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza de
un modo económico, eficaz o preferente. También es importante la existen-
cia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones
o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas
estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento
de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de información rápido y un
intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas.
4)�Estrategia,�estructura�y�rivalidad�de�las�empresas: la presencia de rivales

nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y per-
sistencia de ventajas competitivas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas
a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y
procesos.
El modelo del "diamante" de Porter (1990) se debe entender como un sistema

interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores ana-
lizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a
otros. Otro efecto de la naturaleza sistémica del modelo es que las naciones
rara vez disponen de un sólo sector competitivo, sino que más bien, el modelo
identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de sec-
tores competitivos que se apoyan mutuamente.
En resumen, el modelo sugiere que la prosperidad de una nación en uno o va-

rios sectores no se hereda, es decir, que en general no viene dada por natura-
leza sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores
determinantes que son variados, complejos y, a veces, difíciles de explicar.
El "diamante" de Porter (1990) puede usarse de distintas formas, desde las si-
guientes aproximaciones (Johnson y otros, 2006, pág. 73-75).
• A�escala�nacional, los gobiernos pueden analizar las políticas a seguir para

fomentar la ventaja competitiva de sus industrias.
• A�escala�regional, para conocer la competitividad relativa de unas regio-

nes frente a otras dentro del mismo país.
• A�nivel�de�empresa, el modelo trata de identificar cómo se pueden utilizar

las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empre-
sas del país frente a sus competidores extranjeros.
2.3. Los distritos industriales
Un distrito�industrial, también denominado cluster o cúmulo de em-

presas (Porter, 1999) es un grupo numeroso de empresas e instituciones
afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas
en un entorno geográfico determinado.
Figura 4. Tipos de agentes de un distrito industrial
Como muestra la figura 4, un distrito industrial suele estar compuesto por los
siguientes tipos de agentes, ubicados en un mismo entorno geográfico.
• Empresas�que�se�dedican�a�la�misma�actividad y que ofrecen productos o

servicios finales similares. En ocasiones, puede ser una única gran empresa
alrededor de la cual se constituye el distrito.
• Diversos�tipos�de�instituciones, tanto públicas como privadas, que faci-

litan información y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros
de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de
formación, asociaciones patronales, entidades financieras e instituciones
de la Administración.
• Empresas� situadas� tanto� en� la� fase� anterior� como� posterior� al� ciclo
completo�de�explotación�del�producto�principal, como son los provee-
dores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados
o las empresas de distribución y empresas clientes.
• Empresas�de�sectores�afines, que ofrecen productos complementarios al

producto principal.
A la vista de los componentes del distrito, su análisis trasciende del de un

sector industrial, ya que se incorporan al mismo empresas e instituciones in-
tegradas en otros sectores industriales. Las fronteras de un distrito rara vez
coinciden con las clasificaciones tradicionales de sectores económicos, pues
incluyen agentes institucionales y relaciones entre diferentes sectores. La im-
portancia de su análisis radica en determinar el papel que desempeña la ubi-
cación de las empresas en su competitividad, como elemento del entorno en
el que intervienen distintos agentes.
Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un Bibliografía

distrito a partir de diversas causas, si bien, el papel de éstas dependerá en gran complementaria
medida de las relaciones o redes que existan dentro del distrito y de cómo Porter,�M. (1999). "Cúmulos
funcionen éstas entre los distintos agentes e instituciones. Entre los factores y competencia. Nuevos ob-
jetivos para empresas, esta-
más relevantes que favorecen a las empresas que forman parte de un distrito dos e instituciones". En: M.
están los siguientes (Porter, 1999, pág. 220-231): Porter.: Ser competitivo. Nue-
vas aportaciones y conclusiones
(pág. 203-288). Bilbao: Deus-
to.
• El incremento�de�la�productividad, que proviene de la facilidad de acce-
so a determinados recursos especializados que la cercanía geográfica hace
posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener.
Recursos disponibles en el distrito
Estos recursos pueden ser de muy diferentes categorías: proveedores especializados, ofer-
ta de mano de obra especializada, informaciones acerca de nuevas tecnologías, disponi-
bilidad de buenas redes de comunicaciones al distrito, etc.
• El estímulo�a�la�innovación de las empresas que pertenecen a un distrito

puede ser mayor, ya que éstas perciben, antes que los competidores aisla-
dos, las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las
tecnologías, por la cercanía a centros de investigación o por las propias
interrelaciones internas.
• La creación�de�nuevas�empresas dentro de un distrito es más sencilla que

la creación de empresas aisladas, lo que lo convierte en más vigoroso y
competitivo. Las barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reu-
nir más fácilmente los recursos materiales y humanos especializados nece-
sarios. Además, la financiación para la creación de empresas suele ser más
barata, ya que la prima de riesgo exigida por las entidades financieras es
inferior al haber un mayor número de clientes potenciales y experiencias
anteriores de otras empresas que se han creado.
De todas las consideraciones anteriores es posible deducir que los distri-

tos industriales son una combinación�entre�competencia�y�coopera-
ción. Por un lado surgen relaciones de competencia directa, al ser em-
presas que compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad pero,
por otro lado, surgen relaciones simbióticas que favorecen a todos los
integrantes.
Así, la complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es

la condición necesaria para que el distrito tenga éxito. Deben existir, por tanto,
actividades y capacidades de los participantes que sean complementarias entre
sí y que sirvan de apoyo mutuo de tal forma que cada agente desempeñe con
mayor eficacia su actividad.
Ejemplo de complementariedad
Un ejemplo paradigmático de complementariedad se puede encontrar en el sector del

turismo, donde se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles, restaurantes,
bares, salas de música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de ocio, etc., que
por estar concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente.
Aplicación 2. El distrito industrial del mármol en Macael
Macael es el centro geográfico de un conjunto de municipios de la comarca del Alman-

zora, situada al noreste de Almería, cuya economía se basa casi totalmente en el mármol,
producto reconocido en la zona históricamente desde hace siglos sobre todo por su belle-
za, dureza y resistencia. En 2006 esta actividad afectaba directamente a once municipios
y a otros dieciocho de manera indirecta. Unas 300 empresas, repartidas por los distin-
tos municipios, desarrollan diversas actividades todas ellas relacionadas con el mármol:
empresas extractoras, empresas transformadoras, talleres artesanales, suministradores de
maquinaria especializada, transportistas y empresas de prestación de servicios generales.
Su extracción había sido la actividad principal desarrollada durante siglos en la región,

que en las últimas décadas se ha intentado complementar con procesos de elaboración y
fabricación. En efecto, la mera extracción en las canteras de la sierra de Los Filabres había
constituido durante largo tiempo casi la actividad única y se comercializaba el producto
sin tratamiento. Sin embargo, en las últimas décadas, se ha iniciado un proceso de cambio
en las empresas, hacia productos más elaborados y con mayor valor añadido, que les ha
abierto a nuevos mercados internacionales.
Cantera de mármol en Macael.
Fuente: http://www.lasprovincias.es/valencia/
Este proceso de cambio ha sido provocado por la introducción tanto de innovaciones prensa/fotos/200707/22/13115264.jpg
de proceso como de producto. Entre las innovaciones de proceso, destaca la incorpora-
ción de nuevas tecnologías al tratamiento de la piedra, como la utilización de máquinas
diamantadas que sustituyen a los explosivos para su extracción o la robótica que com-
plementa el componente artesanal del tratamiento. Respecto al producto, se han inves-
tigado nuevas aplicaciones del mármol, además de las tradicionales en construcción y
arte funerario, en ámbitos tan distintos como mobiliario doméstico (encimeras de coci-
na, chimeneas, baños, fregaderos), decoración urbana (monumentos, aceras, estatuas),
bunkers de campos de golf, elaboración de pinturas, fabricación de papel o farmacia. En
2005 se extrajeron casi 1.800.000 toneladas de treinta variedades de mármol.
Los empresarios que forman el distrito, herederos en varias generaciones de empresas fa-
miliares, son mayoritariamente locales y están agrupados en la Asociación de Empresarios
del Mármol. A través de esta asociación se realizan actividades de defensa jurídica, nego-
ciación con grupos de interés, edición de catálogos y vídeos, convenios y seminarios em-
presariales, entre otras. El empleo también es mayoritariamente local y la fuerte demanda
por parte de las empresas de personal hace que el paro sea bajo en la región. A finales de
2002, se inauguró el Centro Tecnológico Andaluz de la Piedra en Macael, promovido por
la Junta de Andalucía, para llevar a cabo proyectos de I+D, actividades de transferencia
tecnológica y servicios de formación del personal a demanda de las empresas.
La colaboración de las administraciones locales se manifiesta en que el ayuntamiento

de Macael, concesionario minero de las canteras, cede su explotación a las empresas, a
cambio de un canon que éstas abonan en función de la cantidad y calidad del material
extraído. En los últimos años se está investigando la posibilidad de explotación de minas
subterráneas, ante la posibilidad de agotamiento de las tradicionales a cielo abierto, cal-
culada para dentro de unos cincuenta años.
En resumen, la concentración geográfica de multitud de empresas todas ellas relacionadas

con el tratamiento del mármol, genera una serie de interacciones internas favorecedoras
del conjunto, que ha provocado en los últimos años un desarrollo espectacular de la
región con un incremento generalizado de la riqueza, impensable años atrás.
2.4. El método de los escenarios
El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas

que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece
conveniente investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la
empresa, lo que permite conocer las circunstancias que diseñarán el marco de
actuación para la empresa cuando la estrategia se implante. La investigación
sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como
para el del entorno específico.
En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy Bibliografía
rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a complementaria
emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden Menguzzato�Boulard,�M.;

partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento de los fac- Renau�Piqueras,�J.�J. (1991).
La dirección estratégica de la
tores relevantes. Se requieren métodos�prospectivos, que se caracterizan por empresa. Barcelona: Ariel.
plantear una visión más global del futuro, dar una importancia especial a los
aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables
son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptar que el futuro depende del
pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptar, por tanto,
una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro (Menguzzato y Re-
nau, 1991). Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más
relevancia y difusión han tenido en el análisis de entornos futuros altamente
cambiantes está el método�de�los�escenarios.
Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstan-

cias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situa-
ción del entorno en un momento futuro del tiempo.
Por tanto, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cuali-
tativo de cómo puede ser dicho futuro. En definitiva, se trata de crear una o
varias historias coherentes y plausibles acerca del entorno futuro y de su po-
sible evolución.
Un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que

ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro. En este sentido, el
esfuerzo que realice la dirección de la empresa para su definición tiene tanta
importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir. Su diseño
obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las
consecuencias sobre las decisiones estratégicas, preparando así a la dirección
para adaptarse mejor a las contingencias del entorno.
La construcción�de�un�escenario no es una tarea sencilla que dependa de la Bibliografía

capacidad visionaria de un experto, sino que necesita del análisis racional del complementaria
objeto de estudio para llegar a diseños útiles. El proceso para la aplicación de Schoemaker,�P.�J. (1993).
los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes fases (Schoemaker, "Multiple Scenario Develop-
ment: Its Conceptual and
1993; Miller y Waller, 2003): Behavioral Foundation".,
Strategic Management Journal,
vol. 14, pág. 193-213.
1) Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de hori-
zonte�temporal, alcance de los negocios de la empresa incluidos y variables
clave de decisión. Igualmente, se requiere evaluar el nivel de incertidumbre
del entorno.
2) Identificar los principales grupos�de�interés (en inglés, stakeholders), tanto

los que pueden verse afectados como los que puedan influir de forma aprecia-
ble en las cuestiones a estudiar. Identificar sus actuales roles, intereses y posi-
ciones de poder.
3) Llevar a cabo una descripción de lo que se conoce actualmente, identifi-

cando las tendencias�actuales�y�los�factores�clave�del�entorno que pueden
afectar a las variables de interés.
4) Identificar los factores de incertidumbre claves que afectan significativa-

mente a las variables de estudio. Conviene explicar por qué ocurren estos fac-
tores de incertidumbre y cómo se interrelacionan.
5) Construir dos escenarios�alternativos, situando todos los resultados posi- Características de un

tivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados ne- escenario
gativos en el otro. Añadir las tendencias actuales y los factores clave a estos Un escenario debe ser suficien-
escenarios extremos. Se podría incluir uno o varios escenarios intermedios a temente exhaustivo, es decir,
debe identificar y recoger las
los dos extremos considerados. principales variables que defi-
nen el entorno a analizar.
6) Valorar la consistencia�interna y la�verosimilitud de estos escenarios alter-

nativos. Identificar en qué aspectos y por qué razones estos escenarios pueden
ser internamente inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo,
por ejemplo, que se dan simultáneamente dos hechos que es improbable que
se den a la vez.
7) Analizar la dinámica�de�los�escenarios, anticipando las acciones de los dis-

tintos agentes que participan en cada uno de ellos, tales como los competido-
res o cualesquiera grupos de interés involucrados. La empresa también puede
intentar anticipar su propia respuesta a cada situación.
8)�Formular�alternativas�estratégicas que permitan explotar las oportunida-

des ofrecidas por cada escenario y evitar las posibles amenazas, todo ello den-
tro de unos niveles de riesgo aceptables.
La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe permitir a la

dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Es-
to debería conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales,
al permitir elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles
escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para
dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno. Igual-
mente, podría observarse la solidez de una estrategia en función de los posi-
bles escenarios que se pudieran presentar.
El diseño de escenarios es más necesario a medida que se hace más im-

portante tener una visión a largo plazo de la estrategia, a medida que
el número de factores clave que afectan a la misma es más reducido y
cuando existe un elevado grado de incertidumbre acerca de las influen-
cias de estos factores (Johnson y otros, 2006).
El método de los escenarios presenta las siguientes ventajas (Miller y Waller, Bibliografía
2003): complementaria
Miller,�K.�D.;�Waller,�H.�G.
• Es participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de informa- (2003). "Scenarios, Real Op-
tions and Integrated Risk Ma-
ción. nagement". Long Range Plan-
ning, vol. 36, pág. 93-107.
• Posee riqueza de detalles
• Es narrativo: genera una serie de historias acerca de los estados verosímiles

del futuro que tienen en cuenta las interacciones dinámicas de los grupos
de interés relevantes y el papel de la organización para crear el futuro.
• Se refiere a un ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables
• Posee un pensamiento de sistemas porque promueve el aprendizaje acerca

de las interrelaciones entre las variables clave del entorno.
• Está orientado hacia el exterior: proporciona un marco para prever las

oportunidades y las incertidumbres a largo plazo del entorno empresarial.
Junto con las anteriores ventajas, también presenta algunas limitaciones (Mi-
ller y Waller, 2003):
• Es potencialmente difícil de gestionar: los escenarios pueden ser poco más

que conjeturas imaginativas.
• Los resultados son también cualitativos y difíciles de cuantificar.
• Puede facilitar los sesgos: la personalidad de las personas que los elaboran
puede limitar las posibilidades en cuanto a factores considerados u otras
variables.
• Puede haber falta de consenso: los participantes pueden divergir en el aná-

lisis del entorno.
Aplicación 3. El FMI elabora escenarios de ajuste y necesidad de políticas
Para el análisis de los efectos de diferentes tipos de políticas económicas (monetarias y

fiscales) sobre las principales magnitudes a escala global, el Fondo Monetario Internacio-
nal (FMI) utiliza un modelo de predicción de la economía mundial (llamado GEM), que
sigue las siguientes premisas:
• El mundo está dividido en cuatro regiones: Estados Unidos, la zona euro más Japón,
las economías emergentes de Asia y el resto del mundo. Cada una de estas regiones
produce bienes comerciables y no comerciables, y existen corrientes comerciales bi-
laterales entre ellas.
• Los mercados de bienes y de trabajo se caracterizan por una competencia imperfecta

y la existencia de rigideces. Logo del FMI
Fuente: http://www.ebrd.com/country/sector/
econo/imf.jpg
• Los consumidores consideran una parte de la deuda del Estado como patrimonio
neto. Esto implica que las políticas macroeconómicas pueden tener efectos relevantes
tanto a corto como a largo plazo.
• En tres de las cuatro regiones (Estados Unidos, la zona euro más Japón y el resto del
mundo), las políticas monetarias ajustan el tipo de interés para mantener la inflación
en el nivel deseado. Las economías emergentes de Asia mantienen un tipo de cambio
vinculado al dólar estadounidense.
• La política fiscal tiene la función de estabilizar la relación entre deuda y PIB a medio
plazo.
En su informe de septiembre de 2005 "Perspectivas de la economía mundial", ante los dife-

rentes desequilibrios de la economía mundial, el FMI no plantea si se va a realizar una
corrección de los desequilibrios, sino cómo se llevará a cabo dicha corrección. Para ello,
dentro de una situación sin cambios de política, se analizan dos escenarios alternativos:
1)�Escenario�Moderado: Los residentes de las otras tres regiones económicas mundiales

seguirán aumentando sus tenencias de activos estadounidenses durante un periodo con-
siderable.
Efectos:
• En Estados Unidos, se produce una reducción del consumo privado, que permite au-
mentar el nivel de ahorro. Las tasas de interés reales aumentan y se reduce la inver-
sión privada hasta 2010. Se produce una depreciación del dólar a largo plazo. Se de-
sacelera el crecimiento económico y se reduce el déficit por cuenta corriente.
• En las economías emergentes de Asia, el superávit por cuenta corriente se reduce

paralelamente a la reducción del déficit en Estados Unidos. Aumenta notablemente
el consumo privado, aunque se frena la inversión en el largo plazo. Se produce una
apreciación del tipo de cambio del 15%, con el consiguiente efecto inflacionista. El
crecimiento actual de la productividad tenderá a ser menor.
• Japón y la zona euro sufren un impacto limitado. En 10 años, el superávit por cuenta
corriente se reducirá ligeramente y el tipo de cambio se apreciará en torno al 5%. La
productividad crecerá poco a medio plazo y más a largo plazo.
• En el resto del mundo se produce un ajuste similar al de las economías emergentes

de Asia, por su vinculación a la economía estadounidense, pero con una variación
menor de los tipos de cambio.
• Globalmente, se logra el ajuste macroeconómico a escala mundial, con una reducción

del ritmo de crecimiento y ajustes ordenados de los tipos de cambio.
Premisas:
• El déficit presupuestario de Estados Unidos se mantendrá en los niveles del 2004

(en torno al 4%). El resto de regiones llevarán políticas fiscales más ajustadas para
garantizar su sostenibilidad a largo plazo.
• Los desequilibrios iniciales se deben a la baja capacidad de ahorro de los hogares

estadounidenses.
• El consumo privado será el motor de ajuste de los desequilibrios existentes.

2)�Escenario�de�ajuste�brusco: Se reduce la demanda de activos estadounidenses, espe-

cialmente en las economías emergentes de Asia.
Descripción:
• Las diversas zonas emprenderán políticas proteccionistas, que frenan el comercio en-
tre ellas y generarán tensiones inflacionistas.
• Las economías emergentes de Asia abandonarán el modelo de tipo de cambio fijo

frente al dólar.
Efectos:
• La actividad económica estadounidense sufre una fuerte contracción. Los inversores

se decantan por activos no estadounidenses, con la consiguiente depreciación del
dólar y corrección del saldo comercial de este país. El proteccionismo genera presio-
nes inflacionistas, que requieren políticas monetarias que, a su vez, frenan aún más
el crecimiento de la economía. Recordemos que el modelo de partida señala que las
políticas monetarias se ajustan para mantener el nivel de inflación.
• Las economías emergentes de Asia experimentan una apreciación del tipo de cambio
real, lo que conduce a un deterioro del saldo comercial y el saldo por cuenta corrien-
te. Acompañan a este fenómeno presiones inflacionistas, que suponen políticas mo-
netarias restrictivas, que nuevamente lastran la economía.
• Japón y la zona euro sufren igualmente una desaceleración de la economía, una apre-
ciación de los tipos de cambio real y el deterioro del saldo por cuenta corriente.
• En el resto del mundo se produce un ajuste similar al de la zona euro y Japón.
• Globalmente, este escenario es sensiblemente más perjudicial que el anterior, como

resultado de los cambios en las visiones de política monetaria y las medidas protec-
cionistas.
Ante estos dos escenarios negativos, ambos planteados en la ausencia de políticas mone-
tarias de ajuste, el FMI plantea un conjunto de medidas para cada región económica que
faciliten un ajuste beneficioso para el sistema económico global.
2.5. Importancia del análisis del entorno general para la

competitividad de la empresa
El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia:
• El entorno puede considerarse como un factor importante que in-

fluye en la competitividad general de las empresas de un determi-
nado país o región.
• El análisis del entorno general debe permitir la identificación de las

más importantes variables que afecten a la empresa, de modo que
ésta pueda decidir su estrategia más adecuada.
Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competiti- Bibliografía
vidad de las empresas podemos mencionar los siguientes (Cuervo, 1993, pág. complementaria
364-366): Cuervo�García,�A. (1993).

"El papel de la empresa en la
competitividad". Papeles de
Economía Española, (n.° 56,
pág. 363-378).
1)�Dotaciones�del�país: hace referencia a la existencia y a la calidad de infraes-

tructuras adecuadas en ámbitos como el transporte o las telecomunicaciones.
También se incluiría aquí el nivel educativo del país.
2)�Marco�regulador�de�los�mercados: incluye las normas que facilitan o difi-

cultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios
como de trabajo o de factores.
3)�Políticas�públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan

con aspectos tales como el nivel de gasto y el déficit públicos, la política fiscal
y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.
4)�Cultura�empresarial: la valoración que la sociedad realiza de la actividad

empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la
creación de empresas competitivas.
5)�Comportamiento�de�los�agentes�sociales: el comportamiento de agentes

tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una
cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.
Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes Competitividad en la
sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de empresa
un país. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a los gobiernos para Estos factores, aun siendo im-
que el entorno sea más favorable a sus intereses (pidiendo reducción de cargas portantes, no constituyen el
núcleo esencial de la compe-
sociales o de impuestos, solicitando nuevas infraestructuras, reclamando una titividad de una empresa, la
cual, como veremos en un
reducción del déficit público, etc.). módulo posterior, reside bá-
sicamente en el interior de la
misma y en cómo lleva a cabo
sus actividades.
3. Delimitación del entorno específico
El entorno�específico de una empresa hace referencia a los factores ex-

ternos que influyen en su estrategia según el tipo de actividad que de-
sarrolla, esto es, a los factores relacionados con el sector industrial en
el que la empresa opera.
Este concepto parece fácil de comprender pero, en muchas ocasiones, es difícil

de delimitar para una empresa en concreto. La delimitación del entorno espe-
cífico para una empresa debe responder a las preguntas: ¿quién�es�su�compe-
tencia?,�¿quiénes�son�sus�competidores?.
En una primera aproximación, el sector industrial se define como un "conjun- Bibliografía

to de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutivos cercanos complementaria
uno del otro" (Hill y Jones, 2005, pág. 40). En esta definición se encuentra Hill,�C.�W.�L.;�Jones,�G.�R.
una interpretación de quiénes son los competidores: todas las empresas que (2005). Administración estra-
tégica. Un enfoque Integradoin-
ofrezcan productos�sustitutivos entre sí. Ahora bien, la característica de sus- tegrado (6.ª ed.). México: Mc-
tituibilidad puede medirse por dos criterios: Graw Hill.
1)�El�criterio�tecnológico se aplica desde el punto de vista de la oferta y define

un sector como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos
o materias primas similares en la elaboración de uno o diversos productos. La
clave, pues, de esta definición es el grado de sustituibilidad de los procesos
productivos.
2) El criterio�de�mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona

el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos
unos de otros desde el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de sector cuando los

productos son sustituibles para compradores y productores. Pero esto no será
siempre así, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y
otros difiere bastante.
Sustituibilidad
Por ejemplo, para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse
como sustitutivos cercanos, cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferta, dado
que el proceso productivo empleado es muy diferente. El caso contrario puede ser el de
la ropa de hombre y mujer, difícilmente sustituibles desde el lado de la demanda, pero
en cuya producción se emplean técnicas y procesos muy similares.
Con el fin de delimitar los distintos sectores, es frecuente acudir a las clasifica-
ciones y nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones a partir
de desagregaciones en sectores y subsectores de todas las actividades econó-
micas.
Algunas de las clasificaciones más conocidas son las siguientes:
• CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme.

• NACE-CLIO: similar a la anterior en el ámbito de la Unión Europea.
• CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas, de ámbito es-
pañol.
• SIC: Standard Industrial Classification, de ámbito internacional, especial-
mente utilizada en Estados Unidos.
Además del concepto de sector industrial, existen otros estrechamente

relacionados con él, como los de industria, negocio y mercado, que
pueden ayudar a resolver los problemas de delimitación expuestos an-
teriormente.
Siguiendo el planteamiento de Abell (1980), el entorno competitivo se puede Bibliografía

definir a partir de tres dimensiones: complementaria
Abell,�D.�F. (1980). Defi-

1)�Grupo�de�clientes�servidos: a quién se dirigen los productos o servicios ning the Business. Englewood
Cliffs: Prentice-Hall.
2)�Funciones�que�el�producto�o�servicio�cubre�a�dichos�clientes, lo que está

estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas
3)�Tecnología�empleada o cómo se ofrece el producto; es decir, la forma en

la que una función es cubierta
A partir de las anteriores dimensiones pueden definirse tres conceptos básicos

que son útiles para definir y delimitar el entorno competitivo. Así se puede
ver en la figura 5.
Figura 5. Conceptos de industria, negocio y mercado
Fuente: Adaptado de Abell (1980, pág. 197)
1)�Industria: comprende al conjunto de empresas que, a partir de una tecno-

logía determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir
todas las funciones posibles. De este modo, este concepto delimita al sector
industrial por el lado de la oferta.
2)�Negocio�de�una�empresa: en una industria pueden existir numerosas em-

presas. Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a
uno o varios tipos de clientes y atender una o varias funciones. El concepto
de negocio representa la selección concreta que cada empresa hace de las fun-
ciones y grupos de clientes que quiere atender. Por tanto, distintas empresas
de una misma industria pueden definir su negocio de forma diferente. Del
mismo modo, una empresa puede dedicarse a varios negocios pertenecientes
a industrias distintas.
Definir el negocio
Por ejemplo dentro de la industria editorial, existen empresas que se dedican a editar
únicamente libros de texto, publicaciones periódicas, poesía, etc. Otras abarcan un rango
más amplio de productos editoriales y algunas de ellas están integradas en grupos de
empresas que operan también en otras industrias, como la radiofónica.
3)�Mercado: incluye al conjunto de empresas que cubren la misma función

para un mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la
que operen, es decir, de la tecnología que utilicen. Este concepto tiene que ver
con la definición del sector industrial desde el lado de la demanda
Desde un punto de vista de análisis estratégico, lo más importante es

definir el entorno�competitivo de la empresa. Éste está formado por los
competidores, los clientes y los proveedores. El concepto de mercado
que hemos definido es, por tanto, el más próximo a la definición del
entorno específico o competitivo que la empresa debe analizar, ya que
incluye a los competidores y a los clientes, si bien no a los proveedores.
Una vez aclarado el concepto de mercado, es necesario identificar específica-

mente quiénes son los competidores de una empresa. Al hacerlo, podemos
encontrar tres situaciones distintas:
• Si una industria solamente atiende una función concreta para un grupo de

clientes determinado y todas�las�empresas de esa industria definen�sus
negocios�de�forma�muy�similar en cuanto a las tres dimensiones básicas,
la identificación del entorno competitivo de la empresa�no�planteará�di-
ficultades, ya que todos los competidores proceden de la misma industria
y cubren el mismo conjunto de funciones a los mismos grupos de clientes.
• En muchas ocasiones, las empresas de una misma industria�definen�sus Ved también

negocios�de�formas�distintas. En ese caso, la industria es susceptible de
Los criterios de delimitación de
dividirse en ámbitos competitivos más reducidos a través de la identifica- los segmentos de una industria
ción�de�segmentos. serán estudiados más adelante
en este módulo.
• Una tercera situación se presenta cuando empresas� procedentes� de� in-

dustrias�distintas tratan de cubrir las�mismas�funciones a los�mismos
grupos�de�clientes (utilizando, por tanto, distintas alternativas tecnológi-
cas). En esta situación, la competencia entre dichas empresas sólo se pro-
duce en aquellas actividades en las que coinciden por razón de la función
cubierta así como por el grupo de clientes al que se dirigen. En estos casos,
se suele decir que el entorno competitivo es heterogéneo
La identificación del entorno competitivo puede dar lugar a situaciones que, Entorno competitivo
a primera vista, pueden parecer llamativas. Así, podemos encontrar empresas
Tal sería el caso de dos compa-
que están en la misma industria pero que no son competidoras directas, co- ñías aéreas que cubren rutas
mo consecuencia de que cubren funciones diferentes para grupos de clientes distintas, por lo que no compi-
ten por los mismos clientes.
diferentes.
De forma similar, son frecuentes las situaciones en las que los competidores
directos proceden de industrias diferentes. Tal es el caso del transporte de via-
jeros entre dos ciudades. Dicha función puede ser cubierta por empresas de
transporte aéreo, de ferrocarril, de autobuses o, incluso, por el propio cliente
con su automóvil. En estas situaciones, el concepto de sector industrial desde
el lado de la oferta resulta irrelevante desde el punto de vista estratégico, ya
que no ayuda a identificar a los competidores.
Aplicación 4. El modelo de Abell en los medios de comunicación
La figura 6 refleja, de forma aproximada, la aplicación del modelo de Abell a los medios
de comunicación. Éstos cumplen una serie de funciones y se dirigen a distintos tipos de
clientes (hemos elegido la variable geográfica para su posible segmentación). Cada tipo
de medio se puede considerar una tecnología distinta o forma específica de cubrir las
funciones. De esta forma, cabría hablar de distintas industrias tales como "prensa escrita",
"revistas", "radio", "televisión" e "internet". Desde cada una de ellas se puede tratar de
satisfacer las distintas necesidades a los diferentes grupos de clientes.
Figura 6: Aplicación del modelo de Abell a los medios de comunicación
La mayoría de las funciones descritas son comunes a todos los medios. Sin embargo,
cada empresa perteneciente a una de las cuatro industrias puede cubrir o no las distintas
necesidades a todos o parte de los tipos de clientes. Por ejemplo, una radio pública –
como Radio Nacional de España– no cubre la función de servir de soporte publicitario; o
un periódico local – como La Rioja o El Norte de Castilla– sólo atiende a un grupo reducido
de clientes.
De esta forma, las tres dimensiones del modelo de Abell quedan definidas como sigue:
1)�Funciones: información de actualidad, información de servicio (farmacias de guardia,

cartelera, el tiempo, el tráfico en la ciudad, etc.), ocio, cultura, soporte publicitario, com-
pra de productos o servicios (teletienda), intermediación y contactos (teleempleo, anun-
cios por palabras, etc.).
2)�Grupos�de�clientes: local, regional, nacional, internacional.
3)�Tecnologías: periódicos (prensa escrita), revistas, radio, televisión, internet.
El negocio hace referencia a la forma en la que cada empresa define su campo de actividad
como conjunto de funciones, grupos de clientes y tecnologías. Algunas empresas definen
su negocio de forma muy amplia como, por ejemplo, el Grupo Prisa que participa en
varias industrias (El País, Cadena Ser, Sogecable), trata de cubrir todas las funciones y
se dirige a todo tipo de clientes (El País Internacional, edición internacional de El País).
Otras empresas definen su negocio de forma muy restringida. Por ejemplo, el periódico
Segunda Mano sólo cubre las funciones de "intermediación" y "soporte publicitario" desde
un soporte de prensa escrita e internet.
En cuanto al concepto de mercado, éste viene definido por una función o conjunto de
funciones y un grupo de clientes. Así, el mercado publicitario está referido a la función de
"soporte publicitario" y dirigido, por ejemplo, al ámbito nacional, independientemente
de la industria desde la que se cubra dicho servicio. Es preciso señalar que algunas de
las funciones incluidas en la figura pueden ser cubiertas por empresas procedentes de
otras industrias. Por ejemplo, la función de soporte publicitario puede ser cubierta tam-
bién por vallas publicitarias, autobuses, etc., por lo que estas empresas compiten con los
medios de comunicación por cubrir dicha función. De forma similar, la función de ocio
puede ser cubierta también por otras muchas industrias, tales como el cine, el vídeo, los
libros, etc. competidores directos de la radio y la televisión especialmente.
Como consecuencia de todo ello, la empresa debe definir su entorno� específico para
cada función y grupo de clientes, es decir, para cada mercado en el que actúa. De este
modo, podrá conocer quiénes son sus competidores directos e indirectos y analizar así las
características (oportunidades y amenazas) del entorno en el que actúa. Esta definición
no siempre es sencilla, ya que para cada combinación de funciones y grupos de clientes
pueden aparecer competidores procedentes de industrias muy distintas de aquélla en la
que está situada la empresa.
4. Análisis de la estructura de la industria
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de mani-

fiesto las oportunidades�y�amenazas que la misma ofrece a la empre-
sa y que determinan su capacidad para obtener beneficios. Este análisis
responde a la pregunta: ¿cómo�se�compite�en�la�industria?
El análisis de la estructura de la industria tiene su origen en distintos estudios

llevados a cabo en los años treinta en la Universidad de Harvard que trataban
de relacionar los siguientes elementos:
• Las características de una industria (medidas por factores como el número

de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de productos, las
barreras de entrada, la estructura de costes fijos y variables y el nivel de
integración vertical), a las que se denominó estructura.
• Las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y

prácticas legales, denominándolas conducta.
• Los resultados, tanto de la empresa analizada como del conjunto de la

industria.
Esto condujo a la formulación del conocido modelo�Estructura-Conducta-

Resultados.
En una industria en situación de competencia�perfecta, las alternativas dis- Competencia perfecta

ponibles para la empresa son muy escasas y se limitan a aplicar el precio de
En las industrias de competen-
mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. Es en las indus- cia perfecta es imposible obte-
trias en régimen de competencia�imperfecta es donde surgen las posibilida- ner rentas superiores a las de
los competidores.
des de obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunida-
des y combatir las amenazas adecuadamente.
A continuación presentamos un modelo de análisis que parte, justamente, de

la hipótesis de mercados imperfectos en los que es posible obtener resultados
superiores a los competidores.
Desde este punto de vista:
• Las oportunidades serán factores que reducen la competencia y posibili-

tan rentas superiores a las normales.
• Las amenazas estarán constituidas por aspectos que pueden aumentar el

grado de competencia y conducen a las empresas de la industria a rentas
más limitadas.
Bibliografía
Porter (1982) plantea un modelo conocido actualmente como el mode- recomendada
lo�de�las�cinco�fuerzas, que constituye una metodología de análisis es-
Porter,�M. (1982). Estra-
tándar para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según tegia competitiva. México:
este modelo, el grado de atractivo de una industria viene determinado C.E.C.S.A.
por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto,

definen la posibilidad de obtención de rentas superiores, siempre que
se combatan las amenazas y se aprovechen las oportunidades.
Estas cinco fuerzas, representadas en la figura 7, son las siguientes:
1) La rivalidad entre los competidores existentes

2) La posibilidad de entrada de nuevos competidores
3) La amenaza de productos sustitutivos
4) El poder de negociación de los compradores
5) El poder de negociación de los proveedores
Figura 7. El modelo de las cinco fuerzas competitivas
A continuación explicaremos en qué consisten y cuáles son los determinantes

de estas cinco fuerzas competitivas.
4.1. Intensidad de la competencia actual
La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación

de los competidores�existentes en la industria en el momento del análisis.
La intensidad� de� la� competencia� actual mide el grado de rivalidad

existente entre los competidores radicados en la industria en un deter-
minado momento. A medida que la intensidad de la competencia sea
mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por
tanto, el atractivo de la industria disminuye.
Para valorar esta fuerza, se analizan las características básicas de la industria

que definen el marco genérico para la competencia, así como posibles acciones
y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de
la competencia. De este modo, la intensidad de la competencia es el resultado
de los siguientes factores estructurales (Porter, 1982, pág. 38 y ss.):
1)�Número�de�competidores�y�equilibrio�entre�éstos: cuanto mayor el nú- El número y equilibrio

mero de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la inten- entre competidores
sidad de la competencia será también mayor. Tiene que ver con el grado de
concentración de la industria,
que explica cómo se distribuye
2)�Ritmo�de�crecimiento�de�la�industria: a medida que el ritmo de crecimien- la cuota de mercado entre los
distintos competidores.
to de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa.
Según el modelo de ciclo de vida de la industria, a medida que ésta entra en
su fase de madurez o declive la intensidad de la competencia crece, ya que las
ventas totales se estancan o decrecen y los competidores se ven obligados a ser
más agresivos para captar nuevos clientes o incluso para mantener los actuales.
3)�Barreras�de�movilidad: son aquellos obstáculos o dificultades que impiden

a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria.
Su existencia limita la competencia a los miembros del segmento al reducir la
intensidad de la competencia del conjunto de la industria.
4)�Barreras�de�salida: son aquellos factores que impiden o dificultan el aban- Barreras de salida
dono de una industria por parte de una empresa.
La existencia de barreras de sa-
lida fuerza a las empresas a lu-
Las principales barreras de salida son las siguientes (Porter, 1982, pág. 40 y ss.): char por sobrevivir y, por tan-
to, a seguir compitiendo en la
industria, incluso con resulta-
dos pobres o negativos, por lo
• Activos�especializados, cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, que la intensidad de la compe-
por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. tencia aumenta.
• Costes�fijos�de�salida, que deben asumirse necesariamente para abando-

nar la actividad, como indemnizaciones por despido, liquidación de exis-
tencias, etc.
• Interrelaciones�estratégicas con otros negocios de la propia empresa, lo

que obliga a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar nin-
guno.
• Barreras�emocionales: son factores psicológicos que fuerzan a seguir com-

pitiendo a pesar de los resultados negativos, como la identificación perso-
nal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera
profesional, el orgullo, etc.
• Restricciones�sociales�y�gubernamentales, como presiones de tipo social

(huelgas, manifestaciones, boicots a los productos, etc.) o político (legis-
lación, presión política, etc.) que dificultan el cese de la actividad.
5)�Estructura�de�costes�de�las�empresas: un mayor peso de los costes fijos

sobre los costes variables hace tender a las empresas a operar a plena capacidad
para intentar reducir sus costes medios, lo que conduce a altos volúmenes de
producción que intensifican la competencia.
6)�Diferenciación�de�productos: a medida que en una industria se dé un ma- Diferenciación de

yor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se producto
reduce, ya que los clientes son fidelizados por los distintos productos diferen-
ciados.
7)�Costes�de�cambio: se refieren al coste que un cliente tiene que asumir por

cambiar de proveedor. La existencia de costes de cambio reduce la intensidad
de la competencia, ya que dificulta la elección del cliente y protege al provee-
dor de una actuación agresiva de los competidores.
8)�Capacidad�productiva�instalada: un exceso de capacidad productiva ins-

talada en la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda, por lo
que las empresas deben competir para poder dar salida a toda su producción.
El hecho de que no exista dife-
renciación de producto ni cos-
9)�Diversidad�de�competidores: cuando los competidores difieren en estrate- tes de cambio es un factor que
gias, orígenes nacionales, personalidad, relaciones con sus compañías matri- aumenta la intensidad de la
competencia y, en tal caso, la
ces, objetivos, tamaño y formas de competir, la competencia suele aumentar, elección de los compradores se
basa en el precio y en el servi-
por la dificultad para saber a qué atenerse respecto a la competencia. cio.
10)�Intereses�estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas si-

multáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se inten-
sifica.
4.2. Competidores potenciales
Los competidores�potenciales son las empresas que quieren entrar en

una industria. En general, cuanto más atractiva sea una industria, más
competidores potenciales habrá. El grado de atractivo de la industria
disminuirá si los competidores potenciales logran entrar a competir en
condiciones similares a los competidores actuales y aumentará si es di-
fícil o imposible la entrada de estos nuevos competidores.
La posibilidad de entrada de nuevos competidores depende, sobre todo, de dos

factores: la existencia de barreras de entrada a la industria y la reacción de los
competidores establecidos a un nuevo ingreso.
1)�Barreras�de�entrada
Las barreras�de�entrada son factores que dificultan el acceso de nuevas

empresas a la industria, normalmente mediante la disminución de las
expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Su
existencia frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los
ya instalados y preservando, por tanto, sus expectativas de rentabilidad.
Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras de entrada:
• Barreras�de�entrada�absolutas: son aquellas que resultan imposibles de Barreras de entrada

superar, salvo en casos excepcionales. El caso más típico sería el de indus- absolutas y relativas
trias en las que se requiere una concesión administrativa para operar como, La distinción entre barreras de
por ejemplo, las cadenas de televisión o las administraciones de loterías. entrada absolutas y relativas
es, necesariamente, subjetiva.
Así, una barrera para acceder a
un determinado sector podría
• Barreras� de� entrada� relativas: son aquellas que pueden ser superadas, suponer una dificultad insalva-
aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. ble para una empresa (gene-
ralmente, por no poder dispo-
ner de los recursos necesarios),
pero perfectamente superable
Las principales barreras de entrada a una industria son las siguientes (Dess y para otra organización, para la
que sería un obstáculo única-
Lumpkim, 2003, pág. 64-65):
mente relativo.
a)�Economías�de�escala�y�alcance, que puedan tener los competidores actua-

les derivadas de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta
el volumen de producción (escala) o de compartir recursos entre diferentes
productos o actividades (alcance). Estas barreras frenan el ingreso de nuevos
competidores al obligarles a producir en gran escala, con los riesgos que ello
conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes.
b)�Desventajas�en�costes�diferentes�de�las�economías�de�escala, debidas a
que los competidores ya establecidos poseen tecnología patentada, acceso fa-
vorable a materias primas, ventajas de localización, curva de aprendizaje o de
experiencia, etc.
c)�Diferenciación�de�producto, cuando las empresas establecidas tienen pa-

tentes, identificación de marca, prestigio o una cartera de clientes establecida,
obligan a los nuevos entrantes a realizar grandes inversiones para superar la
fidelidad de los clientes existente.
d)�Necesidades�de�capital, cuando se requieren grandes inversiones para em-

pezar a competir bien sea para adquirir instalaciones productivas, realizar ac-
tividades de I+D, cubrir pérdidas iniciales u otras situaciones.
e)�Costes�de�cambio de proveedor para los compradores. Si son elevados, los

nuevos competidores tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una
mejora notable en el rendimiento del producto para que el comprador cambie
de proveedor.
f)�Acceso�a�los�canales�de�distribución utilizados por las empresas instaladas,

que no están disponibles para los nuevos competidores, o que solamente lo
están a un coste elevado.
g)�Política�gubernamental, generalmente favorable a las empresas estableci-

das como, por ejemplo, mayor facilidad de acceso a subvenciones, limitación
de licencias, legislación ecológica o de seguridad.
En un mercado tan especial como es el del arte,
es frecuente la queja de los nuevos valores ante
la dificultad para exponer su obra en galerías
de prestigio: la existencia de un número
En todo caso, la�eficacia�de�las�barreras de entrada depende de los�recursos�y limitado de éstas y en ocasiones la apuesta
por nombres consagrados pueden dificultar
capacidades que tengan los nuevos entrantes (Grant, 2006, pág. 116). Empre- notablemente la entrada en el mercado de
estos nuevos competidores.
sas con altas competencias (en recursos financieros, tecnología, imagen, mar-
ca, capacidad de innovación, etc.) podrán superar con relativa facilidad las ba- Bibliografía
complementaria
rreras y se constituirán en amenazas reales para las establecidas en la industria.
Grant,�R.�M. (2006):. Direc-
2)�Reacción�de�los�competidores�establecidos ción estratégica. Conceptos, téc-
nicas y aplicaciones (5.ª ed.).
Madrid: Thomson-Civitas.
En la medida en la que los competidores actuales sean capaces de de-

sarrollar una reacción fuerte ante el ingreso en el sector de nuevos en- Ved también
trantes, éstos tienden a ser disuadidos de incorporarse a esa industria En el módulo dedicado al aná-
lisis interno estudiaremos los
recursos y capacidades de la
empresa.
Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias contra nue-
vos competidores son las siguientes:
a)�Tradición�de�represalias�en�la�industria, como pueden ser guerras de pre-

cios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emo-
cionales o localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante.
b)�Empresas�establecidas�con�fuertes�recursos�para�defenderse como, por

ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capa-
cidad productiva excedente para atender necesidades futuras o ventajas en ca-
nales de distribución o clientes.
4.3. Productos sustitutivos
Los productos�sustitutivos son aquéllos que satisfacen las mismas ne-

cesidades de los clientes que el producto que ofrece la industria. Un
producto sustitutivo puede proceder de la misma industria o de otra,
siempre que cubra un rango común de funciones a los mismos clientes.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de

atractivo tenderá a decrecer y, por tanto, también sus expectativas de rentas
superiores a las de otras industrias. La existencia de sustitutivos obliga a las
empresas establecidas a convencer a sus clientes de las ventajas que tiene con-
sumir sus productos en cuanto a calidad, precio, características, satisfacción de
necesidades, facilidad de uso, etc., frente a los provenientes de otras industrias.
La importancia de la amenaza de los productos sustitutivos en una industria

depende especialmente de los siguientes factores:
a) El grado en el que los productos sustitutivos satisfacen las necesidades de

los consumidores mejor que los de la industria.
b) Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria.
c) La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los produc-

tos de la industria.
d) Los costes�de�cambio a los productos alternativos.
En determinadas ocasiones, el nivel de precios propio de la industria marca el

umbral a partir del cual se pueden hacer económicamente rentables productos
alternativos como ocurre, por ejemplo, con el petróleo como fuente de ener-
gía frente a otras energías como la solar o la eólica. Por el contrario, cuando
los productos sustitutivos se ofrecen a precios inferiores, las empresas de la
industria se ven obligadas a reducir los suyos, diminuyendo sus márgenes de
rentabilidad, salvo que encuentren formas nuevas de reducir sus costes.
4.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes
El poder�de�negociación de los proveedores o de los clientes viene da-

do por la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que
realizan con las empresas de la industria.
Tener este poder negociador puede traducirse en el logro de descuentos, apla-

zamientos de pago, exigencias de calidad, plazos de entrega, devoluciones o
reclamaciones que captan parte del valor añadido que se genera en la indus-
tria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad y con ella el atractivo de la
industria.
Un dato que puede proporcionar un buen indicio sobre el poder negociador El poder negociador
de una empresa, segmento o sector es el periodo medio de pago respecto a
Algunas empresas de distribu-
sus proveedores. Cuando las empresas de un sector tienen un fuerte poder ción comercial con un poder
negociador, suelen posponer sus pagos a los proveedores y conseguir, de esta negociador muy fuerte respec-
to a algunos de sus proveedo-
forma, que éstos financien su actividad económica. res, les imponen la condición
de que sólo pagarán cuando
hayan realizado la venta en fir-
Aunque el poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homo- me al consumidor final.
géneo para todos ellos, ni es igual respecto a todas las empresas de una misma
industria, existen algunos factores que influyen, de manera general, en dicho
poder negociador y favorecen a unos u otros agentes. Los factores más impor-
tantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, según
Porter (1982, pág. 44 y ss.) los siguientes:
• Grado de concentración en relación con la industria.

• Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
• Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes
del cliente.
• Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transac-
ción.
• Costes de cambio de proveedor.
• Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
• Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
• Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los produc-
tos o servicios del comprador.
• Posibilidad de almacenar el producto.
• Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.
La tabla 1 recoge estos factores y señala en cada columna la forma en la que

afecta positivamente –mejorando su poder negociador– a cada tipo de agente.
Tabla 1. Factores que afectan al poder negociador de proveedores y clientes
Proveedores Clientes
Proveedores concentrados Clientes concentrados
Compra de pequeños volúmenes Compra en grandes volúmenes
Productos diferenciados Productos no diferenciados
Altos costes de cambio Bajos costes de cambio
Amenaza real de integración hacia adelante Amenaza real de integración hacia atrás
No existen productos sustitutivos Existen productos sustitutivos
Producto no almacenable Producto almacenable
Producto importante para el cliente Producto poco importante para el cliente
El proveedor tiene información total El comprador tiene información total
Aplicación 5. El modelo de las cinco fuerzas en la industria del transporte

sanitario
En España, existen diferentes modalidades de transporte sanitario. Por una parte, los
desplazamientos que no requieren asistencia medicalizada se realizan en ambulancias
individuales o colectivas. Muchos de estos traslados pueden ser programados (diálisis,
rehabilitaciones...), mientras que otros no (altas hospitalarias).
En otras ocasiones, es necesario responder a necesidades de transporte con contenido

asistencial. Podemos distinguir en este caso los vehículos dotados de soporte vital bási- Ambulancias preparadas para salir.
co, diseñados para el mantenimiento del estado del paciente durante su traslado ante
una situación grave; y las ambulancias de soporte vital avanzado, las UCIs móviles, fuer-
temente equipadas para atender a emergencias, con equipo asistencial avanzado tanto
material como humano.
La mayor parte de los servicios de transporte sanitario en España se prestan a través de

conciertos entre las administraciones públicas (normalmente las comunidades autóno-
mas, sus servicios de salud o sus hospitales) y empresas privadas, propietarias del parque
de ambulancias. Aunque el personal no asistencial (conductores y técnicos) pertenece a
la empresa, si un nuevo concurso adjudica ese servicio a una nueva empresa, ésta tiene
la obligación de subrogarse en los contratos que tenían los trabajadores con la anterior,
es decir: los trabajadores pasan de la empresa antigua a la nueva.
Los servicios contratados por clientes privados (mutuas, empresas privadas y otros clien-
tes) representan, en su conjunto, menos del 10% del mercado total.
1)�Intensidad�de�la�competencia
• El número�de�competidores existente es muy elevado. Existen muchas empresas de-

dicadas a esta actividad en España, con un número relativamente pequeño de vehí-
culos. Las diez empresas más grandes del sector no llegan a aglutinar el 25% del vo-
lumen total de negocio.
• Las necesidades de transporte, frenadas en los años pasados, están creciendo fuerte-
mente, por varias razones: pocos límites a la prescripción por parte de los médicos de
asistencia primaria, demanda de los ciudadanos, envejecimiento de la población...
• Existen algunas barreras psicológicas a la movilidad: tradicionalmente, las empresas

han operado siempre en un ámbito geográfico limitado, "su zona". No es habitual que
una empresa intente prestar servicios en otra zona, aunque es posible. Además, cada
comunidad autónoma tiene sus formas de contratación y valora diferentes aspectos
a la hora de concertar los servicios, lo que dificulta el salto de una comunidad autó-
noma a otra. No existen, en cambio, barreras importantes a la movilidad entre seg-
mentos por tipo de transporte: muy frecuentemente, quien se dedica al transporte no
asistencial cubre asimismo las necesidades de transporte urgente y de emergencias.
• Existen algunas barreras�de�salida debido a la necesidad de amortizar los vehículos.

La subrogación elimina los costes de personal en caso de perder un concurso.
• La principal fuente de costes son los salarios del personal, seguidos de los consumibles
y los gastos financieros, derivados en muchos casos de la compra de los vehículos a
través de leasing. No obstante, los costes de personal actúan, en estas empresas, como
costes estructurales: es muy difícil reducir la plantilla.
• Hasta hace poco, la mayoría de los concursos�públicos para establecer los conciertos
no han valorado excesivamente la calidad de los servicios, y se centrado en el precio.
En algunas comunidades autónomas, esta visión parece estar cambiando y ha crecido
la puntuación de aspectos como la formación de los empleados, el parque de ambu-
lancias o el despliegue de medios.
• Se trata de un sector en el que sí existirían economías�de�escala en varios aspectos

si una empresa adquiriese el tamaño suficiente para alcanzarlas.
2)�Competidores�potenciales
Aunque legalmente no es difícil crear una empresa dedicada a esta actividad, lo realmente
complejo es conseguir acceder a la prestación de servicios.
• Existen algunos tipos de barreras�de�entrada. La más importante es la dificultad para

poder ser la oferta elegida en algunos conciertos, ya que se requiere haber prestado
servicios con anterioridad en ese ámbito geográfico. En ocasiones, se solicita que se
hayan prestado servicios en esa u otra región con una cifra de actividad mínima,
que sólo puede alcanzarse, en la práctica, si se han prestado servicios concertados
previamente.
• Existen algunos costes�de�cambio para las administraciones. A lo largo del tiempo, se

establecen relaciones de cooperación que generan un cierto nivel de mutua depen-
dencia y de comodidad: ambas partes saben lo que quiere la otra y cómo lo quiere.
Para una administración pública, cambiar de proveedor de este tipo de servicios por
otro requiere, de alguna manera, una justificación ante los administrados más allá de
un menor coste (mala praxis, reclamaciones...).
• No podemos hablar de posibilidades�de�reacción de los competidores establecidos,

aunque sí de defensa de su posición en el mercado.
3)�Productos�sustitutivos
• En un país como España, uno de los países de la Unión Europea con más distancia en
minutos a los hospitales de referencia, el transporte�urgente�y�de�emergencias tiene
muy pocos productos sustitutivos propiamente dichos. Algunos instrumentos (má-
quinas de reanimación cardiovascular, por ejemplo) ayudan a estabilizar al paciente,
aunque no eliminan su necesidad de traslado medicalizado.
• Respecto al transporte�no�asistencial, algunas comunidades autónomas están intro-

duciendo el taxo como alternativa a las ambulancias. Pese a ser un sustitutivo imper-
fecto, dado su precio y su tecnología, es una amenaza para el sector del transporte
sanitario, ya que las administraciones como cliente tienen la posibilidad de ofrecer
el negocio que deseen.
4)�Poder�negociador�de�los�clientes
• Los clientes�están�mucho�más�concentrados que las empresas, salvo en determina-

dos ámbitos geográficos. De esta forma, aunque existen servicios privados, como ya
se ha comentado, la mayor parte de los servicios de transporte sanitario que se pres-
tan en España tienen lugar a través de conciertos con las administraciones. De este
modo, aunque en cada zona no hay sólo un demandante, en la práctica sólo uno de
ellos aglutina más del 90% de la demanda.
• Algunas administraciones públicas se han integrado�verticalmente, y han creado

sus propios servicios de transporte urgente y de emergencias. En este sentido, aunque
la Sanidad no pertenece al ámbito competencial básico de los municipios, el SAMUR,
en la localidad de Madrid, es el caso más conocido.
• Los servicios de transporte sanitario, como en general los servicios, no�son�acumu-

lables, lo que en principio juega a favor de las empresas. No obstante, el régimen de
concierto con las administraciones públicas no permite una negociación fácil, por lo
que la amenaza de no cumplir los servicios podría llegar a derivar en la resolución

del concierto.
5)�Poder�negociador�de�los�proveedores
• Existen muy pocos�proveedores de ambulancias en España. Un vehículo de trans-

porte sanitario es muy diferente de un vehículo comercial normal, y requiere un pro-
ceso de carrozado, equipamiento y preparación que en España prestan por un núme-
ro muy reducido de empresas, de hecho, se puede decir que cuatro de ellas abarcan
la práctica totalidad del mercado nacional.
• Respecto a ellas, todos los factores indican un poder�de�negociación�reducido: las

empresas de ambulancias no suelen integrarse verticalmente (aunque algunas tienen
talleres), sólo algunos clientes tienen un gran tamaño, los servicios de carrozado no
son acumulables, el carrozado es esencial para el vehículo...
• Esta situación de falta de poder negociador se produce nuevamente en relación con

el combustible. No obstante, resulta paradójico señalar que las ambulancias sí son
grandes clientes de este sector. De esta forma, el volumen total de combustibles con-
sumido por todas las ambulancias del país representaría una parte relevante de la cifra
de negocios de las empresas que suministran combustible. Una negociación conjunta
supondría un poder negociador importante.
• Respecto a los trabajadores, proveedores de la mano de obra, la subrogación obliga-

toria por parte de la nueva empresa lleva a una situación paradójica: la empresa cam-
bia, el trabajador permanece. De este modo, el teórico poder negociador a favor de
las empresas (más concentradas que los trabajadores, podrían sustituirlos por otros,
etc) se vuelve a favor de éstos en una negociación colectiva. Es especialmente impor-
tante, nuevamente, la imposibilidad de acumular los servicios: una huelga de traba-
jadores generaría un grave perjuicio a la empresa y un menor impacto a los propios
trabajadores.
• Finalmente, las empresas aseguradoras suelen negociar fuertemente con las empre-
sas de transporte sanitario, en una situación muy similar a los proveedores de com-
bustible: pocas empresas, muy concentradas, imprescindibles para el negocio y, en
este caso, con servicios no acumulables. Además, respecto al seguro, es relativamente
difícil que las empresas de trasporte sanitario ganen poder de negociación, ya que
muy pocas aseguradoras quieren dirigirse a este colectivo.
Nos encontramos, en definitiva, ante un sector relativamente poco atractivo, con diver-
sos factores que juegan en su contra. Sin embargo, algunos de los aspectos analizados,
especialmente el gran potencial de futuro de este tipo de servicios, hace que la situación,
aun siendo complicada, no sea crítica. Posiblemente, la utilización de estrategias especí-
ficas para industrias fragmentadas pueda contribuir a solucionar algunos de los princi-
pales problemas del sector.
Fuente: elaboración propia, a partir del Libro blanco del transporte sanitario.
4.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas
El modelo de las cinco fuerzas, aun siendo muy consistente para el análisis
del entorno específico de una empresa, puede ser mejorado o ampliado. Desde
diversas corrientes teóricas se han planteado las siguientes críticas:
1)�Representa�una�imagen�estática�de�la�competencia: el modelo ofrece una

imagen de las características de la competencia en un momento determinado,
pero no considera los posibles cambios que se puedan producir y que establez-
can nuevas condiciones en la naturaleza de la competencia y, por tanto, en las
expectativas de rentabilidad en el futuro.
La clave está en conocer la velocidad�del�cambio en la industria (Grant, 2006,

pág. 149). Este cambio puede provenir de dos elementos:
• El desarrollo�tecnológico�de�la�industria, especialmente significativo en

industrias emergentes o de base tecnológica, que no sólo puede alterar la
estructura competitiva, sino provocar la aparición o desaparición de de-
terminadas actividades.
• La�estrategia�de�las�propias�empresas�de�la�industria es quizás el factor

que más influye en el cambio, pues con sus actuaciones las empresas pue-
den transforman la estructura competitiva. Las empresas compiten entre
sí (con marca, tecnología, innovación, diferenciación, fusiones, alianzas,
etc.) buscando posiciones ventajosas que les permitan obtener rentas su-
periores. Estos movimientos alteran la competencia, por lo que condicio-
nan la estructura competitiva de un sector.
Teoría de juegos
Grant,�R.�M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5.ª ed.). Ma-
En esta obra, Grant (pág. 150-159) lleva a cabo un análisis muy interesante de la aporta-
ción que realiza la Teoría de Juegos para explicar las estrategias que eligen las empresas en
su actuación competitiva en las industrias, respecto de la identificación de las opciones
de los competidores, la predicción de los resultados de las actuaciones y la elección de
las estrategias óptimas.
2)�No�tiene�en�cuenta�la�existencia�de�productos�complementarios: el mo-
delo sólo contempla la existencia de productos sustitutivos que reducen el
atractivo de la industria. Sin embargo, en muchas industrias existen produc-
tos complementarios que, utilizados conjuntamente con los de la industria,
aumentan considerablemente el valor percibido por el cliente. La presencia de
productos complementarios, frecuente en sectores como el informático, au-
menta el grado de atractivo de una industria.
3)�No�tiene�en�cuenta�la�existencia�de�otros�agentes: además de los provee- Otros agentes

dores y los clientes, las empresas se relacionan con otros agentes, denomina-
Por ejemplo las administracio-
dos agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el nes públicas, las organizacio-
atractivo de la industria. nes de consumidores, los gru-
pos ecologistas y otros simila-
res, a través de sistemas impo-
sitivos, movimientos de defen-
4)�No�todas�las�fuerzas�tienen�la�misma�importancia, ni todos los factores sa del consumidor o acciones
que componen cada fuerza tiene el mismo peso. Hay que saber reconocer los de protección al medio am-
biente pueden influir en el ni-
verdaderos factores críticos que influyen decisivamente en el atractivo de la vel de rentabilidad de una in-
dustria.
industria.
5)�Da�una�importancia�excesiva�a�la�estructura�de�la�industria�para�expli-
car�la�rentabilidad de la empresa: Si el grado de atractivo de la industria fuera
el determinante principal de la rentabilidad de las empresas, su estrategia se
limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas
mejor que los competidores. De acuerdo con este modelo, las empresas de éxi-
to serían aquellas que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores
externos favorables y/o combatir los desfavorables. Ahora bien, estos factores
son los mismos para todas las empresas situadas en el mismo entorno compe-
titivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente las mismas oportunidades de
rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realidad cómo empresas situadas

en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. El
análisis interno, muy especialmente la teoría de recursos y capacidades, puede
explicar estas diferencias.
5. La segmentación de la industria: grupos

estratégicos
En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más

reducidas en las que la dinámica de la competencia se estructura de forma
particular. Este proceso, que completa el análisis general de la industria, con-
siste en identificar segmentos, mediante lo que se denomina segmentación
de�la�industria.
La forma más tradicional de realizar la segmentación consiste en elegir un cri-

terio de clasificación, habitualmente basado en las características de los pro-
ductos (por calidad, precio, tamaño físico, presentación, etc.) o en las caracte-
rísticas de los clientes (por zonas geográficas, canal de distribución, estilo de
vida del cliente, tipos de población, etc.) para identificar los posibles segmen-
tos. Sobre cada uno de estos segmentos se pueden utilizar los mismos instru-
mentos de análisis que en la industria para estimar su grado de atractivo.
Pero, además de esta forma convencional, que parte del punto de vista de la
demanda, se puede investigar la posible división de la industria en entornos
competitivos más reducidos desde el punto de vista de la oferta mediante lo
que se denominan grupos estratégicos.
Porter (1982, pág. 148) define los grupos�estratégicos como "el conjun-
to de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar
estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas".
Variables para la identificación
Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la línea de productos,
el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de
precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, la atención
al cliente, el servicio posventa, etc.
El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la dinámica

de la competencia entre los rivales directos de forma más apropiada que como
se hace para el conjunto de la industria. De hecho, en la mayoría de las indus-
trias es posible encontrar con relativa facilidad empresas que coinciden en la
forma de competir en algunas de las dimensiones antes citadas y que a su vez
lo hacen de distinta forma de cómo compite otro conjunto de empresas. En
esta circunstancia, se puede afirmar que existen grupos estratégicos.
Seleccionando dos dimensiones relevantes, los grupos se podrían representar

en un mapa�de�grupos�estratégicos, como el que aparece en la aplicación 6.
Dicha figura muestra la homogeneidad respecto de las dimensiones elegidas
de las empresas incluidas en cada uno de los grupos. El diámetro de los círcu-
los representa la participación colectiva en el mercado de las empresas perte-
necientes a cada grupo estratégico.
La identificación de cada grupo permite a las empresas incluidas en cada

uno de ellos conocer cuáles son sus rivales más directos que, además
de estar en la misma industria, compiten de la misma forma. A su vez,
permite aislarse, de alguna manera, del resto de competidores ya que,
aun estando en la misma industria, compiten de forma diferente.
Por otra parte, cada grupo estratégico tiene su propio grado de atractivo, que se
puede conocer aplicando el modelo de las cinco fuerzas al nivel de grupo. Por
tanto, cada grupo tendrá un conjunto de oportunidades y amenazas distinto
y, consecuentemente, diferentes expectativas de rentabilidad.
La forma en la que se compite en cada grupo genera una estructura competi-

tiva propia y, a su vez, diferente de la de otro grupo. Ante estas distintas ex-
pectativas de rentabilidad hay que plantearse si es posible para una empresa
trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste. Ello dependerá de la
existencia o no de las siguientes barreras�(Hill y Jones, 2005, pág. 57):
• Barreras�de�movilidad�entre�grupos, que actúan como verdaderas barre-

ras de entrada al nuevo grupo. Estas barreras derivan de la mayor o menor
facilidad que exista para cambiar la forma de competir a lo largo de las
dimensiones estratégicas antes citadas.
• Barreras�de�salida�del�grupo�actual, que son similares, en general, a las

barreras de salida de la industria.
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y

de salida, las empresas pueden trasladarse fácilmente de los grupos con menor
rendimiento a los grupos con mayor rendimiento y así se igualan las posibili-
dades de competir de todas las empresas lo que, como se señaló anteriormen-
te, aumenta la intensidad de la competencia del conjunto de la industria.
Aplicación 6. Grupos estratégicos en la distribución minorista de

productos de alimentación
Dentro de la industria de la distribución de productos de alimentación se podrían esta-

blecer distintos grupos estratégicos que, tomando como variables básicas el precio de los
productos y la gama de productos ofrecidos, quedarían como se muestra en la figura 8
(adjunta).
Las características de los grupos representados en el mapa serían las siguientes:
• Grupo�A�(hipermercados): tamaño del establecimiento muy grande, precio relati-

vamente bajo, oferta muy amplia, atención al cliente baja, localización extraurbana,
servicios adicionales a la venta reducidos, horario continuo. En este grupo entrarían
empresas como Carrefour, Alcampo, Hipercor y Eroski.
• Grupo�B�(supermercados): tamaño mediano, precio medio-bajo, oferta media, aten-

ción al cliente baja-media, localización urbana. Cadenas como Mercadona, Supercor,
Caprabo o Ahorramás formarían parte de este grupo.
• Grupo�C�(tiendas�de�descuento): tamaño mediano, precio muy bajo, oferta media-

baja, atención al cliente baja, reducción de los servicios al mínimo. Cadenas como
DIA, Lidl o Plus formarían parte de este grupo.
• Grupo�D�(tiendas�de�barrio�y�de�conveniencia): Tamaño tamaño pequeño, precio

medio-alto, oferta reducida, atención al cliente media-alta, proximidad física al clien-
te, horarios amplios. En este grupo se podría incluir tanto los tradicionales colmados
o tiendas de ultramarinos y las cadenas Opencor o Repshop.
• Grupo�E�(tiendas�especializadas): tamaño pequeño, precio medio-alto, oferta redu-

cida (amplia en su segmento), atención al cliente alta, calidad de los productos alta.
Fruterías, pescaderías o carnicerías podrían entrar en este grupo, al igual que una bo-
dega especializada en vinos o una tienda de productos derivados del café o del té.
• Grupo� F� (tiendas� gourmet): tamaño pequeño, precio muy alto, oferta reducida o
segmentada, atención al cliente muy alta, productos de lujo o muy seleccionados,
presentación atractiva de los productos. La Tienda del Gourmet de El Corte Inglés,
algunas vinotecas, panaderías o pastelerías muy selectas entrarían en este grupo.
Figura 8. Mapa de grupos estratégicos en la distribución minorista de

alimentación.
6. Análisis de los competidores
El análisis�de�competidores investiga el comportamiento de los rivales

directos de una empresa para identificar cuál es la estrategia que están
siguiendo. Esto permite definir cuál puede ser la forma más adecuada
para hacerles frente, o bien predecir cuáles serían sus reacciones ante
movimientos de nuestra empresa.
Este análisis suele ser muy adecuado en sectores con una elevada concentra-
ción, en los que la competencia se limita a un grupo reducido de empresas
rivales y, en muchos casos, a un único rival. En estas circunstancias, donde las
características de la competencia se aproximan a un oligopolio o a un duopo-
lio, el análisis de los competidores resulta crucial para el análisis y la formu-
lación estratégica. La presión competitiva existente entre estos pocos rivales,
hace que las empresas necesiten dar respuestas flexibles y rápidas ante los mo-
vimientos de los demás competidores.
Este análisis comprende dos actividades fundamentales (Grant, 2006, pág.

160): la recogida de información y la elaboración del modelo de predicción.
1)�Recogida�de�información�acerca�de�los�competidores. La materia prima Bibliografía

del análisis es la información pública disponible sobre los competidores. Con complementaria
este fin, se han desarrollado desde mediados de los años noventa, los denomi- Arroyo,�S.�R. (2005). Inteli-
nados Sistemas de Inteligencia o Sistemas de Inteligencia Competitiva(Arroyo, gencia Competitiva. Una herra-
mienta clave en la estrategia
2005), que están siendo aplicados con éxito por algunas de las más importan- empresarial. Madrid: Pirámi-
tes empresas del mundo. de.
Aunque los Sistemas de Inteligencia Competitiva tratan de captar información

del entorno, en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando
unidades específicas de análisis de sus competidores directos. Incluso, en oca-
siones, la recopilación de este tipo de información sobre las empresas rivales
se sitúa en la frontera entre la indagación honesta y la conducta poco ética o
ilegal y da como resultado informes que pueden rozar el espionaje industrial.
2) Obtenida la información, es preciso elaborar un modelo� que� sirva� para

poder�predecir el comportamiento de los competidores. La idea clave es in-
tentar comprender a los competidores, es decir, ser capaces de "ponerse en su
lugar", con el objetivo de poder predecir sus estrategias.
Grant propone un modelo de predicción que se desarrolla en las siguientes

fases (2006, pág. 161-165) y puede verse en la figura 9:
Figura 9. Modelo para el análisis de competidores
Fuente: Grant (2006, pág. 161).
a)�Identificación�de�la�estrategia�actual: Con este fin puede utilizarse tanto

la información que los competidores proporcionan a los mercados (informes
anuales, páginas web, mensajes de la presidencia a diferentes grupos de po-
der, declaraciones públicas de altos directivos, charlas con los clientes, provee-
dores y antiguos empleados) como, sobre todo, el estudio de sus actuaciones
competitivas (lanzamiento de nuevos productos, alianzas, fusiones, contratos,
nuevas inversiones, políticas de precios, campañas de publicidad, etc.). Por lo
general es razonable pensar que, en ausencia de presiones endógenas o exó-
genas, la empresa competidora continuará compitiendo como lo hace en la
actualidad, especialmente cuanto más satisfactorios sean sus resultados.
b)�Identificación�de�los�objetivos�de�los�competidores: El comportamiento
de un competidor depende de cuáles sean sus objetivos (obtener rentabilidad a
corto plazo, a largo plazo, ganar cuota de mercado, entrar en nuevas industrias,
etc.). Es importante tener en cuenta si la empresa rival analizada es a su vez una
filial de otra empresa mayor. En estos casos, resulta vital analizar los objetivos
de la empresa matriz, así como las relaciones de dependencia que existan.
c)�Supuestos�de�los�competidores�sobre�la�industria: El comportamiento de Bibliografía

un competidor también se ve condicionado por sus percepciones, tanto sobre complementaria
ellos mismos, como sobre el mundo que les rodea y la forma de entender los Spender,�J.�C. (1989). In-
negocios. Son percepciones de los directivos sobre las reglas de la competencia dustry Recipes: The Nature and
Sources of Managerial Judge-
y los factores clave de éxito en la industria. Spender (1989) las denomina las ment. Oxford: Basil Blakwell.
"recetas de la industria", es decir, las creencias compartidas acerca de la forma
de competir en el sector.
''Recetas de la industria''
Por ejemplo en la década de los sesenta, los grandes fabricantes de automóviles estadou-
nidenses pensaban que los coches utilitarios no eran un buen negocio y cedieron el pro-
tagonismo en el segmento a los fabricantes europeos y japoneses. Posteriormente este

negocio experimentó los mayores crecimientos del sector.
d)�Identificación�de�los�recursos�y�capacidades�de�los�competidores: por
último, un factor determinante para prever el comportamiento futuro de un
competidor, así como para poder valorar correctamente la posibilidad de ame-
naza real, se refiere al análisis de sus recursos y capacidades, especialmente
fortaleza financiera, marca y capacidades de producción y comercialización.
La carencia de los recursos necesarios (por ejemplo, financieros) ha llevado a
algunas empresas fuertemente innovadoras al fracaso frente a organizaciones
con estrategias más conservadoras.
En resumen, cuando se tiene información sobre las estrategias, objetivos, su-

posiciones y recursos y capacidades de los competidores, podemos llegar a co-
nocer, junto con un mapa de grupos estratégicos, las características de nuestra
competencia más directa. En un planteamiento óptimo, el análisis de compe-
tidores debe permitir predecir los cambios de estrategia que los competidores
pueden implantar, así como las posibles reacciones ante las actuaciones estra-
tégicas de nuestra empresa.
Resumen
La empresa, como sistema abierto que es, está permanentemente influida por
su entorno exterior tanto a nivel general como a nivel sectorial. El análisis
sistemático del entorno general tiene una doble relevancia. En primer lugar,
el entorno general puede considerarse como un factor importante que influye
en la competitividad general de las empresas de un determinado país o región.
En segundo lugar, este análisis debe permitir la identificación de las más im-
portantes variables que afecten a la empresa, de modo que ésta pueda decidir
su estrategia más adecuada.
Para la identificación de los factores del entorno general existen una serie de
técnicas para valorar el entorno actual y el futuro. En este módulo hemos revi-
sado algunas herramientas que permiten efectuar un análisis del entorno ac-
tual como el perfil estratégico del entorno y modelos conceptuales, el diaman-
te de Porter o los distritos industriales. Así mismo, hemos revisado técnicas
que permiten un análisis del entorno futuro, como el método de escenarios.
No obstante, es preciso completar esta visión con el análisis de aquellos facto-

res que, siendo externos, pueden ejercer una influencia más específica sobre
la estrategia de una empresa, esto es, el estudio del sector industrial. Una vez
delimitado el sector a analizar, una empresa debe estudiar el comportamiento
de los principales agentes de dicho sector, para lo que el modelo de las cinco
fuerzas competitivas sigue siendo una herramienta de referencia.
Las posibles carencias de dicho modelo, así como la necesidad de profundizar

en el análisis de los competidores más inmediatos y similares a una empresa,
han llevado a desarrollar nuevas metodologías, como el estudio de los grupos
estratégicos o, en el caso de la existencia de un número muy reducido de com-
petidores, el análisis de éstos de forma individualizada.
Actividades
1. Elegid una empresa cualquiera e identificad qué factores del entorno le afectarían y cómo.
Recomendación: el Colegio de Economistas de Madrid elabora periódicamente informes de
coyuntura de los que se pueden extraer los factores que afectan positiva o negativamente la
actividad empresarial. (Página web: www.economistasmadrid.com)
2. Identificad algunos de los principales distritos industriales existentes en el territorio espa-

ñol y realizad un mapa de ellos. Seguidamente, explorad uno en profundidad, analizando sus
componentes (empresas integrantes, instituciones que facilitan apoyo técnico, proveedores,
etc.).
3. La sociedad actual está seriamente preocupada por las consecuencias que va a provocar
el cambio climático. Elegid un sector de actividad económica y responded a las siguientes
cuestiones:
a) Elaborad posibles escenarios derivados de la consideración del cambio climático.

b) Analizad el impacto que se produciría en las empresas del sector elegido en cada uno de
los escenarios.
c) Elaborad posibles estrategias para cada uno de los escenarios descritos.
4. Identificad, en un sector económico cualquiera, los conceptos de industria, mercado, ne-

gocio (para una empresa determinada) y entorno competitivo.
5. Aplicad en una industria cualquiera el modelo de las cinco fuerzas de Porter e identificad
sus principales amenazas y oportunidades. Por ejemplo, se puede encontrar un análisis de la
industria del vidrio en Marbella Sánchez, F. (2006). "Reconfiguración de la industria española
de envases de vidrio". Universia Business Review, (núm. 12, pág. 36-49).
6. Diseñad un mapa de grupos estratégicos para una industria que conozcáis.
7. Identificad los movimientos que hayan hecho los rivales directos de una empresa cono-
cida.
1. ¿Cómo son los entornos actuales y por qué?
2. Formulad un análisis crítico del perfil estratégico del entorno como técnica de análisis.
3. Realizad un análisis comparado del "diamante" de Porter y los distritos industriales para
medir la competitividad de la localización empresarial.
4. ¿Por qué es importante el análisis del entorno general para la competitividad de la empre-
sa? ¿Cómo puede influir en ella?
5. ¿Cuál es la clave para identificar a los competidores de acuerdo con el modelo de Abell?
6. Exponed cuál es la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
7. Explicad las influencias de las barreras de entrada, movilidad y salida en las distintas fuerzas
del modelo de Porter.
8. Comentad las principales limitaciones del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
9. Explicad el concepto y la utilidad de la identificación de grupos estratégicos dentro de

una industria.
10. ¿Qué puede aportar a la empresa el análisis de los competidores?

Solucionario
1. Consultad el apartado 1.
2. Consultad el apartado 2.1.
3. Consultad los apartados 2.2. y 2.3.
7. Consultad los apartados 4.1, 4.2, 4.3 y 4.4.
Glosario
Barreras de entrada Factores que dificultan la entrada de nuevas empresas a la industria,
normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles
nuevos competidores.
Barreras de movilidad Obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de

un segmento a otro dentro de la misma industria.
Barreras de salida Factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por
parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos.
Costes de cambio Costes que un cliente tiene que asumir por cambiar de proveedor.
Diamante de Porter Modelo propuesto por Porter (1990) para explicar cómo influye la
pertenencia a un país y a una determinada industria de este país en la obtención de una
posición ventajosa para competir con otros países.
Distrito industrial Cluster o conjunto de empresas e instituciones con una misma acti-
vidad económica, localizadas en un entorno geográficamente determinado.
Entorno específico Fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial en el

que opera la empresa.
Entorno general Factores externos que influyen en la empresa y ésta no puede controlar.
Factores PESTEL Acrónimo de los factores seleccionados para realizar un perfil estratégico
del entorno general: factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos
y legales.
Grupo estratégico Conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma
o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
Industria Conjunto de empresas que, a partir una tecnología determinada, tratan de aten-
der a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles.
Mercado Conjunto de empresas que cubren la misma función para el mismo grupo de
clientes, independientemente de la industria en la que estén, es decir, de la tecnología que
utilicen.
Método de escenarios Método cualitativo que permite una descripción exhaustiva de las
circunstancias que pueden presentarse en un momento futuro.
Métodos prospectivos Métodos para el análisis del entorno futuro cualitativos y subjeti-
vos que suponen que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan con el
tiempo y que el futuro depende del pasado.
Negocio Selección concreta que cada empresa realiza de las funciones y grupos de clientes
que quiere atender.
Perfil estratégico Técnica empleada para conocer las amenazas y oportunidades del en-
torno.
Sector industrial Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son susti-
tutivos cercanos uno del otro.
Bibliografía
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Análisis interno
de la empresa
Eva Rimbau Gilabert
Pedro López Sáez
P09/71513/00327
© FUOC • P09/71513/00327 Análisis interno de la empresa
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. El diagnóstico interno de la empresa........................................... 7

1.1. La identidad de la empresa ......................................................... 7
1.2. El perfil estratégico de la empresa .............................................. 8
2. La cadena de valor............................................................................ 11
2.1. Las actividades de la cadena de valor ......................................... 11
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor ................................... 13
3. El análisis de los recursos y capacidades..................................... 15
4. Identificación de los recursos y capacidades.............................. 17

4.1. Identificación de los recursos ..................................................... 18
4.2. Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas ....... 20
4.3. La medición de los intangibles ................................................... 23
5. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.............. 26

5.1. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva ................ 27
5.2. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva ....... 28
5.3. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja
competitiva .................................................................................. 32
6. La gestión de los recursos y capacidades..................................... 36

6.1. Mejora de la dotación ................................................................. 37
6.1.1. La adquisición externa .................................................. 37
6.1.2. El desarrollo interno ...................................................... 39
6.2. Explotación de la dotación ......................................................... 42
7. El análisis DAFO................................................................................. 44
7.1. Utilización del análisis DAFO ..................................................... 46
7.2. Problemas del análisis DAFO ...................................................... 49
8. Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio hotelero

de Accor en todo el mundo............................................................. 50
Resumen....................................................................................................... 58
Actividades.................................................................................................. 61
© FUOC • P09/71513/00327 Análisis interno de la empresa
Solucionario................................................................................................ 62
Glosario........................................................................................................ 63
Bibliografía................................................................................................. 65
© FUOC • P09/71513/00327 5 Análisis interno de la empresa
Introducción
El análisis�interno investiga las características de los recursos, factores, me-

dios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente
al entorno, tanto general como específico. Este análisis se refiere, por tanto,
al descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa, de modo que
pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que haya de ser
finalmente elegida. Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas
tales como el análisis�de�la�identidad de la empresa, el perfil�estratégico, la
cadena�de�valor o el análisis�de�los�recursos�y�capacidades.
De todas ellas, destaca especialmente el análisis�de�recursos�y�capacidades

por su potencial analítico para identificar las fortalezas internas como fuentes
de ventaja competitiva. El análisis estratégico interno basado en un enfoque
de los recursos y capacidades tiene tres fases. La primera implica su identifi-
cación y medición. La segunda, su evaluación estratégica como forma de va-
lorar la capacidad que los recursos actuales tienen para crear y mantener en
el tiempo una ventaja competitiva, así como las posibilidades que la empre-
sa tiene de apropiarse de las rentas extraordinarias generadas por los recursos
valiosos. Finalmente, la organización que quiere fundamentar su estrategia en
la construcción de capacidades y recursos valiosos debe analizar las distintas
alternativas a su alcance para conseguir, mejorar, adaptar y desarrollar los re-
cursos que necesita, así como las alternativas para explotar de forma óptima
su dotación actual de recursos.
En este módulo se explicará, para terminar, en qué consiste y cómo se realiza

el análisis�DAFO en una empresa. Esta metodología combina los resultados
del análisis externo y del análisis interno para ayudar a decidir la orientación
estratégica de la empresa. En primer lugar, presentaremos la terminología y
los conceptos básicos asociados a esta herramienta de análisis. Seguidamente,
se describirán dos elementos clave en su utilización práctica: la evaluación de
los factores identificados y la generación de opciones estratégicas a partir de
ellos. Por último, se comentarán los principales problemas del análisis DAFO
y se desarrollará un ejemplo completo de este análisis para ilustrar su uso en
situaciones prácticas.
Objetivos
1. Justificar la importancia que el análisis interno tiene dentro del análisis

estratégico.
2. Conocer las principales técnicas del análisis interno para identificar las
fortalezas y debilidades de la empresa.
3. Identificar y medir los distintos tipos de recursos y capacidades con los

que cuenta una empresa, especialmente los intangibles.
4. Establecer criterios para valorar estratégicamente los recursos y capacida-

des de una empresa, en función de su capacidad para generar y sostener
una ventaja competitiva y permitir a la empresa apropiarse de las rentas
de dicha ventaja.
5. Aprender a gestionar la dotación de recursos y capacidades de la empresa,

tanto para conseguir y mejorar los activos necesarios como para explotar-
los adecuadamente a través de estrategias competitivas y corporativas.
6. Realizar el análisis DAFO para una empresa, evaluar los factores estratégi-
cos identificados y proponer estrategias adecuadas a la situación interna
y externa detectada.
1. El diagnóstico interno de la empresa
El análisis interno persigue identificar las fortalezas�y�debilidades que

tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva.
Para este fin ha surgido, tanto en la bibliografía especializada como en la prác-

tica empresarial, un conjunto de técnicas de análisis que investigan, desde dis-
tintas ópticas, estos aspectos.
Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose Bibliografía
(1959) acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Pen- complementaria
rose, éste dependía de la dotación de recursos de los que disponía la empresa y Penrose,�E. (1959). The
de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente, por lo que Theory of the Growth of the
Firm. Nueva York: John Wi-
incidía en los aspectos internos de la empresa para justificar su crecimiento. ley.
1.1. La identidad de la empresa
Una primera aproximación al estudio del ámbito interno de la empresa es la

delimitación de lo que denominamos la identidad de la empresa, que ofrece
una imagen general de la misma y sus características fundamentales.
La identidad�de�la�empresa pretende determinar el tipo y característi-

cas básicas de una empresa tales como su edad, tamaño, tipo de propie-
dad, estructura jurídica, etc.
No pretendemos, ahora, identificar las fortalezas y debilidades de la empresa

de forma directa, sino conocer mejor los rasgos que la definen para tenerlos
en cuenta como información complementaria en un análisis más exhaustivo
a través de otras técnicas.
La consideración de estos factores permite identificar las características gene-

rales de la empresa a través de una imagen global de ésta. Algunas de las carac-
terísticas�básicas del sistema empresarial que pueden considerarse para esta
descripción general son las siguientes:
a)�Edad�de�la�empresa: en general, las etapas básicas que pueden identificarse

en la vida de la empresa son la emergente, la adolescente, la desarrollada o
equilibrada, la madura o adulta y la anémica o vieja.
b)�Tamaño�de�la�empresa: se refiere a su dimensión, especialmente en com-

paración con las demás empresas del sector y medido en términos de la cifra
de negocios, el activo total y el número de empleados. Desde este punto de
vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pe-
queña, mediana o grande.
c)�Campo�de�actividad: combinación de productos y mercados a los que se

dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de
satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para
ello.
d)�Tipo�de�propiedad: la empresa puede ser de propiedad pública o privada.

En este último caso, según sea su estructura de propiedad podemos hablar de
empresa familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa.
e)� Ámbito� geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se

atiende. Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.
f)�Estructura�jurídica: según la fórmula jurídica bajo la que se va a desempe-

ñar la actividad podemos distinguir, entre otros tipos, las sociedades anóni-
mas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer
referencia a su carácter unisocietario (una única sociedad para todas las acti-
vidades) o plurisocietario (grupo de empresas).
1.2. El perfil estratégico de la empresa
El perfil� estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno

que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través del estudio y
análisis de las áreas funcionales de la empresa, tales como producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, organización, etc.
Mientras que el perfil del entorno busca identificar amenazas y oportunidades

a partir del análisis de un conjunto de variables externas, el perfil de la em-
presa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de
variables internas. Por tanto, la elaboración del perfil, tal y como aparece en
la figura 1, consta de dos partes:
1)�Lista�de�variables: son los factores o aspectos clave, agrupados por áreas

funcionales, de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor
medida, la potencialidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Sobre ellas
reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa.
2)�Valoración�de�las�variables: por parte de la alta dirección, normalmente Bibliografía

mediante una escala del 1 al 5, representativa de un comportamiento muy complementaria
negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable, res- Likert,�R. (1967). The Human
pectivamente (Likert, 1967). Organization. Nueva York:
McGraw-Hill.
La interpretación del perfil estratégico es sencilla. Los picos hacia la derecha

que presente la figura respecto del valor equilibrado significan puntos fuertes,
mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles.
Figura 1. Perfil estratégico de la empresa
Clave: MN: Muy negativo; N: Negativo; E: Equilibrado; P: Positivo; MP: Muy Positivo.
La utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido Utilidad
a algunas limitaciones que es preciso tener en cuenta:
El perfil estratégico es un ins-
trumento muy intuitivo, cua-
• Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse litativo y sencillo de elaborar.
Su principal utilidad reside en
en sus valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la identificar cuáles son las va-
riables clave para el funcio-
medida en la que sus actividades se desarrollen mejor o peor que las de sus namiento interno y cómo se
rivales, por lo que conviene proponer un perfil de referencia (la media del comportan cada una de ellas.
sector, el principal competidor, el líder de la industria o un perfil ideal...)

con el que comparar sus puntos fuertes y débiles, tal como se presenta en
la figura 1.
• Es subjetivo por lo que una visión complaciente o demasiado crítica al

realizar el mismo no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos
con éxito.
• Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determina-

do momento del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios
perfiles de la misma empresa para distintos periodos temporales y obser-
vando cómo evolucionan los puntos fuertes y débiles a lo largo del tiempo.
2. La cadena de valor
La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares

desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propues-
ta y difusión se debe a Porter (1987).
Lectura recomendada
Porter,�M. (1987). Ventaja competitiva. México: C.E.C.S.A.
La cadena de valor es una de las propuestas más interesantes que realiza Michael Porter en
su libro Ventaja competitiva. En esta obra se analiza, de manera sistemática, la formación
del valor en la empresa para investigar las fuentes de obtención de ventajas competitivas.
La cadena�de�valor desagrega todas las actividades de una empresa que

hay que llevar a cabo para vender un producto o servicio.
Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y re-
presenta una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clien-
tes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las
distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su acti-
vidad (valor generado por la empresa).
La cadena de valor de la empresa se debe contemplar como una parte de un

sistema de valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedo-
res y de los clientes, fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena
de valor reside en identificar�las�fuentes�de�ventajas�competitivas para la
empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la
generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las activida-
des básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas actividades
o en las interrelaciones dentro del sistema de valor.
2.1. Las actividades de la cadena de valor
La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la desagregación

de las actividades de la empresa, en función de si están o no directamente
vinculadas con el proceso productivo, tal como aparece representado en la
figura 2 (Porter, 1987, pág. 57-61; Dess y Lumpkim, 2003, pág. 84-94). Así,
puede distinguirse entre actividades primarias y de apoyo.
Figura 2. La cadena de valor de Porter
1)�Actividades�primarias: forman el proceso productivo básico de la empre-

sa desde un punto de vista físico, su transferencia y la atención posventa al
cliente. Éstas son:
• Logística�interna�o�de�entrada�de�factores: recepción, almacenamiento,

control de existencias y distribución interna de materias primas y mate-
riales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo.
• Operaciones�o�producción�propiamente�dicha: actividades relacionadas

con la transformación física de los factores en productos o servicios.
• Logística�externa�o�distribución: actividades de almacenamiento y dis-

tribución física a los clientes de los productos terminados.
• Marketing� y� ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del

producto.
La transformación de materias primas
en productos, como es el caso de la
• Servicio�posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las transformación de algodón en hilo, es una
actividad básica en la cadena de valor.
condiciones de utilización del producto vendido.
2)�Actividades�de�apoyo: no forman parte directamente del proceso producti-

vo, pero sirven de apoyo para las actividades primarias. Éstas son:
• Aprovisionamiento: compra de factores que van a ser utilizados en la em-

presa, incluyendo materias primas y auxiliares, maquinaria, edificios, ser-
vicios, etc.
• Desarrollo�de�tecnología: actividades para la obtención, mejora y gestión

de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de
gestión.
• Administración�de�recursos�humanos: actividades de búsqueda, contra-

tación, formación, adiestramiento, motivación, etc. de todos los tipos de
personal.
• Infraestructura�de�la�empresa: actividades bajo la denominación genéri-

ca de administración y que pueden incluir la planificación, el control, la
organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc.
2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad con-

creta, sino también de las interrelaciones que pueden aparecer entre las
actividades de la cadena de valor de la empresa y/o entre la cadena de
valor de la empresa y el sistema de valor entre sí y/o entre la cadena
de valor de la empresa y el sistema de valor formado con clientes y pro-
veedores. A dichas interrelaciones se les denomina, de forma genérica,
eslabones (Porter, 1987).
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básica-

mente, a partir de los dos�criterios siguientes:
1)�Optimización: la mejor realización de una actividad puede permitir reducir

costes en la ejecución de otras actividades.
2)�Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación

entre actividades que permite que ambas se desarrollen de forma más eficaz.
Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones o eslabones, que analizamos

a continuación:
1) Las interrelaciones� entre� actividades surgen en el seno de la empresa, Eslabones horizontales

como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la
Por ejemplo si se optimiza el
cadena de valor, sean éstas actividades primarias o de apoyo. Se les denomina control de calidad en la activi-
eslabones�horizontales. dad de producción, se reducen
los costes del servicio posventa
como consecuencia del menor
número de productos fallidos.
2) También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las inte-
rrelaciones�con�el�sistema�de�valor, es decir, en las interrelaciones de la ca-
dena de valor de la empresa con las de proveedores o clientes, denominadas
también eslabones�verticales (Porter, 1987). En este caso, la ventaja no surge
de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas
otras con las que realiza transacciones, de tal forma que el resultado favorece
a ambos simultáneamente.
Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada, Eslabones verticales
así como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los
El conocido sistema de pro-
clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (pun- ducción just-in-time, que se ba-
tos fuertes), así como los aspectos que pueden resultar en una desventaja com- sa en una perfecta coordina-
ción entre los proveedores y el
petitiva o debilidad (puntos débiles). sistema productivo de la em-
presa que permite, entre otras
cosas, reducir los inventarios
Aplicación 1. La relación con proveedores en Ford España intermedios y el coste de los
mismos, es un ejemplo de es-
La inauguración en 1996 del parque de proveedores de la factoría que la empresa Ford labón vertical.
tiene instalada en Almusafes (Valencia) supuso el establecimiento de un nuevo concepto
de relaciones entre Ford y sus proveedores que va más allá del famoso modelo de apro-
visionamiento conocido como just-in-time.
En efecto, el parque de proveedores, situado físicamente alrededor de la propia factoría,

implica una nueva forma de aprovisionamiento, denominada Direct Automatic Delivery
(DAD), que mejora sustancialmente esta actividad. La novedad radica en la construcción
de unos túneles que relacionan directamente las instalaciones de los proveedores y de
Ford, de tal forma que aquellos pueden enviar sus productos por el túnel, los cuales entran
directamente a la cadena de montaje de Ford.
De esta forma, productos intermedios para la fabricación del coche, como asientos, sal- Vista de la planta de Almusafes de Ford España
picaderos o parachoques, pasan directamente de las instalaciones de los respectivos pro-
veedores al interior de los vehículos, incluso sin que llegue a tocarlos ningún operario de
Ford, ya que el proceso se controla mediante robots.
Este sistema supone, evidentemente, ventajas para todos. Desde el punto de vista de Ford,
implica el abandono progresivo de la fabricación de componentes para dedicarse sólo al
ensamblaje, lo que permite reducir sus costes, pero asegurando la calidad de las piezas,
mediante los oportunos acuerdos, y el suministro de las mismas ya que, en muchos casos,
los proveedores sólo tienen a Ford como cliente.
Desde el punto de vista de los proveedores, también aparecen ventajas en costes, relativas
principalmente a la reducción de existencias de sus productos terminados, que pasan
directamente a las instalaciones de Ford. A su vez, los proveedores de los proveedores
están situados en las inmediaciones del parque. El éxito del parque ha sido tal que ha
sufrido ampliaciones en 2001 y 2006.
3. El análisis de los recursos y capacidades
Numerosos estudios, como los de Hansen y Wernerfelt (1989), Rumelt (1991),

McGahan y Porter (1997) o Mauri y Michaels (1998), han demostrado empí-
ricamente que las diferencias de rentabilidad entre empresas situadas en una
misma industria son mayores que las que existen entre empresas situadas en
industrias diferentes. Esto significa que el éxito de las empresas se debe en pe-
queña proporción a los efectos de la estructura competitiva de la industria (el
llamado efecto industria) y tiene más que ver con los aspectos internos propios
de cada empresa (el llamado efecto empresa). Así nace la denominada Teoría
o Visión de Recursos y Capacidades (Resource-Based View).
Bibliografía complementaria
Hansen,�G.�S.;�Wernerfelt,�B. (1989). "Determinants of Firm Performance: The Relative

Importance of Economic and Organizational Factors". Strategic Management Journal (vol.
10, pág. 399-411).
Rumelt,�R.�P. (1991). "How Much does Industry Matter?". Strategic Management Journal
(vol. 12, pág. 167-185).
McGahan,�A.�M.;�Porter,�M.�E. (1997). "How Much Does Industry Matter, Really?". Stra-

tegic Management Journal (vol. 18, pág. 15-30).
Mauri,�A.�J.;�Michaels,�M.�P. (1998). "Firm and Industry Effects with Strategic Manage-

ment: An Empirical Examination". Strategic Management Journal (vol. 19, pág. 211-219).
La Teoría�de�Recursos�y�Capacidades establece el potencial de la em-

presa para generar ventajas competitivas mediante la identificación y
valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o a los
que puede acceder.
Desde esta aproximación, la empresa es considerada como un conjunto de

tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con
el tiempo, es decir, como una combinación única de recursos y capacidades
heterogéneos.
La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos�premisas�básicas que hay

que tener en cuenta:
1) Las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades
que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes carac-
terísticas de los mismos. Esta idea responde al concepto de heterogeneidad.
2) Dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas Bibliografía

en las mismas condiciones. Esta idea se relaciona con el concepto de imper- complementaria
fecta�movilidad (Barney, 1991). Barney,�J.�B. (1991). "Firm

Resources and Sustained
Competitive Advantage".
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un ins- Journal of Management (vol.
trumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia, que 17, n.° 1, pág. 99-120).
comprende tres actividades fundamentales, según se muestra en la figura 3.
Figura 3. Modelo de análisis de recursos y capacidades
1)�Identificar�y�medir los recursos y capacidades propios, de modo que co-

nozca con profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.
2)�Evaluarlos�estratégicamente, es decir, determinar en qué medida son úti-

les, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla
en el tiempo y apropiarse de los rendimientos que proporcione.
3) Analizar la forma de conseguir los recursos que se necesitan, interna y ex-

ternamente, y de explotar la dotación de recursos actual en el ámbito estraté-
gico, tanto en el nivel competitivo como corporativo.
4. Identificación de los recursos y capacidades
Los recursos�y�capacidades de la empresa pueden entenderse como el

conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la
empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha
una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de
la estrategia corporativa.
A la hora de identificar los diferentes recursos y capacidades que están dispo- Bibliografía
nibles para su utilización por parte de la empresa encontramos un problema complementaria
de carácter terminológico. Las obras sobre el tema han utilizado denomina- Hall,�R. (1992). "The Stra-
ciones diversas tales como activos, recursos, capacidades, habilidades o com- tegic Analysis of Intangible
Resources". Strategic Mana-
petencias, no siempre con significaciones precisas. Así, mientras que algunos gement Journal (vol. 13, pág.
autores hablan de recursos con un sentido muy general incluyendo tanto los 135-144).
Grant,�R.�M. (2006). Direc-
activos como las capacidades (Barney, 1991; Hall, 1992), otros distinguen un ción estratégica. Conceptos, téc-
doble nivel de análisis (Grant, 2006). nicas y aplicaciones (5.ª ed.).
Madrid: Thomson-Civitas.
Según este último criterio, ambos conceptos están interrelacionados y repre-

sentan dos niveles de agregación de los elementos que determinan el poten-
cial de la empresa para competir. La relación entre recursos, capacidades y es-
trategia queda reflejada gráficamente en la figura 4.
Figura 4. Recursos, capacidades y estrategia

En un primer nivel, estarían los recursos�o�activos individuales, que constitu- Ejemplos de recursos
yen las unidades básicas del análisis. Éstos pueden definirse como el conjunto
Pueden ser categorías tan dis-
de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa. pares como elementos físicos,
patentes, marcas comerciales o
recursos humanos.
Sin embargo, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor para la
empresa por sí solos, sino sólo al ser adecuadamente combinados y gestiona-
dos, y generan una capacidad. Éste es el segundo nivel del análisis, pues el Ejemplo de capacidad
concepto de capacidad se refiere a la habilidad de una empresa para llevar a

Un constructor no podrá edifi-
cabo una actividad concreta (Grant, 2006). Dicho de otro modo, una capaci- car un inmueble si no es capaz
de coordinar arquitectos, alba-
dad se deriva de competencias o habilidades colectivas de la organización que ñiles, fabricantes de materiales,
etc.
implican una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas.
En la sección dedicada a las capacidades organizativas, más adelante, profun-

dizaremos en la distinción entre éstas y los recursos individuales.
4.1. Identificación de los recursos
La identificación�de�los�recursos, o el conjunto de factores o activos de

los que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia, constituye
el primer paso para su análisis.
Pero elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es una tarea fácil, Lectura recomendada
pues aunque muchos recursos pueden ser fácilmente identificados y medidos
Para profundizar en el cono-
mediante los estados contables de la empresa, otros no suelen aparecer en di- cimiento de los diferentes re-
chos documentos e implican una identificación y medición más complicada. cursos, podéis consultar:
Grant�R.�M. (2006). Dirección
estratégica. Conceptos, técnicas
Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recur- y aplicaciones (5.ª ed.). Ma-
sos por categorías y la clasificación más aceptada generalmente es la que dis-
tingue entre tangibles e intangibles. La figura 5 recoge gráficamente una cla-
sificación de los diferentes tipos de recursos, en función de este criterio.
Figura 5. Clasificación de los recursos

a)�Los�recursos�tangibles
Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y medir a través
de la información que nos proporcionan los estados contables, pues
se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y
medidos con criterios contables.
Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre:
• activos�físicos: edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.
• activos� financieros: disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de

endeudamiento, etc.
Un primer problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es

su valoración monetaria, realizada habitualmente en términos contables, que
atiende en la mayoría de los casos a precios históricos. Además, les afecta ne-
gativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor. Pero su principal
problema es identificar�su�potencial para crear una ventaja competitiva, que
dependerá de las siguientes cuestiones (Grant, 2006. pág. 191-192):
• ¿Qué oportunidades existen para una aplicación�más�eficaz? Es decir, si Aplicaciones eficaces y

es posible utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio usos rentables
o usar los mismos recursos actuales para ampliar el volumen de actividad. Utilizar un mismo local comer-
cial para vender nuevos pro-
ductos adicionales a los actua-
• ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos�más les es un ejemplo de aplicación
más eficaz de un recurso. Un
rentables en la propia empresa, a través de alianzas con otras empresas o ejemplo de uso más rentable
por venta a otras compañías? es que una red de vehículos se
comparta con un socio para
distribuir sus productos a los
clientes comunes.
b)�Los�recursos�intangibles
Los recursos�intangibles son aquellos que no tienen una existencia fí-

sica o contable y, por tanto, suelen permanecer invisibles a la informa-
ción contable, por lo que su identificación y medición es bastante más
complicada, en virtud de sus características específicas.
Esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a que es-

tán basados�en�la�información�y�el�conocimiento, que no siempre es codifi-
cable. Dada su dificultad e importancia, los problemas específicos de medición
y gestión de los intangibles serán analizados en apartados posteriores.
Los recursos intangibles tienen un comportamiento muy diferente de los tan- Bibliografía
gibles debido a sus características. Entre éstas cabe destacar que son activos complementaria
de lenta y costosa acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal Fernández�Rodríguez,�Z.
definidos, son de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, (1993). "La organización in-
terna como ventaja competi-
lo cual tiene implicaciones en la evaluación y gestión de dicho activos (Fer- tiva para la empresa". Papeles
nández, 1993). de Economía Española (n.° 56,
pág. 178-193).
Los recursos intangibles constituyen una base mucho más sólida que
los tangibles para fundamentar el éxito de la empresa.
Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos�huma-

nos y no�humanos, en función de su vinculación directa o no con las perso-
nas que forman parte de la empresa.
1) Los recursos intangibles no�humanos, o independientes de las personas,

pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos.
• Tecnológicos: las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten

fabricar los productos o prestar los servicios de la empresa y que pueden
concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc.
• Organizativos: la marca comercial, el logotipo, el prestigio, la reputación,

la cartera de clientes, etc.
2) Los recursos aportados por los seres humanos a la empresa se refieren no Capital humano
tanto a las personas como tales sino a sus conocimientos, entrenamiento, ex-
En terminología económica los
periencia, motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento recursos aportados por los se-
y decisión, lealtad hacia la empresa, etc. res humanos se conocen como
capital humano.
4.2. Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas
Las capacidades, como antes se ha definido, permiten desarrollar adecuada- Bibliografía

mente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos complementaria
individuales disponibles. Prahalad y Hamel (1990) utilizan el término compe- Prahalad,�C.�K.;�Hamel,�G.

tencias�básicas�o�distintivas para referirse al mismo concepto, relacionándo- (1990). "The Core Competen-
ce of the Corporation". Har-
lo no con la habilidad para realizar una actividad sino con la posibilidad de vard Business Review, mayo-
desarrollarla mejor que los competidores. junio, (pág. 79-91).
En general, las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan

sobre todo en los activos intangibles y son, por definición, intangibles
por lo que no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos
intangibles –especialmente los organizativos– y lo que son capacidades.
López Sintas (1996) establece dos criterios clave para distinguir�entre�recur- Bibliografía
sos�y�capacidades: complementaria
López�Sintas,�J. (1996). "Los

1) El carácter�de�stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capaci- recursos intangibles en la
competitividad de las empre-
dades (Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992). Esta idea significa que los sas. Un análisis desde la teo-
recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con rela- ría de los recursos". Economía
Industrial (n.° 307, pág. 25-
tiva independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. En cambio, 32).
las capacidades representan formas de realizar las actividades, de utilizar los
recursos.
2) El carácter�colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Fren-

te a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen
en la medida en la que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan pa-
ra resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o
grupal no existen las capacidades organizativas.
En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es Bibliografía

la que se debe a Hall (1993), quien distingue entre capacidades�funcionales complementaria
y culturales: Hall,�R. (1993). "A Frame-

work Linking Intangible Re-
sources and Capabilities to
• Las capacidades�funcionales están orientadas a resolver problemas técni- Sustainable Competitive Ad-
cos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, vantage". Strategic Manage-
ment Journal (vol. 14, n.° 8,
controlar la calidad, etc.). pág. 607-618).
• Las capacidades�culturales se vinculan más a la actitud y valores de las

personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizati-
vos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.
Sin embargo, el reto para la dirección no pasa sólo por identificar los recursos y
capacidades de la empresa, sino por descubrir cómo se pasa de las habilidades
y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado
por las llamadas rutinas�organizativas.
De acuerdo con Grant (2006, pág. 201), las capacidades están organizadas en
estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades
específicas para tareas muy concretas; éstas, a su vez, se�integran�en�capaci-
dades� más� complejas, de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir
esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la
empresa puede recurrir a:
1)�Mecanismos�formales�de�coordinación: tales como normalización de ta-

reas, manuales de organización, directivos integradores, etc.
2)�Rutinas�organizativas: Nelson y Winter (1982) las definen como patrones Bibliografía

o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una complementaria
secuencia de acciones coordinadas por los individuos. Nelson,�R.;�Winter,�S.

(1982). An Evolutionary
Theory of Economic Chan-
ge. Cambridge: The Belknap
Las rutinas son la base para la generación de capacidades. El compor- Press of Harvard University
Press.
tamiento de la organización puede entenderse, así, como una gran red
de rutinas. Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en
la organización constituye la base para la aparición de las competencias Rutinas
distintivas.
Las capacidades�de�la�empre-
sa se crean a partir de las ruti-
nas organizativas.
Las siguientes consideraciones son importantes para comprender el concepto
de rutina:
• La habilidad�de�la�alta�dirección para conseguir la cooperación y coor-

dinación entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo
de rutinas y para la motivación de las personas que las llevan a cabo.
• Las� rutinas� son� para� la� organización� lo� que� las� habilidades� para� las
personas. Se aplican de forma casi automática, sin una coordinación cons-
ciente y deliberada, ante situaciones conocidas, lo que implica un alto
componente de conocimiento tácito (Grant, 2006).
• Constituyen la forma�principal�de�almacenamiento�de�información�y
conocimientos dentro de la organización (Nelson y Winter, 1982), de ma-
nera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pen-
sar o de resolver problemas.
Aplicación 2. El sistema productivo de Inditex
Inditex es una empresa española que se ha convertido en uno de los principales distri-
buidores de moda del mundo. Agrupa marcas como Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class. Todas las cadenas comparten
un mismo enfoque comercial y de gestión combinado con una gran autonomía en la
gestión de su negocio. A principios de 2007 contaba con 3.129 establecimientos en 64
países. El hecho de pertenecer a un grupo extendido por tantos países les reporta gran
número de sinergias organizativas y de gestión del conocimiento. Su grupo empresarial
reúne también a un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que
conforman el negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil. Inditex, como Sede corporativa del grupo Inditex.
Fuente: http://www.inditex.com/es/prensa/
sociedad matriz, es responsable de los servicios centrales corporativos, es decir, aquellos galeria/instalaciones
que comparten las cadenas y facilitan el crecimiento internacional, la administración,
el uso de tecnología logística, la política de recursos humanos, los aspectos jurídicos, la
capacidad financiera, etc.
Su singular modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad y su forma de

entender la moda –creatividad y diseño de calidad, junto con una rápida respuesta a
las demandas del mercado– le han permitido una rápida expansión internacional y una
excelente acogida de sus diferentes conceptos comerciales.
Las causas de su éxito son múltiples y se deben, en cualquier caso, a la posesión de recur-
sos y capacidades difícilmente reproducibles por sus competidores, entre las que están sus
capacidades de diseño, productivas y logísticas. Las�capacidades�de�diseño permiten a la
empresa diseñar lo que el público quiere en un corto espacio de tiempo. Para ello poseen
un conjunto de profesionales que en contacto con las últimas tendencias de la moda
hacen nacer los conceptos, colores y temas de cada colección. La clave de este modelo es
ser capaz de adaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes.
Para conseguir reducir los tiempos, emplean como estrategia la integración vertical que
les permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al
mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el riesgo de la moda. Las capacidades
de diseño tienen lugar en la casa central de cada marca (La Coruña para Zara, Pull and
Bear, Kiddy's Class y Zara Home; Barcelona para Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y
Oysho; y Alicante para Tempe).
Las�capacidades�de�producción consiguen combinar acertadamente la producción in-

terna y la subcontratación. Así, las prendas que incorporan un mayor componente de
moda se producen en las fábricas del grupo. El grupo realiza de forma directa el aprovisio-
namiento de tejidos, la marcada y corte y el acabado final de las prendas, subcontratando
la fase de confección con empresas especializadas. Combinan también adecuadamente
proveedores europeos y asiáticos.
Una vez finalizado el proceso de producción, se ponen en funcionamiento sus capacida-

des�logísticas. Inditex cuenta con centros logísticos para cada cadena, altamente mecani-
zados que emplean la última tecnología y procesos automatizados mediante aplicaciones
informáticas desarrolladas por los equipos de la compañía. Están situados en La Coruña
(Zara Logística), Zaragoza (Plataforma Europa), Alicante (Tempe), Narón-La Coruña (Pull
and Bear), Tordera-Barcelona, (Massimo Dutti) y Cabrianes-Barcelona (Stradiviarius).
Estos centros reciben la producción y desde allí la envían de manera precisa y puntual
a todos los establecimientos de Inditex en todo el mundo. La frecuencia de distribución
es elevada y constante (en el caso de Zara se realiza dos veces por semana), lo que permi-
te una renovación constante de la oferta en sus tiendas. Esta capacidad es difícilmente
igualable por sus competidores, ya que permite, por ejemplo, que desde la recepción del
pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda, trans-
curra un tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos y de hasta un
máximo de 48 para tiendas de América o Asia.
Finalmente, el punto de venta no cierra el proceso, sino que lo reinicia, actuando como
un terminal de recogida de información del mercado que retroalimenta a los equipos de
diseño e informa de las tendencias que demandan los clientes.
4.3. La medición de los intangibles
El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, to- Bibliografía
dos ellos basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Ca- complementaria
pacidades se extienda y enriquezca generando la denominada Teoría�o�Visión Grant,�R.�M. (1996). "Toward

de�la�Empresa�basada�en�el�Conocimiento (Knowledge-Based View) (Grant, a Kowledge-based Theory of
the Firm", Strategic Manage-
1996) ment Journal (vol. 17, número
especial, pág. 109-122).
Grant,�R.�M. (2005). Contem-
porary Strategy and Analysis
Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de ac- (5.ª ed). Oxford: Blackwell.
tivos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de
manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotar-
los para la creación de valor, lo que se denomina gestión�del�conoci-
miento.
Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta la gestión de
intangibles es su medición, es decir, conocer los niveles del fondo de conoci-
miento con los que la empresa puede contar. Para identificar este conjunto
de conocimientos se utiliza el término capital�intelectual que incluye todos
los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las
capacidades, que, por definición, son intangibles.
La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su

medición sea un problema de difícil solución. Esta dificultad se incrementa
al estar basados muchos de ellos en conocimiento de tipo tácito, como puede
ser el caso de las emociones humanas, la fidelidad de clientes o, incluso, la
cultura organizativa.
Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad só- Good-will
lo recogen los activos tangibles y no consideran, salvo casos excepcionales,
Sólo en momentos concretos
el valor de los intangibles. El principio de prudencia contable aconseja no in- – por ejemplo, en procesos de
corporar los intangibles en los balances de situación para no alterar inadecua- venta o fusión empresarial –
aparece recogido el valor de
damente el valor de la empresa, debido precisamente a estas dificultades de los intangibles a través de la
consideración del good-will o
valoración. fondo de comercio.
La falta de incorporación de los activos intangibles a los estados conta-

bles explica las diferencias entre el valor contable y el valor de mercado
de las empresas (Grant, 2006, pág. 192).
Mientras el valor contable sólo considera la valoración de los bienes y derechos

que son propiedad de la empresa, el valor de mercado integra la valoración
que los agentes económicos realizan del conjunto de la empresa. Esta diferen-
cia es especialmente manifiesta en empresas con escasos activos físicos, como
suelen ser las empresas de la llamada nueva economía. Además, estas diferen-
cias están creciendo de forma progresiva en la realidad de prácticamente todas
las empresas, lo cual indica la cada vez mayor importancia que el mercado
concede a los recursos intangibles.
El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su
uso. La experiencia aumenta su valor con el paso del tiempo y la marca lo hace
cuanto más se utiliza en los mercados. Así, los intangibles introducen en las
empresas una ley de rendimientos crecientes de la utilización de activos con-
traria a la sostenida tradicionalmente por la teoría microeconómica respecto
de los activos tradicionales.
A pesar de estos problemas, en los últimos años han aparecido interesantes

modelos que han tratado de clasificar intangibles y establecer indicadores para
su medición. El propósito de estos modelos�de�capital�intelectual es ofrecer
información a todos los agentes económicos sobre este valor oculto del que
la empresa dispone. Sin embargo, no hay un modo universalmente aceptado
para su diseño, por lo que las propuestas son diversas en cuanto a los tipos de
intangibles y más aun respecto al conjunto de indicadores seleccionado.
A pesar de estas diferencias, existe cierto consenso a la hora de clasificar el

capital intelectual en los tres�tipos siguientes:
1)�Capital�humano: corresponde a los conocimientos, experiencia, motiva-

ción, habilidades, etc. que tienen las personas que forman parte de la empresa.
2)�Capital�estructural: formado por los conocimientos que son propios de la

empresa e independientes de las personas. Dentro del capital estructural, al-
gunos modelos distinguen entre capital�organizativo y�capital�tecnológico.
3)�Capital�relacional: formado por las relaciones que la empresa mantiene

con los distintos grupos de interés tanto internos como externos. Si estas re-
laciones están vinculadas con la actividad principal de la empresa, se consi-
deran capital�de�negocio, mientras que el resto de relaciones se denominan
capital�social.
Aplicación 3. Modelo Intellectus de capital intelectual
El Modelo Intellectus de medición y gestión del capital intelectual fue desarrollado por
el Instituto Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Inno-
vación de Empresas (IADE) de la Universidad Autónoma de Madrid. La tabla 1 sintetiza
sus elementos principales.
Tabla 1. Elementos del Modelo Intellectus
Capital Capital estructural Capital relacional

humano
Capital�or- Capital�tecnológico Capital�de�negocio Capital�social

ganizativo
• Valores y • Cultura • Esfuerzo I+D+i • Relaciones con clientes • Relaciones con las administracio-
actitudes • Estructura • Dotación tecnoló- • Relaciones con proveedores nes públicas
• Aptitudes • Aprendiza- gica • Relaciones con accionistas, ins- • Relaciones con los medios de co-
• Capacida- je organiza- • Propiedad intelec- tituciones e inversores municación e imagen corporativa
des tivo tual e industrial • Relaciones con aliados • Relaciones con la defensa del me-
• Procesos • Resultados de la in- • Relaciones con competidores dio ambiente
novación • Relaciones con instituciones de • Relaciones sociales
promoción y mejora de la cali- • Reputación corporativa
dad
Variables�e�indicadores
Fuente: Adaptado de CIC (2003, pág. 36)

5. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
La posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas
competidoras o que éstas pueden adquirir fácilmente en el mercado no cons-
tituye una fortaleza para la empresa porque no la sitúa en una posición privi-
legiada para competir.
Bibliografía
Por el contrario, si los recursos y capacidades que posee una empresa complementaria
le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son
Barney,�J.�B. (2007). Gaining
poseídos sólo por un pequeño número de empresas competidoras y son and Sustaining Competitive Ad-
costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado, entonces pueden vantage (3.ª ed.). Reading: Ad-
dison-Wesley.
constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales
de ventaja competitiva (Barney, 2007).
En consecuencia, la siguiente fase del análisis consiste en evaluar�el�potencial

que tiene cada uno de ellos para generar�y�sostener�una�ventaja�competitiva
que cree valor para la empresa.
Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios de evalua- Bibliografía
ción entre los cuales se pueden citar a Barney (1991), Amit y Schoemaker complementaria
(1993), Peteraf (1993) o Grant (2006). Cada uno de estos criterios de evalua- Amit,�R.;�Schoemaker,�P.
ción condiciona el potencial generador de rentas. Aquellos que cumplan de (1993). "Strategic Assets and
Organizational Rent". Strate-
manera satisfactoria con la mayoría de ellos se denominan recursos�y�capaci- gic Management Journal (vol.
dades�estratégicos�o�distintivos, pues permitirán a la empresa obtener, man- 14, n.° 1, pág. 33-46).
Peteraf,�M.�A. (1993). "The
tener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una ventaja competitiva. Cornerstones of Competiti-
Estos criterios se sintetizan en la figura 6. ve Advantage: A Resource-
Based View". Strategic Mana-
gement Journal (vol. 14, pág.
179-191).
Figura 6. Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades
Fuente: Elaboración propia a partir de Amit y Schoemaker (1993) y Grant (2006).
5.1. Criterios para la obtención de la ventaja competitiva
Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva
deben cumplir dos requisitos: la escasez y la relevancia.
1)�Escasez:
Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los compe-

tidores.
Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una

actividad empresarial, pero es accesible a todas las empresas de la industria, se
convierte en una condición necesaria para competir, pero no en un elemento
diferencial que otorgue ventaja competitiva.
Por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses para una empresa
de transporte de viajeros por carretera no constituye un elemento distintivo si
las demás empresas disponen de vehículos similares. Ahora bien, si esta misma
empresa cuenta con un sistema informático de diseño de rutas que no está al
alcance de los demás, éste la situaría en superioridad competitiva.
2)�Relevancia:
La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad

para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacio-
nado con alguno de los factores clave de éxito de la industria.
Por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo

puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras
que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para
competir.
5.2. Criterios para el mantenimiento de la ventaja competitiva
El valor estratégico de un recurso o capacidad no depende únicamente de sus

aptitudes para lograr ventajas competitivas sino también del tiempo durante
el que puedan mantenerse dichas ventajas. Esto dependerá de su durabilidad,
transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad. Estos
criterios evalúan las posibilidades que los competidores tienen para hacerse
con los recursos o capacidades de la empresa que los posea o desarrollar otros
alternativos que les permitan atacar la ventaja competitiva.
1)�Durabilidad
Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial ge-

nerador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, man-
tiene o gana en utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los
intangibles ya que, mientras que los recursos tangibles tienden a depre-
ciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor
con su uso.
Esto ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con
las rutinas organizativas que tienden a permanecer en el tiempo e incluso a
mejorar a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de
su funcionamiento. Sin embargo, este hecho no afecta de igual forma a todos
los recursos, ya que la velocidad del cambio tecnológico está acortando la vida
útil de algunos de ellos como los bienes de equipo o las patentes.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que los recursos intangibles, al estar
basados en la información y el conocimiento, presentan otras dos caracterís-
ticas que aumentan su durabilidad:
• Son susceptibles de uso�simultáneo para distintas funciones, sin que pier-

dan la utilidad en ninguna de ellas. Tal es el caso de las habilidades hu-
manas o la marca, que se pueden utilizar al mismo tiempo para distintos
procesos o productos.
• Tienen una aplicabilidad�ilimitada en su uso, de tal forma que pueden ser

utilizados indefinidamente cuantas veces se quiera en distintos procesos
o productos.
2)�Transferibilidad
El criterio de transferibilidad tiene que ver, fundamentalmente, con la

existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia
de activos entre empresas. Si existe mercado, los recursos pueden mo-
verse entre empresas a través de procesos de compraventa. Pero si no
existe o son de difícil transferencia, aquellas empresas que posean estos
activos pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo
Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre Inmovilidad geográfica
empresas como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los em-
Algunos recursos tangibles, co-
pleados de baja cualificación, etc., para los que existe un mercado convencio- mo las grandes plantas y má-
nal. Sin embargo, otros recursos no son tan sencillos de transferir. quinas, presentan el problema
de la inmovilidad geográfica
por la dificultad para cambiar
su localización.
Los recursos intangibles son mucho más duraderos, más difíciles de transferir
y más difíciles de reproducir por otras empresas que los tangibles, por lo que
constituyen una fuente más sólida de ventaja competitiva.
La mayoría de los recursos intangibles presentan importantes problemas de

transferibilidad por las siguientes causas:
• Su�propia�naturaleza�intangible: el hecho de que muchos de los intan-

gibles estén basados en conocimientos tácitos, no codificables y cuyos de-
rechos de propiedad son de difícil determinación, origina grandes incon-
venientes para su valoración y venta, fundamentalmente derivados de las
asimetrías informativas entre comprador-vendedor.
• Son�activos�específicos: algunos recursos, como los conocimientos tecno-

lógicos y las marcas, son activos específicos de una empresa en el sentido
de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa.
Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de Transferibilidad

la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. Esto es especial-
Tal podría ser el caso de una
mente cierto en el caso de las capacidades complejas ya que, para adquirirlas, empresa que quisiera adquirir
es necesario transferir todo el conjunto de recursos que las integran. la capacidad de innovación de
otra empresa o la cultura orga-
nizativa de un competidor.
Por lo tanto, las empresas cuya ventaja competitiva depende de capacidades
complejas corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas
por sus competidores que aquellas otras empresas cuya ventaja depende de
recursos individuales más fácilmente transferibles.
El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos

que, por su naturaleza, son móviles entre empresas. La realidad muestra coti-
dianamente ejemplos de empleados que cambian de empresa, incluso entre
competidores directos y llevan sus habilidades de una a otra. Sin embargo, las
personas suelen trabajar en equipo, de tal forma que, en bastantes ocasiones,
pueden perder relevancia si al ser transferidas no van acompañadas del equipo
anterior, lo cual resulta infrecuente.
3)�Imitabilidad
El criterio de imitabilidad hace referencia a la capacidad de los com-

petidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empre-
sa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares
que tengan los mismos efectos. En la medida en que una empresa cuen-
te con recursos inimitables o insustituibles, podrá mantener su ventaja
competitiva en el tiempo.
La mejor protección de una empresa frente a la posible imitación de sus recur- Bibliografía
sos y capacidades es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca complementaria
de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de am- Lippman,�S.�A.;�Rumelt,�R.
bigüedad�causal (Lippmann y Rumelt, 1982). P. (1982). "Uncertain Imita-
bility: An Analysis of Inter-
firm Differences in Efficiency
Pero aún cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y under Competition". The Bell
Journal of Economics (n.° 13,
capacidades sea posible, el tiempo puede jugar a favor de la empresa que ya los pág. 418-438).
posee. Efectivamente, muchas capacidades complejas son de lenta y costosa
acumulación y surgen de la propia experiencia de la empresa, mediante un
Experiencia
proceso único e irrepetible relativo a la formación de la historia de la empresa.
Variables como la imagen de
la empresa, la cultura corpora-
Cuando una empresa trata de reproducir o imitar un recurso o capacidad va- tiva, las rutinas organizativas o
liosa de un rival, la empresa imitada puede haber tenido tiempo de reforzarlo. el conocimiento tecnológico
se van creando poco a poco,
Por otra parte, si la empresa imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo a través de la experiencia y la
historia de la empresa.
de dicho recurso o capacidad clave invirtiendo de manera intensiva, los costes
asociados favorecen a la empresa imitada, que ya incurrió en ellos de manera
fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentivan al potencial imitador.
Al igual que ocurre con los demás criterios ya comentados, cuanto más com-
pleja sea una capacidad, más difícil es de imitar. Esto se debe a la mayor am-
bigüedad causal existente así como a la necesidad de imitar un conjunto de
recursos y la forma como se interrelacionan. En cualquier caso, la posibilidad
de que los recursos y capacidades sean imitados o sustituidos por los compe-
tidores dependerá del potencial que tengan éstos para replicarlos o para con-
seguir otros alternativos.
4)�Sustituibilidad
Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y

capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos,
disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recur-
sos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condi-
ciones similares.
Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, también

puede serlo un factor productivo. Si una capacidad hace referencia a
una forma de resolver un problema, la sustituibilidad hace referencia
a las formas alternativas de abordar y resolver ese mismo problema. En
la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tengan
alternativas que los sustituyan, tendrán un mayor valor para la empresa
que los posee, ya que los competidores tendrán mayores dificultades
para conseguir los recursos y capacidades que necesitan para atacar la
ventaja competitiva.
Sustituibiliidad
La banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red de ofici-
nas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esta capacidad
mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una red de
oficinas propia. Pero casi todos los intentos han fracasado por el alto coste que suponen
ambas opciones. Algún banco ha optado por sustituir la forma tradicional de llegar a los
clientes mediante la red de oficinas utilizando las nuevas tecnologías: la banca por inter-
net. Este hecho le ha permitido captar un importante volumen de depósitos sin recurrir
a comprar ni a imitar la capacidad básica de la banca tradicional.
5)�Complementariedad
Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para
desarrollar mejor determinadas actividades empresariales.
Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su

valor conjunto es superior al que tendrían por separado. La existencia
de complementariedad implica que los recursos y capacidades de una
empresa sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, ya que se ha-
ce necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera
simultánea para conseguir las mismas ventajas.
Complementariedad
La capacidad de innovación de una empresa puede depender de un equipo interdiscipli-

nar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada investigador hace que
el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones que cada persona pueda
realizar por separado. Además, el equipo de investigación es complementario con otros
recursos tales como laboratorios sofisticados, acceso a bases de datos, presencia en foros
científicos, etc. En este caso, cualquier empresa que quisiera hacerse con esa capacidad
de innovación debería contratar a todo el equipo o crear un equipo similar, lo cual es
más difícil que contratar a un solo investigador.
Aplicación 4. La transferibilidad y apropiabilidad de los recursos y

capacidades entre General Motors y Volkswagen
El mayor fabricante de automóviles del mundo, General Motors (GM), y el mayor fabri-
cante del mismo ramo en Europa, Volkswagen (VW), se encontraban enzarzados desde
1993 en una feroz batalla judicial desencadenada por el fichaje del directivo de GM, Ig-
nacio López de Arriortúa y su equipo de colaboradores, por parte de VW.
GM acusó a López y a su equipo, responsables de haber obtenido grandes éxitos en GM

en los años anteriores gracias a importantes recortes en los costes de producción, de robar
secretos industriales de la empresa y ponerlos a disposición de su nueva empresa, VW, El famoso ejecutivo español Ignacio López de
Arriortúa, conocido con el sobrenombre de
uno de sus principales competidores. Superlópez, desencadenó en 1993 una amplia
polémica sobre la apropiabilidad de los recursos
entre General Motors y Volkswagen, al ser
El ingeniero de Amorebieta pasó, por parte de su antigua empresa, de ser considerado contratado por esta segunda empresa sin el
consentimiento de la primera.
un salvador a un traidor, miembro de una mafia criminal encargada de robar de forma
premeditada los secretos de GM y entregarlos a VW. En 1996, un escrito presentado ante
el tribunal federal de Michigan por GM afirmaba que el salario extraordinariamente alto
que recibía de su nueva empresa, de más de 1,2 millones de euros anuales, sólo se justi-
ficaba por los secretos empresariales que el directivo se llevó a VW.
Tras un largo proceso de demandas y contrademandas judiciales por parte de una y otra
empresa, VW fue perdiendo terreno en la batalla legal y aceptó, el 29 de noviembre de
1996, el cese de Arriortúa, en un intento de abrir una vía de entendimiento con GM.
Sin embargo, la decisión final se conoció en enero de 1997, cuando VW aceptó la ren-
dición ante GM mediante un acuerdo extrajudicial, por el cual VW se comprometía a
pagar 100 millones de dólares a la empresa americana, así como comprarle componentes
por valor de 1.000 millones de dólares durante los siguientes siete años, en concepto de
indemnización por los perjuicios causados. Por su parte, GM se comprometía a retirar las
demandas judiciales. El acuerdo, aún significando un serio contratiempo para VW, pudo
evitar un gasto mucho mayor para la empresa alemana ya que, a la vista de la marcha de
las demandas, la posición de VW era cada vez más débil.
En este caso, subyace el problema de la transferibilidad y el control de los recursos hu-

manos por parte de las empresas frente a la libertad individual de los profesionales para
elegir y negociar las condiciones más apropiadas para desempeñar su trabajo.
5.3. Criterios para la apropiación de las rentas de la ventaja

competitiva
Aún cuando una empresa alcance y mantenga una ventaja competitiva sobre
sus rivales, puede que no consiga apropiarse de la rentabilidad extraordinaria
que genera dicha posición de ventaja. Que logre o no hacerlo dependerá de
los derechos de propiedad de los activos disponibles.
El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén

definidos los derechos�de�propiedad sobre los recursos y capacidades
que son fuente de ventaja competitiva. En la medida en la que tales de-
rechos estén bien establecidos, las empresas poseedoras de los recursos
se apropiarán de las rentas derivadas. En caso contrario, no se puede
asegurar dicha apropiación.
Los derechos de propiedad sobre los recursos tangibles –activos financieros y Problemas de
físicos– son fácilmente identificables. También pueden establecerse derechos apropiabilidad
de propiedad en ciertos activos intangibles como patentes, marcas o logotipos. La propia naturaleza de los re-
Sin embargo, para otros muchos intangibles, el personal, la reputación, la cul- cursos intangibles hace que no
se puedan establecer con pre-
tura, la fidelidad de clientes, la confianza de aliados, etc., no pueden definirse cisión los derechos de propie-
dad, por lo que la apropiación
estos derechos porque su propia naturaleza lo impide. de las rentas derivadas queda
menos definida.
Ahora bien, aún no siendo posible establecer derechos de propiedad, en la me-

dida en que los recursos estén integrados formando capacidades socialmen-
Ejemplo de apropiabilidad
te complejas o sean específicos de la empresa poseedora, las posibilidades de
apropiación para la empresa aumentan. La reputación o la cultura, por
estar creadas de forma alta-
mente compleja en el seno de
la empresa y ser absolutamen-
Particularmente interesante es el caso de los�recursos�humanos, sobre los que te específicos de la misma, son
susceptibles de apropiación.
la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario
de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta cir-
cunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de transferibilidad respecto
de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa y se lleven sus
habilidades. Así, la única forma que tiene la empresa de asegurar que los indi-
viduos ponen sus habilidades a su servicio es mediante los correspondientes
contratos de trabajo.
Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importan- Poder de negociación
cia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para
A medida que el poder de ne-
determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. Una alternativa que tiene gociación de los individuos sea
la empresa para incrementar sus rentas deriva del establecimiento de contra- mayor, la apropiación de ren-
tas por parte de la empresa se-
tos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su rá menor.
contribución a la generación de resultados empresariales. De esta forma, los
intereses de los individuos se alinean con los objetivos de la empresa.
Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la

empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo
que aumenta su poder de negociación. De este modo, cuanto más visible sea la
aportación del individuo al éxito de la empresa o más específico sea su trabajo
(en virtud de sus conocimientos, habilidades, experiencia, etc.), más poder de
negociación tendrá para apropiarse de las rentas derivadas. Por el contrario, si
las habilidades de los individuos se integran en capacidades colectivas en las
que es muy difícil establecer la contribución personal, su poder de negociación
disminuirá.
Aplicación 5. Los recursos y capacidades en un equipo deportivo
Para comprender mejor la Teoría de Recursos y Capacidades (RyC) vamos a suponer el

caso de un equipo deportivo, por ejemplo, un equipo de fútbol. El éxito deportivo y eco-
nómico de un equipo de fútbol está muy vinculado con la existencia de RyC distintivos
en la entidad en mayor número y calidad que en los equipos rivales.
1)�Identificación�de�recursos: el éxito de un equipo de fútbol depende en buena medida

de los recursos de que disponga. Éstos pueden ser:
• Tangibles físicos: estadio, propiedades, etc.

• Tangibles financieros: disponibilidades financieras.
• Intangibles no humanos: prestigio (un equipo se cotiza más que otro para un partido
amistoso de acuerdo con su prestigio e historial), sistemas de gestión (económica,
captación de socios, etc.), nombre del equipo, logotipo.
• Intangibles humanos: jugadores de la plantilla (cada uno con sus habilidades especí-
ficas), entrenador (capacidad de liderazgo, conocimientos técnicos), directivos.
2)�Identificación�de�capacidades: el éxito de un equipo de fútbol no depende habitual-

mente sólo de sus recursos, sino muy especialmente de sus capacidades. Un equipo pla-
gado de estrellas no necesariamente funciona mejor que otro con menos estrellas pero
mejor conjuntado. Las capacidades representan la habilidad colectiva del equipo para
jugar y ganar partidos y campeonatos. Estas capacidades serán distintivas en la medida
en que sean superiores a las de sus rivales.
La forma de conseguir capacidades –juego colectivo– depende básicamente de las rutinas

organizativas. Éstas pueden incluir, por ejemplo, la disposición de los jugadores en el
campo, el reparto de papeles entre ellos, la realización de un saque de falta o una jugada
concreta ensayada, la práctica de la táctica del fuera de juego.
Esta última, por ejemplo, requiere de un reconocimiento rápido por parte de cada de-
fensa de la situación en que debe ser aplicada –habilidades individuales–, así como una
coordinación tácita y perfecta de movimientos para dejar al contrario en fuera de juego
–habilidad colectiva–. El más mínimo fallo en la aplicación de la táctica puede hacer vul-
nerable al equipo. El equipo que realiza con perfección esta táctica consigue una capaci-
dad distintiva que reduce las posibilidades ofensivas del rival.
3)�Evaluación�de�los�RyC: los principales criterios de evaluación de RyC aplicados a un

equipo de fútbol serían:
• Escasez: los buenos jugadores no están generalmente al alcance de todos los equi-
pos. Por ejemplo, los grandes goleadores son muy escasos en el mercado, lo que los
convierten en altamente valiosos. Aquellos equipos que sean capaces de conseguirlos
estarán en posición de superioridad frente al resto.
• Relevancia: si el objetivo de un equipo es ganar los partidos, ello se consigue metien-

do goles o evitando encajarlos. Esto convierte en relevantes a determinados tipos de
jugadores capaces de cumplir mejor una u otra función. Así, los puestos de delantero
centro, portero o defensa central suelen estar más cotizados que otros. Se podría decir
lo mismo de las habilidades colectivas, en el sentido de la importancia de las tácticas
para el objetivo de ganar los partidos.
• Durabilidad: la mejora en el rendimiento de los recursos individuales –jugadores–

trata de obtenerse mediante entrenamientos, conocimientos tácticos, etc. La mejora
de las capacidades colectivas depende en buena medida del mantenimiento de los
jugadores en la plantilla –baja rotación de jugadores–, del mantenimiento de su ren-
dimiento –motivación, ausencia de lesiones– y del mantenimiento del entrenador
en su puesto. A medida que más se ejercitan los entrenamientos individuales y co-
lectivos más rendimiento se suele obtener del equipo. Asimismo, influye la actitud y
gestión de los directivos: planificación de recursos, cantera de jugadores, coherencia
en las decisiones, visión de largo plazo, etc.
En cualquier caso, debido a los anteriores factores, parece que el éxito continuado de
un equipo es muy difícil, si no imposible, de conseguir (afortunadamente para los
campeonatos), por lo que parece que la durabilidad, en el mejor de los casos, no es
muy grande.
• Transferibilidad: la posibilidad de que un equipo pierda sus capacidades competiti-

vas está vinculada a la posibilidad de que otros equipos fichen a uno o varios de sus
más valiosos jugadores o a su entrenador. Las capacidades son prácticamente intrans-
feribles pues no se pueden trasladar todos los jugadores, entrenador, equipo técnico,
etc. simultáneamente a otro equipo, salvo compra de aquél por éste. Así, en la medida
en que el éxito de un equipo dependa de las capacidades colectivas más que de los re-
cursos individuales, la marcha de un jugador a otro equipo no tiene por qué suponer
una merma significativa –salvo en casos excepcionales– de su capacidad competitiva.
• Imitabilidad: hace referencia a la posibilidad de que otros equipos reproduzcan las

capacidades, ya que la imitación de los recursos, al estar altamente individualizados,
es prácticamente imposible. Cuanto más dependa el éxito de un equipo de las ca-
pacidades colectivas frente a las individuales, más difícil será para cualquier equipo
contrario imitar o reproducir todos los factores de éxito de ese equipo.
• Sustituibilidad: aunque es posible sustituir a un jugador por otro, los jugadores más
valiosos son difícilmente sustituibles dadas sus características singulares. La forma
habitual de ganar un partido, mediante mejores jugadores o tácticas, podría ser sus-
tituida por la presión sobre el árbitro o las entidades organizativas para inclinar fa-
vorablemente ciertas decisiones que faciliten el camino del triunfo. Sería el caso de
sobornos al árbitro, suspensiones cautelares de sanciones, presión de los aficionados
o medios de comunicación, etc.
• Complementariedad: hace referencia al hecho de que ciertos jugadores son capaces

de desempeñar mejor su trabajo si están acompañados de otros determinados juga-
dores con los cuales se complementa mejor en ese equipo que en otro. Esto mismo
podría decirse de algunas tácticas de juego más adecuadas en unos equipos que en
otros.
Aunque los jugadores pueden ser transferidos y algunas rutinas organizativas imita-
das –táctica del fuera de juego–, el éxito de un equipo que combine adecuadamente
recursos valiosos, rutinas organizativas eficaces y capacidades colectivas distintivas,
difícilmente puede ser imitado, al menos a corto plazo.
• Apropiabilidad: Las habilidades de un jugador le pertenecen a él como persona y,

por lo tanto, el equipo sólo se puede apropiar de ellas en la medida en que el jugador
preste sus servicios en la entidad. El equipo trata de conseguir el control de los juga-
dores mediante contratos adecuados. Si el jugador fuera fichado por otra entidad, se
llevaría consigo sus habilidades individuales, aunque no las habilidades colectivas.
Un riesgo para la entidad está en que el jugador decida no poner en práctica sus
habilidades al servicio del colectivo. La entidad no puede obligarle fehacientemente
a hacerlo. Una forma de defenderse de esta actitud es vincular la remuneración del
jugador con el rendimiento individual (partidos jugados) o con el colectivo (primas
por ganar partidos).
Otro aspecto interesante de la apropiabilidad está en el reparto de rentas con los
jugadores. En la medida en que la aportación individual de un jugador al éxito del
equipo es más significativa y el equipo depende más de sus habilidades para obtener
éxitos, el jugador puede negociar mejoras sustanciales en su contrato bajo la amenaza
de fichar por otro equipo.
En última instancia, es preciso reconocer que el factor suerte tiene un papel relevante
en el éxito de un equipo en el transcurso de un campeonato. Y es que, como dicen los
entendidos, ¡el fútbol es así!
6. La gestión de los recursos y capacidades
Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de

los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido
diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia
(recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capaci-
dades poco valiosos o que no se poseen en la cantidad o calidad necesarias)
que mejorar o evitar.
En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa consti-

tuyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo
como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los
mismos.
La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades im-

portantes, sintetizadas en la figura 7.
Figura 7. La gestión de los recursos y capacidades
a)�Mejorar�la�dotación�de�recursos�y�capacidades: implica desarrollar nue-

vos recursos internos, mejorar los existentes y adaptar los que provengan del
exterior de la empresa.
b)�Explotar�estratégicamente�los�recursos�y�capacidades�de�que�dispone: se
refiere a la utilización más eficiente de la actual dotación en su aplicación a la
estrategia puesta en marcha por la empresa y a la búsqueda de usos alternativos
y novedosos para los recursos a disposición de la empresa.
6.1. Mejora de la dotación
La mejora�de�la�dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a

mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recur-
sos con la que se pueda contar en el futuro.
Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este módulo, en primer lugar, es
necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la
empresa. A partir de dicho análisis es posible deducir los siguientes aspectos:
• Cuáles son los recursos y capacidades que entrañan mayor�potencial para

la generación, sostenimiento y apropiación de la ventaja competitiva.
• Cuál es la posición�relativa de la empresa con respecto a sus rivales en

cuanto a su dotación de recursos y capacidades.
• Cuáles son los déficits o carencias que la empresa tiene en cuanto a su

dotación actual.
• Cuáles pueden ser las necesidades�futuras de nuevos recursos y capacida-

des.
A partir de este análisis, la empresa debe mejorar su dotación actual y conseguir

que los recursos y capacidades que posee sean más valiosos desde el punto de
vista estratégico o logrando nuevos recursos de los que aún no dispone. Para
ello, caben dos grandes alternativas: la adquisición externa o la generación
interna de los recursos y capacidades necesarios.
6.1.1. La adquisición externa
La adquisición�externa consiste en buscar en otras empresas, compe-

tidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra
empresa.
Dentro de esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:
a)�Compra�directa: obtener los recursos en el mercado a través de sistemas

convencionales de compraventa. Sin embargo, como se ha expuesto con an-
terioridad, para la mayoría de los recursos intangibles y especialmente las ca-
pacidades, no existe mercado, por lo que para ellos no sería una opción fácil
de poner en marcha.
b)�Adquirir�empresas�o�unidades�de�negocio: esta opción resulta especial-

mente atractiva cuando se trata de adquirir capacidades complejas, ya que es
la única forma viable de que éstas puedan ser transferidas. Por ejemplo, al
comprar una empresa innovadora, no sólo se consigue su tecnología sino su
equipo humano y material que determinan su capacidad de innovación.
c)� Formalizar� alianzas� estratégicas: los acuerdos de cooperación permiten

acceder a los recursos y capacidades del socio, sin necesidad de adquirirlos y
aprender de ellos, y ésta es una de las principales motivaciones para la consti-
tución de alianzas. Los acuerdos con proveedores y clientes, la inversión con-
junta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo, publicidad
genérica, etc. son buenos ejemplos de cómo conseguir recursos y capacidades
de los socios.
La adquisición�externa de recursos y capacidades es mucho más rápida

que la generación interna pero difícilmente se podrán conseguir recur-
sos altamente valiosos.
La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conse-

guir los recursos y capacidades respecto de su generación interna, la cual re-
quiere un dilatado periodo de tiempo. Sin embargo, emplear adquisiciones de
empresas para ampliar los recursos de una empresa conlleva algunos riesgos,
pues una vez hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recur-
sos y capacidades de la empresa adquirida con los suyos propios.
Las alianzas, por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores

costes y problemas de integración que una fusión o adquisición. No obstante,
resulta crítica la confianza y buen entendimiento entre los participantes, pues
una competencia por absorber las habilidades del socio puede desestabilizar
drásticamente el acuerdo.
La adquisición externa de recursos y capacidades a través de la compra directa

y de las alianzas no permite disponer de los recursos más valiosos desde el
punto de vista estratégico que doten a la empresa de una ventaja competitiva
sostenible. En estos casos, los recursos están a disposición de otras empresas
porque los han generado ellas mismas o porque también los han adquirido
en el mercado. Por ello, en general, la adquisición externa es adecuada para
conseguir aquellos recursos y capacidades que la empresa necesita, pero que
no son la base de su ventaja competitiva.
6.1.2. El desarrollo interno
El desarrollo�o�generación�interno supone conseguir los recursos y ca-

pacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios
medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa
disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permi-
tan generar competencias esenciales.
Como ejemplos de actuaciones de la empresa para el desarrollo interno po- Capital humano
demos mencionar las inversiones en investigación y desarrollo que generen
La�formación�del�capital�hu-
nuevo conocimiento tecnológico, campañas de publicidad tendentes a incre- mano es la mejor forma de
mentar el reconocimiento de la marca, procesos internos de mejora continua conseguir internamente recur-
sos y capacidades valiosos.
que fortalecen las rutinas organizativas, acciones de responsabilidad social que
mejoran la imagen de la empresa, relaciones públicas con proveedores o clien-
tes, etc.
Todas estas actuaciones son relevantes pero, sin duda, la más importante es
la inversión� en� capital� humano como apoyo último del conocimiento en
la empresa. En efecto, la generación y el desarrollo de las competencias de
los recursos humanos es la base más sólida sobre la que construir, sobre todo,
capacidades valiosas. En cualquier caso, conviene recordar que para formar
una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman, sino que
hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el papel
de alta dirección es importante.
Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas Bibliografía

dificultades entre las que se pueden destacar las siguientes (Salas, 1996): complementaria
Salas�Fumás,�V. (1996). "Eco-

• El tiempo necesario para su acumulación, que suele ser lento y dilatado, nomía y gestión de los acti-
vos intangibles". Economía In-
lo que genera una incertidumbre alta acerca de sus rendimientos. dustrial (n.° 307, pág. 17-24).
• El volumen de inversión a realizar suele ser alto.
• Pueden aparecer problemas de apropiabilidad del resultado de la inver-

sión, sobre todo en relación con los recursos humanos.
• Suelen ser activos con un alto grado de especificidad, es decir, útiles en

el seno de la empresa que los genera, pero menos en otras aplicaciones
externas.
Dos cuestiones parecen clave para el éxito de la generación interna de recur-

sos y capacidades. Primero, facilitar el aprendizaje�organizativo que permita
generar y mejorar los recursos propios y adaptar adecuadamente los recursos
adquiridos en el exterior. Segundo, una empresa que apueste por el desarrollo

interno necesita crear una infraestructura�organizativa adecuada para con-
seguir sus objetivos.
a)�El�aprendizaje�organizativo
Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa dispo-
ne es preciso que se faciliten y fomenten internamente los procesos de apren-
dizaje organizativo.
Se entiende por aprendizaje� organizativo los mecanismos mediante

los cuales una organización transmite y transforma el conocimiento pa-
ra generar nuevo conocimiento, es decir, incrementa su saber sobre la
actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelec-
tual.
Nonaka y Takeuchi (1999) presentan un interesante modelo de cómo se pro- Bibliografía

ducen estos procesos de aprendizaje a partir de la consideración de dos tipos complementaria
de conocimiento: el conocimiento tácito (aquel que reside en las personas y Nonaka,�I.;�Takeuchi,�H.

no se puede formalizar) y el conocimiento explícito (formalizado e indepen- (1999). La organización crea-
dora de conocimiento: cómo
diente de las personas). Según las distintas combinaciones que se pueden dar las compañías japonesas crean
en la transformación del conocimiento de acuerdo con estos dos tipos, surgen la dinámica de la innovación.
México: Oxford University
los siguientes procesos de aprendizaje: Press.
• Socialización: proceso por el cual el conocimiento tácito pasa de unos in-

Procesos de socialización
dividuos a otros a través de experiencias compartidas. Se produce cuando
los individuos observan el saber o el hacer de otros, aprendiendo de ellos. Un ejemplo típico de proce-
sos de socialización se da en
las denominadas tormentas de
• Exteriorización: trata de la conversión del conocimiento tácito de los in- ideas en las que los individuos
realizan diferentes propuestas
dividuos en explícito y, por tanto, comprensible para la organización. Se acerca de un determinado pro-
blema, que los otros interiori-
realiza a partir de informes, manuales, textos, etc., en los que se codifica zan tácitamente.
el conocimiento.
• Combinación: creación de nuevo conocimiento explícito a partir del exis-

tente mediante el análisis y la combinación del conocimiento previo. Sue-
le ocurrir, por ejemplo, en los cursos de formación del personal en los que
los docentes combinan distintos ámbitos del saber.
• Interiorización: proceso de enriquecimiento del conocimiento tácito de

los individuos a partir del conocimiento explícito de la organización. Se
produce cuando los individuos asimilan e incorporan (en sus conocimien-
tos tácitos) las experiencias y conocimientos que otros miembros de la or-
ganización han formalizado anteriormente. La forma más habitual de este
proceso es el estudio.
Según Nonaka y Takeuchi (1999, pág. 80) la sucesión continua de procesos de

aprendizaje hace que las empresas entren en lo que denominan la�espiral�de
conocimiento, en la que la conversión sucesiva entre conocimientos tácitos
y explícitos hace que se incremente el fondo de conocimiento empresarial y,
por tanto, el nivel de capital intelectual de la empresa.
b)�Infraestructura�organizativa
El desarrollo interno de recursos y capacidades es una tarea a largo plazo, por

lo que es necesario dotar a la organización de una orientación que fomente los
objetivos y planteamientos a largo plazo antes que las visiones a corto plazo,
en la que se identifique claramente cuáles deben ser los recursos y capacidades
clave de la empresa en el futuro y el compromiso continuado por parte de
ésta para obtenerlos. Sólo de este modo se podrá invertir en la acumulación
de recursos y capacidades valiosos para la empresa.
La generación interna de recursos y capacidades requiere de una estruc-

tura�organizativa, una política�de�recursos�humanos y una cultura
organizativa incentivadoras para transmitir y compartir conocimiento
entre los integrantes de la empresa.
• La estructura� organizativa� interna debe ser esencialmente flexible, de Bibliografía

modo que se facilite el flujo de conocimientos y el aprendizaje organizati- complementaria
vo. Esto se puede conseguir diseñando unidades organizativas construidas Guerras�Martín,�L.�A.;

en torno a las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las García-Tenorio�Ronda,�J.
(1995). "Las unidades estraté-
que el principio de interrelación prevalece sobre el de autonomía (Guerras gicas de negocio: ¿autonomía
y García-Tenorio, 1995) para lograr, de esta forma, el trasvase de conoci- o interrelación?". Dirección y
Organización, (n.° 14, pág. 20-
miento de unas a otras. Otros mecanismos importantes del diseño organi- 26).
zativo serían la coordinación horizontal, la creación de equipos de traba-
jo interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de evalua-
ción y compensación que promuevan la cooperación entre unidades.
• La política�de�recursos�humanos es fundamental, ya que la orientación Bibliografía

a largo plazo de los objetivos empresariales exige establecer sistemas de complementaria
evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión. Fernández�Rodríguez,�Z.
La evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la anti- (1993). "La organización in-
terna como ventaja competi-
güedad, experiencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la em- tiva para la empresa". Papeles
presa con los empleados mediante su contratación de por vida son otros de Economía Española (n.° 56,
pág. 178-193).
elementos de esta política (Fernández, 1993; Salas, 1996). Estas políticas
deben incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o la
formación de los empleados, de modo que los activos humanos se capita-
licen a lo largo del tiempo.
• La cultura�organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la

promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de cono-
cimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje

permanente (Fernández, 1993).
6.2. Explotación de la dotación
De poco sirve tener recursos y capacidades superiores a los de los competidores

si no se sabe cómo explotarlos�adecuadamente ni cuáles de ellos van a ser
más importantes para alcanzar el éxito. La estrategia que se defina deberá tener
en cuenta cómo explotar eficazmente las fortalezas derivadas de los recursos
y reducir la vulnerabilidad que representan las debilidades.
Las formas mediante las cuales se pueden explotar más adecuadamente

las fortalezas derivadas de una dotación superior de recursos pueden ser
tanto internas (estrategia competitiva y corporativa) como externas
(comercialización de recursos).
1) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia�competitiva para gene-

rar la ventaja competitiva. De acuerdo con todo el análisis realizado, la prin-
cipal vía para la explotación de recursos y capacidades es a través de su utili-
zación en las actividades actuales de la empresa. Si los recursos son estratégi-
camente valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye
la estrategia competitiva de la empresa (ver la figura 4).
2) Aplicando los recursos y capacidades a la estrategia�corporativa. Cabe la Estrategia corporativa

posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades en excedente que
La dotación de recursos y ca-
pueden ser utilizados en actividades alternativas para lograr un uso más eficaz. pacidades de una empresa
Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar puede ser la base para explicar
sus procesos de diversificación
basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites e internacionalización.
definidos en su capacidad de utilización. Este uso alternativo de los recursos
excedentes puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el di-
seño de su campo de actividad (véase la figura 4), en dos direcciones:
• Mediante procesos�de�diversificación, ampliando el campo de actividad

de la empresa con nuevos productos o mercados. La base de una empresa
para generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada está
de manera importante en los recursos y capacidades que se comparten o
transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996).
• Mediante procesos�de�internacionalización, en los que el campo de ac- Bibliografía

tividad se amplía desde el punto de vista geográfico, a partir de recursos y complementaria
capacidades valiosos o excedentarios susceptibles de ser utilizados en otros Dunning,�J.�H. (1988). "The
países (Dunning, 1988, 1991). Eclectic Paradigm of Interna-
tional Production: A Restate-
ment and Some Possible Ex-
3) Mediante la comercialización de recursos y capacidades que no son espe- tensions". Journal of Interna-
tional Business (vol. 19, n.° 1,
cíficos a la empresa y pueden ser útiles para otras empresas. Para que una em- pág. 1-32).
presa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no Dunning,�J.�H. (1991). "The
Eclectic Paradigm of Interna-
dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda. De esta manera, tional Production: A Personal
Perspective". En: Ch. Pitelis;
las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar
R. Sugden (eds.). The Nature
una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su of the Transnational Firm (pág.
117-136). Nueva York: Rout-
cartera de recursos y capacidades. Tal es el caso de la empresa innovadora que, ledge.
además de utilizar la tecnología por ella generada, la cede a través de contratos
de licencia y obtiene a cambio el pago de los correspondientes derechos. Evi-
dentemente, los recursos y capacidades susceptibles de comercialización son,
en general, aquellos que no constituyen la base de la ventaja competitiva de
la empresa y evitan así la posibilidad de imitación o apropiación por parte de
otras empresas.
7. El análisis DAFO
Todas las empresas hacen frente a fuerzas internas y externas variadas que, por
un lado, pueden suponer estímulos potenciales pero que, por el otro, pueden
implicar limitaciones para el rendimiento o los objetivos que la empresa desea
alcanzar. El sistema de planificación estratégica comienza, como hemos visto
en los módulos anteriores, con un análisis estratégico de la empresa y su en-
torno para detectar los factores que le pueden facilitar o dificultar que alcance
su máximo potencial. Esta lista de factores estratégicos, internos y externos,
se puede utilizar como un punto de partida para elaborar el plan estratégico
de la empresa y decidir las acciones más adecuadas.
Bibliografía
El análisis� DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y complementaria
oportunidades) culmina la fase de análisis estratégico, pues sintetiza las
Johnson,�G.;�Scholes,�K.�M.;
cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica Whittington,�R. (2006). Di-
de una organización que pueden afectar con más probabilidad al desa- rección estratégica (7.ª ed). Ma-
drid: Pearson Educación.
rrollo de la estrategia. También puede resultar útil como punto de par-
tida para generar opciones estratégicas y valorar los posibles cursos de
acción en el futuro (Johnson, Scholes y Whittington, 2006, pág. 146). DAFO
En inglés, las siglas DAFO son

SWOT, de las palabras Strengt-
Para facilitar el estudio de los diversos elementos identificados en el análisis hs, Weaknesses, Opportunities y
Threats.
estratégico es útil clasificarlos, además de por su naturaleza interna o externa,
según sus efectos potenciales sobre la empresa. Así, es posible diferenciar entre
los elementos potencialmente negativos y los potencialmente positivos para Uso del análisis DAFO
que se alcancen los objetivos deseados. Si combinamos las dos dimensiones
Aunque es posible realizar el
(análisis interno-externo y efecto favorable-desfavorable), los factores estraté- análisis DAFO para una empre-
sa en su conjunto, incluyendo
gicos quedarán clasificados en cuatro posibles categorías, según se observa en negocios diversos, su uso es
la tabla 2. más recomendable para nive-
les inferiores, como el negocio
o la línea de producto.
Tabla 2. Elementos del análisis DAFO
El análisis�externo proporciona información sobre las amenazas y oportuni-

dades a las que la empresa se enfrenta actualmente o en el futuro próximo.
• Las amenazas incluyen los elementos que se han valorado como negativos
o muy negativos en el análisis del entorno general, así como aquellos que
disminuyen el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la

empresa.
Ejemplos de amenazas
La entrada de competidores extranjeros con costes inferiores, la ralentización en el cre-

cimiento del mercado, el creciente poder de negociación de los clientes, etc.
• Las oportunidades incluyen los elementos que se han valorado como po-
sitivos o muy positivos en el análisis del entorno general, así como aque-
llos que aumentan el atractivo de la industria o del segmento en el que
opera la empresa.
Ejemplos de oportunidades
La desaparición de un competidor, la eliminación de barreras comerciales en mercados

extranjeros atractivos, la aparición de tecnología capaz de abaratar los costes de produc-
ción, etc.
El análisis�interno permitirá conocer cuáles son las principales debilidades y

fortalezas de la empresa, como resultado de la revisión de su perfil estratégico,
su cadena de valor y sus recursos y capacidades.
• Las debilidades incluyen aquello que falta a la empresa o que ésta hace Ved también
mal (en comparación con otras), así como cualquier condición que la co-
La formulación estratégica y
loca en situación desfavorable frente a la competencia. Mientras las debi- cuáles son las principales ven-
lidades no se corrijan, la empresa verá limitada su capacidad para actuar tajas competitivas que puede
desarrollar una empresa son
de la forma adecuada. El grado en el que una debilidad puede hacer que cuestiones que se explican con
detalle en un módulo poste-
la empresa sea competitivamente vulnerable depende de la importancia rior.
de ese factor para el éxito competitivo en esa industria (Thompson y Stric-
kland, 1994, pág. 99).
Ejemplos de debilidades
Tener unas instalaciones obsoletas, una imagen débil en el mercado, una línea de pro-
ductos limitada, empleados con un nivel de formación inadecuado, costes unitarios altos
en comparación con los competidores clave, etc.
• Las fortalezas se refieren a lo que la empresa puede hacer bien, las caracte-
rísticas que le proporciona una capacidad importante y cualquier elemen-
to que da a la empresa una situación favorable en el mercado. Desde el
punto de vista de la formulación de una estrategia, las fortalezas son im-
portantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia, es
decir, como base sobre la cual construir la ventaja competitiva (Thompson
y Strickland, 1994, pág. 99)
Ejemplos de fortalezas
Tener recursos financieros adecuados, disponer de una red de distribución extensa, habi-
lidad para innovar productos, una posición ventajosa en la curva de experiencia, etc.
Esta lista de factores internos y externos normalmente es generada por miem-

bros del equipo directivo, dado que conocen bien el negocio y pueden detectar
qué tendencias pueden ser más relevantes. En algunas ocasiones, cuando la
empresa hace frente a situaciones competitivas complejas, una empresa con-
sultora puede aportar datos sobre la evolución del sector y dar apoyo metodo-
lógico durante las sesiones de trabajo de los directivos.
Historia del análisis DAFO
El análisis DAFO fue desarrollado en los años 60 en la Universidad de Harvard. Su uso

se difundió rápidamente en los años 70 gracias al supuesto básico de que los directivos
podían planificar un ajuste adecuado de los recursos de la empresa con su entorno. En
los años 80, el paradigma de la organización industrial de Michael Porter y su modelo
de las cinco fuerzas competitivas dio prioridad al análisis del entorno de la empresa y
ensombreció la popularidad del análisis DAFO. Pero en los 90, el enfoque de recursos
y capacidades destacó la importancia del análisis interno y el DAFO reapareció como
el marco que permitía conectar el análisis interno con el externo. En la actualidad, el
análisis DAFO sigue siendo popular y es una herramienta recomendada para el estudio
de casos en numerosos manuales de marketing y de dirección estratégica.
7.1. Utilización del análisis DAFO
El análisis DAFO no finaliza al obtener una lista de factores internos y

externos que pueden afectar a la posición competitiva de la empresa.
Tras este paso, es necesario evaluar esos factores para determinar su
importancia relativa y reflexionar sobre ellos para formular�opciones
estratégicas adecuadas.
1)�Evaluación�de�los�factores�estratégicos
Los factores relevantes identificados en el análisis interno y externo pueden

tener diferente importancia para distintas empresas. Además, es probable que
no todos los elementos identificados tengan la misma probabilidad de ocurrir
en el futuro inmediato. Por esta razón, es necesario que la dirección de la em-
presa evalúe los factores del análisis DAFO y destaque así lo que realmente
tiene importancia.
Para evaluar los factores estratégicos, es necesario ponerlos en su contexto ade-

cuado. Un factor solamente puede considerarse favorable o desfavorable en
comparación con alguna referencia, interna o externa. Hussey (2002, pág. 44)
recomienda evaluar los factores identificados teniendo en cuenta los siguien-
tes elementos de referencia:
• La visión, misión y estrategia actual de la empresa.

• Las expectativas de los consumidores y accionistas.
• Las acciones de la competencia.
• Los resultados de otras empresas no competidoras pero que puedan servir
de referencia.
• Las tendencias del entorno.
La escala utilizada para la valoración puede ser todo lo sencilla o sofisticada

que la dirección desee, siempre que permita cuantificar la relevancia de cada
factor estratégico para la empresa analizada.
Para evaluar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades es posible

aplicar las siguientes técnicas:
• Una evaluación simple puede consistir en cuantificar subjetivamente la

relevancia o impacto para la empresa de los diversos factores estratégicos
en una escala del 1 al 5. Algunos autores proponen ponderar las puntua-
ciones de los factores externos por la probabilidad de que se produzcan
realmente.
• Otras propuestas evalúan los factores externos en relación con cada uno
de los factores internos. Por ejemplo, Johnson et al. (2006, pág. 147) su-
gieren otorgar una puntuación positiva a las fortalezas de la empresa que
pueden ayudar a aprovechar o resolver los problemas que surjan por un
cambio en el entorno o bien cuando se pueda compensar una debilidad
gracias a dicho cambio. Una puntuación negativa, en cambio, indicará
que una fortaleza disminuirá por ese cambio en el entorno o que alguna
debilidad impedirá que la organización supere los problemas que genera
dicho cambio.
• Finalmente, hay autores que sugieren utilizar técnicas cuantitativas com-

plejas, basadas en procesos analíticos, a intentar medir la dependencia en-
tre los factores estratégicos (Yüksel y Dagdeviren, 2007).
2)�Generación�de�opciones�estratégicas
Una vez evaluados los factores internos y externos, la matriz DAFO puede ser
útil para generar opciones estratégicas que intenten aprovechar las oportuni-
dades y contrarrestar las amenazas del entorno mediante el uso de las fortale-
zas con las que cuenta la empresa y la minimización de sus debilidades. Así,
cada cuadrante de la matriz se puede utilizar para identificar estrategias deri-
vadas de una combinación distinta de los factores internos y externos, como
muestra la tabla 3. Como norma general, la dirección debe construir su estrate-
gia basándose en lo que la empresa hace mejor y debe evitar las estrategias cu-
yo éxito dependa de las áreas donde la empresa es débil o carece de habilidad.
Tabla 3. La matriz DAFO como instrumento para generar opciones

estratégicas
Fuente: Johnson et al. (2006, pág. 343).
Opciones estratégicas
Por ejemplo, en el cuadrante Fortalezas-Oportunidades podría incluirse la estrategia de

ampliación de las ventas a mercados geográficos vecinos en los que se espera que la de-
manda crezca rápidamente, posibilitada por la capacidad de crecimiento de la empresa
gracias a su buena disposición de recursos financiero. De esta forma, se obtendría rendi-
miento de la oportunidad detectada en esos mercados aprovechando la fortaleza finan-
ciera de la empresa. En contraste, en el cuadrante Debilidades-Amenazas podría pensarse
en una estrategia orientada a evitar a los principales competidores (amenaza) centrándo-
se en actividades en nichos especializados del mercado a los que la organización puede
atender con éxito, puesto que no está en condiciones de atender a grandes mercados
(debilidad).
Cuando se utiliza el análisis DAFO para generar alternativas estratégicas, es Bibliografía

recomendable revisar en dos ocasiones los factores identificados. En primer complementaria
lugar, para desarrollar alternativas a partir de ellos, como se ha dicho antes. En Dyson,�R.�G. (2004). "Strate-
segundo lugar, para asegurar que los factores con las puntuaciones más eleva- gic Development and SWOT
Analysis at the University of
das queden recogidos en las iniciativas estratégicas. De esta forma, se garantiza Warwick". European Journal of
que las debilidades y amenazas más significativas no queden sin respuesta y Operational Research (n.° 152,
pág. 631-640).
que la organización desarrolle todo su potencial (Dyson, 2004, pág. 638).
El análisis DAFO en Volkswagen y la necesidad de reconsiderar estrategias Alternativas estratégicas

y factores
Los criterios para seleccionar
Volkswagen (VW) fue una de las primeras empresas en utilizar el análisis DAFO en su qué alternativas estratégicas se
análisis estratégico, en la década de los 70. En aquellos momentos, a la empresa le preo- llevarán a cabo incluyen eva-
cupaba que los elevados costes laborales en Alemania y la fortaleza de la cultura corpo- luar si su realización es facti-
rativa estuvieran dificultando las exportaciones a los Estados Unidos, el mayor mercado ble y si es aceptable en térmi-
de coches del mundo. nos de riesgo, rentabilidad y la
reacción esperada de los sta-
El análisis DAFO que se realizó sugirió que VW debía fabricar coches en los Estados Uni- keholders.
dos, dado que todas las combinaciones de factores apuntaban en esa dirección. Ésa fue la
estrategia adoptada, pero inicialmente falló porque la compañía no superó una debilidad
clave: su falta de experiencia en la producción en los Estados Unidos, lo que le imposi-
bilitó ajustarse a la cultura de fabricación estadounidense. Al no revisar en una segunda
vuelta la coherencia de las opciones estratégicas con los factores estratégicos, VW vio
frustrado su intento de introducirse en los Estados Unidos.
No obstante, más adelante tuvieron éxito al decidir fabricar en América del Sur y Cen-
troamérica y exportar desde allí a los Estados Unidos, en vez de desde Alemania, por lo
que superaron los problemas derivados de la fuerte cultura y los elevados costes laborales.
Fuente: Dyson (2004, pág. 632).

Las posibles opciones estratégicas disponibles para una empresa se exponen

con detalle en el módulo siguiente. Como es lógico, será más fácil generar di-
chas opciones una vez se hayan comprendido las posibilidades existentes. Por
esta razón os recomendamos volver a revisar este apartado sobre la utilización
del análisis DAFO una vez hayáis estudiado el módulo dedicado a la formula-
ción estratégica.
7.2. Problemas del análisis DAFO
Si se utiliza adecuadamente, el análisis DAFO puede proporcionar una base

adecuada sobre la que formular la estrategia. No obstante, los expertos advier-
ten de varios problemas en su aplicación que pueden llevar a conclusiones
erróneas y al consiguiente establecimiento de estrategias inadecuadas o, inclu-
so, perjudiciales para la empresa.
El problema más habitual es confundir el análisis DAFO con producir una

simple lista de factores que se consideran estratégicos. Esto puede suponer un
grave riesgo para la empresa porque genera una falsa sensación de seguridad
sobre las conclusiones que se hayan derivado del análisis. En consecuencia,
es posible que la dirección tome malas decisiones y acciones equivocadas sin
tener conciencia de la precariedad de sus criterios de decisión.
Pickton y Wright (1998, pág. 105) destacan otras dificultades que pueden en- Bibliografía
contrarse al elaborar un análisis DAFO: complementaria
Pickton,�D.�W.;�Wright,�S.
1) Definición inadecuada de los factores: hay factores que parecen encajar en (1998). "Whats SWOT in
Strategic Analysis?". Strategic
más de una categoría o que no parecen encajar bien en ninguna categoría; Change (n.° 7, marzo-abril,
también es posible que ciertos factores se describan de forma demasiado am- pág. 101-109).
plia.
2) Problemas al priorizar los factores: se da demasiado o demasiado poco én-

fasis a ciertos factores o bien se da la misma importancia a factores que en
realidad deberían recibir pesos diferentes.
3) Excesiva subjetividad al generar los factores: la persona o personas que ge-

neran la lista de factores tienden a trasladar sus sesgos personales al análisis,
de forma que faltan factores relevantes o bien los factores recopilados repre-
sentan opiniones en vez de hechos deducidos de datos.
En general, estas limitaciones se pueden superar si se realiza un análisis riguro-

so y profundo tanto del entorno de la empresa como de sus propias caracterís-
ticas internas. Esta rigurosidad debe mantenerse, también, en la valoración de
las implicaciones de los factores detectados, de forma que las opciones estraté-
gicas que se generen se correspondan con la verdadera situación de la empresa.
8. Anexo. Aplicación del análisis DAFO al negocio

hotelero de Accor en todo el mundo
Recientemente, el grupo Accor se cuestionó si su orientación estratégica en

la actividad hotelera era la adecuada ante las tendencias globales del sector.
Esta reflexión debía recaer, sin duda, en los máximos directivos del grupo y
de su unidad de negocio de Hoteles. No obstante, la alta dirección también Fuente: www.accor.com
consideró necesario contar con el apoyo de una empresa de consultoría con

conocimientos del sector, que recopilara la información necesaria, proporcio-
nase la metodología a seguir y facilitase el análisis.
La consultoría elegida para el proyecto sugirió elaborar un análisis DAFO para

el negocio hotelero de Accor en todo el mundo. El resultado de este análisis de-
bía permitir la determinación de las estrategias a seguir en los próximos años.
Con este fin propuso que los directivos realizaran unas sesiones intensivas de
análisis y debate, a lo largo de dos días, en uno de los mejores hoteles del gru-
po. De esta forma, se concentrarían en los temas a analizar y el resultado del
trabajo colectivo sería de mejor calidad. En la primera sesión se elaboraría el
listado de los factores estratégicos clave, en una segunda sesión se valorarían
dichos factores y, finalmente, los directivos propondrían las acciones estraté-
gicas a seguir para el negocio hotelero.
A continuación se expone el proceso de análisis realizado en Accor y los resul-

tados que se obtuvieron.
1)�Descripción�de�la�compañía
El grupo Accor es uno de los principales operadores hoteleros del mundo, con
presencia en todos los segmentos de mercado excepto el de súper lujo. Ade-
más, el grupo tiene actividades en áreas afines como los casinos y la restaura-
ción. Por otra parte, Accor es un proveedor mundial de vales de servicios: vales
de comida para restaurantes (con la conocida marca Ticket Restaurant), vales
para guardería, cheques-regalo multimarca, etc. El grupo opera en todos los
continentes, su sede central está en Francia y da empleo a 170.000 personas.
Accor define su misión de la siguiente forma: "Nuestra ambición es llegar a

ser o mantenernos como líderes, en todos los continentes, en servicios y en
hoteles económicos y de gama media, y ser uno de los principales actores en
el segmento de gama alta".
Los resultados para 2006 fueron extremadamente favorables. El beneficio neto

fue de 501 millones de euros, lo que representó un incremento del 50,7% en
relación con los 333 millones del ejercicio anterior. Accor logró igualmente
incrementar un 9,4% su beneficio bruto de explotación (EBITDA), hasta los
2.084 millones, y obtener un crecimiento del 6,6% de la facturación, que situó

su cifra de negocio anual en los 7.607 millones. Estos buenos resultados se
obtuvieron tanto en el negocio de Servicios (crecimiento del 15,5% en los
ingresos) como en el Hotelero (crecimiento del 6,1%).
La tabla 4 muestra la rentabilidad del capital empleado para los diversos ne-
gocios del grupo. Este indicador mide la rentabilidad de los activos del grupo,
relacionando el EBITDA ajustado para cada negocio con el valor medio de los
activos fijos más el capital circulante.
Suithotel Montpellier, Francia.

Tabla 4. Rentabilidad del capital empleado para los negocios de Accor Fuente: http://www.accor.com/gb/groupe/
dev_hotelier/offre_ah.asp.
Negocios 2004 2005 2006
Hoteles 8,8% 9,9% 11,1%
• Gama media y alta 7,1% 7,9% 8,7%

• Económicos 15,4% 17,0% 19,2%
• Económicos Estados Unidos 6,8% 7,7% 9,0%
Servicios 24,6% 26,0% 25,3%
Otras�actividades
• Casinos 14,7% 10,6% 10,0%

• Restaurantes 12,0% 14,0% 13,0%
• Servicios en trayecto ferroviario 8,8% 15,3% 12,4%
Rentabilidad�del�grupo 9,9% 10,7% 11,9%
Fuente: Accor: Value creation, http://www.accor.com/gb/finance/chiffres_cles/roce.asp.
El negocio hotelero de Accor reúne más de 4.000 hoteles, casi 500.000 habita-
ciones en 90 países, así como actividades estratégicas relacionadas, como los
establecimientos de alta gastronomía Lenôtre. Las marcas hoteleras más im-
portantes del grupo son las siguientes:
• Lujo y gama alta: Sofitel, Pullman.

• Gama media: Novotel, Mercure, Suitehotel, Adagio, Coralia Club, etc.
• Gama económica: Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6, Studio 6.
La distribución geográfica de los hoteles de Accor en 2006, reflejada en la figura

Novotel Mangga Yakarta, Indonesia.
8, muestra el importante peso de Europa en su negocio (acumula un 55% del Fuente: http://www.accor.com/gb/groupe/
dev_hotelier/offre_ah.asp.
total de establecimientos y un 50% de las habitaciones), a causa de su amplia
presencia en Francia.
Figura 8. Distribución geográfica del negocio hotelero de Accor en 2006
Fuente: Elaboración propia a partir del informe anual del grupo Accor de 2006.
2)�Análisis�DAFO�para�el�negocio�hotelero�de�Accor�en�todo�el�mundo
Para apoyar los debates que se mantendrían en la primera reunión, la consul-

tora recopiló información procedente de la propia empresa y de análisis sec-
toriales diversos. A partir de estos datos, elaboró un informe con el análisis
interno del negocio hotelero de Accor y otro con el análisis externo para la
industria hotelera mundial.
En la sesión, primero se comentaron la misión de Accor y las características de

su negocio hotelero, como contexto para el análisis DAFO que se iba a realizar.
A continuación, se pidió al grupo que generase una lista de oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, tomando como referencia los informes ela-
borados por la consultora. Para ello, los consultores asistentes dividieron a los
directivos en pequeños grupos que debían generar sus propias listas. Seguida-
mente, se reunieron las aportaciones de cada grupo, lo que generó una larga
lista de factores estratégicos, muchos de los cuales se solapaban entre sí. Esta
lista fue depurada a partir de un debate conjunto, moderado por los directivos,
en el que se destacaron los elementos de más relevancia.
A continuación se presenta la lista final de factores estratégicos identificados

para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo.
2.1)�Análisis�interno
Debilidades
a)�Concentración�geográfica: el grupo es muy dependiente del mercado eu-

ropeo, de donde procedía un 71% de las ventas del grupo en 2006. Esto puede
hacer al grupo vulnerable ante acontecimientos negativos que afecten especí-
ficamente a esta zona (por ejemplo, fluctuaciones en los tipos de cambio o el
auge de nuevos destinos).
b)�Activos�de�bajo�rendimiento: los hoteles de tipo económico de Accor en

los Estados Unidos tienen un bajo rendimiento en comparación con marcas
equivalentes del grupo en Europa, incluso después de haber desarrollado va-
rios planes estratégicos para mejorar su rendimiento. Estos activos podrían
proporcionar una elevada suma si fuesen vendidos, pero en la actualidad im-
pactan negativamente en la rentabilidad de los activos del grupo.
Fortalezas
a)�Amplio�abanico�de�oferta: Accor ofrece una amplia cartera de productos

y servicios. Opera en hoteles de todos los segmentos, incluyendo los de gama
alta, media y económica. Es un líder mundial en servicios de viaje y turismo,
con socios en una amplia diversidad de sectores, y es la marca de referencia en
servicios para empresas e instituciones públicas.
b)�Orientación�al�servicio: Accor tiene como prioridad satisfacer las necesi-

dades de sus clientes, mediante la mejora continua de sus procesos y servicios.
Por ejemplo, en 2005 el grupo se centró en mejorar las habitaciones y los res-
taurantes en varias de sus marcas.
c)�Mejora�de�la�situación�financiera: la deuda neta había disminuido en los

últimos ejercicios, gracias a una reestructuración de los activos y una mejora
del cash flow operativo. La recuperación gradual del sector hotelero y la orien-
tación de Accor para optimizar su cartera de inmuebles contribuyeron a esta
mejora de la situación financiera.
d)�Buen�posicionamiento�en�Asia: desde hace años, Accor ha ido inauguran-

do establecimientos en este continente, donde cuenta con una gama de marcas
fuertes y de joint ventures establecidas con los operadores líderes en la zona.
2.2)�Análisis�externo
Amenazas
a)�Intensa�competencia: el sector hotelero en todo el mundo se caracteriza

por un elevado número de competidores, muchos de ellos con una presen-
cia geográfica similar a la de Accor e interesados en expandirse también en
Asia (InterContinental, Grupo Hilton, Hyatt Corporation...). Además, la am-
plia presencia de hoteles independientes, especialmente en Europa, propor-
ciona opciones de consolidación, lo que aún aumentaría más la competencia.
b)�Ataques�terroristas�y�catástrofes�naturales: el sector del turismo sufrió una

tendencia decreciente tras los ataques del 11 de septiembre de 2001 en Nueva
York y los posteriores ataques en Madrid (2004) y Londres (2005) dificultaron
la recuperación, al mostrar que la amenaza terrorista se mantiene. De forma
similar, las catástrofes naturales como el tsunami de 2004 en el océano Índico
afectan negativamente a la actividad turística.
c)�Viajes�y�ocio�de�bajo�coste: las aerolíneas de bajo coste podrían ser una

amenaza competitiva mayor de lo inicialmente esperado. Su existencia está
reduciendo el interés de los consumidores en los paquetes de vacaciones, de
forma que muchos viajeros contratan su propio vuelo, alojamiento y otros de-
talles del viaje a través de varias fuentes, al menor precio posible. Estos nuevos
hábitos de compra pueden presionar a la baja los márgenes de los hoteles en
los segmentos inferiores del mercado.
Oportunidades
a)�Recuperación�de�la�industria�hotelera�en�Europa: el sector hotelero eu-

ropeo ya ha superado el punto más bajo del ciclo y se espera que la situación
del mercado mejore en los próximos años, con la recuperación de la confianza
de los consumidores.
b)�Expansión�del�turismo�en�China�y�la�India: se espera que, en los próximos

años, la tasa de crecimiento de los viajes y el turismo en China y la India
duplique a la del resto del mundo.
c)�Recuperación�del�mercado�de�viajes�de�negocios: el mercado de viajes de

negocios muestra signos de recuperación tras su reciente declive. Las tarifas
están volviendo a la normalidad y la ocupación y la contratación han aumen-
tado.
La tabla 5 resume los factores estratégicos identificados por los directivos del
grupo.
Tabla 5. Análisis DAFO para la actividad hotelera de Accor en todo el

mundo
3)�Evaluación�de�los�factores�estratégicos
Al día siguiente, los consultores pidieron a los directivos que evaluasen los
factores estratégicos que habían identificado en la sesión anterior. El objetivo
era determinar qué factores eran más favorables y más desfavorables para los
intereses del negocio hotelero de Accor, de forma que estas valoraciones sir-
viesen de orientación en la etapa de formulación de estrategias.
Dado que la lista de factores estratégicos identificados era relativamente redu-

cida, los consultores pidieron a los directivos que valorasen las combinacio-
nes de factores internos y externos como positivas (+) o negativas (-), según
el siguiente criterio:
+: Valoración favorable otorgada a una combinación de factores, en el caso

de que las fortalezas de la empresa puedan ayudar a aprovechar o resolver los
problemas que surjan por un cambio en el entorno o bien cuando se compense
una debilidad gracias a dicho cambio.
-: Valoración desfavorable otorgada a una combinación de factores, en el caso

de que una fortaleza disminuya a causa de un elemento externo o si alguna
debilidad impide que la organización supere los problemas que genera dicho
elemento.
Se aceptaron casillas sin valoración cuando los directivos creyeron que el ele-
mento del entorno en cuestión tenía escasos efectos sobre el factor interno
analizado. El resultado de la valoración se muestra en la tabla 6.
Tabla 6. Evaluación de los factores estratégicos para el negocio hotelero de

Accor en todo el mundo
En síntesis, la evaluación de los factores estratégicos mostró que el negocio

hotelero de Accor estaba bien preparado para hacer frente a la intensa compe-
tencia mundial y para aprovechar la recuperación de los viajes de negocios y
del mercado europeo, así como, en menor medida, para beneficiarse del cre-
cimiento de los mercados asiáticos. En contraste, el crecimiento de los viajes
de bajo coste era una amenaza que podría perjudicar gravemente a Accor, en
especial en sus marcas de tipo budget y económico.
Por otra parte, Accor tenía una fortaleza muy destacable en su amplia oferta,
que debía servir de palanca para hacer frente a las oportunidades y amenazas
detectadas. En segundo lugar, la orientación al servicio y el buen posiciona-
miento en Asia podían ser recursos estratégicos valiosos ante los cambios del
entorno. En cambio, la concentración geográfica del negocio hotelero en Eu-
ropa podría dificultar la superación de algunos de los desafíos derivados de
dichos cambios.
4)�Formulación�de�opciones�estratégicas
En la última sesión, se pidió a los directivos que reflexionasen sobre qué estra-
tegias se podrían derivar de los factores estratégicos identificados. Se utilizó la
misma pauta para el debate: se dio un tiempo para pensar opciones estratégi-
cas en pequeños grupos y seguidamente se pusieron las ideas en común. Al
comentar el conjunto de propuestas, los consultores pusieron énfasis en que
los directivos tuvieran en cuenta qué factores daban apoyo a las estrategias
sugeridas.
Tras un amplio debate, las opciones estratégicas más destacadas fueron las si-
guientes:
• Desinvertir en algunos segmentos o zonas geográficas (especialmente en

Estados Unidos y Europa), donde los activos tengan un bajo rendimien-
to, para obtener recursos que permitan la expansión en actividades más
rentables.
• Disminuir el número de hoteles en propiedad y aumentar los contratos

de gestión de establecimientos, de forma que se reduzcan los costes fijos
derivados de las propiedades inmobiliarias.
• Fortalecer la presencia del grupo en Asia, principalmente en Vietnam y

China.
• Establecer alianzas con compañías aéreas y ferroviarias (trenes de alta ve-

locidad) con un importante volumen de viajeros de negocios, con el obje-
to de realizar acciones promocionales específicas para este colectivo.
• Establecer alianzas con compañías aéreas de bajo coste para potenciar las
reservas en hoteles budget y económicos a través de sus páginas web.
• Lanzar una nueva marca o reposicionar alguna de las ya existentes para

hacer frente a la demanda de los viajeros de bajo coste, especialmente en
destinos urbanos.
• Desarrollar servicios complementarios para los viajeros de negocios, como

por ejemplo la creación de oficinas en los hoteles más utilizados por estos
clientes.
El siguiente paso en el proceso de dirección estratégica del negocio hotelero Bibliografía del caso
de Accor era, lógicamente, evaluar las distintas acciones propuestas por los
Accor: web corporativa,
directivos. Esto se realizó en los despachos de la alta dirección del grupo, a los www.accor.com
que los consultores de este proyecto ya no tuvieron acceso. No obstante, no- Accor (2007): informe anual
2006, www.accor.com
ticias posteriores publicadas en la prensa económica confirmaron que Accor
Datamonitor (2007): Ac-
había vendido numerosos hoteles, en los que mantenía la gestión y una par- cor. Company profile.
ticipación minoritaria en la propiedad. Los recursos generados por estas ope- www.datamonitor.com
raciones parecieron destinarse, en gran medida, a la expansión en Asia, pues

Accor inauguró numerosos hoteles en ese continente. Asimismo, se lanzó la
marca All Seasons de hoteles urbanos de dos estrellas, orientada a viajeros con
presupuesto ajustado, mediante la adquisición de nuevos establecimientos y
el cambio de marca de algunos ya existentes.
Resumen
Este módulo ha abordado el análisis interno de la empresa, explicando algunas

de las herramientas más útiles para llevarlo a cabo y prestando especial aten-
ción al análisis de los recursos y capacidades como base para la formulación
de la estrategia y especialmente para la consecución, sostenimiento y apropia-
ción de las rentas de la ventaja competitiva.
Los instrumentos más sencillos para el diagnóstico interno de la empresa que

se han estudiado son la identidad de la empresa, que muestra sus característi-
cas básicas, y el perfil estratégico de la empresa, de gran utilidad a la hora de
detectar puntos fuertes y débiles en relación con la competencia.
Más rica resulta la identificación de las fuentes de ventaja competitiva que

realiza la cadena de valor, mediante la desagregación de las actividades de la
empresa en actividades primarias y de apoyo. Este instrumento de análisis in-
terno permite identificar puntos fuertes y débiles de la empresa tanto en las
propias actividades, como en la optimización y coordinación de las interrela-
ciones entre ellas (eslabones horizontales) y con el sistema de valor (eslabones
verticales).
El análisis de los recursos y capacidades de la empresa destaca la importancia

de los aspectos internos (efecto empresa) sobre los externos (efecto industria)
a la hora de evaluar el potencial de la empresa para establecer ventajas com-
petitivas. Las actividades fundamentales de este análisis, identificación, eva-
luación y gestión, se han expuesto de manera secuencial.
Considerando recursos y capacidades como dos niveles de análisis diferentes,

se ha planteado su relación con la estrategia y su identificación a partir de la
distinción entre recursos tangibles e intangibles y mediante el concepto de
rutinas organizativas. Así mismo, se ha prestado una especial atención a los
problemas que plantea la identificación y medición de los activos intangibles
de la empresa o capital intelectual.
La evaluación del carácter estratégico de los recursos y capacidades se ha expli-

cado en función de los criterios que permiten obtener la ventaja competitiva
(escasez y relevancia), de aquellos que inciden en el mantenimiento de la mis-
ma (durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complemen-
tariedad) y de la problemática referente a la apropiación de las rentas asociadas
a dicha ventaja competitiva (apropiabilidad).
Asimismo, se han planteado los problemas relativos a su gestión. Ésta se ha

dividido en actividades que mejoran la dotación actual de recursos y capaci-
dades que permiten potenciar aquellos existentes y conseguir otros nuevos
y aquellas encaminadas a la explotación de la dotación existente a través de

las estrategias competitivas, las estrategias corporativas y la comercialización
de recursos. Para la mejora de la dotación actual se han discutido las formas,
ventajas e inconvenientes que plantean tanto la adquisición externa como el
desarrollo interno de los recursos y capacidades, en cuyo caso se ha subrayado
el papel que desempeñan el aprendizaje y la infraestructura organizativa.
Por último, se ha presentado el análisis DAFO, que puede ser una herramienta
útil para explorar las opciones estratégicas de una empresa. También puede
utilizarse en niveles inferiores o superiores de decisión. El análisis DAFO se fija
en las posibilidades futuras para la empresa a través de un enfoque sistemático
de los aspectos, positivos y negativos, provenientes del entorno y de la pro-
pia empresa. Su principal contribución al proceso estratégico es que destaca la
necesidad de que cualquier decisión tenga en cuenta los siguientes aspectos:
desarrollar las fortalezas, minimizar las debilidades, aprovechar las oportuni-
dades y contrarrestar las amenazas.
Actividades
1. Elegid una empresa cualquiera y elaborad la identidad de la empresa, el perfil estratégico

de la empresa y la cadena de valor de la empresa.
Recomendación: la información para poder utilizar cualquiera de las herramientas de análisis
solicitadas se puede encontrar en las memorias, informes, noticias de prensa o páginas web
de las empresas.
2. Identificad teóricamente posibles eslabones horizontales entre la actividad de producción

y el resto de las actividades de la empresa. ¿Conocéis alguna empresa que haya puesto una
de estas relaciones en práctica con éxito?
3. Identificad en una empresa cualquiera los recursos y capacidades con los que cuenta y
evaluad el potencial estratégico de cada uno de ellos.
4. Identificad un recurso tangible, un recurso intangible, una capacidad simple y una capa-
cidad compleja de una empresa y tratad de evaluar en qué medida cumple los distintos cri-
terios para la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Comparad el análisis
realizado para los cuatro elementos elegidos.
5. Observad los últimos datos en la valoración de las marcas tanto de empresas nacionales co-
mo internacionales. Fijaos en la evolución que han sufrido algunas de las principales marcas.
Recomendación: la consultora Interbrand publica habitualmente un ranking de valoración de
marcas (www.interbrand.com).
1. ¿Cuál es el objetivo del análisis interno de la empresa?
2. ¿Cómo se construye el perfil estratégico de la empresa?
3. ¿Dónde pueden encontrarse las fuentes de ventaja competitiva en el análisis de la cadena

de valor?
4. ¿Qué justificación e importancia tiene el análisis de recursos y capacidades?
5. ¿Qué etapas comprende el análisis de los recursos y capacidades?
6. ¿Qué características tienen los recursos intangibles?
7. ¿Por qué los intangibles (tanto recursos como capacidades) pueden ser una mejor base de
una ventaja competitiva sostenible para la empresa?
8. ¿Qué alternativas tiene una empresa para conseguir los recursos y capacidades que nece-
sita?
9. ¿Cómo se pueden explotar los recursos y capacidades existentes en la estrategia corporativa

de la empresa?
10. ¿Qué características organizativas debe tener una empresa que quiera desarrollar inter-
namente recursos y capacidades valiosos?
11. ¿En qué momento del proceso estratégico es recomendable utilizar en análisis DAFO?
¿Con qué finalidad?
12. ¿Qué significa que para evaluar los factores estratégicos es necesario tener un elemento
de referencia?
Solucionario
6. Consultad los apartados 4 y 5.
7. Consultad los apartados 4.3 y 5.
Glosario
Actividades primarias En el análisis de la cadena de valor, aquellas actividades que for-
man el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, su transfe-
rencia y atención posventa al cliente.
Actividades de apoyo En el análisis de la cadena de valor, aquellas actividades que no

forman parte del proceso productivo, pero que sirven de apoyo para las actividades primarias.
Amenaza Elemento que se ha valorado negativamente en el análisis del entorno general o

que disminuye el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
Análisis DAFO Técnica del análisis estratégico que sintetiza las cuestiones clave sobre el
entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con
más probabilidad al desarrollo de la estrategia. DAFO es el acrónimo de debilidades, amena-
zas, fortalezas, oportunidades.
Aprendizaje organizativo Mecanismos mediante los cuales una organización transmite

y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento e incrementa su saber sobre
la actividad empresarial y su capital intelectual.
Cadena de valor Técnica de análisis interno basada en desagregar la empresa en las ac-
tividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio y en las
relaciones que éstas mantienen entre sí.
Capacidad Habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta a partir de
la adecuada combinación y gestión de recursos.
Capital intelectual Conjunto de todos los recursos intangibles y las capacidades que tiene
una empresa.
Competencia básica o distintiva Capacidad que una empresa tiene más desarrollada
que sus competidores y que le permite realizar cierta actividad mejor que éstos.
Debilidad Cualquier condición que coloca a la empresa en situación desfavorable frente

a la competencia.
Eslabones horizontales Interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor

de una empresa.
Eslabones verticales o interrelaciones con el sistema de valor Interrelaciones de la

cadena de valor de la empresa con la de proveedores o clientes.
Fortaleza Característica que proporciona a la empresa una capacidad importante, cualquier

elemento que le da una situación favorable en el mercado.
Gestión del conocimiento Actuaciones de la dirección de la empresa orientadas a generar

y explotar su capital intelectual.
Identidad de la empresa Características generales que definen a la organización.
Oportunidad Elemento que se ha valorado positivamente en el análisis del entorno gene-

ral o que aumenta el atractivo de la industria o del segmento en el que opera la empresa.
Perfil estratégico de la empresa Técnica de análisis interno que trata de identificar sus
puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa,
(producción, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc.).
Recurso Factor o activo, de carácter individual, controlado o disponible para la empresa.
Recursos intangibles Aquellos que no tienen existencia física y que están basados en la
información y conocimiento.
Recursos y capacidades estratégicos o distintivos Aquellos que cumplen de manera

satisfactoria con la mayoría de los criterios de evaluación de recursos y capacidades y que
permiten a la empresa obtener, mantener y disfrutar de los beneficios consecuencia de una
ventaja competitiva.
Rutinas organizativas Patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que

están formados por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.
Sistema de valor El conjunto de cadenas de valor que forman la empresa, sus proveedores
y clientes.
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Formulación de
las estrategias
Pedro López Sáez
P09/71513/00328
© FUOC • P09/71513/00328 Formulación de las estrategias
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. Estrategias y ventajas competitivas.............................................. 7

1.1. Estrategia y ventaja competitiva ................................................. 7
1.2. La ventaja competitiva en costes ................................................ 10
1.2.1. Fuentes de la ventaja en costes ..................................... 11
1.2.2. Condiciones de aplicación ............................................ 13
1.2.3. Riesgos de la ventaja en costes ...................................... 14
1.3. La ventaja competitiva en diferenciación de productos ............. 15
1.3.1. Fuentes de diferenciación de productos ........................ 15
1.3.2. Condiciones de aplicación ............................................ 18
1.3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación ......................... 18
2. Introducción a las estrategias corporativas............................... 21

2.1. El crecimiento y el desarrollo de la empresa .............................. 21
2.2. Las direcciones del desarrollo ..................................................... 22
3. La estrategia de expansión.............................................................. 26
3.1. Penetración en el mercado ......................................................... 27
3.2. Desarrollo de productos .............................................................. 27
3.3. Desarrollo de mercados ............................................................... 28
4. La estrategia de diversificación..................................................... 30
4.1. Concepto y razones para la diversificación ................................ 30
4.2. La estrategia de diversificación relacionada ................................ 32
4.3. La estrategia de diversificación no relacionada o
conglomerada .............................................................................. 35
5. La estrategia de integración vertical........................................... 39

5.1. Ventajas de la integración vertical .............................................. 40
5.2. Riesgos de la integración vertical ............................................... 41
6. La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios.. 44

6.1. Reestructuración del negocio ...................................................... 45
6.2. Reestructuración de la cartera de negocios ................................. 46
7. Métodos de desarrollo: interno y externo................................... 49

7.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo ........................... 49
7.2. Razones para el desarrollo externo ............................................. 50
© FUOC • P09/71513/00328 Formulación de las estrategias
7.3. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo ...................... 51

7.4. Tipos de desarrollo externo ........................................................ 53
7.4.1. Fusiones de empresas .................................................... 53
7.4.2. Adquisiciones de empresas ............................................ 55
8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial................. 57

8.1. La cooperación entre empresas ................................................... 57
8.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación ............................. 60
8.3. Tipos de acuerdos ........................................................................ 62
8.3.1. Acuerdos contractuales .................................................. 64
8.3.2. Acuerdos accionariales ................................................... 66
8.3.3. Redes interorganizativas ................................................ 68
Resumen....................................................................................................... 69
Actividades.................................................................................................. 71
Solucionario................................................................................................ 72
Glosario........................................................................................................ 73
Bibliografía................................................................................................. 75
© FUOC • P09/71513/00328 5 Formulación de las estrategias
Introducción
La segunda parte del modelo de dirección estratégica se refiere a la�formula-

ción�de�las�estrategias. Una vez realizado el análisis estratégico, es necesario
determinar cuáles son las alternativas estratégicas con las que puede contar la
empresa para lograr su misión y objetivos. En este módulo trataremos tanto
las estrategias en el ámbito competitivo o de negocio como las estrategias en
el ámbito corporativo.
Las estrategias�competitivas son las posibles líneas de actuación de que dis-

pone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con pro-
ductos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa
para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel�de�negocio. Estudiaremos
estas estrategias competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter que
distingue entre liderazgo en costes y diferenciación de producto. Así, analiza-
remos el concepto, fuentes, condiciones de aplicación y riesgos para ambos
tipos de estrategias.
Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios

en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel�corporativo de la em-
presa y constituyen lo que se denomina la definición del campo�de�activi-
dad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma
decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones
del�desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las
que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o re-
ducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir
entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las es-
trategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las
principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración
vertical y reestructuración).
Las direcciones del desarrollo pueden alcanzarse a través del desarrollo�inter-

no o bien por medio del desarrollo� externo. El primero es el que se lleva
cabo mediante inversiones en la propia empresa para que alcance un mayor
tamaño. El segundo se produce mediante la compra y/o fusión de una empre-
sa ya instalada en el mercado. Analizaremos especialmente las peculiaridades
propias del desarrollo externo. También se incluye un apartado relativo a los
procesos de desconcentración empresarial, como método complementario
de desarrollo. El módulo finaliza con el análisis de la cooperación�o�alianzas
entre empresas como un método de desarrollo intermedio entre el interno y
las fusiones.
Objetivos
1. Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas com-
petitivas.
2. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en cos-

tes y en diferenciación de productos.
3. Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo así como los compo-

nentes del desarrollo: dirección y método.
4. Profundizar en las distintas alternativas de la estrategia de expansión.
5. Analizar las razones, características, ventajas e inconvenientes de las dis-

tintas estrategias de diversificación empresarial, tanto relacionada como
no relacionada, así como de la integración vertical.
6. Explicar las distintas alternativas de reestructuración o redefinición de ac-

tividades.
7. Analizar el desarrollo interno y externo como métodos de crecimiento,

profundizando en la justificación, tipología y problemas específicos del
desarrollo externo.
8. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo em-

presarial, así como conocer los distintos tipos de alianzas que se pueden
establecer entre las empresas.
1. Estrategias y ventajas competitivas
Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá
identificar la forma en la que lo va llevar a cabo para conseguir rentabilidades
superiores a las de sus competidores. A ello se dedican los conceptos de estra-
tegia y ventaja competitiva. Estamos, por tanto, en la definición de estrategias
al nivel�de�negocio, en el que las empresas definen cómo quieren competir.
1.1. Estrategia y ventaja competitiva
El concepto de ventaja�competitiva se refiere a cualquier característi-

ca de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición
relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ven-
taja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que
no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores. Y además, estas
características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en
su actuación competitiva.
Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ven-
taja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:
• Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
• Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una di-
ferencia.
• Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de
la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si

se traducen en una mayor�rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de
ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad
o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora
de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una
rentabilidad adicional.
Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos Bibliografía
como internos de la empresa (Grant, 2006). Respecto al origen externo, se complementaria
puede llegar a afirmar que, a medida que en una industria se produzca un Grant,�R.�M. (2006). Direc-
mayor número de cambios en los factores que la caracterizan y el alcance de ción estratégica. Conceptos, téc-
nicas y aplicaciones (5.ª ed.).
estos cambios sea mayor, mayores serán las posibilidades de conseguir ventajas Madrid: Thomson-Civitas.
competitivas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en
el entorno, sino que la empresa deberá tener la capacidad de respuesta para Ventaja competitiva
aprovecharse de los mismos. Dicha capacidad de respuesta dependerá, a su
Si los mercados fuesen de
vez, de la disponibilidad de la información necesaria, así como de poseer la competencia perfecta no ha-
flexibilidad de respuesta suficiente. bría bases para la creación de
una ventaja competitiva.
Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede

situarse en la forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades
disponibles para alcanzar cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas:
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Adicionalmente, y como antes se ha comentado, uno de los requisitos que

debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento�en�el�tiempo. Las
circunstancias o factores que influyen en su sostenimiento son los siguientes:
1)�Barreras�a�la�imitación: obstáculos que impiden a los demás competidores Ambigüedad causal

reproducir la ventaja competitiva, que actúa como elemento de protección y
En el módulo dedicado al aná-
defensa de la propia ventaja. Es lo que Rumelt (1984, pág. 567-568) denomi- lisis interno se ha explicado el
na mecanismos�de�aislamiento. Entre estos mecanismos se puede destacar la concepto de ambigüedad cau-
sal como un aspecto que difi-
ambigüedad causal, que se refiere a la imposibilidad de identificar o conocer culta que una empresa imite
los recursos y capacidades de
con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible estable- otra.
cer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los
resultados conseguidos.
2)�Capacidad�de�los�competidores: sus posibilidades para imitar la ventaja

competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para
eliminarla.
3)�Dinamismo�de�la�industria. A medida que en una industria aparece un

mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleran y los ci-
clos de vida se acortan, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias.
Como hemos podido observar, aunque la ventaja competitiva puede provenir Bibliografía
de numerosas variables, tanto internas como externas a la empresa, cualquie- complementaria
ra de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes venta- Porter,�M. (1982). Estra-
jas�competitivas�básicas: liderazgo�en�costes y diferenciación�de�producto tegia competitiva. México:
C.E.C.S.A.
(Porter, 1982).
La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que ésta obtiene

de su actividad básica. Dicho margen viene definido por la diferencia entre el
precio que la empresa cobra a sus clientes al venderles su producto o servicio
y el coste de producirlo. Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva,
su margen es mayor que el de sus competidores. Este margen puede aumentar
incrementando el precio de los productos o reduciendo los costes. Si la empre-
sa centra su atención en la reducción de costes, estamos ante el liderazgo en
costes. Si la empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación
de productos.
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la

estrategia�competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entien-
de como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus com-
petidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La
base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una
ventaja competitiva sostenida.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una in-

dustria o en una parte específica de la misma o segmento de mercado. La com-
binación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito com-
petitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja conduce a la definición
de las tres�estrategias�competitivas�genéricas: liderazgo�en�costes, diferen-
ciación�de�producto y segmentación�de�mercado, como se muestra en la
figura 1 (Porter, 1982).
Figura 1. Estrategias competitivas genéricas
Sin embargo, la segmentación�de�mercados no se va a considerar como una

estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de
liderazgo en costes o una de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la
industria en su conjunto sino un segmento determinado y afecta por tanto al
campo de actividad de la empresa. En la segmentación, la empresa selecciona
un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geográfico,
por lo que excluye a los demás. La segmentación de los mercados se basa en
la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con
más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad de forma más
amplia.
En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas
competitivas, lo que implica tratar de reducir costes y aumentar el precio de
forma simultánea. Esta opción es difícil de sostener, ya que la ventaja compe-
titiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso global de la

organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las
dos ventajas competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación
que Porter (1982) denomina estar atrapado�a�la�mitad.
1.2. La ventaja competitiva en costes
Bibliografía
Una empresa tiene ventaja�en�costes cuando tiene costes inferiores a los complementaria
de sus competidores para un producto o servicio semejante o compara-
Porter,�M. (1987). Ven-
ble en calidad. Mediante esta ventaja, la empresa trata de tener unos taja competitiva. México:
costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus C.E.C.S.A.
competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).
Como se muestra en la figura 2, la empresa A tiene unos costes unitarios infe-

riores a los de la empresa B para un producto similar en características y pres-
taciones, por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia
de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto de la empresa B,
la rentabilidad de la primera es superior a la de la segunda al tener un margen
superior.
Figura 2. La ventaja competitiva en costes
La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el

margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, los be-
neficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación
porque éstos no conseguirán precios por debajo de los costes de los competi-
dores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores,
la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los
recursos que adquiere.
La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala, efecto

experiencia u otro tipo de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia
de liderazgo en costes e impide la incorporación de nuevos competidores que
pudieran absorber la ventaja conseguida.
1.2.1. Fuentes de la ventaja en costes
Tradicionalmente, se ha considerado que la fuente principal de la ventaja com-

petitiva en costes se deriva del efecto experiencia que, a su vez, tiene su ori-
gen en el efecto aprendizaje. El efecto�aprendizaje consiste en que el tiempo
de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se van produ-
ciendo mayor número de unidades de ese producto. Es decir, el tiempo que se
tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han pro-
ducido otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta
disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución
en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una dis-
minución de los costes unitarios del producto.
El efecto�experiencia es una generalización del efecto aprendizaje, al aplicar-

lo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes produc-
tivos, así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como
consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste real del va-
lor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se
aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores,
se puede afirmar que el�coste�total�real�de�un�producto�disminuye�confor-
me�aumenta�la�producción�acumulada.
Además del efecto experiencia, algunos factores que posibilitan que la empresa Lectura complementaria
pueda alcanzar la ventaja competitiva en costes pueden resumirse como sigue:
Para profundizar en las fuen-
tes del liderazgo en costes,
1) Las economías�de�escala aparecen cuando el incremento en la cantidad consultad:
Grant,�R.�M. (2006). Direc-
de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que
ción estratégica. Conceptos,
proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la técnicas y aplicaciones (5.ª
ed.) (pág. 319-331). Madrid:
escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las Thomson-Civitas.
economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de
fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como,
por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad.
2) Las economías�de�aprendizaje se relacionan con el efecto experiencia y

son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas orga-
nizativas colectivas dentro de una empresa así como en las mejoras producidas
en las habilidades individuales.
3) El desarrollo o adopción de una nueva�tecnología�de�proceso o un redi-

seño�de�producto que reduzca costes de producción mediante la simplifica-
ción del proceso productivo, su automatización, la reducción del número de
componentes, el ahorro en el coste de los materiales, del almacenamiento o
de la distribución.
4) Condiciones favorables de acceso�a�las�materias�primas u otros suministros

clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc.
5) Condiciones favorables de localización�de�la�empresa, que pueden afectar

a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte,
etc.
6) Un alto poder�de�negociación�con�los�proveedores permite a la empresa

presionar a su favor en el precio y captar parte del margen del proveedor.
7) Establecimiento de relaciones�de�cooperación�con�clientes�o�proveedores
(eslabones verticales) que abaraten costes finales.
8) Rígidos controles� de� costes de las diferentes actividades, tales como los
costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, servicio posventa, publici-
dad, etc.
9) En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la

habilidad para ajustar�la�capacidad�productiva de forma rápida al nivel real
de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que
tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden
suponer unos costes unitarios superiores a los normales.
10) En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales

como escala, tecnología, diseño, coste de los factores y utilización de la capa-
cidad, sólo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Efec-
tivamente, existe un margen de diferencia en costes entre empresas que pro-
ducen productos similares y que viene determinado por una ineficiencia resi-
dual denominada laxitud�organizativa�o�X-ineficiencia. Su principal fuente
es simplemente el deseo de los directivos y empleados de permitirse un cierto
relajo en su trabajo y no esforzarse al máximo para evitar cualquier posible
fuente de ineficiencia. Lógicamente, este rasgo de la empresa está vinculado,
para bien o para mal, con los valores y la cultura organizativa imperante.
Aplicación 1. El efecto experiencia en Ford
Uno de los ejemplos más conocidos de aplicación con éxito, pero al mismo tiempo fra-
caso, del efecto experiencia es el caso de Ford que, para la fabricación del famoso modelo
Ford T, llegó a conseguir una tasa de experiencia del 85%, entre 1908 y 1923, cuando
la producción acumulada había alcanzado cerca de 8.000.000 de unidades del mismo
modelo.
El coste de fabricación unitario pasó, en dicho periodo, de 3.000 dólares a menos de 900.
Los costes se redujeron como consecuencia de la aplicación de un conjunto de medidas
muy específicas que incluían, entre otros, los siguientes aspectos: Los trabajadores de Ford dan los últimos toques
a un Ford T.
Fuente: base de datos de Academic Search
• La construcción de la enorme planta de River Rouge. Elite,
http://search.ebscohost.com/
login.aspx?direct=true&db=imh&
AN=imh222574&lang=es&site=
• El desarrollo, a lo largo del periodo, de un proceso de producción integrado y me- ehost-live
canizado en la cadena de producción que reducía considerablemente el tiempo em-
pleado. El tiempo total de fabricación pasó de 21 días en 1908 a 4 días en 1923.
• La integración vertical extensiva que involucra hornos de vapor, operaciones de silvi-

cultura, un molino de papel, un ferrocarril, una fábrica de tejidos, hornos de carbón,
plantaciones de caucho, una planta de vidrio y una planta de cemento.
• Una reducción en el personal de dirección utilizado para las actividades de planifi-

cación y control. El porcentaje de empleados asalariados que se encargaba de estas
tareas bajó del 5% en 1913 a menos del 2% en 1921.
Sin embargo, esta situación que se puede considerar todo un éxito en la reducción de los
costes de fabricación, condujo al fracaso posterior. La estrategia en la reducción de costes
fue tan dominante y la organización estuvo tan ocupada con ello que a Ford le faltaron
realmente los recursos y la orientación necesarios para sentir el cambio del entorno y
reaccionar ante él.
A principios de los años 20, los consumidores empezaron a modificar sus gustos y a de-
sear coches más fuertes, más compactos, que ofrecieran mayor comodidad. Sin embargo,
como decía Alfred P. Sloan, Jr., director de General Motors en este periodo (Sloan, 1964,
pág.162-163):
"Mr. Ford... ha congelado su política en el modelo T... primordialmente un diseño de

coche convertible. Con su chasis ligero, era inadecuado para ser más compacto y, así, en
menos de dos años (hacia 1923), el automóvil compacto convirtió en no competitivo el
ya obsoleto diseño del modelo T."
Como consecuencia de dicho cambio, en mayo de 1927, Henry Ford, presidente de la

compañía, tuvo que cerrar su empresa durante casi un año para realizar un cambio en
equipos y poder competir en el nuevo mercado. Durante el cambio de modelo, Ford
perdió 200 millones de dólares, sustituyó 15.000 máquinas y reconstruyó 25.000 más y
despidió a 60.000 trabajadores, solamente en Detroit (Abernathy y Wayne, 197, pág. 115).
Parece claro que las muchas decisiones que permitieron a Ford hacer descender la curva
de experiencia le dificultaron reaccionar a los cambios de los tiempos y a los de la com-
petencia. El producto estandarizado, la integración vertical extensiva y la dedicación a
las mejoras de producción tendieron a crear una organización que estaba mal preparada
para responder al entorno cambiante; en realidad, una organización cuyos objetivos y
empuje estaban íntimamente relacionados con la preservación del statu quo del producto
existente.
Fuente: Aaker (198, pág. 269-271)
1.2.2. Condiciones de aplicación
Según Thompson y Strickland (2004, pág. 163-164), la estrategia de liderazgo Bibliografía

en costes es especialmente recomendable en las situaciones siguientes: complementaria
Thompson,�A.�A.;�Stric-
1) La competencia de precios es intensa en la industria y constituye un factor kland,�A.�J. (2004). Adminis-
tración estratégica. Textos y ca-
clave de éxito. sos (13.ª ed.). México: Mc-
Graw-Hill.
2) El producto está estandarizado y lo ofrecen múltiples oferentes.
3) Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean

significativas para los compradores.
4) Los clientes de las empresas de la industria tienen un alto poder de negocia-

ción, debido a su gran tamaño o a unos bajos costes por cambiar de proveedor,
con lo que pueden presionar para bajar los precios.
1.2.3. Riesgos de la ventaja en costes
De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden Bibliografía
hacer desaparecer la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura (2008), complementaria
algunos de los principales riesgos son los siguientes: Ventura�Victoria.�J. (2008).

Análisis estratégico de la em-
presa. Madrid: Paraninfo
1) Requiere una atención�constante�a�los�costes, vigilando los superfluos (la- Cengage.
xitud organizativa), adoptando rápidamente las nuevas tecnologías de proce-
so, reinvirtiendo en un equipo moderno, etc.
2) La utilización�excesiva�del�efecto�experiencia puede conducir a conse-

cuencias estratégicas perjudiciales, por ejemplo, el crecimiento sostenido para
ganar cuota de mercado, la rigidez por la excesiva estandarización de produc-
tos, no detectar cambios en la demanda que exige nuevos productos o nue-
vos atributos al producto y procesos o las dificultades para aceptar y buscar
innovaciones.
3) Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar

anulado rápidamente como consecuencia de la aparición�de�productos�sus-
titutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación
de productos por parte de los competidores, etc.
4) Aprendizaje rápido o imitación�por�parte�de�los�competidores estableci-

dos o de nuevos competidores que anulen el efecto experiencia conseguido.
5) La inflación�de�costes puede provocar que la empresa no pueda mantener

un diferencial de precio suficiente como para que su producto sea atractivo
frente a otro producto diferenciado.
6) Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr

aún menores costes en los segmentos que cubren, que aquellos otros que ac-
túen en el conjunto de la industria.
1.3. La ventaja competitiva en diferenciación de productos
Una empresa tiene una ventaja�competitiva�en�diferenciación�de�pro-

ductos cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable
con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que consiguen que los
clientes lo perciban como único. Por ello, los clientes están dispuestos
a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que
de otra.
La figura 3 refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de

productos. La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir,
apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio
superior por dicho producto. Aun cuando los costes unitarios de la empresa A
sean algo superiores a los de la empresa B (como consecuencia, por ejemplo,
de un mayor esfuerzo en calidad) el aumento de precio compensa con creces
el aumento del coste, por lo que la empresa A tiene un margen o rentabilidad
superior al de la empresa B, lo que le concede una ventaja competitiva.
Figura 3. Ventaja competitiva de diferenciación
1.3.1. Fuentes de diferenciación de productos
Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes de un gran nú-

mero de formas. Las variables sobre las que se puede construir la venta-
ja en diferenciación se relacionan con las características técnicas de un
producto, con las características de sus mercados, con las características
de la propia empresa o con otras variables difícilmente clasificables co-
mo son el tiempo o la atención a los criterios de responsabilidad social.
Un resumen de estos criterios aparece recogido en la figura 4.
Figura 4. Variables para la diferenciación de productos
1)�Características�del�producto: la diferenciación de productos puede estar

basada en las características observables de un producto o servicio, tales como
tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología, todas ellas caracte-
rísticas relevantes en el proceso de decisión del cliente. También es relevante
el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad,
consistencia, durabilidad, etc. Asimismo, los complementos al producto prin-
cipal son importantes con relación al potencial de diferenciación, tales como
servicio preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega
y crédito.
2)�Características�del�mercado: la diferenciación de productos a partir de las

características del mercado deriva de la variedad de necesidades y gustos por
parte de los consumidores que puede permitir la diferenciación como conse-
cuencia de la mejor adaptación de una empresa a dichos gustos y necesidades
específicos. Además, las percepciones de tipo social, emocional, psicológico
y estético están presentes en la elección de los clientes como características
intangibles asociadas a los productos o servicios. Tal es el caso de la moda, por
ejemplo. El poder de las características intangibles en la elección es todavía
mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar, Los servicios médicos, los cosméticos y la
educación son productos y servicios con
como ocurre con los cosméticos, los servicios médicos y la educación. rendimientos difíciles de determinar. En estos
casos, las características intangibles tienen una
gran influencia en el momento de la elección.
Además, para que exista diferenciación de producto, no basta con que éste Política de doble marca
tenga características diferentes, sino que es necesario que los clientes perciban
Por ejemplo, algunas empre-
y valoren dichas diferencias de forma positiva, de modo que estén dispuestos sas de electrodomésticos utili-
a pagar un sobreprecio por dicho producto. Por el contrario, en algunos casos, zan una política de doble mar-
ca con productos técnicamen-
podría ocurrir que productos objetivamente similares sean percibidos de forma te similares. A pesar de su se-
mejanza técnica, el producto
diferente por los clientes, por lo que gozarían también de la característica de de la primera marca tiene un
diferenciación. precio superior al de la segun-
da como consecuencia de la
distinta confianza o credibili-
dad que el cliente asocia a ca-
3)�Características�de�la�empresa: el alcance de la diferenciación también pueda una de las marcas.
de estar basado en las características de la empresa que fabrica el producto o
presta el servicio. Ésta puede distinguirse por la forma como concibe o realiza
sus negocios, la forma como se relaciona con sus clientes, su identidad, estilo,
valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Este aspecto está próxi-
mo a la consideración de los intangibles asociados a un producto salvo que,
en este caso, los intangibles están asociados con la empresa. Así ocurre, por
ejemplo, con la prestación de servicios profesionales.
4)�Otras�variables�para�la�diferenciación: otras dos variables adicionales que

cabe considerar como fuente de diferenciación son el tiempo y la atención a
criterios de responsabilidad social. Estas variables pueden estar vinculadas al
producto, al mercado y a la propia empresa simultáneamente y están adqui-
riendo relevancia en los últimos años.
• Algunos autores defienden que la denominada estrategia� de� respuesta Tiempo

rápida (Dess y Miller, 1993) es un tipo de estrategia alternativa, ya que
Algunos autores defienden que
se refiere a la posibilidad de ofrecer un producto o prestar un servicio de el tiempo es una de las más
forma inmediata a los clientes. Esto se puede conseguir de varias formas importantes fuentes de ventaja
competitiva.
como la aceleración de las actividades de I+D, los métodos de fabricación
flexibles, los horarios continuados de atención a los clientes, los servicios a
domicilio, etc. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica
de obtención de la ventaja competitiva (Stalk, 1989; Stalk y Hout, 1991).
Dess,�G.�G.;�Miller,�A. (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill.
Stalk,�G. (1989). "Tiempo: la próxima fuente de ventajas competitivas". Harvard-Deusto

Business Review (n.° 37, pág. 80-94).
Stalk,� G.;� Hout,� T.� M. (1991). Compitiendo contra el tiempo: la nueva fuente de ventaja
competitiva. Madrid: CDN.
• Recientemente va cobrando fuerza la diferenciación vinculada con la aten-

ción a criterios de responsabilidad�social por parte de la empresa. Efecti-
vamente, el mercado valora cada vez más este aspecto y muchos clientes
están dispuestos a pagar un sobreprecio para premiar a las empresas respe-
tuosas con los derechos humanos, el medio ambiente, etc. La diferencia-
ción, en este caso, puede estar vinculada al producto, al proceso de fabri-
cación o a la propia empresa.
1.3.2. Condiciones de aplicación
A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una venta-
ja en diferenciación de productos, para una empresa concreta no siempre es
posible conseguirla.
En general, las oportunidades de diferenciación son reducidas para los produc-

tos técnicamente simples, que satisfacen necesidades sencillas y que se produ-
cen con una técnica específica estandarizada. Por el contrario, a mayor com-
plejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los
gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas ofe-
rentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de
diferenciación.
Además de las anteriores condiciones, la estrategia de diferenciación de pro-

ducto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circuns-
tancias:
1) Los clientes otorgan una importancia especial a aspectos tales como la ca-
lidad o utilizan el producto para diferenciarse socialmente.
2) Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación ya que, en

caso contrario, resulta más difícil conseguir que el cliente perciba y valore el
producto como distinto.
3) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez

y de manera económica.
De todo esto se deduce que la estrategia de diferenciación impide nor-

malmente una participación elevada en el mercado porque exige una
percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible
con una alta cuota de mercado.
1.3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación
En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por

una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas (Porter, 1987; Ventura,
2008), entre los que podemos encontrar los siguientes:
1) La diferencia�de�precio entre los competidores que siguen una estrategia

de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que
los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En ese caso, los clientes re-
nunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la
empresa diferenciada para conseguir ahorros en costes.
2) Se puede reducir� la� necesidad o el aprecio del comprador por el factor

determinante de la diferenciación.
3) La imitación�de�los�competidores limita la diferencia percibida, lo que es

bastante frecuente a medida que la industria madura.
4) Los competidores con estrategia�de�segmentación pueden lograr mayor

diferenciación en los segmentos que cubren que aquellos otros que lo hacen
para el conjunto de la industria, ya que pueden ofrecer a esos clientes produc-
tos específicos que satisfacen mejor sus necesidades.
Aplicación 2. Las estrategias competitivas en El Corte Inglés y Dia
En el sector de la distribución encontramos un ejemplo para comparar la actuación de dos

empresas con estrategias competitivas distintas: los supermercados de El Corte Inglés y la
cadena de tiendas Dia. La estrategia de El Corte Inglés, en general, y de sus supermercados,
en particular, es claramente de diferenciación de productos, mientras que la de la cadena
de tiendas Dia se orienta hacia el liderazgo en costes. La tabla 1 resume las características
esenciales de su oferta:
Un establecimiento de la cadena Dia.
Fuente: http://www.dia.es/
Tabla 1. Características de los establecimientos de El Corte Inglés y de la cadena Dia.
El�Corte�Inglés Dia
• Locales e instalaciones atractivos. • Sencillez de los locales e instalaciones.
• Gran variedad de productos. • Sólo productos muy básicos.
• Gran variedad de marcas para cada pro- • Sólo dos marcas para cada producto, una
ducto. de ellas la propia de DIA.
Un establecimiento de El Corte Inglés.
Fuente: http://www.construnario.es/notiweb/
• Disposición atractiva de los productos en • Disposición poco atractiva de los produc- noticias_imagenes/15000/15337.jpg.
estanterías con fácil acceso para los clien- tos con no siempre fácil acceso al ir inclui-
tes. dos en los embalajes generales.
• Bolsas de plástico para la compra gratui- • Bolsas de plástico para la compra al precio
tas. de 0,03 euros.
• Es posible el pago con la tarjeta de El Cor- • El pago con tarjeta está limitado.
te Inglés o con cualquier otra existente
en el mercado (VISA, etc.).
• Servicio a domicilio gratuito con un de- • No es posible el servicio a domicilio en

terminado volumen de compra. ningún caso.
• Posibilidad de compra por ordenador. • No es posible la compra por ordenador.

• Personal con funciones relativamente es- • Personal con múltiples funciones dentro
pecializadas. del establecimiento.
A pesar de las claras diferencias mostradas en el cuadro anterior, ambas estrategias se

pueden considerar de éxito. Efectivamente, hay clientes que prefieren reducciones de
precio en los productos básicos y acuden a las tiendas Dia a pesar de la baja calidad del
servicio ofrecido. Otros clientes, sin embargo, prefieren el nivel de servicio ofrecido por
El Corte Inglés, aún cuando tengan que pagar por él un sobreprecio en los productos
adquiridos.
En cualquier caso, el funcionamiento de ambas organizaciones se orienta hacia los ob-

jetivos perseguidos. Dicho de otra forma, las diferencias mostradas por ambas organiza-
ciones son congruentes con la estrategia competitiva seguida.
2. Introducción a las estrategias corporativas
2.1. El crecimiento y el desarrollo de la empresa
Tanto el crecimiento como el desarrollo de la empresa hacen referencia a una

evolución por la que la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad
(conjunto de negocios) en el que actúa, pero son términos que no pueden ser
empleados como sinónimos.
a)�Concepto�de�crecimiento
El crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño

en variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas,
los beneficios o el personal empleado.
El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes funda-

mentales en la definición de su estrategia corporativa. Esto se debe a varios
motivos:
• Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un

signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, en
la medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación
de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro.
• En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empre-

sas tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para
mantener su posición competitiva relativa con otras empresas que crecen.
Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que
crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores.
• El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función

de utilidad de los directivos de la empresa, por lo que éstos, en la medida
en que las condiciones lo permitan, tratarán de potenciarlo.
Los anteriores razonamientos muestran la importancia del crecimiento para la

empresa y la necesidad de su análisis, tanto por ser una condición impuesta por
el entorno como por constituir uno de los principales objetivos empresariales.
b)�Concepto�de�desarrollo
El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá que el de cre-

cimiento, al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualita-
tivas en sus características internas. Este concepto incluye variaciones
cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de actividad) y,
aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos,
no siempre es así.
Así, cuando hablamos de estrategias de desarrollo estamos haciendo referencia

al nivel�de�estrategia�corporativa, ya que afectan a la empresa en su conjunto
y a la definición o redefinición de su campo de actividad. Estas opciones se
generan a partir de la respuesta que se dé a los dos�problemas�básicos en la
elección de la estrategia de desarrollo:
1)�Dirección�del�desarrollo: hace referencia a qué dirección seguir en el de- Desarrollo del negocio
sarrollo de los negocios, es decir, decidir si la empresa debe centrarse o espe-
Por ejemplo, la ampliación del
cializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras nuevas o ámbito para cubrir nuevas fun-
reestructurar el conjunto de sus negocios. En definitiva, decidir acerca de la ciones con nuevos productos
daría lugar a una estrategia de
modificación o no del campo de actividad. diversificación. En sentido simi-
lar, la ampliación del ámbito
de clientes con un criterio geo-
2)�Método�de�desarrollo: una vez elegida la dirección, es preciso decidir acerca gráfico a nuevos países da lu-
gar a una estrategia de inter-
del método, forma o vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección nacionalización.
de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno u

orgánico (nuevas inversiones en el seno de la empresa), el externo (fusiones
y adquisiciones, escisiones y segregaciones) y los acuerdos de cooperación o
alianzas como forma intermedia entre las dos anteriores (empresas conjuntas,
licencias, franquicias, etc.). Estos métodos pueden ser utilizados, con carácter
general, para las distintas opciones en cuanto a la dirección del desarrollo.
2.2. Las direcciones del desarrollo
Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de Bibliografía
crecimiento y desarrollo se debe a Ansoff (1976), que fundamenta su clasifi- complementaria
cación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la Ansoff,�H.�I. (1976). La estra-
empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos tegia de la empresa. Pamplo-
na: Ediciones Universidad de
como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas que podemos Navarra.
denominar como expansión y diversificación.
Figura 5. Direcciones básicas del desarrollo
Fuente: Ansoff (1976, pág. 144)
La estrategia�de�expansión implica mantener una cierta relación con

la situación actual de la empresa bien sea a través de los productos tra-
dicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. La estra-
tegia� de� diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura
con la situación actual y desarrolla la empresa a partir de mercados y
productos nuevos.
Tanto la alternativa de la expansión como la de la diversificación tienen, a su

vez, variaciones que suponen estrategias más específicas de desarrollo.
A pesar de seguir vigente en buena medida, la clasificación de estrategias de

desarrollo de Ansoff plantea el problema de identificar el desarrollo con el cre-
cimiento empresarial. Sin embargo, las empresas pueden plantearse también
como una opción posible de desarrollo la reducción�del�tamaño de la empre-
sa o la reestructuración de la cartera de negocios en busca de una mayor es-
pecialización o coherencia de las actividades básicas de la empresa. Por ello, a
partir de la lógica básica de estrategias propuesta por Ansoff, proponemos una
clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direc-
ciones que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios.
Las estrategias de desarrollo se pueden identificar a partir de una determinada

definición del campo�de�actividad. Esta definición viene dada por la compo-
sición de la cartera de negocios en el momento actual, que puede estar inte-
grada por uno, varios o muchos negocios. A partir de ella, se pueden plantear
distintas alternativas que van desde el mantenimiento de los negocios actuales
hasta la entrada en negocios muy distantes de los actuales o la desinversión
de alguno de ellos.
Las distintas alternativas se construyen a partir de los cuatro criterios siguien-

tes:
1) Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo� de

actividad de la empresa.
2) Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
3) Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos

mercados.
4) Que los productos y los mercados nuevos en los que la empresa se desarro-
lla tengan o no relación�con�los�tradicionales, así como el tipo de relación
mantenida.
Basándose en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estra-

tegias�o�direcciones�de�desarrollo, reflejadas en la figura 6.
Figura 6. Direcciones del desarrollo estratégico
1)�Estrategia�de�consolidación: se produce cuando la empresa trata de man-

tener los negocios actuales en los niveles actuales. Esta situación, aunque me-
nos frecuente, podría presentarse cuando la empresa actúa en industrias ma-
duras o en declive en las que el objetivo sería mantener y proteger su posición
actual. La estrategia de consolidación no supone la modificación del campo
de actividad y representa, además, una situación de ausencia de crecimiento.
2)�Estrategia�de�expansión: implica que la empresa se desarrolla mantenien-

do una estrecha relación con la situación actual bien sea a partir de los pro-
ductos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez. Esta
estrategia supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, según
los casos, una modificación del campo de actividad.
3)�Estrategias�de�diversificación: la empresa se introduce en nuevos produc-

tos y mercados, simultáneamente, lo que supone una cierta ruptura con la si-
tuación actual. Según si el nuevo negocio mantenga o no relaciones con los
anteriores hablaremos de diversificación�relacionada y no�relacionada, res-
pectivamente. Esta estrategia implica crecimiento de la empresa y supone, en
todos los casos, una modificación del campo de actividad.
4)�Estrategia�de�integración�vertical: la empresa se introduce en nuevos ne-

gocios que están relacionados con el ciclo completo de explotación de su pro-
ducto principal, por lo que se convierte en su propio proveedor o cliente y
emprende actividades que antes eran cubiertas con operaciones de mercado.
La integración vertical es una forma particular de diversificación por cuanto
la empresa entra en nuevos negocios distintos de los anteriores, por lo que
también implica crecimiento y modificación del campo de actividad.
5)�Estrategia�de�reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera

de negocios, lo que implica el abandono de uno o algunos de sus negocios
actuales. Esta estrategia supone normalmente que la empresa mantiene su ta-
maño o, incluso, que lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido por
otro. En todo caso, implica una modificación del campo de actividad.
3. La estrategia de expansión
La estrategia�de�expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo

de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la
ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales de la em-
presa, por lo que supone una estrecha relación con su actividad actual.
En consecuencia, en la estrategia de expansión habitualmente se pue-
den utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que
se emplean para la línea de productos actual.
La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación

de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los actualmente
existentes. Así, las principales estrategias de expansión (que pueden observar-
se en la figura 7) son las siguientes: penetración del mercado, desarrollo de
productos y desarrollo de mercados.
Lecturas complementarias
Para profundizar en las posibles direcciones del desarrollo estratégico, se recomiendan

las siguientes lecturas:
Aaker,�D.�A. (1987). Management estratégico del mercado. Barcelona: Hispano Europea.
Ansoff,�H.�I (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Ediciones Universidad de Na-

varra.
Johnson,�G;�Scholes,�K.;�Whittington,�R. (2006). Dirección estratégica (7.ª ed.). Madrid:

Pearson Educación.
Figura 7. Estrategias de expansión
Fuente: adaptada de Ansoff (1976, pág. 128)

3.1. Penetración en el mercado
Mediante la penetración�en�el�mercado, la empresa trata de incremen-

tar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien
tratando de encontrar nuevos clientes para sus actuales productos.
La penetración en el mercado no supone modificación del campo de actividad,

ya que la empresa se mantiene en sus negocios actuales (productos y merca-
dos tradicionales), aunque sí implica crecimiento ya que al menos aumenta
el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y la contratación de
personal.
La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con varia-

bles�comerciales tales como campañas publicitarias, promociones, reduccio-
nes en el precio, etc. Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actua-
les clientes de la empresa y tratan de conseguir el incremento en la frecuencia
de uso del producto o servicio o el incremento de la cantidad de uso.
Pero las acciones comerciales clásicas tienen un efecto más a corto plazo, que
puede decaer cuando dichas acciones cesan. Una alternativa más consistente
y que permite un mayor crecimiento a largo plazo consiste en explotar�las
fuentes�de�ventaja�competitiva�que�la�empresa�posee, bien sea de liderazgo
en costes o por diferenciación de producto.
3.2. Desarrollo de productos
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero se

desarrollan�productos que poseen características nuevas y diferentes
que permiten mejorar la realización de la función para la que sirven.
Estas modificaciones en los productos pueden ser:
• Accesorias: mejoran ligeramente los productos.

• Sustanciales: suponen la sustitución de los productos tradicionales al que-
dar obsoletos.
El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones Ejemplo

tecnológicas en los productos tradicionales, tanto de tipo incremental como
radical, que mejoren sus prestaciones. Otro objetivo del desarrollo de produc-
tos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de los clientes median-
te, por ejemplo, la�ampliación�de�la�gama�de�productos del producto tradi-
cional.
La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado,

ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante Las variantes de un mismo producto
cubren necesidades diferentes dentro
del mismo mercado. Éste es el caso
los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos productos de la alimentación para perros, que
se presenta como croquetas carnosas,
(o variantes de los mismos) las mismas estructuras comerciales y de distribu- raciones individuales, latas, snacks,
especial para cachorros, etc. Fuente:
www.pedigree.es/products/index.asp.
ción y, al menos en parte, las de producción. Sin embargo, el proceso de crear
nuevos productos puede ser costoso y no conducir necesariamente al éxito in-
mediato. Por esta razón, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarro-
llo de productos con las competencias esenciales de la empresa, como núcleo
alrededor del cual surjan los nuevos productos.
3.3. Desarrollo de mercados
Con la estrategia de desarrollo�de�mercados, la empresa trata de intro-

ducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la
empresa aprovecha la tecnología y las capacidades de producción exis-
tentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los
actuales.
Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un

triple sentido (Johnson y otros, 2006, pág. 342):
• Nuevos�segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito

a los existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba.
Estos nuevos segmentos pueden derivar de distintos criterios como tipo
de cliente, renta, canal de distribución, etc.
• Nuevas�aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas

funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.
• Nuevas�áreas�geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o inter-

nacionales, en las que la empresa pueda vender sus productos tradiciona-
les.
En la medida que el desarrollo de mercados lleve aparejado un desarrollo de

productos, es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera de nuevos
productos o variantes de los anteriores, nos acercamos a la estrategia de diver-
sificación.
Aplicación 3. La estrategia de expansión en Leche Pascual
A lo largo de los últimos años, además de otras estrategias de desarrollo que no comen-
taremos aquí, Leche Pascual ha aplicado de forma intensiva las distintas alternativas de
expansión, a partir de su producto original, la leche. Así, dentro de su catálogo de pro-
ductos podían encontrarse, a mediados de la década de 2000, las siguientes modalidades:
• La familia de productos más amplia dentro de las leches que ofrecía la empresa se
denominaba Leche Pascual Clásica y estaba disponible en entera, desnatada, semi- Fuente: http://www.lechepascual.es/
desnatada y balance. La leche entera se comercializaba en dos formatos: tetrabrik de
un litro para el consumo en el hogar y el brik slip de 200 ml en paquetes de tres
unidades con pajita incluida, para consumir en colegios, de excursión, etc. Para los
profesionales de la hostelería y catering estaba disponible un formato de 16,7 ml, que
se podía servir como complemento al café u otras bebidas. La leche desnatada ayu-
daba a mantener la línea, pues tenía todo el valor nutritivo de la leche entera menos
la grasa. La leche semidesnatada se situaba entre las dos anteriores. Por su parte, la
leche balance ofrecía un equilibrio de proteínas y grasas adecuado para el consumo
de toda la familia.
• La Leche Pascual Calcio también estaba disponible en las modalidades de entera, des-
natada y semidesnatada y estaba enriquecida con vitaminas y minerales y con 1.600
mg/litro de calcio procedente al 100% de la propia leche. El fósforo contenido es
fundamental para la perfecta absorción del calcio en el hueso. Asimismo, la vitamina
D, junto con el calcio, forma y fortalece los huesos; las vitaminas A y E tienen una
acción antioxidante que previene el envejecimiento celular y la vitamina B9 (ácido
fólico) es esencial durante el embarazo y disminuye el riesgo de enfermedades car-
diovasculares.
• Además de las anteriores, Leche Pascual comercializaba dos tipos de leche especial-
mente indicados para colectivos específicos según su sexo y su edad, Essentia y Creci-
miento. La primera estaba desarrollada pensando en las necesidades específicas de las
mujeres y les aportaba un 43% de la cantidad diaria recomendada (CDR) de hierro,
un 50% del CDR de calcio y un 50% del CDR de vitaminas A, D, E y B9. La segunda
era un preparado lácteo formulado según las especificaciones de la Sociedad Europea
de Gastroenterología y Nutrición Pediátrica para bebés y niños de corta edad, dirigida
a niños de 1 a 3 años.
• Como productos derivados de la leche, Pascual ofrecía nata y mantequilla. Partiendo

de la leche entera cruda se obtenía la Nata Pascual. La nata líquida de la empresa era
apta para montar y para elaborar salsas y estaba disponible en brik de 1 litro, 500 y
200 ml. Asimismo, Nata Pascual también se ofrecía montada y azucarada en spray,
para una mejor dosificación, aprovechamiento y rapidez de uso.
• Además, a partir de la nata obtenida de la Leche Pascual se elaboraba mantequilla

blanca, con sabor suave, agradable y no metálico como en otros casos en los que las
mantequillas sufren oxidación. Su disponibilidad con y sin sal, así como en formatos
de pastillas o barquetas ofrecía una mayor funcionalidad y posibilidades de uso.
Este catálogo de productos de Leche Pascual ilustra cómo a partir de un producto inicial
como es la leche, una empresa puede satisfacer las necesidades y gustos específicos de
diferentes tipos de clientes, penetrando y desarrollando mercados, al tiempo que se de-
sarrollan nuevos productos derivados.
4. La estrategia de diversificación
4.1. Concepto y razones para la diversificación
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simul-

táneamente nuevos�productos�y�nuevos�mercados a los ya existentes
(véase la figura 7). Este acceso a nuevas actividades hace que la empresa
opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probable-
mente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación implica
generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instala-
ciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus procesos de
dirección y sus sistemas de gestión.
Como consecuencia, esta estrategia supone, casi invariablemente, un conjun-

to de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa
y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada. La diversifica-
ción es, por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión.
Entonces, si esto es así, la pregunta que se hace necesaria es: ¿por qué diversi-
fican las empresas? Algunas de las principales�razones por las cuales las em-
presas diversifican sus actividades son las siguientes, resumidas en la figura 8.
Figura 8. Razones para la diversificación empresarial
1)�Reducción�del�riesgo�global: la razón más poderosa suele ser que median-

te la diversificación se disminuye el riesgo a largo plazo de la empresa en su
conjunto. Efectivamente, al diversificar, la empresa corre menos riesgo ya que,
aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas va-
yan mal.
2)� Saturación� del� mercado� tradicional: las empresas también diversifican

cuando no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento dentro de su ám-
bito producto-mercado por la vía de la expansión. Esto puede deberse a la sa-
turación del mercado, el declive general de la demanda, la obsolescencia de la
línea de productos, la influencia de nuevas tecnologías, etc.
3)�Recursos�y�capacidades�excedentes respecto a las necesidades de las acti-

vidades tradicionales. Estos excedentes pueden ser de los siguientes tipos:
• Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc., infrautilizados o suscep-

tibles de aplicación a nuevas actividades.
• Recursos financieros sobrantes respecto de los necesarios para la expan-

sión.
• Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación,

fidelidad de clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia natura-
leza intangible, son de uso ilimitado y, por tanto, susceptible de aplicación
en otros ámbitos.
4)�Oportunidades�de�inversión en nuevas actividades que ofrezcan intere-

santes niveles de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el caso de que se al-
cancen los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede di-
versificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad
que las oportunidades de expansión.
5)�Generación�de�sinergias: la diversificación puede permitir la generación de

sinergias por el aprovechamiento común de recursos o por las interrelaciones
estratégicas entre actividades, de tal forma que el desempeño del conjunto de
los negocios resulte mejor que el de cada uno de ellos por separado.
6)�Otros�motivos: las empresas pueden entrar en nuevos negocios por otro ti-
po de razones menos frecuentes. Por ejemplo, la diversificación puede ser una
forma de estar presente en actividades en las que se realizan cambios tecnoló-
gicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la activi-
dad principal (diversificación�ventana). En otros casos, la diversificación se
justifica por el deseo de una empresa de mantener o mejorar su imagen ante
la sociedad (diversificación�imagen).
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados

con nuevos productos, tanto aquellos como éstos pueden estar o no relacio-
nados de alguna forma con los actuales (Ansoff, 1976). En general, se suelen
identificar dos tipos de diversificación básicos: relacionada y no�relacionada.
Esta distinción tiene su origen en las conocidas categorías de diversificación
de Rumelt (1974) quien distingue entre las siguientes cuatro alternativas: ne-
gocio único, negocio dominante, diversificación relacionada y diversificación

no relacionada, desagregando incluso alguna de estas categorías, a su vez, en
nuevas subcategorías.
Para Rumelt (1974, 1982) la diversificación�es�relacionada cuando existen re- Bibliografía

cursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mer- complementaria
cados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento Rumelt,�R.�P. (1974). Strategy,
tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. La diversifi- Structure and Economic Perfor-
mance. Boston: Harvard Uni-
cación�no�relacionada supone un mayor grado de ruptura con la situación versity Press.
actual, ya que los nuevos productos y mercados no mantienen relación alguna Rumelt,�R.�P. (1982). "Diver-
sification Strategy and Pro-
con los tradicionales de la empresa. A esta modalidad se la denomina también fitability". Strategic Manage-
conglomerada (Ansoff, 1976). ment Journal (vol. 3, pág. 359-
369).
4.2. La estrategia de diversificación relacionada
La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes

entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribu-
ción, los mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que
permita complementar los negocios entre sí.
El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de di-
versificación relacionada es la generación� de� sinergias� entre� los� distintos
negocios. Se dice que aparecen sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos
negocios ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno
de ellos por separado. En el supuesto de que los nuevos negocios estén rela-
cionados con los anteriores, debe ser posible aprovechar para las nuevas acti-
vidades, recursos y capacidades desarrollados en las actividades tradicionales
lo que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La generación de
estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas, como se sintetiza en
la figura 9:
Figura 9. Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada

1)�Compartiendo�recursos�y�capacidades�con�las�nuevas�actividades, tanto
tangibles (activos físicos) como intangibles (habilidades) existentes en la em-
presa, generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque
los recursos o capacidades están infrautilizados (instalaciones, almacenes, re-
cursos humanos, red de distribución, etc.) o bien porque algunos de ellos no
tienen límite en su capacidad de utilización debido, normalmente, a su carác-
ter intangible (marca, tecnología, etc.).
2)�Transfiriendo�conocimientos�y/o�habilidades�de�unos�negocios�a�otros,
de forma que se puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas ac-
tividades y las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que an-
tes no existían o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades
con un coste inferior al que habría que soportar si hubiera que crearlas direc-
tamente.
Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros nego- Bibliografía
cios y dotarles de una ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que complementaria
Prahalad y Hamel (1990) denominan competencias�esenciales. Pueden ser la Prahalad,�C.�K.;�Bettis,�R.�A.

base lógica de una estrategia de diversificación relacionada limitada en la que (1986). "The Dominant Lo-
gic: A New Linkage between
los conocimientos y habilidades del negocio central se exportan a otros nego- Diversity and Performance".
cios de la empresa. Sin embargo, también es posible generar sinergias a partir Strategic Management Journal
(vol. 7, pág. 485-501).
de las habilidades directivas, lo que implica una capacidad para dirigir nego-
cios y una forma determinada de entender la dirección o lógica dominante
(Prahalad y Bettis, 1986).
La explotación de sinergias tiene una doble perspectiva ya que, por un lado, Bibliografía
la diversificación tiene su origen en la cartera de recursos de la empresa, fun- complementaria
damentalmente intangibles. Sin embargo, por otro lado, esta explotación de Forcadell�Martínez,�F.�J.;
sinergias promueve la generación de nuevos recursos, debido a la utilización Alonso�Borrego,�C.;�Guerras
Martín,�L.�A. (2006). "Corpo-
de una diversificación relacionada. Ambos aspectos influirán de manera posi- rate diversification and tech-
tiva sobre los resultados empresariales (Forcadell y otros, 2006). nological resources dynamics
in an organic growth con-
text". En: Best Paper Procee-
dings of the Sixty-fifth Annual
Meeting of the Academy of Ma-
En consecuencia, la utilización de sinergias originadas por compartir nagement, Atlanta.
actividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de
la empresa en cada uno de sus distintos negocios al facilitar estrategias
tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos.
La posibilidad de explotar sinergias a partir de una base tecnológica o comer-

cial común ha aumentado debido a los avances tecnológicos, tanto en el cam-
po de la fabricación como en el de las comunicaciones y el procesamiento de
datos. En el primer caso, es posible construir sistemas flexibles y eficientes de
producción susceptibles de dedicarse a la elaboración de productos muy hete-
rogéneos. En el segundo caso, se facilitan la coordinación de las actividades y

negocios que comparten una base común. Todo ello hace más probable el se-
guimiento de una estrategia de diversificación relacionada y más fácil su éxito.
A pesar de que la diversificación relacionada es la forma más conservadora y

lógica en la que una empresa puede diversificar, por la estrecha relación que
se mantiene con la situación anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso
que obligan a pensar en los riesgos que implica esta estrategia. En general,
se puede afirmar que los mayores problemas de la diversificación relacionada
provienen de las dificultades para generar sinergias.
Porter (1987, pág. 347-350) identifica tres tipos de costes asociados con la ge-
neración de sinergias:
1)�Costes�de�coordinación: se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer

la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la
instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
En definitiva, las sinergias no se generan de forma automática por invertir
en negocios relacionados sino que hay que crearlas por parte de la dirección
empresarial mediante un esfuerzo continuado.
2)�Costes�de�compromiso: la generación de sinergias obliga a obtener com-

promisos en la forma de gestionar los distintos negocios. Si varios negocios
tienen recursos compartidos, no se puede gestionar autónomamente uno de
ellos obviando las repercusiones que pudiera tener en el desarrollo de otros.
3)�Costes�de�inflexibilidad: las relaciones entre los distintos negocios pueden

crear situaciones de inflexibilidad en un doble sentido:
• Un negocio puede encontrar dificultades para responder autónomamente

a movimientos de los competidores, por tener que ser respetuoso con la
repercusión que su actuación pudiera tener en los otros.
• El cierre de uno de los negocios de la cartera puede verse condicionado

por el uso de recursos comunes, lo que supone la aparición de barreras de
salida que dificultan su liquidación.
En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se

aprovechan adecuadamente las habilidades y recursos de la empresa para ge-
nerar sinergias, sin que los costes asociados destruyan totalmente los benefi-
cios conseguidos por dichas sinergias. Pero esto no siempre es posible ni fácil,
ya que los nuevos negocios requieren, en cualquier caso, desarrollar compe-
tencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se con-
sigue superar.
Aplicación 4. La diversificación relacionada en Paradores
Desde los años sesenta, la empresa pública Paradores estaba comprometida con un pro-
ceso de expansión y modernización para adaptarse a los nuevos tiempos, a través de
nuevas aperturas de centros, remodelaciones de otros, programas de fidelización y pro-
moción, etc. Su objetivo: desarrollar un producto turístico de calidad y atractivo en el
ámbito nacional.
Pero además de este plan de expansión, Paradores empezó, en la primera mitad de la

década de 2000, un proceso de diversificación hacia nuevas actividades vinculadas a la
hotelera, con el fin de dar mayor solidez a su política de crecimiento.
En primer lugar, potenció su actividad de restauración, dando identidad propia a sus

restaurantes, los cuales se trataron de convertir en nuevos negocios independientes al
orientarlos a la cocina tradicional y a rescatar productos gastronómicos olvidados. Para
ello, se les otorgaba marca propia y salida independiente a la calle. Como prolongación
de esta actividad, se planteó la posibilidad de introducir un nuevo servicio de catering a
domicilio, con "El Parador en casa", y servicios de restauración a empresas.
En segundo lugar, Paradores tenía prevista, a mediados de la década, la inauguración

de ocho instalaciones de tratamiento termal y productos de belleza de alta calidad. Por
último, instaló tiendas especializadas en el ámbito local que ofrecían a sus clientes una
amplia variedad de productos relacionados con la cultura o la gastronomía local.
Todas estas nuevas actividades se ubicaban en los mismos centros hoteleros e iban desti-
nados, principalmente, a los mismos clientes alojados en el parador, aunque abriendo la
posibilidad de incorporar nuevos clientes.
4.3. La estrategia de diversificación no relacionada o

conglomerada
Una empresa sigue una estrategia de diversificación�no�relacionada

cuando los nuevos productos y los nuevos mercados no están relacio-
nados con los anteriores.
La diversificación no relacionada o conglomerada supone la forma más drás-

tica de crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre la acti-
vidad tradicional de la empresa y los nuevos negocios. Representa una ruptura
con la situación anterior, mediante la cual la empresa se aventura en industrias
alejadas de su actividad tradicional (Ansoff, 1976).
Los objetivos�básicos de la diversificación no relacionada se suelen plantear

alrededor de dos aspectos:
• La consecución de mayores�rentabilidades al acudir a industrias altamen-

te atractivas.
• La reducción�del�riesgo�global de la empresa, por la actuación en activi-

dades muy diversas.
Los distintos negocios se entienden como componentes de una cartera de in-

versiones en la que se busca principalmente la obtención de sinergias finan-
cieras, mediante la mejor asignación posible de recursos financieros entre los
distintos negocios, de manera que aquellos que son excedentarios financien a

los que son deficitarios. Para este tipo de sinergias financieras, no es necesario
que los negocios estén relacionados entre sí.
Al no estar las actividades relacionadas entre sí, es bastante difícil la generación

de otro tipo de sinergias entre los distintos negocios. Aparte de las financieras,
quizás las únicas sinergias que pudieran aparecer son las directivas, derivadas
de la posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la
dirección para afrontar y resolver problemas.
Aunque los objetivos para seguir una diversificación no relacionada

pueden ser aplicados a cualquier estrategia de crecimiento, la diversi-
ficación no relacionada conjuga mejor la consecución de dichos obje-
tivos con la reducción del riesgo y, además, puede ser la única salida
cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras estra-
tegias más moderadas.
Entre las razones que pueden aconsejar a una empresa el seguimiento de una
estrategia de diversificación conglomerada se encuentran los siguientes:
1)�Reducción�del�riesgo�global�de�la�empresa: este argumento es más evi-

dente cuando se trata de la diversificación no relacionada, ya que, cuando los
negocios no están vinculados entre sí, el riesgo de la variabilidad de los bene-
ficios tiende a decrecer. Sin embargo, introducirse en nuevos negocios com-
pletamente distintos también implica asumir un riesgo adicional derivado del
desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de trasladar la expe-
riencia en los antiguos negocios a los nuevos. Por ello, se puede pensar que la
reducción del riesgo beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa
y no tanto al accionista.
2)�Búsqueda�de�alta�rentabilidad: una empresa con excedentes financieros

importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de creci-
miento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportunida-
des de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa. Esto se
puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro, emergentes o en crecimien-
to. También puede hacerse localizando empresas infravaloradas en el merca-
do, de modo que con una inversión relativamente baja pueda obtenerse una
adecuada rentabilidad económica mediante una correcta reestructuración.
3)�Mejor�asignación�de�recursos�financieros: la consideración de la empresa

como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de los recursos
financieros de la empresa, canalizando los excedentes que puedan producirse
en algunas actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de re-
cursos. Se trataría, por tanto, de obtener sinergias financieras en la gestión de
la cartera de negocios.
4)�Objetivos�de�la�dirección: de la misma forma que la reducción del riesgo

empresarial global beneficia especialmente a la alta dirección de la empresa,
la consecución de otros objetivos de la clase profesional directiva, tales como
poder, estatus, posibilidades de promoción, incremento de remuneraciones,
etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. El ob-
jetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utili-
dad de los directivos que el de la rentabilidad.
Como se puede deducir de las razones anteriores, la diversificación no relacio-

nada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo, como los siguientes:
1) La ausencia�de�sinergias�entre�los�negocios, salvo las financieras y direc-

tivas, hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor
funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más difícil
crear valor.
2) Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan

ser traspasadas a otro negocio, las�competencias�específicas�sólo�se�obtienen
con� el� tiempo� y� la� experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden
generar ventajas competitivas.
3) La dispersión�de�intereses que se produce en la empresa, como consecuen-

cia de la alta diversidad de actividades, hace que el negocio tradicional se pue-
da ver perjudicado.
4) Las dificultades�de�gestión�y�coordinación de un conjunto de actividades

poco relacionadas entre sí puede hacer casi inmanejable una empresa conglo-
merada.
5) La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportu-

nidades de inversión rentables exige tener que superar�las�barreras�de�entra-
da�que�existan�en�la�nueva�industria y estas barreras pueden hacer perder
atractivo a la inversión.
Aplicación 5. La diversificación no relacionada en Infinity System
En 2006, el fabricante español de ordenadores y equipos de electrónica de consumo, In-

finity System, más conocido por su marca comercial Airis, acometió un proceso de diver-
sificación de actividades no relacionada al anunciar su entrada en negocios vinculados
con la energía solar. Con esta operación, se ampliaba el campo de actividad hacia una
industria bastante alejada de la que tradicionalmente había dominado la empresa.
Sin embargo, las buenas expectativas de crecimiento y rentabilidad que ofrecían los nue-
vos negocios justificaba la decisión tomada. Infinity System abordaba simultáneamente
dos nuevos negocios distintos entre sí: el de la energía solar térmica, orientado a las vi-
viendas, y el de la energía fotovoltaica, destinado a la generación de electricidad para su
venta a empresas distribuidoras como Endesa, Iberdrola o Unión Fenosa.
Con respecto al primero, la aprobación de un nuevo Código Técnico de Edificación ese

mismo año, obligaba a todos los edificios de nueva construcción a incorporar la energía
solar térmica. La medida, orientada a promover la utilización de esta energía ecológica
para calentar el agua, según estimaciones del Gobierno, en pocos años multiplicaría por
10 el número de hogares equipados con estos sistemas. De acuerdo con la normativa, y
esperando alcanzar una cuota del 10-20% en un mercado potencial de 1.000 millones
de euros, Infinity System preparó los elementos de su oferta para viviendas (panel solar,
grupo hidráulico, acumulador, proyecto y dirección de obra). Para la instalación se acu-
diría a una red subcontratada.
En el negocio solar fotovoltaico, las empresas distribuidoras estaban obligadas por ley a
comprar toda la producción de las instalaciones solares con una prima del 575% sobre
la tarifa media regulada. Esta interesante rentabilidad hizo que Infinity System instalase
una primera planta propia de 100 kilovatios en su fábrica de Guadalajara y proyectó un
huerto solar de un megavatio para finales de 2006. Así, la empresa compró parcelas con
el objetivo de alcanzar una producción del orden de entre 15 y 20 megavatios, barajando
cifras de ingresos en torno a los 8 millones de euros por megavatio, con una rentabilidad
anual del 8-10%.
Para la entrada en el terreno de la energía solar, la compañía alcarreña invirtió inicial-

mente un millón de euros, que destinó a preparar un equipo de ingenieros y otro co-
mercial, que desarrollasen la tecnología necesaria y lograsen su homologación. Aunque
los negocios solares térmico y fotovoltaico no daban opción a obtener sinergias impor-
tantes, dada su escasa relación con las actividades habituales de la compañía, Infinity
System decidió utilizar los centros Airis para la comercialización de plantas fotovoltaicas
para empresas, así como para promocionar la oferta propia de equipos solares térmicos
para instalaciones domésticas. También aplicaría su marca comercial Airis a los nuevos
productos.
5. La estrategia de integración vertical
La integración�vertical supone la entrada de una empresa en activida-

des relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o
servicio para convertir así la empresa en su propio proveedor o cliente.
Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración

es hacia�atrás�o�aguas�arriba (según la imagen del flujo del producto desde
las materias primas hasta el consumidor final). Si la empresa se convierte en
su propio cliente, se dice que la integración es hacia�delante�o�aguas�abajo.
Con estas alternativas la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las
que realizaba previamente, situadas en distintas fases del ciclo completo del
producto, por lo que es un caso particular de diversificación.
Además, la integración vertical existe siempre en cualquier empresa, ya que

toda empresa elabora parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior
a los proveedores. Del mismo modo, toda empresa comercializa o vende en
algún grado sus productos o servicios. Resulta, por tanto, muy difícil encontrar
empresas sin ningún grado de integración vertical, del mismo modo que no
suelen existir empresas totalmente integradas que abarquen todas y cada una
de las fases del ciclo completo de producción. Por ello, lo que se plantea desde
el punto de vista estratégico es el nivel� adecuado� de� integración que una
empresa requiere.
Un caso de integración
La integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valora- vertical intensa
ción. Por ello, la empresa debe valorar muy cautamente cualquier de-
Una de las industrias en las
cisión en este sentido, considerando la posibilidad de un mayor nivel cuales la integración vertical
es muy intensa es la petroquí-
de integración cuando las ventajas superan claramente a los inconve- mica, donde se pueden encon-
nientes. trar empresas que disponen
de pozos petrolíferos, sistemas
de transporte, plantas de refi-
nería, distribución mayorista y
gasolineras propias.
A continuación analizaremos con detalle las ventajas y los riesgos de la estra-
tegia de integración vertical, para comprender las decisiones sobre el grado de
integración adecuado para cada empresa.
En la imagen, vista general de las

instalaciones de una refinería en
Tarragona
5.1. Ventajas de la integración vertical
La figura 10 resume las razones que justifican la integración vertical. Las prin-
cipales ventajas de esta estrategia se derivan de la obtención de una mayor
rentabilidad mediante la reducción de costes o a través de la obtención, por
parte de la empresa, de una posición competitiva fuerte en la industria en la
que opera.
Figura 10. Razones para la integración vertical
1) Los principales mecanismos por los que una empresa integrada vertical-
mente puede obtener mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción�de
costes, son los siguientes:
• Las economías�de�alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento

de recursos, que pueden ser compartidos (instalaciones productivas, alma-
cenes, sistemas de transporte, etc.) entre las distintas actividades.
• La integración de actividades permite reducir�los�niveles�intermedios�de

existencias, así como simplificar, en ocasiones, el proceso productivo me-
diante la eliminación�de�procesos�intermedios que, de otra forma, serían
necesarios.
• Es posible eliminar costes�de�transacción que se derivan de contratar con

proveedores o clientes externos. Estos ahorros se deben a la menor nece-
sidad de obtener información y negociar o, simplemente, a la reducción
de los procedimientos administrativos.
• Permite a la empresa asumir� el� margen que lleva asociado la actividad

de los proveedores o clientes y reducir sus costes de aprovisionamiento e,
indirectamente, los de distribución. En todo caso, se pretende aumentar
el margen propio apropiándose del que antes tenían los proveedores y/o
los clientes y mejorar así la rentabilidad económica de la empresa.
2) Además de las anteriores ventajas en costes, la empresa puede obtener me-

joras en su posición competitiva mediante la integración vertical. Las princi-
pales ventajas de este tipo, que podríamos denominar ventajas�estratégicas,
pueden derivarse de los siguientes factores:
• La empresa puede adoptar la integración vertical con el propósito de faci-

litar su acceso�al�suministro�de�factores o de garantizar una salida�para
sus�productos. Este aspecto puede ser importante cuando el poder de ne-
gociación de clientes o proveedores impone condiciones duras para la em-
presa o genera incertidumbre en el aprovisionamiento o comercialización.
• La integración vertical puede permitir reforzar�una�estrategia�de�diferen- Estrategia de

ciación�de�producto basada, por ejemplo, en la calidad. diferenciación
La estrategia de diferenciación
• Esta estrategia permite la�protección�de�una�tecnología�avanzada al fase ve reforzada porque la in-
tegración vertical permite a la
bricar la empresa sus propios componentes sin tener que ceder la tecnolo- empresa controlar mejor la ca-
lidad de los componentes o
gía necesaria a los proveedores. factores que necesita para sus
productos y puede cuidar más
la imagen de marca frente a
• En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), la integra- los consumidores finales ofre-
ciendo, por ejemplo, un mejor
ción vertical puede suponer un incremento del poder de la empresa en la servicio posventa.
medida en que ello suponga un cierto poder�de�control�sobre�los�merca-
dos de factores o de productos finales.
• Permite la posibilidad de manipular�los�precios mediante lo que se co-

noce como squeeze de precios o estrategia que exprime los precios y que
consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una em-
presa competidora no integrada. Dado que la empresa integrada acumula
los distintos márgenes de las etapas del proceso en las que actúa, podría
reducir el margen en uno de ellos para ganar cuota de mercado en dicha
etapa o expulsar a competidores especializados que no pudieran afrontar
esta situación.
• Como consecuencia de algunas de las anteriores razones, la integración

vertical puede crear barreras�de�entrada a la industria difíciles de superar
para las empresas no integradas.
5.2. Riesgos de la integración vertical
Frente a las anteriores ventajas, la integración vertical presenta algunos incon-

venientes�o�riesgos que es preciso analizar, ya que han llevado a muchas em-
presas integradas al fracaso o a procesos de desintegración vertical. Los riesgos
más evidentes son los siguientes:
1) Aunque la integración vertical supone una forma de diversificación por la

entrada en nuevas actividades, el riesgo�global�de�la�empresa aumenta pues
ésta compromete un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un
determinado producto. Si el mercado final de dicho producto entra en declive,
el resto de las actividades se verán también afectadas al disminuir su demanda.
2)�Eleva�las�barreras�de�salida�de�la�industria, ya que la empresa tiene un

mayor volumen de activos involucrados en las distintas etapas en las que actúa
que otras empresas especializadas que sólo tienen actividad en una de esas
etapas.
3)� Falta� de� flexibilidad ante los cambios, tecnológicos o de otro tipo, que
se produzcan tanto en el mercado de factores como en el de productos. En
estos casos, la adaptación a los cambios es más sencilla con sustitución de
proveedores o clientes que con modificaciones internas, que pueden afectar a
todas las fases del ciclo del producto y que pueden exigir, por tanto, grandes
inversiones.
4)�Reduce�la�capacidad�para�introducir�innovaciones�autónomas. La em-
presa integrada se encuentra en una posición de desventaja para introducir
innovaciones por la falta de contacto con proveedores o clientes externos, por
la excesiva dispersión de la atención de la empresa en múltiples actividades y
por la falta de incentivos que supone la competencia del mercado.
5)�El�margen�de�proveedores�o�clientes�sustituidos�no�se�capta�automáti-
camente. Éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la empresa no
puede aprovechar, como el efecto experiencia. Incluso aunque se capten estas
ventajas mediante la adquisición del proveedor o del cliente, pueden perderse
antiguos clientes, ya que los competidores directos difícilmente aceptarán que
la empresa les aprovisione de factores importantes.
6)�Diferencias�en�la�escala�óptima�de�las�distintas�fases�productivas. Esta
limitación surge de la relación entre la cantidad de productos que la empresa
va a demandar de una fase anterior y el volumen total que es preciso alcanzar
para conseguir una producción eficiente en esa etapa.
7) En la empresa integrada aumenta considerablemente la complejidad�or-

ganizativa, que requerirá sistemas de planificación, coordinación y control
sofisticados, lo que redunda en un incremento de costes.
Aplicación 6. La integración vertical en el Grupo Marsans
Muchas empresas dedicadas a la actividad turística actúan en el mercado como empresas

integradas al tratar de ofrecer al cliente un producto integrado en forma de paquete de
vacaciones. De esta manera, junto al diseño de los programas de vacaciones, las empresas
tratan de garantizar, por un lado, la provisión de los servicios básicos, tales como el trans-
porte o el alojamiento. Por otro, las empresas tratan de asegurar la venta de sus servicios
a través tanto de la distribución mayorista (turoperadores) como minorista (agencias de
viajes), si bien esta última actividad suele llevarse a cabo mediante la cooperación con
agentes franquiciados en muchos casos.
De esta manera, se ofrece al cliente un producto integrado y se garantiza la calidad del

servicio prestado, al menos en sus elementos importantes. Este esquema es habitual en
distintas empresas de viajes tales como Halcón Viajes o Viajes Marsans. La tabla 2 muestra
el ejemplo de este último grupo.
Tabla 2. Participación del Grupo Marsans en actividades turísticas
Industrias Nombre�de�la�empresa Tipo�de�actividad Participación
Transporte aéreo Aerolínea Argentinas Compañía aérea 94%

Spanair Compañía aérea 5%
Air Plus Comet Compañía aérea 100%
Aebal Compañía aérea 5%
Newco Servicio de handling 48%
Agencias de viajes Viajes Marsans Agencia de viajes 100%

Vie Viajes Agencia de viajes 100%
Turoperadores Mundicolor/Tiempo Li- Viajes generales 100%

bre Viajes generales 5%
Club de Vacaciones Viajes internacionales 100%
Pullmantur Viajes en tren y barco 17%
Iberrail Viajes tercera edad 25%
Mundo Social Viajes en autobús 100%
Trapsatur
Hoteles Hotetur Hoteles 50%
Medios de transporte Trapsa Autobuses 100%

6. La estrategia de reestructuración de la cartera de

negocios
Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implíci-

tamente la vinculación entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. De
este modo, definen la dirección hacia la que la empresa crece mediante la en-
trada en nuevos negocios (diversificación) o la consolidación y desarrollo de
los negocios existentes (expansión).
Sin embargo, algunas empresas se pueden plantear reducir su tamaño o su

ámbito y tratar de centrar más sus actividades en torno a los negocios bási-
cos (especialización) o reestructurar la composición de su cartera de negocios,
aunque no necesariamente evolucionando hacia una mayor o menor diversi-
ficación. Denominaremos a este tipo de estrategia de desarrollo estrategia�de
reestructuración.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración cuando modifica

el conjunto de los negocios a los que se dedica, bien cambiando la forma
de competir en alguno de ellos o bien abandonando al menos uno de
ellos.
La reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera

puede tener, al menos en principio, una percepción negativa. No obstante, se
trata de un fenómeno cada vez más frecuente, por lo que se hace necesario su
análisis como una parte importante de las estrategias de desarrollo empresarial.
Cuando la dirección de la empresa detecta un problema en la estrategia corpo-

rativa porque no se está creando todo el valor que se podría crear o que se está
destruyendo valor, el siguiente paso es identificar las causas de esa situación.
En general, éstas pueden deberse a tres razones:
1) Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados�negativos, con lo que

disminuyen la rentabilidad global.
2) Uno o varios negocios de la cartera, aún teniendo resultados positivos, no

generan� sinergias, por lo que al no crear valor para el conjunto se podría
prescindir de ellos.
3) La estructura de la cartera en su conjunto no�responde�a�una�lógica�do-

minante, por lo que la dirección corporativa tiene dificultades para generar
sinergias y crear valor.
En la primera de las situaciones, la empresa se tiene que plantear qué hacer

con el negocio que tiene resultados insatisfactorios. Las otras dos situaciones
afectan directamente a la estructura de la cartera de negocios y, por tanto, a
la definición del campo de actividad.
6.1. Reestructuración del negocio
La razón más evidente por la que una empresa se plantea reestructurar

un�negocio es la persistencia de unos resultados deficientes. La decisión
crucial en este caso es abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o
sanearlo para que vuelva a recuperar la rentabilidad.
Para tomar adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las cau-
sas que provocan esta situación para poder decidir la actuación más conve-
niente. Algunas de las causas genéricas más frecuentes de los malos resultados
de un negocio son las siguientes:
• Dirección poco eficiente.

• Exceso de crecimiento.
• Estrategia competitiva inadecuada.
• Altos costes.
• Aparición de nuevos competidores.
• Cambios estructurales de la demanda.
• Inercia organizativa.
En estos casos, la empresa se debe plantear qué hacer con el negocio que,
por unas u otras razones, acusa unos malos resultados. En general, tiene dos
opciones�básicas:
1)�Saneamiento: esta opción implica mantener el negocio en la cartera y es Identificación de las

adecuada cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad. En es- causas
tas circunstancias, la empresa puede tomar medidas tales como el cambio del A veces las empresas no anali-
equipo directivo responsable del negocio, la redefinición de la estrategia com- zan las causas reales de los ma-
los resultados, de modo que
petitiva, la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la implan- se adoptan decisiones que re-
suelven los problemas de dese-
tación de medidas concretas de reducción de costes para recuperar la rentabi- quilibrio a corto plazo pero no
lidad. permiten generar una venta-
ja competitiva a medio y largo
plazo. En estos casos, los pro-
blemas volverán a aflorar con
2)�Abandono del negocio, por lo que se modifica así el campo de actividad. toda probabilidad.
Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado o,
aunque sea posible su saneamiento, no tiene ya interés en el negocio, entonces
optará por la desinversión o abandono del negocio.
6.2. Reestructuración de la cartera de negocios
En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la

empresa en su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera
de negocios, lo que obliga a plantear la redefinición de dicha cartera.
Una empresa sigue una estrategia de reestructuración�de�su�cartera�de

negocios cuando abandona al menos uno de ellos para conseguir una
mayor coherencia entre los negocios restantes.
Los motivos que pueden conducir a esta decisión se pueden sintetizar en los Bibliografía
siguientes (Pearce y Robinson, 1994; Hill y Jones, 2005): complementaria
Pearce�II,�J.�A.;�Robinson
• Un exceso�de�diversificación puede obligar a una empresa a desprenderse Jr,�R.�B. (1994). Strategic Ma-
nagement. Formulation, Im-
de algunos de sus negocios y buscar una mayor coherencia y encaje de plementation and Control (5.ª
la cartera en torno a sus negocios centrales o básicos (en inglés, corporate ed.). Burr Ridge: Irwin.
Hill,�C.�W.�L.;�Jones,�G.�R.
refocusing). (2005). Administración estraté-
gica. Un enfoque integrado (6.ª
• La aparición de importantes�competidores�en�los�negocios�centrales de
la empresa que amenazan su posición competitiva en ellos. En este caso,
el abandono de negocios no relacionados se justifica por la dispersión de Cooperación
atención que generan.
Más adelante en este módulo
analizaremos las estrategias de
cooperación.
• La proliferación de las formas�de�cooperación ha permitido que muchas
empresas se planteen procesos de desintegración vertical o de reducción
de la diversificación.
• Aún cuando un negocio tenga resultados positivos, la empresa se puede Bibliografía

plantear su abandono si existen mejores alternativas disponibles para crear complementaria
valor. De esta manera, la desinversión en un negocio permitirá financiar Dess,�G.�G.;�Miller,�A.

una�nueva�adquisición que se espera que sea más rentable (Dess y Miller, (1993). Strategic Management.
Nueva York: McGraw-Hill.
1993).
Las estrategias para abandonar los negocios no deseados de la cartera pueden

ser de tres tipos: venta, cosecha y liquidación.
1) La�estrategia�de�venta es la más atractiva, en principio, para la empresa

porque le puede permitir recuperar mejor la inversión realizada en el negocio.
La venta se podría realizar a un conjunto de inversores independientes, a otra
empresa o a los directivos/profesionales del negocio que se trata de vender. En
el primer caso, la fórmula puede ser una oferta pública de venta de acciones
y requiere como condición una rentabilidad aceptable del negocio y una evo-
lución positiva del mercado bursátil.
La venta del negocio a otra empresa es otra salida interesante, especialmente si Spin-off
es posible encontrar una empresa para la que el negocio en venta encaje ade-
El concepto de spin-off se ex-
cuadamente en su cartera, lo que permitiría reforzar esa empresa y explotar el plica más adelante, en el apar-
potencial de dicho negocio. En este caso, la empresa adquirente normalmente tado dedicado a las estrategias
de cooperación.
estará dispuesta a pagar un buen precio. Finalmente, la venta del negocio a
los directivos o a un grupo de profesionales de la empresa se puede articular a
través de una compra apalancada (en inglés, Leveraged Buy-Out o LBO) o una
segregación mediante un spin-off.
2) La�estrategia�de�cosecha supone intentar maximizar los flujos financieros

a corto plazo mediante el cese de las inversiones en dicho negocio y la explo-
tación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes. Al cabo de un
tiempo, el negocio será abandonado normalmente mediante su liquidación.
El problema de la estrategia de cosecha es que puede acelerar el declive del
negocio si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa.
3) La�estrategia�de�liquidación es la opción menos atractiva que tiene una

empresa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que pue-
dan tener valor en el mercado y, por tanto, el cese de las actividades propias del
negocio. De esta forma, se trataría de obtener el mayor volumen de recursos
de este proceso. El problema de esta estrategia puede estar en la resistencia de
la dirección a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquida-
ción de una forma planificada y ordenada. En general, los directivos tratan de
salvar el negocio hasta el final, confiando en que los problemas son pasajeros
o esperando algún golpe de suerte. El problema de esta actitud está en que
puede acabar en una quiebra legal, con lo que la dirección pierde el control del
proceso de liquidación pues debe pasar a manos de los tribunales de justicia.
Aplicación 7. La reestructuración de la cartera de negocios en Uralita
Los orígenes del Grupo Uralita se encuentran en 1907, cuando introdujo un nuevo ma-
terial que revolucionó el mundo de la construcción, el fibrocemento. La procedencia de
este material, los montes Urales en Rusia, dio nombre a la compañía: Uralita. La versa-
tilidad, resistencia, moldeabilidad, duración y carácter ignífugo del fibrocemento hizo
que fuera empleado para fabricar en gran medida placas onduladas destinadas a cubrir
edificios y fabricar tuberías.
Tras una etapa de crecimiento notable motivada por la necesidad de reconstrucción tras
la Guerra Civil española, el inicio del proceso de diversificación de la compañía estuvo
vinculado a la enorme aparición del plástico como material de construcción a partir de
la década de los sesenta. Esta innovación tecnológica condujo a la introducción defini-
tiva de este material en las técnicas de construcción. De esta forma las tuberías y cubier-
tas tradicionales de Uralita fabricadas en fibrocemento encontraron nuevas versiones en
plástico que fueron ofrecidas a los clientes.
Sin embargo, la extensión de la diversificación se llevó a cabo a partir de los años seten-
ta. En esa época, Uralita aprovechó la gran capilaridad de su red de distribución comer-
cial y comenzó a convertirse en un grupo de empresas cuyo objetivo era ser capaz de
suministrar al mercado de la construcción todos los materiales necesarios para conseguir
que la obra fuera un éxito. De esta forma en 1974 se inició la producción de tejas de
hormigón que fue complementada desde 1985 con la fabricación de teja cerámica. En
1977, comenzó la introducción en España de un concepto de tabiquería interior muy
extendido en los Estados Unidos, la placa de cartón-yeso Pladur. Durante este período de
diversificación expansiva Uralita también se introdujo en otros sectores tales como las
pinturas, la fabricación de contenedores plásticos, la cerámica sanitaria y la cerámica pla-
na. En línea con esta estrategia, en 1987 la empresa tomó una importante participación
en una empresa química que posteriormente absorbería, Energía e Industrias Aragonesas,
con el objetivo de disponer de la materia prima para la venta de un nuevo material de

construcción, el PVC. Esta compañía se convirtió en el núcleo de la división de productos
químicos de Uralita.
A partir de la década de los noventa la estrategia de Uralita se enfocó hacia la diversifi-

cación geográfica, tras la adquisición de negocios en Europa Occidental, Europa del Este
y América del Sur. Esta estrategia culminó en septiembre de 2002 con la adquisición de
la división de aislantes de la empresa alemana Pfleiderer. Tras esta adquisición, el grupo
Uralita tenía 17 negocios en su cartera y contaba con 70 fábricas que se dedicaban a la fa-
bricación de una gran variedad de productos heterogéneos en España, Europa y América.
Éste fue el momento elegido por la corporación financiera Nefinsa, propiedad de la fa-
milia Serratosa, para lanzar una oferta pública de adquisición (OPA) de acciones sobre
Uralita. El principal argumento que utilizó Nefinsa para justificar el lanzamiento de la
oferta, que fue calificada de hostil por una parte del Consejo de Administración de Ura-
lita, fue que los inversores no habían visto en los últimos años mejorar la rentabilidad
de su inversión y que la empresa presentaba malos resultados. De hecho, las acciones de
Uralita habían perdido la mitad de su valor entre 1997 y el año 2002 y además había
sufrido un deterioro de su rentabilidad que se reflejaba en una caída del resultado neto
de la sociedad dominante desde los 34,9 millones de euros del año 2000 hasta los 16,7
millones de euros en 2002. Esta situación venía acompañada de un deterioro de la situa-
ción financiera, donde la deuda, provocada por grandes operaciones de adquisición se
multiplicó por ocho entre el año 1997 y el año 2002.
La OPA tuvo éxito y Nefinsa se convirtió en el accionista de control de la sociedad. Los

nuevos gestores definieron una nueva visión estratégica que contemplaba el desarrollo de
negocios de materiales de construcción en Europa y centraba sus actividades estratégicas
en cuatro negocios: aislantes plásticos y de fibra de vidrio, yesos, tejas y sistemas de tu-
berías. Estos negocios tenían la consideración de estratégicos debido a que en los mismos
la empresa disponía de activos diferenciados y representaban en el año 2003 el 69% de
las ventas y el 93% del EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones
y amortizaciones) del Grupo. La prioridad de la empresa en esos negocios fue fortalecer
y mejorar la posición competitiva a través de aumentos en la eficiencia operativa y el
diseño de planes que permitieran enfocar las inversiones y aprovechar las sinergias entre
los negocios. Los otros trece negocios que formaban parte de la cartera de negocios del
Grupo fueron considerados como no estratégicos y fueron desinvertidos ordenadamente
entre los años 2003 y 2005, al venderlos a compradores que ofrecieron precios que refle-
jaban el valor estratégico de los activos.
El impacto del nuevo plan estratégico (2004-2006) no se hizo esperar. Durante el ejerci-
cio de 2004 Uralita consiguió unos resultados históricos, los mejores de la historia del
Grupo, de 43,3 millones de euros basados en la mejora de los resultados operativos de los
negocios estratégicos. Además, en el mercado bursátil el crecimiento de la cotización de
la acción de Uralita fue de un 52% durante el ejercicio muy por encima de la revaloriza-
ción del Ibex 35 para ese mismo periodo (17%). De manera adicional, la empresa consi-
guió rebajar la deuda desde los 478 millones de euros a los 100 y, una vez concluida la
reestructuración de su cartera de negocios en el año 2005, tenía previstas inversiones de
más de 100 millones de euros en nuevas plantas productivas en sus negocios estratégicos
en el marco de su nuevo Plan Estratégico (2007-2009).
7. Métodos de desarrollo: interno y externo
7.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo
Una vez analizadas las distintas estrategias relativas a las direcciones del desa-
rrollo que puede seguir una empresa, es necesario plantear los métodos o vías a
través de los cuales alcanzar los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos
son el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo,
y ambos permiten a la empresa conseguir cualquiera de las direcciones del de-
sarrollo descritas con anterioridad.
Crecimiento orgánico
Se entiende por desarrollo�interno el que la empresa realiza por medio
de inversiones en su propia estructura, de tal forma que consigue mayor El desarrollo interno también
se denomina crecimiento or-
tamaño mediante la construcción de nuevas instalaciones, contratación gánico o natural.
de personal, compra de maquinaria, etc. Supone la inversión en nuevos
factores de producción que hacen aumentar la capacidad productiva
de la empresa y es la forma convencional mediante la cual la empresa
crece, incrementando su tamaño.
Sin embargo, en las últimas décadas, en los países de economía de mercado

más desarrollados, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado
de concentración de empresas mediante distintas formas de agrupamiento que
se denominan de desarrollo o crecimiento externo.
El desarrollo�externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la ad-

quisición, participación, asociación o control, por parte de una empre-
sa, de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en
funcionamiento.
La empresa consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su

patrimonio de la capacidad productiva correspondiente a la empresa o activos
integrados. Al igual que ocurre con el desarrollo interno, con el externo la
empresa puede ampliar sus negocios actuales o introducirse en otros nuevos.
Mediante el crecimiento externo, la empresa implicada crece pero no lo hace el
sistema económico en su conjunto, ya que la capacidad productiva resultante
es la misma que antes tenían las empresas por separado
7.2. Razones para el desarrollo externo
Entre las razones de muy diversa índole que justifican la importancia cada vez Bibliografía
mayor del desarrollo externo, se encuentran la eficiencia económica, el poder complementaria
de mercado, y otros aspectos que comentamos a continuación (Cuervo, 2001; Cuervo�García,�A. (2001).
Mascareñas, 2005). "Fusiones y adquisiciones:
justificación del proceso". En:
VV.AA. Non Idem Iterum, Sem-
1)�Motivos�de�eficiencia�económica per Novum. Homenaje al Prof.
Dr. Manuel Ortigueira Bouzada
(pág. 133-147). Sevilla: Edi-
ción Digital @ tres.
• El desarrollo externo favorece la reducción�de�costes de funcionamiento,
Mascareñas�Pérez-Iñigo,�J.
al conseguir economías de escala y/o alcance mediante la integración de (2005). Fusiones y adquisicio-
nes de empresas (4.ª ed.). Ma-
dos empresas cuyos sistemas sean complementarios entre sí y al generar
drid: McGraw-Hill.
sinergias.
• Se pueden conseguir nuevos�recursos�y�capacidades mediante la unión o

adquisición de otra empresa que o bien posea recursos altamente valiosos
o bien los tenga en cantidad considerable.
• En ocasiones se sustituye� el� equipo� dirigente de la empresa integrada

cuando se observa que su rentabilidad es muy inferior al potencial de ren-
tas que puede alcanzar.
• Es posible colocar�fondos�excedentarios disponibles por la empresa, que

sobrepasan las necesidades de inversión de sus negocios actuales, ante la
oportunidad de una buena inversión, principalmente si la otra empresa se
puede adquirir a un buen precio.
• Estas operaciones favorecen la obtención�de�incentivos�fiscales que pue-

den aumentar los beneficios de las adquisiciones y fusiones. Estos incen-
tivos derivan de la existencia de exenciones o de bonificaciones, la aflora-
ción de plusvalías latentes, la amortización de gastos de fusión o la com-
pensación entre las cuentas de resultados de las empresas de tal modo que
se ahorren impuestos.
2)�Motivos�de�poder�de�mercado:
• El desarrollo externo puede ser la única forma de entrar�en�una�industria

y/o�un�país. La integración de una empresa ya existente puede ser la úni-
ca o, en su caso, la mejor manera de superar una barrera de entrada a la
industria o el país en el que se encuentra dicha empresa.
• Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal (es decir, Bibliografía
se integran empresas que actúan en la misma etapa del ciclo productivo), complementaria
un objetivo habitual es el incremento del poder de mercado de la empresa Trautwein,�F. (1990). "Mer-
resultante y, en consecuencia, una reducción�del�nivel�de�la�competencia ger Motives and Merger Pres-
criptions". Strategic Manage-
en�la�industria (Trautwein, 1990). ment Journal (vol. 11, n.° 4,
pág. 283-296).
• Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter vertical, el objetivo es

conseguir de manera inmediata las ventajas�de�la�integración�vertical.
• Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor�in-

ternacional�de�primer�nivel exige tener un tamaño de empresa significa-
tivo que se puede alcanzar mucho más rápidamente por procesos de desa-
rrollo externo.
3)�Otros�motivos, relacionados con los intereses de los directivos o como res-

puestas político-administrativas:
• El desarrollo externo favorece que los� directivos� alcancen� sus� propios Bibliografía
objetivos, ya que pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad, complementaria
que está relacionada con el aumento de retribuciones, el aumento de po- Manne,�H.�G. (1965). "Mer-
der, la disminución del riesgo empresarial, el reconocimiento social, etc. gers and the Market for Cor-
porate Control". Journal of
(Manne, 1965; Weston y otros, 1990), pero cuyo objetivo primordial no Political Economy (vol. 73, n.°
es la creación de valor para el accionista. 2, pág. 218-225).
Weston,�J.�F.;�Chung,�K.�S.;
Hoag,�S.�E. (1990). Mergers,
• A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tenden- Restructuring and Corporate
Control. Englewood Cliffs:
cias�mayoritarias�en�la�industria, presiones de los bancos de inversión o Prentice Hall.
de las administraciones públicas.
En la práctica, difícilmente es un solo factor el que motiva los procesos de

desarrollo externo, sino más bien una combinación de algunos de estos facto-
res. Las industrias en las que en los últimos años se vienen dando con mayor
frecuencia fusiones, adquisiciones o alianzas entre empresas presentan alguna
de las siguientes características: existe escasa diferenciación en sus productos,
tienen problemas de sobrecapacidad productiva instalada, los niveles de in-
vestigación exigen costes crecientes y dimensiones mínimas en I+D o el riesgo
de los cambios tecnológicos incita a compartir los riesgos (Cuervo, 2001, pág.
134).
7.3. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo
Dado que el desarrollo interno y externo son opciones estratégicas alternati-

vas, se puede decir que las ventajas de uno son los inconvenientes del otro y
viceversa. Por este motivo, como criterio de exposición, nos centraremos en
la consideración de las ventajas e inconvenientes desde el punto de vista del
desarrollo externo.
Si bien existe una estrecha relación entre los motivos que justifican el desarro- Bibliografía
llo externo y las ventajas que presenta, explicaremos las ventajas como resul- complementaria
tado del análisis comparativo entre los dos tipos de desarrollo considerados. Chevalier,�J.�M. (1976). La
Así, podemos decir que el desarrollo externo es más ventajoso que el interno economía industrial en cues-
tión. Madrid: Blume.
en los siguientes aspectos (Chevalier, 1976; Menguzzato y Renau, 1991):
Menguzzato�Boulard,�M.;
Renau�Piqueras,�J.�J. (1991).
La dirección estratégica de la
1) El desarrollo externo es más�rápido que el interno, ya que permite incor- empresa. Barcelona: Ariel.
porar inmediatamente la capacidad productiva de la empresa integrada, sin
tener que esperar al periodo de maduración de las inversiones propias hechas
por desarrollo interno.
2) Parece más recomendable el desarrollo externo cuando una empresa quie-

re introducirse en una nueva industria o país cuyas características competiti-
vas guarden menos relación con los que actuaba anteriormente. Es decir, ante
procesos�de�diversificación�no�relacionada�o�internacionalización, la in-
tegración de una empresa en funcionamiento en el sector o país de destino
facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento.
3) Desde un punto de vista temporal, el desarrollo externo puede permitir una

mejor�selección�del�momento�adecuado�en�el�que�entrar�a�una�industria�o
a�un�país y además se consigue empezar a competir desde el mismo momento
en el que la operación se lleva a cabo.
4) En las industrias�maduras, suele ser más fácil introducirse mediante desa-

rrollo externo, ya que no se altera el tamaño total de la industria.
Sin embargo, el desarrollo externo no está exento de ciertas dificultades, que

pueden provocar con frecuencia resultados peores que los esperados. Algunos
de los principales inconvenientes del desarrollo externo frente al interno se
exponen a continuación:
1) A diferencia del desarrollo interno, el externo�no�permite�optimizar�las�de- No optimización

cisiones�en�la�gestión�del�proceso�de�crecimiento en aspectos importantes.
Al adquirir empresas ya exis-
tentes probablemente no se
2) Las operaciones de desarrollo externo requieren de procesos de obtención obtendrá la tecnología más re-
ciente, sobre todo en lo que se
de�la�información�y�de�negociación con la empresa objetivo, que no siempre refiere a los bienes de equipo.
Tampoco se optimizará la loca-
son fáciles de alcanzar. lización industrial y la distribu-
ción comercial.
3) El desarrollo externo suele resultar�más�costoso que el interno, salvo en

determinadas ocasiones en las que el precio de compra sea reducido por cir-
cunstancias excepcionales como una mala gestión, problemas económicos y
financieros, necesidad de vender o situación de crisis de la empresa que se va a
comprar. Los costes adicionales derivan del proceso de negociación de la ope-
ración, de la aparición de activos duplicados y de la necesidad de reestructu-
ración de la empresa por la integración.
4) En las fusiones y adquisiciones suelen aparecer otros problemas derivados

de la necesaria integración�de�los�sistemas�productivo,�organizativo�y�cul-
tural de las empresas que se unen. Estos costes con frecuencia se olvidan, pero
constituyen una parte muy importante del posible éxito de la operación.
5) Determinadas operaciones de concentración de empresas pueden estar li-

mitadas por las administraciones públicas en virtud de la preservación�de�la
libre�competencia en los mercados.
7.4. Tipos de desarrollo externo
Todas las alternativas al desarrollo interno pueden considerarse como desarro-

llo externo. Identificamos los siguientes tipos, en función del método o pro-
cedimiento que se siga:
1) La�fusión�de�empresas: consiste en la integración de dos o más empresas

de forma que desaparezca al menos una de las originales.
2) La�adquisición�de�empresas: consiste en una operación de compraventa

de paquetes de acciones entre dos empresas.
3) La�cooperación�o�alianzas�entre�empresas: supone una fórmula interme- Cooperación

dia, mediante la cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a
Dada la importancia y actuali-
través de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, dad que tiene la cooperación
pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que entre empresas, será analizada
con mayor profundidad en el
mantienen su independencia jurídica y operativa. último apartado del módulo.
A continuación se explican las características más importantes de cada una de

estas vías de desarrollo externo.
7.4.1. Fusiones de empresas
Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, nor-
malmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un par-
ticipante.
Esta modalidad puede presentar las siguientes formas:
a)�Fusión�pura: una fusión pura se produce cuando dos o más empresas, ge-
neralmente de un tamaño equivalente, acuerdan unirse y crear una nueva em-
presa a la que aportan todos sus recursos, el patrimonio (bienes, derechos) y
también las deudas, por lo que a continuación disuelven las empresas primi-
tivas. Según la figura 11, las empresas originarias (A y B) desaparecen para dar
lugar a la creación de una nueva empresa (C).
Figura 11. Fusión pura de empresas
Fuente: Bueno (1996, pág. 367)
b)�Fusión�por�absorción: la fusión por absorción se produce cuando una de

las empresas implicadas (absorbida) (B) desaparece y se integra su patrimonio
en la empresa absorbente (A). En este caso (podéis ver la figura 12), la empresa
absorbente (A') sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio el correspon-
diente a la empresa absorbida (B).
Figura 12. Fusión por absorción
c)�Fusión�con�aportación�parcial�de�activo: la fusión con aportación parcial

de activo (podéis ver la figura 13) se produce cuando una sociedad (A) aporta
tan sólo una parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que
se fusiona (B), bien a una nueva sociedad (C), que se crea en el propio acuerdo
de fusión, o bien a otra sociedad preexistente (B), que ve aumentado así su
tamaño (B'). Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que
aporta los activos (A) no se disuelva.
Figura 13. Fusión con aportación parcial de activo

Aplicación 8. La fusión de Tavex y Santista
La empresa textil vasca Tavex Algodonera y la brasileña Santista Textil firmaron en 2006
un acuerdo de fusión para convertir la nueva empresa resultante en el mayor productor
de tejido vaquero del mundo, con una cuota de mercado aproximada entre el 10 y el
15% mundial.
Tavex ya era líder europeo en fabricación de este tipo de tejido, mientras que Santista te-
nía una importante posición en Latinoamérica, con fábricas en Brasil, Argentina y Chile.
A pesar de ello, el objetivo de la fusión era hacer frente a los nuevos competidores en el
mercado procedentes de países emergentes, especialmente de China.
La empresa brasileña estaba controlada en un 81,6% de su capital por dos accionistas:

Camargo Correa y Sao Paulo Alpargatas. El procedimiento de la fusión consistió en la
creación de una nueva empresa, Santista España, a la que los dos accionistas de referencia
de Santista aportaban su participación. Posteriormente, Santista España era absorbida por
Tavex.
Según la ecuación de canje de la fusión, Tavex debía emitir 2,95 millones de nuevas
acciones, que pasarían a manos de los propietarios brasileños, los cuales se hacían con
un 59% del capital de la nueva algodonera. En el momento de la fusión, Santista estaba
valorada en 190 millones de euros, lo que representaba 1,76 veces el valor de Tavex. La
capitalización bursátil de la nueva empresa rondaba los 300 millones de euros.
7.4.2. Adquisiciones de empresas
La participación o adquisición� de� empresas tiene lugar cuando una

empresa, mediante diversos procedimientos, compra una parte del ca-
pital social de otra, con la intención de dominarla total o parcialmen-
te. En este proceso, normalmente ninguna empresa pierde su persona-
lidad jurídica, por lo que la empresa adquirente y la adquirida siguen
existiendo.
La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos�niveles�o

grados�de�control sobre el porcentaje del capital social de la adquirida en su
poder y según la manera como estén distribuidos el resto de los títulos entre
los demás accionistas. Así, se suele distinguir si la matriz o adquirente ostente
un control�absoluto (adquiere más del 80% del capital social), mayoritario
(más del 50% del capital social) o minoritario (menos del 50% del capital
social y con la mayoría de las restantes acciones muy repartidas).
La compra de una empresa puede hacerse mediante un contrato de compra- Bibliografía

venta convencional en el que se especifican las condiciones. Pero, en las últi- complementaria
mas décadas, se han desarrollado dos fórmulas financieras que, aunque tam- Mascareñas�Pérez-Iñigo,�J.
bién pueden darse para fusiones y absorciones, son bastante más frecuentes (2005). Fusiones y adquisicio-
nes de empresas (4.ª ed.). Ma-
en los procesos de compraventa de empresas, como son la compra mediante drid: McGraw-Hill.
apalancamiento financiero o Leveraged�Buy-out (LBO) y la oferta�pública�de
adquisición�de�acciones (OPA) (Mascareñas, 2005).
LBO, OPA
Aplicación 9. La OPA de Iberdrola sobre Scottish Power

Los conceptos de LBO y OPA
aparecen definidos en el glosa-
En 2007, Iberdrola lanzó una OPA sobre la empresa escocesa Scottish Power, quinta com- rio del módulo.
pañía energética británica, para adquirir el 100% de su capital. La operación dio lugar a
la tercera eléctrica europea por valor de sus activos (sólo detrás de la francesa EDF y de la
alemana E.ON), la sexta por ingresos y la séptima por valor bursátil.
La compra se valoró en 17.200 millones de euros, de los cuales 9.047 se desembolsaron

en metálico, incluyendo un dividendo extra de 263 millones, y el resto en acciones de
Iberdrola, a razón de 1,1646 títulos de Iberdrola por cada acción de la compañía escocesa.
Esta valoración suponía un 15,8% adicional a la cotización que Scottish Power tenía el
día anterior al reconocimiento de la oferta.
Para financiar la operación y hacer frente a los costes adicionales de la compra, Iberdrola
negoció con ABN Amro, Barclays Bank y Royal Bank of Scotland un crédito sindicado por
11.738 millones, además de duplicar las desinversiones previstas en el Plan Estratégico
2007-2009, hasta situarlas en 2.000 millones. Para el canje de acciones se procedió a una
ampliación de capital por el importe correspondiente.
La operación, que estaba sujeta a la legislación británica sobre OPA, contemplaba la posi-
bilidad de que, en el plazo de 45 días, cualquier otra empresa efectuase una oferta compe-
tidora a la de Iberdrola. El Consejo de Administración de Scottish Power se comprometía
a no buscar tal oferta competidora, pero, en caso de haberse producido y haber tenido
éxito o si Iberdrola retirase su oferta, la empresa española se obligaba a indemnizar a la
británica por valor de 50 millones de euros.
La compraventa tuvo que ser autorizada por las autoridades europeas de la competencia,
ya que la operación tenía dimensión europea, al realizarse el 43% de la facturación con-
junta fuera de España.
8. Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial
8.1. La cooperación entre empresas
Las alianzas empresariales son un método intermedio entre el desarrollo in-

terno y el externo.
Bibliografía
La cooperación entre empresas se puede definir como "un acuerdo en- complementaria
tre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo
Fernández�Sánchez,�E.
parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran (1991). "La cooperación em-
un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas presarial". Información Comer-
cial Española (n,° 693, pág.
competitivas" (Fernández, 1991, pág. 27). 25-38).
Menguzzato�Boulard,�M.
(1995). "La triple lógica de
las alianzas estratégicas". En:
Los motivos para la cooperación suelen clasificarse en tres tipos: económicos, Dirección de empresas de los
estratégicos y organizativos (Menguzzato, 1995). noventa. Homenaje al profe-
sor Marcial-Jesús López Moreno
(pág. 503-523). Madrid: Civi-
tas.
Añadiremos, además, una cuarta categoría relacionada con la influencia del
entorno, como muestra la figura 14.
Figura 14. Motivos para la cooperación entre empresas
1)�Motivos�económicos
Desde un punto de vista económico, la cooperación se justifica como una for- Estrategia híbrida
ma�eficaz�de�organizar�la�actividad�económica distinta del mercado y de la
La cooperación es una estra-
organización interna, considerada como una opción intermedia entre ambos. tegia híbrida. Esto hace que,
Esta posición intermedia se explica porque, en ocasiones, la cooperación per- en ocasiones, sea difícil de ca-
racterizar y que incluya una
mite reducir�los�costes�de�transacción al establecer una relación de confianza gran variedad de situaciones o
acuerdos, algunos de los cua-
y duradera con un socio, lo que facilita que se reduzca sensiblemente el nú- les se encuentran más próxi-
mero de transacciones de mercado realizadas y se eviten los comportamientos mos a un puro intercambio
de mercado (acuerdos a largo
oportunistas típicos de estas relaciones. plazo), mientras que otros se
sitúan en los límites de la inte-
gración en una única organiza-
ción (empresas conjuntas, con-
Por otro lado, la cooperación permite aprovechar�mejor�la�eficacia�de�cada sorcios).
socio. Es posible que, para determinadas actividades de la cadena de valor,
una empresa sea más eficiente que otra. Además, cada actividad puede tener
un tamaño óptimo eficiente por lo que una empresa podría ser demasiado Bibliografía
complementaria
grande para ciertas actividades y, simultáneamente, podría ser pequeña para
otras (Jarillo, 1988). En estos casos, la empresa podría exteriorizar algunas ac- Jarillo,�J.�C. (1988). "On Stra-
tegic Networks". Strategic Ma-
tividades de la cadena de valor hacia otras empresas que sean más eficientes nagement Journal (vol. 9, n.°
consiguiendo así reducir los costes de producción. 1, pág. 31-44).
En definitiva, la cooperación supone un compromiso entre la flexibili-

dad del mercado (pero con menores costes de transacción) y la eficacia
de la integración, al garantizar una coordinación adecuada de las acti-
vidades sin aumentar los costes internos.
Además, la cooperación puede permitir el logro de economías�de�escala en

actividades o industrias donde la masa crítica mínima para competir es muy
alta. Igualmente, se pueden obtener economías�de�aprendizaje, es decir, re-
ducciones de costes por beneficiarse de una acumulación de aprendizaje y ex-
periencia más rápida.
2)�Motivos�estratégicos
Desde un punto de vista estratégico, la cooperación se justifica por la posibili-

dad de conseguir�una�mejor�posición�competitiva en los mercados, siempre
que ésta no sea posible por otra vía. Esta mejor posición puede ser debida a
unos menores costes, a un mayor poder de mercado, al acceso a recursos y
capacidades de los que no se disponen o al acceso a los mercados globales en
mejores condiciones.
En este sentido, la cooperación puede entenderse como un método alternativo

al desarrollo interno y a las fusiones/adquisiciones para conseguir los objetivos
estratégicos planteados, tanto en lo que se refiere a las estrategias competitivas
como corporativas.
Entre los motivos estratégicos concretos para llevar a cabo acuerdos de coo- Bibliografía
peración, podemos citar los siguientes (Fernández, 1991; García Canal, 1993; complementaria
Menguzzato, 1995; Valdés, 1997): García�Canal,�E. (1993). "La

cooperación empresarial: una
revisión de la literatura". In-
• Obtención�de�un�tamaño�adecuado�para�competir, al permitir que los formación Comercial Española
socios consigan una dimensión mayor de forma rápida sin renunciar por (n.° 714, febrero, pág. 87-98).
Valdés�Llaneza,�A. (1997).
ello a la autonomía de cada empresa. "Las alianzas como vía pa-
ra poner en práctica la estra-
tegia de las empresas". Esic
• Creación�y�explotación�de�sinergias, al conseguir economías de alcance, Market (enero-marzo, pág.
29-41).
mediante la explotación conjunta de un activo fijo o mediante el aprove-
chamiento de las asimetrías y complementariedades de los recursos.
• Reducción�del�riesgo�y�la�incertidumbre, al permitir compartir los ries-

gos de determinadas actividades, sobre todo si requieren elevadas inver-
siones iniciales.
• Acceso�a�recursos�y�capacidades�no�disponibles. En el caso de alianzas

con proveedores o clientes, la empresa se puede asegurar del suministro
de materias primas o de la salida de los productos, respectivamente.
• Influencia�en�la�evolución�de�la�industria. Los acuerdos entre las empre-

sas de una industria, especialmente entre competidores directos, facilitan
el control conjunto de su evolución.
• Flexibilidad�y�especialización, ya que la cooperación permite hacer fren-

te a los entornos cada vez más turbulentos con la adecuada flexibilidad
organizativa.
3)�Motivos�organizativos
Desde un punto de vista organizativo, la cooperación se justifica por la inca- Bibliografía

pacidad�de�cualquier�empresa�para�disponer�de�todos�los�recursos�necesa- complementaria
rios�para�su�supervivencia. Como se vio al estudiar el análisis de recursos y Bowman,�C.;�Faulkner,�D.

capacidades, una de las formas de conseguir�recursos�y�capacidades era me- (1997). Competitive and Cor-
porate Strategy. Londres: Ir-
diante el establecimiento de alianzas. En este sentido, la cooperación es más win.
adecuada cuando ambos socios de un acuerdo necesitan determinados recur-
sos que el otro posee en exceso, es decir, existe reciprocidad�o�complemen-
tariedad�en�la�disponibilidad�de�recursos (Bowman y Faulkner, 1997).
Esta lógica es especialmente importante cuando las capacidades que se nece-

sitan están basadas en conocimiento�tácito de la empresa tal como el que se
deriva del know-how o de las rutinas organizativas. Este tipo de capacidades
sólo puede ser aprendido mediante una estrecha colaboración con el socio del
acuerdo.
4)�Otros�factores
Además de los anteriores motivos, existe una serie de factores�del�entorno

que estimulan la utilización de la cooperación. Entre ellos podemos mencio-
nar la globalización de los mercados y la disminución de las barreras al comer-
cio internacional, la rápida difusión y el acortamiento del ciclo de vida de la
tecnología y de los productos, el desarrollo de oportunidades para conseguir
importantes economías de escala, de alcance y de aprendizaje y, en general,
el aumento de la turbulencia y de la incertidumbre tanto en las economías
internacionales como en todos los aspectos de la vida (Bowman y Faulkner,
1997, pág. 235).
Además, hay que tener en cuenta los factores�políticos que, mediante las de-
cisiones de los gobiernos propician, en ocasiones, el recurso a las alianzas co-
mo única forma de conseguir los objetivos planteados.
Finalmente, no deberíamos pasar por alto que, a medida que las alianzas se Bibliografía
van generalizando, las empresas que no han elegido este método de desarro- complementaria
llo tienden a sentirse obligadas a asumirlo, bien sea por motivos defensivos Devlin,�G.;�Bleackley,�M.
(efecto�contagio) o simplemente por razones de moda (efecto�moda) (Devlin (1988). "Strategic Alliances.
Guidelines for Success". Long
y Bleackley, 1988). Range Planning (vol. 21, n.° 5,
pág. 18-23).
8.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación
Una de las ventajas más significativas de la cooperación es la combi-

nación de la eficiencia operativa con la flexibilidad propia de un mero
acuerdo entre las partes, que puede disolverse en el caso de que la coo-
peración no funcione adecuadamente.
De la anterior exposición de los motivos que inducen a las empresas a esta-

blecer acuerdos de cooperación se pueden deducir las principales ventajas que
conllevan. No obstante, con carácter más específico, podemos observar las
ventajas más destacables de la cooperación en comparación con el desarrollo
interno, el recurso al mercado o a las fusiones y adquisiciones para conseguir
los objetivos estratégicos propuestos.
1) En comparación con el desarrollo mediante transacciones�internas (por

ejemplo, integración vertical), la cooperación ofrece los siguientes beneficios:
• Elimina� la� complejidad� organizativa de la empresa integrada, que re-

quiere sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados.
• Permite que cada socio se concentre en la gestión de las�actividades�clave

que domina.
• Disminuye�las�barreras�de�salida porque el compromiso es más reversi-

ble.
2) Respecto de las transacciones�de�mercado para obtener los recursos nece-

sarios, la cooperación ofrece las siguientes ventajas:
• Mayor�duración�de�las�relaciones, lo que permite una mayor estabilidad.
• Disminuye� el� riesgo en situaciones problemáticas como pueden ser la

entrada en nuevas industrias, en nuevos países o el desarrollo tecnológico.
• Reduce�los�costes�de�transacción al eliminar las dificultades de informa-

ción y conflicto entre los que realizan las transacciones.
3) Respecto de las� fusiones� y� adquisiciones, la cooperación ofrece algunas

ventajas importantes:
• Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los proble-

mas de�integración�cultural�y�organizativa de las empresas y de integra-
ción operativa de sus procesos básicos.
• Es más fácil hacer frente a los problemas legales de�defensa�de�la�com-

petencia, al ser menos visibles las relaciones que se establecen entre las
empresas.
• Supone un compromiso�más�reversible que una fusión o adquisición de

empresas.
Frente a las anteriores e indudables ventajas, los inconvenientes más destaca-

bles de la cooperación entre empresas son los siguientes (Hamel y otros, 1989;
Fernández, 1991, 1993, 1996; Hill y Jones, 2005):
Hamel,�G.;�Doz,�Y.�L.;�Prahalad,�C.�K. (1989, tercer trimestre). "Ventajas y riesgos de

colaborar con la competencia". Harvard-Deusto Business Review (n.° 39, pág. 19-28).
Fernández�Sánchez,�E. (1993). Alianzas estratégicas. Oviedo: Instituto de Fomento Re-

gional.
Fernández�Sánchez,�E. (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Madrid: Ci-

vitas.
Hill,� C.� W.� L.;� Jones,� G.� R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque integrado (6.ª
1) Puede erosionar�la�posición�competitiva de la empresa en la medida en Inconvenientes de la

que puede desvanecer las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo cooperación
competidor o fortaleciendo a un competidor existente, al compartir tecnología Uno de los inconvenientes de

y conocimientos con los socios. los acuerdos de cooperación es
que se pueden convertir en un
caballo de Troya que permi-
ta a un socio aprovecharse de
2)�Pérdida�de�autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las las habilidades del otro o facili-
condiciones del acuerdo y por el control que sobre el mismo pueden ejercer tar la entrada en los mercados
locales a los competidores ex-
otros socios. tranjeros cuando las alianzas
son internacionales.
3)�Falta�de�delegación�de�poder a los responsables de la cooperación para

que tomen las decisiones oportunas, como consecuencia del desplazamiento
de poder dentro de las organizaciones o entre éstas y los órganos gestores de
la alianza.
4) Implica costes�en�tiempo�y�dinero, así como incremento�de�la�comple-

jidad�organizativa, ya que requiere una coordinación continua entre los so-
cios. Este inconveniente se puede agravar si los socios no tienen experiencia
o conocimientos en la gestión de la cooperación.
5) Pueden existir intereses�divergentes entre los socios, al perseguir objetivos

distintos, lo que dificulta el planteamiento de una estrategia común.
6) Pero, probablemente, el problema principal de las alianzas es la posible

falta�de�confianza�y�compromiso entre los socios.
Los anteriores inconvenientes ponen de manifiesto la posible fragilidad de los

acuerdos de cooperación así como la dificultad para llevarlos a cabo con éxito,
sobre todo cuando los aliados son competidores directos.
8.3. Tipos de acuerdos
Existen distintas tipologías de alianzas según los criterios de clasificación que

se utilicen los cuales, por otro lado, no siempre son homogéneos entre sí. Vea-
mos algunos de los criterios más frecuentes e interesantes, resumidos en la
tabla 3.
Tabla 3. Clasificación de los acuerdos de cooperación
Criterio Tipología Característica
Actividades Centradas en una actividad Producción, I+D, marketing...

implicadas
Complejas Diversas actividades de la cadena de

valor
Número�de Dos socios Alianza bilateral o diádica

socios
Múltiples socios Alianza multilateral
Relación�entre Vertical Acuerdo proveedor-cliente

los�socios
Criterio Tipología Característica
Horizontal competitiva Acuerdo entre competidores directos
Horizontal complementaria Acuerdo entre no competidores
Naturaleza�del Acuerdos contractuales Basados en un contrato

acuerdo
Acuerdos accionariales Basados en alguna forma de partici-

pación accionarial
Redes interorganizativas Multiplicidad de acuerdos entre múl-

tiples socios
1)�Actividades�implicadas: de acuerdo con este criterio, podemos distinguir

entre alianzas centradas o enfocadas y complejas (Bowman y Faulkner, 1997).
Las primeras se refieren a una sola actividad o función empresarial y suelen te-
ner objetivos claramente definidos y muy específicos. Las alianzas complejas,
por su parte, implican a diversas actividades o funciones de los socios y llegan
incluso a afectar a todas las actividades de sus respectivas cadenas de valor.
2)�Número�de�socios: considerando los problemas de gestión de las alianzas,

algunas veces se establecen diferencias entre los acuerdos en los que participan
solamente dos socios (los más frecuentes) y aquellos en los que están implica-
dos más de dos socios (consorcios, redes, etc.) (Bowman y Faulkner, 1997).
3)�Relación�entre�los�socios: un criterio clasificatorio importante se funda-

menta en el tipo de relación competitiva que existe entre los socios del acuer-
do. Desde este punto de vista, Fernández (1996) propone la siguiente clasifi-
cación de alianzas:
• Vertical: implica a empresas que mantienen una relación de proveedor o

cliente.
• Horizontal competitiva: entre empresas que son competidoras directas.
• Horizontal complementaria: establecidas por empresas que realizan acti-

vidades complementarias las unas de las otras y no son competidoras di-
rectas.
4)�Naturaleza�del�acuerdo: una de las clasificaciones más frecuentes utiliza Bibliografía

como criterio la naturaleza o la forma del acuerdo suscrito entre los socios. complementaria
Desde este punto de vista, es posible distinguir entre acuerdos�contractuales Yoshino,�M.�Y.;�Rangan,�U.

y acuerdos�accionariales (Yoshino y Rangan, 1996, pág. 22). Mientras que los S. (1996). Las alianzas estraté-
gicas. Un enfoque empresarial
primeros se sustancian en diferentes formas de contratos entre los socios sin a la globalización. Barcelona:
afectar ni a su estructura accionarial ni a posibles sociedades conjuntas, en los Ariel.
segundos sí se da esta situación.

Analizaremos a continuación los tipos de acuerdos en función de este último

criterio. Para ello, vamos a distinguir entre acuerdos contractuales y acuerdos
accionariales y comentaremos las redes interorganizativas como forma múlti-
ple y compleja de cooperación que puede recoger simultáneamente distintos
tipos de acuerdos.
8.3.1. Acuerdos contractuales
Los acuerdos�contractuales se llevan a cabo mediante diversas moda-

lidades de contratos entre empresas que no implican intercambio de
acciones ni la inversión en el capital de ninguna empresa existente o
nueva.
Los principales tipos de acuerdos contractuales se explican a continuación:
a)�Contratos�de�larga�duración�sobre�actividades�concretas: representan la Contratos sobre

forma más simple de cooperación. Consiste en que dos empresas desarrollan, actividades concretas
mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de forma conjunta. Éstos suelen establecerse en-
Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes tre dos socios, centrados en
una actividad muy específica,
que pueden abarcar un amplio abanico de actividades. y predominan las relaciones de
complementariedad entre las
empresas que, a su vez, tienen
b)�Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa (la franquiciado- un peso similar en el acuerdo.
ra) cede a otra (la franquiciada) el derecho a la comercialización de ciertos pro-

ductos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas
condiciones a cambio de una compensación económica directa o indirecta. El
contrato de franquicia ofrece ventajas a ambas partes:
• Desde el punto de vista del franquiciador, se dispone rápidamente de una

red de distribución de los productos propios, sin asumir el riesgo de realizar
cuantiosas inversiones.
• Desde el punto de vista del franquiciado, se consigue acceder a las ventajas

competitivas del franquiciador mediante la disponibilidad de una marca
comercial, generalmente de reconocido prestigio, para su utilización ex-
clusiva en una determinada zona geográfica o a través del aprendizaje de
su know-how.
c)�Licencias: la licencia es un contrato por el que una empresa (la licenciante) Contratos de licencia
otorga a otra (la licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad
Este contrato se suele enmar-
industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen las paten- car dentro de las actividades
tes, marcas comerciales, diseños, derechos de autor, know-how e información de producción y de I+D de las
empresas implicadas.
técnica. La licencia puede incluir acuerdos más amplios, como el suministro
de materiales o la asistencia técnica por parte del licenciante o el compromiso
de ambos de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnología

objeto de la licencia. Con estos acuerdos normalmente se trata de cubrir de-
terminadas lagunas en el desarrollo tecnológico de una empresa.
d)�Subcontratación: este tipo de cooperación consiste en que una empresa (la Bibliografía
contratista o principal) encarga a otra (la subcontratista o auxiliar) la realiza- complementaria
ción de determinadas actividades productivas o de prestación de servicios, se- Hermosilla,�A.;�Solá,�J.

gún unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empre- (1989). Cooperación entre em-
presas. Madrid: IMPI.
sa principal la responsabilidad económica final (Hermosilla y Solá, 1989, 58).
Las principales razones para la subcontratación incluyen las siguientes:
1) Consideraciones de coste: el subcontratista consigue mejores costes al tra-

bajar para varios clientes.
2) Consideraciones de capacidad a corto plazo: debida a la saturación de las Bibliografía

instalaciones o a fluctuaciones de la demanda o bien a la escasez o carencia de complementaria
los factores o recursos necesarios, por ejemplo por la falta de disponibilidad Van�Heemst,�J.�P. (1984).
de equipos o de personal altamente especializado (Van Heemst, 1984). "Sub-Contracting between
Small-Scale Enterprises in De-
velopping Countries: A No-
3) Condiciones impuestas por parte de los gobiernos a las empresas multina- te". The Journal of Industrial
Economics (vol. 32, n.° 3, pág.
cionales que se instalan en un país, como una forma de compensación indus- 373-376).
trial y apoyo a las empresas suministradoras locales (Fernández, 1993).
4) Desde un punto de vista estratégico, quizás la razón más poderosa para

adoptar este tipo de acuerdo es que, mediante la subcontratación, la empresa
principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, costes o necesidades
de recursos y consigue producir a costes inferiores.
e)�Spin-off: el spin-off consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa,

a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia
empresa. También incluye aquellos proyectos que tienen por finalidad la in-
dependencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. Las
actividades desgajadas son normalmente subcontratadas a la nueva empresa
creada, que actúa en colaboración estrecha con la empresa originaria en acti-
vidades importantes para la misma. Además, la empresa matriz suele apoyar
financiera y técnicamente el nuevo proyecto.
f)�Consorcios: un consorcio consiste en la alianza entre varias empresas que

establecen una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relación
a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua (el consorcio)
integrada por todas ellas. El consorcio se caracteriza por una pluralidad de so-
cios, suele implicar la realización de actividades a gran escala, tanto de carác-
ter vertical como horizontal, se suele utilizar para acuerdos con un objetivo
claramente definido y los socios suelen delegar en el consorcio las actividades
encomendadas.
El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto único e Ejemplo de consorcio
indivisible que por su dimensión rebasa las posibilidades individuales de las
Dos ejemplos de figuras lega-
empresas, hasta la creación de una central de compras, de distribución o de les que atienden a este con-
exportación mediante la cual salgan favorecidos todos los participantes por cepto de consorcio: las Agru-
paciones de Interés Económico
las mejores condiciones en el suministro o distribución. El consorcio puede (AIE) y la Unión Temporal de
Empresas (UTE).
disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su crea-
ción (Fernández, 1993).
Aplicación 10. La franquicia en Tecnocasa
Franchising Ibérico Tecnocasa es la empresa matriz franquiciadora de la marca de in-

termediación inmobiliaria Tecnocasa, situada en Cornellá de Llobregat (Barcelona), que
contaba en 2007 con más de 1.000 oficinas abiertas, todas ellas franquiciadas, en 13 co-
munidades autónomas españolas. La enseña, de origen italiano, se constituyó en 1994
y estaba presente, además de en España, en Italia, Suiza, Bélgica, Hungría, la República
Checa, Polonia y México, con casi 3.000 establecimientos adicionales.
Para ser franquiciado de esta red era condición necesaria haber trabajado previamente
durante un año y medio en alguna de sus oficinas, para completar el plan de formación
y entender la filosofía de la empresa. La inversión requerida para poner en marcha una
franquicia de Tecnocasa se situaba entre 30.000 y 40.000 euros, para un local situado a pie
de calle con al menos 25 m2, más un canon de entrada de otros 10.000 euros. La duración
del contrato era de cinco años, con un canon mensual de unos 1.300 euros. Además, cada
oficina franquiciada suele tener una zona geográfica en exclusividad sobre la que opera.
Por su parte, la matriz ofrecía, además de la marca, una serie de servicios exclusivos para
sus franquiciados como: la revista inmobiliaria Tecnocasa, el banco de datos de la red,
un plan de formación para todos los agentes inmobiliarios y un número telefónico de
atención al cliente. Además, la matriz contaba con Kiron, una empresa de servicios fi-
nancieros perteneciente al mismo grupo.
8.3.2. Acuerdos accionariales
Los acuerdos�accionariales se diferencian de los contractuales porque

el proyecto de colaboración entre empresas implica la adquisición de
acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios par-
ticipantes.
Esta adquisición puede ser para crear una empresa nueva (empresa conjunta),
para reforzar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el in-
tercambio o permuta de acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa en
el que se está interesada mediante participaciones minoritarias. A continua-
ción explicamos las características de estas opciones.
a)� Empresa� conjunta� o� joint-venture: la empresa conjunta o joint-venture

constituye una de las formas más utilizadas de cooperación. Consiste en un
acuerdo por el que dos o más empresas independientes –llamadas empresas
padres o matrices– crean una nueva empresa –llamada empresa hija– para de-
sarrollar a través de ella una actividad de colaboración. La creación de una
empresa independiente consigue que el proyecto de cooperación tenga unos
objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y huma-

nos asignados de manera específica y unas responsabilidades directivas defi-
nidas (Bowman y Faulkner, 1997).
La característica distintiva de la empresa conjunta es que se configura con

personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio,
aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices que
dan lugar a la cooperación (Hermosilla y Solá, 1989, pág. 34).
La empresa conjunta es un mecanismo flexible, eficaz, rápido y relativamente

poco costoso para acceder a la tecnología, abaratar los costes de producción o
acceder a otros mercados. En este sentido, podemos considerar que la empresa
conjunta sintetiza mejor que ninguna otra alternativa las ventajas de la coope-
ración empresarial en torno a la flexibilidad y la eficiencia que la caracterizan.
b)�Participaciones�minoritarias: en ocasiones, una alianza se sustancia me-

diante la toma de participación minoritaria de una empresa por parte de otra
o mediante el intercambio o permuta de acciones entre empresas. A diferencia
de las fusiones o adquisiciones, la toma de participación debe ser minoritaria,
lo que implica que las empresas aliadas siguen manteniendo el control de cada
sociedad.
c) El intercambio o permuta�de�acciones se suele dar entre dos empresas que

deciden colaborar en múltiples actividades y establecen una alianza a largo
plazo. El intercambio de acciones, que suele ser muy minoritario pero signifi-
cativo en cuanto a la inversión realizada, es una forma de sellar la alianza y
garantizar la alineación de intereses entre ambas partes. Además de la permuta
de acciones, puede darse un intercambio de representantes en los respectivos
consejos de administración (consejos entrelazados), lo que garantiza la dispo-
nibilidad de información interna entre los socios.
Aplicación 11. El acuerdo de participación cruzada entre el Banco Sabadell

y el Banco Comercial Portugués
El Banco Sabadell y el Banco Comercial Portugués (BCP) alcanzaron en el año 2000 un

acuerdo de participación cruzada en sus accionariados de forma que la entidad portugue-
sa pasó a controlar el 10% del capital social del banco catalán, mientras éste se hacía con
el 5,3% del portugués.
Para ello, el Banco Sabadell llevó a cabo una ampliación de capital de unos 2,5 millones
de acciones, que fueron suscritas por el BCP, a cambio de las cuales el Sabadell se hizo
con 70,6 millones de acciones del banco portugués. El valor de la operación fue de 387
millones de euros. Junto al cruce de participaciones, ambas entidades también permitie-
ron la entrada en su Consejo de Administración de un representante de la otra empresa.
Con esta operación, el BCP se convirtió en el primer accionista del Banco Sabadell, lo que
daba mayor solidez al núcleo duro de accionistas que aspiraban a mantener la indepen-
dencia del banco frente a futuras tentativas de compra. Además, el acuerdo implicaba la
colaboración conjunta de ambos bancos en el desarrollo de nuevos productos financieros
a través de internet, así como la prestación de servicios comunes a sus respectivos clientes
utilizando la red de oficinas de la otra entidad.
8.3.3. Redes interorganizativas
Las redes son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la

empresa caracterizada por la pluralidad de acuerdos de cooperación en-
tre los más diversos participantes (empresas, individuos, instituciones
públicas y privadas, entidades financieras, etc.). Por tanto, los acuerdos
de cooperación son los eslabones que unen las redes y sus elementos
clave, la multiplicidad y pluralidad de acuerdos y la complejidad de re-
laciones.
Las redes pueden ser clasificadas, de acuerdo con el tipo de cooperación domi- Bibliografía
nante existente entre las empresas participantes, en los cuatro grupos siguien- complementaria
tes (Hinterhumber y Levin, 1994): Hinterhuber,�H.�H.;�Levin,

B.�M. (1994). "Strategic Net-
works. The Organization of
• Redes internas: formadas por unidades estratégicas de negocios de una the Future". Long Range Plan-
misma empresa. ning (vol. 27, n.° 3, pág. 43-
53).
• Redes verticales: empresa virtual formada a partir de múltiples relaciones

con proveedores y clientes o distribuidores.
• Redes horizontales: alianzas con empresas similares.
• Redes diagonales: variedad de empresas participantes.
Las redes permiten alcanzar la eficiencia a los participantes, pues cada organi-
zación se especializa en aquellas actividades de la cadena de valor en las que
tiene una competencia distintiva y que son fundamentales para su ventaja
competitiva y cosecha así los beneficios de la especialización y el enfoque. El
resto de las actividades serán contratadas a miembros de la red que las realizan
de forma más eficiente, ya que están especializadas en ellas (Jarillo, 1988). De
este modo, cada socio puede tener acceso a las competencias de los demás y
combinarlas según sus intereses.
Resumen
Este módulo ha presentado las diferentes estrategias que configuran la formu-

lación de las estrategias. Se diferencian dos niveles de estrategia:
1)�Estrategias�competitivas. Se han expuesto los conceptos de ventaja y es-

trategia competitiva, así como la clasificación de estrategias y ventajas com-
petitivas genéricas según Porter:
• Costes.
• Diferenciación de productos.
Posteriormente se han analizado las fuentes, condiciones de aplicación y
riesgos de cada una de estas dos estrategias.
2)�Estrategias�corporativas, para las que se han comentado dos aspectos cru-

ciales:
a)�Direcciones�de�desarrollo. Estas decisiones configuran el campo de activi-

dad de la empresa y las alternativas posibles son las siguientes:
• Expansión: seguir creciendo en las actividades tradicionales de la empresa.
• Diversificación relacionada e integración vertical: introducirse en nuevos

negocios relacionados con la actividad tradicional.
• Diversificación no relacionada: introducirse en nuevos negocios no rela-

cionados con la actividad tradicional.
• Reestructuración: recomposición o reducción de su actividad.
b)�Métodos�de�desarrollo. Decisiones relativas a cómo llevar a cabo el proceso

de desarrollo:
• A través del desarrollo interno: mediante inversiones en la propia empresa

para que se alcance un mayor tamaño.
• Crecimiento externo: mediante la compra y/o fusión de una empresa ya

instalada en el mercado.
• Cooperación o alianzas: las empresas establecen ciertos vínculos entre sí

para fomentar su crecimiento.
Actividades
1. Identificad dos empresas que, respectivamente, sigan una estrategia de liderazgo en costes
y de diferenciación de producto. Haced un análisis comparativo de las fuentes de ventaja que
utilizan, las condiciones competitivas en las que se mueven y los riesgos en los que incurren.
2. A partir de una empresa que produce leche de vaca para el consumo general, proponed
tres alternativas posibles para cada una de las estrategias de expansión.
Recomendación: podéis consultar la web de algunas empresas lácteas como Leche Pascual
(www.lechepascual.es), Central Lechera Asturiana (www.clas.es) o Puleva (www.puleva.es).
En ellas encontraréis el catálogo de productos que os ayudará a identificar las posibles alter-
nativas.
3. Elegid una empresa, ved su cartera de negocios y decidid qué tipo de estrategia de desarrollo
ha seguido. Analizad qué negocios están relacionados y cuáles no, y cuáles son las posibles
relaciones y sinergias entre los negocios que se pueden generar.
Recomendación: podéis observar la cartera de negocios del Grupo Prisa en su página web
(www.prisa.es) o la del grupo constructor ACS (www.grupoacs.com).
4. Estudiad en una operación reciente de fusión y/o adquisición los motivos por los que se ha
llevado a cabo y las ventajas e inconvenientes que han surgido para cada una de las empresas
involucradas.
5. Identificad una alianza que se haya disuelto recientemente y analizad los motivos de su
disolución y las ventajas e inconvenientes que ha conllevado para cada uno de los socios.
Recomendación: podéis analizar la alianza entre el BBVA y Telefónica disuelta en 2007.
1. Determinantes del potencial de mantenimiento en el tiempo de una ventaja competitiva.
2. Fuentes de la ventaja competitiva en costes.
3. Explicad brevemente el papel de la cuota de mercado en las estrategias de liderazgo en

costes y diferenciación de productos.
4. ¿Cuáles son las principales razones que llevan a adoptar a una empresa una estrategia de
diversificación?
5. ¿Qué factores contribuyen a mejorar la posición competitiva de la empresa integrada ver-

ticalmente?
6. ¿Qué tipo de sinergias pueden perseguir las empresas que optan por una estrategia de
diversificación no relacionada?
7. Comparad las ventajas e inconvenientes del crecimiento interno y externo como formas
de desarrollo empresarial.
8. ¿Cuáles son los principales problemas del crecimiento externo y en qué consisten?
9. ¿Cuál es el papel que desempeñan los costes de transacción en las estrategias de coopera-
ción empresarial?
Solucionario

Glosario
Adquisición de empresas Operación que tiene lugar cuando una empresa, mediante di-
versos procedimientos, compra una parte del capital social de otra empresa, con la intención
de dominarla total o parcialmente.
Cooperación o alianza Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo
o compartiendo parte de sus actividades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un
cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Costes de coordinación Costes que se derivan del mayor esfuerzo que tiene que realizar
la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos, mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados.
Costes de transacción Costes que se derivan de realizar transacciones en el mercado.

Pueden ser de información y búsqueda, de negociación y de garantía.
Crecimiento externo Forma de desarrollo que resulta de la adquisición, participación,

asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o activos de otras empresas
que ya estaban en funcionamiento.
Crecimiento interno Forma de desarrollo que la empresa realiza por medio de inversiones
en su propia estructura. Supone la inversión en nuevos factores de producción que hacen
aumentar la capacidad productiva de la empresa.
Dirección del desarrollo Decisión, en el ámbito de una estrategia de crecimiento, por la

que la empresa elige entre centrarse o especializarse en las actividades que viene realizando,
desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
Diversificación relacionada Estrategia de diversificación en la que los nuevos negocios

se relacionan con los antiguos por tener tecnologías similares, compartir mercados o com-
partir otros recursos o capacidades.
Diversificación no relacionada o conglomerada Estrategia de diversificación en la

que no existe relación alguna entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos nego-
cios en los que se invierte.
Economías de escala Aparecen cuando la cantidad de inputs empleados en una produc-

ción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos.
Efecto aprendizaje Disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa a

medida que se van produciendo mayor número de unidades de un producto.
Efecto experiencia Disminución en los costes unitarios totales de un producto a medida

que aumenta su producción acumulada. Supone una generalización del efecto aprendizaje,
al aplicarlo no sólo a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos,
así como a los de otras actividades.
Empresa conjunta (joint-venture) Acuerdo por el que dos o más empresas independien-
tes crean una nueva empresa para desarrollar, a través de ella, una actividad de colaboración.
Escisión empresarial Situación en la que una sociedad aporta su patrimonio a varias

sociedades (al menos dos) nuevas o preexistentes y deja de existir.
Estrategia competitiva Conjunto de acciones mediante las cuales una empresa se en-
frenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos.
Estrategia de diversificación Estrategia consistente en que la empresa añade simultá-

neamente nuevos productos y nuevos mercados a los ya existentes.
Estrategia de expansión Estrategia que se dirige hacia el desarrollo de los productos y

mercados tradicionales de la empresa.
Estrategia de integración vertical Estrategia que supone la entrada de una empresa en

actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, por
lo que convierte así a la empresa en su propio proveedor o cliente.
Estrategia de reestructuración de la cartera de negocios Estrategia que pretende la

modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono
de al menos uno de los negocios.
Fusión de empresas Integración de dos o más empresas de forma que desaparezca al me-
nos una de las originales.
LBO (leveraged buy-out) Compra mediante apalancamiento financiero, que consiste en

financiar parte importante del precio de adquisición de una empresa mediante el empleo de
la deuda. Dicha deuda queda asegurada, en parte, por los activos de la empresa adquirida y
por sus futuros flujos de caja.
Mecanismos de aislamiento Obstáculos que impiden a los demás competidores repro-

ducir la ventaja competitiva y constituyen barreras que impiden un posterior equilibrio de
las rentas entre las empresas individuales.
Método de desarrollo Forma o vía para conseguir el objetivo marcado en la dirección

de desarrollo. Las opciones básicas son el desarrollo interno, externo y los acuerdos de coo-
peración.
OPA (oferta pública de adquisición) Se produce cuando una empresa realiza una oferta
de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa bajo determi-
nadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital social de compra y tiempo.
Segregación empresarial Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuan-

do una parte del patrimonio de una sociedad existente se desgaja en una o varias partes para
formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las ac-
ciones de estas sociedades puedan estar en poder de la primera o matriz.
Sinergia Efecto que se produce cuando el desarrollo conjunto de dos negocios, actividades
o factores productivos ofrece un resultado mejor que la suma del desarrollo de cada uno de
ellos por separado.
Spin-off Fomento y apoyo, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios
para que la abandonen y creen su propia empresa. Las actividades desgajadas son normal-
mente subcontratadas a la nueva empresa creada y constituyen una alianza.
Ventaja competitiva Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la

coloca en una posición relativa superior para competir.
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Evaluación y
selección de
estrategias
Pedro López Sáez
P09/71513/00329
© FUOC • P09/71513/00329 Evaluación y selección de estrategias
© FUOC • P09/71513/00329 Evaluación y selección de estrategias
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. El proceso de evaluación y selección de estrategias.................. 7

1.1. Visión general ............................................................................. 7
1.2. Los criterios de evaluación y selección de estrategias ................. 9
2. La adecuación de las estrategias.................................................... 13

2.1. El enfoque de la lógica estratégica .............................................. 14
2.2. El enfoque de la evidencia empírica ........................................... 14
2.3. El ajuste o adecuación organizativa ............................................ 17
2.4. Técnicas para valorar la adecuación ........................................... 17
3. La aceptabilidad de las estrategias............................................... 20

3.1. Rentabilidad y creación de valor ................................................ 20
3.2. El riesgo ....................................................................................... 21
3.3. Reacciones de los grupos de poder ............................................. 22
4. La selección de las estrategias........................................................ 25
Resumen....................................................................................................... 32
Actividades.................................................................................................. 33
Solucionario................................................................................................ 34
Glosario........................................................................................................ 35
Bibliografía................................................................................................. 36
© FUOC • P09/71513/00329 5 Evaluación y selección de estrategias
Introducción
Siguiendo con el proceso de dirección estratégica, es el momento de ocuparnos

de la fase de evaluación y selección entre aquellas estrategias de que dispone
una organización, de modo que sea elegida la más adecuada para su posterior
implantación.
Esta fase consiste en utilizar distintos criterios, a partir de los cuales se puedan
evaluar y comparar las estrategias formuladas en la etapa anterior. Tras esta
evaluación, se procede a seleccionar la que se considere más valiosa para los
objetivos de la organización. Los criterios utilizados son los de adecuación,
factibilidad y aceptabilidad.
Con el fin de exponer estos criterios, nos apoyaremos en un proceso de toma

de decisiones tradicional, denominado racional o sinóptico. Sin embargo, las
decisiones estratégicas no siempre se toman de este modo en la empresa. Por
ello, terminaremos el módulo analizando la forma como se pueden seleccionar
las estrategias y los factores que influyen en el proceso de selección.
Objetivos
El estudio de los contenidos de este módulo didáctico va encaminado a los

siguientes objetivos:
1. Analizar el proceso de evaluación y selección de estrategias.
2. Conocer los criterios disponibles para la evaluación de estrategias.
3. Conocer cómo se adoptan en la organización las decisiones estratégicas y

los factores que influyen en ese proceso.
1. El proceso de evaluación y selección de estrategias
1.1. Visión general
En el proceso de dirección estratégica clásico, una vez fijados la misión y los

objetivos de la empresa, y tras analizar su contexto externo e interno, se plan-
tean las distintas opciones estratégicas disponibles tanto en el ámbito corpo-
rativo como de negocio. En este punto, a la empresa se le presenta la�necesi-
dad�de�elegir una de las alternativas identificadas, para su adopción y puesta
en marcha.
Esta decisión es especialmente relevante, ya que implica optar por una estra-
tegia y descartar, en la mayoría de los casos, otras estrategias. En general, po-
demos decir que a partir de este punto comienza la implantación o puesta en
marcha de la estrategia, y rara vez es posible una vuelta atrás modificando la
decisión que ha sido adoptada. Por tanto, en este momento la empresa em-
pieza a desarrollar el futuro y a tener éxito o fracaso en su actuación.
De todo lo anterior se deduce la importancia que debe darse al proceso de

evaluación y selección de estrategias, que es un paso esencial en el proceso de
dirección de una empresa (Rumelt, 1993, pág. 61). El problema con el que nos
encontramos es la dificultad para establecer un proceso�racional para elegir
la opción estratégica adecuada, debido tanto a la complejidad de la propia
decisión como a la gran incertidumbre de futuro que la rodea. Por ello, en
este módulo vamos a tratar de recoger y analizar algunas consideraciones que
ayuden a los decisores, la alta dirección de las empresas, a dotar de racionalidad
este proceso.
Sin embargo, en el panorama empresarial actual, las decisiones no siempre

obedecen a criterios de racionalidad económica y estratégica, sino también a
otros factores no tan racionales, tales como las creencias subjetivas o la intui-
ción del empresario, los intereses y motivaciones implícitos de los directivos,
las relaciones de poder de los distintos grupos que participan en la organiza-
ción, o incluso factores más aleatorios como la moda de la estrategia del mo-
mento o, en cierta medida, el azar. La existencia de estos factores�"no�racio-
nales" también debe ser tenida en cuenta.
Todo esto nos lleva a concluir la imposibilidad de demostrar a priori que

una estrategia es óptima y a garantizar que tendrá éxito o que será un
fracaso (Rumelt, 1993). Sin embargo, sí que podemos utilizar un proceso
que nos permita evaluar algunas de las posibilidades o de los defectos de
cada opción estratégica. En cualquier caso, la evaluación de estrategias
no puede ser un proceso totalmente racional y formalizable, requiere
también juicio, intuición y valoración subjetiva de las situaciones.
Johnson y Scholes (1997a, 1997b, 2001) definen un�proceso�lógico que ha de

seguirse para llevar a cabo esta tarea. Éste puede representarse como aparece
en la figura 1.
Figura 1. El proceso de evaluación y selección de estrategias
Fuente: adaptado de Johnson y Scholes (2001, pág. 318).
1) Comienza con el análisis�estratégico, que permite identificar las circuns-

tancias o contexto de la organización. Este paso incluye la consideración de
la misión y los objetivos de la empresa, las oportunidades y amenazas del en-
torno y las fortalezas y debilidades de la propia empresa.
2) Igualmente, hay que considerar un conjunto de alternativas�estratégicas.

Dependiendo de cuál sea el objeto de la decisión, se tratará de posibles estrate-
gias competitivas (liderazgo en costes, diferenciación de producto, estrategias
ofensivas o defensivas, etc.) o corporativas (expansión, integración vertical,
cooperación en cualquiera de sus modalidades, etc.).
3) El conjunto de opciones estratégicas puede ser muy amplio, por lo que es Conflicto
necesario filtrarlo hasta llegar a identificar la opción elegida al final del pro-
Los criterios podrían, en algu-
ceso. En este sentido, es muy importante establecer�los�criterios a partir de nos casos, entrar en conflicto
los cuales las organizaciones pueden juzgar los méritos de cada una de las op- entre sí, por lo que el proceso
de evaluación requiere sumo
ciones estratégicas. cuidado al decidir cómo los
requisitos exigidos van a ser
ponderados.
1.2. Los criterios de evaluación y selección de estrategias
En general, los diferentes criterios que cabe utilizar para seleccionar entre las
opciones estratégicas pueden englobarse en una de las siguientes categorías
(Faulkner y Bowman, 1995) (ved la figura 2):
Figura 2. Criterios de evaluación y selección de estrategias
a)�Criterios�de�adecuación�o�consistencia: intentan conocer cómo se adap-

tan las estrategias a la situación identificada en el análisis estratégico. De este
modo, algunos autores llaman a estos criterios "de consistencia o racionalidad
de las estrategias":
• Se trata, en primer lugar, de comprobar cómo la estrategia aprovecha las

fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debi-
lidades internas y las amenazas del entorno.
• Asimismo, se tratará de comprobar la adecuación de las estrategias a los

objetivos de la organización ya definidos.
b)�Criterios�de�factibilidad: intentan analizar el funcionamiento de la estra-

tegia en la práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación,
la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuación del
horizonte temporal de los cambios previstos. En definitiva, se trata de respon-
der a la siguiente cuestión: ¿se puede emprender la estrategia con los recursos
físicos, humanos y financieros de los que se dispone?
• Con carácter general, los recursos�financieros suelen constituir la primera Ved también
limitación de una estrategia, pero la de más fácil resolución, siempre que
La factibilidad constituye una
se pueda acceder a fuentes de financiación con costes asequibles. categoría de criterios muy uni-
da a la fase de implantación
de la estrategia, por lo que se
• La escasa disponibilidad de recursos�intangibles�y�capacidades, tanto in- profundizará en su estudio en
el módulo correspondiente a la
dividuales como organizativos, constituye una limitación más difícilmen- implantación de la estrategia.
te cuantificable pero, normalmente, más rígida (Rumelt, 1993, pág. 67).
Cuestiones importantes
Algunas cuestiones importantes que pueden plantearse en este ámbito son, a modo de
ejemplo, las siguientes (Rumelt, 1993, pág. 67-68; Johnson y Scholes, 1997a, pág. 230):
• ¿Puede financiarse la estrategia?
• ¿Es la organización capaz de alcanzar el nivel deseado de calidad, servicio, etc.?
• ¿Puede ser alcanzada la posición de mercado necesaria y están disponibles las opor-
tunas variables de marketing?
• ¿Se puede hacer frente a las reacciones de la competencia?
• ¿Estará disponible la tecnología, tanto de producto como de proceso, para competir

eficientemente?
• ¿Podrán conseguirse los recursos materiales y servicios necesarios?
• ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas

y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
• ¿Cómo asegura la organización que estén disponibles las habilidades necesarias, tanto
en el nivel directivo como en el operativo?
• ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad necesaria para coordinar las

actividades múltiples y dispersas que integran la estrategia?
• ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es

aceptada por quienes han de brindar su apoyo?
Son muchas las cuestiones que deben considerarse a la hora de valorar la fac-
tibilidad de una alternativa estratégica. En cualquier caso, mientras que los
aspectos técnicos, económicos o financieros de la implantación pueden ser
cuantificados convenientemente mediante, por ejemplo, técnicas de planifi-
cación financiera, los aspectos organizativos deben ser evaluados desde un en-
foque más cualitativo.
c)�Criterios�de�aceptabilidad: tratan de medir si las consecuencias de adoptar

una determinada estrategia (es decir, los resultados esperados de la misma) son
aceptables o no.
La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada

con las expectativas de los grupos participantes en la organización, por lo que
es importante identificar "para quién" debe ser aceptable. Es prácticamente
imposible alcanzar una estrategia que permita cumplir a la perfección con los
objetivos de los diferentes stakeholders o grupos de interés existentes en una
empresa. En este sentido deberemos tener en cuenta dos ideas:
• La noción�de�satisfacción�está�muy�vinculada�con�la�aceptabilidad: no
se trata de buscar un ajuste perfecto a los objetivos de cada grupo, sino
la satisfacción de los intereses de, al menos, aquellos que puedan resultar
determinantes para el funcionamiento de la empresa.
• La valoración�de�la�situación�de�los�grupos�de�interés�de�la�organiza-
ción�que�están�relacionados�con�la�decisión�analizada. Efectivamente,
no todos los grupos de interés van a tener la misma capacidad para hacer
prevalecer sus intereses en el largo plazo.
Los criterios de adecuación, de factibilidad y de aceptabilidad son útiles para

evaluar las distintas opciones estratégicas a priori, tanto si el proceso se lleva a
cabo de una manera muy formalizada como si prevalecen los aspectos infor-
males o de poder del mismo. Es decir, la estrategia elegida por una empresa
debe reunir estos criterios para tener alguna probabilidad de éxito, especial-
mente si la empresa se desenvuelve en entornos fuertemente competitivos.
Además, estos mismos criterios pueden ser utilizados para evaluar a posteriori
la elección estratégica efectuada como un mecanismo más del control estraté-
gico, que veremos en un capítulo posterior.
Aplicación 1. Los criterios de evaluación de estrategias en los servicios

ferroviarios
Existe una vieja discusión sobre el análisis de las distintas alternativas de prestación de
los servicios ferroviarios, entre si mantenerlos dependientes de las administraciones pú-
blicas o proceder a un proceso de privatización de los servicios. Las dos alternativas es-
tratégicas para el transporte por ferrocarril son, pues, privatizarlo o mantenerlo como
servicio público.
Una sencilla aplicación de los criterios de evaluación de estrategias a estas alternativas

llevaría a las siguientes apreciaciones:
Estrategias Criterios
Adecuación Factibilidad Aceptabilidad
Privatizar La propiedad pública sólo atiende Habrá compradores para los servi- Se ahorran subvenciones públicas.
a una situación histórica de mono- cios rentables. Se mejora el nivel de prestación de
polio. La reducción de costes se consi- servicios en líneas rentables y se em-
La privatización contribuye a la efi- gue más fácilmente con la privati- peora en las líneas rurales deficita-
ciencia en la prestación del servi- zación. rias.
cio.
Mantener�servicio La empresa pública debe proveer La infraestructura es de propiedad La apropiación social del servicio
público servicios que no garantiza la priva- pública y la protege de la compe- público supera a la de rentabilidad.
da. tencia. Se garantizan los servicios, incluidos
El objetivo de rentabilidad se sus- La inversión en inmovilizado para los rurales.
tituye por el de reducción de cos- mejorar el coste sería problemáti-
tes. ca.
Fuente: adaptado de Johnson y Scholes (1997a, pág. 232).

El proceso lógico descrito hasta ahora no es contrario a la incorporación en

la toma de decisiones de aspectos que se alejan en alguna medida de la racio-
nalidad más estricta. En la práctica, en este esquema se pueden introducir ele-
mentos que alteran dicho proceso racional:
• El empleo de procesos�desestructurados, en lo que se refiere al orden de

sus fases. Una alternativa puede ser valorada al mismo tiempo que se com-
pleta su diseño, mientras que se evalúa la aceptabilidad de otra opción
estratégica.
• La introducción de la intuición�de�los�directivos a la hora de determinar

la adecuación, factibilidad y/o aceptabilidad de una alternativa estratégica.
Esto no significa necesariamente decisiones peor sustentadas ya que, de
alguna forma, la intuición está basada en la experiencia y el conocimiento
implícito adquiridos por los directivos a lo largo del tiempo.
• La presencia de dinámicas�de�poder, en las que los grupos de interés tratan

de influir en la alternativa estratégica seleccionada, llegándose a soluciones
de compromiso, pactos o a la búsqueda de nueva información.
2. La adecuación de las estrategias
Como se ha visto en el apartado anterior, a través de los criterios de adecua-

ción�o�consistencia se intenta conocer cómo las estrategias se adaptan a la
situación definida en el análisis estratégico. Representan, por tanto, una pri-
mera�selección de estrategias según criterios de racionalidad, de modo que las
que no sean adecuadas o sean inconsistentes serán rechazadas.
Al aplicar este criterio intentaremos observar, primordialmente, los siguientes

aspectos respecto de cada una de las opciones estratégicas disponibles:
• Cómo�hace�frente�a�las�dificultades�identificadas�en�el�análisis�estra-
tégico (debilidades y amenazas). Algunas preguntas que nos ayudan a va-
lorar este aspecto serían las siguientes:
– ¿Es adecuada la estrategia para mejorar el reconocimiento social de la
empresa?
– ¿Sirve esta estrategia para resolver los problemas de liquidez de la com-
pañía?
– ¿Podrá la empresa reducir el nivel de dependencia de determinado pro-
veedor a través de esta estrategia?
• Cómo�explota�nuestras�fortalezas�y�las�oportunidades�del�entorno. Nos
podríamos plantear cuestiones del siguiente tipo:
– ¿Consigo mediante esta estrategia aprovechar el potencial de creci-
miento del mercado de clientes jóvenes?
– ¿Aprovecho suficientemente la fuerte imagen de mi marca con esta
estrategia?
– ¿Permite esta estrategia utilizar la capacidad negociadora de la empre-
sa?
• Cómo�se�adecua�a�la�misión�y�los�objetivos�de�la�organización. En este
sentido, cabría formular interrogantes del siguiente tipo:
– ¿Es adecuada la estrategia para conseguir los objetivos de rentabilidad
o alcanzar el crecimiento esperado?
– ¿Permite la estrategia crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva
de la empresa?
La adecuación de las estrategias puede definirse a partir de diversos enfoques

o aproximaciones, cada uno de los cuales refleja diferentes perspectivas para
abordar dicha tarea. Analizaremos, a continuación, tres enfoques para valorar
la adecuación de las estrategias: el de la lógica�estratégica, el de la evidencia
empírica y el de la adecuación�cultural�u�organizativa (Johnson y Scholes,
1997a, pág. 231-245). Las opciones estratégicas que consideremos consistentes

o adecuadas tras este análisis pasarán a ser evaluadas a través de los siguientes
grupos de criterios, los de factibilidad y aceptabilidad.
2.1. El enfoque de la lógica estratégica
Existe una amplia tradición en la literatura sobre dirección estratégica,

denominada�escuela�racional, que se orienta hacia la formulación de
las estrategias más adecuadas bajo unas condiciones dadas del contexto.
Este enfoque estratégico tiene un carácter esencialmente normativo, ya
que trata de indicar la mejor solución u opción en cada situación dada.
Así, este tipo de análisis económico-racional de la estrategia trata de establecer Proceso de razonamiento
a priori la relación entre, por un lado, la situación de la empresa derivada de
En definitiva, se intenta elabo-
la observación de su entorno y de la disponibilidad de recursos, y, por otro, la rar un proceso de razonamien-
adecuación de las estrategias concretas. to lógico, basado en modelos
teóricos.
Muchas de las técnicas más conocidas de análisis y formulación estratégicas

son herramientas útiles para valorar la adecuación de una alternativa estraté-
gica según este enfoque. Por ejemplo, las matrices de cartera, como la popular
del Boston Consulting Group (BCG), tratan de orientar acerca de las decisio-
nes más adecuadas para los negocios de la empresa en función del atractivo
de la industria y la posición competitiva de la empresa.
Otros instrumentos del análisis y formulación de estrategias que pueden uti-

lizarse para definir su adecuación son: el análisis de la cadena de valor, de las
estrategias tecnológicas y de las estrategias en función del tipo de industria
existente; las condiciones de aplicación de la diferenciación de productos, del
liderazgo en costes, del desarrollo de productos o del desarrollo de mercados;
la justificación de la diversificación; el análisis de las estrategias de entrada en
los mercados exteriores; etc.
2.2. El enfoque de la evidencia empírica
Otro modo de analizar la adecuación de las diferentes opciones se basa

en revisar la evidencia�empírica�disponible sobre la relación entre la
elección de estrategias y los resultados de las organizaciones. Es decir,
se trataría de relacionar mediante modelos estadísticos los resultados de
empresas concretas con la estrategia que han elegido. De este modo,
puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en distintas si-
tuaciones. De forma similar, puede evaluarse bajo qué condiciones del
entorno o de la organización funciona mejor una determinada estrate-
gia.
Para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante�infor- Estudios científicos
mación sobre empresas, sus resultados y las estrategias que han seguido. Una
En la actualidad, existen una
primera opción es revisar los trabajos de investigación existentes en el ámbito gran cantidad de estudios
de la dirección estratégica que tratan de aportar luz en algunas de estas cues- científicos que analizan dife-
rentes cuestiones, como la re-
tiones. lación entre diversificación y
resultados, los modelos de di-
rección, la relación entre estra-
No obstante, hay algunas cuestiones que debemos tener en cuenta al valorar tegia empresarial y estructura
organizativa, etc.
la aplicabilidad de un trabajo científico para medir la adecuación de las estra-
tegias:
Meta-análisis
• Con cierta frecuencia, los resultados de estos estudios tienen dificultades Los meta-análisis son estudios
a la hora de ser aplicados a empresas, sectores o países diferentes a los de un conjunto amplio de ar-
tículos previos que no han lo-
originales, debido al diseño de la investigación. grado alcanzar una conclusión
clara para tratar de extraer
las que son comunes a todos
• Es preciso analizar detenidamente las condiciones bajo las que se desarro- ellos.
lló el estudio, dado que modificaciones en variables no controladas po-

drían dar lugar a diferentes resultados. Éste suele ser el origen de eviden-
cias contradictorias presentadas por diversos trabajos de investigación, lo
que ha dado lugar a la realización del meta-análisis.
• Dentro de este enfoque empírico, son especialmente relevantes los trabajos

del Instituto de Planificación Estratégica del Reino Unido, que cuenta con
una importante base de datos conocida como PIMS (profit impact of market
strategy). El objeto de la base de datos PIMS es estudiar empíricamente la
relación entre las estrategias tomadas por empresas concretas y los resul-
tados obtenidos, según el tipo de actividad y los entornos competitivos en
que se opere (Buzzell y Gale, 1987). La base de datos está compuesta por
más de 3.000 negocios en todo el mundo.
La información así obtenida se procesa mediante un modelo econométrico

que explica el resultado de una actividad apoyándose en 37 variables estraté-
gicas, relacionadas principalmente con las características del entorno compe-
titivo, la posición competitiva de la empresa y la asignación de recursos. Cada
variable tiene un peso específico distinto que puede además variar en función
de la presencia o no de otras variables (figura 3).
Figura 3. Estructura PIMS para definir el potencial estratégico
Fuente: Johnson y Scholes (1997b, pág. 284).
Informes PAM, LIM y SAM
Como resultado de este modelo, las empresas adscritas al PIMS, que aportan su informa-
ción periódicamente, reciben los siguientes informes (Menguzzato y Renau, 1991, pág.
170-171):
Informe�PAM (profit assessment model), que indica qué rentabilidad es normal en una
actividad para unas condiciones dadas de mercado.
Informe�LIM (limited information model), para aquellas situaciones con información es-
casa (sólo 18 variables estratégicas en el modelo).
Informe�SAM (strategic analysis model), que es un análisis de sensibilidad de los resultados
ante variaciones de algunas de las variables estratégicas significativas.
En España es de destacar la Encuesta�sobre�Estrategias�Empresariales de la

Fundación SEPI. Esta encuesta tiene su origen en 1990 y constituye una inves-
tigación estadística realizada anualmente sobre un panel de unas 1.800 em-
presas representativas de los distintos sectores manufactureros, de las que se
obtiene la información a partir de un cuestionario de 107 preguntas, con más
de 500 campos.
Podemos distinguir tres grandes bloques de contenido en esta encuesta:
• Información sobre el contenido�de�las�decisiones�de�las�empresas, esto

es, sobre las estrategias que deciden seguir.
• Información sobre el entorno�competitivo de la empresa, esto es, sobre

los mercados en los que opera.
• Información�contable de la organización, que permite medir sus resulta-

dos.
2.3. El ajuste o adecuación organizativa
Otro aspecto importante a la hora de analizar la adecuación de una opción

estratégica es su grado�de�ajuste�a�la�organización en la que va a ser implan-
tada. Existen numerosos estudios que ponen en evidencia la importancia de
este ajuste para el éxito de una empresa.
Aunque establecer la lógica estratégica de las distintas opciones es muy

valioso, también es importante revisar dichas opciones dentro de las
realidades organizativas de la empresa. Se trata de analizar, por tanto,
qué alternativas estratégicas podrían ser más adecuadas ante la organi-
zación actual de la empresa. Esta consistencia o ajuste suele ser analiza-
da en relación con aspectos tales como el diseño organizativo, la políti-
ca de recursos humanos, el estilo de dirección y la cultura organizativa.
A diferencia de los enfoques anteriores, una�estrategia�no�adecuada�no�tiene Ved también

por�qué�ser�rechazada, pero sí que debe poner en alerta a la dirección sobre
La relación entre la organiza-
la necesidad de introducir cambios en la organización de modo que se logre ción y la estrategia será anali-
el ajuste. En caso contrario, el éxito de la estrategia se verá comprometido. zada con mayor detalle en el
módulo que estudia la implan-
De hecho, una de las tareas primordiales de la alta dirección en el proceso tación de la estrategia.
de cambio estratégico es configurar y cambiar la organización para su mejor
adaptación a las estrategias preferidas.
2.4. Técnicas para valorar la adecuación
Las técnicas para la valoración de estrategias tratan de comparar las distintas

opciones estratégicas que han superado los criterios de adecuación y llegar así a
establecer un cierto orden de preferencia de cada estrategia. Johnson y Scholes
(2001, pág. 327) denominan a esta fase el cribado�de�opciones, es decir, el
proceso que permite comparar los méritos relativos de las distintas opciones.
Es difícil valorar de manera cuantitativa cada estrategia de modo que

pueda establecerse una comparación. Incluso aquellas estrategias peor
situadas en esta evaluación no necesariamente deben ser excluidas, ya
que, en la práctica, el proceso tiende a ser iterativo.
El primer problema con el que nos enfrentamos en esta etapa es el de estable-

cer�una�base�para�la�comparación. Efectivamente, muchos de los métodos
de evaluación que trataremos a continuación sólo son útiles si existen están-
dares con los que comparar para decidir la adecuación de una estrategia. Estos
estándares pueden obtenerse por dos vías:
• Apoyándose� en� medidas� absolutas� o� normas� de� la� industria: supone

utilizar una referencia externa y objetiva para la comparación, adaptada
a las características específicas de la industria en la que la empresa opera.
Esta alternativa plantea problemas si se usa en exclusiva, ya que asume que
cada opción estratégica es independiente de las otras y, más importante
aún, no pone de relieve la necesidad de identificar los motivos internos
para cambiar la estrategia actual por otra diferente.
• Otras�estrategias�alternativas: a menudo es interesante utilizar la alter-

nativa de "no hacer nada" (do nothing en inglés) como base para la compa-
ración, que representa el resultado probable que se alcanzará si la organi-
zación continúa con sus estrategias actuales. Ciertamente, ésta no repre-
senta una alternativa real, sino un instrumento formal que puede ayudar
a descubrir los motivos de una empresa para cambiar la estrategia actual.
Entre las técnicas�de�valoración�de�estrategias, podemos identificar tres ti-

pos que pueden resultar especialmente útiles: los métodos de puntuación, los
árboles de decisión y los escenarios (Johnson y Scholes, 1997a, 2001).
a)�Métodos�de�puntuación: los métodos de puntuación tratan de jerarquizar

las opciones estratégicas, que son analizadas y valoradas a través de un con-
junto predeterminado de factores clave relacionados con el análisis del entor-
no, los recursos propios y las expectativas de la organización. El método pue-
de ser mejorado introduciendo un sistema de ponderaciones que primen las
variables estratégicas que se consideren más relevantes.
b)�Árboles�de�decisión: los árboles de decisión permiten analizar las opcio-

nes estratégicas a partir de un conjunto de factores clave, ordenándolas por
su grado de preferencia. La diferencia con el método anterior radica en que
mientras aquél asume que todas las opciones tienen a priori igual mérito, los
árboles de decisión van jerarquizando las estrategias mediante la eliminación
sucesiva de otras opciones. De este modo, los árboles de decisión combinan la
identificación de estrategias con su jerarquización.
Posiblemente, la gran limitación de los árboles de decisión como herramien-

ta es la excesiva simplificación que realizan. En una disyuntiva, por ejemplo,
acerca de la posibilidad de internacionalizar la empresa, no permiten arrojar
un conjunto amplio de alternativas que podamos comparar entre sí. Sin em-
bargo, como un punto de partida para la evaluación, los árboles de decisión
pueden ofrecer a menudo un marco útil de trabajo.
Aplicación 2. Un árbol de decisión estratégica de un bufete de abogados
La mayor parte del trabajo de un bufete de abogados consistía en realizar el papeleo para
la transmisión de bienes inmuebles, un área en la que los beneficios habían disminuido
significativamente. Por tanto, los socios necesitaban analizar una serie de nuevas estra-
tegias para el futuro. Partiendo de un árbol de decisión estratégica, fueron capaces de
eliminar determinadas opciones identificando unos pocos criterios clave que tenían que
cumplir los futuros desarrollos, como criterios de crecimiento, inversión (en oficinas, sis-
temas informáticos o adquisiciones) y diversificación (por ejemplo, en asuntos matrimo-
niales que, a su vez, acarrean trabajos relacionados con la transmisión de bienes inmue-
bles cuando las familias se "reorganizan").
El análisis del árbol de decisión revela que los socios de la empresa querían que el creci-
miento fuera una característica importante de las estrategias futuras, por lo que las op-
ciones 1 a 4 recibieron una calificación superior a las opciones 5 a 8. Como segundo
paso, la necesidad de que las estrategias requirieran una inversión reducida clasificó a las
opciones 3 y 4 por encima de las opciones 1 y 2.
Árbol de decisión
Fuente: Johnson y otros (2006, pág. 357)
c)�Escenarios: el método de los escenarios constituye, en el análisis externo,

una herramienta que nos ayuda a reflexionar sobre la posible evolución del
entorno. Estos escenarios se pueden aprovechar para valorar alternativas estra-
tégicas, intentando compararlas en función de los escenarios diseñados, valo-
rando qué estrategias podrían ser válidas en cada escenario, cuál sería la mejor
para cada posible escenario, y qué estrategias se pueden eliminar ya que no se
adaptan a ningún escenario.
Este método es esencialmente cualitativo y se utiliza para dirigir algunos de

los aspectos menos estructurados o con gran incertidumbre de la evaluación.
De este modo, el uso de escenarios es particularmente interesante cuando el
futuro es muy incierto y la organización necesita estar preparada para respon-
der a un conjunto de posibles eventualidades.
En esta situación, la empresa debe saber cómo responder mejor ante cada po-
sible escenario, lo que permite diseñar planes contingentes. De este modo, las
opciones estratégicas son valoradas con antelación, y su puesta en marcha sig-
nificará la activación de decisiones tomadas a priori.
3. La aceptabilidad de las estrategias
Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de

adoptar una determinada estrategia son aceptables�o�no para los dis-
tintos grupos�participantes en la empresa. En general, podemos consi-
derar que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con
ella espera mejorar su situación, en el sentido de que las expectativas de
beneficios superan a los costes derivados de la implantación estratégica
en relación con sus propios intereses.
Si nos comportamos siguiendo la racionalidad económica, la aceptabilidad de- Grupos de interés

be medirse de forma preferente en relación con los objetivos de los accionistas
Los grupos de interés o sta-
o propietarios de la empresa. Desde el punto de vista de éstos, podemos con- keholders son aquellos grupos
siderar que, en general, los dos criterios más importantes para medir la acep- o individuos que dependen
de una organización para al-
tabilidad de una estrategia son la creación de valor/rentabilidad y el riesgo. Es canzar sus metas y de quienes
depende, a su vez, la organi-
preciso, sin embargo, plantearse también las consecuencias que la adopción zación (Jonson y otros, 2006,
de una estrategia pueda tener para el resto de los grupos de interés o stakehol- pág. 180).
ders de una empresa.
3.1. Rentabilidad y creación de valor
Un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción estratégica con-

creta es una buena medida de su grado de aceptabilidad. Dado que un
objetivo fundamental de la empresa es crear valor para sus accionistas
o propietarios, las estrategias que tengan unas mayores expectativas de
creación de valor serán más aceptables que otras.
Medir� la� creación� de� valor no es una tarea sencilla en la práctica, por lo
que, en ocasiones, se emplean indicadores como la rentabilidad�financiera.
También suelen ser útiles los métodos conocidos para medir la rentabilidad
de los proyectos de inversión, tales como la tasa�interna�de�retorno, el valor
actual�neto o el plazo�de�recuperación. La utilización de estos instrumentos
se basa en la consideración de la implantación de una estrategia empresarial
como un gran proyecto de inversión.
Estos instrumentos del análisis financiero se enfrentan con dos dificultades

importantes cuando se aplican a la evaluación de estrategias:
• Los métodos se han desarrollado para proyectos de inversión discretos, en

los que es fácil identificar los ingresos y gastos correspondientes a dichos
proyectos. Esto no es tan fácil de aplicar en el caso de la implantación de
una estrategia: no es sencillo deslindar el impacto�de�la�estrategia�sobre

los�resultados empresariales del resto de factores que pueden haber ejer-
cido algún efecto sobre ellos. Podría ser incluso preferible evaluar el con-
junto de la empresa.
• Los métodos financieros clásicos no suelen tener en cuenta los beneficios

intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia –poder
de mercado, prestigio, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de
rutinas organizativas, aprendizaje organizativo, etc.
El análisis�coste-beneficio, nacido para valorar ciertas inversiones cuyos efec- La vida humana no tiene
tos no eran directamente monetarios (efecto del gasto en sanidad, por ejem- precio
plo), puede ser una herramienta útil que ayuda a superar este segundo proble- Una de las utilidades más habi-
ma. Esta técnica trata de traducir a valores monetarios todos los costes y los tuales del análisis coste-bene-
ficio, dentro de la valoración
beneficios de una opción estratégica, ya sean de naturaleza tangible o intan- de intangibles, es el control de
la eficiencia de medidas de di-
gible (Bueno, 1996, pág. 304-308). versa índole. Se utiliza muy es-
pecialmente en el área sanita-
ria, dado que sus beneficios se
Su principal ventaja radica en forzar al analista a ser explícito sobre la varie- producen en mejora de la ca-
lidad de vida o incluso reduc-
dad de factores que podrían influir en la elección estratégica. Sin embargo, la ción de la mortalidad. Algunos
otros ámbitos de utilización
aplicación del método presenta algunas limitaciones, derivadas, sobre todo,
son el área medioambiental o
de la expresión en términos monetarios de los costes y beneficios intangibles, las políticas de bienestar social.
así como de la decisión acerca de los límites del análisis: los efectos colaterales
podrían considerarse hasta niveles muy detallados.
La primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una variante del
análisis coste-beneficio que se denomina análisis�coste-efectividad. En él, los
beneficios de una estrategia o programa se miden en unidades físicas, mientras
que los costes –habitualmente más tangibles– en unidades monetarias. De este
modo, se puede expresar el coste por unidad física de resultado y comparar de
forma homogénea las distintas opciones estratégicas.
3.2. El riesgo
Ejemplo
Además de la rentabilidad y la creación de valor, para medir la acepta-
bilidad de una estrategia, es preciso considerar el riesgo en que incurre El análisis de cómo cambiaría
la estructura de capital de la
la organización desarrollando la estrategia. empresa al seguir distintas op-
ciones puede ser una buena
medida del riesgo. En este sen-
tido, las opciones que requie-
Johnson y otros (2006, pág. 365-367) presentan las siguientes formas de medir ren la utilización de préstamos
a largo plazo aumentan los re-
el riesgo: cursos de la empresa pero in-
crementan su riesgo financie-
ro.
1)� Proyecciones� de� ratios� financieras: uno de los más simples análisis del
riesgo consiste en la proyección de algunas ratios financieras clave, que dan
una amplia medida del riesgo que asume una organización por seguir deter-
minada estrategia, como son la ratio de endeudamiento o la de liquidez.
2)�Análisis�de�sensibilidad: el análisis de sensibilidad es una técnica útil para

introducir el riesgo en la evaluación estratégica, y su uso se ha incrementado
con la disponibilidad de las hojas de cálculo. Trata de medir la variación de
los resultados esperados de cada estrategia en función de posibles cambios en
los supuestos básicos sobre los que se ha definido.
3)�Modelos�de�simulación: los modelos de este tipo pretenden medir y pre-

decir todas las complejas relaciones que configuran el futuro de una empresa:
los factores más relevantes del entorno, sus principales aspectos internos, etc.
Para ello, generan simulaciones de la evolución de estas variables.
La construcción de estos modelos normalmente requiere conocimientos de

programación. Sin embargo, la evolución de la informática en los últimos años
ha convertido a los simuladores de negocio o de empresa en herramientas muy
populares, fundamentalmente con propósitos didácticos, aunque también pa-
ra tratar de reproducir condiciones de funcionamiento de empresas reales.
3.3. Reacciones de los grupos de poder
El análisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado lo que

podríamos llamar riesgo político. Éste se deriva de las posibles reaccio-
nes que los agentes relacionados con la empresa pueden tener frente a
la implantación de la estrategia y que pueden hacer peligrar su éxito.
En el análisis del riesgo político, esencialmente cualitativo, deben tenerse en

cuenta tanto los grupos de poder internos (accionistas, trabajadores) como
los grupos externos (competidores, administraciones públicas, consumidores,
etc.). De este modo, es posible encontrarse con situaciones en las que las reac-
ciones de los grupos de poder son cruciales para el éxito o fracaso de una de-
terminada estrategia:
• Algunos ejemplos frecuentes de esta situación tienen lugar cuando una La justicia procesal y la
empresa lleva a cabo una fusión, o cuando necesita emprender un proceso aceptabilidad
de reestructuración del negocio ante los malos resultados, o se privatiza No sólo el contenido de la de-
una empresa pública. En estos casos, el miedo a la pérdida de puestos de cisión tiene que ser aceptable
para los agentes, sino que in-
trabajo durante el proceso de implantación suele llevar a los trabajadores y cluso el propio modo de to-
marla será evaluado por éstos.
sindicatos a oponerse abiertamente, aun cuando no se vea racionalmente La teoría de la justicia procesal
otra salida a la situación de la empresa. valora la influencia que tiene
el grado de "justicia" (nivel de
participación, sentimiento de
inclusión, etc.) de un proceso
• Cuando la fidelidad del cliente a una marca o producto es muy fuerte, de toma de decisiones en las
actitudes y comportamientos
la introducción de cambios en sus características o imagen puede provo-
de las personas relacionadas
car la desafección de muchos de ellos. Igualmente, una empresa puede con una decisión o afectadas
por ella (Korsgaard, Schweiger
encontrarse con la oposición de los vecinos de una ciudad o de grupos y Sapienza, 1995).
ecologistas si sus nuevas actividades pueden provocar molestias o daños

al medio ambiente.
• Especialmente importante es analizar la reacción de los competidores.

Cualquier actuación estratégica de la empresa tiende a mejorar su posición
competitiva en el mercado en el que actúa, lo que supone un impacto so-
bre la situación de los competidores, que será especialmente alto en las
fases de madurez o declive del ciclo de vida del negocio. Por esta razón,
cuando una empresa pone en marcha una acción estratégica de carácter
competitivo debe esperar una reacción en otras empresas del sector, que
tratarán de recuperar la situación de partida o incluso ponerla a su favor.
La teoría�de�juegos puede ser un instrumento útil para analizar estas situa- Lectura complementaria
ciones, ya que permite analizar las decisiones propias en función de las reac-
Una introducción accesible y
ciones posibles de otro jugador o competidor y los resultados previstos que aplicada a la teoría de juegos
de ello se pueden derivar. En cualquier caso, si bien las posibilidades operati- puede encontrarse en A.�K.
Dixit;�B.�J.�Nalebuff (1992).
vas de aplicación de este instrumento son limitadas ante la complejidad de Pensar estratégicamente: un ar-
las situaciones abordadas, aporta una lógica de razonamiento que puede ser ma decisiva en los negocios, la
política y la vida diaria. Barce-
especialmente valiosa. lona: Antoni Bosch.
En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de poder

a la estrategia elegida por la empresa, ésta debe intentar resolver o mitigar
los posibles conflictos de objetivos planteados. Atender exclusivamente a un
análisis económico-racional de la situación puede ser contraproducente para
el éxito de la estrategia. La habilidad en el manejo de las situaciones políticas,
la negociación y el diálogo o la incorporación de los objetivos de otros grupos
pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones.
La reacción de los grupos de poder en la OPA de Cortefiel sobre Adolfo

Domínguez
El 14 de marzo del 2001, la empresa textil Cortefiel lanzó una oferta pública de acciones
(OPA) sobre su rival Adolfo Domínguez, por el 100% de su capital social, pero con la
condición de conseguir al menos el 51%. La oferta era de 9 euros por acción, 2 euros
superior a su cotización en ese momento, lo que representaba una prima del 21%. Sin
embargo, esta valoración significaba la mitad del precio de salida a bolsa de Adolfo Do-
mínguez en marzo de 1997, que había ido perdiendo sistemáticamente valoración en los
últimos años.
El objetivo de Cortefiel era relanzar la empresa comprada y conseguir un nuevo grupo

empresarial de mayor tamaño en el que, mediante la obtención de sinergias y mayor
eficiencia operativa, se consiguiera incrementar las tasas de rentabilidad. Por parte de
Cortefiel se anunció el pago en efectivo, así como el mantenimiento de la marca y el
equipo directivo.
Sin embargo, la oferta fue rechazada por el principal accionista, el propio Adolfo Domín-
guez, poseedor de un 30,4% del capital de su empresa, quien consiguió reunir a otros
accionistas como el Grupo Puig (11,05%), Caixanova (4,6%), Caja de Ahorros del Medi-
terráneo (2,75%), Caja Municipal de Burgos (0,5%), Caja de Ávila (0,5%) y Banco Galle-
go (0,33%), para acumular un 50,1% con el que rechazar la OPA. Ante esta situación,
Cortefiel comunicó, en abril del 2001, a la Comisión Nacional del Mercado de Valores
(CNMV) que retiraba la oferta.
El motivo aducido por Adolfo Domínguez para el rechazo se basaba en la escasa valora-
ción de la oferta y su interés en seguir como empresa independiente. Esta posición era
compartida, según él, por sus franquiciados y por la Asociación Textil de Galicia, que
expresó públicamente su apoyo a la labor del empresario orensano.
4. La selección de las estrategias
Hasta el momento, en este módulo hemos considerado la elección de una al-

ternativa estratégica como un acto aislado. De hecho, podríamos considerar
que todo el proceso estratégico de la empresa, partiendo del análisis hasta lle-
gar a la implantación de una determinada alternativa, forma parte de un con-
junto, en cuyo corazón podríamos situar la elección entre opciones estratégi-
cas diferentes.
El modelo descrito en la figura 1, al inicio del módulo, obedece a un esquema

de elección racional de una estrategia�deliberada�o�intencional (es decir, ex-
plícita y conscientemente diseñada por la alta dirección de la empresa), como
contraposición a una estrategia�emergente (resultado de una serie de decisio-
nes alineadas entre sí a lo largo del tiempo).
Este esquema racional utiliza los objetivos de la organización cuantifi-

cados, cuando sea posible, como un criterio directo para evaluar las op-
ciones disponibles. Los criterios y técnicas de evaluación son la parte
central del proceso de toma de decisiones y deben proporcionar, al final
del proceso, la "mejor" estrategia en función de los méritos relativos de
cada una de ellas (Johnson y Scholes, 1997a).
De hecho, una evaluación y selección realizada mediante criterios matemáti-

cos, estadísticos y/o financieros es una de las facetas más características de los
llamados "procesos�sinópticos". Éstos se podrían identificar casi perfectamen-
te con una aplicación rigurosa del típico esquema de las fases del proceso de
toma de decisiones estratégicas. En un proceso sinóptico o racional se realiza
una búsqueda extensiva de información, se diseña en profundidad un número
elevado de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios objetivos.
Este modelo ha sido defendido en ocasiones como un "proceso ideal", benefi-
cioso para la empresa.
La realidad empresarial, sin embargo, contradice a menudo no sólo la frecuen-

cia de utilización de este modelo, sino incluso su potencial ventaja frente a
otros. En la mayoría de las ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a
lo largo del tiempo; las personas a menudo buscan la información y las alter-
nativas de forma desordenada y oportunista; el análisis de alternativas puede
estar limitado y las decisiones a menudo reflejan más la utilización de proce-
dimientos operativos estándares que un análisis sistemático y racional (Eisen-
hardt y Zbaracki, 1992, pág. 20).
Algunos ejemplos de prácticas que divergen de la utilización de procesos si-

nópticos o racionales son:
• La evaluación de alternativas se realiza de forma paralela o, incluso, ante-

rior a su completa formulación.
• Se busca información e incluso se evalúa el impacto económico de una

alternativa estratégica que ya ha sido elegida para su implantación.
• Se contrata a consultores externos con el fin de que confirmen informa-

ción ya conocida y valorada, buscando objetivar la decisión ya tomada.
• Se "vuelve atrás" en procesos que han alcanzado una situación política

excesivamente conflictiva y difícil de resolver, sin replantear el problema.
Simon y la racionalidad procesal
Herbert A. Simon, premio Nobel de Economía en 1978, propuso la existencia de diferen-

tes límites�a�la�racionalidad de los decisores. Algunas fuentes que llevan a elegir opcio-
nes que no maximizan el objetivo de la empresa son las siguientes:
• No es posible disponer de toda la información ni conocer todas las alternativas.
• No es posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisión antes de im-
plantarla.
• No siempre se elige la alternativa que maximiza los resultados: muchas veces se opta
por una opción que satisface suficientemente el logro de los objetivos propuestos
(Simon, 1947).
El modelo de evaluación y selección racional de estrategias, así como el propio

modelo de proceso sinóptico, han recibido críticas desde tres perspectivas di-
ferentes: la racionalidad limitada, el incrementalismo lógico y el proceso po-
lítico. Veamos algunas de las ideas propuestas:
• El modelo racional se puede adaptar aceptando la racionalidad�limitada

de los decisores. Esto supone reconocer que los decisores satisfacen sus ob-
jetivos en lugar de optimizarlos, raramente se comprometen en una bús-
queda exhaustiva de alternativas y descubren sus objetivos en el propio
proceso de búsqueda. Por tanto, el proceso de evaluación y selección no
es lineal sino que, en la práctica, se producen ciclos de realimentación por
los que los objetivos son reajustados conforme el proceso de evaluación
avanza. Los objetivos, de este modo, se adecuan a la estrategia y viceversa
(Johnson y Scholes, 1997a). La cantidad de ciclos introducidos y la forma
final del proceso dependerán de la mayor o menor complejidad de la de-
cisión estratégica a adoptar y del mayor o menor conflicto de objetivos
existente en la organización (Eisenhardt y Zbaracki, 1992).
• El incrementalismo�lógico concibe la decisión estratégica como un pro-

ceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades organizativas,
a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Se
inicia así un proceso de implantación parcial de la estrategia, mediante

"prueba y error", a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su cono-
cimiento sobre los resultados de la aplicación. Esto permite a la empresa
aprender de la experiencia y mejorar su conocimiento sobre la adecuación
de la estrategia y, en último término, aumentar su capacidad de decisión.
Sin embargo, también puede conducir a la ineficiencia, de modo que dis-
tintas unidades de la organización empujen hacia objetivos y direcciones
diferentes.
Una visión incremental del proceso según un directivo
"La analogía del ajedrez resulta útil aquí. El objetivo del ajedrez está claro: lograr la vic-
toria capturando al rey del contrario. La mayoría de los jugadores empieza con un movi-
miento estratégico que supone una respuesta del contrario. Si se produce esta respuesta,
el siguiente movimiento se produce de forma automática, en función de la anterior es-
trategia ganadora. Sin embargo, la belleza del ajedrez es la impredictibilidad de los movi-
mientos del contrario. Intentar predecir el resultado de una partida de ajedrez es impo-
sible y, por tanto, los jugadores se limitan a trabajar con posibilidades y probabilidades
de los movimientos que no están muy por delante" (Johnson y otros 2006).
• La visión�política, más cercana a la teoría de la organización, mantiene

que las organizaciones están formadas por personas y grupos que tienen
diferentes objetivos y preferencias, que son, en buena medida, incompa-
tibles entre sí, por lo que entran en conflicto. Si esto es así, el proceso de
evaluación y selección de estrategias tiene un carácter esencialmente po-
lítico, en el que cada grupo de la empresa trata de conseguir sus objetivos.
Para ello se implican en actividades y tácticas políticas tales como la for-
mación de coaliciones, la cooptación, el uso estratégico de la información,
el recurso a consultores externos, etc. En general, el resultado del proceso
de decisión responderá a los objetivos y deseos de los grupos con mayor
poder dentro de la organización (Eisenhardt y Zbaracki, 1992).
Como síntesis, podemos señalar que los procesos de adopción de de-

cisiones estratégicas se producen en organizaciones que son sistemas
políticos. Además, los decisores buscan objetivos racionales y tratan de
conseguirlos mediante la mejor opción estratégica. En consecuencia, los
distintos enfoques aportan una observación correcta de una parte de
la realidad de las organizaciones de modo que una combinación de las
distintas perspectivas nos puede ayudar a entender mejor dicha reali-
dad. A todo ello deberíamos añadir el papel que la suerte o el azar juega
en la elección de las opciones estratégicas (Eisenhardt y Zbaracki, 1992).
Figura 4. Diferentes visiones de los procesos de decisión estratégica
De acuerdo con esto, los procesos de toma de decisiones estratégicas no se

producen de manera uniforme en cada situación dentro de una organización
ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes. Las características específi-
cas que adopte finalmente el modelo de evaluación y selección de estrategias
dependerán, en cada organización, de los siguientes factores (figura 5):
• La alta�dirección, es decir, las características de las personas que deben

adoptar la decisión en cuanto a su tipo y grado de formación, propensión
al riesgo o agresividad.
• La naturaleza de la propia�decisión�estratégica a adoptar, tanto en lo que

se refiere a sus características genéricas como a su contenido.
• El contexto de la organización o características del entorno y de la propia

empresa.
Figura 5. Factores que influyen en los procesos de decisión estratégica
Fuente: Papadakis, Lioukas y Chambers (1998, pág. 121)
El enfoque seguido por la mayor parte de los manuales de dirección estratégica,

así como por los diferentes módulos de esta asignatura, se corresponde en
esencia con un proceso racional o sinóptico. Esto se debe a su alta capacidad
didáctica y al hecho de que, en la mayor parte de los casos, supone de algún
modo una base para explicar cualquier otro tipo de proceso. No obstante, es
preciso cuestionarse cuál es el papel que juega la racionalidad en la adopción
de decisiones estratégicas y de qué depende que el proceso realmente seguido
sea más o menos racional.
Respecto al papel�de�la�racionalidad en las decisiones estratégicas, hemos de

señalar que los métodos y técnicas descritos deben servir como herramientas
valiosas para los directivos que han de tomar las decisiones estratégicas, in-
dependientemente de cuál sea el carácter dominante del proceso (racional o
político, unitario o incremental).
De esta forma, los instrumentos de análisis, formulación y evaluación de es-

trategias pueden ayudar a introducir racionalidad y orientación hacia objeti-
vos en un proceso marcadamente político o pueden ayudar a dar coherencia a
un proceso incremental, así como facilitar la difusión de los logros mediante
prueba y error obtenidos en un departamento al conjunto de la organización
(Johnson y Scholes, 1997b).
Si bien no son todavía de uso amplio, en los últimos años se vienen desarro- Ejemplo
llando modelos sofisticados que ayudan a tomar decisiones estratégicas en un
Tavana y Banerjee (1995) de-
contexto de racionalidad, utilizando apoyos informáticos para tratar el volu- sarrollan un modelo matemá-
men y la complejidad de la información manejada y superar así las limitacio- tico para evaluar y jerarquizar
alternativas de una forma in-
nes cognitivas asociadas con el ser humano. teractiva. Igualmente, García
y Osorio (1998) proponen un
sistema de soporte para la de-
cisión especialmente orientado
a la formulación de estrategias
En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica empresariales.
nunca son totalmente racionales ni totalmente políticos, totalmente
unitarios ni exclusivamente incrementales. Se trata de cuestiones de gra-
do: tanto la racionalidad como el nivel de politicidad o el grado de in-
tegración son dimensiones del proceso, que alcanzan determinados va-
lores entre dos extremos.
Por otra parte, la literatura ha tratado de identificar algunos factores�que�favo-

recen�o�perjudican�el�carácter�racional del proceso de evaluación y selección
de estrategias. De este modo, podemos identificar seis factores relevantes, al-
gunos de los cuales aparecen incluidos en la figura 6 (Dean y Sharfman, 1993):
• Amenaza�competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entor-

no más hostil, las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias gra-
ves para la organización, por lo que el nivel de racionalidad del proceso
tiende a aumentar.
• Importancia�de�la�decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser

adoptada es más importante, compromete en mayor medida el futuro de la
empresa y las consecuencias de un acierto o error serán más decisivas. Por
ello, la dirección tenderá a analizar con mayor profundidad las decisiones
en este contexto.
• Control�externo: si existen mecanismos de control externo de las deci-

siones adoptadas, los directivos harán un mayor esfuerzo por mejorar la
calidad de la decisión, por lo que utilizarán más información y técnicas de
análisis. Los accionistas, el mercado de capitales o de empresas pueden ser
mecanismos externos que influyan en la dirección descrita.
• Conflicto�de�objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos

entre los grupos participantes en la organización o entre el propio equipo
de alta dirección hará que el proceso sea menos racional y pueda darse un
mayor contexto político.
• Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso

de elección estratégica menor será el grado de racionalidad del mismo. Ello
se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación
racionales es menor, por lo que tiende a confiarse más en la intuición, el

juicio o la tradición.
• Tamaño�de�la�organización: el mayor tamaño de una empresa hace que

las decisiones estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas,
por lo que aumenta la dificultad para aplicar métodos racionales de deci-
sión.
Figura 6. Determinantes de la racionalidad de los procesos de decisión

estratégica
Fuente: Dean y Sharfman (1993)
A pesar de que estas relaciones parecen lógicas, no existe evidencia empírica

definitiva para demostrar la influencia de los distintos factores en la forma
descrita, debido a la existencia de algunas dificultades metodológicas: la valo-
ración del nivel de racionalidad de un proceso es bastante compleja. En cual-
quier caso, la realidad muestra componentes racionales y no racionales en los
procesos de selección de estrategias, aunque tampoco aparece clara la ventaja
de un tipo de procesos sobre otros.
Finalmente, el estudio de la relación entre la racionalidad de los procesos de

toma de decisiones estratégicas y los resultados arroja resultados�contradic-
torios: en ocasiones los procesos más racionales obtienen mejores resultados,
pero no siempre. Este hecho apunta hacia una explicación contingente, esto
es, utilizar procesos racionales será más o menos interesante en función del
contexto (Hough y White, 2003).
Resumen
Tras plantear un conjunto de alternativas estratégicas, el siguiente paso del

proceso de dirección estratégica supone elegir una opción concreta, que será
implantada con posterioridad.
Dicha elección se basará en diferentes tipos de criterios. En primer lugar, es

necesario valorar la adecuación de las diferentes alternativas a la situación y
necesidades de la empresa, teniendo en cuenta su contexto externo e interno.
Asimismo, hay que analizar la factibilidad de las alternativas, esto es, la posi-
bilidad de ponerlas en marcha si fueran seleccionadas. Finalmente, es necesa-
rio tener en cuenta su aceptabilidad, derivada de la consecución de un nivel
adecuado de rentabilidad, así como de la valoración de la estrategia por parte
de los grupos de interés más influyentes en la organización.
Si bien el proceso descrito es esencialmente racional, la realidad demuestra

que cualquier proceso de toma de decisiones empresariales tiene componentes
racionales y otros más irracionales relacionados con la intuición o el ejercicio
del poder. Conocer cuáles son los factores que influyen en este proceso ayuda a
los directivos a entender mejor las claves del éxito de una estrategia y gestionar
adecuadamente tanto los aspectos racionales, más controlables, como el resto.
Actividades
1. Valorar la utilización de criterios racionales de selección de alternativas estratégicas a tra-

vés de una noticia de prensa, que detalle el proceso seguido para una decisión de internacio-
nalización de una empresa.
Recomendación: el tipo de información que requiere la realización de esta actividad es más

fácil de encontrar en reportajes elaborados y extensos publicados por los diarios de informa-
ción económica o las ediciones dominicales de los diarios de información general.
1. ¿Qué carencias de recursos son más difíciles de solucionar desde el punto de vista de la
factibilidad de la estrategia empresarial?
2. ¿A qué tipo de criterios corresponde la utilización del modelo de cadena de valor para
tratar de aprovechar los eslabones existentes?
3. ¿A través de qué medios podemos utilizar la evidencia empírica a la hora de analizar la

adecuación de una estrategia?
4. ¿Qué consecuencias tiene la falta de ajuste organizativo de una de las alternativas estraté-
gicas propuestas?
5. ¿Cuándo es especialmente útil el método de los escenarios para considerar la adecuación

de las opciones estratégicas?
6. ¿Qué problemas plantea la rentabilidad como criterio para valorar la aceptabilidad de la

estrategia?
7. ¿Cuáles son las principales críticas recibidas por el modelo de proceso sinóptico o racional?
8. ¿Qué grandes grupos de factores influyen en la forma de evaluar y seleccionar la estrategia

de la empresa?
Solucionario
Glosario
aceptabilidad f Capacidad que tiene una opción estratégica de satisfacer los objetivos de
los propietarios o accionistas de la empresa, así como de otros grupos de interés altamente
relevantes.
adecuación f Ajuste de las soluciones estratégicas planteadas a las necesidades de la orga-

nización, derivadas de su contexto estratégico externo (entorno) e interno (disponibilidad
de recursos, organización de la empresa).
ajuste organizativo m Correspondencia de las alternativas estratégicas con la realidad

organizativa de la empresa en la que se debería implantar, analizando factores como el diseño
de la estructura o la cultura empresarial.
evidencia empírica f Experiencia existente que relaciona la utilización de una determi-

nada estrategia en un contexto externo e interno dado con la obtención de mejores o peores
resultados empresariales.
factibilidad f Posibilidad de poner en marcha una determinada alternativa estratégica, en

función de los recursos de los que la empresa dispone.
incrementalismo lógico m Utilización de procesos de toma de decisiones con un cierto

grado de desestructuración, en los que las alternativas estratégicas son evaluadas a través de
implantaciones parciales, permitiéndose vueltas atrás en el proceso.
lógica estratégica f Valoración de la adecuación de las alternativas estratégicas propuestas

en función de criterios teóricos de ajuste.
proceso racional m Ved proceso psinóctico
proceso sinóptico o racional m Proceso de toma de decisiones estratégicas caracterizado

por una profunda búsqueda de información, el diseño detallado de un buen número de
alternativas estratégicas y la selección por medio de criterios matemáticos o financieros. Sin.
compl. proceso racional
racionalidad f En organización de empresas, significa la utilización de todos los medios

al alcance de la empresa para tratar así de obtener el mejor resultado posible de un proceso
de toma de decisiones.
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Implantación de
las estrategias
Pedro López Sáez
P09/71513/00330
© FUOC • P09/71513/00330 Implantación de las estrategias
© FUOC • P09/71513/00330 Implantación de las estrategias
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. La implantación de la estrategia................................................... 7
1.1. La implantación y el cambio organizativo ................................. 9
1.2. Actividades de la implantación estratégica ................................. 12
2. El diseño de la estructura organizativa....................................... 15

2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria ............................ 16
2.1.1. Formas básicas de estructura primaria ........................... 18
2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa .......................... 21
3. Sistemas de dirección y liderazgo................................................. 25

3.1. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia ................... 26
3.2. Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica ...... 27
4. La cultura organizativa y la estrategia....................................... 30

4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa ...................... 30
4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa .................. 32
5. Sistemas de planificación y control.............................................. 37

5.1. Sistemas de planificación ............................................................ 37
5.1.1. El proceso de planificación estratégica .......................... 38
5.1.2. El proceso de planificación táctica ................................ 40
5.2. El proceso de control estratégico ................................................ 42
5.2.1. La medición de los resultados de la empresa ................ 45
5.2.2. La definición de sistemas de control interno ................ 46
5.2.3. El diseño de un sistema de información ....................... 50
Resumen....................................................................................................... 53
Actividades.................................................................................................. 55
Solucionario................................................................................................ 56
Glosario........................................................................................................ 57
Bibliografía................................................................................................. 58
© FUOC • P09/71513/00330 5 Implantación de las estrategias
Introducción
La implantación�de�la�estrategia�se refiere a las decisiones y los problemas

que surgen a la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para su aplicación
efectiva. Esta fase, que ha sido descuidada tradicionalmente por el pensamien-
to estratégico, tiene sin embargo una gran importancia, ya que de ella puede
depender, en múltiples ocasiones, el éxito de la empresa. Además, la implanta-
ción estratégica suele requerir algún tipo de cambios en la organización, razón
por la que en este módulo analizaremos también la relación de las actividades
de implantación con el cambio organizativo.
Las actividades de implantación se pueden resumir en los siguientes cuatro

ámbitos: las características del diseño�organizativo compatibles con los re-
querimientos de la estrategia, los sistemas de dirección�y�liderazgo de los re-
cursos humanos, la cultura�organizativa coherente con los comportamientos
exigidos y los sistemas administrativos de planificación�y�control.
Los tres primeros constituyen el soporte o la infraestructura necesaria y con-

veniente sobre la que va a descansar la estrategia. Son, por tanto, problemas
esencialmente organizativos y tienen una influencia considerable en el éxito
o fracaso de cualquier estrategia al facilitar, dificultar o retardar su correcta
implantación. En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en
una buena organización que, además, se adapte a sus necesidades.
El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tienen un carácter

más técnico y permiten concretar la estrategia elegida en los distintos niveles
funcionales para que sea traducida en objetivos específicos para cada unidad
organizativa o grupo de trabajo y, de este modo, vaya consiguiéndose la im-
plantación real. El control permite revisar todo el proceso y detectar, en su
caso, las anomalías que pudieran resultar, ofreciendo así la posibilidad de co-
rregir no sólo el proceso de implantación sino, en último término, la estrategia
misma (denominándose en este caso, control estratégico). Pero para realizar
el control estratégico deben resolverse una serie de problemas internos en la
empresa: el control de las unidades organizativas, que asegure el cumplimien-
to de sus objetivos y la correcta utilización de los recursos que se les asignan; la
fijación de los precios de transferencia que regulan las transacciones internas
que se hacen en la empresa; y el diseño del adecuado sistema de información
para el control estratégico.
En este módulo didáctico, vamos a abordar los principales aspectos de la im-

plantación estratégica, tanto en lo que se refiere a la definición del proceso
mismo como a los elementos centrales de cada uno de los cuatro ámbitos se-
ñalados.
Objetivos
Al finalizar este módulo didáctico, el estudiante será capaz de lo siguiente:
1. Explicar la importancia del proceso de implantación para el éxito de la

estrategia y conocer los factores más importantes de los que depende.
2. Analizar la forma en la que se gestiona el cambio organizativo y el papel

del liderazgo en una organización.
3. Comentar la relación entre estrategia y estructura, así como la necesidad

de congruencia entre ambos aspectos.
4. Analizar las estructuras tanto primarias como operativas más adecuadas

para cada tipo de estrategia, tanto corporativa como competitiva, de una
organización.
5. Analizar la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación

de las estrategias.
6. Explicar los principales problemas de la dirección de recursos humanos

desde un punto de vista estratégico.
7. Describir la relación entre estrategia y cultura organizativa.
8. Exponer la importancia de la formalización de la dirección estratégica me-

diante la planificación estratégica, así como la importancia del control es-
tratégico en la evaluación y la forma de llevarlo a cabo.
1. La implantación de la estrategia
La�implantación�de�la�estrategia se refiere al conjunto de actividades y

decisiones que se necesitan para hacer efectiva o poner en marcha una
estrategia, de manera que se consigan la misión y los objetivos estraté-
gicos previamente planteados.
La literatura sobre dirección estratégica ha dedicado gran atención y esfuerzo

al estudio de la formulación o diseño de las estrategias más apropiadas, mu-
cho más que al análisis de los problemas que se derivan de su implantación.
Este poco interés hacia los problemas de implantación ha podido comportar
que los objetivos estratégicos planteados no se hayan alcanzado de la forma
esperada.
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy El qué y el cómo
en día se considera que la implantación de la estrategia es un problema tan
Si la formulación nos indica
importante como su formulación. En este sentido, una mala formulación –no qué es lo que debe hacerse, la
acertar con la orientación adecuada– puede ser tan perjudicial como una mala implantación señala cómo de-
be actuarse para conseguirlo.
implantación: no acertar con la forma de poner en marcha una buena estra-
tegia. La tabla 1 recoge de forma sintética la interacción entre la formulación
y la implantación de la estrategia.
Tabla 1. Interacción entre formulación e implantación
Estrategia�formulada
Adecuada Inadecuada
Excelente Éxito Rescate�o�ruina

Se consiguen los objetivos de Una buena implantación puede salvar
Estrategia�implantada
crecimiento, valor o beneficios. una estrategia pobre o acelerar su fracaso.
Pobre Problema Fracaso

Una implantación pobre dificulta una Causa de fracaso difícil de diagnos-
buena estrategia. La dirección puede ticar. Una estrategia pobre marcada
concluir que la estrategia es inadecuada. por la incapacidad para implantarla.
Fuente: Bonoma (1984).
Un cuento
Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa,

Vasconcellos utiliza este delicioso cuento:
"Érase una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corría frenéti-
camente. Un conejo más viejo que pasaba por allí se dio cuenta del comportamiento del
joven y se detuvo para preguntarle qué le pasaba. El conejo joven se sorprendió y, reso-
plando, dijo: «¿Pero no sabe que la temporada de caza acaba de empezar?». Mirándolo
fijamente, el conejo viejo replicó lentamente: «Joven compañero, si eso es todo lo que te
preocupa, yo tengo la solución. Transfórmate en un árbol. Los cazadores pasarán de largo
y no te dispararán». «Excelente idea», replicó el conejo joven. «¿Por qué no lo habría
pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo sin verme! Muchas gracias.» El conejo
viejo continuó su camino por la carretera, cuando el joven, asaltado por una duda, ner-
vioso, lo llamó: «Pero... ¿qué tengo que hacer para convertirme en un árbol? ¿Cómo lo
hago?». El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima de su hombro: «Joven
compañero, te he dado una gran idea... sé agradecido y no me molestes con cuestiones
de detalle. Tú ya puedes ponerla en marcha»."
J. de Vasconcellos (1990).
El éxito de la implantación sólo se puede garantizar cuando se elige

bien la estrategia y cuando se implanta de forma excelente
En el caso de que no se haya elegido correctamente la estrategia más adecuada,

una buena implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corre-
gir algunos aspectos de la estrategia sobre la marcha si es que ello es posible.
En el caso de una buena elección de la estrategia, una pobre implantación va
a provocar malos resultados, haciendo inútil la decisión tomada. El problema,
en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la estrategia
elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la misma con-
ducirá inevitablemente al fracaso.
Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse

como problemas independientes. Al contrario, son aspectos que están necesa-
riamente�relacionados entre sí. De hecho, en muchas organizaciones ambos
procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente, ya
que la situación de partida de la organización condiciona el funcionamiento
de la estrategia elegida y ésta, a su vez, puede requerir cambios en la organiza-
ción en la que deberá implantarse.
Esta necesaria interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección es-
tratégica pone de manifiesto la necesidad de un ajuste o congruencia entre
la estrategia elegida y el contexto en el que va a ser implantada: Miles y Snow
(1984) distinguen dos tipos de ajuste como indicativos del grado de éxito de
una empresa:
• Ajuste�estratégico: se produce cuando la estrategia elegida es congruente

o consistente con el entorno existente, con la situación interna de la or-
ganización, y con la misión y objetivos definidos en ella. Se vincula con
la adecuada elección o formulación de la estrategia de la organización.
• Ajuste�organizativo: hace referencia a la consistencia de los distintos ele-

mentos o dimensiones de la organización entre sí, y a la congruencia entre
éstos y la estrategia que se va a implantar. Se vincula con la implantación
o puesta en marcha de la estrategia.
Podemos considerar, así, que cualquier cambio que se produzca en la estrategia

desarrollada por una empresa va a generar desajustes con la organización en
la que se implanta. Por este motivo, mientras que la formulación de las estra-
tegias nos remite al problema del cambio estratégico, la implantación nos en-
frenta casi inevitablemente a un problema de cambio organizativo. Mientras

que la formulación o cambio estratégico requiere habilidades directivas rela-
cionadas con el análisis, la implantación o cambio organizativo, demanda ha-
bilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y Peter, 1996).
1.1. La implantación y el cambio organizativo
La adopción de una nueva estrategia por parte de la empresa, necesariamente, Cambio organizativo
genera desajustes con la situación de la organización en la que se va a implan-
El cambio organizativo consti-
tar. Estos desajustes provocan, a su vez, una pérdida de eficacia como conse- tuye uno de los elementos cru-
cuencia del funcionamiento no adecuado de la organización. De esta mane- ciales de la implantación de las
estrategias, y puede ser de tipo
ra, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para gradual o de tipo amplio.
reestablecer el ajuste necesario. Dichas modificaciones podemos calificarlas de
cambio�organizativo, de manera que el cambio estratégico suele generar la
necesidad de introducir cambios organizativos.
En los modelos habituales sobre cambio organizativo, suelen identifi-

carse aspectos importantes tales como los factores�determinantes del
cambio, los agentes�promotores, las etapas del proceso de cambio, las
tácticas�de�implantación y las fuerzas�restrictivas de los cambios o
resistencias (Robbins, 1990).
Figura 1. Modelo general de cambio organizativo
Veamos brevemente estas cuestiones, representadas en la figura 1:
1) El análisis de los factores�determinantes�del�cambio implica identificar

la necesidad de cambiar y los factores internos o externos que generan dicha
necesidad. En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que
el cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico que se
haya introducido, y por la necesidad de mantener un ajuste adecuado entre la
estrategia y los elementos organizativos importantes. En cuanto a la identifi-
cación de la necesidad de cambiar, ésta puede venir motivada por el deterioro

de los resultados de la empresa que pone en evidencia la falta de adecuación
de la estrategia al entorno o de la organización a la estrategia elegida.
2) Otro aspecto importante es el relativo a la persona o personas que asumen

la responsabilidad de identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar
el proceso de cambio organizativo. Estas personas reciben el nombre de pro-
motores o agentes�del�cambio. En general, podemos considerar que este pa-
pel es asumido por el equipo directivo de la empresa, siendo especialmente
relevante el papel de la alta dirección en las situaciones de cambios profundos
requeridos para la implantación estratégica. Mientras que las habilidades téc-
nicas de los directivos facilitan la introducción de las modificaciones formales
necesarias, las habilidades de liderazgo son especialmente relevantes a efectos
de motivar cambios en los comportamientos de las personas y grupos. Estros
aspectos serán tratados en los apartados posteriores.
3) Los modelos tradicionales de cambio organizativo suelen identificar tres

etapas�del�proceso�de�cambio: la descongelación de la situación establecida,
el cambio propiamente dicho, y la recongelación o estabilización de la nueva
situación. Por ello, el análisis de la inercia organizativa o resistencia a los cam-
bios, junto con las tácticas para la gestión del cambio organizativo, se convier-
ten en aspectos clave para el éxito de la implantación estratégica.
4) Sin lugar a dudas, la resistencia�al�cambio constituye la principal amena- Origen de la resistencia al

za para el logro del éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas cambio
resistencias son difíciles de gestionar cuando aparecen de forma explícita (por Las resistencias al cambio pue-
ejemplo, en el caso de conflictos laborales) e inmediata (en el mismo momen- den tener su origen tanto en
comportamientos individuales
to en que se anuncia o conoce el cambio que las provoca). Sin embargo, la re- como grupales y organizativos
(Robbins, 1990).
sistencia al cambio es todavía más peligrosa cuando no se manifiesta de forma
explícita sino implícita (mediante, por ejemplo, una pérdida de lealtad hacia
la empresa o una disminución de la motivación en el trabajo). Igualmente
peligrosa resulta cuando no se manifiesta de forma inmediata sino diferida
en el tiempo, ya que entonces es más difícil establecer las causas que la han
motivado.
La estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor o los

hábitos organizativos establecen formas experimentadas de hacer las cosas que
han funcionado en el pasado, pero que limitan la posibilidad de afrontar nue-
vos problemas que exijan modos de hacer o actuar distintos. Algo similar ocu-
rre con la cultura organizativa, que constituye uno de los elementos más re-
sistentes a los cambios, como veremos más adelante.
Un análisis especial merece la alta� dirección de la empresa. Por una parte, Comportamiento de los
constituye el principal agente del cambio pero, por la otra, representa el grupo directivos
que más podría perder con los cambios ya que tienen fuertes intereses creados La existencia de controles ex-
con la situación actual en términos de estatus, poder, privilegios, ingresos, et- ternos como son los merca-
dos constituye un buen meca-
cétera. Por este motivo, una de las primeras medidas que se abordan en estra- nismo de disciplina del com-
portamiento de los directivos
tegias de reestructuración es la sustitución del equipo directivo. en relación con el objetivo de
creación de valor.
5) Las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que

las personas que lideren el cambio deben ser conscientes de ello y diseñar
tácticas que permitan una adecuada gestión�del�proceso. La dirección tiene a
su disposición algunos instrumentos que pueden resultar útiles para este fin,
entre los que se encuentran los siguientes:
• Información�y�comunicación: la transparencia en la información puede

deshacer algunas resistencias vinculadas con el miedo a lo desconocido,
por ejemplo. Además, un esfuerzo de comunicación ayuda a convencer
de la necesidad de cambio, de sus probables ventajas así como identificar
algunas resistencias.
• Participación�y�compromiso: en general, puede afirmarse que si las per-

sonas afectadas por el cambio participan en la decisión, se sentirán más
comprometidas con el éxito del cambio y presentarán menores resisten-
cias. La definición clara y explícita de la misión de la empresa y del pro-
pósito estratégico pueden ayudar notablemente en esta dirección.
• Negociación�e�incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse

mediante diálogo y negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñan-
do sistemas de incentivos que potencien los comportamientos de aquellas
personas que se adhieran al cambio propuesto.
• Difusión�del�cambio: una implantación rápida y extensa del cambio pro-

puesto debilita las resistencias existentes, ya que cuantas más personas lo
aceptan, las resistencias de los demás tienden a debilitarse.
• Apoyo�de�personas�y�grupos�clave: la búsqueda de apoyos entre personas

y grupos con poder e influencia facilita la implantación de los cambios.
Estos grupos pueden ser internos (directivos, líderes sindicales) o externos
(inversores, Administración pública, asociaciones).
Finalmente, es preciso resaltar la dificultad de planificar con detalle los aspec- Lectura complementaria
tos del cambio organizativo vinculados con el comportamiento de las perso-
J.�Aguilar�López�(2003) (ed.).
nas, en contraposición con aquellos otros que afectan a las variables formales. Nuevas tendencias en gestión
del cambio. Barcelona: Ariel.
1.2. Actividades de la implantación estratégica Las 7 S de McKinsey
El esquema de las 7 S de Mc-

De lo comentado hasta ahora resulta claro que la implantación de la estrategia Kinsey se denomina así porqué
constituye un problema fundamental para el éxito de la empresa y, a su vez, los siete factores que lo inte-
gran tienen como inicial la le-
algo complejo de abordar como consecuencia de la gran cantidad de factores tra S en el original en inglés:
strategy, structure, systems, sty-
que influyen en el proceso de implantación. Un esquema que integra los dife- le, staff, shared values y skills.
rentes factores que influyen en el éxito del proceso estratégico queda reflejado
en el esquema de las 7 S de McKinsey, representado en la figura 2.
Figura 2. El esquema de las 7 S de McKinsey
Fuente: Waterman (1982).
El esquema de las 7 S sugiere algunas ideas importantes:
1) Existe un conjunto de factores (los siete señalados) que influyen en el cam-

bio estratégico de una empresa, lo que supone reconocer la complejidad de
dicho proceso de cambio.
2) Los siete factores están interconectados y es difícil conseguir resultados sig-
nificativos en un factor sin que también se produzcan mejoras en los resulta-
dos de otros factores.
3) Muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a varios
factores básicos.
4) No es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores serán más
importantes o críticos en cada momento o en cada empresa.
Partiendo de los factores incluidos en el esquema de las 7 S, podemos agrupar

el conjunto de actividades necesarias para la implantación en las cuatro cate-
gorías�básicas siguientes:
1)�Diseño�organizativo: problemas relativos a la definición del tipo y carac-

terísticas de la estructura organizativa coherente con el tipo de estrategia a la
que debe servir de soporte.
2)� Factor� humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que
ha de poner en marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la
dirección de los recursos humanos confluyen en este apartado.
3)�Cultura�empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores

y creencias que imperan en la empresa y puede facilitar la implantación de
una estrategia consiguiendo el esfuerzo y compromiso de los miembros de la
organización o, por el contrario, erigirse en una barrera invisible que retrasa
o impide el cambio estratégico.
4)�Sistemas�administrativos�de�apoyo: incluye los sistemas de planificación

y control, así como los sistemas de información, que permiten traducir el plan
estratégico en planes operativos, así como vigilar y reorientar su cumplimiento
cuando sea preciso.
El resto del presente módulo aborda los aspectos principales de estos cuatro
factores. Sin embargo, antes analizaremos brevemente dos problemas�adicio-
nales que deben plantearse: quién tiene la responsabilidad de implantar la es-
trategia y la definición del horizonte temporal para la implantación.
1) El problema de la responsabilidad muestra que, mientras que la estrategia

es formulada por un número reducido de personas, normalmente vinculadas
a la más alta dirección de la empresa, la implantación implica a todas�y�ca-
da� una� de� las� personas que pertenecen a la empresa en la medida en que
las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor
o menor medida, el éxito de la estrategia. Este aspecto pone de manifiesto la
importancia de una correcta gestión del cambio organizativo, así como la ne-
cesidad de liderazgo y de una adecuada política de recursos humanos.
2) En cuanto al horizonte�temporal�para�la�implantación, ya hemos visto

cómo éste constituye el principal factor de fracaso de la implantación. En ge-
neral, puede decirse que, a medida que la necesidad de cambio estratégico es
más urgente y, por tanto, el horizonte temporal se reduce, la implantación se
hace más compleja como consecuencia de abordar simultáneamente varias de
las actividades básicas necesarias. Por el contrario, si el horizonte temporal se
alarga, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actividades
de una forma más secuencial, lo que permite reducir los riesgos del cambio
estratégico al ir solapando en el tiempo los distintos retos estratégicos plan-
teados. Una adecuada definición del horizonte temporal para la implantación

de la estrategia se hace así necesaria para definir la jerarquía y urgencia de las
diferentes actividades incluidas en el proceso de implantación estratégica.
2. El diseño de la estructura organizativa
Para tratar el problema que supone el diseño�de�la�estructura�organizativa

más adecuada para la implantación de la estrategia, hay que plantearse si es
realmente importante el papel que tiene la estructura organizativa en el éxito
de una estrategia empresarial.
Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar

las organizaciones, la estrategia se muestra como un factor que condiciona la
estructura organizativa que adopta una empresa.
Esto quiere decir que no se requieren las mismas estructuras en las empresas
que disponen de un solo producto, o que son muy especializadas, que en las
que están muy diversificadas y tienen una gran variedad de negocios o acti-
vidades.
Significa también que necesitan diseños diferentes tanto las empresas que bus-
can competir por medio de reducciones de costes importantes como las que
utilizan la calidad o distinción de sus productos como arma competitiva fun-
damental.
La posible relación�entre�estrategia�empresarial�y�estructura�organizativa "La estructura sigue a la

fue analizada por Chandler (1962), que observó estas tres cuestiones básicas: estrategia"
Alfred Chandler fue el pionero,

1) A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican en los años sesenta, de este ti-
po de estudios. Chandler anali-
también la estructura organizativa. Si no lo hicieran así, los resultados econó- za la evolución histórica de un
conjunto de setenta grandes
micos empeorarían. empresas norteamericanas en
el periodo 1909-1959, al cual
pertenece la conocida hipóte-
2) El modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es sis, tantas veces repetida, de
que "la estructura sigue a la es-
bastante predictible, tal y como muestra la tabla 2. trategia".
Tabla 2. Etapas de crecimiento y cambios estructurales resultantes
Etapa�o�tipo�de�estrategia�de�crecimiento Respuesta�estructural
• Expansión simple en volumen • Oficina administrativa central
• Expansión geográfica • Organización funcional (para coordinar y controlar las unidades geo-
gráficamente dispersas)
• Integración vertical • Organización funcional (con técnicas de planificación y estructuras ope-

rativas más sofisticadas)
• Diversificación de productos • Organización multidivisional (divisiones o negocios separados) con una

oficina corporativa central (para coordinar las diferentes divisiones)
Fuente: Hrebiniak y Joyce (1984, pág. 69).

3) El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de

forma instantánea, sino con un cierto retraso.
El estudio de Chandler, así como otros posteriores que lo desarrollaron,

sugiere que a medida que aumenta la diversidad de productos, mercados
y tecnologías de la empresa, es decir, a medida que aumenta la diver-
sificación, se requieren tipos de estructuras más diferentes ahora mul-
tidivisionales– que cuando se siguen estrategias más simples basadas
en una menor diversificación –como por ejemplo, estructuras�funcio-
nales.
Una vez examinado cómo afecta la estrategia a la estructura organizativa, va-

mos a ver cómo podemos plantear el diseño organizativo. En el diseño� or-
ganizativo se hace necesario distinguir entre estructura primaria y estructura
operativa de una empresa. La distinción entre estructura primaria y operativa:
• por una parte, se adapta a los niveles básicos de la estrategia –corporativa

y de negocio;
• por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son
igualmente relevantes en cada nivel.
a) Así, la�estructura�primaria hace referencia a la desagregación de la

empresa en sus unidades organizativas principales –departamentos, di-
visiones, etc.
b) La estructura�operativa plantea los problemas internos de organiza-

ción y funcionamiento de estas unidades organizativas básicas, así co-
mo su vinculación con otras unidades básicas –estructura interna, grado
de autonomía, coordinación con otras unidades, etc.
A continuación se tratan, en sendos apartados, los problemas de diseño orga-

nizativo en relación tanto con la estructura primaria como con la estructura
operativa.
2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria
El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta or-

ganizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos tales
como la diversificación de actividades, la cooperación, los procesos de inter-
nacionalización, etc.
Por tanto, la estructura primaria representa la segmentación� básica que la

empresa hace de las actividades y/o negocios en los que está comprometida.
Esta segmentación se necesita como consecuencia de la complejidad de

implantar una estrategia corporativa, sobre todo si la empresa está di-
versificada. Esta complejidad proviene de la variedad�de�objetivos�es-
tratégicos�y�planes�operativos a los que puede dar lugar esta estrategia.
Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantación de la

estrategia y conseguir la unidad de acción, considerando la capacidad
limitada de los directivos para procesar información, es recomendable
dividir la actividad total de la empresa en unidades organizativas más
sencillas, homogéneas y manejables. Éste es el problema básico que su-
pone definir la estructura primaria.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria

es un problema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cues-
tión que se plantea a continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la
segregación. En este sentido, los criterios�habituales�de�división�del�trabajo
pueden agruparse en dos categorías:
1)�Por�propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, Ejemplo

de acuerdo con una meta determinada. Esto facilita la coordinación, aunque
En el BBVA la desagregación
supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas de la especialización. por propósito utilizada en el
año 2007 se basa, sobre to-
do, en las zonas geográficas en
2)�Por�procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de ma- que actúa: áreas de negocio
para España y Portugal, Méxi-
nera que las tareas se agrupan por: co, Estados Unidos, Sudaméri-
ca, etcétera.
Fuente: http://www.bbva.es
a) Funciones: producción, comercialización, etc.
b) Procesos.
Ejemplo
La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria En un centro de investigación
en tecnología las divisiones por
es, quizá, la decisión más importante desde el punto de vista organiza- procedimiento pueden refe-
rirse a procesos como electró-
tivo. Hay que identificar cuáles son las dimensiones más importantes nica, metrología, fabricación,
análisis químico, etcétera.
–productos, mercados, clientes, etc.–, y también conocer en cuáles hay
más diversidad o heterogeneidad en lo que concierne a las variables
estratégicas importantes o formas de competir.
En última instancia, la dimensión elegida para la desagregación está muy in-

fluida por la estrategia de diversificación que sigue la empresa. Así pues, la
diversidad de negocios impone condiciones a la estructura, por lo que antes
de determinar la estructura primaria adecuada, se deben identificar y analizar
los negocios que tiene la empresa, así como las relaciones entre éstos.
En cualquier caso, la elección que de la estructura primaria, por parte de la

empresa, conduce a una estructura que en lo fundamental, se adaptará a una
de las cuatro formas básicas siguientes: estructura simple, funcional, divisional
y matricial.
2.1.1. Formas básicas de estructura primaria
Veamos cada uno de estos modelos�básicos y las condiciones más adecuadas

para su utilización:
1) La estructura�simple. Es la estructura que se utiliza en pequeñas empresas Dificultad

dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal,
Es difícil que una sola persona
la coordinación de las tareas se hace por medio de la supervisión directa, hay pueda resolver los numerosos
poca especialización de tareas y escasa formalización. El sistema de informa- problemas que surgen en una
organización media.
ción es elemental. El poder está centralizado. Este tipo de estructura es útil para
aplicar estrategias de "nicho" o segmentación y de diferenciación. Sin embar-
go, sólo se utiliza en empresas pequeñas, ya que el crecimiento del volumen
de ventas genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo y la consi-
guiente especialización.
2) La estructura�funcional. Supone la utilización de los criterios por proce- La estructura U

dimiento para definir la estructura primaria. En la estructura funcional, por
Williamson denomina estruc-
tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos –producción, comerciali- tura U (U-form) la estructura
zación, administración, etc.–, de manera que se utilizan funciones comunes funcional, ya que sólo puede
existir como unidad, y es difícil
para todos los productos de la empresa. que sobrevivan funciones se-
paradas.
La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las

habilidades técnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las
mejoras técnicas y la eficiencia. Así, la empresa puede ganar experiencia. Ade-
más, la utilización de funciones comunes para los productos de la empresa
supone generar importantes economías de escala, lo cual hace que la empresa
sea más eficiente.
A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes:
• Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene

dificultades para adaptarse a entornos no estables.
• Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de

las otras, lo cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía
jerárquica, ya que sólo el nivel superior tiene la visión general que hace
falta para tomar una decisión final en relación con los productos o los
mercados.
Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa

se centra en un producto, o en varios muy relacionados, tanto desde el punto
de vista tecnológico como de mercado. En estos casos, pueden aprovecharse la
especialización y la economía de recursos sin originar costes de coordinación.

Evidentemente, cuando el número de productos aumenta, los problemas ad-
ministrativos crecen y los costes de coordinación se disparan. Esta situación
se agrava si la relación de los nuevos productos con los anteriores disminuye,
por razones tecnológicas o de mercado, lo cual plantea la necesidad de optar
por una forma divisional.
3) La estructura�divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios

de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estruc-
tura está formada por:
a) Unas unidades autónomas (divisiones).
b) Una dirección�central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asig-

nación de recursos y el control.
La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la direc-

ción se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen las
potencialidades de actuar como "cuasiempresas" independientes. La división,
por su parte, presenta su propia estructura primaria.
La estructura divisional tiende a ser un sistema más descentralizado que la es- La estructura M
tructura funcional. La relación entre la dirección central y las divisiones de-
Williamson denomina estructu-
pende del grado de interdependencia y vinculación entre los productos. Si los ra M o múltiple (M-form) la es-
productos no están relacionados entre ellos por el tipo de tecnología produc- tructura divisional, ya que per-
mite un sistema descentraliza-
tiva o de distribución, la división actúa como una auténtica empresa. do en función del grado de in-
terdependencia y vinculación
entre los productos.
Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones�de�ase-
soría�general, o "staff", que proporciona servicios de forma centralizada, por
ejemplo de tipo financiero, compras, I+D o aspectos legales y jurídicos. Tam-
bién ejerce funciones�de�asesoría�interna. Cada división se considera como
un centro de beneficios, y se controla por sus resultados. Esto supone la uti-
lización de incentivos, y formas de retribución especiales, para estimular la
confluencia entre los objetivos de la dirección central y los de las divisiones.
La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diver- Estructura multidivisional
sidad�de�variables:
La estructura multidivisional
está constituida por divisiones
• Diversidad�de�productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos separadas definidas en función
de los productos, servicios,
productos poco relacionados con los anteriores, pero orientados a merca- clientes o áreas geográficas.
dos similares, la divisionalización se establece según un criterio de produc-
tos.
• Diversidad�de�mercados: cuando la empresa actúa en mercados diferentes

pero con productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva
a cabo de acuerdo con alguno de los criterios de mercado –clientes, áreas
geográficas, etc.–, teniendo en cuenta cuál es el más importante o el que La divisionalización

ofrece más diversidad. radical
La evolución en estos casos

• Finalmente, cuando no hay interrelación ni entre productos ni entre mer- suele ser la creación de socie-
dades holding o de cartera, en
cados –diversificación conglomerada– puede conducir a la empresa hacia las que la oficina central se li-
mita a ejercer un control finan-
una divisionalización�radical, en la que se hace difícil que la alta direc- ciero respecto de las divisiones
ción asuma un papel estratégico aglutinador. establecidas.
4) La estructura�matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores

realiza una elección básica en lo que se refiere al criterio utilizado para la dife-
renciación de actividades: por procedimiento, en la funcional; o por propósito,
en la divisional. Sin embargo, a veces hay condiciones en las que las ventajas y
los inconvenientes de cada una de las opciones no permiten una elección cla-
ra. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar simultáneamente más
de un criterio de diferenciación, lo cual da lugar a la denominada estructura
matricial.
Así, la matriz es el resultado de coordinar dos estructuras de autoridad,

normalmente una, por procedimiento, y la otra, por propósito. Por lo
tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisio-
nes por productos o áreas geográficas. De esta manera, se trata de captar
las ventajas de ambas opciones, y evitar sus inconvenientes.
Por otro lado, proporciona a la empresa una gran flexibilidad al serle

posible dirigir la atención hacia problemas que están vinculados, por
ejemplo, a los productos o los mercados, sin perder de vista los aspectos
funcionales de cada uno de ellos.
Hay que subrayar, sin embargo, que la estructura matricial suele presentar pro- Estructura matricial
blemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas, lo que
La estructura matricial com-
exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinación o de en- bina distintas dimensiones de
lace. Además, la estructura matricial requiere, para implantarse, que las perso- forma simultánea, como por
ejemplo, divisiones de produc-
nas que deben participar en ella tengan una preparación o cultura organizativa tos y territorios geográficos o
productos y funciones.
especial. Estos riesgos pueden hacer que la empresa considere la adopción de
mecanismos de integración específicos que, con un planteamiento más tradi-
cional, eviten llegar a la estructura matricial completa.
2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa
Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura�orga-

nizativa de las unidades básicas en las que se ha dividido la empresa, como
por ejemplo, departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc.
Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos catego-
rías:
1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado

dentro de cada unidad, departamento o división, de acuerdo con las variables
de diseño habituales.
2) En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que
integrarse en el conjunto de la empresa.
De acuerdo con Hrebiniak�y�Joyce (1984), los principales factores que

inciden en el diseño de la estructura operativa se relacionan con la es-
tructura�primaria�elegida, y los objetivos y estrategias�competitivas
asignados a cada unidad organizativa básica
Veamos brevemente ambos aspectos:
1) La estructura�primaria�elegida. La relación entre la estructura primaria y la Lectura complementaria

estructura operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas.
Para ampliar el estudio de los
La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de tres factores que determinan el
maneras diferentes: diseño de la estructura opera-
tiva, podéis consultar:
L.�G.�Hrebiniak;�W.�F.�Joyce
a) Define el contexto en el que tiene que moverse cada unidad organizativa (1984). Implementing Strategy.
Nueva York: McMillan.
básica al seleccionar el negocio o los negocios a los que se quiere dedicar, así
como el entorno al que tiene que enfrentarse.
b) Condiciona el número y las dimensiones de las unidades organizativas bá-

sicas.
c) La forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de

autonomía que tienen para llevar a cabo sus actividades.
Este último aspecto es especialmente relevante cuando las unidades básicas

se definen como divisiones o unidades de negocio (Guerras, García-Tenorio y
Pérez, 1994). La autonomía de estas unidades viene delimitada por las funcio-
nes o las actividades que asumen en comparación con las que quedan centra-
lizadas en la oficina corporativa, así como por los mecanismos de control que
se establezca sobre ellas.
El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades or-
ganizativas por medio de la estructura primaria sería, quizá, la estrategia de di-
versificación que sigue la empresa (Guerras y García-Tenorio, 1995). La nece-
sidad de generar sinergias o el hecho de que las unidades organizativas depen-
dan unas de otras comporta que tengan que coordinarse. En estos casos, hay
que establecer mecanismos�de�coordinación o de�enlace�lateral que ayuden
a conseguir los objetivos estratégicos globales.
En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos�básicos�de

coordinación:
• La adaptación�mutua, que se consigue fomentando la cooperación entre Grado de autonomía

los responsables de las unidades organizativas básicas mediante el adecua-
La capacidad de decisión y la
do sistema de incentivos. influencia que tiene este comi-
té determinan en gran medi-
da el grado de autonomía que
• La creación de grupos�de�trabajo�o�comités integrados por responsables conserva cada responsable y
el que cede al integrarse en el
de las unidades organizativas, cuya función principal es detectar la nece- mismo.
sidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones.
• La creación de un nivel�intermedio entre la alta dirección y las unidades

organizativas, por medio del nombramiento de un responsable de grupo
o sector que ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma la
responsabilidad formal de los directores de las unidades organizativas.
• La creación de una estructura�matricial, de la que hemos hablado ante-

riormente, ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y re-
presenta la máxima coordinación posible.
2) El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura ope-

rativa es el contexto�estratégico�competitivo –entorno competitivo, objeti-
vos estratégicos, estrategias competitivas– de cada unidad organizativa básica.
Esta influencia se manifiesta tanto en las variables básicas de diseño -diferen-
ciación de actividades, ámbito de control, delegación de autoridad, etc.- como
en la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa -estructuras
mecánicas u orgánicas.
Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la�estructura�operativa

de�funcionamiento por medio de su efecto sobre los niveles de incertidumbre,
complejidad e interdependencia de las decisiones que se deben adoptar y la
consiguiente capacidad de procesamiento de información que se requiere.
En lo que atañe a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas

son, básicamente, de estos dos�tipos:
• La�estructura�burocrática�o�mecánica. Se caracteriza por el uso de pro- Tareas rutinarias

cedimientos preestablecidos –alta formalización–, una división estricta del
En estas circunstancias la me-
trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y la centralización de la to- jor estructura es la mecánica,
ma de decisiones. Se trata de una estructura eficiente pero rígida, que tiene que se caracteriza por ser com-
pleja, de alta formalización y
sistemas de información bien desarrollados. Esta estructura permite abor- centralización.
dar tareas rutinarias y repetitivas y es apta para entornos simples y estables.
Así pues, la estructura mecánica sirve para aplicar estrategias�de�lideraz-

go�en�costes, ya que el objetivo de esta estrategia está relacionado con
la consecución de eficiencia por medio de controles de costes, de econo-
mías de escala o del efecto experiencia. De la misma manera, la estructura
burocrática sirve para trabajar en mercados concentrados, maduros, con
empresas que conocen bastante bien a sus competidores y los comporta-
mientos de los clientes, y que tienen una demanda estable.
• La�estructura�adhocrática�u�orgánica. Esta estructura, por el contrario, es Poder

flexible y fluida, a causa de la baja formalización de las actividades. Se basa
En la estructura orgánica el po-
en las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisión. der está descentralizado en
Esta estructura permite abordar tareas complejas en las cuales se produzcan técnicos y profesionales res-
ponsables de las diferentes ta-
muchos cambios, y es apta para entornos complejos y dinámicos. Hay reas.
comunicaciones verticales y horizontales abiertas.
La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias�de�diferenciación

de�productos, ya que el objetivo de esta estrategia –desarrollo de produc-
tos únicos para el cliente– exige un alto grado de flexibilidad, lo cual pue-
de conseguirse con una baja formalización, una baja complejidad y una
descentralización en la toma de decisiones que proporcionan las estruc-
turas adhocráticas.
La estructura orgánica es ideal para sectores punteros, capaces de crear

barreras de entrada por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar
estrategias que se basan en la innovación. El entorno, en estos sectores,
se caracteriza por el hecho de que suele ser complejo y muy dinámico, y
genera mucha incertidumbre.
Aplicación 1. El cambio de estructura organizativa en Coca-Cola
Hubo un tiempo en el que Coca-Cola parecía la empresa perfecta: una máquina de ganar
dinero con un producto fácil de fabricar, una red de ventas planetaria y una marca que,
año tras año, se mantenía como la más célebre del mundo. Sin embargo, algunas salidas
del sector de los refrescos, como las compras en 1977 de Columbia Pictures, o en 1982
de la vinícola Taylor, se cerraron con grandes pérdidas.
El gran éxito de su ex presidente Roberto Goyzueta consistió en devolver la empresa

al sendero tradicional: una estructura centralizada y concentrada en un solo producto
identificable en todos los continentes. Pero la muerte de Goyzueta abrió un periodo de
dificultades en el que las ventas se estancaron, se manejó muy mal un problema de en-
vases contaminados en Bélgica, se perdió tensión publicitaria y se despidió al 18% de la
plantilla. Pero lo peor de todo para la empresa fue que su rival Pepsi Cola empezó a apro-
ximarse peligrosamente. Todo ello se reflejó en una gran caída de la cotización bursátil
y unos mediocres resultados para su potencial, inferiores al 4% anual.
Ante esta situación, en el año 2001, el nuevo presidente, Douglas Daft, cambió la direc-
ción y estableció una nueva estructura divisional en un intento de recuperar mercado y
rentabilidad. Así, sustituyó a su segundo de a bordo, el veterano de la casa Jack Stahl, por
Steven Heyer, un hombre procedente de la televisión (era directivo del grupo AOL Time
Warner) y anteriormente del mundillo publicitario.
Pero la decisión más interesante pareció ser el diseño de una nueva estructura descentra-
lizada, en la que se reducía considerablemente el poder de la oficina central y se dividía
la compañía en cinco divisiones casi autónomas: América, Europa, África, Asia y Nuevos
Productos. En concreto, se pretendió dar gran relevancia a la nueva división de Nuevos
Productos aunque, a la vista de las experiencias anteriores fuera del sector, sería en alian-
za con otras empresas como Procter and Gamble y Nestlé, para el desarrollo de marcas
de zumos, té y café.
Con el fin de impulsar el relanzamiento, Daft llegó a pagar 150 millones de dólares a AOL
Time Warner, por la exclusiva del marketing mundial de Harry Potter, y otra cantidad
muy considerable a Walt Disney, por la utilización de sus personajes en la publicidad de
futuras bebidas infantiles.
3. Sistemas de dirección y liderazgo
Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura

organizativa que proporcione apoyo para su realización.
Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sis-

tema�de�dirección�y�liderazgo, cuya función principal es responsabi-
lizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos
de sus miembros para conseguirlos.
Por tanto, los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las

diferentes alternativas de dirigir los recursos humanos en las organiza-
ciones; alternativas que inciden en la actitud, habilidades, motivación
y responsabilidad de los individuos hacia la estrategia diseñada.
Aunque los conceptos de dirección y liderazgo en algunas ocasiones se utilizan Lectura complementaria
como equivalentes, sus significados son en principio distintos:
Para ampliar los conceptos
de dirección y liderazgo, con-
a) Según Menguzzato y Renau (1991), la función�de�dirección, ya concebida sultad los capítulos 11 y 12
de: S.�P.�Robbins (2004).
por Fayol, tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miem- Comportamiento organizacio-
bros de una organización, de manera que puedan realizarse las actividades que nal (10.ª ed.). México: Pear-
son Educación.
llevan a la consecución de los objetivos. La dirección es una función que im-
plica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal,
y es precisamente el hecho de ejercer autoridad formal lo que diferencia la
dirección del liderazgo.
b) El liderazgo, en cambio, se debe entender como un tipo de influencia por

medio del cual puede conseguirse que los miembros de una organización co-
laboren voluntariamente y con entusiasmo en la consecución de los objetivos
organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder.
El líder es, por tanto, una persona que puede influir en las actitudes y opinio-
nes de los miembros de un colectivo, además de influenciar en sus acciones
y decisiones, sin que para ello tenga que estar dotado de autoridad formal.
El director, en cambio, sólo podrá influir en sus acciones y decisiones, y ello
gracias a su autoridad formal.
La diferencia entre el entusiasmo y la desgana en las actitudes del subordina- Liderazgo

do a la hora de llevar adelante las directrices de su superior es, a menudo, la
El liderazgo es el proceso de
diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Esta diferencia de influir en una organización sin
necesidad de autoridad formal.
respuesta y la necesidad de una dirección realmente efectiva provoca que, en

la actualidad, cuando se incorpora una persona para ocupar un puesto direc-
tivo, se requiera que en ella esté presente la característica de líder.
En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero

complementarias y necesarias para asegurar el éxito de una organiza-
ción. Sin una dirección y un liderazgo que sean fuertes al mismo tiempo,
es bastante probable que disminuya de manera sensible el rendimien-
to de una organización. Es decir, una dirección fuerte, sin un liderazgo
fuerte, puede dar lugar a una organización burocratizada y abrumadora.
Por el contrario, un liderazgo fuerte, sin una dirección fuerte, puede ge-
nerar una organización en la cual se siga a un líder de manera acrítica,
sin una planificación cuidadosa de las actividades.
Hay dos problemas que es preciso tratar en relación con la dirección y el lide-
razgo en el ámbito de la implantación de la estrategia:
• Los estilos�de�dirección�y�liderazgo, que hacen referencia a aspectos de

la personalidad de quien ejerce ambas funciones.
• Las actividades que se vinculan al liderazgo para el éxito de la implanta-

ción estratégica.
3.1. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia
Dado que la función de los directivos es fundamental en todo el proce-

so de formulación e implantación de las estrategias, los estilos de direc-
ción y liderazgo pueden llegar a condicionar fuertemente no sólo las
decisiones estratégicas que se adoptarán, sino la puesta en práctica de
la estrategia.
Distintos trabajos han tratado de establecer las relaciones entre los estilos de
liderazgo, medidos normalmente por las características deseables de los direc-
tivos, y los tipos de estrategia formuladas (Menguzzato y Renau, 1991). Para
Ibrahim y Kelly (1986), hay cuatro estilos de dirección-liderazgo:
a) El entrepreneur o empresario.
b) El profesional.
c) El care-taker o resolutorio de problemas.
d) El visionario.
Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta
relación se incluye en la tabla 3:
Tabla 3. Relación entre estrategia y estilo de liderazgo
Dirección�de Características�del�estilo�de�liderazgo�
la�estrategia
Entrepre- Crecimiento Innovador, creativo, intuitivo, extroverti-

neur do, optimista, motivado, arriesgado, etc.
Profesio- Cosecha Persona de equipo, burocrático, confor-

nal Crecimiento estable mista, estable, maduro, conservador, pre-
cavido, acepta pequeños cambios, etc.
Care-taker Estabilidad Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dog-

mático, legalista, orientado hacia las prioridades, etc.
Visionario Supervivencia Fuerte, analítico, asume riesgos, espí-

ritu de ganador, exigente, calculador,
flexible en la asignación de recursos.
Fuente: Ibrahim y Kelly (1986).
En definitiva, cabe afirmar que existe la necesidad de adecuar el estilo de lide-

razgo a la estrategia, y viceversa. El estilo de liderazgo influye en la estrategia
que se seleccionará y en su posterior ejecución; pero también una determinada
estrategia, para ser puesta en práctica con éxito, exige un determinado estilo
de dirección.
3.2. Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica
Cada día se considera más importante la implicación activa del liderazgo tan- Lectura complementaria
to en el proceso tanto de formulación como en la implantación de la estrate-
Para conocer mejor las activi-
gia. El papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización puede dades básicas del líder de una
concretarse por medio de cuatro actividades�esenciales, que debe realizar pa- organización, podéis consul-
tar:
ra que su función sea realmente eficaz, y que, según Dess y Lumpkin (2003),
G.�G.�Dess;�G.�T.�Lumpkim
son las siguientes: fijar la orientación básica de la empresa, diseñar la organi- (2003). Dirección estratégica.
Madrid: McGraw-Hill.
zación, fomentar la implantación de una cultura de éxito, así como un com-
portamiento ético, y saber gestionar las presiones políticas.
1)�Fijar�la�orientación�básica�de�la�empresa. Esta actividad del liderazgo –que

va más allá de una planificación a largo plazo– supone crear visiones y estrate-
gias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen un ne-
gocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que tiene
que llegar a ser la empresa a muy largo plazo. Es decir, el liderazgo debe crear
la visión�de�la�empresa, concepto que está muy próximo al de propósito es-
tratégico.
Cuando esta visión está bien definida por un líder y es ampliamente aceptada,
permite dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el periodo de
más largo plazo que pueda considerarse, definir de manera útil su misión y sus
objetivos básicos y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso
de los empleados.
La creación de una visión estratégica requiere que el liderazgo tenga la habili-

dad para explorar el entorno, para desarrollar un conocimiento de todos los
grupos que forman parte integrante de la organización y para integrar este
conocimiento en un concepto o una visión de lo que la organización debe
ser. Implica la habilidad de resolver problemas cada vez más complejos, así
como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas válidas para este tipo
de organización.
2)�Diseñar�la�organización. El liderazgo también tiene que estar implicado

en el diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el
funcionamiento general de la organización y, cuando es necesario, cambiar las
estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, de modo que se asegure
el éxito de la implantación de la visión y las estrategias elegidas. Esta actividad
implica, por lo tanto, elegir las estructuras, sistemas y procesos adecuados para
la estrategia escogida, así como evaluar la congruencia general entre todos
estos elementos.
3)�Inculcar�una�cultura�comprometida�con�la�excelencia�y�el�comporta- Ved también

miento�ético. Esta actividad del liderazgo pretende conseguir el compromiso
Consultad el apartado 4 de es-
de todos los miembros de la organización en la consecución de la visión de te módulo didáctico: "La cultu-
la empresa. Instaurar una cultura empresarial adecuada es una de las labores ra organizativa y la estrategia".
más difíciles del liderazgo y se trata en un apartado posterior.
4)�Gestionar�las�presiones�políticas. Cuando formula e implanta el plan es-

tratégico, la dirección se suele ver sometida a ciertas presiones políticas, pro-
cedentes de los distintos grupos de participantes en la empresa –accionistas,
trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumidores, etcé-
tera–, que tratan de limitar su actuación.
Un líder ha de conocer cómo funciona la estructura de poder en la empresa,

quiénes son y cómo piensan las personas decisivas, cuáles son las alianzas que
se han formado y en qué dirección se orienta la organización en cada proble-
ma concreto. Las habilidades�políticas de negociación y búsqueda del con-
senso son características deseables para quien tiene la responsabilidad de im-
plantar la estrategia. En cualquier caso, el líder tiene que contar con los apoyos
necesarios de las personas clave para asegurar el éxito de la implantación. Las
presiones políticas son particularmente relevantes, durante los primeros años
de formación de una organización, y durante sus principales cambios en la
orientación estratégica.
¿Aprendo de mi jefe?
En la vida encontramos algunas personas, pocas, que nos influyen decisivamente. ¿Quién
no guarda el recuerdo de un admirado profesor de instituto que despertó nuestra inquie-
tud por ser mejores, orientó nuestra vocación y nos hizo madurar? Aquel maestro nos
educó para la vida. Algunos conservamos también el recuerdo del jefe que, cuando ingre-
samos por primera vez en una empresa, nos tomó de su mano, nos ayudó a comprender
la organización y a trabajar eficazmente. Aquel jefe nos educó para el trabajo. Ambos
tenían e impartían criterio. Eran exigentes y con principios, enseñaban lo que sabían y,
sobre todo, lo que ellos mismos eran, mediante el ejemplo.
Hoy, cada vez es más frecuente, entre directores generales, la preocupación por la actitud
y la actuación de directivos y mandos. Se lamentan de la creciente dificultad para hacer
llegar la estrategia, los objetivos, valores y mensajes a la plantilla, advirtiendo falta de
responsabilidad para asumir y trasmitir decisiones empresariales. En el fondo, se quejan
de falta de liderazgo operativo. ¡Lógica preocupación! Porque un buen director general
sabe que una estructura de mandos alineada con los objetivos de la empresa es una clave
de éxito y una ventaja competitiva.
Extraído de Expansión, 21 de enero del 2007.

4. La cultura organizativa y la estrategia
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si hay

una fuerte coherencia entre las dos o, por el contrario, impedir o retrasar su
puesta en práctica de manera notable. Si aceptamos la premisa de que la es-
trategia empresarial, además de llevar a la empresa hacia la realización de de-
terminados objetivos económicos, sirve de guía para buscar un mejor funcio-
namiento, es posible deducir, por lo tanto, que la cultura puede influir, y de
hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.
Analizaremos a continuación la función que desempeña la cultura en la em-

presa, su proceso de formación, la relación entre estrategia y cultura organiza-
tiva y la forma de influir en esta última para mejorar la compatibilidad entre
ambas.
4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa
Pümpin y García Echevarría (1988, pág. 20) definen la cultura empre-

sarial "como el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la
empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la empre-
sa".
En ésta y en otras definiciones similares pueden encontrarse como cons-

tantes la existencia de valores,�símbolos�y�creencias que comparten
un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento.
La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita,�invisible e infor-

mal. No obstante, tiene un claro reflejo en los comportamientos de las per-
sonas de la organización, así como en el funcionamiento del conjunto de la
empresa. Es importante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de
una organización de modo que pueda ser dirigida u orientada.
Sin embargo, no es posible comprender las dimensiones de una cultura si no

se tienen en cuenta los factores�que�han�incidido�en�su�creación. La cultu-
ra organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un
conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, la han modelado.
En general, se identifican los siguientes tres tipos� de� factores de contexto

(Nadler y Tushman, 1988):
1) Los factores�externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que Factores externos
tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. En general, se con-
Algunos factores externos son,
sidera que estos factores son una restricción para la dirección y que, por tanto, por ejemplo, la cultura nacio-
no puede interferir en ellos. nal o local, la cultura profesio-
nal de los empleados, las ca-
racterísticas del entorno, la re-
gulación de los mercados, etc.
2) Los factores�históricos de una empresa explican bastante el contenido de
En la imagen, podemos ver a
su cultura organizativa. En este grupo, hay que remarcar los siguientes tres empleados de una empresa ja-
ponesa que hacen ejercicios de
factores relevantes: gimnasia en grupo, costumbre
muy extendida en el ámbito
laboral japonés.
a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes.
b) Las crisis�empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto

los problemas.
c) Las referencias�organizativas: empresas que se han tomado como modelo.
3) Finalmente, los factores�internos se consideran los más abundantes a la

hora de generar la cultura organizativa. Además, en muchos casos, la dirección
los puede modificar para adaptar la cultura a un conjunto de valores deseados.
Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos básicos:
a) El comportamiento de la alta dirección.

b) La dirección de la estrategia.
c) La estructura organizativa.
d) La dirección de recursos humanos.
La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funciona-

miento de la empresa es que aumenta la consistencia del comporta-
miento de las personas, sobre todo cuando la cultura es fuerte. Es de-
cir, la cultura expresa a los empleados qué comportamientos se deben
seguir y cuáles tienen que evitarse, y de este modo se intenta que las
conductas personales sean homogéneas.
La cultura, por lo tanto, actúa como un mecanismo de coordinación

en la empresa mediante la normalización�de�los�comportamientos, lo
cual permite crear previsibilidad, orden y consistencia. En este sentido,
se puede decir que una cultura fuerte consigue la misma finalidad que
un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesi-
dad de documentación escrita.
La cuestión que se plantea a continuación es si la cultura puede ser una rémo-

ra que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios requeri-
dos por el entorno. En cualquier caso, la función de la cultura organizativa
no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes: estrategia,
entorno, tecnología, etc.
4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa
Tal y como se ha hecho evidente, el problema fundamental consiste en saber

si la estrategia elegida es "compatible" con el sistema de valores y normas de
comportamientos voluntariamente generado por los miembros y, si no lo fue-
ra, qué actuaciones pueden llevarse a cabo para corregir esta situación.
Teniendo en cuenta la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que

supone para la empresa y el riesgo que representa para la cultura existente (que
se puede hacer evidente al mismo tiempo como la intensidad del cambio cul-
tural que implica la implantación de la estrategia), es posible identificar, como
se refleja en la figura 3, aquellas situaciones potencialmente más problemáti-
cas, o en las que tal vez resulte interesante plantear un cambio estratégico o
un cambio de cultura.
Figura 3. Congruencia entre cultura y estrategia
Fuente: Schwartz y Davis (1981).
A partir de esta matriz, no sólo se puede contrastar la congruencia entre la

estrategia globalmente considerada y la cultura empresarial, sino que también
es posible analizar esta congruencia para los planes o programas básicos de
acción. De esta manera, se detectan posibles incongruencias en diferentes
ámbitos de análisis estratégico.
El análisis anterior puede identificar situaciones�potencialmente�conflicti-

vas o de riesgo inaceptable. Es entonces cuando la dirección de la empresa
tiene que plantearse la manera de actuar más adecuada para reducir el riesgo
cultural y aumentar, en consecuencia, las posibilidades de éxito de la implan-
tación estratégica.
La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué debe modificarse: la

cultura o la estrategia. Es decir, ¿es posible renunciar a un fuerte cambio estra-
tégico para incorporar un cambio excesivamente traumático desde el punto
de vista cultural, a pesar de que peligre la propia supervivencia de la empresa?
Las alternativas genéricas que se pueden seguir para afrontar una situación
de incompatibilidad�entre�estrategia�y�cultura son, según Schwartz y Davis
(1981), estas cuatro:
1)�Ignorar�la�cultura, aunque es una alternativa peligrosa e inaceptable cuan- Lectura complementaria

do hay serias incongruencias.
Para ampliar el conocimiento
de estas alternativas podéis
2)�Intentar�un�cambio�de�la�cultura�para que se ajuste a la estrategia. Esta consultar el siguiente artícu-
lo, ya clásico:
tarea no es fácil de llevar a cabo, ya que requiere un proceso lento y numerosos
H.�Schwartz;�S.�M.�Davis
recursos. (1981). "Matching Corpora-
te Culture and Business Stra-
tegy". Organizational Dyna-
3)� Tratar� los� obstáculos� culturales� cambiando� el� plan� de� implantación. mics (vol. 10, págs. 30-48).
Esta alternativa consiste en identificar las barreras culturales que representan

serios obstáculos a la hora de implantar la estrategia deseada, y plantear enfo-
ques alternativos sin cambiar el enfoque estratégico básico.
4)�Cambiar�la�estrategia para ajustarla a la cultura, y aceptar el hecho de tener

menos expectativas.
Cuanto más fuerte y arraigada es la cultura y más cambio requiere la

estrategia, más difícil, si no imposible, es conseguir una congruencia
entre las dos, y por lo tanto se hace imprescindible algún tipo de mo-
dificación.
En consecuencia, en los casos de incongruencia entre la estrategia y

la cultura empresarial es necesario preguntarse por las posibilidades de
fomentar un cambio cultural y la manera de llevarlo a cabo.
El cambio�de�una�cultura�organizativa no es fácil, como ya se ha dicho. Ade-

más, no depende exclusivamente de la voluntad de la dirección para llevarlo
a cabo con éxito. En este sentido, hay un conjunto de factores que inciden
de manera importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de
cultura organizativa, y que deben ser observados y analizados por la dirección
antes de emprender cualquier iniciativa.
Los principales factores que actúan como condiciones para favorecer o dificul-
tar el cambio de cultura organizativa pueden estar relacionados, según Rob-
bins (1990), con los siguientes elementos:
a) La existencia de una crisis dramática.

b) Un cambio de liderazgo.
c) La edad y la etapa del ciclo de vida de la organización.
d) La dimensión de la organización.
e) La fortaleza de la cultura vigente.
f) La presencia o ausencia de subculturas internas.
La cuestión que se plantea es qué mecanismos puede activar la alta dirección

de la empresa para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este
proceso se describe mediante las siguientes dos etapas:
1) En primer lugar, teniendo en cuenta que la cultura es un concepto altamente

intangible e implícito, conviene hacer de ella un análisis a fondo.
2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten más conve-
nientes para conseguir el cambio cultural.
El análisis�cultural –también denominado auditoría o diagnosis de la cultura– Lectura recomendada

tiene en cuenta los siguientes aspectos:
Una buena descripción de las
técnicas adecuadas para estu-
• Identificar el contenido de la cultura actual. diar la cultura de una organi-
zación puede encontrarse en
• Entender los factores de contexto que la han originado. el texto siguiente:
• Formular la cultura deseada. W.�Driskill;�A.�L.�Brenton
(2005). Organizational Culture
• Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta in Action: A Cultural Analysis
dirección. Workbook. Thousad Oaks, Ca-
lif.: Sage Publications.
Las actuaciones concretas que la alta dirección tiene que emprender

para provocar o fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia
la modificación de los factores que inciden de manera significativa en
la cultura de la organización: externos, históricos e internos.
Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse,

y que el factor interno vinculado a la estrategia ya se ha modificado, puede
actuarse sobre:
1) Los factores�históricos: la actuación sobre los factores históricos trata de Símbolos

modificar los valores del pasado. Pueden desarrollarse nuevos símbolos, ritua-
Los símbolos son objetos,
les e historias que refuercen los nuevos valores que se pretenden implantar. El acontecimientos, actos o indi-
cambio de la imagen corporativa va a menudo asociado al cambio estratégico viduos que expresan más que
su contenido intrínseco (John-
y cultural. son y otros, 2006, pág. 526).
2) El comportamiento de la alta�dirección: la promoción de una nueva cultura

se hace más evidente con un cambio de liderazgo que no sólo implica la susti-
tución del máximo responsable de la empresa, sino también la de los puestos
clave del equipo directivo, y la promoción de las personas que más sintonicen
con los nuevos valores. Además, los nuevos valores se deben comunicar de
forma clara y congruente al resto de la organización.
3) El cambio de la estructura�organizativa vigente: crear nuevas unidades or-

ganizativas y agrupar o eliminar otras, practicar extensivamente la rotación
en los puestos de trabajo u otras decisiones que supongan rediseñar la organi-
zación puede contribuir a romper el status quo y favorecer a las personas y los
grupos que aceptan los nuevos valores y se adhieren a ellos.
4) La política�de�recursos�humanos: los procesos de selección de personal,

la formación y el adoctrinamiento permiten infundir a los nuevos miembros
los nuevos valores culturales. Igualmente, los sistemas de incentivos permiten
reforzar los comportamientos deseados y desanimar los no deseados, así como
promocionar a las personas que más sintonizan con los nuevos valores.
Plazos
En todo caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento,
costoso y difícil porque los valores asumidos perduran durante mucho Algunos estudios sugieren que
dos años representan un cam-
tiempo. La estrategia o la estructura pueden ser cambiadas por decisio- bio muy rápido en una cultura,
y que es más normal el plazo
nes de la alta dirección, pero la cultura tiene su propia vida y no puede cuatro o cinco años.
de modificarse directamente, si no es por medio de la promoción o el
rechazo de determinados valores. No entender esto puede provocar si-
tuaciones no deseadas que lleven al fracaso de la estrategia que se ha
seleccionado, así como a un posible conflicto dentro de la organización.
Aplicación 2. La cultura organizativa en El Corte Inglés
La cultura organizativa creada por El Corte Inglés es una de las más emblemáticas man-
tenidas por empresa española alguna, como símbolo de una cultura fuerte que sintoniza
perfectamente con los requerimientos exigidos a su personal para contribuir al éxito de la
misma. En primer lugar, hay que destacar a su fundador, Ramón Areces, que fue capaz de
transmitir al resto de la empresa su personalidad, caracterizada por la austeridad y la pro-
pensión al trabajo. Tales características fueron continuadas por su sucesor, Isidoro Álva-
rez, quien se hizo cargo de la presidencia de la empresa en 1989 tras la muerte de Areces.
La estructura accionarial de El Corte Inglés presenta a la Fundación Ramón Areces como

poseedora de casi la totalidad de las acciones, derivada de la herencia del fundador, más
un relativamente reducido grupo de accionistas, compuesto por personas con vinculacio-
nes familiares y directivos altos y medios de la empresa. Esta estructura asegura el control
absoluto sobre la empresa y evita la dispersión del accionariado. Por otro lado, la empresa
siempre se ha caracterizado por los siguientes principios que conforman su cultura:
• Estilo de dirección: centralizado en un reducido número de componentes, pero con

una cierta descentralización operativa por negocios y áreas funcionales. El grupo di-
rectivo se basa en la profesionalidad, la relación humana, la confianza personal y la
lealtad a la organización.
• Integración del personal: se ha conseguido una importante vinculación del conjunto

del personal hacia los objetivos de la empresa, no sólo por medio de la internalización
individual de los principios, valores y normas de comportamiento que la organiza-
ción exige a sus miembros, sino también por una serie de ventajas adicionales que
les son ofrecidas. Esta vinculación cultural hace que se le haya denominado como
"grupo español a la japonesa".
• Atención al cliente: la venta de los productos suele estar acompañada de una serie de
ventajas adicionales (aplazamiento de pago, facilidad de devolución, aparcamiento
gratuito, etcétera) que la hace diferente a los demás. Esto se manifestaría en el famoso
lema: "Si no queda satisfecho con su compra le devolvemos su dinero".
• Calidad de los productos: aunque con precios superiores a la competencia, se da una

imagen de mayor calidad en sus productos por mediación de una oferta mucho más
selecta de artículos.
• Tendencia a la innovación: utilización sistemática de nuevos procedimientos en la

comercialización de los productos que se reflejan en actuaciones como la tarjeta de
compra, las rebajas, las promociones especiales, las listas de bodas o los servicios de
televenta.
• Autofinanciación: el crecimiento de la empresa se ha venido apoyando en la autofi-

nanciación, evitando lo máximo posible el endeudamiento externo, gracias a los ele-
vados rendimientos obtenidos a lo largo de su historia, reinvertidos en proporciones
considerables. La empresa no cotiza en bolsa.
En resumen, estas características y este estilo de dirección, basado en un personal efi-

ciente, motivado y responsable, han configurado una cultura que responde desde hace
años a estos lemas: compromiso con el cliente, máxima seriedad, eficacia administrativa
e innovación permanente de servicios y procedimientos. Todo ello conforma una fuerte
cultura corporativa que facilita enormemente el éxito de la empresa en los distintos ne-
gocios en los que opera.
5. Sistemas de planificación y control
La implantación de las estrategias exige que éstas se hayan planificado

previamente de una manera adecuada y que, además, existan mecanis-
mos para asegurar que dichos planes se están desarrollando según lo
previsto.
Por lo tanto, la planificación y el control son dos elementos complementarios

imprescindibles para que la implantación de las estrategias tenga éxito, como
veremos en este apartado.
5.1. Sistemas de planificación
De acuerdo con Strategor (1995, pág. 371), la planificación empresarial "es

un proceso formalizado de toma de decisión que elabora una representación
deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de puesta
en práctica de esta voluntad". La función de planificación supone, por tanto,
proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, mediante un proceso
de formalización.
Desde el punto de vista de su estructura, la planificación se concreta material-

mente en el diseño de los distintos planes específicos. Como ya indicó Ackoff
en 1972, pueden distinguirse dos�tipos�de�planificación en función del hori-
zonte temporal abarcado: las áreas de la organización afectadas y los objetivos
perseguidos.
• La�planificación�estratégica: identifica objetivos, afecta a la tota-

lidad de la organización y cubre largos períodos de tiempo. Por este
motivo, debe definirse en los altos niveles jerárquicos de autoridad.
• La�planificación�táctica: está subordinada a la estratégica, ya que

busca la selección de medios que lleve a alcanzar objetivos parciales
que, a su vez, consigan otros de orden superior. Afecta a áreas fun-
cionales concretas de la empresa y se establece a corto plazo. Este
tipo de planificación será estudiado más adelante en el campo de
las estrategias funcionales.
5.1.1. El proceso de planificación estratégica
Sistema de planificación
La planificación�estratégica es la principal herramienta de la dirección estratégica
empresarial a la hora de concebir un futuro deseable para la empresa y
Un sistema de planificación es-
diseñar los medios y alternativas adecuados para llegar hasta él. En este tratégica se puede entender
como el proceso que fija las
sentido, como ya se ha dicho, constituye la formalización explícita en grandes orientaciones y permi-
un conjunto de planes de todos los supuestos de la dirección estratégica te a la empresa modificar, me-
jorar o acomodar su posición
de la empresa. frente a la competencia (Stra-
tegor, 1995).
Para algunos ejecutivos y profesionales de empresa, la estrategia puede ser sim-

plemente implícita o emergente, es decir, consistir en pautas de conducta co-
nocidas aunque no se hayan formalizado en una serie de documentos. Sin
embargo, a medida que la organización crece, las ventajas que incorpora la
formalización de estos procesos se van haciendo más evidentes.
Es obvio que el proceso de planificación que tiene una empresa que desarrolla
un único negocio es diferente del de la empresa diversificada que tiene varios
negocios distintos entre sí. Desde este punto de vista, conviene distinguir en
la planificación los tres ámbitos habituales de la estrategia:
• En el ámbito�corporativo, se definen la misión y el propósito estratégico

de la empresa, el análisis estratégico general que identifica las oportunida-
des y amenazas externas y las fortalezas y debilidades internas.
• En el ámbito�de�negocio, se persigue el posicionamiento competitivo de

cada uno de sus negocios que permitan conseguir una ventaja competiti-
va sostenible en el tiempo. Para ello, se debe realizar el análisis estratégi-
co, tanto interno como externo en el negocio, para formular la estrategia
competitiva más adecuada. Ello, evidentemente, está sometido a las direc-
trices generales emanadas del ámbito corporativo.
• En el ámbito�funcional, se ponen de manifiesto no sólo las necesidades

formales que en las distintas áreas operativas de la empresa exigen las es-
trategias corporativas y de negocios, sino también la importancia que las
áreas funcionales tienen en la generación de las competencias distintivas
de la empresa.
La integración de estos tres ámbitos se desarrolla mediante dos grandes ciclos

en�el�proceso�de�planificación (Hax y Majluf, 1997, pág. 55-58):
• El ciclo�de�formulación�de�la�estrategia debe reconocer los problemas

estratégicos clave de la empresa, por medio de una participación secuen-
cial de los tres ámbitos considerados anteriormente. Las tareas de planifi-
cación relacionadas con cada uno de ellos, el análisis interno y externo,
desembocan en el posicionamiento competitivo sugerido. En el terreno
corporativo, ello se expresa en términos de directrices y objetivos genéri-

cos. En torno a los campos de negocio y funcional, se diseñan programas y
presupuestos de acción. Dichos programas y presupuestos han de ser eva-
luados y aceptados en el ámbito corporativo.
• El ciclo�de�presupuesto�estratégico�y�operativo se refiere a la definición Presupuesto

de los presupuestos de todos los negocios y áreas funcionales de la empre-
El presupuesto es el resulta-
sa, que posteriormente deberán ser aceptados en el ámbito corporativo. do esencial de la planificación,
Con el presupuesto, cada nivel y cada unidad organizativa tienen una de- que integra la asignación de
los recursos, la definición de
claración, una información, un objetivo y un plan de acción concreto para las responsabilidades y la asun-
ción de los compromisos ne-
desarrollar su actividad. cesarios para la adecuada im-
plantación de las estrategias.
Como hemos dicho, la planificación estratégica es una poderosa herramienta

que facilita el proceso de dirección de la empresa. Entre sus ventajas podemos
destacar las siguientes (Hax y Majluf, 1997, pág. 59-60):
a) unifica la orientación de la empresa mediante el procedimiento formal y Virtud de la planificación

sistemático que significa la planificación, lo que permite una visión integral;
La mayor virtud de la planifi-
cación es el propio proceso de
b) mejora notablemente la segmentación de la empresa por medio de la iden- su generación. La planificación
obliga a los directivos a pen-
tificación de los tres ámbitos estratégicos; sar, reflexionar, comprender y
negociar entre ellos los princi-
pales problemas que les afec-
c) introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa. tan, lo cual es de una impor-
tancia vital para la empresa.
Sin embargo, como es obvio, la planificación estratégica también presenta cier-

tas limitaciones que es preciso tener en cuenta y que, en ocasiones, han he-
cho reducir considerablemente la efectividad del proceso. Entre ellas, encon-
tramos las siguientes (Mintzberg, 1994; Hax y Majluf, 1997):
a) la excesiva burocratización que puede implicar el proceso de planificación

puede no tener en cuenta el proceso informal de cambio y aprendizaje conti-
nuo derivado de la propia experiencia de los directivos;
b) la dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento

de los competidores y, en último extremo, de elaborar escenarios como base
de planificación contingente;
c) puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la

estrategia, olvidando que planteamiento y acción deben ir unidos;
d) el diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos pue-

de chocar con el incremento lógico que busca la mejora continua derivada de
la acción cotidiana.
5.1.2. El proceso de planificación táctica
La planificación�táctica afecta a áreas funcionales de la empresa y se

establece a corto plazo. Puede decirse que constituye la desagregación de
la planificación estratégica hacia la consecución de objetivos específi-
cos. Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes áreas funcionales
para efectuar una planificación: producción y tecnología, financiación,
comercialización, recursos humanos y compras (Hax y Majluf, 1997).
1) Las estrategias�de�producción�y�tecnológicas se relacionan tanto con la

fabricación y obtención de un producto como con la prestación de un servi-
cio. En este sentido, se ha de entender como el proceso de transformación de
materias primas y otros factores para conseguir un producto o servicio para los
clientes. Por tanto, el proceso tecnológico de esta transformación es la esencia
de la función productiva.
Los principales problemas que se plantean son los siguientes: decisiones sobre Ejemplo
medios productivos (plantas, fábricas, establecimientos, número, tamaño, lo-
Estos aspectos han alcanza-
calización y grado de especialización), decisiones sobre capacidad productiva, do una significativa actualidad
grado de integración vertical, tecnología empleada, gama de productos, recur- con la aparición de los moder-
nos sistemas japoneses de ges-
sos humanos, calidad, relación con proveedores e infraestructura. tión de la producción, como
por ejemplo la Producción Jus-
to a Tiempo o los Sistemas de
2) Las estrategias�de�financiación poseen, como objetivo primario, el análisis Calidad Total.
de las principales características y tendencias de los mercados financieros a

los que puede acudir la empresa para obtener la financiación necesaria. Esto
conlleva el análisis de las distintas oportunidades de financiación que se le
ofrecen a la empresa respecto a modalidades, tipos de interés, condiciones
generales, tipos de cambio, legislación, etc.
Además de estos planteamientos primarios, la problemática de la función fi-

nanciera se relaciona con los siguientes puntos: decisiones acerca del presu-
puesto de capital, ayuda en decisiones sobre fusiones y adquisiciones, políti-
ca de dividendos, nivel de endeudamiento a largo plazo, fondo de maniobra,
fondo de pensiones, pago de impuestos, gestión del riesgo, relaciones con la
comunidad financiera, decisiones sobre aspectos contables, normas de audito-
ría, sistemas de control de las unidades organizativas, medidas del rendimien-
to y sistemas de información general.
3) Las estrategias�de�comercialización se orientan, principalmente, hacia la

satisfacción de las necesidades de los consumidores, el diseño de la logística
de la distribución de los productos y los requerimientos de los servicios pos-
venta. La clave de esta función reside en comprender las necesidades de los
consumidores, el estímulo de nuevas necesidades y el impulso a las activida-
des de venta, lo cual está relacionado con nuevos productos, segmentación de

mercados, política de precios, política de productos, canales de distribución y
servicios adicionales.
Los principales problemas con los que se enfrenta la función de comercializa-

ción son los siguientes: decisiones sobre delimitación y análisis de mercados
sobre política de producto, desarrollo de nuevos productos, canales de distri-
bución, política de precios, promoción y publicidad.
4) Las estrategias�de�recursos�humanos tratan de conseguir la adhesión de Elección entre "hacer" o

los individuos al proyecto de empresa y los cambios organizativos necesarios. "comprar"
De acuerdo con Hax y Majluf (1997), las decisiones estratégicas que afectan a Una de las principales decisio-
los recursos humanos se agrupan en cinco categorías: nes de recursos humanos se
refiere a la elección entre "ha-
cer" o "comprar". La primera
implica "contratar" para cons-
• Decisiones de selección, promoción�y�colocación, que gestionan el flujo truir las habilidades necesarias.
de personas hacia la organización, dentro de ella y hacia afuera. Por el contrario, una estrate-
gia pura de "comprar" permi-
te adquirir recursos humanos
en el exterior. En la práctica,
• Decisiones de evaluación, que tienen que ver con la medición del rendi- las empresas pueden situarse
en cualquier punto entre estos
miento de las personas dentro de la organización.
dos extremos.
• Decisiones sobre el sistema�de�incentivos que proporcione la adecuada

compensación y motivación a los empleados. La decisión fundamental Ejemplo
dentro de esta categoría se refiere a si el sistema: Una decisión crucial en el ám-

– se orientará hacia la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa bito de la evaluación es saber
si ésta va a estar orientada al
o bien hacia el rendimiento de cada persona, proceso o al resultado, si se va
a evaluar al individuo o al gru-
– se centrará en los aspectos puramente monetarios o bien se introdu- po y si se van a utilizar indica-
cirán de forma complementaria otros elementos indirectos de incen- dores objetivos o subjetivos.
tivos (tales como la estabilidad en el empleo, el desarrollo de carreras

profesionales de los diferentes miembros de la empresa, etcétera).
• Decisiones sobre desarrollo�directivo, que crean mecanismos para refor-

zar las habilidades, las oportunidades de promoción y las carreras profe-
sionales del personal de la empresa.
• Decisiones sobre las�relaciones�con�los�trabajadores�y�participación, que

orientan el clima de cooperación de los empleados con la empresa. Es im-
portante decidir entre la mayor o menor sindicalización de la mano de
obra, la adopción de un determinado sistema de dirección y liderazgo o la
posibilidad de establecer mecanismos de influencia de los trabajadores en
la vida de la empresa mediante su participación activa.
5) La estrategia�de�compras se ocupa de proporcionar todas las materias pri-

mas, productos y servicios que necesita la empresa para desarrollar su activi-
dad, con el menor coste y el mayor nivel de calidad y servicio posible. A la
función de compras le corresponde el análisis de las fuentes alternativas de
aprovisionamiento, en las condiciones adecuadas de calidad y coste.
Las principales tareas que se le encomiendan a la función de compras son

las siguientes: selección y evaluación de proveedores, calidad de los bienes
comprados y gestión de materias primas.
Como resumen del análisis de las estrategias funcionales, es preciso vol-

ver a insistir en la necesaria coordinación que debe existir entre todas
ellas, ya que ninguna puede desarrollarse de forma independiente. Será,
por tanto, responsabilidad de la alta dirección el establecimiento de los
oportunos controles que aseguren la correcta coordinación.
5.2. El proceso de control estratégico
La función de control en la empresa posee una doble vertiente: por una

parte, la evaluación, fiscalización y valoración de las actividades que se
desarrollan en la empresa; por la otra, la toma de decisiones para pro-
curar que los planes preestablecidos se cumplan y, en su caso, corregir
las desviaciones producidas.
Recogiendo estas ideas, Zerilli (1980, pág. 379) aporta la siguiente definición
de control: "Es un proceso de carácter permanente, dirigido a la medición
y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre la base de criterios y
puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que
se produzcan respecto de tales criterios y puntos de referencia".
A la vista de esta definición, es fácil deducir que el control es una función

íntimamente relacionada con la planificación, hasta el punto de que podría-
mos decir que una�no�tiene�sentido�sin�la�otra. La planificación fija los obje-
tivos y planes concretos para una actividad. El control observa los resultados,
los compara con los objetivos y toma las medidas oportunas para corregir las
posibles desviaciones. Dicha acción correctora se puede efectuar tanto sobre
la actividad como sobre la propia planificación mediante un proceso de rea-
limentación.
La función de control es un proceso continuo integrado por las siguientes

etapas:
1)�Establecimiento�de�objetivos�y�estándares: relacionado con la planifica-

ción, donde se fijan los criterios o puntos de referencia con los que se juzgan
posteriormente los resultados.
2)�Medida�de�los�resultados: implica la identificación de qué resultados se

deben medir y cómo medirlos.
3)�Comparación�entre�los�resultados�y�los�objetivos�y�estándares: para iden-

tificar las desviaciones ocurridas, tanto positivas como negativas.
4)�Análisis�de�las�desviaciones: para conocer las causas que las han provoca-

do.
5)�Corrección�de�desviaciones: implica corregir o modificar las causas que Ejemplo

provocaron desviaciones negativas y potenciar aquellas otras que motivaron
La acción correctora puede ser
desviaciones positivas. La acción correctora puede ir encaminada a la actividad tan simple como cambiar un
(cuando las causas de las desviaciones están en la realización o ejecución de precio de un producto o tan
compleja como modificar una
la misma) o a la propia planificación (cuando se descubre que las causas de estrategia de fusión empresa-
rial.
la desviación radican en la incorrecta fijación de los objetivos o estándares),
aunque esto último no es lo más frecuente.
Sin embargo, el proceso descrito consiste fundamentalmente en un control

de resultados o "a posteriori" que es preciso completar con otros dos tipos de
control:
• El control�previo o "a priori" va encaminado a evitar que se produzcan

hechos que modifiquen los objetivos, previniendo de antemano las dis-
tintas dificultades que se pudieran presentar.
• El control�presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al ob-

jetivo en el momento en que se está realizando la actividad.
Asimismo, en el ámbito de la dirección estratégica, la empresa debe considerar

de forma específica el denominado control estratégico.
El control�estratégico es un tipo especial de control que se basa en ana-

lizar y evaluar el proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar
su correcto funcionamiento (Menguzzato y Renau, 1991). En esencia, el
control estratégico está destinado a asegurar que todas las ideas plani-
ficadas, durante el proceso de dirección estratégica, se materialicen en
la realidad. Quizás el más importante objetivo del control estratégico es
ayudar a la alta dirección a alcanzar sus objetivos mediante el análisis y
la evaluación del proceso de dirección estratégica.
El control estratégico tiene dos partes fundamentales (Schendel y Hofer,

1979):
• El control�de�la�implantación tiene como propósito la revisión y segui-

miento del propio proceso de implantación o puesta en marcha de la estra-
tegia empresarial. Esta parte del control estratégico es fundamentalmente
"a posteriori", ya que permite detectar posibles anomalías en la implanta-

ción de la estrategia.
• El control�de�la�estrategia tiene como propósito la revisión y seguimiento

de la estrategia empresarial formulada. Para ello, es necesario verificar su
validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede quedar en entredicho
bien porque hubo errores en su formulación o bien porque los cambios
producidos en el entorno o en la propia empresa modifican las hipótesis
básicas sobre las que se formuló.
El proceso de control estratégico debe observar también la compatibilidad en- Ved también
tre la estrategia y la estructura organizativa, el sistema de dirección o la cultura
La auditoría de la cultura em-
empresarial. Un sistema de control preventivo en estas áreas que evite la apa- presarial se ha tratado en otro
rición de conflictos internos parece razonable. Para el cumplimiento de estos apartado anterior de este mis-
mo módulo.
objetivos aparecen los sistemas denominados de auditoría de la organización
o auditoría de la cultura empresarial.
El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa –tanto si se refiere

al control de la implantación como al de la estrategia– requiere la definición
de algunos elementos importantes para el mismo que tienen que ver con la
medición de los resultados de la empresa, la definición de sistemas�de�control
interno y el diseño de sistemas�de�información.
Aplicación 3. Sistemas de control estratégico en McDonald's
Uno de los grandes problemas con los que se enfrenta McDonald's, el líder mundial en
comida rápida, es conseguir un alto nivel de calidad y servicio en todos sus estableci-
mientos de todo el mundo.
Para conseguirlo, además de intentar incrementar su nivel de eficacia ante los clientes
respondiendo mejor a sus necesidades, diseñó un sistema de control estratégico que pre-
cisaba todos los detalles del funcionamiento de cada restaurante McDonald's.
El sistema estaba basado en varios componentes. En primer lugar, desarrolló un amplio

sistema de reglas y procedimientos que debían seguir los concesionarios y empleados de
las franquicias para hacer funcionar cada restaurante. La forma de preparar los alimentos,
cocinar, atender a los clientes y preparar los locales se incluyó en libros de procedimientos
que todos los gerentes y empleados concesionarios tenían que conocer.
Incluso los potenciales titulares de las franquicias debían seguir un curso de formación
en la "Hamburger University", el centro de formación de la empresa, situado en Chicago,
para aprender los aspectos operativos de la empresa, que luego debían inculcar a sus
empleados.
El objetivo perseguido era que un cliente que entrase en un establecimiento McDonald's

encontrase la misma calidad de los alimentos y de servicio, independientemente del lugar
en donde estuviera ubicado el restaurante.
Pero, además, el sistema de control pretendía la mejora continua en la actuación de la

empresa responsabilizando a los titulares de los negocios de la marcha de los mismos,
mediante el sistema de franquicias. A sus directivos se les permitía decidir sobre sus ne-
gocios, siempre que mantuvieran los reglamentos establecidos. Por ejemplo, no podían
colocar un televisor u otro elemento que modificara el ambiente del restaurante.
Los directivos de McDonald's visitaban con frecuencia los restaurantes para controlar di-
rectamente su funcionamiento y aplicaban, simultáneamente, un sistema de control por
rendimiento de los establecimientos, a partir de los informes emitidos por los concesio-
narios sobre ventas, costes y otros datos operativos. Con este doble sistema, la empresa
conoce perfectamente la marcha de sus restaurantes y tomar, en su caso, las oportunas

medidas correctoras.
Fuente: Hill y Jones (1996, pág. 356)
A continuación, comentaremos tres elementos esenciales en el proceso de con-

trol en una empresa: la medición de los resultados, la definición de los siste-
mas de control interno y el diseño de un sistema de información.
5.2.1. La medición de los resultados de la empresa
Con la medición�de�los�resultados de la empresa se observa su com-

portamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida.
La auditoría estratégica es uno de los métodos recomendados para una
adecuada medición de los resultados estratégicos.
La auditoría�estratégica consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas

afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización (Certo
y Peter, 1996, pág. 152).
Esta auditoría se caracteriza por (Goold y Quinn, 1993):
• tener una visión muy amplia (destacando todas las facetas de la dirección
estratégica) o muy específica (destacando solamente una única parte del
proceso),
• ser bastante formal (siguiendo estrictamente las reglas y procedimientos

establecidos) o bastante informal (proporcionando a los directivos amplia
discreción acerca de qué medidas organizativas deben ser consideradas y
cuándo).
Uno de los métodos más conocidos para llevar a cabo la auditoría estratégica Lectura complementaria
es el propuesto por Kaplan y Norton (1997), denominado cuadro�de�mando
Para profundizar más en el
integral (balanced scorecard, en inglés) con el que, mediante indicadores finan- conocimiento del cuadro de
cieros y no financieros, se pretende tener una visión integral del resultado de mando integral se recomien-
da consultar:
la empresa.
R.�S.�Kaplan;�D.�P.�Norton
(1997). Cuadro de Mando Inte-
gral (The Balanced Scorecard)
El cuadro de mando integral trata de superar los planteamientos de la conta- (cap. 1-8). Barcelona: Gestión
bilidad de costes tradicional, en la que se hacía especial referencia al análisis de 2000.
los costes de funcionamiento, para pasar a un modelo más amplio de control

en el que caben aspectos intangibles de medición del resultado como satisfac-
ción del cliente, calidad, innovación, productividad o penetración en el mer-
cado. Además, como resultado de su aplicación da orientaciones para pasar a
la acción mediante la deducción de una serie de iniciativas estratégicas para
un mejor comportamiento futuro, por medio de los denominados inductores
de actuación.
En resumen, el cuadro de mando integral constituye un proceso sistemático

para analizar la implantación de la estrategia y el control de su resultado. Tra-
duce la visión y la estrategia de la empresa en objetivos e indicadores, median-
te un conjunto equilibrado de perspectivas, y no sólo incluye indicadores de
los resultados deseados, sino líneas de actuación que impulsarán mejoras en
el futuro.
Figura 4. El cuadro de mando integral
Fuente: Kaplan y Norton (1997, pág. 22).
5.2.2. La definición de sistemas de control interno
Los sistemas�de�control�interno permiten asegurar la correcta implan-

tación de la estrategia no sólo en la alta dirección sino también en el
resto de los ámbitos de responsabilidad dentro de la organización. Esto
incluye la definición de sistemas de control de las unidades organizati-
vas, así como sistemas de control directivo que orienten la actuación de
los responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia
empresarial.
Con los sistemas de control interno, la dirección empresarial trata de garanti-

zar el cumplimiento�de�los�objetivos�fijados�en�las�diferentes�unidades�or-
ganizativas (departamentos, divisiones, secciones, etcétera), así como la co-
rrecta utilización de los recursos asignados. El control de estas unidades orga-
nizativas puede hacerse de formas variadas dependiendo, principalmente, del

carácter más o menos centralizado de la organización, grado de autonomía y
del sistema informativo disponible.
Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno empre-

sarial, que desarrollaremos a continuación a partir de las propuestas realizadas
por Arruñada (1990, pág. 213-225 y 241-243):
a)�Centros�de�costes: en el modelo de centro de costes, la unidad organizativa Centro de costes

asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos, es decir, de los
El modelo de centro de costes
costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre suele ser utilizado frecuente-
niveles de producción ni sobre calidad de los productos. El criterio que se suele mente en departamentos de
fabricación en los que es más
aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la cantidad de fácil medir y controlar la cali-
dad de su actividad principal.
producción y establecer como objetivo la minimización del coste total de la
unidad organizativa. Evidentemente, los riesgos de este modelo radican en
que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la calidad
del producto, lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la
empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso disponer
de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos.
b)�Centros�de�ingresos: este modelo es similar en su funcionamiento al mo- Centro de ingresos

delo anterior, pero centrando ahora la atención en el lado de los ingresos en
El modelo de centro de ingre-
lugar del de los costes: la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el sos es frecuente en los depar-
volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizarlo. La unidad no suele tamentos comerciales o de
ventas.
tener capacidad para decidir a la vez, autónomamente, el precio de venta de
los productos y las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables
suele estar fijada por la alta dirección. Esta limitación garantiza que, en la bús-
queda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto que impli-
quen un ingreso marginal inferior a su coste marginal. Otro riesgo de este mo-
delo está en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de
productos con mayor precio, lo que incide en una mejora más rápida de los
ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con
un margen de contribución a los beneficios y costes fijos.
c)�Centros�de�beneficios: en este modelo, el grado de autonomía de las unida-

des organizativas es superior al de los modelos anteriores, ya que existe respon-
sabilidad tanto sobre los costes o consumo de recursos como sobre los ingresos
de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en consecuencia,
la maximización de alguna medida del beneficio contable. Para que una uni-
dad organizativa sea un centro de beneficios debe disponer de independencia
operativa, acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados
y posibilidad de calcular por separado sus ingresos y sus costes. El problema
que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que
se concede a su actuación puede hacer que, buscando el máximo beneficio
divisional, se olvide de la optimización de la actuación de la empresa en su
conjunto. Esta situación es muy frecuente cuando se producen transacciones

entre las divisiones, lo que da lugar a un problema de fijación de precios de
transferencia, cuestión que será analizada más adelante.
d)�Centros�de�inversión: en comparación con los centros de beneficios, los

de inversión no sólo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y
costes de su actividad, sino que también tienen capacidad para decidir la con-
tratación de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad.
De este modo, se trata de optimizar no tanto el beneficio contable como la
rentabilidad sobre las inversiones efectuadas por mediación, por ejemplo, del
rendimiento sobre las inversiones o ROI (return on investment en inglés).
e)�Centros�de�gasto�discrecional: este modelo suele ser aplicable a aquellas Centro de gasto

unidades organizativas que prestan servicios a otras unidades de la empresa. discrecional
Normalmente, estas unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el El departamento de asesoría
que deben cubrir sus actividades de servicio. Debido al carácter esencialmente jurídica es un ejemplo habitual
de centro de gasto discrecio-
intangible de estas actividades, el resultado obtenido es difícilmente medible, nal, que presta servicios al res-
to de áreas de la empresa y cu-
por lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del servicio pres- yo resultado resulta difícil de
tado. medir.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin

grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido, en-
tre otras razones, a que normalmente las unidades organizativas que reciben
los servicios no pagan por ellos, por lo que un aumento del presupuesto de los
centros de gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir
servicios adicionales. El cobro de los servicios internos puede proporcionar un
instrumento para el control de los centros de gasto, en cuanto al empleo de
los recursos y a la calidad del servicio prestado, evitando así algunos de los
problemas planteados. Además, el cobro interno facilita el control de la cali-
dad del servicio, ya que la unidad receptora evalúa esa calidad al tener que
pagar por él.
Cuando en una empresa unas unidades organizativas prestan servicios

a otras unidades o se producen transacciones comerciales entre ellas,
es preciso fijar unos precios, llamados de transferencia, que controlen
y valoren estos intercambios internos para que se desarrollen correcta-
mente.
Por tanto, el precio�de�transferencia es uno de los mecanismos que posee la

oficina central para controlar la actuación de las unidades organizativas que
establecen relaciones de intercambio, respetando la autonomía que en cada
caso éstas tengan concedida. Así, se define el precio de transferencia como
el precio de cesión interna fijado para un producto entre dos puntos de una
organización.
Los precios de transferencia se establecen por la oficina central o por las uni-
dades operativas. Cada alternativa plantea problemas, ya que si son fijados por
la oficina central, las unidades quedan privadas de la capacidad de determinar
sus precios, lo que limita la posibilidad de evaluar su actuación. Pero si son
fijados por las propias unidades se corre el riesgo de que cada unidad persiga
el beneficio propio, olvidando su contribución al conjunto de la empresa.
Cualquiera que sea el órgano que fije los precios, así como cualquiera que sea
el método utilizado para su fijación, los precios de transferencia deben cum-
plir tres propiedades: han de ser óptimos, neutrales y negociados. Estas tres
propiedades entrarán casi siempre en conflicto y será muy difícil que se den
las tres a la vez. Los distintos métodos de fijación de precios de transferencia
propuestos cumplen con unas u otras de estas propiedades, pero difícilmente
con las tres de forma simultánea. Los sistemas más importantes para su cálculo
son los basados en costes y en precios de mercado (Flavell, 1978).
Aplicación 4. El control y la fijación del precio del servicio de fotocopias

en Buanamino
La empresa Buanamino (empresa ficticia) tenía organizado el servicio de fotocopias de

forma centralizada para atender a las necesidades reprográficas que demandaba el resto
de los departamentos de la empresa y pretendía controlar el mismo de acuerdo con el
concepto de centro de gasto discrecional.
Para ello, la dirección estableció un presupuesto de gastos que sólo se podía destinar a
fotocopias, que repartía entre los distintos departamentos, según la importancia y nece-
sidades establecidas de cada uno de ellos. El sistema diseñado permitía que cada depar-
tamento hiciese ilimitadamente las copias que necesitaba, ya que, al final de ejercicio,
las desviaciones respecto a las asignaciones departamentales se compensaban unas con
otras, debido a que el presupuesto global debía ser cerrado en ese momento de forma
equilibrada. Si aparecía déficit en su conjunto, la alta dirección lo cubría.
De esta forma, los departamentos que más gastaban, superando su asignación, no tenían
problemas pues su déficit se cubría por aquellas otras unidades más ahorradoras que,
en cualquier caso, debían devolver sus excedentes, bien para cubrir los excesos ajenos o
cerrar el presupuesto. El nuevo presupuesto se establecía al año siguiente.
Como se puede observar, el sistema diseñado permitía una serie de grandes ineficiencias.
Por un lado, no había ningún control del gasto en aquellas unidades que sobrepasan su
asignación, ya que se permitía el despilfarro en la utilización del servicio. Por el otro, no
había ningún incentivo al ahorro pues las cantidades sobrantes tenían que ser devueltas.
Por todo ello, el año pasado, la dirección de la empresa introdujo un nuevo sistema
para el control de este servicio basado en la flexibilidad presupuestaria y el cobro de las
fotocopias al resto de las unidades organizativas.
El problema que surge entonces es: ¿a qué precio se cobran las fotocopias que los servicios
centrales hacen al resto de las unidades organizativas? La empresa puede optar por tomar
como punto de referencia, para el precio de la fotocopia, el de mercado. Sin embargo, se
encuentra con el problema de la disparidad de precios existentes, ya que según el tipo de
empresa que se tome, los precios pueden variar considerablemente.
Por este motivo, ha optado por el sistema de costes totales, según el cual el precio de la
fotocopia sería el resultante de la relación entre los costes totales en los que se incurre en el
servicio y el número de fotocopias realizadas. Aunque el sistema también plantea algunos
problemas. De los costes totales imputables al servicio (relativamente fáciles de obtener
según apuntes contables), sólo se tiene información del ejercicio anterior así como del
número de copias realizadas. Por ello, el método de coste real no se puede aplicar.
La empresa se ha decidido, entonces, por un coste estándar, obtenido en función de la

información del ejercicio anterior. Este coste estará vigente para todo el nuevo ejercicio.
Dicho estándar, cercano a la media de los precios que se pueden encontrar en el mercado,
evita situaciones de ineficiencia en el servicio al introducir medidas de competitividad
externas. Ello es posible porque, en ningún caso, el servicio de fotocopias se puede consi-
derar como un centro de responsabilidad sobre beneficios, sino que lo que debe primar en
su actuación es la calidad y el coste con el que se ofrecen las copias. En estas condiciones,
y si el servicio cumple las normas de calidad, el resto de las unidades organizativas, que
tienen libertad de contratar con empresas externas, acudirán internamente, evitando la
ociosidad de las instalaciones.
5.2.3. El diseño de un sistema de información
Para que la implantación de las estrategias tenga éxito, es importante

diseñar un sistema�de�información adecuado que permita no sólo me-
dir los resultados de la empresa, sino también establecer un sistema de
alerta que detecte de forma temprana los cambios que se están produ-
ciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa
y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
La información tiene un papel clave en el proceso de control estratégico, por

lo que el diseño del correspondiente sistema de información pasa a constituir
una cuestión fundamental para su éxito. Su objetivo debe ser suministrar a
la organización la información necesaria, en el momento oportuno y con el
soporte adecuado (Menguzzato y Renau, 1991).
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la información requerida para
el control estratégico es necesariamente distinta de la que se utiliza para el
control táctico u operativo:
• El control estratégico requiere una información orientada más al futuro

que al pasado, de carácter global y de síntesis e incluyendo aspectos tanto
internos como externos.
• Es un tipo de información más cualitativa y de carácter no periódico, que

hace referencia a períodos de tiempo largos, dando preponderancia a la
oportunidad del momento en el que se obtiene respecto de la exactitud
de la información.
Esta necesidad de observación permanente del entorno hace importan-

te el establecimiento de un sistema de vigilancia que proporcione infor-
mación cuantitativa y cualitativa sobre las variables externas más signi-
ficativas, tanto del entorno general como del específico. Con este fin,
se han desarrollado, desde mediados de los años noventa, los denomi-
nados sistemas de inteligencia o�sistemas�de�inteligencia�competitiva
(Arroyo, 2005), que están siendo aplicados con éxito por algunas de las
más importantes empresas del mundo.
Aunque los sistemas de inteligencia competitiva tratan de captar información

del entorno, en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollan-
do unidades específicas de análisis de sus competidores directos. Obtenida la
información, es preciso elaborar un modelo que sirva para poder predecir el

comportamiento de los competidores. La idea clave es intentar comprender a
los competidores, es decir, ser capaces de "ponerse en su lugar", con el objetivo
de poder predecir sus estrategias (Grant, 2006).
Los principales participantes�de�un�sistema�de�información de este tipo son

los ejecutivos y los comités asesores que están relacionados directamente con
la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, también pueden ser conside-
rados participantes en este esfuerzo otros miembros de la escala jerárquica,
especialmente aquellos que por el desarrollo de sus tareas están permanente-
mente en contacto con el medio exterior de la empresa. En efecto, estos nive-
les pueden proporcionar valiosa información en cuestiones tales como prefe-
rencias de los clientes, acciones de los competidores, tecnologías emergentes
o tendencias del sector industrial.
Más allá de recoger la mayor cantidad de información, los sistemas de inteli-

gencia deben hacer sólo el acopio de la información verdaderamente relevan-
te, realizar el análisis más apropiado en función del objetivo que se pretende
y, finalmente, obtener un resultado realmente útil para una toma de decisio-
nes más acertada sobre aspectos concretos. A la mejora de este proceso puede
contribuir, decisivamente, la disponibilidad actual de las nuevas tecnologías
de tratamiento de la información.
Aplicación 5. El sistema de información en Benetton
El sistema de información de Benetton se puede considerar, sin duda alguna, una de las
claves del considerable éxito de la compañía. Basado en un sofisticado sistema informáti-
co, suministrado por General Electric Information Services, se ha convertido en el centro
de la actividad comercial y productiva de la empresa.
El corazón del sistema de información está situado en Ponzano Veneto, sede de las ofi-
cinas centrales de la compañía, y desde allí se supervisan gran parte de las actividades
realizadas en todo el mundo.
Dos elementos merecen ser destacados de dicho sistema informativo que constituyen sus
áreas de necesidades informativas relevantes:
• La relación�con�los�clientes se establece a través de unos ochenta agentes, distribui-

dos por todo el mundo, que actúan de intermediarios ante las, aproximadamente,
siete mil tiendas que en régimen de franquicia se hallan repartidas en los diferentes
países.
Los agentes están conectados de manera informática con el sistema central, que re-
coge los pedidos y los canaliza a la fábrica apropiada. En ese momento, el sistema
actualiza la agenda de pedidos y las listas de precios del agente. El sistema también
puede realizar intercambio de correspondencia, informes y ficheros, ya sea entre un
agente y la corporación o entre los propios agentes.
La información generada en el proceso de pedido, basada en las conexiones con los
terminales instalados en los puntos de venta, permite conocer los que se está ven-
diendo en el mercado en cada momento respecto a estilo, color o talla más solicitados
de los productos. Ello posibilita establecer decisiones más rápidas sobre compras de
materias primas, calendario de fabricación y ajuste de inventarios.
• La relación�con�los�proveedores, ya que más del 80% de la fabricación se hace fuera

de la empresa por subcontratistas, a los que Benetton les suministra, por vía informá-
tica, la cantidad exacta de materias primas (calculada por ordenador), documentos
técnicos y plazo de producción.
Con todo ello, Benetton es capaz de responder rápidamente a las necesidades cambiantes
de los mercados y, como se dice desde la alta dirección, "los agentes pueden hacer sus
pedidos que forma que somos capaces de responder en un plazo de entre once y quince
días".
Resumen
La dirección estratégica de la empresa no concluye con la definición o formu-

lación de la estrategia elegida. Es necesario plantearse el problema de su con-
creción práctica, de modo que se garantice el éxito de la misma. A esto se re-
fiere el proceso de implantación de la estrategia.
La implantación o puesta en marcha de una estrategia incluye la consideración

de varios aspectos que deben ser tenidos en cuenta, de modo que no prestar
la suficiente atención a uno o varios de ellos puede suponer arriesgar el éxi-
to de la implantación. Además, hemos visto cómo la implantación conlleva
normalmente cierto cambio organizativo. Estos distintos aspectos pueden ser
agrupados en cuatro categorías de problemas: el diseño organizativo, los sis-
temas de dirección y liderazgo, la cultura organizativa y los sistemas de plani-
ficación y control.
Los tres primeros problemas constituyen la infraestructura o soporte organiza-

tivo sobre el que se pone en marcha la estrategia. El correcto funcionamiento
de ésta se vincula, en gran medida, al correcto funcionamiento de los aspectos
organizativos de la empresa. Los sistemas de planificación permiten concretar
en términos específicos las líneas de actuación definidas en la estrategia, de
modo que ésta tenga su reflejo en los problemas del día a día. Finalmente, el
sistema de control permite vigilar el cumplimiento de los objetivos estratégi-
cos y detectar posibles anomalías en la implantación que deben ser corregidas
antes de que afecten negativamente al éxito de la empresa.
Actividades
1. Buscad en la prensa económica actual al menos dos casos en los que se planteen problemas
organizativos relacionados con la implantación de la estrategia, como por ejemplo nuevas
estructuras organizativas, cambios de liderazgo o cultura empresarial.
2. Buscad ejemplos de directivos con altas dosis de liderazgo y reflexionad sobre su influencia
positiva en la empresa.
1. ¿Cuál es la función de la implantación de las estrategias para el éxito empresarial?
2. En qué consiste el esquema de las 7-S de McKinsey y qué ideas básicas contiene de cara
a la implantación de la estrategia?
3. Razonad la relación existente entre estrategia y estructura organizativa.
4. Explicad la relación entre la estructura operativa y las estrategias competitivas.
5. Justificad la importancia de la dirección y el liderazgo en la implantación de las estrategias.
6. El papel del líder en la implantación de las estrategias. ¿Qué funciones cumple?
7. Explicad la importancia de la cultura organizativa en la implantación de las estrategias.
8. ¿Qué diferencias hay entre la planificación estratégica y táctica y cómo se complementan

entre sí?
9. Concepto y utilidad del cuadro de mando integral.
10. ¿Por qué es importante el control de las unidades organizativas de la empresa?

Solucionario
8. Consultad el apartado 5.1.1. y 5.1.2.
9. Consultad el apartado 5.1.1.
10. Consultad el apartado 5.2.2.

Glosario
ajuste estratégico m Ajuste entre la estrategia elegida y el contexto (objetivos, entorno,
recursos).
ajuste organizativo m Congruencia entre la estrategia y la organización en la que se va

a implantar.
cambio organizativo m Necesidad de modificar algunos elementos organizativos para

reestablecer el ajuste que puede provocar la implantación de estrategias.
control estratégico m Tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso
de dirección estratégica con el fin de asegurar el correcto funcionamiento de la estrategia
implantada.
cuadro de mando integral m Proceso sistemático para analizar la implantación estraté-

gica y el control de su resultado.
cultura organizativa f Conjunto de valores, símbolos y creencias que son compartidos

por los miembros de una organización y que condicionan su comportamiento.
dirección f Función empresarial que tiene por objeto integrar y coordinar los esfuerzos de
los miembros de una organización, de modo que se puedan realizar las actividades condu-
centes al logro de los objetivos.
diseño organizativo m Problema relativo a la definición del tipo y características de la

estructura organizativa formal que sea congruente con el tipo de estrategia a la que debe
servir de soporte.
estructura divisional f Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni-
dades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados), creando
unidades organizativas autónomas llamadas divisiones.
estructura funcional f Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las uni-
dades con criterios por procedimiento (funciones o procesos), de modo que se utilicen fun-
ciones comunes para todos los productos de la empresa.
estructura matricial f Estructura organizativa primaria que resulta de combinar simul-

táneamente dos estructuras de autoridad, en general una de ellas siguiendo un criterio por
procedimiento y la otra por propósito.
estructura mecánica f Estructura organizativa operativa que se caracteriza por el empleo

de procedimientos preestablecidos, una división estricta del trabajo, tanto en el plano hori-
zontal como vertical y en una alta centralización.
estructura orgánica f Estructura organizativa operativa que se caracteriza por ser flexible
y fluida, debido a la baja formalización de las actividades; se fundamenta sobre las relaciones
laterales y la descentralización de la toma de decisiones.
implantación estratégica f Parte del proceso de la dirección estratégica que consiste en

poner en marcha la estrategia elegida facilitando su éxito.
liderazgo m Capacidad de una persona para influir, de manera informal, en los miembros
de una organización y mediante la que se puede lograr que colaboren voluntariamente y con
entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos.
planificación estratégica m Herramienta de la dirección empresarial mediante la cual

se formaliza explícitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida, diseñando los
medios y alternativas adecuados para conseguir la misión y los objetivos establecidos.
planificación táctica f Desagregación de la planificación estratégica hacia la consecución

de objetivos más específicos y a un plazo más corto. Normalmente, suele realizarse por áreas
funcionales: producción y tecnología, financiación, comercialización, recursos humanos, y
compras.
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Dr. Gregorio Martín de Dr. Antonio Montero Dra. María Sacristán

Primera edición: septiembre 2009

Ya hace tiempo que la dirección estratégica de la empresa se ha convertido en

La dirección estratégica es el proceso que nos permite identificar la situación

La asignatura se estructura en seis módulos didácticos. Los contenidos de estos

Los módulos didácticos "La naturaleza de la dirección estratégica", "Análisis

El módulo didáctico "Formulación de las estrategias" trata, en primer lugar, las

ferente en cada caso. Mediante las estrategias competitivas, la empresa busca,

El módulo didáctico "Evaluación y selección de estrategias" empieza con una

El último módulo didáctico se dedica a la implantación� de� las� estrategias

En estos materiales didácticos encontraréis las herramientas fundamentales

1. Conocer los elementos básicos de la dirección estratégica, aprender a iden-

2. Delimitar el entorno general y el entorno específico, y conocer los métodos

3. Analizar la situación estratégica de la empresa, conocer su cadena de valor

5. Determinar la importancia de las estrategias de desarrollo empresarial, y

6. Saber aplicar los criterios básicos de evaluación de estrategias.

7. Analizar las problemáticas que comporta la implantación de decisiones

Bueno Campos, E. (2006). Dirección estratégica: desarrollo de la estrategia. Ma-

Grant, R. M. (2006): Dirección estratégica (3.ª ed.). Madrid: Civitas.

Hill, C. W. L.; Jones G. R. (2005). Administración estratégica. Un enfoque in-

Johnson, G.; Scholes, K.; Whittington, R. (2007). Dirección estratégica (7.ª

Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2007). La dirección estratégica

Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A. (2008). Casos de dirección estra-

Thompson, A. A.; Strickland, A. J. (2004). Administración estratégica. Tex-

1. Las decisiones estratégicas............................................................... 7

2. El proceso de la dirección estratégica.......................................... 15

3. La misión y la visión de la empresa............................................. 19

4. Los objetivos estratégicos................................................................. 25

5. Los valores de la empresa................................................................ 28

Este módulo presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica de

Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como ex-

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Definir los elementos que componen el concepto de estrategia empresarial

2. Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección

3. Justificar la importancia de la misión y la visión como guías para la crea-

4. Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que compete a la em-

1. Las decisiones estratégicas

La dirección actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez más cam-

Solucionar esta necesidad es lo que se pretende a través de la elección de la

1.1. El concepto de estrategia

El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años

Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estra-

Figura 1. Elementos en torno al concepto de estrategia

Como muchos autores han señalado, la�estrategia�es�la�forma�de�vin-

Las decisiones�estratégicas pueden ser diversas: la definición de las activida-

Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de con-

Como complemento al anterior concepto, y a partir de Johnson y otros (2006),

• La estrategia se ocupa de la dirección� a� largo� plazo de una empresa u

• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste�mutuo

• La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades me-

• Incluye como aspecto fundamental la definición del campo�de�actividad,

Los maestros de ajedrez Gary Kasparov y Antoly Karpov (derecha).

El ajedrez es un juego milenario, considerado como el paradigma de la inteligencia en

Aunque el ajedrez contiene un elevado contenido táctico y de cálculo, la verdadera maes-

• Anticipación�al�movimiento�del�rival: procedimientos inductivos y deductivos; ca-

• Aprovechamiento�de�puntos�débiles: estrategia de concentración de fuerzas; tras el

• Principio�de�control�del�centro�y�acciones�en�el�mismo: contrarrestar ataques de

1.2. Niveles de la estrategia

Habitualmente, el pensamiento estratégico se refiere a tres niveles de

Estos tres niveles son:

• Estrategias corporativas o de empresa.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas,

A continuación comentaremos las características básicas de cada uno de estos