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1. INFORMACIÓN GENERAL ................................................................................ 1
1.1. DENOMINACIÓN .......................................................................................... 1
1.2. DOMICILIO ................................................................................................... 1
1.3. MARCO ESTRATÉGICO CORPORATIVO ................................................... 1
1.3.1 VISION..................................................................................................... 1
1.3.2. MISIÓN ................................................................................................... 1
1.3.3. VALORES CORPORATIVOS ................................................................. 1
1.4. HISTORIA DE LA EMPRESA ....................................................................... 0
1.4.1. GRUPO ECONÓMICO ........................................................................... 0
1.4.2. CAPITAL SOCIAL ................................................................................... 0
1.4.3. COMPOSICIÓN DEL DIRECTORIO EN GENERAL............................... 0
1.4.4. NÚMERO DE TRABAJADORES ............................................................ 1
1.5. RUBRO DE LA EMPRESA ........................................................................... 1
1.5.1. CATEGORÍA: JUGOS NÉCTARES ........................................................ 2
1.5.2. CATEGORÍA: JUGOS LIGEROS............................................................ 2
1.5.3. CATEGORÍA: AGUAS ............................................................................ 2
1.5.4. CATEGORÍA: BEBIDAS ISOTÓNICAS E HIDROTÓNICAS .................. 3
1.5.5. CATEGORÍA: ENERGIZANTES ............................................................. 3
1.5.6. CLIENTES BODEGAS............................................................................ 3
1.6. TENDENCIAS DEL SECTOR BEBIDAS NO ALCOHOLICAS EN EL
MERCADO PERUANO ........................................................................................ 4
1.6.1. AGUA EMBOTELLADA .......................................................................... 4
1.6.2. BEBIDAS GASEOSAS ........................................................................... 4
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 0
1. INFORMACIÓN GENERAL

1.1. DENOMINACIÓN

La denominación social es Corporación Lindley S.A. La sociedad se encuentra

inscrita en la partida electrónica N° 11010787 de las oficinas de Lima de
SUNARP, estando comprendida su actividad económica en la clasificación
1554 del CIUU.

1.2. DOMICILIO

El domicilio se encuentra ubicado en Av. Javier Prado Este N° 6210 - piso 10,
distrito de La Molina, en la provincia y departamento de Lima, dejando su
antigua sede social de Jr. Cajamarca 371, Rímac. El domicilio cuenta con la
central telefónica N° (01) 319-4000 y la compañía actualmente tiene la
dirección electrónica: http://www.arcacontinentallindley.pe/
1.3. MARCO ESTRATÉGICO CORPORATIVO

1.3.1 VISION

Nuestra razón de ser Operar con excelencia para ser la opción preferida de
clientes y consumidores, logrando un crecimiento rentable y sostenible, y
generando valor a nuestro público de interés.

1.3.2. MISIÓN

Nuestro destino Ser la empresa peruana de clase mundial líder en bebidas no

alcohólicas.

1.3.3. VALORES CORPORATIVOS

 INTEGRIDAD : En lo que pienso digo y hago

 SERVICIO : A cabalidad con amabilidad
 COMPROMISO : Con mi trabajo, mi equipo y mi empresa
 RESPETO : A las personas sin distinciones
1.4. HISTORIA DE LA EMPRESA
1.4.1. GRUPO ECONÓMICO

Arca Continental Lindley forma parte del grupo económico Arca Continental
S.A.B de C.V, embotellador de The Coca-Cola Company, con operaciones
en México, Ecuador, Argentina y
Estados Unidos. Asimismo, tiene como empresas subsidiarias a:
• Embotelladora La Selva S.A., (ELSSA) establecida en el departamento de
Loreto, dedicada a la producción y comercialización de bebidas no
alcohólicas en la zona de selva; y,
• Empresa Comercializadora de Bebidas S.A.C (ECOBESA), inscrita en el
departamento de Lima, dedicada a la comercialización, distribución e
importación de alimentos, concentrados y bebidas alcohólicas y no
alcohólicas en el territorio nacional.

1.4.2. CAPITAL SOCIAL

El capital social está compuesto por S/ 580´981,459 millones, representado

en la misma cantidad de acciones comunes. El valor nominal de cada una es
de S/ 1.00 sol.

1.4.3. COMPOSICIÓN DEL DIRECTORIO EN GENERAL

La Junta Obligatoria Anual del 14 de marzo de 2016 estableció en 8 el

número de Directores. De acuerdo a los estatutos de la sociedad, el
Directorio debe estar conformado por un número entre 7 y 11 miembros,
que son elegidos cada año en la Junta Obligatoria Anual de Accionistas.
FUENTE: CORPORACION LINDKEY S.A.
Los señores John Murphy y Mario Alfredo Rivera García renunciaron al Directorio
al 31 de julio de 2016, siendo reemplazados en la sesión del 14 de septiembre de
2016 por el Sr. Henrique Braun y la Sra. Therese Gearhart, respectivamente. **El
Sr. Xiemar Zarazúa López renunció al Directorio al 31 de diciembre de 2016.

1.4.4. NÚMERO DE TRABAJADORES

2016 : La empresa Lindley en el Perú cuenta con alrededor de 4 634

trabajadores según SUNAT.

1.5. RUBRO DE LA EMPRESA

La sociedad tiene por objeto dedicarse a la formulación, fabricación,

embotellado, venta, distribución y comercialización de bebidas gaseosas
carbonatadas, bebidas gasificadas y no gasificadas (jarabeadas y no
jarabeadas), sodas, pulpa y jugos de fruta para la producción de néctar; a la
distribución de productos o mercaderías de terceros; almacenamiento y
transporte de bienes en general; a la fabricación de todo tipo de envases
descartables; y al negocio de agricultura y agroindustria.
1.5.1. CATEGORÍA: JUGOS NÉCTARES

La marca Frugos capturó 1punto de participación de mercado tanto de

volumen como valor en la industria de jugos néctares. Este resultado se dio
tanto en el canal tradicional como en el canal moderno, donde la marca
alcanzó una cifra récord de participación de mercado. El resultado se apalancó
en el desarrollo de distribución en el canal tradicional, el desarrollo del
portafolio de sabores y la innovación con la introducción de “Frugos Light” en
sabor naranja y durazno.

1.5.2. CATEGORÍA: JUGOS LIGEROS

La marca Aquarius tuvo un buen resultado de

participación de mercado creciendo 2 puntos
en el segmento de jugos ligeros. El crecimiento
se dio como consecuencia de la apuesta por el
nuevo formato de 300ml a S/ 1.00 distribuido
principalmente en Lima y la región Centro
Oriente. Y adicionalmente, por la introducción
del limón a la familia de sabores, con el
objetivo de capturar oportunidades de este
segmento.

1.5.3. CATEGORÍA: AGUAS

Agua San Luis cerró el año creciendo 9% y

manteniendo su posición competitiva en el
mercado. El resultado se apalancó en el
crecimiento de distribución en el canal
tradicional con foco en los empaques de 625ml y 2.5L; y en el desarrollo de la
campaña “Buenas ideas” a nivel de consumidor. La misma que reforzó al
consumidor final el beneficio de la hidratación

1.5.4. CATEGORÍA: BEBIDAS ISOTÓNICAS E HIDROTÓNICAS

Durante el año 2016, Powerade reforzó

su posición en el mercado a través del
fútbol, unos de sus mayores activos. La
marca reforzó su estrategia a través de
activaciones, principalmente en el
canal moderno, con ocasión de la
Copa América Centenario y los
partidos de Eliminatorias Rusia 2018.
Adicionalmente, el septiembre de ese
año se lanzó al mercado la versión
“Zero” de la marca. Esta propuesta
tiene dos sabores y es única en su
categoría en Perú.

1.5.5. CATEGORÍA: ENERGIZANTES

A mediados de año, Arca Continental

Lindley cerró un acuerdo de distribución
exclusiva con Monster Energy Company.
Con dicho acuerdo, se inició la
distribución de tres versiones de
energizante Monster, con foco especial
en el canal moderno y con el fin de
ampliar la base de clientes finales en el
canal tradicional.

1.5.6. CLIENTES BODEGAS

Activación de clientes especiales “Siglo XXI” y “Bodegas Elegidas” que permite

evolucionar una ejecución de calidad en el punto de venta.
1.6. TENDENCIAS DEL SECTOR BEBIDAS NO ALCOHOLICAS EN EL
MERCADO PERUANO

1.6.1. AGUA EMBOTELLADA

El mercado de agua embotellada, tal como ocurre con otras bebidas, es una
industria con marcada tendencia estacional, es decir, un porcentaje importante de
las ventas se produce en los últimos meses del año y durante la temporada de
verano, por ello la producción es más dinámica en el primer y último trimestre de
cada año, en donde se concentra casi el 60% de la producción anual.

En el ámbito local, la producción de agua embotellada de las principales empresas

ha ido ganando participación dentro del grupo de bebidas no alcohólicas que se
elaboran en nuestro país. Específicamente, se observó que en el 2012, la
categoría agua concentraba el 22,5% del total de bebidas no alcohólicas mientras
que en el 2016 sostuvo una participación de 30,6%.

1.6.2. BEBIDAS GASEOSAS

Las bebidas gaseosas en el mercado peruano

Las colas negras representan el 33% del mercado de bebidas gaseosas, mientras
que el 67% corresponde a los llamados sabores de colores.

Hoy en día en el mercado peruano compiten 45 marcas que son producidas por 13
compañías. De las cuales, cinco destacan con casi el total de participación de
mercado, pero de ese número la que se lleva el 60% de la cuota de mercado en
volumen es Corporación Lindley (embotelladora), seguida por la local Aje, que
ostenta un 15%
Pero, en cifras de ventas, la líder en el país es la marca internacional, según un
informe de la consultora Euromonitor, siendo Coca-Cola la número uno, con un
27% de cuota de valor de venta. Ello por las fuertes campañas de marketing para
asegurar el conocimiento de la marca y al contar también con fuertes redes de
distribución.

Pero las nacionales aún pesan. A Coca-Cola le sigue Inca Kola, que representa el
24% de cuota de valor, seguida de Kola Real, con 10%, y de Pepsi, con 7%. En
total, en valor, estas cuatro marcas tienen casi el 70% del mercado.

Luego de estas marcas se puede mencionar a Sprite, Fanta, 7Up, entre otras, y
retomando la posta están las firmas locales como Perú Cola y Guaraná Backus,
con una cuota de valor de un poco más de 1%.

El valor agregado de las primeras es que tienen operación a nivel nacional, como
Corporación Lindley, Aje, Ambev (franquiciado por Pepsico), además de Backus y
Embotelladora Don Jorge.

Mientras que en provincias también participan otras embotelladoras en distintos

departamentos del Perú, como Socosani, Enrique Casinelli e Hijos, San Miguel del
Sur, entre otras, precisó Agustín Valencia-Dongo, director ejecutivo de la
Asociación de la Industria de Bebidas y Refrescos Sin Alcohol (Abresa).

Y en vista del crecimiento sostenido en las distintas regiones del Perú, el

dinamismo en dichas zonas es atendido, en parte, por los últimos mencionados.

Sobre el tipo de gaseosa, las bebidas negras o colas representan el 33% del
mercado peruano, mientras que el 67% estaría compuesto por lo que llamamos
“sabores”, que son las bebidas de colores (amarillas, anaranjadas, entre otras).
1.7 Aplicación del Análisis de Valor

1.7.1 CASO PLANTAS EMBOTELLADORAS

Optimización de los procesos de distribución con la implementación de nuevos

manuales para la reducción de costos en las plantas embotelladoras.

1.7.2 PROBLEMA
Altos costos logísticos a causa de los retraso de distribución de cajas y aumento
de cantidad de mermas.

 Personal poco capacitado en el proceso operativo.

 Capacidad distribución Limitada
 Retrasos en los tiempos de entrega.

1.7.2.1 Objetivo:
Optimizar los resultados en costos operativos y disponibilidad de producto al
mercado sin disminuir la calidad del servicio, mediante la implementación de
Manuales Operativos por cada tipo de Clúster en sus Socios Repartidores.
1.7.2.2. Ahorro y eficiencia en la cadena:
 Reducción de mermas en la distribución.
 Cambios del operador logístico de transporte primario
 Reducción de costos en el proceso de transporte.
1.7.3. Preparación
1.7.3.1. Selección de los principales ítems:
 Ampliación y modernización de las diferentes plantas embotelladoras a
nivel nacional.
 Incremento de la productividad de línea.
 Ampliación de la infraestructura en los almacenes.

1.7.3.2. Costos directos:

 Insumos
 Distribución
 Personal
1.7.3.3. Equipo a cargo del proyecto
Renzo Vicente Marrese Moreno
Gerente Operaciones Logísticas

Javier Abraham Tarazona Casafranca

Gerente de Planta

Judit Silva Vela

Gerente de Planta

Raúl Luis Pérez Egaña Monge

Gerente Industrial – Megaplanta

Planta Richard Gonzalo Fernández Quiroz

Gerente Industrial

Moderno Ricardo Pedro Foley Ingunza

Gerente Ventas Canal

María Elena Fabiola Thorne Becerra

Gerente Estrategia Logística

María Silvestre Nurnberg Pereyra

Gerente de Ventas - Autoservicios

Ana María Salazar Arango

Gerente de Inteligencia de Mercados
1.7.4 .Acopiar información
1.7.4.1 Necesidades primarias
 Distribución de cajas
1.7.4.2. Necesidades secundarias
 Tiempos de entrega.
 Eficiencia en el manejo de rutas
 Proceso de manipulación

1.7.5. Especulación
 Aumento de vehículos de transporte.
 Capacitación de personal involucrado en el proceso.
 Mejoras de la infraestructura

1.8 Análisis
Se realizó el análisis costo/beneficio
Costos en el Proceso de distribución

Incremento en las
10% 13% 23%
remuneraciones
Incremento de productividad 5% 10% 20%

Se evaluó el impacto del incremento de los sueldos y la productividad operativa en

el proceso de distribución.
1.9 Desarrollo del proyecto
Durante el 2015 se trabajaron diversas iniciativas con la finalidad de tener una
fuerza laboral alineada, motivada y comprometida como la Encuesta de Clima
Organizacional, que brindó un espacio para que los colaboradores puedan
expresar sus opiniones, Actividades Internas y Políticas de Work Life Balance.
2. Lanzamiento y seguimiento
PLANTAS 2015
Callao
Se puso en marcha la balanza para
camiones en Bocanegra,
incrementando los controles de
pesaje de las materias primas y
desperdicios de reciclaje para la
venta.
Zárate
Se puso en marcha la nueva línea de
envasado de agua en cajas,
permitiendo duplicar la capacidad de
atención al mercado.
Se remodeló el Auditorio de Planta
Zarate para optimizar espacios y
ambientes, y así desarrollar los planes
de capacitación anuales.
Se cambiaron los techos en
almacenes de bidones, mejorando la
infraestructura a través de techos
translúcidos y un plan de ahorro de
energía.
Pucusana
PLANTAS 2016
Callao
Se construyó el taller de
mantenimiento para
montacargas, iniciando operaciones
en diciembre.
Zárate
• Se redujo el número de accidentes
en planta Zarate en un 75%, pasamos
de 4 en el año 201 a 1 en el año
2016.
• Se redujo el valorizado de mermas
de producción, lo que permitió un
ahorro de S/ 1.0 millón con
respecto al año 2015
• Se realizaron mejoras en
infraestructura de almacenes de
producto terminado y materiales, tales
como: instalación de techos
translucidos para reducir el gasto de
energía, sistemas de racks para
mejorar la capacidad del
almacenamiento, habilitación de
almacén general de repuestos,
almacén de insumos químicos, y
acondicionamiento de áreas de
tránsito de montacargas.
Pucusana
• Se obtuvieron reducciones de
mermas, lográndose un ahorro del
52% equivalente a S/ 282 mil.
• Se obtuvieron reducciones de
mermas, lográndose un ahorro del
52% equivalente a S/ 282 mil.
• Se logró una producción anual de
83.9 millones de cajas unitarias (CU)
del año, obteniéndose mayor
producción del año en el mes de
diciembre con 11.5 millones de CU.
 PLANTAS 2015 PLANTAS 2016
Arequipa Arequipa
Se generó un ahorro en fletes
interplantas (Lima - AQP) de S/ 448 mil Se implementó el Programa 5’s en
de abril a diciembre, áreas piloto de Planta.

Por la implementación de Maquila en

Se realizó la compra del Terreno en
Planta Two-packs y Three-packs
Tiabaya adyacente a la planta, que
atención canal moderno.
servirá para su expansión.

2.1 Durante el ejercicio se desarrollaron las siguientes actividades:

2.1.1 Rediseño esquemas remunerativos
Con la finalidad de continuar desarrollando modelos altamente productivos y
eficientes, como así también alcanzar remuneraciones acordes a la actividad y
esfuerzo de nuestro personal, se implementó un modelo remunerativo variable
para la Fuerza de Distribución (Ayudantes de Reparto). El objetivo del mismo es
valorar el desempeño y trabajo del personal de una forma justa, por medio de un
sistema variable de premios.
De esta forma, logramos generar un incremento en las remuneraciones del 13% y
un incremento de productividad del 10%.

2.1.2. Manuales de Operaciones

A fin de seguir adecuando el modelo de distribución y ventas de Corporación
Lindley, con miras a
desarrollar operaciones estandarizadas:
 Se implementaron Manuales Operativos por cada tipo de Cluster en
nuestros Socios Repartidores (CDA).
 Manual de Operaciones Logísticas (MOL): diseñado para personal de
Almacenes y Distribución
 Manual de Operaciones Comerciales (MOC): diseñado para personal de
Ventas
2.1.3. Operaciones logísticas altamente eficientes

Reducción del 0.2 puntos porcentuales el producto no despachado a nuestros

clientes por problemas en las entregas. Esto represento un recupero de 1.8 MM
S/.

Incremento del 4.5% en la útilización de camiones, medido por cantidad de cajas

transportadas
Incremento del 13% en la productividad de almacenes, medido por cantidad de
cajas movidas por persona por hora.

2.2. Gestión industrial

Se hicieron importantes avances en la mejora de las operaciones en todas las
plantas y almacenes, y en todas las dimensiones:

La seguridad ocupacional presenta una mejora continua sostenida

El incremento de eficiencia permitió obtener un 7% de capacidad adicional al
sistema, generando significativos ahorros en los costos de producción y flete.
Considerando que la Planta Rímac dejó de operar en la segunda mitad del año
2015, se logró producir 10MM CU más que en el año 2014

2.2.1 Gestión de Calidad:

Manteniendo el enfoque de mejora continua de la calidad, durante el año 2015 se
desarrollaron 4 Proyectos utilizando la metodología de resolución de problemas
PDCA, que tuvieron como objetivo reducir las mermas de producto terminado, los
gastos de mantenimiento, y los gastos de fletes y de mermas de producción,
alcanzándose la meta anual establecida en todos los indicadores.
2.2.2. Comparaciones de Resultados Obtenidos en periodos
Supply Chain 2015
Se redujeron las mermas por
vencimientos y obsolescencia en 25 %,
lo que permitió limpiar los almacenes de
productos no recuperables, dejando el
inventario completamente disponible,
además de generar un ahorro en S/. 5
M con respecto al 2014.
Se obtuvo un mayor control sobre las
existencias, alineando a todas las
operaciones sobre el 99.5 % en
exactitud en registros de inventario,
ERI, consiguiendo mejorar la exactitud
de las operaciones desfasadas en más
de 3%.
Se renegoció con las empresas de
transporte, logrando ahorros por más de
S/. 14 M.
Se lograron eficiencias operativas en
almacenes que permitieron ahorros por
más del 20% sobre el presupuesto.
Se utilizó de mejor manera el capital de
trabajo, gracias a la reducción de
inventarios en 10%.
Disminuyó el uso de la flota de
distribución primaria, logrando ahorros
por S/. 1.5 M gracias al incremento de
viajes directos.
Se mejoró la estabilidad y predictibilidad
de la cadena de suministro, gracias al
incremento en 2PP en la asertividad en
la planificación de la producción
la producción de la Planta Pucusana fue
de 10.36 millones de cajas unitarias
(CU)
Supply Chain 2016
Se redujo los costos no recuperables
por vencimientos y desvalorizados en
35%, lo que significó un ahorro de S/ 13
millones con respecto al año 2015.
Se obtuvo una exactitud del inventario
del 99.85%, esto a través de un mejor
manejo y control de los ingresos y
salidas de las existencias en los
almacenes.
Se logró ahorros por S/ 5.5 millones por
año, a través del cambio de modelo de
distribución primaria para la operación
de Lima.
Se implementó a Planta Pucusana
como principal bastecedor para la
región de Sur Grande, Sur Chico y
operación de venta directa generando
ahorros por mejor utilización de flota
disponible.
Se logró la implantación y desarrollo
del programa 5S en todas las plantas,
en las áreas que fueron definidas.
Se realizó un proyecto de productividad
en la reducción de planchas de cartón
en el armado de pallets de PET,
alcanzando un ahorro de S/ 870 mil,
mediante la optimización del ajuste de
stretch film.
Se implementaron rutinas de procesos
y planeamiento de ventas y
operaciones,con la finalidad de
optimizar los procesos de cadena de
suministro y coordinación entre las
áreas del negocio.
Se incrementó la producción de la
Planta Pucusana, pasó a producir 83.6
millones de cajas unitarias (CU)
 Unidad 2014 2015 2016
Unitarias
N° cajas 281.1 292.5 300
(millones )
millones de
volumen de cajas en litros 1,600
litros
crecimiento de cajas % 3 2.6 2.6
millones de
Ventas netas 2,228 .8 2,448 2,657.10
soles
incremento por ventas
% 5.3 9.9 8.6
netas
millones de
utilidad neta 2.90 -88.3 241
soles
Incremento de la utilidad
% 11 18.7
neta
Crecimiento de la eficiencia
% 11.0 20
operativa
Crecimiento en
disponibilidad del producto % 40 25 35
para atender demanda
Incremento de la
% 32
productividad del orden
Incremento de la capacidad
de recepcion de camiones % 20
de distribucion primara
Incremento de la eficiencia
en la utilizacion de la flota % 40
de montacraga
Incremento de la capacidad
% 23
de almacenaje
Bibliografía

http://www.arcacontinentallindley.pe/pdf-web/2016-memoria-arca-continental-
lindley.pdf