DESARROLLO DEL CASO.

CASO FALLON & SONS PUBLISHING

CONTEXTO.

El caso presentado se centra en la editorial Fallon & Sons, que desea aumentar su
participación de mercado a través de la expansión al mercado de libros digitales. Para ello,
pidió a un grupo de editores, gerentes de proyectos y representantes de adquisiciones que
evaluaran la manera más rápida y rentable de entrar al mercado digital. El equipo quedó
finalmente conformado por cuatro personas: Max, Anna, Catrin y Marco.

DESARROLLO DE LAS PREGUNTAS.

a) CUANDO USTED SIGA LAS INTERACCIONES DEL EQUIPO, ANALICE EL

ESTILO DE PENSAMIENTO FOURSIGHT DE CADA MIEMBRO.

Para analizar el estilo de pensamiento de los miembros de este equipo, se consideraron

primeramente las principales características que se asocian a cada estilo en la literatura
vigente, cuyo resumen es posible apreciar en la Imagen N° 1 que se observa a continuación:

Imagen N° 1.

1
 Fuente: “Tu Equipo de Innovación” en http://www.imablumm.com/cajon-de-ideasideas-box/category/foursight

En base a la información anterior, más los contenidos vistos en el módulo, es posible deducir
que los perfiles de pensamiento creativo bajo la categorización foursight que predominan en
ellos corresponderían a los señalados en la Tabla N° 1:

Tabla N° 1

2
 Miembro del Equipo Perfil que Predomina
Max Implementador
Anna Ideador
Catrin Desarrollador
Marco Clarificador
Fuente: Elaboración propia en base a información del caso.

La asociación reflejada en la Tabla N° 1 se basó en los planeamientos efectuados por cada

uno al momento de abordar el desafío que les puso la editorial. De este modo, en el caso de
Max, se establece un perfil de “implementador”, debido a que de sus intervenciones se
desprende que se trata de una persona orientada a la acción, lo que constituye una de las
características de este perfil. De hecho, es quien plantea que no desea atosigar a la junta con
preguntas que permitan clarificar lo que desean obtener del equipo argumentando que
“Debemos demostrarles que podemos actuar e innovar y no aburrirlos con mil preguntas”1;
tensiona al equipo a buscar una solución que funcione, sin importar si ello implica asumir
riesgos justificándose en que “por lo menos actúo2”. Luego, sus argumentos responden a las
características descritas por el profesor Santolíquido en el video tutorial del módulo, es decir,
se trata de una persona a la que le gusta que las cosas de concreten y que eventualmente
puede lanzarse demasiado rápido, pudiendo perder algunos detalles en el camino.

En el caso de Anna, se establece un perfil de “ideadora”, en atención a que la mayor parte de

sus intervenciones denotan que es una persona que está ávida de brindar sus ideas al equipo,
propone “darle rienda suelta a nuestra creatividad”3, pide que no se subestime la “importancia
del tiempo para ideas”4, así como el que no se pierda de vista “la situación en su conjunto”5.
De este modo, sus características responden a las de una persona que tiene mucha
imaginación, que disfruta con crear soluciones pudiendo, al igual que el implementador,
eventualmente pasar por alto algunos detalles.

Por su parte, se plantea que Catrin responde mejor al perfil de “desarrollador”, pues es la
persona que si bien valora las ideas que plantean sus compañeros de equipo, también insiste
en que previo a realizar una elección “debemos analizar los pros y los contras de cada opción
y evaluar si alguna es del todo viable”6. Dado lo expuesto y considerando lo expuesto en el
contenido del módulo, se asocia a Catrin con el perfil de desarrollador pues es una persona
que busca entender las alternativas posibles y establecer los puntos a favor y en contra, si
bien no es quien propone la mayor gama de ideas, si ofrece aportar al equipo con el análisis
de factibilidad de las que los demás propongan.

1
Caso Equipos creativos y conflictos, pág. 2.
2
Ibid., pág. 3.
3
Ibid., pág. 2.
4
Ibid., pág. 2
5
Ibid., pág.3
6
Ibid., pág. 2.

3
Finalmente, se asocia el perfil de “clarificador” a Marco, debido a que es el miembro del
equipo que resulta más insistente en pedir que recurran a los directivos para que logren más
detalles de lo que esperan: “.. no creo que podamos empezar a analizar cuál será la solución
que mejor funcionará a menos que sepamos exactamente cuál es el problema que debe
resolver…”7; asimismo, sus intervenciones son fundamentalmente para efectuar preguntas
que le permitan tener una mejor visión de los distintos aspectos del problema que deben
abordar. No se trata de una persona que se focalice en ofertar soluciones, sino en plantear
preguntas, razón por la cual se asocia al perfil de clarificador, que es el que se caracteriza por
hacer preguntas, tratar de entender cuáles son los problemas que se asocian al logro del
objetivo, pudiendo en su búsqueda de respuestas eventualmente llegar a sufrir de “parálisis
por análisis”.

b) DESCRIBA QUÉ DEBERÍA SUCEDER PARA QUE FUNCIONEN COMO UN

EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO.

Para que cualquier equipo funcione como uno de alto desempeño, debería considerarse que
es necesario generar algunas condiciones básicas para apalancar el logro de sus objetivos. De
este modo, si se considera el caso del equipo de cuatro personas formado en Fallon & Sons
y los diálogos que sostienen, se desprende que se requeriría:

1. Clarificar cuál es el propósito de la conformación del equipo.

Si bien los miembros del equipo saben en términos generales que su misión es buscar
cuál es la “manera más rápida y rentable de entrar en el mercado digital”, de las consultas
efectuadas por Marco y de la falta de respuesta a ellas por parte de los demás miembros
del equipo, queda en evidencia que requieren una mayor delimitación del alcance de la
tarea encomendada, es decir, requieren definir con mayor claridad cuál es el propósito
que los une ("propósito común”8).

2. Clarificar los roles que cada uno jugará dentro del equipo.
Al inicio del caso se menciona que dado que la organización no tiene personal abocado
al tema de libros digitales, se pidió a un grupo de editores, gerentes de proyectos y
representantes de adquisiciones que evaluaran el modo de ingresar al mercado digital. Es
decir, se trata de un grupo que se ve desafiado a explorar opciones para ingresar a un
mercado del que no poseen cabal conocimiento, pensando en un área de negocios que la
compañía no posee en la actualidad y, por tanto, para la cual no posee procesos definidos.
Dado este contexto, se hace necesario que cada miembro del equipo no sólo tenga
claridad respecto de lo que se espera de su trabajo, sino también del rol que compete a sí
mismos y a los demás dentro del equipo. De hecho, roles claros permiten “diseñar, dividir
y desplegar el trabajo del equipo”9 de mucho mejor manera, pues cuando los miembros

7
Ibid., pág. 2.
8
Extracto del libro “The Perfomance Factor de Pat MacMillan, 2001; en www.tri.com.co/pdf/art_AD/articulo6factores.pdf, octubre 2016.
9
Ibid.

4
 del equipo logran esta claridad, descubren también el modo de aumentar la sinergia que
sus interacciones generan. Además, tener claros los roles que cada uno tiene en el equipo
“evitará posibles roces entre los integrantes”.10

3. Liderazgo.
La claridad de roles también debería incluir la identificación de cuál de las cuatro
personas será la que posea un liderazgo que sea aceptado por los miembros del equipo,
de modo de asegurar que siempre haya alguien velando por motivar, orientar o incluso
corregir el accionar de los miembros del equipo si se hace necesario, para lograr los
objetivos propuestos.

4. Mejorar los niveles de comunicación, logrando un mejor equilibrio entre indagar y

abogar, además de mejorar sus niveles de conectividad.
Se observa que cada miembro del equipo está intentando convencer a los demás de que
su postura es la que ofrece la mejor oportunidad de lograr los objetivos, es decir, están
más preocupados de abogar que de indagar cuál es la base que sustenta las propuestas
que efectúan los demás. Luego, se hace necesario lograr que cada miembro del equipo
logre una mayor apertura y disposición a escuchar a sus compañeros, intentando
comprender los mensajes que entregan en el entendido que siempre lograrán un mejor
resultado trabajando como un equipo en comparación con la situación en que trabajen sus
ideas de modo individual.

5. Lograr una mayor orientación a la solución de problemas.

Es decir, que logren una que frente a un obstáculo la actitud que predomine sea la de
investigar cómo superarlo, no buscando culpables.11

c) ¿CÓMO CREE QUE PUEDE APROVECHAR SUS DIFERENCIAS PARA CREAR

IDEAS INNOVADORAS?

Los perfiles de pensamiento creativo que describe la metodología Foursight, están

relacionados con los pasos que se asocian al proceso de solución creativa de
problemas12, esto es: “clarificación del problema, generación de ideas, desarrollo de
soluciones e implementación”13. Desde esta perspectiva, no es posible plantear que un
perfil es mejor que otro, sino que más bien, las actitudes que predominan en cada perfil
podrían resultar más adecuadas a una de las fases descritas del proceso CPS. Por tanto,

10
Artículo “6 características de los equipos de alto rendimiento”, en http://noticias.universia.es/consejos-
profesionales/noticia/2015/06/11/1126487/6-caracteristicas-equipos-alto-rendimiento.html, octubre 2016.
11
http://www.pymerang.com/administracion-de-empresas/recursos-humanos/funciones-de-recursos-humanos/satisfaccion-y-
comunicacion/530-7-beneficios-del-feedback-en-los-equipos-de-trabajo, octubre 2016.
12
En Adelante CPS por sus siglas en inglés.
13
Puccio G. y Grivas C., Examining the Relationship between personality traits and creativity styles”, Journal Compilation Blackwell
Publishing Ltd, volume 18 número 4, 2009.

5
mientras los miembros del equipo no sean conscientes de sus diferencias y los aportes
conjuntos que pueden realizar en base a ellas, resultará complejo alcanzar los
resultados esperados. En este contexto, si cada uno de ellos lograra:

- ser consciente de su rol y el rol de los demás, debieran bajar los niveles de
conflicto que están enfrentando por, entre otros elementos, falta de
conectividad.
- que todos y cada uno de ellos comprenda cómo piensa el otro, lo acepte y
respete, y cambie su actitud desde una centrada en abogar a una más equilibrada
con el indagar, sus diferencias pueden lograr que cada uno en el aporte de sus
competencias, logre no sólo ampliar su gama de ideas, sino que además, éstas
sean analizadas y evaluadas para determinar la que resulta más adecuada a los
objetivos buscados, en un tiempo razonable.

De este modo, se aprovecharían sinérgicamente los aportes del ideador para la lluvia
de ideas, los del clarificador para lograr entender los pro y contra de cada una de ellas,
que serían sopesados con mayor exactitud por el desarrollador, interviniendo el
implementador para evitar que el proceso de búsqueda de la mejor solución implique
una cantidad de tiempo tal que les impida actuar. Luego, la sinergia que los cuatro perfiles
creativos develados en este caso podrían generar, demanda justamente por su diversidad:
- “prudencia, respeto, flexibilidad…” puesto que, “a menos que un equipo exhiba
confianza, respeto mutuo y amplitud de criterio, se hallará proclive al conflicto” 14, lo
que terminará por sumergirlos en la inutilidad.
- Conciencia de las competencias y limitaciones de cada uno y cuál es el rol que en
base a ellas cada miembro cumple dentro del equipo. Esta conciencia permitiría una
mejor aceptación y comprensión de las opiniones del otro pues se esperaría una mejor
comprensión de cómo cada miembro del equipo puede apalancar la consecución de
los resultados a través del aporte el propio de los demás.

14
MADRIGAL Torres, Berta; Habilidades Directivas, Editorial Mc Graw Hill, Interamericana Editores; pág. 139.