UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE HUMANIDADES

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DEL PERSONAL DE LA PLANTA PROCESADORA
DE FRUTAS Y TUBÉRCULOS ANA SOTO
BOBARE ESTADO LARA

Autor: Rubelys Méndez

Tutor: Dilian González

Cabudare, Diciembre 2015

1
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE HUMANIDADES

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DEL PERSONAL DE LA PLANTA PROCESADORA
DE FRUTAS Y TUBÉRCULOS ANA SOTO
BOBARE ESTADO LARA

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para

optar al Título de Licenciado en Psicología

Autor: Rubelys Méndez

Tutor: Dilian González

Cabudare, Diciembre 2015

ii
 APROBACIÒN DEL TUTOR

Yo Dilian González, titular de la cédula de identidad N° V- 22331059, en mi

carácter de tutora del trabajo de grado presentado por la Bachiller Rubelys
Rosirys Méndez Pimentel titular de la cédula de identidad N° V-24.927.538,
titulado, Comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal
de la Planta Procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto Bobare Estado
Lara para optar al grado académico de licenciatura en psicología, considero
que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido
a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que
se designe.

En la ciudad de Cabudare, a los veinte (20) días del mes de noviembre de

dos mil quince (2015).

_____________________

Dilian González
C.I. No. 22331059

iii
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, Rubelys Rosirys Méndez Pimentel titular de la cédula de

identidad N° V-24.927.538, hace constar que es la autora del Trabajo de
Grado, titulado: Comunicación interpersonal y el clima organizacional del
personal de la Planta Procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto Bobare
Estado Lara, el cual constituye una elaboración personal realizada
únicamente con la dirección de la tutora de dicho trabajo, Dilian González,
titular de la Cédula de Identidad No. V- 22330159.; en tal sentido, manifiesto
la originalidad de la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos
y la elaboración de las conclusiones, dejando establecido que aquellos
aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el
texto del mismo.

En la ciudad de Cabudare, a los veinte (20) días del mes de noviembre de

dos mil quince (2015).

__________________________________

Rubelys Rosirys Méndez Pimentel

C.I. No. 24.927.538

iv
 DEDICATORIA

A Dios por estar conmigo siempre fortaleciendo mi vida con sus

bendiciones y permitirme cada día estar de pie, brindarme salud, bienestar y
la fuerza para lograr las metas que me he planteado.

A mis padres, por ser mi guía y ejemplo de personas luchadoras,

demostrándome que cada paso que doy en la vida es importante. Los amo.

A mi tía querida tía Jackeline, quien siempre es mi apoyo tendiéndome la

mano cada vez que te he necesitado.

A mi hermana Runeibys por su amor y cariño, siempre llenas mi vida de

dicha y le doy gracias a dios por tenerte a mi lado.

A Luis Alfredo mi gran amor y fiel compañero, llegaste a mi vida

inesperadamente, desde entonces has estando a mi lado en todo momento.

Por ustedes y para todos ustedes…

v
 AGRADECIMIENTOS

Primeramente a dios, por permitirme estar en el lugar donde estoy, siendo

mi guía y protección.
A mi familia toda que de una u otra manera me dieron fuerzas para
superar muchos obstáculos especialmente mi madre y mi tía quienes
siempre estuvieron para mí.
A la Universidad Yacambú por darme la oportunidad de culminar esta
meta y poder obtener mi primer título Universitario.
A mi tutora la Profesora Dilian González por su apoyo y brindarme las
herramientas necesarias para culminar mi trabajo de grado
A mis compañeros de estudio, profesores y amigos todos, quienes me
permitieron disfrutar junto a ellos su juventud plena y llena de vida.
A quienes creyeron en mí y ayudaron a levantarme cuando sentía
derrumbarme.
A todas aquellas personas que me rodean y que de una manera u otra
forma estuvieron conmigo, apoyándome a lo largo de mi carrera.

vi
 INDICE GENERAL
pp
LISTA DE CUADROS……………………………………………………. ix
LISTA DE GRAFICOS…………………………………………………… x
RESUMEN………………………………………………………………… xi
INTRODUCCION………………………………………………………….. 1

I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………………………………..…… 3
Objetivos de la Investigación…………………………………………….. 11
Justificación………………………………………………………………... 11
Alcances…………………………………………………………………… 13

II MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación……………………………………… 14
Bases Teóricas…………………………………………………………… 19
Bases Legales…………………………………………………………….. 50
Sistema de Variables……………………………………………………... 52
Sistema de Hipótesis.…………………………………………………….. 53

III MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigación…………………………………………. 55
Población…………………………………………………………………. 56
Muestra…………………………………………………………………… 57
Técnicas de recolección de datos……………………………………… 57
Validez……………………………………………………………………… 60
Confiabilidad……………………………………………………………….. 60
Análisis de Datos…………………………………………………………. 61

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS…….. 62

vii
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones....…………………………………………………………… 81
Recomendaciones………………………………………………………… 83

REFERENCIAS……………………………………………………………. 81

ANEXOS 91
A Cuestionario de comunicación interpersonal CI…………………….. 92
B Escala de clima organizacional EDCO……………………………….. 95

CURRÍCULUM VITAE……………………………………………………. 101

viii
 LISTA DE CUADROS

CUADRO Pp
1 Operacionalizacion de la variable……………………………………………………….. 54

2 Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal……………………. 63

3 Estadísticas descriptivas de comunicación formal………………………………. 64

4 Estadísticas descriptivas de comunicación informal…………………………… 65

5 Distribución porcentual de los niveles de comunicación interpersonal. 66

6 Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional……………………………….. 68

7 Estadísticas descriptivas de relaciones interpersonales……………………… 69

8 Estadísticas descriptivas de estilos de dirección…………………………………. 70

9 Estadísticas descriptivas de sentido de pertenencia……………………………. 71

10 Estadísticas descriptivas de retribución………………………………………………. 72

11 Estadísticas descriptivas de distribución de recursos…..……………………… 73

12 Estadísticas descriptivas de estabilidad laboral…………………………………… 74

13 Estadísticas descriptivas de claridad y coherencia………………………………. 75

14 Estadísticas descriptivas de valores organizacionales…………………………. 76

15 Distribución porcentual de niveles de Clima Organizacional……………….. 77

16 Correlación de las variables de estudio………………………………………………. 78

ix
 LISTA DE GRÁFICOS

GRAFICO Pp
1 Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal…………………. 63

2 Estadísticas descriptivas de comunicación formal………………………………. 64

3 Estadísticas descriptivas de comunicación informal…………………………… 65

4 Distribución porcentual de los niveles de comunicación interpersonal. 66

5 Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional……………………………….. 68

6 Estadísticas descriptivas de relaciones interpersonales……………………… 69

7 Estadísticas descriptivas de estilos de dirección…………………………………. 70

8 Estadísticas descriptivas de sentido de pertenencia……………………………. 71

9 Estadísticas descriptivas de retribución………………………………………………. 72

1 Estadísticas descriptivas de distribución de recursos…..……………………… 73

11 Estadísticas descriptivas de estabilidad laboral…………………………………… 74

12 Estadísticas descriptivas de claridad y coherencia………………………………. 75

13 Estadísticas descriptivas de valores organizacionales…………………………. 76

14 Distribución porcentual de niveles de Clima Organizacional……………….. 77

15 Correlación de las variables de estudio………………………………………………. 79

x
 UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE HUMANIDADES

Línea de Investigación: Comportamiento social

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

PERSONAL DE LA PLANTA PROCESADORA DE FRUTAS Y TUBÉRCULOS
ANA SOTO BOBARE ESTADO LARA

Autora: Rubelys Méndez

Tutora: Dilian González
Mes y Año: Diciembre 2015
RESUMEN

Esta investigación se encuentra enfocada en el Paradigma positivista bajo

un enfoque cuantitativo y sustentado en un estudio de campo de carácter
descriptivo con un diseño correlacional, cuyo objetivo principal, fue el análisis
de la relación entre comunicación interpersonal y el clima organizacional de
la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare estado Lara.
Para ello se seleccionó mediante el muestreo probabilístico simple el 50 %
de la población, la cual quedó constituida por 30 empleados de la empresa
en referencia. Para recolectar la información pertinente se utilizaron dos
instrumentos, el cuestionario de comunicación interpersonal (C.I.) que
establece el sistema de comunicación interpersonal que prevalece en la
empresa conformado por (17 ítems) y la escala de clima organizacional
(EDECO) una prueba que consta de cuarenta (40) ítems, conformados por
una afirmación o juicio relacionado con el clima organizacional. Para el
análisis de los datos se utilizaron procesos estadísticos a través del uso de
gráficos, histogramas y barras, valiéndose de dichos resultados, fueron
elaboradas las conclusiones y recomendaciones del estudio obteniendo una
comunicación interpersonal promedio y un clima organizacional alto con el
99.9 de correlación cumpliendo con la hipótesis alterna la cual establece que
existe relación entre la comunicación Interpersonal y el clima organizacional
indicando que entre mejor sea la comunicación mayor será el nivel de clima
organizacional y viceversa, por lo tanto se debe implementar estrategias para
la mejora y el incremento de dichas variables para así fortalecer la dinámica
organizacional y el proceso productivo de la empresa.

Descriptores: Comunicación interpersonal, clima organizacional.

xi
 INTRODUCCIÓN

Dentro de un mundo globalizado, las personas deben buscar los

mecanismos para relacionarse, de una u otra manera; la comunicación de
tipo impersonal que permite la relación de los entornos; entre ello, el de las
empresa para fortalecer su ambiente laboral, el cual es observado por los
integrantes del ambiente organizacional, y representa el sistema de filtración
o de estructuración perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona
efectúa una descripción de la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre
él en el mundo del trabajo y que representan su situación laboral, y este
medio ambiente, se denomina clima de la organización o de la empresa para
un individuo
Es por ello, que surge este estudio para analizar relación entre la
comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de la
planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare Estado Lara. Por
tal motivo, se debe señalar que el presente trabajo se estructuró
formalmente en cinco (5) capítulos: En el Capítulo I, se plantea el problema
de investigación mediante la descripción del mismo, con sus objetivos
generales además de los específicos, así como la justificación e importancia,
el alcance y delimitaciones de la misma.

El Capítulo II, se refiere al análisis del marco teórico de las variables

investigadas, que abarca desde los antecedentes e investigaciones
relacionadas de manera directa o indirecta con el caso de estudio, hasta las
bases teóricas que lo respaldan.
En el Capítulo III, señala lo pertinente al marco metodológico de la
investigación, cuyo propósito es describir el nivel de profundidad al que se
quiere llegar, así como la técnica y los instrumentos de recolección de los
datos, el universo y muestra, e igualmente se determina la manera como
será procesado y analizado el instrumento aplicado.
El Capítulo IV, lo conforma el análisis de los resultados, los mismos serán

1
obtenidos una vez aplicado el instrumento con el cual se recabo la
información producto de las respuestas de los sujetos seleccionados como
muestra.
Como cierre, en el Capítulo V se exponen las conclusiones a las cuales
se llega con el análisis, para luego hacer las recomendaciones pertinentes al
objetivo de estudio.
Por último, se exponen las referencias y anexos.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El ser humano por excelencia es un ente expresivo y por naturaleza

necesita relacionarse entre sí con sus semejantes y el entorno en el que se
encuentra inmerso, la comunicación se considera una herramienta
fundamental para lograr que las relaciones entre los empleados y personal
administrativo de las empresas sean exitosas.
Considerando lo dicho, por Ávila (2004) quien conceptualiza la
comunicación como un “proceso racionalmente determinable, según los
requisitos abstractos de la competencia y el control. Ya sea que adopte estas
direcciones teóricas o se oriente en el terreno práctico hacia categorías como
motivación, productividad, supervisión o coordinación” (p. 201). Por tanto, se
expresa la comunicación como un medio utilizado para intercambiar ideas,
establecer una relación, exponer los sentimientos y suministrar información
que permita obtener una respuesta.
Esto demuestra, que a la hora de dar y emitir órdenes por parte de los
superiores o de impartir una información entre compañeros, es fundamental
este proceso, donde la decodificación del mensaje y la interpretación del
mismo son claves. En consecuencia, dentro de las organizaciones el proceso
comunicativo es de gran importancia, ya que estas necesitan estar
constantemente comunicadas de una manera clara, veraz, eficiente y eficaz,
en un escenario de convivencia permanente que requiere de la mejor y más
clara interacción que pueda darse entre dos o más individuos.
Por lo anteriormente descrito, la comunicación está presente en cualquier
nivel de las organizaciones representando un elemento indispensable para
que el empleado se organice, desarrolle su rol eficazmente y se despliegue
en su ambiente laboral con conformidad, es entonces un factor relevante

3
dentro de los procesos internos de la compañía.
Así mismo, Echeverría (2003), hace énfasis que

Dentro de las organizaciones grandes o pequeñas, la

comunicación adquiere especial relevancia en el nivel de los
directivos y de los mandos intermedios, ya que estos intervienen la
mayor parte de su tiempo en comunicar, además que este proceso
los ayuda a entender y aplicar soluciones creativas y eficaces a los
diversos problemas que se presentan cotidianamente en el
entorno de la comunicación de las organizaciones (p.4).

Por tanto, en muchos casos este proceso implica la capacidad o facultad

de los seres humanos de establecer cualquier interacción humana y es útil
para la solución de problemas laborales que se presentan entre los miembros
del equipo de trabajo, fortaleciendo su dinámica y clima organizacional.
En este mismo orden de ideas, Baez (2000), expresa que la
comunicación es un “contacto que va acompañado de un mensaje, y trata
de transmitir información, entrar en contacto con otros u otros para hacerles
partícipes de ideas, sentimientos, intereses, deseos, etc.” (p.1). Es decir,
para comunicar las ideas a otros se debe hacer uso de este proceso,
emitiendo un mensaje cuyo contenido sea el que se quiera expresar,
estableciendo una interacción al entrar en contacto con la otra persona que
recibe el mensaje.
En resumen, toda organización debe poseer dentro de su estructura
organizativa un sistema de comunicación que facilite la gestión de sus
miembros y fortalezca sus interacciones interpersonales. Por lo
anteriormente descrito, se evidencia la importancia de la consolidación de la
comunicación interpersonal en los miembros de cualquier organización
pública o privada.
En este punto, la comunicación interpersonal dentro de una institución se
basa en conversaciones cotidianas entre los integrantes de distintos niveles
jerárquicos pertenecientes a una empresa, donde el componente humano
dentro de la organización es un factor importante, ya que la comunicación es

4
la base de las relaciones humanas y en el ámbito empresarial, está muy
relacionado con el proceso de toma de decisiones, oportunas y a tiempo.
Dentro de este orden de ideas, la comunicación interpersonal sirve de
herramienta para lograr que las relaciones en las organizaciones sean las
adecuadas, siendo un proceso complejo que implica la reciprocidad de datos,
ideas, opiniones, hábitos, informaciones, actitudes y emociones entre dos o
más personas, formando colectivos e intereses en común. Es decir una
comunicación donde se considere a cada persona como un mundo particular
y exclusivo, con características especiales que hacen de cada uno de ellos,
una pieza importante en el engranaje de cualquier grupo social definido.
Así mismo, la relación del personal en las instituciones juega un papel muy
importante en cualquier ámbito del proceso comunicativo, tanto en el medio
interno como externo de las entidades. Partiendo de lo dicho, las
organizaciones como sistemas, están diseñadas para lograr determinados
fines, haciendo uso de los recursos humanos, financieros, físicos, de
información y otros, la estructura establecida de sus miembros y
departamentos, ayuda a instaurar el comportamiento a seguir de los
trabajadores tanto individual como colectivo, facilitando la detección de fallas
y errores que surgen o puedan tener lugar dentro del ejercicio de sus
funciones.
En consecuencia, la existencia de la organización depende esencialmente
de contar con personas capaces de comunicarse, dispuestas a colaborar en
una acción conjunta a fin de alcanzar la meta en común. Como todo proceso
humano la comunicación se enfrenta a barreras que dificultan e impiden su
efectividad convirtiéndose hoy en día en una gran problemática, por lo tanto
debe evaluarse la efectividad de la misma dentro de las empresas.
Del mismo modo, las relaciones establecidas entre el personal deben
procurar ser armoniosas y genuinas basadas en el respeto, solidaridad,
igualdad y compañerismo, específicamente en cuanto a comunicación
interpersonal se refiere, dado que este tipo de interacción es bidireccional

5
efectuando un proceso de intercambio de información, opiniones, emociones,
ideologías, y necesidades, entre personas o grupos, la comunicación se da a
través, no solo de la palabra, sino también de las cualidades, los gestos, los
movimientos, y actitudes.
En la perspectiva que aquí se adopta, Baez (op. cit.) distingue dentro de la
comunicación interpersonal una interacción que “ejercen una influencia
recíproca. Puede ser una comunicación entre dos personas, o puedes ser
una comunicación en pequeños o grandes grupos. Puede ser formal o
informal, personal o impersonal” (p.3). Estas categorías aceptan las
características singulares propias y la de los demás individuos con habilidad
social para expresar los sentimientos mediante repuestas verbales y no
verbales, como cognitivas o emocionales. Haciéndose evidente que las
relaciones interpersonales deben estar orientadas hacia la conducta asertiva.
Por tales razones, para Aguilarte y otros (2010)

La persona capaz de mantener una comunicación interpersonal

asertiva, contribuye al bienestar y calidad de vida de sí misma y de
los demás. La condición del ser social, hace a los sujetos
partícipes de las relaciones interpersonales y de la comunicación,
desde el momento mismo de su nacimiento, la supervivencia y el
desarrollo del individuo van a estar ineludiblemente vinculados a
estas relaciones sociales y comunicativas (p.27).

En todo caso, es de destacar que, la comunicación interpersonal dentro de

las organizaciones es una estrategia de comunicación interna que busca dar
solución a los problemas relacionados con la falta de comunicación fluida
dentro de la misma. De acuerdo a este planteamiento la comunicación se
considera como la vía más idónea para fortalecer y mejorar el clima
organizacional dentro de las empresas, refiriéndose con este al conjunto de
propiedades medibles de un ambiente de trabajo, que son percibidas por
quienes trabajan en él.

Hay que considerar que, el propósito de la estructura y la colectividad de

personas en las organizaciones están conformadas por un grupo de

6
elementos conectados entre sí, Brunet (1987) hace referencia al clima
organizacional “como la composición de dos grandes variables la estructura y
los procesos organizacionales, con la definición de todos y cada una de sus
dimensiones” (p. 26). En tal caso, la conducta de un trabajador no es un
efecto de los factores organizacionales existentes, sino que obedecen a las
percepciones que él tenga de estos factores.
Igualmente, partiendo de que las organizaciones son sistemas abiertos en
los cuales los empleados se interrelacionan y comparten las percepciones
que poseen acerca del ambiente interno laboral en el que se desenvuelven
en relación a la naturaleza, estilo y carácter de la empresa. El ambiente
interno o el clima organizacional resulta ser consecuencia del diseño de la
organización, por lo tanto conviene ser estudiado y tomado en cuenta, ya que
repercute sobre la motivación de los miembros de la organización y por ende
sobre su comportamiento.
Es importante resaltar, lo expresado por Chiang, Martin y Núñez (2010)
sobre el clima organizacional, donde establece que “el estudio del clima
organizacional aporta conocimientos fundamentales para la comprensión de
las relaciones laborales y para la calidad y eficiencia de la acción
organizativa” (p. 13). En relación a lo expuesto, atendiendo a la preocupación
de satisfacer los requerimientos y necesidades de los integrantes y del
entorno de la empresa, de lograr nuevas metas y de mejorar continuamente,
es oportuno el estudio del clima organizacional que refleja la percepción de
los miembros de sí mismos y del resto de la empresa en conjunto.
De este modo, se evidencia que, para las empresas es vital evaluar y
conocer el clima organizacional, ya que este puede inferir manera
determinantemente sobre la productividad, con el fin de lograr que los grupos
de trabajadores funcionen mejor, y perciban un clima donde sean valorados,
motivados por la participación, exista plena confianza y una comunicación
interpersonal eficaz; donde todos trabajen en equipo alcanzando los
propósitos planteados incrementando la eficacia de la organización.

7
 Por consiguiente, el discernimiento del ambiente en el que se encuentran
inmersos ofrece información acerca de los diversos procesos que decretan
los comportamientos organizacionales, además, introduciendo como
consecuencia cambios ideados tanto en las actitudes como en las conductas
de los miembros de la estructura organizacional. Es por ello que las
organizaciones deben ser más flexibles ante los cambios que se presente en
el día a día, ya que esta es lo que le va a permitir mantener un ambiente de
trabajo próspero y dar el impulso a los trabajadores
Dicho de otro modo, los empleados satisfechos son sinónimo en la crecida
de la productividad y mejoramiento del servicio del cliente. Cabe destacar,
que cada uno de los miembros que integran a la organización forma parte
fundamental de los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma, por lo
tanto resulta beneficioso atesorar las relaciones interpersonales entre ellos
para garantizar el buen funcionamiento. Es así, que el clima organizacional
constituye un elemento que favorece la obtención de la satisfacción del
trabajador, la motivación de este en pro de la productividad y compromiso del
cual surge el éxito de la empresa
En consecuencia, se ha verificado una gran difusión de los sistemas
organizacionales paralelamente a los procesos de transformaciones sociales
alcanzado recursos de los cual la sociedad se enfrenta a los problemas que
se presentan. Las organizaciones al estar influenciadas por las diferentes
culturas de personas que la conforman, quienes viven en ambientes
complejos y dinámicos, genera comportamientos diversos que intervienen en
el funcionamiento de los sistemas, que se organizan en grupos y
colectividades, obteniendo como resultado el ambiente que se respira en la
organización.
Por consiguiente, Chiavenato (2002) afirma que en numerosas empresas
el recurso humano y su administración inciden radicalmente en el éxito de la
compañía, pues “el hecho de intervenir en ambiente organizacional,
determina acciones de parte de los empleados que hacen posible la

8
adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la
productividad” (pág. 28).
Atendiendo a lo dicho, el autor anteriormente señala refiere una incidencia
del comportamiento organizacional sobre el comportamiento humano,
“acciones de las personas tienen un impacto en las organizaciones y este
impacto pude ser altamente positivo si se realiza una planificación estratégica
de la gestión del sector humano, tiende a lograr mayor satisfacción por parte
de los empleados” (p. 30). Es decir, los resultados de un buen desempeño de
las labores dentro de la empresa dependerá de del comportamiento
organizacional general suscitado entre los trabajadores de la entidad,
incidiendo en la producción de la misma de manera positiva o en contra de
esta.
En efecto, en Venezuela investigadores como Caligiore y Díaz (2003),
señalan que en el país “el estudio del clima organizacional surgió a partir de
la década de los 80, por el interés de conocer los factores organizacionales
que estaban influyendo en el servicio prestado por las diferentes
organizaciones” (p.645). Desde entonces se han desarrollado una serie de
estudios evidenciando la importancia del hecho de que el comportamiento de
un trabajador en una corporación no es el resultado exclusivo de los factores
organizacionales existentes, sino que depende también de las percepciones
que tenga el trabajador de la comunicación interpersonal y el clima
organizacional.
Por consiguiente, la comunicación interpersonal se encuentra referida al
trato, contacto y comunicación que se establecen en diferentes momentos;
por tanto, en el clima organizacional implica el tipo de atmósfera social y de
amistad que existe en una determinada organización.
Es por ello que surge esta investigación, en conversación informal entre la
investigadora y la gerente de la empresa, planta procesadora de frutas y
tubérculos Ana Soto, ubicada en Bobare, parroquia Aguedo Felipe
Alvarado, Municipio Iribarren del Estrado Lara, se pudo constar un clima

9
organizacional afectado por un ambiente laboral de tensión y malestar
general por parte de los trabajadores; apatía en las actividades, desarmonía,
descontento, ausentismo y retardos frecuentes e injustificados que interfieren
en el logro de sus objetivos organizacionales.
Lo anteriormente expuesto, se debe a la separación interna de las
actividades laborales desempeñadas a través de este apartamiento el
personal no recibe información por los canales regulares y existe ausencia de
interacción entre ellos, dado que cada empleado tiene asignada tareas para
su cumplimiento, estas actividades son eficaces, pero se observa que las
relaciones humanas entre empleados, están afectadas por la falta de
comunicación interpersonal que contribuye a la desmejora del clima
organizacional, el cuál es el que permite que la eficiencia y eficacia de las
labores sean llevadas a feliz término, y en consecuencia no desarrollen sus
destrezas y habilidades comunicacionales e interactivas.
De igual forma, se pudo observar que el dialogo sostenido entre gerente y
empleados, parecieran estar orientado solamente a fines de impartir
instrucciones u ordenar normas, sin brindarles la oportunidad de compartir
opiniones, ideas o sugerencias para contribuir en la solución de los
problemas o dificultades que se presenten, generando un clima
organizacional tenso entre los trabajadores de planta además, las
interacciones a nivel interno de la comunicación interpersonal de tipo
horizontal (entre subalternos – subalternos), descendente (jefes –
subalternos) y ascendente (subalternos jefes) se tornan conflictivas,
generando un ambiente hostil e inapropiado para la sana convivencia y salud
mental del personal que labora en la institución anteriormente mencionada.
En base a la problemática existente, se hace necesario el análisis de la
comunicación interpersonal entre los trabajadores de la planta y el estudio
del nivel de precepción de clima organizacional, que poseen los trabajadores
que allí hacen vida. Y en atención al planteamiento que se ha venido
desarrollando surgen las siguientes interrogantes: ¿Cómo es la comunicación

10
interpersonal entre el personal de la planta procesadora de frutas y
tubérculos Ana Soto?, ¿Cuáles son los niveles de clima organizacional
percibidos por los trabajadores de la planta procesadora de frutas y
tubérculos Ana Soto?, ¿Cuál es la relación que existe entre comunicación
interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora
de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare estado Lara?.

Objetivos de Estudio
Objetivo General

Establecer la relación entre comunicación interpersonal y el clima

organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos
Ana Soto Bobare estado Lara.

Objetivos Específicos

1. Describir el tipo comunicación interpersonal entre el personal de la

planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado
Lara.

2. Determinar los niveles de clima organizacional percibidos por los

trabajadores del de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana
Soto, Bobare, Estado Lara.

3. Analizar la relación que existe entre la comunicación interpersonal y el

clima organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y
tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara.

Justificación de la Investigación

La comunicación es un proceso inherente a la vida del ser humano, a

través del cual se estrechan relaciones interpersonales en el ámbito familiar,
social y laboral a la vez en esta interacción el sujeto emite conductas
operativas o no que pueden ser reforzadas por su entorno. Mientras que el

11
clima organizacional garantiza el óptimo desempeño de su labor además del
bienestar psicológico y social del sujeto así como el bienestar de sus
compañeros de trabajo.

En consecuencia, la pertinencia de este estudio está centrada en la

incidencia de la comunicación interpersonal de los trabajadores en el clima
organizacional de la planta procesadora de frutas y tubérculos de la
procesadora Ana Soto siendo este grupo de personas que conviven
diariamente en el entorno laboral del cual se espera realicen una labor
satisfactoria en el desempeño de sus roles como empleados de esta gran
empresa.

La investigación constituye un aporte a nivel teórico ya que el estudio

recopilo información documental para el apoyo del objeto de estudio de las
variables estudiadas. Este planteamiento evidencia la importancia que tiene
para un empleado el entender que en su organización a cada momento se
suscitan diálogos, donde el hablar y escuchar resulta vitales para establecer
un ambiente armónico y adecuado. Desde este enfoque, el estudio adquiere
proyección en la psicología organizacional, las conclusiones y
recomendaciones del mismo, son un aporte valioso en el contexto
institucional y el mejor entendimiento de los procesos llevados a cabo dentro
de los organismos, para así fortalecer el interés por la participación activa e
integración de todos los entes de la entidad.

Otra importancia significativa, es el aporte institucional ya que al dar

orientación de la problemática planteada se podrá buscar alternativas y
establecer estrategias para el cubrir las necesidades reales a la población en
estudio y ser extensivo a la detección de otras problemáticas. Desde una
perspectiva científica, dicho estudio visto como medio de investigación,
Espera desarrollar un proceso adaptado a la actualidad, con el fin de que los
integrantes de la comunidad en estudio puedan establecer y descubrir todos

12
aquellos elementos o factores que logren estar afectando la comunicación y
entorpeciendo la creación de un clima organizacional eficaz dentro de la
institución, para mejorar las situaciones conflictivas existentes.

Desde una perspectiva psicológica, la investigación busca con la

evaluación de las variables establecer la relación entre ambas variables y
cómo estas afectan el comportamiento de las personas dentro del contexto
laboral. Finalmente con la siguiente investigación, se espera que sobre la
base de los resultados, se puedan ofrecer orientaciones sobre la posible
solución de la problemática, mejorando y buscando el bienestar de los
trabajadores y la eficacia del proceso productivo.

Alcance

Esta investigación busca analizar la relación entre comunicación

interpersonal y el clima organizacional del personal de la planta procesadora
de frutas y tubérculos Ana Soto ubicada en carretera Lara-Falcón sector
Tierra de Loza Bobare parroquia Aguedo Felipe Alvarado municipio Iribarren
del Estado Lara. A través del estudio y el análisis de las variables en
cuestión, en base al área de la psicología organizacional, en un periodo de
tiempo establecido de tres meses para el Lapso académico 2015 – 3.

13
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes

Luego de complementar la revisión de la literatura relativa a la temática

presentada en este trabajo, se reseñan a continuación algunos estudios
realizados, tanto a nivel internacional, nacional y regional con el propósito de
conformar el cuerpo teórico de antecedentes lógico y coherente, que permite
fundamentar las variables y los propósitos expuestos en esta investigación
cuyo propósito fundamental es analizar la relación entre comunicación
interpersonal y el clima organizacional de la planta procesadora de frutas y
tubérculos Ana Soto. A tales efectos, se presentan primeramente los
trabajos encontrados a nivel internacional como:
En primer lugar, Venegas (2010), realizó un trabajo titulado “Clima
organizacional en una empresa cervecera” en la universidad del Papaloapan,
campus Tex Tepec, México, cuyo objetivo general fue “identificar el clima
organizacional en una empresa cervecera” con un diseño de investigación de
tipo exploratorio y el instrumento empleado fue, el cuestionario de clima
organizacional de Litwin y Stringer (1968) aplicado a los trabajadores de la
empresa con una muestra de 49 trabajadores. El mismo contempla 53
reactivos distribuidos en 9 dimensiones.
Los resultados determinaron que los trabajadores percibían un buen clima
organizacional en: apoyo, estructura, riesgo, responsabilidad y calor. Se
detectó una percepción negativa en: conflicto, identidad, estándares de
desempeño y recompensa. Se encontraron diferencias estadísticas con
respecto al sexo en recompensa y estándares de desempeño, no se
encontraron diferencia en cuanto a edad de los trabajadores.
Dicha investigación se ve relacionada con el estudio actual en vista de que

14
se identifica con la variable clima organizacional. La percepción de la misma
y otros aspectos relevantes, tales como parte del marco metodológico.
Igualmente a nivel internacional, Vásquez (2011) realizó una investigación
que llevo por título “La comunicación como elemento fortalecedor de los
equipos de trabajo en una empresa de Mendoza, Argentina”, realizada en la
Universidad Nacional de Cuyo, enmarcada en un estudio de campo,
exploratorio y trasversal con el objetivo de analizar las necesidades de
comunicación de quienes conducen y lideran equipos de trabajo en una
empresa distribuidora de productos de consumo masivo.
Para tal fin, la muestra del estudio estuvo conformada por 42 empleados,
de sexo masculino en edades entre 23 y 52 años a quienes les aplico un
cuestionario mecanizado y estandarizado constituido por 38 Ítems de
preguntas cerradas y dos abiertas, dirigido a explorar tanto el tipo de
comunicación como el funcionamiento de los equipos de trabajo conformados
en la empresa.
Según el autor los resultados evidenciaron que los coordinadores se
comunicaban adecuadamente con los miembros de los equipos de trabajo
señalan los lineamientos requeridos para su funcionamiento y los integrantes
comprenden bien lo que deben hacer por lo que concluyen que la
comunicación es un factor impredecible para fortalecer los equipos de trabajo
en cualquier organización o empresa dedicada a la producción de bienes y
consumo masivo.
Por lo anteriormente descrito, se observa que la investigación citada
anteriormente es relevante en vista de que resalta la comunicación como
factor fundamental en la conducción de los equipos y por supuesto en
cualquier organización que desee alcanzar las metas y objetivos planificados,
debido a que el ser humano rinde en sus actividades laborales cuando existe
un ambiente armonioso, ameno y feliz, además dicha investigación se
relaciona con la población seleccionada y el contexto donde se
desenvuelven, sirviendo de base para la realización de este estudio en

15
correspondencia con la variable comunicación interpersonal.
Por otra parte, a nivel nacional, se encuentra Dugarte (2013) con un
estudio realizado titulado “Diagnóstico de la comunicación interpersonal de
trabajadores de la gerencia de alimentos y bebidas del hotel venetur
valencia”, cuyo objetivo general era Diagnosticar la comunicación
interpersonal de los trabajadores de la Gerencia de Alimentos y Bebidas del
Hotel VENETUR Valencia durante el semestre II 2013. En este caso de
estudio, la población estuvo compuesta por 200 trabajadores del
departamento de alimentos y bebidas, tomando como muestreo intencional a
las 60 personas que se desempeñaban en los cargos de servicio y
roomservice, en sus diferentes áreas de trabajo en diferentes turnos.
Así mismo, dicha Investigación que fue realizada en la instalaciones del
hotel antes mencionado, en donde se observó que los trabajadores no se
comunican de la mejor manera con los clientes internos y externos, y
partiendo se esta debilidad, y en miras al mejoramiento en la atención a los
clientes, se realizó la investigación documental.
Lo anteriormente descrito, permitió obtener una visión global de los
hechos a través de los instrumentos aplicados como lo es la lista de cotejo;
se utilizó como técnica la observación, el muestreo intencional y la revisión
documental, las cuales facilitaron el desarrollo de dicha investigación. La
fundamentación teórica está compuesta por: la comunicación, importancia de
la comunicación, elementos de la comunicación, clientes internos y externos,
consecuencias de una mala comunicación. En dicha investigación se
recomienda tomar en cuenta varios aspectos que son importantes para
mejorar considerablemente la comunicación interpersonal.
Este estudio ofrece apoyo al presente trabajo en vista de que establece
claramente la importancia de la comunicación efectiva a nivel de
organización de las empresas y su incidencia en los procesos operativos de
las mismas, punto clave en este estudio, ya que esta investigación tiene
como proposito establecer la relación que existe en entre la comunicación

16
interpersonal y el clima organizacional siendo este último resultado de los
procesos operativos que subsisten dentro de las entidades de trabajo.
Por su parte, Luego (2013) realizó un estudio en Universidad del Zulia
titulado “Clima organizacional y desempeño laboral del docente en centros de
educación inicial” la investigación fue de tipo descriptivo–correlacional
enmarcada en un diseño no experimental, transversal y de campo. La
población estuvo constituida por 49 sujetos, la técnica utilizada fue la
encuesta y para recabar información se empleó como instrumento de
medición dos cuestionarios diseñados por el autor. Asimismo se realizó el
análisis de los resultados, calculando medias aritméticas, frecuencias y
porcentajes.
Finalmente, los resultados arrojaron que en los centros educativos
predomina un clima autoritario, donde el director no es visto como líder,
evidenciándose un ambiente laboral que no estimula los docentes quienes no
se sienten identificados plenamente con la organización, lo que ha venido
influyendo en su desempeño laboral manifestando monotonía en el día a día,
además de presentar debilidades en las habilidades administrativas sobre
todo en las técnicas y conceptuales.
Es por ello, que el estudio anteriormente descrito hace énfasis en la
problemática basándose en una de las variables de estudio como lo es el
clima organizacional y su influencia en el desempeño laboral aspectos claves
en la presente investigación realizada, así como las conclusiones
establecidas establecen una visión de cómo afecta el clima organizacional a
los procesos laborales llevados a cabo por los trabajadores, además brinda
soporte en cuanto a la metodología empleada pues ambos comparten
parámetros de la metodología empleada.
Dentro del ámbito regional, Atencio (2010) efectuó un estudio como
requisito exigido por la Universidad Fermín Toro titulado “La comunicación
gerencial y su relación con el rendimiento laboral de los empleados de la
empresa Alimentos Kama Lunch C.A. de Cabudare, Estado Lara”, bajo la

17
modalidad descriptiva y tipo correlacional.
El autor señalo entre los resultados de su investigación que existe una
relación estadísticamente significativa, entre la comunicación gerencial y el
rendimiento laboral de los empleados con un flujo de comunicación abierto
flexible, lo cual favorece el cumplimiento y dedicación de las áreas, así como
adecuadas relaciones entre los miembros que ocupan diferentes niveles
jerárquicos.
Como se puede apreciar, el estudio descrito forma parte del apoyo para
esta investigación en virtud de que se resalta el proceso de la comunicación
como medio imprescindible para el rendimiento laboral y las relaciones
interpersonales de los empleados de la empresa de la planta procesadora de
frutas y tubérculos Ana Soto Bobare estado Lara.
Finalmente, a nivel regional Delgado (2013) realizó un estudio titulado
“percepción del clima organizacional de los trabajadores de la fundación
nacional Niño Simón Lara”. En la universidad Yacambú, cuyo objetivo
fundamental fue diagnosticar la percepción del clima organizacional de los
trabajadores de la fundación nacional “Niño Simón” Lara. El estudio está
enmarcado en un diseño cuantitativo, de campo, no experimental descriptivo,
partiendo de la identificación de los factores que la afectan, mediante la
aplicación de un cuestionario a la población muestral conformada por 28
trabajadores.
En conclusión, como resultado de la investigación según el autor se
obtuvo que debido a los factores que afectan el clima organizacional, se
determina de manera preocupante que existe un alto nivel de indiferencia por
parte de los trabajadores respecto al futuro de la fundación pública, poniendo
en riesgo el cumplimiento de las metas y objetivos que se han propuesto por
la organización.
Por tal motivo, el estudio descrito se relaciona con esta investigación y con
la variable, (el clima organizacional) uno de los propósitos planteados como
objeto de análisis en este trabajo.

18
 El estudio reseñado previamente así como los demás antecedentes
citados constituyen aportes relevantes y significativos para esta
investigación, y en virtud de que se resalta la importancia que tiene para las
distintas organizaciones la comunicación interpersonal y el clima laboral
como elementos fortalecedores de la un medio de expresión emocional,
donde cada trabajador pueda rendir sin presión, temor, rabia, lo que afecta
su conducta produciéndole apatía, desinterés y hasta a veces deserción
laboral.
Bases Teóricas

Para Arias citado por Viancha (2011), las bases teóricas están formadas
por: “un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen un punto de
vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema
planteado” (p.39). En este sentido el presente estudio se apoyan en las
posiciones y enfoques emitidos por los distintos autores especialistas en el
área organizacional, específicamente las que se relacionan con la
comunicación interpersonal y los que hacen referencia al clima
organizacional.
Igualmente, se presentan el sistema de variable y su operalización. Para
dar cumplimiento a los objetivos planteados en la investigación, se realizó
una revisión bibliográfica con la intención de recopilar aquellas teorías y
elementos conceptuales que fundamenten en una forma más sólida la
propuesta a desarrollar.
La Comunicación
Para comenzar, la comunicación es el proceso mediante el cual se
transmiten y se reciben datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr una
comprensión plena y una acción eficiente. Ésta es el acto por medio del cual
un individuo establece un contacto que le permite transmitir
una información a otro individuo. Por tanto, es una actividad inherente a los
individuos, que implica la interacción y la puesta en común de mensajes

19
significativos, por medio de diversos canales y medios para influir, de alguna
manera, en el comportamiento de los demás.
Es decir, consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores
corporativos que conduzcan a un alto desempeño, Por esto es fundamental
para la vida de las instituciones y empresas. La comunicación es, entonces,
un proceso humano de interacción de lenguajes que se encuentra más allá
del traspaso de información, es más un hecho sociocultural que un proceso
mecánico.
En ese sentido, Chiavenato (2008) afirma "la comunicación es la manera
de relacionarse con otras personas a través de datos, pensamientos y
valores, une a las personas para compartir sentimientos y emociones" (p.87).
Se infiere entonces que la comunicación implica un proceso continuo con un
conjunto de actuaciones mediante las cuales los individuos están en
contacto, transmitiéndose información los unos a los otros a través de la
interacción permanente, proceso que además le permite relacionarse con sus
semejantes en un ambiente armónico para la sana convivencia favoreciendo
los procesos que puedan subsistir en dicho contesto bien sea social o
laboral.
En ese sentido, Vadillo (2008) señala: La comunicación es un factor
básico y dinámico para cualquier organización y, si se sabe utilizar, la
solución a una gran parte de sus problemas. Una buena comunicación facilita
la transmisión de aspectos generales (misión, valores y normas), la
coordinación de las actividades entre los departamentos, la toma de
decisiones, dar instrucciones, recibir sugerencias, favorecer la participación e
integración del personal, entre otros.
Por lo expuesto anteriormente, puede decirse que la comunicación es
esencial para un buen desempeño laboral, y que se debe realizar de manera
pluridireccional, estableciendo un marco con el cual tiene lugar un proceso
efectivo de envío y recepción de información en un acto donde se posibilita el
intercambio de opiniones, sentimientos, creencias dentro de una empresa, o

20
lugar de trabajo.
Asimismo, la comunicación organizacional es el flujo de datos que sirve a
los procesos de comunicación e intercomunicación en la organización. Se
identifican tres sistemas de comunicación: operacionales, reglamentarios y
de desarrollo. La comunicación organizacional brinda información entre los
miembros de una empresa, ya que al transmitir un mensaje promueve la
comunicación entre éstos.
Por otra parte, en la comunicación organizacional es importante el flujo de
mensajes que pasa de uno a otro individuo va formando una conexión a la
que se le denomina red de comunicaciones. Ésta se divide en
comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales. Tal división
depende de cual nivel de jerarquía inicia el mensaje y cual lo recibe.
Primeramente la descendente: que tiene la función de coordinar, informar,
motivar y controlar, seguidamente la ascendente: que implica dentro de
sus funciones comprobar la recepción del mensaje, evaluar, informar y
sugerir y finalmente la horizontal: cuyo objeto primordial es la de intercambio,
coordinación y apoyo entre el personal de la misma posición jerárquica.

Procesos de la Comunicación

Por su parte, al igual que en todo proceso la comunicación se vale del uso
de diversos factores que en conjunto y en armónica secuencia permiten que
se realice. En este orden de ideas, los procesos de comunicación están
compuestos por aspectos tales como:
a) Emisor: Persona que emite el mensaje.
b) Receptor: Persona que recibe el mensaje
c) Mensaje: Contenido de la información que se envía.
d) Código: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
e) Contexto: Situación en la que se produce la comunicación.
f) Canal de Transmisión: Vía por la que se transmite el mensaje
g) Mensaje codificado: Texto que se quiere hacer llegar al receptor.

21
 h) Retroalimentación: Confirmación de que el mensaje fue recibido
correctamente.
i) Ruidos, distorsiones e interferencias: Interrupciones en el proceso
de comunicación.
j) Internos: Factores psicológicos, estados de ánimo, etc.
k) Externos: Dificultades en el canal de transmisión, problemas
técnicos, de idioma, de cultura.
En consecuencia, en el proceso de comunicación el emisor decide el
mensaje a emitir, el canal y la codificación que va a usar. El emisor, por otra
parte, es quien se ocupa de que la retroalimentación, que es un mensaje en
sí, llegue lo más clara posible. Ya que esta es la vía necesaria para conocer
si el mensaje se recibió con claridad. De lo contrario, la retroalimentación
llegará en el momento en que el receptor incumpla o no realice la tarea
indicada en el mensaje, por el hecho de una mala comunicación
o interpretación errónea del mensaje.
Además de lo dicho, La mayoría de los componentes del proceso de
comunicación tienen la capacidad de crear distorsiones. Por tanto, inciden
sobre la meta de la comunicación. Las distorsiones dependen
fundamentalmente del estado psicológico del emisor y del receptor; del canal
usado y del tipo de codificación.

Fuente: Mendez, 2015.

En concordancia, la comunicación organizacional es el efecto de

comunicar la información formal e informal que se genera para la adecuada

22
relación y desempeño laboral de los integrantes de una organización, tanto
grupal como interpersonal. La comunicación es uno de los factores
fundamentales en el funcionamiento eficiente de las organizaciones; es una
herramienta clave en la organización, por lo que juega un papel primordial en
la cohesión de las empresas. Es posible gracias al intercambio de
información entre los distintos niveles de la organización, entre éstos se
establecen patrones de comportamiento comunicacional, ello supone que
cada uno realiza un rol comunicativo específico.
Según Chiavenato (ob. Cit.), afirma que la comunicación organizacional
es un sistema de interrelaciones y entendimiento laborales, por medio del
cual que establece la estructura a los objetivos de logro, que están dirigidos
al beneficio individual, colectivo y organizacional. De allí, que la
comunicación organizacional sea el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su
medio. Se entiende también como el conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se da entre los
miembros de una organización y entre organizaciones.
Función de la comunicación en la organización

Dentro de la perspectiva que aquí se adopta, la comunicación cumple una

serie de funciones dentro de una organización, tales como: proporciona
información acerca de los procesos internos; posibilita funciones de mando y
de toma de decisiones; soluciones de problemas y diagnóstico de la realidad.
Dentro de una organización la comunicación abarca tres funciones, a fin de
mantener la estabilidad y el equilibrio de la empresa. Tales funciones
son: Producción, innovación y mantenimiento.
1. En la función de producción: La comunicación abarca todas las
actividades y la información que se relacionan directamente con los
modos de capacitación personal; orientación pertinente a la realización
del trabajo; apertura de espacios para la formulación y concertación de

23
 objetivos; la solución de conflictos y la sugerencia de ideas para
mejorar la calidad del servicio y del producto.
2. En la función innovadora: En ésta se dan dos tipos de innovaciones.
Primero, la de la organización. Segundo, en la organización. La
innovación de la organización cambia la empresa pero no afecta al
personal que labora en ella. La innovación en la organización se
requieren cambios en el comportamiento de los individuos, hecho que
afecta a todo el conjunto; pues exige una actitud positiva y prospectiva
en todos y cada uno de los estamentos de la empresa: directivos,
administrativos y empleados. La función innovadora de la
comunicación incluye actividades de comunicación tales como los
sistemas de sugerencias a nivel general: el trabajo de investigación y
desarrollo; la investigación y el análisis de mercados; las sesiones de
manifestación de inquietudes y los comités de desarrollo de ideas.
Canales de la comunicación

Al respecto, los principales canales de comunicación en una organización

son: los supervisores, los compañeros de trabajo y la actividad personal
basada en hacer preguntas y observar. Los miembros de la organización
suelen acudir a los supervisores, como fuentes de información, en los
siguientes casos: en un principio para información técnica, seguidamente
para la obtención de metas instrumentales y finalmente se dan dos canales
de comunicación para transmitir la información adecuadamente, éstos son: la
comunicación vertical y horizontal.
Al respecto, la comunicación vertical: Puede ser descendente o
ascendente. En la comunicación descendente la información permite la
regulación y control de la conducta de los subordinados, tal como:
Instrucciones sobre la tarea. Comprensión de la tarea y su relación con otras
tareas: justificación del trabajo. Información sobre procedimientos y prácticas.
Información al empleado, sobre su rendimiento y ejecución. Información
ideológica para inculcar un sentido de misión. Los canales de comunicación

24
más utilizados en la comunicación descendente son: cartas,
reuniones, teléfono, manuales, memorandos, circulares, y guías.
Los canales de la comunicación organizacional son:
a) Comunicación descendente: Transmite políticas, procedimientos,
reglas y manuales.
b) Comunicación ascendente: Contiene quejas, sugerencias, reportes de
desempeño, investigación de actitudes.
c) Comunicación lateral u horizontal: En ésta se manejan memoranda
interdepartamental, conferencias de línea y asesoría, interacción de
empleados con sus supervisores, relación sindicato-empresa.
Los mensajes que se intercambian entre los miembros de una
organización y otra organización pueden ser:
1. Comunicación escrita: Es clara, precisa, completa y correcta; se califica
como información de primera mano y se deja constancia. Por medio de
ella las personas tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos
anteriores del mensaje, lo que permite una mejor comprensión en la
información. Esta puede darse a través de:
2. Memorando: Tiene el objetivo de recordar mensajes o información con
referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar
dentro de la organización.
3. Carteleras: Son un factor clave en una organización. En ésta se
maneja la información sobre actividades de motivación o mensajes de
interés general para los empleados y directivos. Para que éstas
funcionen se debe tener en cuenta su ubicación, es decir, sitios
estratégicos por donde hay mayor flujo de personal.
4. Revista: Es la forma de comunicación tradicional con mayor aceptación
dentro de la empresa. En ésta se propicia la participación activa en
todas las actividades, con el objeto de contribuir a fomentar la
investigación de acontecimientos afines a la realidad de la
organización.

25
 5. Periódico: Envuelve un área de conocimientos especializados; en
muchos casos éste es utilizado para ganar tiempo en el ámbito de la
información.
6. Boletín: Es un medio donde se maneja información especializada para
el público interno y externo de la organización.
7. Comunicación masiva: Es la comunicación permanente que genera
mensajes y noticias de manera específica, coherente, directa y sincera
para el público interno y externo de la organización. Esta se da por
medio de:
8. Entrevista: Es uno de los medios más utilizados dentro de la
organización para la selección del personal. En otros casos, la
entrevista es empleada como un instrumento preliminar para
estructurar la comunicación interna.
9. Reuniones: Se puede definir como una comunicación directa donde
intervienen más de dos personas; las reuniones son dirigidas por
alguno de los integrantes de la organización, en ella se retroalimentan,
se transfiere información de interés general y lo más importante se
toman decisiones que tiene por objeto llegar a un acuerdo común para
beneficio de la organización.
Barreras de Comunicación

Por otra parte, los problemas de comunicación suelen ser síntomas de

conflictos más profundos. Algunas de las barreras de la comunicación son:
1. Falta de planeación: La buena comunicación no es obra del azar. No
obstante, establecer las razones de una instrucción, seleccionar el
canal más rápido y elegir el momento adecuado son acciones que
pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir
la resistencia al cambio.
2. Supuestos confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse
por alto los supuestos no comunicados en los que se basa un

26
 mensaje. Los supuestos no aclarados por ambas partes pueden
resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad.
3. Distorsión semántica: La cual puede ser deliberada o accidental. Las
palabras pueden provocar reacciones distintas. Por ejemplo, para
algunas personas el término "gobierno" puede significar interferencia o
gasto deficitario, para otras puede significar ayuda, trato igual
y justicia.
4. Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo claras las ideas del
emisor su mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones,
incoherencia, mala organización, oraciones torpemente estructuradas,
asuntos que se dan por obvios, jerga innecesaria y falta de claridad
respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad se puede evitar si
se pone más cuidado en la codificación del mensaje.
5. Pérdida por transmisión y deficiente retención: Un mensaje que debe
ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la
siguiente se vuelve cada vez más impreciso. La deficiente retención
de información es también otro problema serio. Así, la necesidad de
repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia.
6. Escucha deficiente y evaluación prematura: Escuchar exige
total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha
evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es
común la tendencia a juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en
vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del
hablante.
7. Comunicación interpersonal: La comunicación eficaz es más que
sencillamente transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente
a frente en condiciones de apertura y confianza. Para mejor la
comunicación no son necesarios costosos y sofisticados medios de
comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la
comunicación frente a frente.

27
 8. Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el
temor minan la comunicación. En un ambiente en el que estén
presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo.
Por ejemplo, la desconfianza puede ser producto de las
incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores
experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle
transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero
verídica.
9. Periodo insuficiente para la adaptación al cambio: Algunas
comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación adicional,
ajustes profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de
distintas maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar
en el pleno significado de un mensaje. En consecuencia, y para una
eficiencia máxima, es importante no forzar el cambio antes de que los
individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
Comunicación Interpersonal
Dentro de la sociedad como un todo la comunicación interpersonal
beneficia y facilita la interacción con otros seres humanos, desarrollando así,
destrezas para la trasmisión de un mensaje por más elemental que sea,
permitiendo alcanzar objetivos y metas que favorecen la integración al grupo
de individuos en general. Según Verderber y Verderber (2005), “la
comunicación interpersonal es el proceso de crear, o compartir significados
de una conversación informal, en una interacción grupal o al hablar en
público” (p. 4).Es por esto, que dentro de las empresas la comunicación
interpersonal funciona como una estrategia interna a la hora de solucionar
problemas relacionados con la dinámica del proceso comunicativo.
Desde este punto de vista, Fernández y Dahnke (1998) señalan que al
establecerse una comunicación se pretende entablar algo en común, es
decir, tratar de compartir con alguien cierta información, ideas o alguna
actitud. Punto fundamental dentro de las organizaciones, donde las

28
aplicaciones de las destrezas comunicativas van a proporcionar los procesos
comunicacionales e incrementaran la eficacia de los mismos. Es decir, las
relaciones dentro de la organización se fundan gracias a la comunicación,
por lo que toda empresa debe priorizar, dentro de su estructura
organizacional, un sistema que dinamice los procesos comunicacionales.
Comunicación Verbal
Por consiguiente, el termino comunicación verbal hace referencia al tipo
de comunicación que hace uso de la palabra bien sea escrita o hablada, en
la transición del mensaje, representando la principal forma utilizada para
comunicarse. La expresión oral puede ser directa de persona a persona, de
persona a grupo, intergrupal o masiva. Aun cuando físicamente el sujeto no
esté colocado frente a su interlocutor, emplear la voz como medio de
comunicación produce sus efectos.
Por su parte, Maldonado (1998), afirma que “la comunicación oral es una
forma de relación entre individuos que consiste en la transmisión de
mensajes a través de la palabra hablada”. Cabe destacar que la
comunicación verbal se apoya en gran número de códigos verbales como la
entonación de la voz, los gestos, los movimientos corporales, la vestimenta,
etcétera, mientras que las comunicaciones escritas no los utilizan y deben
desarrollar recursos lingüísticos para trasmitir estos significados. Sin
embargo existe otra forma de comunicación distinta a la expuesta, esta es la
comunicación no verbal.
Comunicación No Verbal
El ser humano al interactuar con sus semejantes y entorno social, por
excelencia expresa su mundo afectivo derivado de sus emociones,
sentimientos y estados de ánimo, expresando a través de su cuerpo y
acciones como se siente. Rulicki (2010), define la comunicación no verbal
como: aquella comunicación que tiene lugar a través de canales distintos del
lenguaje hablado o escrito. Los significados de las expresiones del rostro, de
los almacenes y de las posturas son parte de la comunicación no verbal, así

29
como los significados de las miradas y las formas en las que se establecen
contacto físico. (p.33),
En consecuencia, se considera que esta forma de comunicación al
implicar encuentros cara a cara, movimientos, ademanes y emblemas
específicos de la comunicación masiva tiene un lugar fundamental dentro de
la dinámica de la organización ya que fomenta la integración grupal y facilita
la comunicación interpersonal.

Comunicación Formal

Es la comunicación que la organización ha regulado. Ésta define las reglas

de comunicación estables en la organización. Según Bolans y otros (2007)
“La comunicación formal es aquella que sigue la cadena de mando o
autoridad. Surge de la estructura organizacional y fluye por los canales
establecidos, ya sean verticales, horizontales o diagonales” (p. 88). La
comunicación formal define el modo en que cada miembro de la organización
ha de comportarse; confirma el tipo de relación que han de mantener los
miembros de la organización entre sí.
En el mismo orden de ideas, la comunicación formal cumple dos funciones
en la organización. Primera, permitir la toma de decisiones. Segunda, motivar
al personal de la empresa. Para garantizar la toma de decisiones y lograr
niveles adecuados de motivación en los miembros, la organización
conforma estructuras que faciliten la transmisión de la información. Para que
la información sea adecuadamente transmitida es necesario que exista un
flujo de comunicación que lo permita. Este flujo de comunicación debe
cumplir los siguientes objetivos de información:
1. Transmitir la información útil para la toma de decisiones.
2. Transmitir la información con exactitud.
3. Transmitir la información con rapidez.
4. Transmitir la información sin errores.

30
 El flujo de comunicación adecuado es aquel que ofrece:
A. Una estructura de comunicación que no la obstruya.
B. Fuentes de comunicación capaces de recoger y transmitir la
comunicación que se necesita en cada momento
C. El camino que sigue la comunicación es el adecuado.
Las principales estructuras de flujo de comunicación son.
1. Estructuras centralizadas: El flujo de comunicación está centralizado
cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto.
La centralización es el mejor medio para coordinar la toma de
decisiones cuando la información no produce una sobrecarga, lo cual
limitaría la eficacia de la coordinación.
2. Estructuras descentralizadas: El flujo de comunicación está
descentralizada cuando la información se reparte entre varios
individuos. Descentralizar el flujo de comunicación permite una mayor
reacción ante el ambiente y es un estímulo de motivación.
Dentro de esta perspectiva, la comunicación fluye a través de canales
oficiales dictados por la jerarquía o su función dentro del organigrama de la
empresa, su objetivo es coordinar de manera eficiente todas las actividades
distribuidas en la estructura de la organización. Por lo que se hace de vital
importancia para cumplir con los estándares establecidos por la institución.
Así mismo, según la opinión de Goldhaber (1984), en la comunicación
formal los mensajes fluyen de manera ascendente o descendente cuando se
emplea el principio escalar de autoridad o jerarquía “por consiguente, la
dirección del mensaje indica el tipo de red seguido” (p. 131). Ambos canales
anteriormente mencionados, son empleados para la trasmisión de mensajes
u órdenes a los empleados y directivos, que deben ser utilizados
adecuadamente para no entorpecer los procesos laborales, ni las relaciones
entre empleados favoreciendo de esta forma la percepción de un ambiente
organizado y eficiente por parte de los trabajadores.
En referencia a esto, dentro del sistema formal figuran:

31
Comunicación Descendente:
En correspondencia, para Hersey y otros (Op. cit.), la comunicación
descendente "es el sistema más común de las organizaciones, la
comunicación fluye del gerente al seguidor y su medio habitual es el escrito"
(p. 352). El sistema planteado es común en un ambiente autoritario, pero es
necesaria para hace saber a los empleados las metas, políticas, normas, y
directrices laborales primordiales para alcanzar los objetivos de la
organización, así como también impartir las ordenes o labores a realizar en el
día a día, además de las indicaciones específicas que deben ejecutarse y
cumplirse para así desarrollar una labor de calidad y eficiencias, este tipo de
comunicación es utilizada por el jefe para comunicarse con sus empleados
pero con frecuencia al atravesar varios niveles jerárquicos, la información
sufre perdidas y deformaciones.
Comunicación Ascendente
En este sentido, Robbins (2001) afirma que, "la comunicación ascendente
fluye hacia el nivel superior en el grupo u organización. Se utiliza para
proporcionar retroalimentación a los de arriba, informarles acerca del
progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales"(p. 315). Es
decir, que implica aquellos mensajes que fluyen de los empleados a sus
superiores, muy importantes a la hora de emitir quejas o hacer saber sus
molestias a los jefes, facilitándole a los mismos el conocimiento de los
problemas internos para la búsqueda de soluciones.
En concordancia con lo expuesto, este tipo de comunicación surge hacia
un nivel jerárquico superior, para así informar acerca del proceso de las
metas y dar a conocer los problemas actuales. En consecuencia la
comunicación ascendente mantiene a los jefes informados sobre cómo se
sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y el
ámbito general de la organización.
Comunicación Horizontal
Así mismo, La comunicación horizontal es común en la organización, esta

32
habitualmente se aplica para la toma de decisiones importantes, ahorrar
tiempo, acelerar el flujo de información y facilitar la coordinación de las
actividades.
Es así como, para Martínez y Nosnik (1988) esta comunicación es directa
entre los empleados. Y está vinculada con la formación de grupos. Ya que
ciertas actividades de la empresa implican la participación activa de sus
trabajadores. Para lograr alcanzar las metas y objetivos propuestos, se
requiere de cierta convivencia por lo que deben preverse de una buena
comunicación, integración y coordinación entre ellos. Los grupos que se
crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo, resolución de
conflictos o toma de decisiones.
De acuerdo a los argumentos expuestos, estos se dividen en
funcionales, es decir, que sus funciones grupales están establecidas por su
jerarquía y/o de proyecto, los que se unen por un objetivo en particular y se
disuelven al lograrlo. Y también pueden ser informales, creados en base a la
amistad o cierto interés en común.
Sin embargo, pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales
verticales formales se rompen, cuando los miembros van por arriba o
alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando
los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones
sin su conocimiento. Por otra parte existe otro sistemas de comunicación
este es el informal.
Comunicación Informal
En correspondencia a este punto, Vasillis (1997) “la comunicación informal
surge de la interacción social, siendo por ello, tan variable, dinámica e
inconstante como las personas” (p. 23). Se conforma en torno a las
relaciones sociales de los miembros, y surge siempre que un miembro siente
la necesidad de comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal
para ello, o si los que existen son inadecuados, es decir, son las
interacciones que conforman relaciones no reguladas por la comunicación

33
formal. Este tipo de comunicación aparece donde la comunicación formal es
insuficiente para las necesidades emocionales y de información de los
miembros de la organización. Estas redes ayudan a mantener relaciones
sociales ajenas a las relaciones estipuladas en las normas.
La comunicación informal se produce de manera espontánea y no
obedece a patrones de comportamiento establecidos por la organización, es
reconocida como una forma básica de conocimiento del otro, de incorporar
información de carácter situacional (quién es, qué hace) El principal medio de
comunicación empleado en la comunicación informal es el cara a cara, la
relación interpersonal directa. Sin embargo, algunas organizaciones son
conscientes de la importancia de este tipo de comunicación para conectar
con el empleado, y emplean un medio de comunicación que les permite
llegar a todos ellos utilizando con un carácter informal; por ejemplo: los
boletines o revistas de la empresa.
Los boletines pueden contener historias sobre empleados citados por su
buen servicio o por un rendimiento laboral sobresaliente, anuncios sobre las
funciones sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas
laborales, información sobre actividades informales de los empleados etc. Se
utilizan con contenido moral para ayuda a que los empleados sientan que
forman parte del todo.
La principal distorsión de la comunicación informal es la causada por los
rumores, que se forman con cierta facilidad; pues al ser una comunicación no
controlada busca complementar la falta de comunicación de la comunicación
formal. Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes
de la empresa sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir
canales establecidos formalmente por la empresa. El cual corre de persona a
persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad se toma como
una verdad.
Además, el rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un
ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal. Por

34
ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal y surge el rumor de que
podría haber despidos masivos, esto hace que todos se sientan preocupados
por su futuro.
Atendiendo estas consideraciones, la forma de evitar los efectos negativos
de la comunicación informal es aumentando la calidad de la comunicación
formal. Al hacer que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el
momento oportuno. Otra forma de hacer frente a la comunicación informal es
evitar que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar
cabida para la participación y las propuestas del personal.
Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar
beneficiosa para la empresa. Cuando por medio de ésta se logra
complementar la comunicación formal, lo cual permite que el mensaje
enviado fluya más rápido por la empresa; de este modo, se logra una forma
de comunicación más eficaz.
Sistema de Comunicación Informal
Se concibe, que la comunicación informal “está basada en la
espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los
miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas. Este tipo
de comunicación puede ser positiva o negativa para la empresa según su
aplicación. Según Newstrom (2007) la comunicación informal surgen de la
interacción social, es volátil, dinámica y variada, como la gente que integra
las organizaciones y puede influir tanto favorable como desfavorablemente.
Este sistema de comunicación aplicado de forma eficiente puede favorecer
las relaciones entre los empleados de lo contrario puede generar conflictos
laborales como los iniciados por rumores.
Con respecto a lo planteado, para Chiavenato (2005) la creación de
canales de comunicación de tipo informal puede generar las condiciones
para que el emisor y los receptores intercambien mensajes de manera más
directa. Entre los canales informales, se encuentran las redes, que según
Hersey, Blanchard y Johnson (1999), "se establecen con el trato regular de

35
los miembros de la empresa y están compuestas por varios grupos de
personas"(p. 354). Al mismo tiempo, las redes se relacionan con los otros
sistemas de comunicación internos de la organización, los grupos
establecidos dependerán de la filiación de cada miembro al mismo tiempo de
la empatía establecida con el resto de los integrantes, estos grupos pueden
fortalecer la comunicación interpersonal dado que la interacción informal
entre miembros es directa.
Por otra parte Goldhaber (ob. Cit.) refiere que no fluyen de acuerdo a los
niveles de jerarquía y autoridad, éstas operan muy frecuentemente en las
organizaciones. Las empresas están compuestas por personas ocupando
diferentes posiciones y desempeñando papeles diferentes, quienes se
comunican entre sí; a este flujo de mensajes los denomina "Red de
comunicaciones".
En consecuencia, la comunicación es inevitable para el correcto
funcionamiento de la organización, por lo cual, jefes y superiores deben guiar
y motivar a sus empleados hacia la comunicación eficiente y adecuada una
forma de lograrlo es a través del conocimiento de la naturaleza del flujo de
comunicación en la organización, ya que dicha información les será de
utilidad para desarrollar un sistema de comunicación acorde a las
necesidades del grupo social y evitar las posibles distorsiones en el proceso.
Dentro del sistema informal pueden surgir grupos espontáneos e informales.

Grupos espontáneos

Por su parte, Molina y Saint (2004) sugieren que “se puede hablar de
grupos espontáneos cuando el grupo se forma para desarrollar una actividad
o un proyecto propio, independientemente de la vida institucional de una
sociedad” (p. 99). Los grupos espontáneos existen en toda organización o
centro de trabajo y se forman por edad, amistad o afinidad ideológica y
tienden a crecer cuando la conducción sindical traiciona. Por tanto, basta con

36
que los grupos espontáneos que siempre existen, tomen conciencia de su
enorme poder para que se amplíen y comiencen los contactos con grupos
afines de otros centros. Lo único que se requiere para esto es
esclarecimiento personal y difusión ideológica. No es necesaria ninguna
complicación organizativa, porque los grupos surgen espontáneamente. Lo
que importa es crear condiciones de comunicación.

Los grupos espontáneos dentro de una organización se forman en el seno

de toda estructura por muy vertical que ésta sea ,Se entiende que los
mismos tienen diversas formas para construirse o integrarse, lo simpático es
que ninguna de ellas es común y universal, porque depende de las
características del ambiente que genere en los individuos ciertos
sentimientos, producto de necesidades que ese entorno les hace
experimentar. Suponiendo que las personas se unen voluntariamente en
grupos, la primera pregunta que debe plantearse es ¿por qué lo hacen?.
Desde el punto de vista general puede decirse que las personas se
motivan por satisfacer alguna necesidad individual, porque conocen de la
existencia de tareas que sólo el grupo puede realizar, o porque quizá haya
una necesidad de filiación, que se pueda satisfacer a partir de la realización
de esas acciones constructivas a lograrse con el colectivo.
Las fuentes de satisfacción de necesidades existentes en el grupo abarca
como mínimo las siguientes:
1. Atractivo personal
2. Necesidades psicológicas: reconocimiento, seguridad, respuesta,
nuevas experiencias.
3. La atracción hacia las actividades perciban puedan desarrollar en
grupo.
4. La atracción hacia los objetivos del grupo, es decir son valiosos para
el individuo.

37
 5. La pertenencia al mismo grupo, las necesidades exteriores que
pueden satisfacerse a través de la pertenencia al grupo.
6. La gente, o sea el atractivo físico que contribuyen a la percepción de
belleza.
7. La semejanza por que la interacción de semejanza contribuye al
respaldo social
8. Semejanzas de Raza y Sexo, como determinante de atracción, han
sido estudiadas por diversos autores.
9. Las actividades que en grupo espontaneo puedan producir cierto
prestigio al individuo.
10. Los objetivos, porque la persona valora positivamente los objetivos o
propósitos que puedan formularse como grupo.

La explicación de estos afluentes motivadores para la creación y

pertenencia a un conjunto humano, se pueden ampliar con las referencias de
autores que amplían la idea y ayudan a construir los factores incidentes en
esa acción agrupadora.
Grupos informales
Los grupos informales según Chiavenato (2005), afirma que en la
comunicación de una organización social, compuesta de diversos grupos
sociales informales, presentan estructuras que no siempre coinciden con la
organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por
la gerencia.
Considerándose que, Los grupos informales constituyen la
organización humana de la empresa, que muchas veces está en
contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de
recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e
integra en sus actitudes y su comportamiento.

38
 Por ende, la Teoría de las Relaciones de Mayo (1949), que en realidad fue
su precursor dado que hubo otros que esbozaron principios muy importantes
al respecto, dejó bien en claro que la organización influye significativamente
el comportamiento del ser humano, y por ende en los objetivos de una
empresa, hasta tal punto que los trabajadores preferían producir menos, y
en consecuencia, ganar menos pero no poner en peligro sus relaciones con
el grupo. Por esa razón, para lograr la mayor eficiencia y eficacia dentro del
ámbito organizacional, los administradores deben tener en cuenta que:
1. en primer lugar, el grupo actúa como instrumento de cambio,
2. en segundo lugar, el grupo debe ser la meta de cambio,
3. y por último, hay grupos que puede actuar como agente de cambio

Clima Organizacional
En referencia al clima organizacional, puede ser visto como un factor del
desempeño de la empresa o puede ser obstáculo e influencia negativa en el
comportamiento de quienes la integran, por tanto su conocimiento es de gran
utilidad para el desarrollo de los procesos que determinan los procesos
organizacionales, permitiendo además introducir cambios en las conductas
de los miembros, con el pasar de los años despertó el interés por parte de
los estudiosos, ha sido llamado de diferentes maneras ambiente, atmósfera,
entre otros. Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho
esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental
las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside
en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante
de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

39
 Sin embargo, para Alvares (2009) “La percepción del clima organizacional,
es la valoración de los elementos de la cultura de una empresa en un
momento dado por parte de los trabajadores. Por ello su percepción negativa
es sus diversas variables puede desencadenar procesos de estrés” (p. 478).
En consecuencia, las percepciones y respuestas que abarcan el clima
organizacional se originan en una gran variedad de factores, liderazgo y
prácticas de dirección, sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, lo cual conduce de acuerdo a
dichas consideraciones precedentes definirlo como clima organizacional.
Por su parte, Arancibia (2007) señala que el clima hace referencia a una
variable que media entre la estructura, procesos, metas y objetivos de la
empresa, por un lado y las personas, sus actitudes, comportamiento y
desempeño en el trabajo. Basándose en ambas partes como un todo que
tienen como resultado un clima favorable o desfavorable. Por otro lado,
Castillo y Espinoza (2000) un clima organizacional estable y flexible
promueve en el personal logros en el largo plazo, por el contrario, una
organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones
al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo. Por lo que se debe velar por
proporcionar un clima favorable entre el personal.
Dicho de otra forma, los empleados al sentirse cómodo con los procesos
llevados a cabo dentro de la entidad de trabajo, incrementaran la
productividad y trasmitirán las energías positivas al resto de sus compañeros,
proporcionando de esta forma a la empresa un buen desempeño que traerá
consigo el logro de los objetivos y metas propuestas por la organización.
En conformidad, Chiavenato (2000) considera que el clima organizacional
está íntimamente relacionado con la motivación, al tener una motivación
elevada el clima organizacional tiende a ser más alto proporcionando de éste
modo satisfacción y mayor participación entre las personas. Pero de forma
inversa un clima organizacional bajo proporcionara al personal estados de

40
desinterés entre el personal, apatía, insatisfacción y hasta depresión en
algunos casos. Por tanto, las propiedades motivacionales a través de las
cuales los superiores manejen y controlen el ambiente interno de la empresa
serán fundamentales.
Con base en lo antes expuesto, Toro (2004) expresan que un buen clima
promueve en cada uno de los miembros de la empresa, el buscar nuevas
maneras de realizar su labor y ser más efectivos. Por otra parte, un
adecuado clima organizacional propicia el buen desempeño de la empresa,
logrando ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de los
miembros que la conforman; es decir, es la expresión personal sobre la
forma de ver los trabajadores y directivos a la organización a la que
pertenecen. Así lo señala Ríos (2003) cuando expresa que el clima
organizacional es la percepción individual que tiene cada uno de los
integrantes acerca de las características y cualidades de su organización,
entendiéndose como la visión global de individuo acerca de su grupo de
compañeros de trabajo tanto empleados como jefes de alto mando y el
ambiente en general que se desarrolla en la entidad laboral.
Asímismo, se puede decir que la conducta de un individuo dentro de la
organización no depende solamente de sus características personales sino
también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los
componentes de su organización además los aspectos psicológicos que
determinaran el adecuado clima organizacional de basan en las relaciones
existentes entre el personal que conforma la organización. Según Varela
(1991), si el individuo se siente motivado para efectuar sus tareas, bien sea
por llevar buena comunicación con sus compañeros de trabajo o por su
salario, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas
ideas en la resolución de problemas.
Esto hace ver, que algunas de las dimensiones o aspectos de análisis
inherentes al clima organizacional, ampliamente identificados y definidos en
la literatura, al caracterizar la dinámica de las organizaciones, se refieren a

41
los estilos de comunicación entre sus miembros.
Teoría del Clima Organizacional
Cabe destacar, que Litwin y Stringer (1968) fueron los primeros autores en
estudiar y conceptualizar el clima organizativo bajo la perspectiva perceptual.
Para ellos, el clima es un conjunto de propiedades del entorno de trabajo que
son susceptibles de ser medidas percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores de la misma que vive y trabaja en dicho entorno y que influye en
su comportamiento y motivación.
Por tanto, la teoría intenta explicar importantes aspectos de la conducta de
los individuos que trabajan en una organización utilizando los conceptos
como motivación y clima. Los autores tratan de describir los determinantes
situacionales y ambientales que más influyen sobre la conducta y percepción
del individuo. Además, postulan la existencia de dimensiones que explicarían
el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización.
Cabe destacar, que el clima organizacional es un tema de gran
importancia en la actualidad, debido a que gracias a él se ha podido conocer
la influencia que este tiene para el desarrollo técnico cultural de
una organización, demostrando ser el objetivo primordial para el éxito en sí
de la misma. Lo que a través de los años ha indicado que las empresas que
se desenvuelvan en un buen clima organizacional logran un excelente nivel
de productividad y rendimiento tanto en los trabajadores como en
el mercado empresarial.
De allí, que, toda empresa deba tener un buen ambiente donde el trabajo
para así alcanzar un aumento de productividad, eficacia y eficiencia en la
organización, otorgando a sus empleados una mejor calidad de trabajo y una
agradable atención, todo esto enfocado en no perder de vista el recurso
humano ya que este último es el arranque y éxito de cualquier organización,
más aún si se trabaja en instituciones educativas, en donde dicho recurso es
el pilar del éxito institucional.

42
 Al proponer esta investigación se busca que el clima vayan en función de
propiciar un mejor ambiente laboral y por ende, incrementar el grado de
satisfacción de su personal. Partiendo de dicha premisa, deben considerase
una serie de elementos que favorezcan un clima organizacional satisfactorio.
Uno de dichos elementos, es la motivación, concepto que a nivel individual
conduce al de clima organizacional.
Como se sabe, los seres humanos están continuamente implicados en la
adaptación a una gran variedad de situaciones con objeto de satisfacer sus
necesidades y mantener su equilibrio emocional. Eso se puede definir como
un estado de adaptación. Tal adaptación no sólo se refiere a la satisfacción
de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la satisfacción
de las necesidades de pertenencia a un grupo social de estima y de
autorrealización. La frustración de esas necesidades causa problemas de
adaptación. Como la satisfacción de esas necesidades superiores depende
particularmente de aquellas personas que están en posiciones
de autoridad jerárquica, resulta importante para la administración comprender
la naturaleza de la adaptación y desadaptación de las personas.
Por tanto, la adaptación varía de una persona a otra y en un
mismo individuo, pero de un momento a otro. Una buena adaptación denota
"salud mental". Una de las maneras de definir salud mental es describir las
características de las personas mentalmente sanas. Dentro de estas
características básicas se encuentra, se sienten bien consigo mismas, se
sienten bien en relación con las otras personas y ser capaces de enfrentarse
a las demandas de la vida.
A esto se debe el nombre de clima organizacional, gracias al ambiente
interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional está
íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus integrantes.
Cuando ésta es alta entre los miembros, el clima organizacional sube y se
traduce en relaciones de satisfacción, ánimo, interés, colaboración, entre
otras. Por su parte, Atkinson (1964) desarrolló un modelo para estudiar

43
la conducta motivacional en el que considera los determinantes ambientales
de la motivación. Ese modelo se basa en las premisas siguientes:
1. Todos los individuos tienen motivos o necesidades básicas que
representan comportamientos potenciales y que únicamente
influyen en la conducta cuando son estimulados o provocados.
2. La provocación o no de esos motivos dependen de la situación o
del ambiente que percibe el individuo.
3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o
provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo específico
no influye en la conducta, sino hasta que es provocado por una
influencia ambiental apropiada.
4. Cambios en el ambiente percibido resultarán en cambios en el
patrón de la motivación estimulada o provocada.
5. Todo tipo de motivación está encaminada hacia la satisfacción de
un tipo de necesidad. El patrón de motivación estimulado o
provocado determina la conducta, asimismo un cambio en ese
patrón resultará un cambio de la misma.
Es decir, que el clima organizacional se refiere al ambiente interno que
existe entre los miembros de la organización y está íntimamente relacionado
con el grado de motivación de sus integrantes. El clima organizacional es
favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales de
los integrantes y eleva la moral. En realidad, el clima organizacional influye
en el estado motivacional de las personas y, a su vez, este último influye
sobre el primero.
Considerando lo dicho, en el proceso de motivación se puede decir que no
todas las personas van a tener los mismos deseos, ni se comportan igual
aunque tengan las mismas necesidades. Los resultados no siempre van a
acompañar las expectativas del motivador y del subordinado, las reacciones
de las personas son imprevisibles logrando o no sus deseos.
En consecuencia, el organismo al accionar la conducta, no siempre

44
obtiene la satisfacción de la necesidad, puede existir alguna barrera u
obstáculo que implica lograrla, produciéndose de esta manera la denominada
frustración, continuando el estado de tensión debido a la barrera que impide
la satisfacción. Motivar al trabajador para que esté contento en la
organización es una tarea compleja, ya que cada persona es diferente,
percibe las cosas de manera distinta y por lo tanto se motiva también de
manera distinta. Lo que vale para esa persona no vale para otra. (Baguez,
2003)
Según refiere Goncalvez (1999), "El clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en
términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos
de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección entre otros." A partir de
allí, todos los elementos se suman para formar un clima particular dotado de
sus propias características, que presentan en cierto modo, la personalidad de
una organización e influye en el comportamiento de un individuo en su
ambiente laboral.
Es por ende, que clima organizacional se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización, ejerce influencia directa en la conducta y el
comportamiento de sus miembros. Es por ello, que es el reflejo de
la cultura más profunda de la organización y el que determina en que forma
el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, y
satisfacción en la labor que desempeña lo cual va a repercutir en la calidad
de las relaciones interpersonales, la motivación y la participación.
Dimensiones del Clima

Por su parte, las dimensiones del clima organizacional son las

características susceptibles de ser evaluadas en una organización y que
intervienen en el comportamiento de los individuos. Por esta razón, para
entender un clima laboral es conveniente conocer las diversas dimensiones

45
que han sido investigadas por estudiosos interesados en definir los
elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

En referencia a esto,Litwin y Stringer (1968) citados por Acosta y Venegas

(2015), postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima
existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:

Estructur:. Está vinculada con las reglas organizacionales, los

formalismos, las obligaciones, políticas, jerarquías y regulaciones.
Es decir, se refiere a los canales formales dentro de la
organización.
Responsabilidad: Es la percepción del individuo sobre el ser su
propio jefe, el tener un compromiso elevado con el trabajo, el
tomar decisiones por sí solo, el crearse sus propias exigencias.
Recompensa. Corresponde a los estímulos recibidos por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.
Riesgo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve retos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
Calor: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.
Apoyo: Es el sentimiento sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo.
Estándares de desempeño: Es el énfasis que pone la organización
sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de

46
 percibir metas implícitas y explícitas así como normas de
desempeño.
Conflicto: Es el grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y
no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el
cual es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización. (pág. 166).
Por lo tanto, la importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de laboral
y rendimiento profesional, entre otros. Cada una de ellas describe y
proporcionan una visión medible del clima organizacional de una
empresa que cumpla con los procesos anteriormente descritos.
En relación a lo expuesto, uno de los teóricos más destacados en la teoría
del clima organizacional es Rensis Likert, citado por Sandoval (2004) quien
mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:

1. Las técnicas de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo

para influir en los empleados.
2. Las fuerzas motivacionales: los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus
necesidades.
3. Los procesos de comunicación: el entorno de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
4. Los procesos de influencia: la importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los objetivos de la
organización.

47
 5. Los procesos de toma de decisiones: la pertinencia con las
informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto
de funciones.
6. Los procesos de planificación: la forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Los procesos de control: el ejercicio y la distribución del control
entre las demandas organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la
planificación así como la formación deseada. (p.85)

Todas estas, refieren características influyentes en el

comportamiento de los trabajadores tanto en nivel individual como
colectivo, y que inciden además en la dinámica funcional y la
productividad de los procesos llevados a cabo dentro de la empresa.

Por otra parte Toro (2008) considera las siguientes dimensiones del
clima laboral:

Relaciones Interpersonales (RI). Percepción del grado en que el

personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y
respeto.
Estilos de dirección (ES). Creencia o estimativo subjetivo acerca
del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado
obtiene de la empresa y de sus jefes.
Sentido de Pertenencia (SENPE). Percepción del grado de orgullo
derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.
Retribución (RETRI). Grado de equidad percibida en la
remuneración y los beneficios derivados del trabajo.
Disponibilidad de Recursos (DISRE). Percepción del grado en que
el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte

48
 requerido de otras personas y dependencias para la realización de
su trabajo.
Estabilidad (ESTA). Percepción del grado en que los empleados
ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman
que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
Claridad Organizacional (CLAOR). Grado en que el personal
percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y
sobre el funcionamiento de la empresa.
Valores Colectivos (VALCO). Grado en que se perciben en el
medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad
(esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen
trato). (p.47)
En consecuencia cada una de estas dimensiones tiene una función propia
que conlleva a los trabajadores de cualquier organización a alcanzar un clima
laboral satisfactorio, partiendo del cumplimiento, motivación, comunicación,
control de los objetivos, rendimiento y perfeccionamiento de cada uno de
ellos en sus labores diarias en cada una de las funciones que les
corresponde desempeñar en el ámbito laboral.
Finalmente, la revisión literaria efectuada contiene evidencias que
permiten señalar que no existe un modelo conceptual único para determinar
las dimensiones organizacionales. Una vez revisados las posiciones de los
autores antes mencionados, se selecciona para la presente investigación las
dimensiones organizacionales contextualizadas por Toro (2008), esto en
función de los constructos estudiados en los instrumentos aplicados a la
muestra seleccionada.
En conclusión, todos estos componentes se suman e interaccionan para
formar un clima particular dentro de los factores internos conjugados con los
elementos que conforman el resto de la organización y del clima laboral. El
conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales,

49
permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o
más de los subsistemas que la componen.
Bases Legales
La presente investigación tiene su apoyo o fundamentación legal e
diferentes documentos que emplean la protección fiscal y social de las
personas en el área laboral entre los que se destaca la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica del Trabajo (2007)
y la ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo
(2005).

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Por su parte, la de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en el
artículo 87 establece:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El
Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva,
que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice
el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el
empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará
instituciones que permitan el control y la promoción de estas
condiciones.
Por lo anterior, todo trabajador tiene el derecho a un ambiente adecuado
para el pleno desempeño de sus labores por lo que sus empleadores deben
velar por el cumplimiento de las condiciones que la presente ley establece
para lograr cumplir con dichas exigencias.

La ley Orgánica del Trabajo (2007)

En el mismo orden de ideas, la ley Orgánica del Trabajo (2007) en su

50
artículo 185 “El trabajo deberá prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y síquico

normal;
b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo
intelectual y para la recreación y expansión lícita;
c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra
enfermedades y accidentes; y
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.”

Esto quiere decir, que todo trabajo debe cumplir ciertos lineamientos para
con el trabajador, velando por ofrecerles condiciones óptimas tomando en
consideración su desarrollo físico, psíquico y emocional, así como la salud y
el fortalecimiento de la recreación en los mismos, aspectos útiles para
establecer un clima organizacional acorde.

Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo

(2005)
Así mismo, la Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente
de trabajo (2005) establece diferentes artículos la protección de la salud
física y mental de los trabajadores y la obligación de ofrecer condiciones y un
ambiente adecuado en el que se debe realizar su trabajo, aspectos que se
especifican de manera clara en el artículo 1 puntos 1 y 2.
1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las
políticas, y los órganos y entes que permitan garantizar a los
trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad, salud y
bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para
el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales,
mediante la promoción del trabajo seguro y saludable, la
prevención de los accidentes de trabajo y las enfermedades
ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la
promoción e incentivo al desarrollo de programas para la
recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo
social.
2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y
trabajadoras, y de los empleadores y empleadoras, en relación
con la seguridad, salud y ambiente de trabajo; así como lo

51
 relativo a la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y
turismo social.
La presente ley así como los artículos anteriores a esta, sirven de
fundamento legal a la presente investigación en vista de que se resalta en
ellos la importancia que tiene para las distintas organizaciones el
establecimiento de las condiciones adecuadas para consecuentemente el
logro de los objetivos individuales y organizacionales, aspectos de
relevancia para la adecuada comunicación interpersonal y el clima
organizacional armónico.

Sistema de Variable
Según Hernández y otros citados por franco (2007) definen variable como
"una propiedad que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de
medirse u observarse" (p.123). En este contexto las variables de esta
investigación están representadas por la comunicación interpersonal y el
clima organizacional las cuales se definen de la siguiente manera
Definición conceptual
Comunicación Interpersonal. Báez (2000), consideró que “La
comunicación interpersonal significa comunicación entre personas, en cuya
interacción ejercen una influencia recíproca. Puede ser una comunicación
entre dos personas, o puede ser en pequeños o grandes grupos (p. 3).
Clima Organizacional. Weinert (1985) citado por Brunet, (1999),
mencionaba la denominación de “clima organizacional se refería a moral de
grupo, entendida como un mecanismo de regulación de comportamientos y
no de una construcción de una realidad cultural”. (p.35).

Definición Operacional
Comunicación Interpersonal. La definición operacional de esta variable
será el resultado del instrumento comunicación interpersonal (C.I.) diseñado
por Villareal (2014) está enmarcado en dos dimensiones, sistemas de
comunicación formal y sistema de comunicación informal con sus respectivos

52
indicadores. El instrumento está constituido por 15 ítems de base cerrada
con 4 alternativas de respuesta en escala tipo Lickert. (Ver cuadro 1).
Clima Organizacional. La definición operacional de esta variable será el
resultado obtenido por el cuestionario EDCO, el cual tiene por objetivo medir
la percepción de los usuarios internos respecto a diversos aspectos de la
organización está conformado por 9 dimensiones en escala tipo Likert con
cinco opciones de respuesta. Las escalas son: estructura, responsabilidad,
recompensa, riesgo, calor, apoyo, estándares de desempeño, conflicto e
identidad. (Cuadro 1).

Sistema de Hipótesis:
Según Balestrini (2006), la hipótesis es una “propuesta de respuesta al
problema planteado. Indica lo que estamos buscando, pueden ser soluciones
al problema. Su función es sugerir la explicación en relación a determinados
hechos y encaminar la investigación hacia otros hechos” (p.118). Para
efectos de esta investigación se presenta una hipótesis alterna y una
hipótesis nula establecidas de la siguiente manera
Hipótesis alterna
Existe relación entre comunicación interpersonal y clima organizacional
Hipótesis nula
No existe relación entre comunicación interpersonal y clima organizacional

53
Cuadro 1 Operalizacion de la variable Comunicación Interpersonal
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Comunicación
1-2-3-4
ascendente
comunicación Comunicación
5-6-7-8
formal descendente
Comunicación
interpersonal Comunicación Horizontal 9-10-11

Grupos espontáneos 12-13-14

comunicación
Informal
Grupos informales 15-16-17
Relaciones Aceptación 1-2
Interpersonales Grupo de trabajo 3-4-5
Estilo de Liderazgo 6
Dirección Supervisión 7-8-9-10
Sentido de Beneficio personal 11-12-
pertenencia Visión de futuro 13-14-15
Retribución de Estimulo 16-17-
la empresa Apoyo 18-19-20
Disponibilidad Ambiente físico 21-22
Clima
de recursos Material de trabajo 23-24-25
Organizacional
Percepción de 26-27-
Condiciones de trabajo
la estabilidad 28-29-30
Políticas administrativa
laboral
Claridad y Definición de la metas 31-32-
coherencia en Estándares de 33-34-35
la dirección desempeño
Trabajo en equipo 36-37-
Valores
Relaciones 38-39-40
colectivos
interdepartamentales
Méndez (2015)

54
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Por su parte, el marco metodológico es el capítulo del trabajo que precisa

la forma definitiva de la investigación, es donde se presenta el enfoque
general de cómo se va alcanzar el estudio los pasos para realizarlo y su
método. Según Tamayo y Tamayo (2003) el marco metodológico como “Un
proceso que, mediante el método científico, procura obtener información
relevante para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento”, dicho
conocimiento se adquiere para relacionarlo con las hipótesis presentadas
ante los problemas planteados (p.37), es decir en este se descubrirá como
realizar el estudio de la investigación por medio de una serie de pasos a
realizar para llegar a la meta. También enfoca el proceso de investigación
como la actividad dirigida al propósito que consiste en hallar respuestas a los
objetivos planteados.

Naturaleza de la investigación
Esta investigación fue un estudio descriptivo, de campo, es
correlacional, con un diseño no experimental, y de corte transversal. Para
Hernández, Fernández y Baptista (2003) “La investigación descriptiva busca
especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier
fenómeno que se analice.” (p.121).
Asimismo, es una investigación de tipo correlacional causal, la cual
según los mismos autores mencionados anteriormente “tiene como propósito
evaluar la relación que existe entre dos o más variables” (pag.122), en este
caso se pretende establecer la relación entre las variables de estudio
Comunicación Interpersonal Y clima organizacional, apoyado en una
investigación de campo.
Al respecto, el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y

55
Maestrías y Tesis Doctorales, (Upel, 2005), define la investigación de campo
como “el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito
bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas
(…) de investigación conocidos (…)”, (p.14).
En este caso se recolecto la información directamente de la fuente, es
decir los datos se obtuvieron de la realidad, enmarcado dentro del contexto
organizacional de la Planta Procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto.
Esta investigación se enmarca en un diseño no experimental que según
Hernández, Fernández y Batista (ob.cit) afirman que se realiza sin manipular
deliberadamente variables; lo que se hace en este tipo de investigación es
observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos. Aunado a esto, plantea que los estudios no experimentales
pueden ser de dos tipos, transversales y longitudinales. Los diseños de
investigación transaccional o transversal recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar
su incidencia e interrelación en un momento dado.
Al mismo tiempo esta investigación se encuentra bajo un enfoque
cuantitativo que es definido por Hernández, Fernández y Batista (ob.cit)
como aquel que “usa recolección de datos para probar hipótesis con base en
la mediación numérica y el análisis estadístico para establecer patrones de
comportamiento” (p.6), es decir, se llevan a cabo observaciones y se evalúan
los fenómenos, se crean suposiciones o ideas a partir de las observaciones
se demuestra si son ciertas, además de que ayuda a ser más precisos y
pensar racionalmente los problemas y así analizar las ideas más importantes
sobre las opciones que se tengan.
Población de Estudio

Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), definen “una población

56
como el conjunto de elementos que presentan una característica común” (p.
240), por tanto es la totalidad de sujetos a estudiar que posean caracteres en
común. En razón a ello, la población de estudio estuvo conformada por
cincuenta y ocho (58) trabajadores de la planta procesadora de frutas y
tubérculos Ana Soto.

Muestra

Una vez definida de manera precisa las unidades de análisis, se procedió

a delimitar la muestra del estudio, Hurtado de Barrera (1998), expresa que “la
muestra es una porción de la población que se toma para realizar el estudio,
la cual se considera representativa de la población” (p. 144). Para efectos de
estudio la muestra estará conformada por treinta (30) trabajadores de la
población total, ya que según Hernández, Fernández y Baptista (2010) este
porcentaje resulta representativo para el análisis de una población.

Ahora bien, referente al muestreo, Hernández, Fernández y Baptista (Op.

Cit) explican que este procedimiento consiste en la forma en que se
selecciona una muestra. El tipo de muestreo utilizado en la presente
investigación es el probabilístico, el cual según Arias (1999) consiste en un
“proceso en el que se conoce la probabilidad que tiene cada elemento de
integrar la muestra.” (p. 22); esto quiere decir que en este tipo de muestreo
se conoce la probabilidad de que cada sujeto sea seleccionado. Este
muestreo, a su vez, es del subtipo al azar simple, el cual es definido por
Arias (Op. Cit) como un “procedimiento en el cual todos los elementos tienen
la misma probabilidad de ser seleccionados.” (p. 22). Por lo tanto, para el
presente estudio se realizará una selección aleatoria.

Técnica e instrumento de Recolección de Datos

Para recolectar la información se utilizó la técnica de la encuesta. Al

respecto, Bussot (2004), la define como “el proceso que permite recopilar los

57
datos de la investigación, mediante una interacción frente a frente” (p. 59). En
cuanto al conjunto de técnicas que debían ser aplicadas para recolectar la
información requerida, para el desarrollo de la misma se utilizaron dos
encuestas, ya que es el método más accesible que permite obtener
información valida acerca de las variables de estudio. En atención a esto,
Arias (ob.cit.) define el cuestionario de la siguiente manera:

El cuestionario es la modalidad de encuesta que se realiza de

forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario
auto administrado porque sabe ser llenado por el encuestado,
sin intervención del encuestador (p. 74).

En este sentido, los instrumentos utilizados para la realización de este

estudio fueron el cuestionario de comunicación interpersonal (CI) y la escala
de clima organizacional (EDCO) estos instrumentos representan gran
importancia para esta investigación, ya que de allí se obtuvieron los datos
necesarios para el establecimiento de las conclusiones.

Instrumentos

Hurtado de Barrera (Op. cit.), señala que los instrumentos “constituyen un

conjunto de pautas e instrucciones que orientan la atención del investigador
hacia un tipo de información específica para impedir que se aleje del punto
de interés” (p. 409). Para este estudio se utilizaran los siguientes.

Cuestionario de Comunicación interpersonal:

Creado por Villarreal (2014), enmarcado en dos dimensiones: Sistema de

comunicación Formal con sus respectivos indicadores. El instrumento está
constituido por 17 ítems de base cerrada con 4 alternativas de respuesta en
Escala Tipo Likert. La calificación es: siempre: 1pts Casi siempre: 2pts, Casi
Nunca: 3pts y Nunca: 4pts. Está dirigido a establecer el tipo de comunicación
interpersonal que prevalece en la empresa, en caso de los ítems de sistema

58
de comunicación formal correspondientes a los indicados con la numeración:
sistema de comunicación formal 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 mientras que
los correspondientes a el sistema de comunicación informal son los indicados
con la numeración 12, 13, 14, 15, 16, 17. Mientras mayor sea el puntaje
obtenido más deficiencia existirá en cuanto a la comunicación interpersonal
predominante.
En este sentido, para determinar si la comunicación interpersonal es
deficiente o adecuada, puntuando entre adecuada, promedio o deficiente se
realiza de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (17
y 68) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de
los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado
obteniendo así:
Comunicación interpersonal adecuada: puntajes entre 17 y 34 pts.
Comunicación interpersonal promedio: de 35 a 51pts
Comunicación interpersonal deficiente de 52 a 68 pts.
Escala de Clima organizacional:

La Escala de Clima Organizacional (EDCO), diseñada por Acero,

Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria (2005), una prueba que consta de
cuarenta (40) ítems, conformados por una afirmación o juicio relacionado con
el clima organizacional y una escala valorativa que le permite al sujeto
exteriorizar su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. En el
caso de los ítems positivos, correspondientes a los indicados con la
numeración: 1,2,5,6,8,11,12,13,16,17,21,22,27,30,31,32,36,37,38,40, la
calificación es: Siempre: 5pts, Casi siempre: 4pts, Algunas veces: 3pts, Muy
pocas veces: 2pts y Nunca: 1pts.
De igual modo, en el caso de los ítems negativos identificados como:
3,4,7,9,10,14,15,18,19,20,23,24,25,28,29,33,34,35,39, con la calificación de
la siguiente manera: Nunca: 5pts, Muy Pocas veces: 4pts, Algunas veces:
3pts, Casi siempre: 2pts y Siempre: 1pts. El EDCO pretende identificar un

59
parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen de la
organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno a más de los subsistemas que la
componen.
En este orden de ideas, una puntuación se considera alta baja según el
número de ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 40 y el
máximo 200. De tal manera, que un puntaje alto indica alta frecuencia,
relacionado con un buen clima organizacional y un puntaje alto indica una
alta frecuencia, relacionado con problemas dentro de la organización.
En este sentido, para determinar si el clima organizacional puntúa entre
alto, medio o bajo se realiza de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y
el máximo posible (40 y 200) se establecen 3 intervalos de igual tamaño
dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje
mínimo se suma el resultado obteniendo así:
Nivel Bajo: de 40 a 93pts
Nivel Promedio: de 94 a 147pts
Nivel alto: puntajes entre 148 y 200.
Validez y confiabilidad
Por su parte, El cuestionario de Comunicación interpersonal fue validado a
través de la Validez de Contenido y a través del Juicio de Expertos, se
seleccionaron a tres (3) profesionales: dos (2) psicólogos y un (1)
metodólogo, quienes laboran en la Universidad Yacambú. Con respecto a la
confiabilidad se utilizó el Coeficiente Alfa de Cronbach, dando como
resultado para el Cuestionario un índice de confiabilidad de 0,86, teniendo
una confiabilidad alta dentro de los rangos establecidos.
Para determinar la validez de la Escala de Clima Organizacional, Acero,
Echeverri, Lizarazo, Quevedo y Sanabria (2005), utilizaron el método de

60
validez predictiva que utiliza la fórmula del coeficiente de Pearson,
obteniéndose el valor de 0,97, es decir, el cuestionario tiene un coeficiente de
validez de 97%. Por otra parte, para determinar la confiabilidad de la Escala,
los autores utilizaron el método de división por mitades que utiliza la fórmula
de Spearman – Brown, obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el
cuestionario tiene un 95% de confiabilidad.

Análisis de los Datos

Así pues, según Arias (1999), las técnicas de procesamiento y análisis de
datos consisten en describir “las distintas operaciones a las que serán
sometidos los datos que se obtengan: clasificación, registro, tabulación y
codificación si fuere el caso.” (P. 25). En el presente trabajo se utilizaron
procesos estadísticos como la media, la desviación estándar mínima y
máxima; Para el análisis de resultados se realizó mediante la interpretación
de los instrumentos aplicados, los datos obtenidos se analizaron mediante
del programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS, versión
20.0,), y, a su vez, por medio de Microsoft Excel versión 2010de igual forma
se evidenciarán los resultados a través del uso de cuadros y gráficos.

61
 CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS

En este capítulo se dan a conocer los resultados que le dan respuesta al

objetivo general de la investigación el cual consiste en establecerla relación
que existe entre comunicación interpersonal y el clima organizacional del
personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto Bobare
estado Lara. Para la recolección de la información se utilizaron el
cuestionario de comunicación interpersonal (CI) y la escala de clima
organizacional (EDCO).
De acuerdo a Hurtado y Toro, (2005), “El propósito del análisis es aplicar
un conjunto de estrategias y técnicas que le permiten al investigador obtener
el conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de
los datos recogidos”. (p. 181). Una vez aplicados los instrumentos de
recolección, se procedió a realizar el tratamiento correspondiente de los
datos para el análisis de los objetivos específicos de investigación.
Para el análisis de resultados se realizó mediante la interpretación de los
instrumentos aplicados, los datos obtenidos se analizaron mediante del
programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS, versión 19.0,),
y, a su vez, por medio de Microsoft Excel versión 2010, dichos resultados se
presentaran en forma organizada, presentados por cuadros y gráficas con el
propósito de visualizar el comportamiento de la variable inteligencia
emocional.
En este mismo sentido se dará inicio en primer lugar a la interpretación de
los resultados del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos
Ana Soto, Bobare, Estado Lara dando respuesta al primer objetivo de
investigación que es describir el tipo de comunicación interpersonal de la

62
muestra en cuestión. En la consecución del objetivo se presentan los cuadros
02, 03, 04, 05 y los gráficos 01, 02,03, 04.

Cuadro 02. Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal

Media Desv. Típica Mínima Máxima

C. Interpersonal 39.3 10.39 21 53

53

39,3

21

10,39

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 01. Estadísticas descriptivas de comunicación interpersonal

Lo que se visualiza en el cuadro 02 y grafico 01 son las estadísticas

descriptivas, la muestra obtuvo una media de 39.9, lo que quiere decir que
como grupo los empleados presentan con una comunicación interpersonal
promedio, la desviación típica de 10.39 asimismo como la puntuación mínima
de 21 y máxima de 53 presentan la dispersión de las puntuaciones
obtenidas.
Los resultados demuestran que el grupo al tener una comunicación
interpersonal promedio se puede beneficiar del desarrollo de esta destreza.
En relación a esto Verderber y Verderber (ob cit), definen la comunicación
interpersonal como un procedimiento mediante el cual se “crea, o compartir
significados de una conversación informal, en una interacción grupal o al
hablar en público” (p. 4). La comunicación interpersonal entonces beneficia y
facilita la interacción con otros, desarrollando habilidades en la difusión de un

63
mensaje, facultando alcanzar objetivos y metas que favorecen la integración
al grupo de individuos en general.
Debido a lo anteriormente expresado dentro de las empresas la
comunicación interpersonal se vuelve una estrategia interna a la hora de
solucionar problemas relacionados con la dinámica del proceso
comunicativo. Desde este punto de vista, Fernández y Dahnke (1998)
señalan que al establecerse una comunicación se pretende entablar algo en
común, es decir, tratar de compartir con alguien cierta información, ideas o
alguna actitud. Este punto es fundamental dentro de las organizaciones,
donde la atención a las prácticas comunicativas proporciona procesos
comunicacionales efectivos e incrementa la eficacia de los mismos.

Cuadro 03. Estadísticas descriptivas de comunicación formal

Media Desv Típica Minima Maxima

C. Formal 21.87 7.85 11 36

36

21,87

11
7,85

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 02. Estadísticas descriptivas de comunicación formal

En el cuadro 03 y grafico 02 se presentan los resultados para la dimensión

de comunicación formal en la que la media es de 21.87, con una desviación
típica de 7.85, puntuación mínima de 11 y máxima de 36, haciendo la

64
muestra variable en su presentación de puntuaciones. Dado que no hay un
baremo de corrección para la dimensión pero se hace mención de que a
mayor puntuación mayor es la deficiencia de la comunicación en los
baremos, se tiene entonces que los sujetos objeto de estudio presentan con
una comunicación formal intermedia ya que la puntuación máxima de la
dimensión es de 44 puntos.
Según la opinión de Goldhaber (op cit), en la comunicación formal los
mensajes fluyen de manera ascendente o descendente cuando se emplea el
principio escalar de autoridad o jerarquía. Es decir, la comunicación que la
organización ha regulado y define el modo en que cada miembro de la
organización ha de comportarse.

Cuadro 04. Estadísticas descriptivas de comunicación informal

Media Desv Tipica Minima Maxima

C. Informal 17.43 3.96 9 23

23

17,43

3,96

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 03. Estadísticas descriptivas de comunicación informal

Respecto a la comunicación informal, se presentan el cuadro 04 y

grafico 03, con los resultados para la dimensión. La media obtenida por la
muestra es de 17.43, con una desviación típica de 3.96, puntuación mínima
de 9 y máxima de 23, haciéndola menos variable que la previa dimensión en

65
su presentación. La puntuación máxima para esta dimensión es de 24
puntos, estableciendo así que la comunicación informal presenta con un
grado más alto de deficiencia que la previa dimensión.
Según Chiavenato (ob. Cit.) sucede en torno a las relaciones sociales
de los miembros, y surge cuando un miembro siente la necesidad de
comunicarse con otro sin que exista ningún canal formal para ello, o si los
que existen son inadecuados, es decir, son las interacciones que conforman
relaciones no reguladas por la comunicación formal.

Cuadro 05. Distribución porcentual de los niveles de comunicación

interpersonal
Porcentaje Frecuencia
Adecuada 33% 10
Promedio 57% 17
Deficiente 10% 3
Totales 100% 30

57%

33%

10%

ADECUADA PROMEDIO DEFICIENTE

Grafico 04. Distribución porcentual de niveles de comunicación

interpersonal

En el cuadro 05 y grafico 04 se visualizan los resultados de la distribución

porcentual de la comunicación interpersonal con un 57% de los empleados
presentando comunicación promedio, seguido por un 33% de comunicación

66
adecuada y el restante 10% con comunicación deficiente. Los resultados
indican la necesidad del desarrollo de mejor comunicación en la compañía.
Considerando lo aseverado por Ávila (ob cit) quien conceptualiza la
comunicación como un medio utilizado para intercambiar ideas, establecer
una relación, exponer los sentimientos y suministrar información que permita
obtener una respuesta “según los requisitos abstractos de la competencia y
el control. Ya sea que adopte estas direcciones teóricas o se oriente en el
terreno práctico hacia categorías como motivación, productividad, supervisión
o coordinación” (p. 201).
Lo antepuesto demuestra que al dar y emitir órdenes por parte de los
superiores o de impartir una información entre compañeros, es fundamental
el proceso de comunicación. Como resultado, dentro de las organizaciones el
proceso comunicativo es significativo debido a que existe la necesidad de
comunicación constante que sea clara, veraz, eficiente y eficaz, en un
escenario de convivencia permanente que requiere de la mejor y más clara
interacción que pueda darse entre dos o más individuos.
Seguidamente se inicia el proceso de dar respuesta al segundo objetivo
de investigación, que es determinar los niveles de clima organizacional
percibidos por los trabajadores del de la planta procesadora de frutas y
tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. Para la consecución del objetivo
se presentan los cuadros 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14, 15 y los gráficos
05, 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14.

67
Cuadro 06. Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional
Media Desv. Típica Mínima Máxima
Clima Organizacional 155.6 15.04 135 178

178

155,6
135

15,04

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 05. Estadísticas descriptivas de Clima Organizacional

Las estadísticas descriptivas de clima organizacional exhiben una media

de 155.6, indicando un clima organizacional alto como grupo, la desviación
estándar de 15.04, puntuación mínima de 135 y máxima de 178, indican una
presentación heterogénea, es decir hay dispersión de las puntuaciones
obtenidas.
Al considerar un nivel alto de clima organizacional, se debe igualmente
tener en cuenta que el propósito de la estructura y la colectividad de
personas en las organizaciones están conformadas por un grupo de
elementos conectados entre sí, por lo que Brunet (ob cit) hace referencia al
clima organizacional “como la composición de dos grandes variables la
estructura y los procesos organizacionales, con la definición de todos y cada
una de sus dimensiones” (p. 26). En otras palabras, la conducta de un
trabajador obedece a las percepciones que el mismo tiene de los factores
organizacionales.

68
Cuadro 07. Estadísticas descriptivas de Relaciones Interpersonales

Media Desv Tipica Minima Maxima

Relaciones Interpersonales 3.91 0.49 3 4.8

4,8

3,91

0,49

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 06. Estadísticas descriptivas de Relaciones interpersonales

En el cuadro XX y grafico XX se evidencian los resultados de la

dimensión de relaciones interpersonales del clima organizacional. Las
mismas presentaron con una media de 3.91, desviación típica de 0.49,
puntuación mínima de 3 y máxima de 4.8; presentando la muestra de esta
forma un nivel satisfactorio de relaciones interpersonales de acuerdo con los
baremos de corrección.
De acuerdo con Toro (op cit) las relaciones interpersonales
hacen referencia a la percepción del grado en que el personal se ayuda
entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.

69
Cuadro 08. Estadísticas descriptivas de Estilo de Dirección

Media Desv Típica Mínima Máxima

Estilo de Dirección 4.03 0.66 2.6 5

4,03

2,6

0,66

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 09. Estadísticas descriptivas de Estilo de Dirección

En lo que relaciona al estilo de dirección, la media obtenida es de

4.03, con una desviación típica de 0.66, puntuación mínima de 2.6 y máxima
de 5 para la dimensión; los resultados ubican la valoración del estilo de
dirección en un nivel satisfactorio para los empleados de la institución
estudiada.
Según Toro (op cit) el estilo de dirección es la creencia o evaluación
subjetiva acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el
empleado obtiene de la empresa y de sus jefes.

70
Cuadro 09. Estadísticas descriptivas de Sentido de Pertinencia

Media Desv Tipica Minima Maxima

Sentido de Pertinencia 3.39 0.64 2.6 5

3,39

2,6

0,64

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 08. Estadísticas descriptivas de Sentido de Pertinencia

Los resultados de la dimensión de sentido de pertinencia, presentan

una media de 3.39, con una desviación típica de 0.64, puntuación mínima de
2.6 y máxima de 5. Hay variabilidad en las puntuaciones obtenidas en lo que
refiere a la dispersión de datos y la media sitúa la valoración de esta
dimensión en un nivel moderadamente satisfactorio. Estos resultados
presentan un área de oportunidad para un mejor desarrollo en la compañía
bajo estudio.
Referente al sentido de pertinencia Toro (op cit) asevera que es la
percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa.
Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.

71
Cuadro 10. Estadísticas descriptivas de Retribución

Media Desv Típica Mínima Máxima

Retribución 4.45 0.41 3.4 5

4,45

3,4

0,41

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 09. Estadísticas descriptivas de Retribución

El grafico 10 y cuadro 09 presentan los resultados de las estadísticas

descriptivas para la dimensión de retribución, en los mismos se evidencia
una media de 4.45, desviación típica de 0.41, puntuación mínima de 3.4 y
máxima de 5, siendo esta el área de alta valoración colocándola en un nivel
muy satisfactorio para los sujetos objeto de estudio…
De acuerdo con Toro (op cit) es el Grado de equidad percibida en la
remuneración y los beneficios derivados del trabajo. Es decir los resultados
manifiestan que los empleados estudiados aprecian una buena legitimidad en
su remuneración

72
Cuadro 11. Estadísticas descriptivas de distribución de recursos

Media Desv Típica Mínima Máxima

D. de Recursos 3.98 0.70 3 5

3,98

0,70

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 10. Estadísticas descriptivas distribución de recursos

Seguidamente los resultados de la dimensión distribución de recursos

presento con una media de 3.98, desviación típica de 0.70, puntuación
mínima de 3 y máxima de 5, con una variabilidad de puntuaciones obtenidas.
Los mismos ubican el nivel de la dimensión como satisfactorio para los
participantes del estudio.
Según Toro (op cit) esta área hace referencia a la disponibilidad de
recursos y la valoración que el personal hace del grado en que cuentan con
los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y
dependencias para la realización de su trabajo.

73
Cuadro 12. Estadísticas descriptivas de Estabilidad Laboral

Media Desv Típica Mínima Máxima

Estabilidad Laboral 3.99 0.58 3 4.8

4,8

3,99

0,58

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 11. Estadísticas descriptivas de estabilidad laboral

En el grafico 12 y cuadro 11 se despliegan los resultados del área de

estabilidad laboral con una media de 3.99, desviación típica de 0.58,
puntuación mínima de 3 y máxima de 5, situando los resultados según los
baremos de corrección en un nivel satisfactorio.
En relación a la estabilidad laboral Toro (op cit) es la apreciación del
grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la
empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.

74
Cuadro 13. Estadísticas descriptivas de Claridad y Coherencia

Media Desv Típica Mínima Máxima

Claridad y Coherencia 3.85 0.60 3 4.8

4,8

3,85

0,60

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 12. Estadísticas descriptivas de Claridad y coherencia

Respecto a la claridad y coherencia, la media es de 3.85, con una

desviación típica de 0.60, puntuación mínima de 3 y máxima de 4.8, con
variabilidad en las puntuaciones obtenidas. La media coloca el nivel de
claridad y coherencia en la organización satisfactorio para los participantes.
Referente a la claridad y coherencia Toro (op cit) es el grado en que el
personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y
sobre el funcionamiento de la empresa.

75
 Cuadro 14. Estadísticas descriptivas de valores organizacionales

Media Desv Típica Mínima Máxima

Valores 3.53 0.68 2.4 5

3,53

2,4

0,68

MEDIA DESV TIPICA MINIMA MAXIMA

Grafico 13. Estadísticas descriptivas de valores organizacionales

En el cuadro 14 y grafico 13 se evidencian los resultados de la

dimensión de valores organizacionales, siendo la media 3.53, desviación
típica de 0.68, puntuación mínima de 2.4 y máxima de 5. Esta área se ubica
en un nivel moderadamente satisfactorio presentando por ende una
oportunidad de crecimiento y desarrollo para la institución.
De acuerdo con Toro (op cit) esta dimensión hace referencia a los
valores colectivos, el grado en que se perciben en el medio interno la
cooperación o ayuda mutua, responsabilidad y el respeto existente en la
organización.

76
Cuadro 15. Distribución porcentual de niveles de Clima Organizacional

Clima Organizacional Porcentaje Frecuencia

Bajo 0% 0
Promedio 33% 10
Alto 67% 20
Totales 100% 30

67%

33%

0%

BAJO PROMEDIO ALTO

Grafico 14. Distribución porcentual de los niveles de Clima

Organizacional

En lo que refiere a la distribución porcentual de los niveles de clima

organizacional de la empresa se tiene que en su mayoría los resultados son
de un clima organizacional alto con un 67% seguido por un 33%
considerando el clima organizacional promedio, es de notar que no hay
presencia de percepción de clima organizacional bajo en la población objeto
de estudio.
Es importante destacar lo expresado por Chiang, Martin y Núñez (ob cit)
sobre el clima organizacional, donde establece que “el estudio del clima
organizacional aporta conocimientos fundamentales para la comprensión de
las relaciones laborales y para la calidad y eficiencia de la acción
organizativa” (p. 13). En relación a lo expuesto, atendiendo a la preocupación
de satisfacer los requerimientos y necesidades de los integrantes y del
entorno de la empresa, de lograr nuevas metas y de mejorar continuamente,

77
es oportuna en estudio del clima organizacional que refleja la percepción de
los miembros de sí mismos y del resto de la empresa en conjunto.
En consecuencia, los resultados que se presentan en relación al clima
organizacional son favorables, sin embargo al considerar ese 33% de la
muestra presentando con una percepción de clima promedio, es oportuno
mencionar que esta es una área que puede convertirse en una nueva meta
para la empresa de incrementar el clima organizacional.
El restante objetivo de investigación es analizar la relación que existe
entre la comunicación interpersonal y el clima organizacional del personal de
la planta procesadora de frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara.
En pro de la realización del objetivo se realizó una correlación de Pearson,
que se presenta en el cuadro 16 y se adjunta el gráfico de dispersión de las
puntuaciones obtenidas.
Cuadro 16. Correlación de las variables de estudio
Comunicación Comunicación Comunicació
Interpersonal Formal n Informal
Clima Correlación .976** -0.0370 0.125
Organizacional de Pearson
Sig. (2-colas) 0.028 0.8461 0.510

Relaciones Correlación -0.231 -0.2979 -0.016

Interpersonales de Pearson
Sig. (2-colas) 0.220 0.1099 0.935

E. de Dirección Correlación 0.234 0.1229 .372*

de Pearson
Sig. (2-colas) 0.212 0.5176 0.043

S. de Pertinencia Correlación 0.184 0.1510 0.185

de Pearson
Sig. (2-colas) 0.329 0.4258 0.328

Retribución Correlación -0.174 -0.1301 -0.197

de Pearson

78
 Sig. (2-colas) 0.359 0.4932 0.296

Distribución de Correlación 0.163 0.1107 0.208

Recursos de Pearson
Sig. (2-colas) 0.389 0.5603 0.269

Estabilidad Correlación -0.096 -0.1761 0.096

Laboral de Pearson
Sig. (2-colas) 0.613 0.3518 0.612

Claridad y Correlación 0.039 0.0306 0.040

Coherencia de Pearson
Sig. (2-colas) 0.840 0.8723 0.832

Valores Correlación -0.164 -0.1246 -0.184

de Pearson
Sig. (2-colas) 0.386 0.5117 0.332

**. Correlación es significativa al nivel de 0.01 (2-colas).

*. Correlación es significativa al nivel de 0.05 (2-colas).

79
 Grafico 15. Dispersión de las variables de estudio

Los resultados de la correlación evidencian una relación estadísticamente

significativa a un nivel de 0.01 o el 99% entre las variables de estudio, es
decir mientras mejor es la comunicación interpersonal mejor es el clima
organizacional, por igual se evidencio una relación significativa entre la
dimensión de comunicación informal y estilo de dirección, la relación es
significativa en un nivel de 0.05, es decir un 95%, significando lo anterior que
mientras mejor es la comunicación informal mayor es la valoración del estilo
de dirección y viceversa.
De acuerdo con Chiavenato (2002) en numerosas empresas el recurso
humano y su administración influencian drásticamente el éxito o fracaso de la
compañía, pues “el hecho de intervenir en ambiente organizacional,
determina acciones de parte de los empleados que hacen posible la
adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la

80
productividad” (pág. 28). Este mismo autor refiere una incidencia del
comportamiento organizacional sobre el comportamiento humano, “acciones
de las personas tienen un impacto en las organizaciones y este impacto pude
ser altamente positivo si se realiza una planificación estratégica de la gestión
del sector humano, tiende a lograr mayor satisfacción por parte de los
empleados” (p. 30). Es decir, los resultados de un buen desempeño laboral
en una empresa dependen del comportamiento organizacional general
promovido entre los trabajadores de la entidad, incidiendo en la producción
de la misma de manera positiva o en contra de esta.
Vásquez (ob cit) evidencio en su investigación que los coordinadores al
comunicarse adecuadamente con los miembros de los equipos de trabajo
que la comunicación es un factor indispensable para fortalecer los equipos de
trabajo en cualquier organización o empresa dedicada a la producción de
bienes y consumo masivo. Por consiguiente, la comunicación interpersonal
se encuentra referida al trato, contacto y comunicación que se establecen en
diferentes momentos; por tanto, en el clima organizacional implica el tipo de
atmósfera que existe en una determinada organización.

81
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Atendiendo los objetivos del estudio y el análisis e interpretación de los

resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos, que le dan
respuesta al objetivo general de la investigación el cual consiste en
Establecer la relación que existe entre comunicación interpersonal y el clima
organizacional del personal de la planta procesadora de frutas y tubérculos
Ana Soto Bobare estado Lara. Se llegó a las siguientes conclusiones:
Un primer propósito de estudio planteaba describir el tipo comunicación
interpersonal entre el personal de la Planta procesadora de Frutas y
Tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. Los resultados encontrados
evidencian, en estadísticas descriptivas obtenidas por la muestra, que como
grupo los empleados reflejan una comunicación interpersonal promedio, con
dispersión en las puntuaciones obtenidas. Lo que favorece, la estrategia
interna a la hora de solucionar problemas, en vista de que la comunicación
es una herramienta vital para la eficacia y eficiencia de los procesos en
general.
Seguidamente, se identificó una distribución porcentual de la
comunicación interpersonal de los trabajadores de la planta procesadora de
frutas y tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara, con un 57% de los
empleados presentando comunicación promedio, seguido por un 33% de
comunicación adecuada y el restante 10% con comunicación deficiente.
Observando así que la comunicación interpersonal no es totalmente
adecuada, además existe un porcentaje minoritario que experimenta una
comunicación deficiente lo que indica la necesidad de mejorar el desarrollo
de una apropiada comunicación en la organización.

82
 Un segundo propósito de investigación, estuvo centrado en determinar los
niveles de clima organizacional percibidos por los trabajadores de la Planta
procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara. El
mismo tuvo respuesta ante los resultados encontrados en el estudio, al
evidenciarse que existe un clima organizacional alto como grupo, con
dispersión de las puntuaciones obtenidas. Lo cual constituye un punto a favor
de la compañía en vista de que un el clima organizacional alto representa un
equilibrio en la estructura y los procesos organizacionales.
Según los datos obtenidos en cuanto a la variable clima organizacional, la
distribución porcentual de los niveles que en la empresa se tiene, en su
mayoría son de un clima organizacional alto con un 67% seguido por un 33%
considerando el clima organizacional promedio, es de notar que no hay
presencia de percepción de clima organizacional bajo en la población objeto
de estudio. Sin embargo, el porcentaje de clima organizacional promedio
debe tomarse en cuenta y convertirse en una nueva meta para la compañía,
el incrementar en su totalidad el clima organizacional percibido por los
trabajadores de la planta.
Un tercer propósito de investigación, planteaba analizar la relación que
existe entre la comunicación interpersonal y el clima organizacional del
personal de la Planta procesadora de Frutas y Tubérculos Ana Soto, Bobare,
Estado Lara. Para tal propósito, se realizó la correlación de Pearson
obteniendo una relación estadísticamente significativa a un nivel de 0.01 o el
99% entre las variables de estudio. En consecuencia, los resultados
obtenidos evidencian que entre más adecuada sea la comunicación mayor
serán las probabilidades de un clima organizacional alto y viceversa.
Se comprueba la hipótesis alterna, la cual establece que existe relación
entre la comunicación Interpersonal y el clima organizacional indicando que
entre mejor sea la comunicación mayor será el nivel de clima organizacional
y viceversa.
finalmente, es de notar que el presente estudio, constituye un aporte

83
significativo y prioritario para que los gerentes y supervisores, admitan con
espíritu innovador los diferentes mejoras que se deben suscitar en el
contexto laboral en el que se encuentran inmersos, con el fin de lograr de la
mejora de la comunicación interpersonal y el incremento del clima
organizacional, asumiendo una gestión enmarcada en el cambio que los
conduzcan a alcanzar la calidad de los procesos de producción, un personal
satisfecho y por ende un mejor desempeño laboral, así como también el
desarrollo personal y el fortalecimiento exitoso de la empresa, igualmente
sirve para que la actitud de cada individuo sea la más efectiva.

Recomendaciones

Con base en las conclusiones del estudio, se ofrecen a continuación las

siguientes recomendaciones:
1. Dar a conocer a la gerencia de la empresa Planta procesadora de Frutas
y Tubérculos Ana Soto, Bobare, Estado Lara, los resultados de esta
investigación con el propósito de promover un proceso de reflexión
conjuntamente con los gerentes y supervisores inmediatos.
2. Desarrollar cursos o talleres relacionados con la comunicación
interpersonal y clima organizacional, con el propósito de que el personal
en general adquiera conocimiento, habilidades y destrezas en el manejo
de dichos tópicos. Esto se puede lograr por medio de extensión
universitaria, de quienes disponen del personal capacitado para tal fin.
3. Incentivar a los jefes y supervisores inmediatos a trabajar conjuntamente
con los empleados sobre aquellos aspectos considerados débiles tanto en
el tipo de comunicación interpersonal como el clima organizacional a fin
de que puedan lograr mejorarlas y lograr un adecuado desarrollo y
funcionamiento de los mismos.
4. Los supervisores deberán realizar diagnósticos para detectar los
problemas que conllevan al deterioro de la comunicación interpersonal. Y

84
 a partir de estos resultados, hacer uso de estrategias gerenciales acordes
con las necesidades que se perciban, que contribuyan al desarrollo
emocional, social y moral del trabajador, a fin de lograr un clima
organizacional armonioso.
5. De igual manera se recomienda a la alta gerencia que debe planificar,
controlar y evaluar las labores realizadas por el personal para poder
elaborar estrategias que hagan sentir al trabajador que su opinión cuenta
y que es importante para la empresa que sus ideas valen y que sirven de
apoyo en cada paso que de la organización en función de su desarrollo
en cuanto a cada meta u objetivo propuesto.
6. Es de vital importancia, que se realicen en la empresa investigada,
reuniones periódicas entre los trabajadores y el personal directivo, de
manera tal que se intercambie información y experiencias relacionadas
con la forma de fortalecer el clima organizacional. Con ello, se busca
mantener un ciclo de comunicación interpersonal constante que permitirá
mejorar las relaciones interpersonales en la institución y la comunidad
trabajadora en general.
7. Dar a conocer los resultados del estudio, no sólo a la empresa, sino
también a toda la comunidad empresarial del estado Lara, para que cada
cual asuma su responsabilidad en la solución de la problemática
detectada.
8. A fin de enriquecer aún más el aporte de la presente investigación, se
recomienda continuar con el estudio de las variables planteadas en esta
investigación especialmente la comunicación interpersonal ya que es una
de los pilares que fomentara el clima organizacional armonioso y
viceversa.

85
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91
ANEXOS

92
 ANEXO A

CUESTIONARIO DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL CI

93
 Cuestionario C.I

Instrucciones: A continuación se le presentan unas series de interrogantes las

cuales deben marcar con una equis (X) la alternativa que mejor se ajuste a su
opinión procurando no dejar ninguna sin contestar.

Alternativas

Enunciado
Nº de Casi Algunas
Con que frecuencia se jefe o Siempre Nunca
Ítems Siempre Veces
superior inmediato

Proporciona instrucciones sobre la

1 manera de llevar a cabo sus
actividades.

Informa sobre las políticas y normas

2
de la empresa

Comunica la visión y la misión de la

3
organización

Su jefe señala las normas generales

de interacción con los demás por
4 ejemplo: manera de utilizar el
uniforme, formalidad en las relaciones,
entre otros.

Su jefe inmediato escucha su opinión

en función a los objetivos que se
5
pretende alcanzar a la hora de realizar
sus tareas

Su jefe inmediato permite que usted le

informe sobre cómo se siente con su
6
puesto de trabajo y la organización en
general.

Permite el supervisor inmediato que

usted le comunique sus opiniones y
7 recomendaciones para mejorar el
desarrollo de las actividades
planificadas

94
 El supervisor inmediato toma en
cuenta su participación a la hora de
8 opinar antes los problemas o
situaciones adversa que se presenta
al momento de desarrollar el trabajo

El supervisor inmediato favorece la

9 comunicación entre empleados para
lograr mayor productividad

Los integrante del departamento de

10 producción promueve la comunicación
efectiva entre los mismo

Considera a la comunicación como un

factor necesario para coordinar las
11
acciones relativas al cargo que se está
desempeñado

A nivel organizacional su superior

inmediato le Permite a sus empleados
12
formar equipos de trabajos de manera
espontánea y en forma proactiva

Su jefe inmediato permite las

reuniones informales en el lugar de
13
trabajo para que los empleados se
conozcan entre si

Acepta que se realicen reuniones

14 informales si son planificadas con
anterioridad

Su superior inmediato permite que el

personal que está en su cargo se
15
reúna para celebrar acontecimientos
importantes

Permite las reuniones informales para

16 poder difundir mensajes relacionados
con la organización con los empleados

Realiza reuniones fuera del lugar de

17 trabajo (restaurant, panaderías entre
otros)

95
 ANEXO B

ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL EDCO

96
 ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (EDCO)

A continuación usted encontrara una prueba que consta de A consta de

40, preguntas, la cual busca medir el clima organizacional en su empresa.

Para contestar las preguntas lea cuidadosamente el enunciado y escoja

solo una respuesta marcando con una x sobre la opción con la cual este de
acuerdo, como se muestra en el siguiente ejemplo:

Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo

X
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

1. Conteste absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al

azar.

2. La presente prueba es confidencial y anónima, solo se realizara

con fines investigativos. El tiempo de duración de la prueba es de
40 minutos.

3. Agradecemos su colabora y honestidad en el desarrollo de la

prueba.

4. LLENAR TODOS LOS DATOS SOLICITADOS EN EL SIGUIENTE

CUADRO.

1.) Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.

Edad: ____________________________ Sexo: Masculino Femenino
2.) Soy aceptado por mi grupo de trabajo.
Dependencia donde trabaja: ____________________
3.) los miembros del grupo son distintos conmigo.
Cargo que desempeña: _____________________ Antigüedad: _________
4.) Mi grupo de trabajo me hacen sentir incomodo
Nombre del jefe inmediato: _________________________________________
5.) El grupo de trabajo valora mis aportes.

97
 1.) Los miembros del grupo tienen en cuenta mis opiniones.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

2.) Soy aceptado por mi grupo de trabajo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

3.) los miembros del grupo son distintos conmigo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

4.) Mi grupo de trabajo me hacen sentir incomodo

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

5.) El grupo de trabajo valora mis aportes.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

6.) Mi jefe crea una atmosfera de confianza en el grupo de trabajo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

7.) El jefe es mal educado.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

8.) Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

9.) Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

10.) El jefe desconfía del grupo de trabajo

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

11.) Entiendo bien los beneficios que tengo en la empresa.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

98
 12.) Los beneficios de salud que recibió en la empresa satisfacen mi
necesidad.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

13.) Estoy de acuerde con mi asignación salarial.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

14.) Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

15.) Los servicios de salud que recibo en la empresa son deficientes.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

16.) Realmente me interesa el futuro de la empresa.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

17.) Recomiendo a mis amigos al empresa como un excelente sitio de

trabajo

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

18.) Me avergüenzo de decir que soy parte de la empresa

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

19.) Sin remuneración no trabajo horas extras.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

20.) Sería más feliz en otra empresa.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

21.) Dispongo del espacio adecuado para la realización de mi trabajo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

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 22.) El ambiente físico de mi sitio de trabajo es adecuado

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

23.) El entorno físico de mi físico de mi sitio de trabajo dificulta la labor

que desarrollo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

24.) Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

25.) La iluminación del área de trabajo es deficiente.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

26.) La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

27.) La empresa brinda estabilidad laboral.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

28.) La empresa contrata personal temporal

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

29.) La permanencia en el cargo depende de preferencias personales

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

30.) De mi buen desempeño depende la permanecía ene l cargo.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

31.) Entiendo de manera clara las metas de la empresa.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

32.) Conozco bien como la empresa está logrando su metas

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

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 33.) Algunas tareas a diario asignadas tienen poca relación con las metas

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

34.) Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

35.) Las metas de la empresa son poco entendibles

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

36.) El trabajo en equipo con otras dependencias es bueno.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

37.) Las otras dependencias responden bien a mis necesidades laborales

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

38.) Cuando necesito información de otras dependencias la puedo

conseguir fácilmente.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

39) Cuando las cosas salen mal las dependencias son rápidas en culpar a otras.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

40.) Las dependencias resuelven problemas en lugar de responsabilizar a otras.

Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

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 CURRÍCULUM VITAE
DATOS PERSONALES

RUBELYS ROSIRYS MÉNDEZ PIMENTEL

Fecha de nacimiento: 03/10/1994
CI: 24927538
Nacionalidad: Venezolana.
Dirección: Bobare Estado Lara.
Estado Civil: Soltera.
Teléfonos: 0426-7598199/ 0426-8599942 / 0253-2061003
Correos: rubelysmendez@gmail.com / rubelysmendez@hotmail.com
ESTUDIOS REALIZADOS

EXPERIENCIA PROFESIONAL

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