+

+
L’essentiel du
Management de Projet

Gestion de projets
#1
 +
 
+
Sommaire
Introduction
  Organisation, Acteurs du projet
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projets
  Conclusion et bibliographie

Gestion de projets
#2
 Tour de table

  Vos expériences:
  La définition d’un projet
  Les facteurs-clés de succès
  Les causes d’échec des projets

  Vos attentes par rapport à cette formation

Gestion de projets
#3
Qu’est-ce qu’un projet ?

  Selon le PMI (Project Management Institute)

  Un projet est une entreprise (Organisation) temporaire visant à créer
un produit et/ou un service, ou un résultat unique.
Résultat: Unique
Durée : Temporaire
Processus: Elaboration progressive

  Selon l’AFNOR (L'Association française de normalisation)

  Un projet se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer
méthodiquement et progressivement une réalité à venir.

  Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un
utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources données.

#4
Qu’est-ce qu’un projet ?

  Par nature le projet a des caractéristiques particulières:

  Il comporte une dimension novatrice (fonctionnelle, technique, processus,…).

  Il est non répétitif avec une organisation spécifique dédiée par nature temporaire

  Il a une début et une fin qui lui sont propres

  Il est tourné vers l'objectif final (Ex: le produit dans le domaine l’ingénierie
logicielle)

  Un projet doit s’adapter et donc être capable de supporter des modifications

fréquentes

  Il doit équilibrer les contraintes techniques, de coût et de délais

  Un bilan propre au projet est fait à la fin de celui-ci et non forcément

annuellement

#5
 
++
Les enjeux du projet
Les enjeux formalisent les raisons pour lesquelles le projet présente
un intérêt pour l’entreprise (les « pourquoi » du projet) ?
  gains économiques
  apport commercial, marketing
  augmentation des compétences
  apport en renommée
  retombées sociales ou politiques

  Un projet dont les enjeux n’ont pas été identifiés

  n’a ni d’importance ni de priorité dans la tête des décideurs.
  Tout autre projet dont l’intérêt est bien clair dans l’esprit des décideurs lui sera
préféré au moment d’affecter des moyens ou d’arbitrer des priorités.

  Les enjeux exprimés préjugent souvent de la pression et des

conflits qui devront être gérés par le chef de projet et ne doivent
pas, à ce titre, être négligés.
#6
 
+
+
Les objectifs du projet

Définir les objectifs par rapport aux enjeux

  S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des
objectifs
  Expliciter la relation entre les objectifs et les enjeux
  Définir le résultat attendu
  Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux

  Les objectifs doivent par nature être SMART

  Spécifiques
  Mesurables
  Atteignable (i.e. dans les capacités de l’équipe projet)
  Réalistes (i.e., approche pertinente)
  Temporels

  Les objectifs d’un projet doivent être clairs

  Les non-dits et les ambiguïtés finissent toujours par empoisonner les relations sur
un projet

#7
  

 
+ + Objectif-Coûts-Délais
Le triangle
Dilemme du management de projet (dépassé)

Un projet comprend un contenu défini devant être livré dans un délai et à un coût
convenu
Un système dynamique à maintenir en équilibre
  Chaque changement déséquilibre le projet

Objectifs
  Frontières (Scope) / Périmètre
  Ce qui sera réalisé
  Ce qui ne sera pas réalisé
  Objectifs
  Economiques
Techniques/Fonctionnels
 

  …
PROJET
  Délais
  Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit
être réalisé
  Coûts Délais
  Budget disponible pour réaliser le projet Coûts

#8
 +
+
Les contraintes multiples (moderne)

Aujourd’hui, tout projet est contraint par :

  Le contenu du projet

  Les délais

  Les coûts

  La qualité

  La satisfaction client

C’est le rôle du Chef de Projet de parvenir à un équilibre entre ces objectifs

contradictoires

#9
 +
 
+
Sommaire
Introduction
  Organisation, Acteurs du projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projets
  Conclusion et bibliographie

Gestion de projets
# 10
Les différents acteurs

Equipe de projet Client(s)

Chef de projet

Autres parties prenantes Sponsor

# 11
Les différents acteurs
  Chef de projet
  Responsable des résultats du projet
  Définit les buts et les objectifs
  Développe la planification du projet
  S’assure que le projet soit exécuté efficacement

  Sponsor
  Celui à qui le chef de projet rapporte
  Prend les décisions principales concernant le destin du projet
  Nomme le chef de projet
  Approuve les livrables

  Equipe de projet
  Soutient le chef de projet
  Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client
  Talents et compétences de chaque membre se complètent

  Client
  Personne ou organisation pour qui le produit est développé
  Fournit aussi des ressources (principalement humaines) au projet
  Approuve les livrables

  Autres parties prenantes

  Comités de coordination de projet, groupes consultatifs, contrôleurs de la qualité, etc...

# 12
Les différents acteurs

  Maîtrise d'ouvrage ("MOA")

  "Personne physique ou personne morale qui sera propriétaire de l'ouvrage. Elle assure le
paiement des dépenses liées à la réalisation" (AFNOR)
  Il détermine les objectifs, les délais et le budget

  Maîtrise d'œuvre ("MOE")

  "Personne physique ou morale qui réalise l'ouvrage pour le compte du maître d'ouvrage,
assure la responsabilité globale de la qualité technique, du délai et du coût" (AFNOR).
  Il s'assure de la bonne réalisation des objectifs fixés par la MOA

# 13
Sommaire
  Introduction
  Organisation, Acteurs du projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projets
  Conclusion et bibliographie

# 14
Le Management de projet

  Définition
  Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et
maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les
objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications
prédéfinies

  Selon le PMI
  « Application de connaissances, compétences, d’outils et de
techniques aux activités de projet afin d’en respecter les
exigences »

# 15
 Le Management de projet

  Manager le projet c'est :

  Identifier les exigences et définir le contenu (besoins et objectifs).

  Définir le chemin , donc le délai, pour atteindre les objectifs, soit planifier,
poser les jalons, définir le budget et les activités à réaliser.

  Mesurer et recenser les informations sur l'avancement réel du projet :

mise à jour des tableaux de bord de performances, coûts et délais.

  Interpréter et anticiper ce qui peut arriver (risques) : qualité, dérives,

aléas et conséquences.

  Réagir : décider et piloter la mise en œuvre des mesures correctives,

préventives, informer les parties prenantes du projet.

  Diriger et piloter l’équipe projet afin d’atteindre les objectifs du projet

# 16
 Les domaines du Management de projet

  Management du contenu du projet (besoins et objectifs).

  Management des délais du projet.

  Management des coûts du projet.

  Management de la qualité du projet.

  Management des ressources humaines.

  Management de la communication du projet.

  Management des risques du projet.

  Management du des approvisionnements du projet.

# 17
 Management du Contenu du projet

1.  Recueillir les exigences

2.  Définir le contenu

3.  Créer la structure de découpage du projet.

4.  Vérifier le contenu

5.  Maîtriser le contenu

# 18
 Management des délais du projet

1.  Définir les activités

2.  Organiser les activités en séquence

3.  Estimer les ressources nécessaires aux activités

4.  Estimer les durées des activités

5.  Elaborer l’échéancier

6.  Maîtriser l’échéancier

# 19
 Management des coûts du projet

1.  Estimer les coûts

2.  Déterminer le budget

3.  Maîtriser les coûts

# 20
 Management de la qualité du projet

1.  Planifier la qualité

2.  Mettre en œuvre l’assurance qualité

3.  Mettre en œuvre le contrôle qualité

# 21
 Management des ressources humaines

1.  Elaborer le plan de ressources humaines

2.  Constituer l’équipe projet

3.  Développer l’équipe projet

4.  Diriger l’équipe de projet

# 22
 Management des communications du projet

1.  Identifier les parties prenantes

2.  Planifier les communications

3.  Diffuser les informations

4.  Gérer les attentes des parties prenantes

5.  Rendre compte de la performance

# 23
 Management des risques du projet

1.  Planifier le management des risques

2.  Identifier les risques

3.  Mettre en œuvre l’analyse qualitatives des risques

4.  Mettre en œuvre l’analyse quantitatives des risques

5.  Planifier les réponses aux risques

6.  Surveiller et maîtriser les risques

# 24
 Management des approvisionnements du projet

1.  Planifier les approvisionnements

2.  Procéder les approvisionnements

3.  Gérer les approvisionnements

4.  Clore les approvisionnements

# 25
 Les Processus liés au Management de projet

1.  Le processus de démarrage

2.  Le processus de planification

3.  Le processus de d’exécution

4.  Le processus de surveillance et de maitrise

5.  Le processus de clôture

# 26
Initialiser le projet

  Liste des activités à effectuer :

  Décider de démarrer le projet

  Identifier les parties prenantes

  Définir les objectifs

  Définir le planning, périmètre, risque et budget à un haut niveau

  Etablir le cahier des charges

  Désigner le chef de projet

# 27
Planifier le projet
  Liste des activités à effectuer
  S'approprier le contexte du projet, les enjeux
  Etablir comment le projet sera planifié
  Etablir les exigences du projet
  Décomposer le projet et en phases et activités
  Etablir les besoins en ressources humaines, matérielles, sous traitance..
  Estimer la durée et le couts des activités
  Identifier les dépendances entre activités et le chemin critique
  Etablir le planning
  Etablir les rôles et les responsabilités
  Identifier les risques
  Organiser le suivi du projet
Définir les indicateurs à suivre
  Produire le plan projet
  Mener la réunion de lancement avec le client

# 28
Réaliser le projet

  Exécuter le plan projet

  Diriger l’exécution des activités issues de la planification
  Traiter les non-conformités et les actions correctives

  Exécuter l’assurance qualité

  Assurance qualité des processus

  Développer l’équipe projet

  Exécuter le plan de formation

  Distribuer l’information
  Mener des comités de pilotage avec le client
  Mener des comités projet avec l’équipe
  Communiquer sur les décisions : rédiger les CR des réunions et les faire
valider
  Informer le management du déroulement du projet

# 29
 Le suivi pour maîtriser le projet

  Activités à effectuer périodiquement (< 1 mois)

  Réviser les coûts du projet
  Réviser le planning du projet
  Réviser le périmètre du projet Planification
  Gérer les modifications d'exigence
  Suivre les risques
  Mesurer la qualité du produit feedback
  Obtenir la validation de chaque livrable Projet - calendrier
- budget
  Suivre les processus administratifs - qualité (spéc.)
  Suivre les indicateurs
  Définir des actions correctives
  Gérer la relation avec le client
Réalisé
  Gérer l’équipe projet

# 30
Le suivi par… le Comité de Projet

Un rituel avec l’équipe projet

  Les objectifs du comité de projet :

  Faire un point formel sur le quotidien du projet

- Avancement de la semaine
- Problèmes en cours (techniques / fonctionnels /
organisationnels) et axes de résolution
- Actions à mener

  Maintenir des points de communication entre les interlocuteurs

opérationnels du projet

# 31
Le suivi par… le Comité de Pilotage
Un rituel avec le client en présence du Sponsor

  Les objectifs du comité de pilotage :

  Suivre le déroulement du projet par rapport aux prévision effectuées

  Décider des actions correctives éventuelles

  Aborder les problèmes structurants et prendre les décisions importantes :

- Ressources matérielles et humaines
- Redéfinir les objectifs du projet
- Arrêt / reprise du projet

  Le comité de pilotage n'a pas pour but de régler les problèmes

opérationnels, mais de prendre les décisions importantes qui
permettront de les régler le cas échéant

# 32
Clôturer le projet

  Liste des activités à effectuer

  Préparer la période de garantie

  Contribuer à la capitalisation

  Revue de fin de projet

# 33
 
+ +
Sommaire
Introduction
  Organisation, Acteurs du projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Planification
  Indicateurs de projets
  Conclusion et bibliographie

# 34
Tour de table

  Vos expériences:

  Quelles sont les phases d’un projet?

# 35
Cycle de vie du projet

  Les projets sont découpés en phases afin d’offrir un meilleur contrôle

  Les phases du projet constituent le cycle de vie du projet

  Exemple de Processus en cascade

  Propose de dérouler les phases projet de façon séquentielle

Analyse
Conception
Construction
Réception
Exploitation

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5

# 36
Cycle de vie du projet

  A chaque phase correspond généralement un ou plusieurs

livrables

  Un livrable est un produit :

- tangible
- vérifiable
- interne/externe

  A chaque phase correspond une revue de projet.

  La revue doit permettre de :

- s’assurer que l’on peut démarrer la phase suivante

- De détecter et de corriger les erreurs au moindre coût

# 37
 Synthèse sur le cycle de vie

  Privilégier un cycle de vie en cascade si

  Les besoins sont définis clairement et exhaustivement par la MOA
  L'environnement technique et organisationnel du système cible est stable et
maîtrisé
  Le projet est court
  La MOA ne peut pas s'impliquer fortement dans le projet (facteur de risque)

  Privilégier un cycle de vie itératif si

  Les besoins sont flous
  La MOE fait appel à de la sous-traitance
  Le projet comporte des risques techniques ou organisationnels
  Le projet est stratégique pour la MOA
  La MOA est inquiète sur le bon déroulement du projet

SQLI Institut : Gestion de projets

# 38
+
 
+
Sommaire
Introduction
  Organisation, Acteurs du projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projet
  Conclusion et bibliographie

# 39
La communication MOA/MOE

  Un problème récurrent
  La mauvaise communication entre MOA et MOE est la cause de
beaucoup d'échecs dans les projets
  La MOE accuse la MOA de ne pas ou mal exprimer ses besoins et de
les changer tout le temps
  La MOA accuse la MOE de ne pas réfléchir aux problèmes et de ne pas
se mettre à la place des utilisateurs

  Quelques axes
  Un pilotage conjoint du projet
  Une séparation claire des rôles de chacun
  Une formalisation efficace
  Une gestion des besoins à différents niveaux

# 40
MOE-MOA Un pilotage conjoint du projet

  Tout le monde a un intérêt commun

  La MOE ne fait pas le projet POUR la MOA mais AVEC la MOA

  Les décisions structurantes du projet doivent être prises en commun

  La gestion des risques du projet est réalisée en commun

  Il y a un pilotage transparent

  Les deux parties travaillent ensemble à trouver des solutions permettant

de faire aboutir le projet dans de bonnes conditions

  Il y a un point d'entrée unique identifié des deux côtés

# 41
MOE-MOA Une séparation claire
des rôles de chacun
  La MOE ne définit pas le besoin (le quoi)
  La MOA a la responsabilité de définir le besoin
  La MOE peut néanmoins alerter la MOA sur d'éventuels problèmes de
cohérence des besoins
  Elle peut également être force de proposition et doit aider la MOA à
exprimer des besoins implicites (design, ergonomie, sécurité, …)

  La MOA ne spécifie pas (le comment)

  La MOE a la responsabilité de spécifier

  Ces deux phases sont nécessaires car elles permettent

une bonne appropriation du besoin
  Sinon, on court le risque de réaliser quelque chose sans avoir compris à
quoi cela servait

# 42
Management du travail en équipe
Le chef de projet

  Le CP est responsable du succès du projet vis à vis de son client et

de sa hiérarchie
  Le CP doit garder une vue d’ensemble sur le projet
  Il ne s’intéresse aux détails que dans un but d’arbitrage ou pour
prendre une décision
  Il doit savoir distinguer l’important de l’urgent
  Il est le chef d’orchestre et s’appuie sur une ou plusieurs équipes
  Les qualités principales d’un CP
  La communication
  L’adaptabilité
  La capacité d'anticipation
  La diplomatie
  L’initiative
  La disponibilité

# 43
Management du travail en équipe
Le chef de projet

  Les principales actions du CP sont les suivantes :

  organiser, planifier et coordonner les interventions
  mesurer l’avancement et les performances
  animer et motiver son équipe
  décider des actions courantes dans la limite de ses responsabilités
  détecter et arbitrer les conflits
  rendre compte à sa hiérarchie
  négocier avec les partenaires du projet les aménagements utilisés

  Ne pas oublier que

  le CP est un élément important du projet mais qu’il ne peut rien faire
seul
  Sa réussite passe par la réussite de son équipe
  Il doit valoriser le travail de chacun des membres

# 44
L’équipe
Point hebdomadaire

  Le point hebdomadaire formalise l’échange d'information entre tous

les membres de l'équipe
  et pas seulement entre le CP et les autres membres de l'équipe

  Informer l’équipe sur

  l’avancement du projet (indicateurs et autres)
  les actions de chaque membre de l'équipe
  les difficultés rencontrées
  les orientations à court et long terme
  les jalons à venir
  ….

  En prenant du recul par rapport aux tâches en cours

# 45
+
 
+
Sommaire
Introduction
  Organisation, Acteurs du projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projets
  Conclusion et bibliographie

# 46
Gestion des risques
Introduction

  Vous avez planifié le projet avec soin

  Le client vous a donné les exigences des utilisateurs
  Vous avez estimé que 6 personnes peuvent développer le projet en 6 mois
  Vous avez vérifié que votre partenaire pourra faire le design que vous
attentez

  Qu’est-ce qui pourrait mal se passer ?

  Les 6 personnes pourraient ne pas être disponibles
  Les ressources pourraient ne pas être aussi productives que prévu
  Les exigences pourraient être incomplètes
  Les utilisateurs pourraient vouloir changer d’avis
  Votre partenaire pourrait vous livrer en retard
  Votre partenaire pourrait ne pas livrer ce que vous attendez
  ….

  La gestion des risques est une façon de gérer l’anticipation

# 47
Introduction
Quelles conséquences pour les problèmes ?

  Les conséquences des risques se répartissent sur 4

axes
  Non respect du planning de livraison
Conséquence maximale : application des pénalités de retard
Objectif impacté : délai

  Dépassement des charges induisant un dépassement budgétaire

Conséquence maximale : le projet coûte plus qu’il n’a été vendu
Objectif impacté : coût

  Non respect de la qualité

Conséquence maximale : insatisfaction complète des utilisateurs et perte
du client
Objectif impacté : qualité

  Non implémentation des exigences

Conséquence maximale : insatisfaction complète des utilisateurs et perte
du client
Objectif impacté : qualité
# 48
Gestion des risques
Introduction
  Un risque est un événement aléatoire qui lorsqu’il se produit impacte
le délai, les coûts ou le périmètre du projet

  Le risque d’échec est inhérent à tout projet :

  Non livraison du projet (ou pas dans les délais)
  Le projet ne correspond pas aux attentes
  Le projet coûte beaucoup plus qu’il n’a été vendu
  Mieux vaut les anticiper que les nier

  La gestion de risque vise à organiser une « tour de contrôle » du projet

  Identifier l’ensemble des facteurs de risque du projet
  Anticiper sur leur effet possible
  Agir de manière préventive et proactive pour réduire leur probabilité d’apparition et
limiter leur impact

  Le client, un acteur essentiel

  Le client est complètement associé à la gestion des risques
  Il valide les actions envisagées et le plan de gestion des risques
# 49
La prise en compte des risques
Les activités

  Les risques doivent être envisagés au début du projet

  le traitement des risques dans l’urgence est facteur de stress
  L’anticipation des risques permet de prévenir les ruptures de
communication car toutes les parties prenantes y sont associées

  La gestion des risques implique les activités :

  Identification et évaluation
  Mise en place d'une stratégie de risque
Focalisation sur certains risques
Mise en place d'une organisation de surveillance des risques [qui,
quand, où, comment]
  Suivi du plan de gestion des risques
Communication
Réévaluation des risques, anticipation

# 50
La prise en compte des risques
Identification
Catégories de risques Thématique

R.1 Stratégique . Incident ou accident technique ou technologique chez un concurrent ou un client entraine une
perturbation majeure
(par exemple, découverte d'un impact d'une technologie sur la santé publique)
R.2 Législatif et règlementaire . Évolution de la loi
. Apparition d'un standard applicable au marché
R.3 Technique . Utilisation d'une technique ou technologie non ou mal maîtrisée
. Apprentissage et maîtrise
R.4 Méthodologique . Tout risque lié au non-respect des règles de l'art
R.5 Humain . Disponibilité des compétences critiques
. Compétence et maturité des équipes
. Disponibilité des équipes
* démission surprise
* absence prolongée pour événement familial ou maladie
* implication dans des projets autres
R.6 Financier . Allocation de crédit
. Répartition de budget
R.7 Politique dans l'esprit
. Changement de majorité
. Changement dans l'allocation des subventions
. Changement des interlocuteurs client

à décliner au contexte client :

. Réorganisation chez le client
. Changement des interlocuteurs
. Modification des budgets alloués ou du financement
R.8 Juridique -Le planning du projet est-il réaliste ? Fait-il face à des contraintes délicates à respecter ?
-Y'a t'il quelque chose qui n'a pas été prévu dans le planning ? (formation, périodes de tests
suffisantes, coordination des sous-traitants, acquisition des logiciels…)
-Y'a t'il des dépendances externes qui sont difficiles à maîtriser et peuvent probablement impacter
le planning ?
R.9 Organisationnel . Réorganisation
. Départ de managers haut placés
. Arbitrage entre projets d'enjeux majeurs
R.10 Fournisseurs et partenaires . Instabilité du fournisseur ou partenaire
. Mauvaise qualité des produits ou service sous-traités
. Incapacité partielle ou non du fournisseur à tenir ses engagements
R.11 . Non respect du(des) produit(s) par rapport aux objectifs qualité
Qualitatif * Taux de défauts supérieur aux objectifs
* Nombre de retours du client supérieur aux objectifs
R.12 Communication/Image . Atteinte à l'image ou à la réputation de la forme, du département, du service

# 51
La prise en compte des risques
Évaluation

  Probabilité d’apparition
  Estimation de la possibilité que le risque se produise, au jour de
l’identification des risques
  Par exemple :
Les risques « faible », « moyen », « fort » (1,2,3) pour l’évaluation
initiale d’un risque
Les risques « levé », « certain » (0,4) pour les évaluations au cours du
projet.
Probabilité Description

0 Risque levé

1 Faible probabilité d’apparition du risque

2 Probabilité moyenne d’apparition du risque
3 Forte probabilité d’apparition du risque

4 Problème identifié devant se produire à terme

# 52
 La prise en compte des risques
Évaluation

  Impact
  Importance des dégâts résultants sur la réussite du projet si le risque venait à
survenir

Impact Description
Gestion par les délais Gestion par les coûts Gestion par la qualité
Livrables intermédiaires
Jalons intermédiaires possiblement non-
Surcoût de phase. Pas de
1 décalés, pas d'impact du conformes, mais produit
surcoût global.
Tf conforme aux objectifs
qualités
Produit du projet avec
Jalon(s) décalés, mais Tf
Surcoût global en deça nombre de défauts
2 en-deça de la date au
du coût au pire des cas. supérieur aux objectifs,
plus tard
mais reste acceptable.
Produit du projet avec
Tf décalé au-delà de la Surcoût global au-delà
3 nombre de défauts non
date au plus tard du coût au pire des cas.
acceptable.

# 53
 La prise en compte des risques
Évaluation

  État du risque à un instant t = Gravité * probabilité

Impact
1 2 3
Probabilité
0 0 (n/a) 0 (n/a) 0 (n/a)

1 1 (faible) 2 (faible) 3 (moyen)

2 2 (faible) 4 (moyen) 6 (élevé)

3 3 (moyen) 6 (élevé) 9 (critique)

4 (problème) (problème) (problème)

Plan d'action A traiter

A surveiller minimal Plan d'action adéquat
régulièrement immédiatement
A surveiller A surveiller activement Plan d'action complet
régulièrement

# 54
+
 
+
Sommaire
Introduction
  Organisation projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projet
  Conclusion et bibliographie

# 55
 Planification et suivi

Effectuer le suivi
1. Actualiser le planning
(consommé + révisé)

2. Analyser les écarts

3. Ajuster la planification
Elaboration du planning
1. Saisie des
tâches Planification
2. Ordonnancement 1. Affectation des ressources
des tâches
2. Optimisation de la planification

3. Enregistrer la planification initiale

4. Elaboration d’un planning consolidé

# 56
Planification

  La mise en œuvre d’une technique de planification nécessite que :

  Les tâches soient identifiées
  La logique des tâches ait été analysée
  Les tâches soient quantifiées en termes de délais, de charges ou de ressources
  Les ressources soient identifiées

  Les principes de découpage visent à :

  Baliser et maîtriser le projet
  Répartir les responsabilités
  Réduire les délais et les coûts
  Avoir un développement incrémental

# 57
Planification
L’arborescence produit (PBS)

  L’arborescence des tâches décrit ce que l'on veut construire : le

quoi.

  Cette décomposition décrit finement les constituants du produit

  en partant des grands ensembles du produit fini on décompose chaque
ensemble pour en dégager les éléments les plus fins.

  Le terme anglais pour l'organigramme produit est PBS (Product

Breakdown Structure)

Attention de ne pas confondre l'arborescence produit avec la

façon d'organiser le travail
PBS

# 58
Planification
L’organigramme des tâches (WBS)

  L’organigramme des tâches donne la liste exhaustive des taches et

des livrables à effectuer pour réaliser le projet:
  Tâches à effectuer pour réaliser les éléments du produit (PBS)
  Autres taches non directement reliées à la réalisation du produit
  L’organigramme des tâches est la référence commune à tous les
participants et son fil d’Ariane
  Il permet de s'assurer que toutes les tâches sont identifiées
  Il est l’expression de la stratégie du chef de projet
  Le terme anglais pour l’organigramme des tâches est
  WBS (Work Breakdown Structure)

WBS

# 59
 Planification
L’organigramme des tâches

  Exemple de WBS (orienté cycle de vie)

# 60
Du projet à l’action élémentaire
  Projet
  Un seul début et une seule fin
  Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision, revue, etc.)

  Sous-projet
  Projet contenu dans le projet principal
  Lié à un objet ou un livrable partiel du projet

  Phase (étape)
  Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif
  Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet

  Lot ou Itération
  Ensemble de taches concourant à un objectif précis

  Tâche
  Maille la plus fine de la planification
  Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

# 61
Planification
Réseau logique du projet

  A partir de la liste des tâches, le chef de projet construit

l’enchaînement des tâches et produit le réseau du projet

  Ce processus est itératif entre la liste des tâches et les liens.

  Réaliser le réseau logique

  Le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente
souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour
chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de
succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet

# 62
Le réseau PERT
Program Evaluation and Review Technique
  Définition
  Méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches
qui, grâce à leur dépendance et à leur chronologie, concourent toutes à
l’obtention d’un produit fini.
  Principe
  Partir du principe de filiation ou de l’indépendance des tâches
  Formalisme propre
  Objectif
  Définir clairement et coordonner ce qui doit être fait pour atteindre un objectif
fixé dans le délai requis
  Construction
  Basée sur la WBS
  Le réseau PERT est constitué :
  d’étapes
  de tâches élémentaires ou opérations (ou activités)
  de tâches fictives

# 63
Le réseau PERT
Illustration

Numéro du jalon ou étape

Date de début
Date de début au plus tard
au plus tôt

# 64
Le réseau PERT
Illustration

Tâches avec durée

Etapes B3
C8

# 65
Le diagramme de GANTT

  Représentation graphique-barres de la WBS avec

  en abscisse les dates
  en ordonnée les ressources

  Une tâche est représentée par un trait horizontal sur le graphique

  débutant à la date de début au plus tôt
  se terminant à la date de fin au plus tard

  La longueur des traits est proportionnelle à la durée des tâches

  Diagramme Gantt pour :

  Faire des hypothèses sur les ressources
  Faire des hypothèses sur les disponibilités
  Établir un calendrier de travail

# 66
Le diagramme de GANTT

  Le diagramme de GANTT est préféré au PERT pour communiquer

avec
  sa hiérarchie
  son client
  son équipe

  Il est un outil de pilotage irremplaçable

  Sa présentation reste plus abordable que le PERT et plus lisible

  Les outils de planification proposent un passage automatique du

PERT au GANTT
  le PERT est un outil d’élaboration
  le GANTT est un outil de présentation

# 67
Le diagramme de GANTT

# 68
Jalons et tâches récapitulatives

  Jalon
  Point de référence marquant un événement important dans l’avancement du
projet.
  Utilisé pour contrôler l’avancement du projet
  Un jalon correspond à une tâche, en général de durée nulle

  Tâche récapitulative
  Tâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées

# 69
Optimisation de la planification

Objectifs: Trouver le meilleur scénario de réalisation

f (coûts, délais, objectifs, PERT, ressources disponibles)

  Contrainte de délais
  outsourcer, engagement de personnel, modifier les objectifs
  Contrainte de coût
  terminer plus tard, modifier les objectifs

Outil informatique => possibilités de simulation

# 70
+
 
+
Sommaire
Introduction
  Organisation, Acteurs du projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projets
  Conclusion et bibliographie

# 71
Indicateurs de suivi de projet

  Les indicateurs de suivi de projet sont pour le CP aussi importants

que le tableau de bord d'une voiture pour un conducteur
  Sans indicateurs, on connaît au mieux l'état du projet à un instant t
  Sans indicateurs, il est impossible de déterminer réellement l'évolution du
projet, fournir un planning fiable et réactualisé, si les risques sont maitrisés
dans le temps…

  Les principaux objectifs d'un suivi efficace :

  Avoir une vision globale du projet et son évolution au cours du temps
  Anticiper et faire apparaître à l'avance les dérives sur les principaux aspects
(charge, délais, risques, anomalies….) et pouvoir s'assurer de la cohérence de
ces différents éléments entre eux
  Permettre la comparaison du projet avec les mesures du référentiel
  Fournir au management les éléments essentiels pour la prise de décision
stratégique vis à vis du projet (retirer un ingénieur, changer le CP…)

# 72
Indicateurs de suivi de projet
Exemples
  Indicateurs sur la charge
  surveiller l'évolution de la charge, comprendre les raisons des variations

  Indicateurs sur les dates de jalons

  Mesurer les décalages de planning, aider à revoir la planification du projet

  Indicateurs sur les risques

  Observer l'efficacité du plan de gestion des risques

  Indicateurs sur les anomalies

  Observer l'évolution des anomalies, comparer la qualité du projet au référentiel

  Indicateurs sur les demandes de changements

  Avoir une vision des demandes de changements et leur impact

  Indicateurs sur la satisfaction

  L'évolution de la satisfaction du client. Nous positionnons-nous selon ses
attentes ?
# 73
Indicateurs de suivi de projet
Organisation du suivi
  Initialiser les indicateurs au lancement du projet
  Réviser périodiquement chaque indicateur
  Alimenter les données de base à partir des outils utilisés
  La fréquence de révision varie selon les indicateurs (de 1 semaine pour les
anomalies à tous les mois pour les risques)
  Analyser les indicateurs et les éventuelles dérives observées
  Croiser les indicateurs entre eux
  Identifier les raisons source de la dérive
  Définir un plan d'action
  Communiquer avec le management, afin qu'il ait toutes les informations pour
prendre les décisions
  Suivre les indicateurs pour voir l'effet des mesures prises
  Communiquer avec le client
  Au cours des comités de projet/pilotage et remonter les informations qui
l'intéressent : suivi des dates de jalons, des risques, des anomalies

# 74
+
 
+
Sommaire
Introduction
  Organisation projet et cycle de vie
  Management du Projet
  Phases du Projet
  Gérer la communication et les ressources
  Gestion des risques
  Planification
  Indicateurs de projet
  Conclusion et bibliographie

# 75
Conclusion
  Le chef de projet doit mettre en place et maîtriser les outils de suivi
qui lui permettront de piloter son projet

  Cette maîtrise passe par une appropriation d’outils OU une

création ex-nihilo par le CP lui-même

  Ces outils concernent :

  L’estimation de charges
  La planification
  Le suivi des charges et d’autres indicateurs à sélectionner
  La gestion des risques
  Les modèles de documents

  Le plus important n’est pas de suivre un indicateur, mais de savoir

pourquoi on le suit et quelles décisions cet indicateur pourra
engendrer et à quel moment

  L’utilisation effective des différents outils est le seul moyen d’avoir

des éléments factuels de prise de décision
# 76
Conclusion
  Le chef de projet doit identifier les interlocuteurs qui ont
intérêt à ce que le projet marche
  L’identification ou la création des sponsors et leur motivation est un art
difficile

  Le chef de projet doit également contrôler les différents

facteurs intervenants dans la réussite du projet : client,
partenaires, fournisseurs, … et lever les alertes au bon
moment

  La communication et l’attitude du chef de projet jouent

un grand rôle dans le fonctionnement du projet
  En interne vis-à-vis de l’équipe
  En externe vis-à-vis des partenaires et clients

  On fait un projet AVEC un client et non POUR un client

  Le client a un rôle important dans le pilotage du projet
  Son implication est un élément clé de la réussite du projet
# 77
Bibliographie

  Le chef de projet efficace, Alain Fernandez, janvier 2009, Editions

d'organisation, ISBN 2-7081-3289-X

  Le kit du chef de projet, Hugues Marchat, mars 2007, Editions

d'organisation, ISBN 2-708-13123-0

  Le principe de Dilbert, Scott Adams, avril 2004, Editions First, ISBN

2-876-91925-7

# 78