Mapeamento de processos da EaD no Cesumar

MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real

Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
Professora Regiane Francieli Mendes
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
Wilson de Matos Silva Filho grande desafio para todos os cidadãos. A busca
Pró-Reitor de EAD por tecnologia, informação, conhecimento de
Willian Victor Kendrick de Matos Silva qualidade, novas habilidades para liderança e so-
Presidente da Mantenedora lução de problemas com eficiência tornou-se uma
Cláudio Ferdinandi
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
Direção de Planejamento de Ensino
sos farão grande diferença no futuro.
Fabrício Lazilha Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar
Direção de Operações assume o compromisso de democratizar o conhe-
Chrystiano Mincoff
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
Direção de Mercado
Hilton Pereira para o futuro dos brasileiros.
Direção de Polos Próprios No cumprimento de sua missão – “promover a
James Prestes
educação de qualidade nas diferentes áreas do
Direção de Desenvolvimento
conhecimento, formando profissionais cidadãos
Dayane Almeida
que contribuam para o desenvolvimento de uma
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
Head de Produção de Conteúdos tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli quisa-extensão com as demandas institucionais
Gerência de Produção de Conteúdo e sociais; a realização de uma prática acadêmica
Juliano de Souza que contribua para o desenvolvimento da consci-
Supervisão do Núcleo de Produção de ência social e política e, por fim, a democratização
Materiais do conhecimento acadêmico com a articulação e
Nádila de Almeida Toledo
a integração com a sociedade.
Coordenador de Conteúdo
Márcia Pappa Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
Design Educacional meja ser reconhecido como uma instituição uni-
Ana Claudia Salvadego
versitária de referência regional e nacional pela
Lideranças de área qualidade e compromisso do corpo docente;
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação Angelita Brandão, Daniel F. Hey, Hellyery Agda
a Distância; REAL, Fabiano Sabino Vila; CAIRES, Ricardo Tomaz; aquisição de competências institucionais para
Iconografia
MENDES, Regiane Francieli.
Isabela Soares Silva o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-

Mapeamento de Processos. Fabiano Sabino Vila Real; Ricardo Projeto Gráfico solidação da extensão universitária; qualidade
Tomaz Caires; Regiane Francieli Mendes.
Jaime de Marchi Junior da oferta dos ensinos presencial e a distância;
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
197 p. José Jhonny Coelho bem-estar e satisfação da comunidade interna;
“Graduação - EaD”. Arte Capa qualidade da gestão acadêmica e administrati-
André Morais de Freitas
1. Mapeamento 2. Processos . 3. Produção 4. EaD. I. Título. va; compromisso social de inclusão; processos de
Editoração cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
Fernando Henrique Mendes
CDD - 22 ed. 658.4 Ana Carolina Martins Prado
como também pelo compromisso e relaciona-
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Revisão Textual
mento permanente com os egressos, incentivan-
Ana Caroline de Abreu do a educação continuada.
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário Yara Dias
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Ilustração
Marta Sayuri Kakitani
Bruno Pardinho
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quando
investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou
profissional, nos transformamos e, consequentemente,
Diretoria de
transformamos também a sociedade na qual estamos
Planejamento de Ensino
inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu-
nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com
os desafios que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
Diretoria Operacional
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
de Ensino
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica
e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con-
tribuindo no processo educacional, complementando
sua formação profissional, desenvolvendo competên-
cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em
situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal
objetivo “provocar uma aproximação entre você e o
conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento
da autonomia em busca dos conhecimentos necessá-
rios para a sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cresci-
mento e construção do conhecimento deve ser apenas
geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos
que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou
seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de
Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista
às aulas ao vivo e participe das discussões. Além dis-
so, lembre-se que existe uma equipe de professores
e tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendiza-
gem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e
segurança sua trajetória acadêmica.
AUTOR(ES)
APRESENTAÇÃO
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real SEJA BEM-VINDO(A)!

Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho pela Universidade Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)!
Estadual de Maringá (UEM/2010). Especialista em Lean Manufacturing com Neste livro, vamos estudar sobre um tema muito importante para as empresas atuais e
certificação de Green Belt + Six Sigma pela Pontifícia Universidade Católica conhecer quais são as ferramentas necessárias para se mapear um processo dentro de
do Paraná (PUC/2015). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela uma organização e assim identificar os pontos que podem ser melhorados para se ter
Universidade Estadual do Centro-Oeste (UNICENTRO/2007). Atualmente uma maior agregação de valor no produto/serviço para o cliente final.
é Diretor/Consultor na empresa i9 Desenvolvimento Empresarial LTDA e
consultor especializado no Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Vamos construir juntos um conhecimento teórico e prático para ser aplicado na sua em-
do Paraná (SEBRAE). Tem grande experiência na área de Gestão da Produção presa. Você está preparado(a)? Então vamos lá!
e Qualidade. Na unidade I, intitulada “Gestão por Processos”, vamos conhecer como as empresas
Link: http://lattes.cnpq.br/7190312663900575 utilizam a Gestão por Processos para ganhar competitividade no mercado e conscien-
tizar você sobre a importância de quebrar o paradigma de organizações voltadas para
funções e construir o modelo mental de organizações voltadas para seus clientes por
meio do alinhamento dos processos de negócios com a estratégia.
Na unidade II, intitulada “Lean Thinking”, vamos entender como algumas organizações
Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires conseguiram uma enorme vantagem competitiva perante seus concorrentes, utilizando
Especialista em Lean Manufacturing com certificação Green Belt Six Sigma
filosofias de produção baseadas na melhoria contínua.
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC/2015), destacando Vamos agora conhecer a unidade lll, que tem como título “Utilizando o Lean Manufac-
também as competências adquiridas: Liderança Lean, Excelência na Gestão da turing”. Nela vamos conhecer e aprender sobre algumas ferramentas e metodologias
Rotina, Melhoria Incremental de Processos. Possui graduação em Engenharia utilizadas para a melhoria dos processos produtivos das organizações.
de Produção pela Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013).
A unidade IV, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor”, tem como grande desafio conseguir
Link: http://lattes.cnpq.br/9012593161532858 enxergar o fluxo de valor de cada produto e o que agrega valor nesse processo e assim
criar um mapa para cada fluxo de valor, entendendo como esse mapa pode ajudar a
empresa a eliminar os gargalos e reduzir os desperdícios.
Por fim, na unidade V, intitulada “Mapa de Fluxo de Valor – Estado Futuro”, vamos en-
Professora Regiane Francieli Mendes tender o conceito de superprodução e quais características são essenciais para se ter um
Fluxo de Valor Enxuto. A partir do Mapa de Fluxo de Valor criado na unidade IV, vamos
No momento cursa MBA em Gestão de Produção pela Universidade Estadual eliminar os desperdícios, criar um novo Mapa Fluxo de Valor “em um estado futuro”.
de Maringá (UEM). Possui graduação em Engenharia de Alimentos pela
Universidade Estadual de Maringá (UEM/2013). Atualmente é Agente Caro(a) aluno(a), este livro tem como objetivo fornecer conhecimento teórico e prático
Local de Inovação do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do sobre a filosofia de trabalho voltado para a melhoria contínua e as ferramentas que po-
Paraná (SEBRAE), atuando nas agroindústrias da região noroeste do Paraná, dem ser utilizadas no dia a dia, por um profissional da área, para melhorar o processo
acompanhando individualmente cada organização, diagnosticando questões produtivo de uma organização, eliminando todos os desperdícios e os processos que
sobre a gestão empresarial, produção e inovação. Possui também experiência não agregam valor para a empresa, nem para o cliente final.
na área de melhoria contínua em processos industriais. Desejamos a você um ótimo e proveitoso estudo!
Link: http://lattes.cnpq.br/4614791110432557
09
SUMÁRIO
UNIDADE I
GESTÃO POR PROCESSOS
15 Introdução
16 Histórico da Gestão por Processos
23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo

Organizacional na Empresa
27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto
30 Mapeamento (Modelagem) de Processos
39 Análise e Redesenho de Processos
45 Considerações Finais
52 Gabarito
UNIDADE II
LEAN THINKING
55 Introdução
56 Histórico do Sistema de Manufatura
61 O Sistema Toyota de Produção (TPS)
67 O Estoque e seus Efeitos
70 Os Sete Desperdícios
76 Produção Puxada X Produção Empurrada
91 Gabarito
10 11
SUMÁRIO SUMÁRIO
UNIDADE III UNIDADE V
Utilizando o Lean Manufacturing O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO
95 Introdução 171 Introdução
96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações 172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor
105 Padronização 175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor
108 Layout 178 Dividindo a Implementação em Etapas
116 Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho 182 Desenhando o Mapa do Estado Futuro
123 Balanceamento das Operações 186 A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração
127 Considerações Finais 189 Considerações Finais
133 Gabarito 196 Gabarito
197 CONCLUSÃO
UNIDADE IV
O FLUXO DE VALOR
137 Introdução
138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
143 O Fluxo de Informações e Materiais
146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo
150 O Mapa do Estado Atual
157 Produção Empurrada versus Produção Puxada
168 Gabarito
Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real
I
UNIDADE
GESTÃO POR PROCESSOS
Objetivos de Aprendizagem
■■ Conhecer a origem da gestão por processos.
■■ Desenvolver uma visão geral sobre os processos da empresa e a
importância das pessoas para a melhoria dos processos.
■■ Conhecer os processos dentro da organização para poder dar início
ao mapeamento dos processos.
■■ Iniciar a modelagem dos processos.
■■ Identificar os pontos de melhoria e redesenhar o processo com as
melhorias necessárias.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ Histórico da Gestão por Processos
■■ Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e
Sincronismo Organizacional na empresa
■■ Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto
■■ Mapeamento (Modelagem) de Processos
■■ Análise e Redesenho de Processos
15
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você irá aprender um pouco mais sobre
Gestão por Processos e a sua evolução ao longo do tempo e as pessoas que mais
ajudaram a desenvolver essa metodologia de gestão.
Muitas empresas viram no mercado a necessidade de melhorar e aprimorar
a forma como conduzem seu negócio. Diante da necessidade em entender de
forma mais clara e objetiva o seu cliente, as empresas começaram a buscar ferra-
mentas para melhorar seu desempenho, analisando de forma mais crítica os seus
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
processos. O Mapeamento e Gestão Por Processos (Business Process Management
– BPM) é uma ferramenta que permite uma visualização completa e abrangente
dos setores e das pessoas envolvidas nos processos, analisando assim as ativi-
dades que cada pessoa realiza, colaborando ainda para a melhoria na troca de
informações entre os setores produtivos durante as atividades.
A técnica consiste em melhorar o desempenho da empresa enxergando por
entre os setores que ali trabalham, dissecando cada etapa de trabalho dos cola-
boradores para identificar possíveis pontos de melhoria e eliminar atividades
que são desnecessárias. A eliminação de desperdícios pode alavancar os resulta-
dos e com certeza contribuirá para um aumento na satisfação dos colaboradores
envolvidos no processo. Em um mundo globalizado, eliminar as atividades que
não agregam valor para a empresa por meio da melhoria dos processos produ-
tivos e administrativos é uma das formas que a empresa tem para manter o seu
produto mais competitivo.
Os processos mapeados da organização e as ferramentas que utilizaremos
para melhorar esses processos não devem ser encarados como apenas um único
avanço isolado. Devemos pensar sempre como uma ferramenta para sistemati-
zar e eliminar permanentes desperdícios que ali estão e fontes de desperdícios
que nunca deveriam retornar, só assim você conseguirá ajudar a empresa a evo-
luir e ter um fluxo enxuto baseado sempre na melhoria contínua. Bons estudos!
Introdução
16 UNIDADE I 17
HISTÓRICO DA GESTÃO POR PROCESSOS customizados, estavam sendo substituídos por produtos padronizados. A pro-
dução em pequena escala estava ganhando corpo e se tornando uma produção
Caro(a) aluno(a), antes de começarmos nossa caminhada sobre Melhoria de em larga escala, as pessoas que ficaram nas indústrias passavam por treinamen-
Processos, vamos entender de onde surgiu e quais foram as principais pessoas tos com o intuito de aprimorar seus conhecimentos sobre o produto e sobre os
envolvidas na evolução das indústrias do mundo. equipamentos que estavam sendo utilizados.
O desenvolvimento da indústria teve uma evolução significativa a partir da Frederick Winslow Taylor foi um dos primeiros autores a escrever livros
Revolução Industrial, que ocorreu na Inglaterra no final do século XVIII e início sobre o processo produtivo das indústrias. Os principais assuntos abordados
do século XIX. Nessa época, com a inserção de equipamentos no setor produ- eram: estudo de tempo e movimentos e aplicação de conceitos de produtivi-
tivo, houve a necessidade de se melhorar as condições de trabalho e aumentar dade e padronização das tarefas. Sua abordagem era tão interessante que até hoje
o envolvimento das pessoas da área de produção e modificar a forma como vários escritores o consideram como o Pai da Administração Científica, como o
vinham trabalhando para atingir o grande objetivo da época, que era aumentar modelo de administração chamado de “Taylorismo”. Esse modelo de adminis-
a quantidade produzida. tração é caracterizado pelo foco nas tarefas, sempre buscando um aumento na
Nessa época, os artesãos possuíam todo conhecimento do processo pro- eficiência ao nível operacional. Com sua formação em Engenharia Mecânica,
dutivo e somente eles e seus sucessores realizavam os serviços, eles tinham um ele dizia que os gestores deveriam ter duas funções básicas: planejar e controlar.
conhecimento esplêndido do produto e de toda matéria-prima utilizada, mas Pregava ainda que os colaboradores deveriam ser monitorados e avaliados em
que por algum motivo não disseminava todo esse conhecimento para outras pes- suas atividades diárias, sendo recompensados ou punidos de acordo com seu
soas. Por esse motivo, não se conseguia ter um aumento produtivo, era muito rendimento na produção (HISTÓRIA da… 2009, on-line)1.
difícil uma produção em larga escala com qualidade, pois o artesão não tinha Jules Henri Fayol possuia uma visão gerencial sobre o negócio no qual atu-
pessoas ao seu lado com conhecimento necessário. Toda a produção era rea- ava, era formado em Engenheiro de Minas e sempre trabalhava de forma a
lizada de acordo com os pedidos dos clientes, já que os artesãos negociavam mostrar a importância da disciplina e do profissionalismo entre as pessoas. Ele
diretamente com os clientes, e o cliente sabia que toda e qualquer reclamação foi o criador dos 14 Princípios Básicos Sobre Gestão, princípios se transforma-
era direto com o proprietário. O artesão tinha uma necessidade muito grande ram em base da administração moderna (HISTÓRIA da… [2009], on-line)2.
em ter uma relação saudável com seu cliente, pois sabia que a única forma de Fayol foi um dos primeiros e mais importantes a definir funções para determi-
divulgar seu trabalho era pela divulgação boca a boca, e seu negócio só iria para nados cargos. Como seu foco era gerencial, ele dizia que as principais funções de
frente se o produto estivesse atendendo às necessidades e aos padrões de quali- um gestor eram: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Ele sem-
dade estabelecidos pelo cliente. pre defendeu que sua teoria, relacionada aos 14 Princípios da Administração,
Com a Revolução Industrial em andamento por toda a Europa, o principal poderia ser aplicada em qualquer empresa e não só nas Indústrias, bem como
desafio era substituir o processo artesanal de fabricação, que até então era utili- em empresas comerciais, governamentais, políticas e até mesmo nas religiosas
zado em todo o mundo, para um processo mais padronizado e organizado. Foi (HISTÓRIA da… 2009, on-line)3.
então que grandes profissionais e estudiosos da área tiveram um papel impor- Já no início do século XX, diferente do que ocorria na época dos artesãos,
tantíssimo para a evolução dos processos. as empresas já não estavam muito preocupadas com a satisfação e necessidade
A partir da substituição das pessoas pelas máquinas, o rumo da produ- do cliente. Vendo esse posicionamento do mercado, Henry Ford estudou e via-
ção industrial começou a sofrer alterações, os produtos, até então artesanais e bilizou o projeto de um carro barato e acessível para todas as pessoas.
GESTÃO POR PROCESSOS Histórico da Gestão Por Processos

18 UNIDADE I 19
Henry Ford foi um dos precursores e idealizadores das linhas de montagem

nas indústrias, principalmente da indústria automobilística, no qual ele foi o cria-
dor da Ford Motor Company, desenvolvendo um carro chamado de Ford Modelo
T, que revolucionou o transporte automobilístico. Com isso, ele se tornou um dos Os Processos estão rodando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organi-
zações, quer queiramos ou não. Nós temos duas opções, podemos ignorá-
homens mais ricos de sua época. Seu sistema de produção era caracterizado por -los e esperar que eles façam o que gostaríamos que fizessem, ou podemos
altos salários pagos a seus colaboradores e a produção em larga escala de auto- entendê-los e gerenciá-los.
móveis com um valor acessível para as pessoas da época, utilizando uma linha (Geary Rummler e Alan Brache)
de montagem para essa produção (HISTÓRIA da... 2009, on-line)4.
O Fordismo, sistema criado por Henry Ford visando a produção em larga
escala, transformou profundamente a indústria automobilística no início do Podemos analisar a evolução do BPM nos últimos 45 anos por meio das 3 ondas,
século XX. Seu aperfeiçoamento em linhas de montagem possibilitava que seus que podem ser colocadas na linha do tempo para evidenciar a presença das fer-
colaboradores se movimentassem pouco durante o turno de trabalho. Os auto- ramentas utilizadas em cada período.
móveis que estavam sendo construídos ficavam em cima de esteiras, e essas Primeira Onda: após a 2ª Guerra Mundial, o Japão ficou devastado, houve
esteiras passavam pelo posto de trabalho dos colaboradores para que eles reali- uma grande necessidade de busca por ações que levassem o país a um novo
zassem a sua etapa de produção. Henry Ford seguia a risca os princípios criados patamar mundial. As empresas japonesas começaram a rever seus processos de
por Taylor, que visava a padronização dos processos. Ele também foi o precur- forma rápida, com redução de defeito, baixo custo e de fácil entendimento para
sor para a criação do mercado em massa para os automóveis. Como seu grande quem está participando do processo.
objetivo era de vender um produto muito barato e que todos pudessem com- Segunda Onda: por volta de 1995, Tom Davemport e Michael Hammer
prar, ele criou o automóvel Ford Modelo T, lançado em 1908. A partir de 1915, começaram a disseminar os conceitos de Engenharia de Processos, baseados
passou do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00; com essa grande diminuição no redesenho dos processos a partir de análises estruturais buscando sempre
no preço de venda do produto, sua produção disparou para 300 mil unidades/ a melhoria de processos que passavam por diversas áreas da empresa. Nessa
ano. Assim, com seu baixíssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi produzido o época, eles encontraram muitos obstáculos, pois as mudanças propostas pela
último Ford Modelo T, sob nº. 15.007.003 (MANSUR, [2016], on-line)5. Engenharia de Processos tinham um grande impacto no negócio e necessitavam
Com a evolução das nossas indústrias, surge a expressão Gerenciamento de de um longo tempo de execução. Principalmente por esses motivos, muitos pro-
processos de negócio vem da sigla BPM, que, em inglês, significa Business Process jetos falharam e levaram a melhoria de processos ao descrédito (FUNDAÇÃO
Management. É uma metodologia de Gestão da empresa que consegue abran- NACIONAL DA QUALIDADE, 2008, on-line)6.
ger todos os setores da empresa sempre com foco nas melhorias de resultados e Terceira Onda: a partir dos anos 2000, deu-se início a uma forte busca das
na otimização dos processos. empresas pela Norma ISO, série 9000, voltada para um Sistema de Gestão da
De acordo com Smith e Fingar (2007), o BPM permite modelar um pro- Qualidade, em que as empresas começaram a integrar mudanças proporciona-
cesso existente, testar inúmeras variações, gerenciar melhorias e/ou inovações das pela reengenharia e a busca pela melhoria contínua, mudando a forma de
que a organização pretenda seguir e retornar os resultados dessas análises dos como visualizar a empresa, deixando de analisar apenas departamentos pontuais
processos com rapidez. e analisando a empresa como foco nos processos gerenciais interdepartamentais.

20 UNIDADE I 21
O quadro 1 representa a evolução da Gestão de Processos do Negócio durante Organização

em Rede
as 3 ondas de implantação.
Quadro 1 - Evolução das 3 Ondas

Hiper com- Integração
petição de Aplica-
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS Avaliação, Balanced Sco-
adaptabi- ções
redcard
Gestão da TQM lidade e Crescimento
Qualidade Indústrias
Automação Terceira ONDA agilidade do mercado Arquitetura
Multi em- computado- Personalização
Primeira ONDA 1970 Controle Orientada a
presas rizada em
Fluxo Estatístico de 2000 Negócios Eficácia do Serviços
Linha de Gerenciamento autosserviços
contínuo Processos Globais processo
Melhoria de Organização de Processos de
Sistema de Negócio (BPM) sobre a Software de
Processos 1980 Empresarial Outsourcing
Eficiên- Informações Métodos de eficiência de Gestão de
Fusões e Transfor-
cia nas Gerenciais Melhoria de recursos Desempenho
aquisições mação
tarefas Processos contínua Métodos BPM
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS Eficácia BPM System
Organiza-
Organização cional sobre
Plana a Eficiência
Operacional
Inovação
em Pro- Processo Custo Baseado Fonte: Carvalho (2013, p. 2-3).
cessos ponta a em Atividades
ponta Podemos ainda analisar as pessoas que marcaram época com seus estudos e
Arquitetura
Melhores empresarial Six Sigma implantações de metodologia de trabalho para fazer com que as empresas esti-
Práticas Reposição vessem sempre em evolução. São muitos os estudiosos que fizeram história no
Segunda ONDA de Valor
ERP Comprar ver- seu tempo e até hoje são lembrados, conforme podemos observar no quadro 2:
1990 Melhor sus construir
Reengenharia de e Mais Velocidade
CRM
Processos rápido para o mer-
cado Redesenho de
Cadeia de Processos
Negócio Suprimentos
via inter- Relaciona-
mento com Reengenharia
net de métodos
o cliente
Excelência
operacional
FASE TEMPO FOCO NEGÓCIO TECNOLOGIA FERRAMENTAS

22 UNIDADE I 23
Quadro 2 - Resumão Histórico

CONCEITO DE GESTÃO DE PROCESSOS, GESTÃO POR
QUEM O QUE QUANDO
PROCESSOS E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL NA
Taylor Pai da gestão científica e do movimento pela eficiência 1911
EMPRESA
Pai do conceito da linha de montagem usada para a
Ford 1914
produção em massa
Muitas pessoas nas empresas se confundem quando o assunto é Gestão por
Trouxe o sistema Ford, com adaptações, e levou a Toyo-
Toyoda 1950 Processos, acabam utilizando o termo Gestão de Processos, aparentemente não
ta ao lucro
tem muita diferença, mas, quando se compara a abordagem de cada tema, existe
Ono Pai do Sistema Toyota de produção 1950
uma grande diferença entre eles, principalmente se considerarmos a gestão como
Trouxe o Sistema Toyoda para os Estados Unidos da
Shingo 1980 um modelo de excelência.
América
Desde o tópico passado, nós estamos falando sobre processo, você sabe qual
Estudou profundamente o Sistema Toyota de Produção
Bowen 1999 é a definição de processo? Podemos definir como um conjunto de atividades
e escreveu o artigo “Decodificando o DNA da Toyota”.
inter-relacionadas ou interativas que recebem insumos (entradas), agregam-lhes
Hammer Pai da teoria da reengenharia de Processos de Negócios 1993
valor e os devolvem para um cliente interno ou externo em forma de produtos
Rummler Conceito de Gestão dos Processos de Negócio 1995
ou serviços (saídas). Essas atividades são preestabelecidas e, quando executa-
Rocha Conceito de Sincronismo Organizacional 2002 das em uma sequência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que
Fonte: o autor.
assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras par-
tes interessadas. Dentro de um processo, nós temos o conceito de atividades,
que são atividades distintas realizadas em um posto de trabalho para a execu-
ção de uma determinada função; um processo é constituído pelo conjunto de
atividades. Temos ainda as tarefas, que podemos conceituar como pequenas
ações exercidas pelo trabalhador; um conjunto de tarefas constitui uma ativi-
dade. Importante ressaltar que alguns autores invertem a definição de atividades
A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é
uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Proces- e tarefas, o que nós estamos chamando de atividades eles chamam de tarefa, no
sos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores, entanto o mais importante é entender o conceito e fixar a definição independen-
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. A ABPMP é orientada
temente da nomenclatura utilizada (Figura 1).
e conduzida por praticantes de BPM.
A ABPMP International está sediada em Chicago, no estado de Illinois nos
Estados Unidos da América.
A ABPMP Brasil é o maior capítulo da ABPMP International e um dos mais
ativos e influentes capítulos do mundo. Atende a todo território nacional
desde sua fundação em março de 2008.
Fonte: BPM Global Trends ([2016], on-line)7.
GESTÃO POR PROCESSOS Conceito de Gestão de Processos, Gestão Por Processos e Sincronismo Organizacional na Empresa
24 UNIDADE I 25
Processos Primários
Também chamados de Processos Essenciais, pois representam atividades
de extrema importância para que a organização cumpra a missão fixada em seu
plano de negócio. Eles representam os processos ligados diretamente à agrega-
Processos ção de valor de um produto ou serviço.
De acordo com a ABPMP (2009, p. 38), “esses processos formam a cadeia de
valor onde cada passo agrega valor a cadeia anterior conforme medido por sua
Processos
contribuição na criação ou entrega de produto ou serviço, em última instância,
gerando valor aos clientes”.
Processos de Suporte
São os processos que dão apoio/suporte para o andamento dos processos
primários. A grande diferença entre o processo de suporte e o primário é que
Tarefas o processo de suporte não agrega valor diretamente ao cliente. O fato de pro-
Figura 1 - Tarefas, atividade e processos
cessos de suporte não gerarem diretamente valor aos clientes não significa que
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 19).
não sejam importantes para a organização. “Os processos de suporte podem ser
Agora você já sabe a definição de processo. Então, vamos ver qual é o significado fundamentais e estratégicos a organização na medida em que aumentam sua capa-
de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)? cidade de efetivamente realizar os processos primários (ABPMP, 2009, p. 39)”.
É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, Processo de Gerenciamento
documentar, medir, monitorar controlar e melhorar processos de ne- Assim como o processo de suporte, os processos gerenciais não agregam valor
gócio automatizados ou não para alcançar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização. para o cliente. Esses processos são voltados para o gerenciamento da empresa,
(ABPMP, 2009, p. 30). fazendo com que os processos primários e os processos de suporte consigam
atingir suas metas e objetivos específicos. Esses processos devem ser utilizados
Em todo o conteúdo do Gerenciamento de Processos de Negócio, podemos para medir, controlar e acompanhar as atividades realizadas na empresa.
defini-lo em um trabalho que entrega valor para o cliente, ou ainda, sendo um Sincronismo organizacional é o alinhamento entre a estratégia da empresa,
trabalho que apoia os processos gerenciais da organização, sempre utilizando os processos que a compõem e as pessoas que atuam nesses processos. Todo o
equipamento ou pessoas capacitadas para o cumprimento do trabalho. processo de mudança organizacional é necessário tanto para as empresas que
Existem três tipos de processos de negócio: não estão conseguindo atingir suas metas quanto para as empresas que estão
■■ Processos Primários. querendo crescer para atingir um patamar ainda maior e buscar a satisfação
dos clientes. Alguns problemas de desempenho referentes ao não atingimento
■■ Processos de Suporte.
das metas ocorrem pela falta de clareza e abrangência da meta, desdobramento
■■ Processos de Gerenciamento. inadequado para os níveis mais subordinados e principalmente a falta de enten-
dimento e leitura do mercado, as quais sofrem mudanças continuamente.
Sempre antes de pensar em modelar uma nova estrutura organizacional para
GESTÃO POR PROCESSOS Conceito de Gestão de Processos, Gestão Por Processos e Sincronismo Organizacional na Empresa
26 UNIDADE I 27
a empresa é preciso identificar o que a empresa espera do futuro, qual a sua visão ESCLARECIMENTO DA ESTRATÉGIA E MAPEAMENTO
de futuro e suas diretrizes, todos os passos organizacionais devem ser definidos DO CONTEXTO
a partir do esclarecimento das estratégias da empresa, definindo as metas de
desempenho (Figura 2). Podemos citar alguns problemas que devem impactar O interesse pelo assunto BPM vem ganhando espaço mundialmente devido ao
diretamente e dificultar essa melhoria organizacional na empresa, quais sejam: seu conceito de gerenciar a empresa sob a ótica dos processos de negócio visando
■■ Não conectar com as estratégias. atender cada vez mais as expectativas dos clientes e dos acionistas. Todo esse pro-
cesso tem se mostrado uma prática muito eficiente e necessária para o mundo
■■ Não envolver as pessoas certas.
corporativo, mudando, ainda, a forma como os executivos agem, estruturam e
■■ Não firmar compromissos sobre resultados e metas. gerenciam suas organizações. Essa nova filosofia de gerenciar, que prove valor
■■ Crença de que precisamos reinventar a empresa. e eficiência às organizações, pode ser incorporada em todas as empresas, inde-
pendente do seu segmento de atuação.
■■ Não tratar os aspectos humanos.
Para entender melhor a Gestão por Processos, vamos imaginar uma indús-
■■ Descuidar na implementação. tria de alimentos que possui vários departamentos, no qual cada departamento
tem sua função específica. Departamento pessoal: responsável pela admissão e
■■ Falha na medição permanente do desempenho.
demissão; departamento financeiro: pelo pagamento e recebimento das contas;
departamento fiscal: pelo recebimento e emissão de notas fiscais; expedição: res-
ponsável pela logística; PCP: pelas etapas de fabricação do produto; garantia da
Estratégia
qualidade: encarregado de acompanhar as etapas de produção etc. Até então,
algo normal nas empresas, mas o problema começa quando esses departamen-
Indicadores tos começam a se conflitar e a enxergar melhoria somente para o seu setor, sem
Processos ter uma visão geral do processo em que estão envolvidos. Cada setor começa a
integrados trabalhar como se fosse uma célula única na empresa, começando a negociar
com os clientes os seus próprios interesses e necessidades, o que normalmente
impacta muito negativamente na empresa e principalmente para o cliente.
Pessoas A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra de
Figura 2 - Sincronismo Organizacional paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os proces-
Fonte: o autor. sos ponta-a-ponta poderiam ser bem mais geridos, visando eliminar os efeitos
maléficos desses conflitos internos. Trata-se fundamentalmente de uma mudança
filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM
é uma disciplina que visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista
focado na agregação de valor interfuncional, em que os interesses dos proces-
sos se sobrepõem aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e
melhorar processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia de
GESTÃO POR PROCESSOS Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

28 UNIDADE I 29
valor é encarada (PAVANI JR., 2011). acompanhar a sua execução e identificar possíveis pontos de melhorias para os
De acordo com a ABPMP (2009), a definição para uma organização orientada outros processos que ainda serão desenhados e transformados.
a processos é uma organização estruturada, organizada, gerenciada e mensurada As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para iden-
por meio de seus processos primários de negócio. Para se obter sucesso, é necessá- tificar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre
rio que as decisões gerenciais sejam tomadas visando o processo e não apenas os as atividades e muitas vezes não são treinadas ou até mesmo não possuem um
departamentos da empresa. Para essa mudança de paradigmas, são estabelecidas perfil ideal para parar e pensar no que realmente estão fazendo e o que pode
nove áreas de conhecimento, a fim de uma ter aplicação bem sucedida de Gestão ser feito para melhorar aquele processo que está sendo realizado diariamente
por Processos: Gerenciamento, Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do há anos. Normalmente as pessoas não entendem o que a Gestão por Processos
Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias insiste em tentar nos ensinar e por isso propõem melhoria apenas para benefí-
(Figura 3). cio próprio e da sua equipe de trabalho, quando realmente deveriam pensar em
uma melhoria que pudesse agregar valor ao cliente final ou melhorar as condi-
Áreas de conhecimento
ções do produto ou serviço para o seu cliente interno.
Gerenciamento de Processos de Negócio A simples atividade de definir os processos chave e esclarecer as estratégias
para os colaboradores fará com que eles se tornem mais eficientes, refletindo
Modelagem Análise Desenho Gerenciam. Transformação
de de de Desempenho de diretamente na qualidade do produto ou do serviço prestado e principalmente
Processos Processos Processos Processos Processos na imagem para o cliente. Ajudará, ainda, na identificação das atividades impor-
tantes, que não podem, de forma alguma, serem excluídas em um processo. Por
Organização de Gerenciamento de Processos
exemplo: o colaborador esquecer da verificação de uma planilha de qualifica-
Gerenciamento de Processos Corporativos
Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio ção do fornecedor durante uma compra de matéria-prima, isso pode trazer um
transtorno muito grande para a produção, além da perda de qualidade no pro-
Figura 3 - Áreas de Conhecimento em Gestão por Processos
duto final, sem contar alguns outros problemas que esse fornecedor pode gerar
Fonte: ABPMP (2009, p. 25).
para a empresa. Temos como exemplos desses problemas: atraso na entrega,
Com o passar do tempo, os gestores começam a entender que, para se obter entrega em quantidade diferente da comprada, nota fiscal com valores alterados,
sucesso no gerenciamento, é necessário definir de forma mais clara e objetiva matéria-prima de baixa qualidade, fazendo com que os colaboradores necessi-
as responsabilidades, novos papéis, relacionamentos e a estrutura organizacio- tem de horas extras para cumprir a programação de produção diária estipulada
nal da empresa buscando uma melhoria na saúde do processo que entrega valor pelo PCP etc.
ao cliente, resultando frequentemente em ganhos significativos para as pessoas Portanto, fica claro que o simples erro de um colaborador em não seguir as
envolvidas no processo e para os clientes. etapas definidas no processo de compra de matéria-prima pode ocasionar pro-
Com os processos rodando pela empresa, enxergamos a necessidade de blemas em vários outros setores da empresa, desde a Produção, passando pela
monitorar as atividades. A medição e supervisão dos processos devem ser esta- Gestão de Pessoas, Faturamento, Expedição, até chegar ao Financeiro.
belecidas de acordo com cada processo, podendo usar métricas como o tempo Ainda com relação à importância em definir os processos chave da empresa,
de execução ou até mesmo metas de desempenho. A medição do desempe- podemos citar os treinamentos de novos colaboradores, em que a empresa terá
nho do processo é uma informação muito valiosa, pois a partir dela podemos maior facilidade e menor custo para treinar o colaborador, pois essa pessoa já
GESTÃO POR PROCESSOS Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

30 UNIDADE I 31
terá conhecido e avaliado o processo antes do treinamento. Com isso, o tempo 1. Representação Gráfica
de aprendizado e o tempo de treinamento necessário serão reduzidos, fazendo
Entrevista com profissionais da Empresa
com que o colaborador comece a trabalhar mais rapidamente e consequente-
mente o instrutor levará menos tempo do seu dia para treinar o novo colaborador,
aumentando a sua produtividade e sua disponibilidade de tempo para exercer
Desenho dos Fluxos
outras atividades inerentes ao seu cargo.
Validação dos fluxos pelos profissionais da Empresa
Desenho final e impressão (plotagem) dos fluxos
MAPEAMENTO (MODELAGEM) DE PROCESSOS
Figura 4 - Fases da Etapa de Implementação da Gestão por Processos
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 48).
Caro(a) aluno(a), para entendermos melhor o conteúdo deste tópico, vamos uti-
lizar o termo Modelagem como sinônimo de Mapeamento. Quando se fala em Podemos utilizar a ferramenta de Modelagem de Processo como uma forma de
Gestão por Processos, a ferramenta mais utilizada é a Modelagem dos Processos. visualizar o estado atual e descrever o estado futuro em que a empresa deseja
A Modelagem combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem estar com seus processos de negócio. Seu principal objetivo é otimizar os pro-
uma visão e entendimento do processo de negócio e habilita análise, desenho e cessos eliminando as atividades que não agregam valor ao produto.
medição de desempenho (ABPMP, 2009). A Modelagem deve ser dividida em duas grandes etapas. Na primeira parte,
Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que repre- devemos representar o estado atual do processo, ou seja, da forma como o pro-
sentará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do que cesso é executado diariamente, colocando todas as atividades e todas as pessoas
chamamos de processo (PAVANI JR., 2011). envolvidas. A segunda parte está relacionada diretamente em como esse pro-
Para Modelar um Processo, é importante seguir algumas fases para facili- cesso deve ficar, descobrindo possíveis pontos de melhoria e representando
tar o entendimento das pessoas envolvidas e concluir o processo com eficiência graficamente as sequências das atividades envolvidas no processo, o qual pode-
(Figura 4). mos chamar de Redesenho do Processo, assunto que será abordado no próximo
tópico deste livro.
Muito importante ressaltar a diferença entre os termos que vamos utilizar
daqui para frente:
Modelagem é o ato de representar graficamente o processo (por meios
de mapas, fluxos ou diagramas) a ponto de ser compreendido pelas
partes interessadas, que pode ser desde o alto escalão da companhia
até o pessoal da programação de sistemas, passando pelos donos de
processo e pelos próprios analistas (PAVANI JR., 2011, p. 48-49).
GESTÃO POR PROCESSOS Mapeamento (Modelagem) de Processos

32 UNIDADE I 33
Veja que o desenho está diretamente relacionado à criação de um novo pro- um processo na contratação de um profissional pela área de Gestão de Pessoas
cesso ou à melhoria dos processos existentes. Nesse momento, é hora de pôr de uma empresa.
em prática todo o conhecimento adquirido e propor melhorias que possam ser Divulgação
implementadas. da vaga
Para esclarecer qualquer dúvida que, porventura, ainda possa ter ficado em
sua cabeça, modelagem é simplesmente a representação gráfica do estado atual Não Cand.
Cand.
Contrata
RH solicita
chamado p/ documen-
e desenho é a representação gráfica do estado futuro do processo. CV interessa Sim selecionado entrevista
candidato
tação
para a
De acordo com a ABPMP (2009), podemos citar alguns objetivos que justi- empresa? Não Sim
ficam a Modelagem do Processo. São eles:
RH Realiza
analisa Empresa gostou
■■ Documentar claramente um processo existente. CV
entrevista da entrevista?
FIM
■■ Utilizar como suporte para um treinamento. Figura 5 - Exemplo de Modelagem de um Processo da Contração de uma empresa
Fonte: o autor.
■■ Estabelecer padrões de trabalho.
■■ Responder às mudanças. Para uma melhor visualização do fluxograma do processo atravessando os depar-
tamentos ou áreas da empresa, essa notação BPMN utiliza-se de “Raias”. Essa
■■ Servir como análise na identificação de oportunidades de melhoria.
ferramenta usa esse nome devido a grande similaridade com raias de uma piscina.
■■ Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo Conforme Figura 6, a seguir, as raias são um complemento a “caixas e setas”
existente. utilizados no fluxograma para modelar os processos e identificar quais setores da
■■ Fornecer uma base para comunicação e discussão. organização estão envolvidos e em qual momento ele deve receber a ação desse
setor, além de demonstrar a responsabilidade de cada integrante do processo.
■■ Definir requisitos para uma nova operação do negócio.
■■ Medir o desempenho.
Existem várias notações que foram desenvolvidas ao longo do tempo com o

intuito de modelar um processo. A escolha de qual utilizar vai depender da cul-
tura da empresa e qual nível de detalhe e informações são exigidos para chegar
no objetivo. Independente de qual notação sua empresa irá utilizar, você nunca
deve esquecer que o modelo deve ser fácil de entender, objetivo e claro.
Neste tópico, vamos utilizar apenas o BPMN - Business Process Management
Notation. Essa é a ferramenta mais utilizada e aceita perante os profissionais da
área, pois ela é moderna e possui um padrão de simbologia que facilita seu enten-
dimento e preenche várias lacunas de modelagem de métodos anteriores. Na
Figura 5, você pode conferir um exemplo de um fluxograma de modelagem de

34 UNIDADE I 35
SÍMBOLOS SIGNIFICADOS
Pede o Pedidos Pede a Documento. Identifica qualquer tipo de documento
Cozinha Garçonete Cliente
cardápio Escolhe o adicionais Consome conta Consome $ impresso que entra no fluxo, pode ser um relatório,
que quer
Troco NF
Cardápio Pedido Conta uma listagem, registro em geral.
Traz o Anota o Leva a Paga a Leva o Traz o troco A aplicação pode ser dividida em:
cardápio pedido mensagem conta $ e a NF • atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
Almoço Executivo
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-

Comando Prepara Comida veis.
o prato
Obs.: Não devem ser utilizados verbos na titulação
$ Troco de um documento em um fluxo de atividades.
Comando Prepara Bebida Fecha a mesa Quando vários inputs de entrada consolidarem-se
Bar
a bebida “11”!!
em dossiês, este último deve ser representado como
um único objeto.
Fecha a Separa o
Caixa
conta Conta troco e a NF Dados. Utilizado para definir e-mail não-impresso e

NF
mensagem eletrônica.
Figura 6 - Exemplo da Modelagem de um Processo passando por vários setores e utilizando as raias Obs.: Em casos em que o e-mail for utilizado so-
Fonte: o autor. mente como meio de transmissão da informação, o
Para melhor visualização e entendimento na notação BPMN, veremos alguns objeto é somente o anexo. Desse modo, o símbolo
de e-mail é desnecessário.
símbolos utilizados nos fluxogramas.
Interface. Processo predefenido utilizado em in-
Muito associado ao movimento de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM),
terfaces do fluxo. Pode representar algum processo
que surgiu no início da década de 1950 e ganhou popularidade ao longo da que esteja registrado em outro fluxo separadamen-
década de 1970 para a adoção de técnicas de modelagem de fluxo para mapear te.
processos de negócio, essa notação mais comum, utilizada nos fluxogramas, foi Faz referência à continuidade do fluxo, portanto
deve ser preenchido no desenho final com o nome
aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas
de outro processo.
(ABPMP, 2009), conforme apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 - Simbologia para Fluxogramas
Dados. Dados digitados e, portanto, armazenados
automaticamente no sistema.
• atividades: símbolo sem cor de preenchimento.
Decisão. Indica possíveis desvios para outros
• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-
pontos do fluxo de acordo com as condições
veis.
estipuladas na decisão. Sempre é apresentada uma
condição. Banco de dados. Disco magnético (mídia). Quando
As entradas para a decisão podem ser várias, porém, utilizado deve ser procedido pelo símbolo de digi-
a saída será obrigatóriamente binária, ou atende à tação (armazenamento) de dados no sistema. Não
condição ou não atende à condição. pode ser utilizado no começo e no fim do fluxo.
Texto de registro físico ou sucata.

X

36 UNIDADE I 37
Observação direta: trata-se do acompanhamento presencial do processo
realizado. Possibilita descobrir atividades que dificilmente seriam identificadas
xxx
de outra maneira, no entanto pode ser limitado apenas às operações de um dia.
Texto explicativo/anotação Entrevista: por envolver o colaborador no operação de elaboração do fluxo-
yyy
grama do processo, normalmente cria-se um senso de propriedade e participação
maior em relação às outras formas de captura de informação, mas, por outro
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida- lado, pode gerar maior dificuldade em montar um fluxo coeso e mapear as dife-
des, indicando o caminho obrigatório. rentes visões dos entrevistados em uma só, além de acarretar um alto tempo no
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na agendamento e na condução de cada entrevista, levando em consideração ainda
necessidade do acréscimo de alguma informação,
utilizar o símbolo específico para este fim denomi- a interrupção de cada colaborador na sua jornada de trabalho diária.
nado “texto explicativo/anotação”. Reuniões Estruturadas: são reuniões que devem ser formadas por profissio-
Linha de ponta cheia. Direção do fluxo de ativida- nais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto, para criar o modelo
des, indicando o caminho obrigatório. de forma interativa. Sua grande vantagem é a construção conjunta de conheci-
Obs.: Não se deve escrever sobre este símbolo. Na mento e a redução de tempo relacionado à criação em relação às outras técnicas.
necessidade do acréscimo de alguma informação,
utilizar o símbolo específico para este fim denomi- Seu ponto fraco está relacionado ao eventual custo com deslocamento e hospeda-
nado “texto explicativo/anotação”. gem, que podem ser necessários para reunir todos os interessados no processo.
Fonte: Pavani Jr. (2011, p. 77-80). Vídeoconferência: pode-se ter os mesmos benefícios das Reuniões
Estruturadas, podendo ainda ter um menor custo envolvido quando os parti-
Antes de começarmos a falar sobre a captura das informações, uma das partes cipantes estão distantes. Funciona melhor com grupos menores, exigindo um
mais importantes da Modelagem do Processo, vamos relembrar as definições grande conhecimento sobre a Modelagem de Processo e habilidade do facilita-
de atividades e tarefa. dor no uso dessa técnica.
■■ Atividade é um conjunto de tarefas que são realizadas em sequência para Não existe uma única técnica e ferramenta para modelar os processos, há
alcançar um objetivo. diversas formas, a utilização de cada uma vai depender da experiência e habili-
dade do entrevistador com a ferramenta e com as pessoas que estão participando
■■ Tarefa é um conjunto de ações predeterminadas que o operador realiza
para realizar uma atividade. da entrevista. Alguns entrevistadores utilizam quadros brancos, papéis de flip
chart, papéis adesivos (post-its) e até mesmo ferramentas mais sofisticadas, como
Muito importante ressaltar que o foco da Modelagem são as atividades realiza- software, que permite projeção visual fazendo com que o entrevistado acompa-
das e não as tarefas. Uma ferramenta muito utilizada na área para melhorar e nhe e valide a modelagem em tempo real. Dois softwares são muito utilizados
garantir a alta performance na execução das tarefas é a Instrução de Trabalho, para a Modelagem de Processos, quais sejam: MICROSOFT VISIO e BIZAGI
que, por sua vez, também deve possuir uma abordagem simples, clara e direta. PROCESS MODELER. É muito importante ressaltar que, independente da téc-
De acordo com ABPMP (2009), a captura das informações pode ocorrer de nica e ferramenta utilizadas, o resultado final deve ser sempre o mesmo, pois o
diversas formas: observação direta, entrevistas individuais, reuniões estrutura- foco do trabalho realizado deve ser nas pessoas entrevistadas e no processo que
das e vídeoconferência. está sendo analisado e não na ferramenta utilizada.

38 UNIDADE I 39
interrupções indicam a forma como a administração é conduzida.

Antes de iniciar a entrevista, é importante firmar um contrato de compro-
misso com o entrevistado para criar um ambiente sadio, para que ambas as ■■ Quando for terminar um assunto e começar outro, fazer um rápido resumo
partes tenham confiança e tranquilidade para expor suas possíveis dúvidas e do que o entrevistado disse, com o intuito de evitar ruídos na comunicação.
gerar debates sobre o assunto. Para esse compromisso, é necessário esclarecer ■■ Falar pouco e escutar mais.
alguns pontos (BELMIRO, 2010):
■■ Qual a real razão da entrevista?
■■ Quem autorizou essa entrevista?
■■ Quem mais será entrevistado?
■■ Como e por que o entrevistado foi selecionado? ANÁLISE E REDESENHO DE PROCESSOS
■■ Como essa informação será utilizada?
Caro(a) aluno(a), após a finalização e validação da Modelagem do Processo, é
■■ O entrevistado permanecerá anônimo? necessário darmos início a uma nova etapa do trabalho. Vamos estudar o pro-
cesso e analisar quais atividades podem ser melhoradas e quais atividades não
■■ O entrevistado receberá algum feedback do trabalho?
agregam valor ao produto e devem ser excluídas. Abordaremos ainda que nem
■■ Como o entrevistado poderá participar na implementação do projeto? todas as atividades que não agregam valor ao produto podem ser eliminadas.
■■ Que tipo de recompensa o entrevistado receberá? É importante criar um entendimento entre o estado atual do processo e seu
alinhamento com os objetivos de negócio. O alinhamento desse entendimento
■■ Por que as informações detalhadas e precisas são importantes para o
é chamado de análise de processo.
sucesso da entrevista e do projeto?
A grande função da análise do processo é criar um entendimento das ati-
Para obter sucesso na modelagem, é preciso conduzir a entrevista de tal forma vidades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores para
que todos tenham certeza e clareza de qual é o objetivo final. Vamos listar algu- medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria para o Redesenho
mas atitudes importantes (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997; PAVANI JR., 2011). do Processo (estado futuro).
■■ Deixar claro que o objetivo do entrevistador não é criticar o trabalho do De acordo com a ABPM (2009), a análise de processos é realizada mediante
entrevistado. várias técnicas que compreendem mapeamento, entrevista, simulações e diver-
sas outras técnicas analíticas e metodológicas. Inclui frequentemente um estudo
■■ Manter o foco da entrevista para que todas as questões abordadas sejam
sobre o tema trabalhado; não fugir do foco e não se preocupar com ques- do ambiente de negócio, fatores que contribuem ou interagem com o ambiente,
tões sem importância. estratégia da empresa, cadeia de suprimentos (entradas e saídas do processo),
necessidade do cliente etc.
■■ Se a entrevista estiver demorando, não ter pressa, pois as pessoas preci-
Observe que, com a análise do processo, será possível dimensionar a capa-
sam de tempo para raciocinar.
cidade da empresa em alcançar seus objetivos transformando as entradas em
■■ Observar com atenção as interrupções provocadas por fatores exter- saídas, medir a eficiência na utilização dos recursos necessários, mensurar se o
nos, telefone tocando constantemente, pessoas que entram e saem. As
processo é lento, custoso, ineficiente ou apresenta outras deficiências. Além de
GESTÃO POR PROCESSOS Análise e Redesenho de Processos

40 UNIDADE I 41
a análise ser um passo importante para o Redesenho do Processo, ela ajuda a Tais dúvidas são muitas e cruéis, pois, se errarmos na escolha do processo,
empresa a tomar decisões baseadas em informações e dados reais sobre o pro- a diretoria da empresa pode cessar os trabalhos devido à falta de resultado tan-
cesso e não com intuições e opiniões que não possuem base documentada e gível. No entanto, para escolher o processo mais adequado e de forma coerente
validada sobre o assunto. com a realidade de cada empresa, é necessário implementar algum tipo de prio-
Uma análise dessas medições ajuda a descobrir fatos importantes de como rização dos processos. Para isso, podemos utilizar uma ferramenta que pode
o trabalho se desenvolve na organização. A informação gerada como resultado auxiliar na escolha do processo que mais necessita de melhorias.
dessa análise incluirá o seguinte (ABPM, 2009): De acordo com Pavani Jr. (2011), podemos utilizar a ferramenta Matriz de
■■ Estratégia, cultura e ambiente da organização que utiliza o processo (por Impacto e Severidade, conforme Figura 7, pois, embora sendo uma ferramenta
que o processo existe). de simples execução, ela é muito útil para tratar os processos e selecioná-los com
base, prioridade e na importância do negócio para a empresa.
■■ Entradas e saídas do processo.
Impacto: vamos analisar qual a influência do processo em relação à satis-
■■ Partes interessadas, internas e externas, incluindo fornecedores, clientes fação do cliente, qualidade do produto e retorno financeiro para os acionistas.
e suas necessidades e expectativas.
Quanto maior o impacto, maior a necessidade de melhorar o processo.
■■ Ineficiências dentro do processo atual. Severidade: para medir a severidade de um processo, devemos analisar o
quanto essa falha seria prejudicial à imagem da empresa, resultados financeiros
■■ Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes.
e às necessidades stakeholders.
■■ Regras de negócio que controlam o processo e por que devem existir. A matriz Impacto x Severidade pode ser representada conforme a figura
■■ Quais métricas de desempenho deveriam monitorar o processo, o que que segue.
significam e quem está interessado em tais métricas.
■■ Quais atividades compõem o processo e suas dependências ao longo de
departamentos e funções de negócio.
■■ Utilização melhorada de recursos.
■■ Oportunidade para reduzir restrições e aumentar a capacidade.
É muito comum, nas empresas, mapear muitos processos de uma vez, pensando
que apenas o mapeamento vai ajudar a empresa a resolver seus problemas. Como
já vimos nesta unidade, só o mapeamento não resolve os problemas da empresa,
é necessário analisá-los de forma a buscar pontos que podem ser melhorados. É
comum nessa hora surgir uma terrível dúvida: qual processo devemos analisar
primeiro? Qual trará mais benefícios aos colaboradores? Qual gerará maior oti-
mização de recursos? Qual gerará maior resultados para os stakeholders?


42 UNIDADE I 43
Performance. Podemos citar dois principais motivos relacionados aos indicadores.

MÉDIO ALTO MÁXIMO
1. Permitem verificar a performance quantitativa do processo.
P5 P2
ALTA
2. Auxiliam na estipulação de metas de melhorias e na verificação da real

P4 melhoria do processo.
Finalmente chegamos no momento do Redesenho do Processo. Aqui, devemos

BAIXO MÉDIO BAIXO tornar o processo de negócio mais eficaz, ágil, eficiente e mais rentável para a
organização.
IMPACTO
MÉDIO
P3 P8
De acordo com a ABPMP (2009, p. 108):
P1 [...] o redesenho do processo envolve a criação de especificações para
o processo de negócio novos ou modificados dentro do contexto dos
objetivos de negócio, objetivos de desempenhos de processos, fluxos
MÍNIMO BAIXO MÉDIO de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos
de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros
P7 P6 processos internos e externos.
BAIXA
Após a modelagem e análise dos processos realizada, é necessário começar a

redesenhar o processo, sempre visando alguns objetivos: redução de custo e
tempo de ciclo; melhorar a qualidade e eliminar o retrabalho; eliminar ativida-
BAIXA MÉDIO ALTA des que não agregam valor, estabelecendo a todos os colaboradores envolvidos
SEVERIDADE as suas responsabilidades para a implantação do “novo” processo. Podemos
Figura 7 - Matriz de Impacto x Severidade tomar algumas atividades como chave para que o redesenho e a sua implanta-
Fonte: o autor. ção sejam um sucesso.
Nesse exemplo, podemos identificar que alguns processos que possuem baixa ou ■■ Definição de regras e parâmetros para o novo processo.
média severidade e baixo e médio impacto devem ser analisados em uma pró-
■■ Definição de métricas/indicadores para o acompanhamento do processo.
xima etapa. Os processos que receberam a nomenclatura de “Médio” e “Alto”
devem ser acompanhados de perto, principalmente os processos que estão pró- ■■ Possibilidade de comparação com o processo antigo.
ximos da nomenclatura “Máximo”, mas o seu redesenho do processo também ■■ Criação de um desenho físico.
pode ficar para uma segunda etapa do trabalho. Dessa forma, devem ser prioriza-
■■ Simulação em situação real.
dos para análises aqueles processos que possuem alto impacto e alta severidade.
Nesses processos devemos concentrar mais recursos financeiros e profissionais ■■ Elaboração de um cronograma de implantação.
para alcançar a melhoria em seu desempenho.
■■ Envolvimento da liderança executiva e donos do processo.
Após a escolha do processo, devemos verificar se ele possui indicadores
de monitoramento, alguns autores chamam esses indicadores de KPI (Key
Performance Indicators), em português chamamos de Indicadores Chaves de

44 UNIDADE I 45
É muito importante ter a consciência de que os procedimentos dentro de qualquer CONSIDERAÇÕES FINAIS
empresa devem ser dinâmicos e objetivos, eles precisam funcionar de forma a
garantir a agilidade e qualidade nas atividades realizadas, ganhando tempo na sua Prezado(a) aluno(a), nesta unidade vimos como foi o início das indústrias e
execução e gerando valor agregado ao produto. Somando todas essas recomen- como ocorreu a sua evolução ao longo do tempo. Conhecemos como era o tra-
dações, com certeza o processo analisado vai gerar maior lucro para a empresa. balho dos artesãos e como a produção em pequena escala foi sendo substituída
pela de larga escala. Entendemos o pensamento de alguns pensadores da época
e a importância deles após a Revolução Industrial.
Começamos a estudar as 3 ondas envolvidas no BPM (Business Process
Management), vimos que a Primeira Onda se originou no Japão logo após a 2ª
Guerra Mundial porque o país ficou devastado e teve que se reerguer. A Segunda
Onda teve início na década de 1990 utilizando os conceitos de Engenharia de
Processo. A Terceira Onda iniciou-se recentemente, a partir dos anos 2000, e
vem tendo uma aceitação muito grande nas empresas que buscam sempre evo-
luir e manter a melhoria contínua.
Definimos alguns conceitos relacionados à: Gestão de Processos e Gestão por
Processos; qual a diferença entre Processos, Atividades e Tarefas; identificamos
os 3 tipos de Processos de Negócio (Primário, Secundário e Gerenciamento);
Identificamos as características e a importância do Sincronismo Organizacional
dentro de uma empresa e que ele é o elo entre a estratégia, pessoas e processos.
Vimos como essa “nova” filosofia de gerenciar, BPM, está ganhando espaço
nas grandes empresas mundiais, principalmente devido ao seu alto poder de
potencialização dos processos e otimização dos recursos envolvidos.
Abordamos as etapas que devemos realizar para iniciar um trabalho de
Modelagem de Processo, bem como o fato de ser muito importante identificar e
saber escolher o processo que será estudado para que o trabalho tenha sucesso.
Aprendemos a utilizar algumas ferramentas para Modelar o processo e quais
simbologias devemos utilizar em cada etapa da modelagem. Identificamos o
que é “Raia” e que devemos utilizá-las quando um processo passa por mais de
um setor da empresa.
Por fim, notamos que Redesenho do Processo deve estar alinhado com o
objetivo da empresa para se obter o resultado esperado.

GESTÃO POR PROCESSOS Considerações Finais

46 47
1. Qual das alternativas a seguir está vinculada diretamente ao mundo após a Revo- 4. Em relação à Modelagem dos Processos, assinale a alternativa correta:
lução Industrial?
I. Modelagem de Processos é sinônimo de Mapeamento de Processos.
a) Produtos produzidos de acordo com a necessidade de cada cliente.
II. Trata-se da representação gráfica do sequenciamento de atividades que represen-
b) Produção em pequena escala. tará, de maneira clara e objetiva, a estrutura e o funcionamento básico do processo.
c) Ausência de padronização de procedimentos e tempo para execução das ati- III. Podemos dividir o BPM em 3 grandes “Ondas” de desenvolvimento que se origi-
vidades. naram após a 2ª Guerra Mundial.
d) Criação de linhas de montagem utilizadas na produção. IV. As raias utilizadas na modelagem são um complemento a “caixas e setas” utiliza-
dos no fluxograma para identificar quais setores da organização estão envolvidos e
e) Mapeamento de Processos.
em qual momento ele deve receber a ação desse setor.
2. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao Sincro-
a) Apenas I e IV estão corretas.
nismo Organizacional.
b) Apenas II e III estão corretas.
( ) É o alinhamento entre a Estratégia, Processos e Pessoas da empresa.
c) Apenas I está correta.
( ) Para conscientizar as pessoas sobre suas responsabilidades, é necessário
possuir um planejamento estratégico com desdobramentos das metas. d) Todas as alternativas estão corretas.
( ) O Sincronismo Organizacional está diretamente ligado ao que o cliente e) Nenhuma das alternativas está correta.
espera dos produtos produzidos pela empresa.
( ) Para que uma empresa tenha sucesso, os setores nela existentes devem
5. Marque como Verdadeiro (V) ou Falso (F) as características relacionadas ao BPM.
trabalhar em parceria, como se fossem a engrenagem de um relógio.
( ) A captura das informações para o fluxograma do processo pode ocorrer
de diversas formas, sendo elas: observação direta, entrevistas individuais, reuni-
3. Assinale a alternativa correta: ões estruturadas e videoconferência.
a) Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), em inglês, quer dizer Business ( ) Alguns dos objetivos do Redesenho do Processo é criar um entendimento
Process Management e foi implementado nas empresas no período da Revolução das atividades realizadas, identificar as rupturas do processo, criar indicadores
Industrial. para medir sua eficiência e possibilitar oportunidades de melhoria.
b) Existem 4 tipos de processos de negócio: Processo Primário, Secundário, de ( ) A ferramenta Matriz de Impacto e Severidade pode ser utilizada para au-
Suporte e de Gerenciamento. xiliar na escolha do processo que mais necessita de melhoria.
c) Para a filosofia do BPM ter sucesso na sua implantação, apenas os executivos ( ) Não se deve colocar indicadores de desempenho para monitorar os pro-
da empresa devem estar envolvidos em todas as etapas do trabalho. cessos com o intuito de evitar resistência perante os colaboradores.
d) Todas as empresas que não implementarem o BPMP estão traçadas ao fracas-
so.
e) As pessoas envolvidas no processo são de extrema importância para identi-
ficar as etapas de cada processo, pois elas estão diariamente debruçadas sobre
as atividades.
48
MATERIAL COMPLEMENTAR
INTELIGÊNCIA NA GESTÃO: O USO DO BPMS NA BODYTECH

A Ferramenta BPMS é muito importante para auxiliar as empresas de pequeno, médio e
grande porte a melhorarem seus processos resolvendo gargalos relacionados à produti-
vidade e qualidade. Algumas empresas vêm se destacando em seu mercado de atuação
por usar essas ferramentas de automação. Nesse caso que vamos ver, a Bodytech, em- A Quinta Disciplina
presa especializada em proporcionar qualidade de vida a seus clientes, vem inovando Peter M. Senge
em seu nicho de atuação. Editora: Best Seller
Recentemente a Bodytech começou a utilizar o BPMS no seu dia a dia, mesmo com pou- Sinopse: “A quinta disciplina” é, na verdade, a síntese de outras quatro,
co tempo de utilização já foi possível notar um maior entendimento dos colaboradores que, segundo Peter Senge, são fundamentais para o sucesso de uma empresa, independente do
e das áreas envolvidas no processo, além da inserção de indicadores de acompanha- ramo ou do tamanho. Essa edição contém exemplos de como grandes corporações aplicaram os
mento para medir e monitorar os acontecimentos em cada área. ensinamentos deste livro e obtiveram resultados extraordinários.
A Gerente de Processos, Amanda Torres, afirma que a empresa evoluiu bastante desde a
implantação do software. As informações e comunicação entre as áreas envolvidas nos
processos estão sendo mais eficientes, principalmente com diminuição de envios de
e-mail entre as áreas, ação que era comum na empresa, possibilitando ainda a medição
do tempo de execução de cada uma das atividades executadas, dando assim maior pos-
sibilidade de gerir os processos. Outro importante ganho que a automação trouxe é que Quero Ser Grande
agora temos a certeza de que o processo passará por todas as etapas descritas no fluxo Sinopse: no filme, Josh (Tom Hanks) se torna adulto da noite
para o dia, e conhece o Sr. MacMillan, dono de uma empresa que
que foi mapeado, sem pular qualquer etapa de controle, todo esse processo nos mostra fabrica brinquedos. O dono da empresa comenta com ele sua
claramente quais são os pontos de melhorias que devemos atacar. preocupação de que não estão obtendo boas vendas, e Josh acaba
ganhando o emprego porque começa a expor para a empresa a visão do cliente (ele como criança
Desde a formatação do modelo de negócio, a Bodytech possui um DNA com visão mo- em corpo de um adulto).
derna, voltada para inovação, por esse motivo, a empresa sempre pensou em melhorar Comentário: com o foco do cliente, os produtos desenvolvidos pela empresa se tornam muito
seus processos e depois de conhecer a ferramenta Suparvizio identificou a oportunida- mais atraentes aos consumidores, e a empresa volta a gerar crescimento.
de de implantar a gestão de processos. Amanda explica que a estruturação da Gerência
de Processos já se deu com a ferramenta de automação.
A Bodytech possui unidades operacionais que compõem a rede consideradas grandes
centros de atividades físicas, esportes, bem-estar e lazer para toda a família sendo distri-
buídas pelos principais estados brasileiros.
O gerenciamento de processos é importante para aprimorar o desempenho de processos. Este
Fonte: adaptada de Venki (2014, on-line)8. artigo apresenta um relato de uma aplicação da metodologia BPM, que foi realizada em quatro
etapas. A metodologia foi adaptada para o contexto de uma organização pública.
Disponível em: <www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/65643/000857914.
pdf?sequence=1>.
Material Complementar
51
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SPEAR, S.; BOWEN, K. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção. Har-
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GABARITO Professora Regiane Francieli Mendes
II
UNIDADE
a. D.
b. V, V, F, V. LEAN THINKING
c. E.
d. D.
e. V, V, V, F.
■■ Conhecer a origem do sistema de manufatura.
■■ Aprender como funciona o Sistema Toyota de Produção (TPS).
■■ Avaliar as condições necessárias do estoque.
■■ Desenvolver percepção sobre os desperdícios dentro de uma
empresa.
■■ Entender a diferença entre produção puxada e produção empurrada.
Plano de Estudo
■■ Histórico do Sistema de Manufatura
■■ O Sistema Toyota de Produção (TPS)
■■ O Estoque e seu Efeitos
■■ Os Sete Desperdícios
■■ Produção Puxada x Produção Empurrada
55
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade iremos aprender um pouco mais sobre o
Lean Thinking, a origem do sistema de manufatura enxuta, que foi baseada no
Sistema Toyota de Produção. Compreenderemos quais seus principais conceitos
e as ferramentas empregadas, as quais têm como objetivo geral eliminar perdas
nos processos, aumentando o valor agregado e qualidade nos produtos.
No decorrer da história, muitos foram os acontecimentos que influenciaram
e deram base para a realidade de produção que conhecemos hoje, especialmente
em relação aos sistemas de manufatura, os quais vêm passando por muitas mudan-
ças e transformações desde o século XVIII, principalmente após a 1ª Revolução
Industrial, que iniciou o processo de evolução dos sistemas de manufatura, saindo
do sistema artesanal para o sistema de produção em massa. À medida que o mundo
foi evoluindo e se transformando, exigiu-se o desenvolvimento de sistemas que
fossem se adequando às novas realidades, então tivemos o desenvolvimento do
sistema de manufatura enxuta, posteriormente o da manufatura flexível e ainda
continuamos nesse ciclo dinâmico que sempre busca uma maneira de evoluir
com base nas novas exigências dos consumidores e mercados.
As mudanças nos sistemas de manufatura aconteceram e ainda hoje acon-
tecem devido à identificação de necessidades e oportunidades de melhorias em
relação à diminuição de custos, aumento da produtividade, melhor atendimento
das necessidades e expectativas dos clientes, que cada vez ficam mais exigentes
e procuram por produtos com mais qualidade e valor agregado.
No meio de tantas mudanças e precisando se reinventar, após a 2ª Guerra
Mundial, a Toyota, montadora Japonesa, desponta no mercado com seu sistema
de produção, que tem como objetivo aumentar a eficiência e produtividade, elimi-
nando os desperdícios. O modelo possui vários conceitos, ferramentas e métodos
que permitem o desenvolvimento de suas operações em direção aos objetivos.
No decorrer desta unidade iremos conhecer alguns desses conceitos, ferra-
mentas e métodos. Bons estudos!
Introdução
56 UNIDADE II 57
HISTÓRICO DO SISTEMA DE MANUFATURA sistema de manufatura que já não estava mais tão focado em satisfazer às neces-
sidades dos clientes, mas sim em produzir em maior quantidade, com menores
O termo manufatura vem do latim, em que “manu” significa mão e “factura” custos e de forma padronizada. Nesse momento surge Henry Ford, que apre-
significa feito, ou seja, por definição, se tem que manufatura são produtos feitos senta o conceito de linha de produção, um projeto para facilitar a manufatura
manualmente, podendo ter o auxílio de máquinas, como passou a ocorrer em atual da época e produzir produtos economicamente viáveis às massas, supe-
grande escala após a Revolução Industrial. Dessa forma, a manufatura abrange rando os problemas do sistema de manufatura artesanal.
inúmeras atividades humanas de diversas empresas de segmentos diferentes, que Henry Ford, fundador do Ford Motor Company em 1914, cria o Fordismo ou
têm como objetivo transformar matérias-primas em produtos acabados. Sistema de Produção em Massa, que se refere a sistemas de produção em grande
O histórico da manufatura é bastante interessante e iniciou há muito tempo, escala por meio da padronização de todos os produtos e ferramentas utilizadas nos
mais precisamente no final do século XVIII com o acontecimento da Revolução processos produtivos, o que permitiu facilitar as operações de montagem, dimi-
Industrial na Inglaterra. A Revolução transformou drasticamente o modo de pro- nuindo a quantidade de erros de fabricação. O produto então é dividido em partes
dução praticada até o momento, no qual a produção predominantemente artesanal e o processo de fabricação, em etapas, em que cada peça do produto é confeccio-
foi substituída pela manufatura, que se expandiu por toda a Europa e posterior- nada em etapas diferentes do processo, ou seja, o trabalho chegava até o homem
mente para o mundo. A produção artesanal praticada até então era desenvolvida e não o homem se deslocava na direção do trabalho. Por isso o desenvolvimento
por artesãos em oficinas familiares, formadas pelo próprio artesão, que coordenava de linhas de montagem, nas quais os carros, ao invés dos operários, eram movi-
um pequeno grupo de auxiliares. Apesar desses, o único que dominava o conhe- mentados continuamente no decorrer dos processos e as ferramentas necessárias
cimento de todas as etapas de confecção dos produtos era o artesão, que também para a realização das operações eram disponibilizadas nos postos de trabalhos que
detinha todas as matérias-primas e ferramentas necessárias para sua produção, eram predeterminados. Assim os operários não perdiam tempo se deslocando,
além de manter o contato direto com os clientes, entendendo suas expectativas e eliminando boa parte dos movimentos inúteis que tomavam tempo de produção.
necessidades (FONSECA; GUTIERREZ; SILVA, 2008). Ford acreditava que os operários deviam economizar, além de tempo, também o
Com a Revolução Industrial, nascem os sistemas fabris de produção, concen- pensamento, assim desenvolvendo sempre pequenas e as mesmas funções, não
trando grande quantidade de trabalhadores que começam a ser organizados em necessitando possuir conhecimento técnico especializado (FERREIRA, 2004).
funções distintas no processo de produção. Esses se tornam assalariados e trei- Segundo Rago et al. (2003, p. 377),
nados com o intuito de aprimorar seus conhecimentos sobre o processo e sobre Este sistema de manufatura então era caracterizado por:
os equipamentos que utilizavam, com o objetivo de produzir em maiores quan- • Mão de obra não qualificada empreendendo tarefas repetitivas e
tidades, consumindo menos materiais e em menor tempo. Com a invenção da simples;
máquina a vapor em substituição ao trabalho humano, o processo artesanal vai • Planejamento de materiais;
dando espaço para um processo mais organizado, com a utilização gradativa de
• Complexa estrutura organizacional de múltiplas camadas;
maquinários e a produção, que antes era de pequena escala, agora se torna pro-
dução em massa e padronizada. • Considerável planejamento do trabalho e suporte central;
O sistema de manufatura então se transformou completamente, antes carac- • Grandes volumes de produtos padronizados;
terizado pela grande aptidão e conhecimento dos artesãos, baixos volumes, altos • Grande trabalho para medir a performance das operações.
custos e qualidade, além da individualidade dos produtos, e se transforma em um
LEAN THINKING Histórico do Sistema de Manufatura

58 UNIDADE II 59
3. Fluxo contínuo: ajustar os processos para que haja fluidez em seus

O Fordismo teve seu ápice no segundo pós-guerra e seu declínio se inicia na
desenvolvimentos, dessa forma reduzindo tempo de fabricação, de pro-
década de 1970, à medida que os consumidores se tornavam mais exigentes e cessamento e de estoque parado.
em busca de maior diferenciação dos produtos. Dessa forma, a inflexibilidade
4. Produção Puxada: só produzir mediante os pedidos dos clientes, assim
de produção desse sistema foi uma das principais causas de seu declínio, além
valorizando os produtos e minimizando estoques.
de relações trabalhistas complicadas com os operários e as realidades políti-
cas, econômicas e sociais da época. Nesse momento, surge a necessidade de um 5. Perfeição: melhorar continuamente, para isso, é ideal que todos conhe-
novo sistema de produção que viesse ao encontro com as novas necessidades çam os processos e possam diagnosticar e agir de forma a gerar cada vez
mais valor a eles.
dos clientes e do mercado, assim começa a emergir no Japão um novo sistema
de manufatura, denominado Sistema de Manufatura enxuta. Analisando novamente o sistema artesanal e o sistema em massa, conseguimos
A manufatura enxuta tem origem no Japão, especificamente, dentro da identificar que o sistema enxuto surgiu e conseguiu combinar as vantagens de
montadora Toyota Motors e foi concebida pelo engenheiro Taiichi Ohno e seus ambos, pois emprega colaboradores multiqualificados e maquinários flexíveis,
colaboradores, tendo como foco a necessidade da empresa em eliminar desperdí- produzindo com custos acessíveis e com variedade de modelos (WOMACK;
cios, para assim conquistar um perfil que permitisse concorrer com montadoras JONES; ROSS, 1992).
americanas, como General Motors e Ford Motors. O momento histórico tam- Nas últimas décadas, o desenvolvimento e introdução da tecnologia nos
bém favoreceu o desenvolvimento desse novo sistema, uma vez que o Japão está sistemas de manufatura vêm promovendo grandes mudanças. O avanço nos
passando por um momento pós-guerra e se encontra devastado, sem recursos sufi- computadores, aliado à necessidade cada vez maior dos consumidores em per-
cientes para realizar grandes investimentos financeiros, assim os objetivos eram sonalizar seus produtos, deu a base para o surgimento de um novo sistema de
produzir em pequenas quantidades, com variedade em modelos e cortar todos manufatura, os Sistemas Flexíveis de Manufatura que surgiram para resolver
os custos que não fossem essenciais para o processo de produção (FONSECA; algumas exigências do mercado atual e globalizado, como:
GUTIERREZ; SILVA, 2008). ■■ Alta variedade de produtos.
Na manufatura enxuta outro ponto importante é agregar valor ao produto,
■■ Altos níveis de produção e qualidade.
atendendo às necessidades e expectativas dos clientes em um curto prazo e preço
adequado. Para isso, a produção é organizada com alinhamento na sequência de ■■ Curtos prazos de entrega.
realização das atividades, não havendo interrupções e acontecendo em momen- ■■ Rápida resposta a mudanças.
tos solicitados, criando assim fluxos contínuos e puxados pela demanda que vem
■■ Manter desempenho apesar das incertezas.
dos clientes. O sistema enxuto possui cinco princípios:
1. Valor: quem dá valor ao produto é o cliente e não a empresa, então é Os sistemas flexíveis de manufatura são caracterizados pela automatização, o que
necessário entender quais as necessidades e expectativas que o cliente possibilita que esse sistema tenha como principal característica a flexibilidade
espera em relação ao produto que deseja comprar a um preço justo. de processar grande variedade de peças em pequenas ou médias quantidades no
2. Fluxo de Valor: identificar quais os processos que geram valor aos pro- tempo que é solicitado, com um mínimo de set-up de uma variedade de produto
dutos e aqueles que não geram e que consequentemente precisam ser para outro. Dessa forma, o conceito de sistema flexível engloba a característica
eliminados. de processamento de diferentes tipos de produtos ou peças e ainda a rapidez de
mudar de tipo de produto a ser produzido, assim se diferenciando dos demais
LEAN THINKING Histórico do Sistema de Manufatura

60 UNIDADE II 61
sistemas (PALOMINO, 1995). de seus concorrentes assegurando dessa forma sua estabilidade e existência. Para
Segundo Aguiar (2008), os sistemas flexíveis de manufatura necessitam de tal, é necessário que essas empresas sigam sempre na direção das necessidades e
seis tipos de requisitos para se produzirem: expectativas de seus clientes, favorecendo o desenvolvimento de inovação. Como
■■ Flexibilidade de produção, para conseguir produzir grande variedade de tais considerações ficam evidentes, analisando que os sistemas de manufatura
produtos. foram sendo desenvolvidos a medida que a realidade do mundo e as exigên-
cias das pessoas foram se modificando, assim, provavelmente outros sistemas
■■ Flexibilidade do equipamento, possuir máquinas adaptáveis às caracte-
rísticas distintas dos produtos que podem ser fabricados. de manufatura virão a medida do passar do tempo, uma vez que a humanidade
está em constante modificação.
■■ Flexibilidade do processo, principalmente no sistema de controle.
■■ Flexibilidade na comunicação, para que ocorra uma comunicação efi-
ciente entre as diferentes estações de trabalhos do sistema.
■■ Estrutura hierárquica de controle.
As chances de prevalecer a produção enxuta dependem criticamente de
■■ Estratégias adequadas de produção. uma ampla compreensão do público de seus benefícios, e de ações pruden-
tes pelos antiquados produtores em massa, pelos ascendentes produtores
Os sistemas flexíveis possuem quatro componentes básicos, quais sejam: enxutos e pelos governos em toda a parte.
■■ As estações de trabalho: podem ser de carga/descarga de materiais, equi- (James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross)
pamentos, montagem e operação de processamento.
■■ Sistema de manuseio e armazenamento de materiais: desempenham fun-
ção de fornecer armazenamento temporário, possibilitam movimentação
de peças entre diferentes estações de trabalho e acesso necessário para O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TPS)
carga e descarga de peças.
O Sistema Toyota de Produção surge no final da década de 50 no Japão, no perí-
■■ Sistema de controle computadorizado: um sistema central é distribuído
e ligado às estações de trabalho, que possuem microcomputadores, coor- odo que o país ainda estava se recuperando da derrota para os Estados Unidos
denando as atividades e funcionamento geral de todo o sistema. da América na 2ª Guerra Mundial. O Japão sai devastado material e economi-
camente da guerra, que teve fim em 1945. Com esse cenário, o país se encontra
■■ Recursos humanos: apesar de altamente automatizados por computado-
com pequeno capital, mercado, matérias-primas escassas e com um alto número
res e máquinas, os sistemas flexíveis necessitam de pessoas que gerenciem
as operações, troca de ferramentas, manutenção de equipamentos, entre de mão de obra não especializada, o que dá a base para o surgimento de um novo
outras atividades (AGUIAR, 2008). modelo de produção que objetiva eficiência, produtividade, produção flexível e
puxada pela demanda do mercado, com muita qualidade, evitando desperdícios.
Após analisar os principais sistemas de manufatura desenvolvidos até hoje, fica O sistema foi concebido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, líderes da Toyota
evidente como o mercado é dinâmico, principalmente em relação aos sistemas que passaram cerca de três meses nos Estados Unidos estudando o modelo de
de manufatura. O objetivo do mercado e de qualquer empresa, seja produtora produção em massa da Ford e da General Motors, na busca de identificar téc-
de bens manufaturados ou de serviços, é ganhar competitividade e sair na frente nicas e práticas que pudessem auxiliar na melhoria do processo e desempenho
LEAN THINKING O Sistema Toyota de Produção (TPS)

62 UNIDADE II 63
produtivo da Toyota. Dois princípios observados nos sistemas norte-america- de matérias-primas e produtos acabados, uma vez que só será produzido aquilo
nos deram a base para o desenvolvimento do novo sistema: a linha de montagem que o consumidor já comprou, utilizando o sistema de produção puxado, por
em movimento, a qual serve para produção, e o sistema de tração, em que cada meio do Sistema de Kanban.
processo provê o processo seguinte. A filosofia do Just in Time inclui vários aspectos, alguns estão ligados à ges-
Assim, o Sistema Toyota de Produção é um conjunto de métodos, princípios tão da qualidade, arranjo físico de layout, projeto de produto, administração de
e técnicas aplicadas em conjunto, tanto em um contexto geral da organização materiais e pessoas. Segundo Antonio Júnior, José Neto, Fensterseifer (1989) e
que enfatiza a eliminação de processos que não agreguem valor ao produto com Leite ([2016], on-line)3, algumas das características desse sistema são as seguintes:
a eliminação de desperdícios quanto em um contexto de fábrica que tem como 1. Estabelece fluxo de produção de uma peça.
foco processos puxados pela demanda dos clientes, ininterruptos de agregação
2. Sistema de produção “puxado”, por meio do sistema Kanban.
de valor, seguindo como regra a melhoria contínua, que é sustentada por dois
pilares principais: Just in Time e a Automação (Jidoka), que tem as característi- 3. Eliminação de estoques intermediários.
cas bem visíveis dentro do sistema (REIS, 2010, on-line)1. 4. Lotes Menores - Lotes de fabricação e de compra, uma vez que se com-
Na Figura 1 podemos observar visualmente os dois pilares que sustentam o pra menos, gasta-se menos, atendendo com maior agilidade o mercado.
Sistema Toyota de Produção.
5. Desenvolvimento de células de manufatura em substituição aos depar-
Custo tamentos de processos, onde o layout das máquinas é posicionado para
Mais Baixo produzir famílias de produtos, assim reduzindo o tempo total de produ-
ção por redução do tempo de set-up, movimentação e espera.
Menor CLIENTE Mais Alta
Lead Time Qualidade 6. Eliminação de erros.
Just-in-Time Jidoka 7. Papel dos Colaboradores, uma vez que eles são os maiores conhecedo-
Fluxo contínuo
Separação/ res dos processos e devem ser responsáveis pelas etapas que executam,
Segurança Homem
Máquina assim é necessária uma boa qualificação da “mão de obra”.
Takt Time Moral
Poka-Yoke
8. Eliminação dos desperdícios, que são processos que não agregam valor
Prod. Puxada à produção e nem aos clientes.
Heijunka Operações Padronizadas Kaizen 9. Melhoria contínua, busca constante da identificação de oportunidades
para melhorar os processos da empresa.
Estabilidade
Figura 1 - Diagrama em forma de “casa” representa as principais características da metodologia do Sistema
Toyota de Produção De modo geral, então, o Sistema Just in Time tem sua base sobre várias regras e
Fonte: Gusmão et al. (2014, on-line)2 . normas que juntas auxiliam na gestão produtiva, assegurando o sincronismo e a
A tradução do inglês de Just in Time significa, aproximadamente, “bem a tempo”, qualidade de todos os processos presentes, sendo que esse sincronismo é garan-
ou seja, incorporar essa filosofia na empresa significa que as necessidades por tido, principalmente, pela utilização do Sistema de produção Kanban.
peças ou materiais na produção serão atendidas no momento correto e na quanti- O Sistema Kanban, por sua vez, foi a metodologia desenvolvida para as
dade exata, consequentemente, eliminando desperdícios e estoques desnecessários operações da Toyota. A palavra japonesa “Kanban” significa “cartão”, ou seja, a

64 UNIDADE II 65
metodologia utiliza o controle visual, principalmente com o uso de cartões para método que permite conhecer as condições anormais e poder investigar qual a
carregar as informações necessárias dentro da empresa, auxiliando para que as causa raiz delas. Consiste em 4 passos:
operações sejam desenvolvidas sem a necessidade de muitos documentos, como 1. Detectar a falha ou anormalidade.
formulários, ordens de compra ou de produção, apenas de forma visual. A forma
2. Parar o processo.
mais utilizada de Kanban é um pedaço de papel dentro de um suporte retangu-
lar, que fornece informações, como quantidade de transferência ou de sequência, 3. Corrigir imediatamente a condição anormal.
hora da transferência, quantidade de produção, método, destino, tempo, ponto 4. Investigar a causa raiz e estabelecer ações efetivas para que o problema
de estocagem, entre outras (AGUIAR, 2007). não volte a acontecer.
O Sistema Kanban funciona da seguinte forma: é colocado um cartão em
determinadas partes ou peças específicas de uma linha de produção, com o obje- Analisando os passos descritos, percebemos que os dois primeiros passos podem
tivo de indicar a entrega de uma quantidade. Quando não houver mais peças, o ser automatizados, porém os dois últimos requerem pessoas que possuem domí-
aviso é retornado ao seu ponto de partida de onde se origina um novo pedido nio do conhecimento do processo para analisar e executar ações para solucionar o
para mais peças, ou seja, processos subsequentes coletam a quantidade de itens problema. O Jidoka também é chamado de “autonomação”, que significa automa-
indicados no Kanban no processo precedente. No caso da produção de apenas as ção com inteligência humana, porém não pode ser confundido com a “automação”,
peças necessárias, assim a superprodução ou a formação de estoques excessivos pois é um processo mais completo, já que implica, além da identificação da falha,
são impedidas totalmente. A utilização do Kanban também impede a produ- análises, a decisão e forma da execução da correção dessa falha. No quadro 1,
ção de produtos defeituosos, uma vez que o produto com defeito é identificado podemos identificar quais as diferenças entre automação e autonomação.
visualmente no processo seguinte e retirado de linha, possibilitando também a
AUTONOMAÇÃO AUTOMAÇÃO
identificação rápida do processo que gerou o defeito e agir rapidamente sobre
Controle dos comandos das máquinas são Controle dos comandos realizados pela
ele, conseguindo dessa forma garantir a qualidade dos processos e consequen- realizados pelo operador, que consegue própria máquina e o operador apenas
controlar várias máquinas simultanea- acompanha.
temente dos produtos fabricados (REIS, 2010, on-line)1.
mente.
O segundo pilar do Sistema Toyota é o Jidoka, termo japonês que significa
Como há operador no controle as máqui- Máquinas não contam com o auxílio
“Automação com toque humano”, que surgiu a partir da instalação de dispositi- nas contam com o auxílio de um humano humano, realizar processos sozinhas.
para detectar anormalidades nos proces-
vos que atribuem às máquinas e operadores a capacidade de identificar situações
sos.
anormais de produção, como produtos defeituosos, e parar imediatamente a Causas de defeitos são investigadas pelo Sistema automaticamente e sem auxílio
produção, permitindo então que o processo tenha seu próprio autocontrole, con- operador e uma ação corretiva é imple- externo analisa qual a melhor ação
mentada no processo. corretiva.
sequentemente aumentando a qualidade dos produtos produzidos e diminuindo
os desperdícios na produção. Dessa forma também se libera operadores da fun- Processos com baixo custo, flexibilidade e Ação para melhorar a flexibilidade e a
com qualidade. integração do processo produtivo.
ção de apenas inspecionar as máquinas à espera de ocorrências de anomalias,
Quadro 1 - Diferenças entre Automação e Autonomação
assim um operador tem a possibilidade de cuidar de várias máquinas ao mesmo
Fonte: adaptado de Silveira ([2016], on-line)4.
tempo, diminuindo inspeções que não agregam valor ao processo, o número de
pessoas e aumentando a eficiência da produção (LUZ, 2006). Depois de tantos anos após o surgimento do Sistema Toyota de Produção, mui-
O Jidoka vai muito além de apenas detectar anomalias de produção, é um tas foram as empresas que visitaram tecnicamente as instalações da montadora

66 UNIDADE II 67
e tentaram aplicar todos os seus conceitos e ferramentas a fim de obter um sis- O ESTOQUE E SEUS EFEITOS
tema de produção semelhante ao da Toyota, mas a realidade é que poucas têm
conseguido imitar a Toyota com sucesso, uma vez que o sistema não é composto Caro(a) aluno(a), estoques são necessários para a produção e vendas das orga-
apenas pelas ferramentas e práticas, mas também, e principalmente, de uma cul- nizações, podem ser entendidos como um montante de material armazenado e
tura organizacional e comportamental. Para a Toyota, os colaboradores não são classificado de três formas distintas, que são:
parte dos processos, mas sim os alicerces principais da empresa e devido a isso Estoque de matéria-prima: consiste em materiais e insumos necessários
devem ser respeitados e valorizados, o que proporciona aos colaboradores trei- para iniciar o processo produtivo de um produto, ou seja, a empresa depende
namentos de qualificação e autonomia quanto à liderança (SILVEIRA, [2016], completamente desses materiais, uma vez que sem eles não há transformação e
on-line)4. desenvolvimento de produtos.
A estratégia organizacional da empresa está estruturada em um sistema Estoque de materiais em processo, denominado também de estoques
aberto em que cada subsistema tem o objetivo geral da produção de produtos com intermediários: consiste em estoque de produtos semiacabados, que são aque-
qualidade total, tornando os colaboradores qualificados e responsáveis por exe- les produtos que já passaram por algumas etapas da produção, porém ainda
cutarem e melhorarem seu próprio trabalho quando identificarem oportunidades não foram finalizados, necessitando ainda passar por algum processo posterior.
de melhorias, sempre encontrando soluções para os problemas, possibilitando Estoque de produtos acabados: consiste no estoque daqueles produtos que
que os gerentes da Toyota possam delegar tantas responsabilidades sem desa- já percorreram todas as etapas e processos produtivos e se encontram prontos
justarem o sistema. Assim, são disponibilizadas ferramentas administrativas para a venda aos clientes (SOUZA NETO, 2011).
relacionadas aos aspectos humanos e sociais, resultando em um equilíbrio dos Tomando como foco novamente o Sistema Toyota de Produção, temos que
processos de forma geral, desde a entrada, transformações e saída em toda a foram desenvolvidas várias técnicas e a interação delas, as quais buscam resultar
organização (SPEAR; BOWEN, 1999). em uma redução considerável dos estoques, principalmente os intermediários,
Como estratégia humanística, a empresa possui políticas de recursos huma- uma vez que, no sistema Toyota, qualquer estoque é considerado perda, visto
nos denominados de Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos que não agrega valor ao produto.
(PDRH). Dessa forma, são executadas as práticas de valores positivos de motivação Segundo Shingo (1996, p. 202), existem três tipos diferentes de estoques
fisiológica, segurança, sociais, estima e autorrealização aos seus colaboradores. intermediários:
O Sistema Toyota de Produção, com todas as suas ferramentas, práticas, proce- ■■ Estoques devido ao desbalanceamento entre processos: ocorrem quando
dimentos e operações voltadas a produção, mais a valorização dos colaboradores os processos produtivos não estão balanceados, assim o estoque semiaca-
fazem uma empresa compactada e sincronizada, tendo como principais alicerces bado de um processo não é utilizado rapidamente pelo processo posterior.
colaboradores motivados e clientes satisfeitos, na busca constante da excelência ■■ Estoques que compensam problemas crônicos: constituem de um mon-
na fabricação de seus produtos (SPEAR; BOWEN, 1999). tante de material que serve de amortecimento para possíveis problemas
durante a produção, como problemas em maquinário, problemas relaciona-
dos à qualidade dos produtos, tempos prolongados de set-up, entre outros.
■■ Estoque de segurança: são justificados para amenizar fatores como erros
no planejamento de produção, atrasos de entregas e outros.
LEAN THINKING O Estoque E Seus Efeitos

68 UNIDADE II 69
■■ Custo de risco – estoques podem trazer altos prejuízos, devido gerar

A existência de estoques está diretamente ligada à relação entre ciclo de entrega
excesso de produtos para posterior distribuição, perdendo períodos favo-
e o ciclo de produção. Se o ciclo de produção for maior que o ciclo de entrega, ráveis de oferta e procura, podendo estragar ou se tornar ultrapassados,
haverá a necessidade de estoques de produtos acabados, mas, se acaso o ciclo principalmente no ramo de alimentos e tecnologia, respectivamente.
de produção for menor que o ciclo de entrega, não haverá necessidade de esto-
ques de produtos acabados, ou seja, a minimização de estoque de produtos Custos de processamento de pedidos: operação fundamental na questão da
acabados depende da redução do ciclo de produção, considerando a elimina- qualidade e rapidez no atendimento aos clientes.
ção de esperas por produtos semiacabados. A eliminação das esperas e estoques O Just in Time ajuda consideravelmente na redução dos estoques intermediá-
intermediários apenas é obtida com alinhamento e sincronização por meio de rios, uma vez que tenta otimizar cada fase dos processos de manufatura, fazendo
práticas, como o sistema de troca rápida de produção e ferramentas, auxiliadas com que os materiais somente sejam movimentados quando há necessidade real.
pelo sistema Kanban. Não estabelece que o estoque deva ser zero, mas incentiva a busca de estoques
Apesar de os estoques intermediários servirem de suporte para as esperas, com níveis cada vez mais baixos, até o momento que a empresa consiga identi-
ou seja, são uma compensação de problemas no processo produtivo, a sua eli- ficar qual o nível de estoque adequado na cadeia de abastecimento. A produção
minação não resolve tais problemas. O que deve acontecer é a eliminação das puxada, que também está relacionada com a filosofia just in time, é outro meca-
causas dos processos que motivam a criação dos estoques, estabilizando o fluxo nismo que reduz estoques, uma vez que evita sua formação e consequentemente
e reduzindo consideravelmente os estoques intermediários (REIS, 2005). auxilia na solução de problemas que são camuflados muitas vezes devido à for-
A formação de estoque impacta diretamente no custo do produto, uma vez mação de estoques (CELANI; MACHADO; MUNIZ, 2013).
que impacta primeiro e diretamente no custo total da logística, em que três ati- A relação da empresa com seus fornecedores é outro ponto importante que
vidades principais contribuem para maior parcela desse custo. São elas: impacta diretamente a formação de estoques, já que pode ajudar ou prejudicar
Custos de transportes: não há operações sem transporte, seja pelo desloca- consideravelmente a gestão, formação ou eliminação desses estoques. Quanto
mento de materiais ou pessoas, é essencial então analisar quais meios de transporte melhor o relacionamento com os fornecedores e mais confiáveis eles forem, menor
são melhores para a realidade da empresa, analisando criteriosamente o tempo é a necessidade de criar estoque, ou seja, ter fornecedores que sempre cumprem
de deslocamento, melhores rotas e quantidade a ser transportada. os prazos de entrega e que preferencialmente são localizados geograficamente
Custos de manutenção dos estoques: os custos podem ser classificados em mais perto são benefícios que podem auxiliar para que as empresas não neces-
quatro categorias, que são: sitem criar grandes estoques. O ideal é que os processos de entregas seguissem
■■ Custo de espaço – custos relacionados com pagamento de aluguéis de o Just in Time, no qual os fornecedores pudessem entregar no exato momento.
espaços locados. Muitas empresas do oriente, principalmente Japão, analisando e acreditando nos
benefícios do just in time com os fornecedores, criaram a cultura de adquirir
■■ Custo de capital – referentes ao capital que está investido no estoque e
também no custo de possíveis oportunidades não aproveitadas devido o terrenos em volta de suas instalações e incentivaram para que os fornecedores
capital estar investido no estoque. mudassem para essas áreas (ALMEIDA; OLIVEIRA; PERLIN, [2016], on-line)5.
Para um bom funcionamento dos processos produtivos, é importante haver
■■ Custo de serviço – podem ser diversas as taxas cobradas, podem ser de
na empresa um estudo sobre o estoque, para que eles existam em níveis adequados
impostos devido armazenagem, seguro pago para a carga que está ali
mantida e devido ao uso de espaço, já mencionado. para a demanda da empresa, uma vez que, em excesso, podem aumentar consi-
deravelmente os custos do produto, dificultar gestão de espaço e movimentos e
LEAN THINKING O Estoque E Seus Efeitos

70 UNIDADE II 71
2. Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então

camuflar problemas de processos. Sua falta pode ocasionar grandes intervalos de os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica.
produção parada, consequentemente, diminuindo o volume de vendas da empresa. A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo,
para a fábrica como um todo. (OHNO, 1997, p. 39).
Com esses conceitos, formulou a seguinte equação:
Capacidade atual = Trabalho + Desperdícios
OS SETE DESPERDÍCIOS Dessa forma, temos que a verdadeira melhoria a eficiência acontece quando se
produz zero desperdícios, elevando a porcentagem de trabalho, processos que
Caro(a) aluno(a), falar sobre o Sistema Toyota de produção por aqui não é novo, agregam valor ao produto em 100%. Só deve-se produzir a quantidade necessá-
mas neste tópico estaremos aprofundando nosso conhecimento na classificação ria e a força de trabalho deve ser reduzida proporcionalmente.
das perdas que o sistema tenta eliminar dos seus processos de produção. Segundo Shingo (1996, p. 110), o Sistema Toyota de Produção identifica sete
Como você já sabe, o sistema Toyota surge em um momento pós-guerra, em tipos de perdas/desperdícios:
que o país se encontra sem muitos recursos e a montadora Toyota, especifica- 1. Espera.
mente, sem condições de investir financeiramente em novas tecnologias. Além 2. Transporte.
disso, naquela época se estimava que um trabalhador norte-americano era pelo
3. Movimentação.
menos 10 vezes mais produtivo que um japonês, e a empresa procurava encon-
trar o motivo de uma diferença tão grande em produtividade. Na viagem de Eiji 4. Excesso de Estoque.
Toyoda e Taiichi Ohno aos Estados Unidos, que já citamos em um item anterior, 5. Excesso de Produção.
foi identificado que essa diferença estava nos métodos de produção, principal- 6. Desperdícios na produção de peças defeituosas.
mente nas perdas. A partir desse momento, da identificação desse ponto, se
7. Super processamento.
iniciou um trabalho para identificar e, principalmente, eliminar tudo o que não
agregasse valor ao produto e assim esse era classificado como desperdícios. Espera: qualquer espera dentro de um processo produtivo representa prejuízo.
Na busca por enxugar ao máximo os processos produtivos executados pela O tempo de espera pode ser devido à máquina parada esperando matéria-prima
empresa, foram identificados 7 desperdícios principais, os quais foram perse- ou reparo, espera de materiais, produtos parados em estoques intermediários em
guidos e eliminados da realidade dos processos da empresa, uma vez que são função de processos “gargalos” ou ainda espera por operador que está desenvol-
atividades realizadas que não agregam valor ao produto e consomem recursos, vendo em atividades que não agregam valor. Quanto mais contínuo for o processo
consequentemente aumentando o custo do produto. Segundo Ohno, em seu livro produtivo e de logística interna, menos a empresa perderá com a espera. A apli-
“O Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala”, ao pen- cação do Sistema de Kanban, que já foi abordado no item anterior, pode ajudar
sar sobre eliminação total de desperdícios, devemos ter em mente dois pontos: a eliminação das perdas por espera.
1. O aumento da eficiência só faz sentido quando está associada a re- Transporte: as perdas por transporte são caracterizadas pela movimentação
dução de custo. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas de materiais mais que o necessário, o ideal é transportar o máximo de carga no
aquilo que necessitamos utilizando o mínimo de mão-de-obra;
menor tempo possível e com poucos recursos, afinal nenhum procedimento de
LEAN THINKING Os Sete Desperdícios

72 UNIDADE II 73
transporte aumenta o valor agregado de um produto. As equipes de trabalho e não agregam valor ao produto, ao contrário, são desnecessários para o bom fun-
as de suporte devem estar localizadas próximas uma da outra, para evitar deslo- cionamento da fábrica. As máquinas e equipamentos em geral são utilizados de
camentos desnecessários e consequentemente aumentar o custo com transportes maneira inadequada nas operações, ocasionando muitas vezes desperdícios de
e a perda de tempo. Para eliminar essa perda, podem ser aplicadas automatiza- matérias-primas, tempo e energia dentro do próprio processo.
ções como esteiras ou transportes mecanizados ou ainda o estudo da redução da A Figura 2 ilustra os 7 desperdícios identificados por Ohno (1997).
necessidade de transporte por meio de readequação de layout da fábrica, mini-
mizando o tempo perdido na movimentação de material entre uma etapa do OS 7 DESPERDÍCIOS DA INDÚSTRIA
processo e outra.
Movimentação: a perda por movimentos é outro aspecto que pode ser Tempo de espera para materiais, pessoas, equipa-
ESPERA mentos ou informações.
ocasionado por layouts mal elaborados, que possuem obstáculos no meio do
caminho, fazendo o operador desviar seu caminho. Pode também ser ocasio-
nado por movimentos dos operadores para escolher material, alcançar alguma DEFEITO Produto fora de especificação.
ferramenta ou enchendo caixas com peças. Estudo de métodos e tempo podem
contribuir para melhorar a rotina das operações.
Transporte de materiais ou produtos que não
Excesso de estoque: estoque de matéria-prima, produto em elaboração ou TRANSPORTE agrega valor.
produto acabado são grandes problemas para o sistema, uma vez que represen-
tam “dinheiro parado”, devido à produção ser “puxada”. O que pode auxiliar para
minimizar essa perda é a aplicação do Sistema Just in Time, com um planeja- MOVIMENTAÇÃO Movimento de pessoas que não agrega valor.
mento da produção alinhado com as etapas dos processos e sistema logístico
eficaz é possível reduzir consideravelmente os estoques, principalmente, de maté-
EXCESSO DE Excesso de inventário de matéria-prima.
ria-prima e de produto acabado. ESTOQUE
Excesso de produção: as perdas são devido à produção desnecessária de
produtos. Em determinados momentos, são consideradas uma das mais dano- EXCESSO DE Excesso de inventário de produto acabado.
sas, pois acabam acarretando outros tipos de perdas também, uma vez que há o PRODUÇÃO
uso de matérias-primas, mão de obra e transporte desnecessário, além de gerar
um estoque excessivo. SUPER Etapa do processo que não agrega valor ao
Produção de peças defeituosas: com a produção de peças com defeitos, há PROCESSAMENTO cliente.
perda de matéria-prima e com o retrabalho, que é identificado como dinheiro

Figura 2 - Os Sete desperdícios do Sistema Toyota de Produção
jogado fora, uma vez que se além da matéria-prima houve perda de energia, mão
Fonte: Rezende ([2016], on-line)6.
de obra e tempo que podem ocasionar ainda atrasos na entrega do produto. Para
minimizar essas perdas, a empresa pode utilizar de métodos de controle de qua- No Sistema Toyota de Produção, há algumas ferramentas e métodos que podem
lidade, além de criar processos que evitem os defeitos. serem aplicados para auxiliar na eliminação ou, ao menos, na minimização dos
Super Processamento: ocasionado por processos dentro da fábrica, mas que 7 desperdícios.

74 UNIDADE II 75
MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR Shitsuke: senso de autodisciplina, fazendo referência à manutenção dos
“s” anteriores e também o cuidado com o caráter dos indivíduos que devem ser
Segundo Mike Rother e John Shook (1999 apud REZENDE, [2016], p. 6, on-line)6, educados e manter bons hábitos. Desenvolver uma cultura organizacional que
o Mapa de Fluxo de Valor é definido como sendo auxilie na manutenção de todos os sensos juntos.
A trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o forne-
cedor, e cuidadosamente desenhando a representação visual de cada
processo no fluxo de material e informação. Assim, há o questiona-
mento dos pontos e desenha-se um mapa no estado futuro, consideran- PADRONIZAÇÃO E O TRABALHO PADRONIZADO
do como o processo deveria fluir. Executando essa tarefa algumas vezes
fica mais simples identificar o valor e os pontos que há desperdícios. A falta de uma padronização nos processos e na produção podem aumentar
Para a visualização do fluxo de valor é utilizado conjunto de símbolos pré-defi- os custos e o tempo de execução das atividades, além de afetar a qualidade do
nidos, auxiliando na identificação do fluxo dos processos executados, ajudando produto, ou seja, a falta de padronização gera desperdícios. A padronização é
na redução da complexidade do sistema produtivo que resulta em diretrizes para importante para que exista a cultura do “fazer certo da primeira vez”, estabele-
analisar possíveis melhorias, dessa forma não necessitando de técnicas ou fer- cendo padrões para os processos e operações desenvolvidas na empresa. Nesse
ramentas isoladas. sentido também é muito importante a padronização do trabalho de todos os
colaboradores administrativos ou produtivos, dessa forma obtendo melhor apro-
veitamento de máquinas e pessoas, mantendo sempre um fluxo de produção.
5’S Segundo Monden (1998 apud REZENDE, [2016], on-line)6, o trabalho
padronizado é constituído de três elementos: o takt time, sequência de traba-
Esta ferramenta é denominada pela sigla 5’S, pois relaciona cinco palavras japo- lho e estoque padrão.
nesas que iniciam com a letra “s”, que têm como objetivo a conscientização de ■■ Takt time: é entendido como o tempo máximo que uma unidade do pro-
todos os colaboradores sobre o resultado de ambientes limpos, organizados, duto pode levar para ser produzida.
proporcionando condições para maior produtividade e menos desperdícios. Os
■■ Sequência de trabalho: é o conjunto de operações realizadas por um
cinco sensos são: determinado operador com uma sequência estabelecida que permite que
Seiri: é o senso da utilização que se refere a evitar o acúmulo e eliminar o ciclo seja repetido de forma correta repetidamente.
tudo o que não for necessário para utilização no desenvolvimento de processos.
■■ Estoque padrão: é a quantidade mínima de peças em circulação nos pro-
Seiton: é o senso da ordenação que se refere à organização dos espaços e/
cessos para manter o fluxo constante de produção.
ou setores de uma organização. Os materiais que são necessários a um departa-
mento devem ser organizados e guardados em local pré-definidos e de fácil acesso. Essas e outras ferramentas fazem parte da realidade do Sistema Toyota de Produção
Seisou: é o senso que se refere à limpeza dos espaços, deve-se eliminar todas e auxiliam para que um dos principais objetivos do sistema seja alcançado, que
as sujeiras e analisar quais as causas da sua origem. é a eliminação de desperdícios e a agregação de valor ao produto. Nos próximos
Seiketsu: senso da saúde e bem-estar, relacionado com a aplicação dos “s” tópicos e unidades, teremos mais oportunidade de aprofundar um pouco acerca
anteriores, eliminando as desordens e consequentemente tornando um local do conhecimento das ferramentas citadas e de outras.
mais agradável e de fácil manutenção.

76 UNIDADE II 77
processos até se tornar um produto acabado (BARCO; VILLELA, 2008, on-line)7.

Vários métodos para a implantação de sistemas de produção empurrada
são conhecidos, porém o método mais famoso e utilizado pelas organizações é
Comenta-se que o Sistema Toyota de Produção é tão poderoso que pode- a implantação de softwares MRP, que desenvolvem um planejamento das neces-
ria extrair água de uma toalha seca. Essa é, de fato, uma boa definição. Por
exemplo, para a secagem de pó, não devemos apenas retirar a umidade da sidades dos materiais, possibilitando o melhor planejamento e controle dos
superfície; devemos também retirar a umidade invisível cristalizada dentro materiais de produção e a compra de tais. Utilizando como base um plano mes-
dela. Similarmente na Toyota procuramos pelos desperdícios que geralmen- tre de produção, o sistema consegue determinar quais os produtos que devem ser
te não são notados por que se tornaram aceitos como uma parte natural do
trabalho diário. produzidos, a quantidade e o momento que deve acontecer essa produção, conse-
quentemente apontando quais e quanto de materiais devem ser comprados devido
Fonte: Shingo (1996, p. 290).
à necessidade de sua utilização na produção dos produtos (FERNANDES, 2013).
Os sistemas MRP empregam um processo denominado carregamento infinito,
PRODUÇÃO PUXADA X PRODUÇÃO EMPURRADA que faz a suposição das necessidades, que são o programa mestre de produção
mais os pedidos de venda em aberto, então, fazendo a combinação do inventário,
Caro(a) aluno(a), neste tópico, para finalizar a unidade, iremos conhecer um material em processo mais as ordens de serviço abertas, planejadas e de compra
pouco mais sobre outro aspecto presente na manufatura enxuta, desenvolvido a sugerida. Assim, os programas de produção desenvolvidos podem ser viáveis,
partir do Sistema de Produção Toyota, que é a produção de sistema “puxado”, qual mas, se acaso não forem, a empresa terá que empurrar os pedidos por meio da
sua finalidade dentro da manufatura enxuta e a comparação com o sistema de fábrica para atender em prazos estabelecidos pelo sistema (RAGO, 2003).
produção “empurrada”, sistema esse que é tão enraizado no mundo dos negócios. Na Figura 3 podemos observar visualmente o esquema de um sistema de
Como citado, o conceito de sistema de produção “empurrado” está muito produção empurrado.
enraizado na realidade dos negócios do mundo, teve origem na Revolução
Programação de Produção
Industrial e é utilizado até os dias de hoje. No entanto, desde alguns anos, vive-
mos uma transição de sistemas, sendo necessário aceitar que a realidade atual é
que o mercado “puxa” e não mais as empresas empurram os produtos por meio
da cadeia de valor até o consumidor final.
Nos sistemas de produção empurrados, a produção é controlada a partir de OC OM
um planejamento de produção que considera futuras demandas, as quais, por sua
vez, são baseadas em um histórico de pedidos da própria empresa. Podemos con-
siderar que um sistema empurrado opera lançando um material para dar início
Fornecedor Processo A Processo B Cliente
a produção de determinado produto, e o próprio sistema vai empurrando esse
material no decorrer de todo o processo produtivo. Ou seja, é lançado material
para a realização de uma primeira operação, posteriormente, o produto semiaca-
Fluxo de materiais necessários
bado, resultado dessa operação precedente, é empurrado para a operação posterior,
Figura 3 - Fluxo de produção empurrada
sem que haja uma solicitação dessa, e assim o material é empurrado por meio dos
Fonte: Fernandes (2013, p. 5).
LEAN THINKING Produção Puxada X Produção Empurrada

78 UNIDADE II 79
Segundo Godinho Filho (2010 apud FERNANDES, 2013), todos os sistemas exis- Dessa forma, no sistema puxado, o fluxo dos materiais é o mais importante,
tentes possuem vantagens e desvantagens. Dentre as desvantagens, destacam-se: sendo o acúmulo de materiais devido à formação de estoques ou superprodu-
■■ Maior quantidade de matérias-primas nos inventários, para atender à ções eliminados ou minimizados, já que estoques são considerados desperdícios.
produção. Os níveis de estoque são rigorosamente controlados, principalmente pela
implantação do sistema Kanban, uma vez que os próprios operadores controlam
■■ Maiores estoques intermediários, já que uma operação precedente não
produz somente o que a operação sucessora necessita, mas sim tudo o os estoques intermediários. A produção é desenvolvida de acordo com o just in
que a operação pode ou deve produzir. time, ou seja, produzir apenas o necessário, no momento em que é necessário, ao
eliminar todos os desperdícios possíveis da produção, empregando maior quali-
■■ Custos operacionais maiores, já que podem ser produzidos além do neces-
dade nos produtos, minimizando custos e erros (FERNANDES, 2013).
sário, dessa forma desperdiçando mão de obra, estoque e produção.
Na Figura 4, podemos observar visualmente o esquema de um sistema de
■■ Dificuldade de identificar causas de problemas, uma vez que a formação produção puxada.
de estoque pode camuflá-los. Fluxo de informações de necessidades
Agora com relação às vantagens do sistema, é possível considerar os seguintes
itens:
■■ Melhor controle das operações, devido à centralização das informações Fornecedor Processo A Processo B Cliente
da área de Planejamento, controle de produção (PCP).
■■ Definição de prazos de entrega, uma vez que tempos de produção e for-
mação de estoques foram controlados. Fluxo de materiais necessários
Figura 4 - Fluxo de produção puxada
■■ Melhor administração da variabilidade da demanda, já que houve forma- Fonte: Fernandes (2013, p. 12).
ção de estoques durante os processos.
Há três formas de sistemas de produção puxados:
Agora considerando o sistema de produção puxada, temos que só há produção Sistema Puxado por Supermercado: é a forma mais básica e difundida,
se houver primeiro um pedido do cliente, e todos os processos puxam os mate- também denominado de sistema de reposição ou tipo A. Consiste em um sis-
riais e produtos semiacabados dos processos antecessores. Dessa forma não se tema com supermercado, ou seja, cada etapa do processo tem uma loja onde
faz necessária a formação de um PCP para cada etapa do processo de produção. fica armazenada uma quantidade de produto produzido por aquela etapa, assim
Na produção puxada, como o processo só é iniciado somente após o cliente cada etapa só produz o suficiente para repor o material que foi retirado ante-
requerer o produto, essa informação de demanda passa por todos os processos riormente do supermercado. A responsabilidade de reposição de cada loja é dos
imediatamente anteriores que necessitam de peças para executar o seu processo próprios operadores do determinado processo e é feita diariamente (Figura 5).
e assim sucessivamente, até que a informação chegue no fornecedor, que é o pri-
meiro da cadeia da produção. A partir desse momento, são produzidas as peças
nas quantidades necessárias para executar. Então, diferente do sistema de produção
empurrada, o fluxo de informação segue o mesmo sentido do fluxo dos materiais,
na produção puxada o fluxo dos materiais segue em sentido inverso à informação.

80 UNIDADE II 81
DEPARTAMENTO
Segundo Marchwinski e Schroeder (2011, p. 81),
DE Pedido Um sistema misto pode ser apropriado quando uma regra 80/20 for
PROGRAMAÇÃO aplicável: Um percentual pequeno da gama de peças (20%) responde
Cliente pela maior parte (80%) do volume de produção diária. Geralmente fa-
HEIJUNKA BOX z-se uma análise para segmentar as peças por volume, de acordo com
a frequência de pedidos: (A) alta, (B) média, (C) baixa e (D) não-fre-
quente.
PROCESSO 1 PROCESSO 2 EXPEDIÇÃO

Tal sistema permite que os outros dois possam ser aplicados de forma seletiva,
conseguindo usufruir dos benefícios dos dois sistemas, mesmo em situações de
demandas variadas, conforme podemos visualizar na Figura 7.
Figura 5 - Sistema de Produção Puxado Supermercado
Fonte: Marchwinski e Schroeder (2011, p. 79). DEPARTAMENTO
DE Pedido
Sistema Puxado Sequencial: também denominado como sistema puxado tipo PROGRAMAÇÃO
B, utilizado quando há grande variedade de peças a serem armazenadas em um Cliente
HEIJUNKA BOX
supermercado (Figura 6). Nesse sistema deve haver uma programação estabe-
lecendo o mix e a quantidade de produtos a serem produzidos. Geralmente é
uma lista sequencial desenvolvida à medida que passa pelos processos, e cada
processo produz em sequência os itens que chegam até ele, desenvolvidos no PROCESSO 1 PROCESSO 2 EXPEDIÇÃO
processo anterior. Então, nesse sistema, os produtos são feitos praticamente sob
encomenda e o estoque total é minimizado. FIFO FIFO
Figura 7 - Sistema Misto com Supermercado e Sequencial
DEPARTAMENTO Fonte: Marchwinski e Schroeder (2011, p. 81).
LISTA DE Pedido
PROGRAMAÇÃO Os sistemas de “Produção Puxada” e “Produção Empurrada” têm grande rele-
SEQUENCIAL
Cliente vância para definição do planejamento de produção de qualquer empresa. Para
escolher qual a melhor opção, é necessário analisar qual a melhor estratégia con-
forme a atividade principal em relação a aspectos como negócio e/ou produto
PROCESSO 1 PROCESSO 2 EXPEDIÇÃO
principal, estrutura dos processos produtivos, perfil de clientes e qualidade de
FIFO FIFO relacionamento com os fornecedores. Ambos os sistemas de produção possuem
suas respectivas vantagens e desvantagens e é por isso que cada empresa deve
Figura 6 - Sistema Puxado Sequencial
analisar sua realidade e resolver qual opção se enquadra melhor em suas neces-
Fonte: Marchwinski e Schroeder (2011, p. 80).
sidades e realidade, porque, apesar de a Toyota produzir pelo sistema puxado,
Sistema puxado Misto: também denominado sistema puxado Tipo C, consiste nem todas as organizações possuem suas características e devido a isso não con-
em um sistema que emprega conjuntamente as características do sistema de seguem implantar tal sistema produtivo.
supermercado e sequencial.

83
82 UNIDADE II
1. Em relação aos Sistemas de Manufatura discutidos na unidade:

CONSIDERAÇÕES FINAIS
I. O sistema de Produção artesanal teve seu declínio a partir da Revolução In-
dustrial, que intensificou a utilização das máquinas a vapor na produção que
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos sobre os sistemas de manufatu- até então era basicamente manual. Com isso, surgiram as unidades fabris
ras, com um breve histórico dos sistemas mais famosos desenvolvidos ao longo onde reuniam vários operários salariados que produziam agora em maior
quantidade produtos menos personalizados.
da história. Posteriormente iniciamos o estudo focando o Sistema Toyota de
Produção base para o Sistema de Manufatura enxuta, muito analisado atual- II. O Sistema de Produção em Massa não obteve muito sucesso e acabou não
marcando um período histórico, uma vez que sua metodologia não foi iden-
mente pelas principais empresas ao redor do mundo. tificada pelo mercado da época a qual foi desenvolvida, por não atenderem
Analisamos que o Sistema Toyota de Produção possui dois princípios mais suas necessidades.
importantes: a produção com qualidade e a eliminação de todos os desperdí- III. O Sistema de Produção Enxuta foi desenvolvido a partir do modelo do Sis-
cios, que, por sua vez, são classificados como processos que não agregam valor tema de Produção Toyota, que tem como principal objetivo a eliminação de
desperdícios, melhoria contínua e redução do tempo de entrega ao cliente.
ao produto fabricado. Podem se dividir em 7 diferentes desperdícios, quais
sejam Defeitos, Superprodução, Estoque, Espera, Transporte, Movimentação e IV. Para o Sistema de produção flexível, é necessário o uso de alta tecnologia,
trabalho e operadores qualificados especialmente na microinformática, pro-
Superprocessamento. cessos flexíveis para produção de grande variedade de produtos em peque-
Para a eliminação de desperdícios e a fabricação de produtos manufatura- nos lotes e intervalos de tempo.
dos com qualidade, vimos que a manufatura enxuta possui dois pilares, sendo Assinale a alternativa correta:
um deles a utilização do Just in Time, que consiste em uma filosofia ou sistema a. Apenas I e II estão corretas.
de administração da produção que determina que tudo será transportado ou
b. Apenas II e III estão corretas.
fabricado no tempo exato, para que, entre outros efeitos, não haja formação de
c. Apenas I está correta.
estoques na empresa. Além de ser classificado como desperdício, pode acarre-
d. Apenas I, III e IV estão corretas.
tar no aumento do custo do produto, bem como atrapalhar o fluxo correto da
produção que deve ser puxada. e. Nenhuma das alternativas está correta.
Por fim, aprendemos a diferença da produção “empurrada” e da produção 2. Sobre o mecanismo Just in Time utilizado amplamente no Sistema de Produção
Toyota, é correto afirmar:
“puxada”, as vantagens e desvantagens de amplos os sistemas e como podem
impactar na gestão produtiva de uma empresa. Conseguimos, ao final desta uni- a. Faz utilização do Sistema de Produção Empurrada, em que a produção dos
produtos é desenvolvida antes da demanda dos clientes.
dade, identificar que o Sistema de Manufatura enxuta tem como objetivo inicial
b. Prioriza a fabricação de grandes lotes de produtos.
e atual o conceito de se fabricar mais, utilizando menos matéria-prima, menos
mão de obra, focando os esforços para sempre agregar valor ao produto que pre- c. Considera nocivo o desenvolvimento de estoques, primeiramente, por con-
siderá-los desperdícios de espaço e capital financeiro, mas principalmente,
cisa atender às necessidades e expectativas do cliente. por esses terem a capacidade de esconder problemas de produção ou pro-
cessos, como baixa qualidade de produtos.
d. Objetiva otimizar os processos e procedimentos por meio da redução con-
tínua de desperdício, que são classificados em 7, sendo eles: estoque, movi-
mentação, transporte, matéria-prima e suprimentos, superprocessamento,
superprodução e espera.
LEAN THINKING
84 85
3. Assinale as questões a seguir sobre Estoques com Verdadeiro (V) ou Falso (F): 5. Assinale as questões sobre o Sistema Toyota de Produção (STP) com Verdadeiro
(V) ou Falso (F):
( ) Os estoques, basicamente, podem ser classificados em Estoque de maté-
ria-prima, que consiste em materiais e insumos necessários para iniciar o proces- ( ) O STP pode ser classificado como um conjunto de métodos, princípios e
so produtivo; Estoque intermediário, que são estoques de produtos semiacaba- técnicas aplicadas em conjunto, que enfatiza a eliminação de processos que não
dos na produção; Estoque de produtos acabados, que corresponde a estoques agreguem valor ao produto, com a eliminação de desperdícios e o desenvolvi-
de produtos acabados que se encontram prontos para a venda aos clientes. mento de um sistema de produção puxada.
( ) Os estoques, independente da sua classificação, não são considerados ( ) Os dois principais pilares que sustentam o STP são o mecanismo do Just in
desperdícios, uma vez que são constituídos de matérias-primas, produtos se- Time e a Automação, denominada de Jidoka.
miacabados ou acabados que serão transformados ou vendidos gerando ganho
( ) O sistema foi concebido por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, líderes da Toyota,
financeiro para a empresa em algum momento.
após passarem algum tempo analisando os modelos de produção em massa nos
( ) O relacionamento com os fornecedores não afeta a gestão dos estoques Estados Unidos da América, a fim de analisar pontos de melhoria para aplicarem
de nenhuma empresa, uma vez que os estoques são produzidos ou consumidos na realidade da Toyota.
apenas por decisões que vêm internamente da organização, independente dos
fornecedores da empresa.
4. Em relação aos desperdícios identificados em uma empresa:
a. Os desperdícios são classificados em 7, sendo eles: estoque, movimentação,
transporte, superprocessamento, superprodução, defeitos e espera.
b. São considerados desperdícios todos os processos desenvolvidos na pro-
dução de um produto, que não o agreguem valor, ou seja, processos que
podem ser eliminados, já que não impactam na qualidade desse produto.
c. O desperdício em relação ao movimento é caracterizado pela movimenta-
ção de materiais mais que o necessário, sendo que o ideal é transportar o
máximo de carga, no menor tempo, com pouco recurso.
d. O superprocessamento não é classificado como desperdício, pois quanto
mais processamos determinado produto, com maior qualidade esse mesmo
irá ao mercado.
Assinale a alternativa correta:
a. Apenas I e II estão corretas.
b. Apenas II e III estão corretas.
c. Apenas I está correta.
d. Apenas I, III e IV estão corretas.
e. Nenhuma das alternativas está correta.
86 87
sentiram mais motivadas. A fábrica por sua vez também desenvolveu uma planilha de
CASE EXCESSO DE ESTOQUE custos diretos e indiretos e assim foi possível calcular o ponto de equilíbrio e preço de
venda para cada loja.
O PROBLEMA Com essas ações sendo desenvolvidas devidamente nos primeiros meses, as lojas e fá-
Uma determinada empresa passava por problemas de acúmulo de dívidas, baixo fatu- brica superaram seus pontos de equilíbrio, diminuíram muito o estoque se tornando
ramento que acarretou atrasos recorrentes da folha de pagamento e desmotivação dos uma empresa lucrativa, colocou salários de colaboradores em dia, quitou dívidas com
colaboradores. Além da fábrica, a empresa possuía mais 7 lojas em diferentes cidades e fornecedores, bancos e terceiros, ou seja, a situação melhorou consideravelmente e to-
cada uma com clientes distintos. das as ações passada pela consultoria foram continuadas, resultado em uma melhor
gestão e consequentemente em melhores resultados.
Diante de tal situação, a empresa contratou uma consultoria especializada que iniciou
Fonte: adaptada de Mendonça (2008, on-line)8.
os trabalhos aplicando um diagnóstico geral em toda a empresa. Inicialmente já foi
identificado que a empresa não possui um sistema de informação adequado, o que cau-
sou desencontro de informações do estoque real entre fábrica e as 7 lojas da empresa.
Além das informações desencontradas do estoque, foram diagnosticados várias pontos
que necessitavam serem trabalhados e melhorados, como, por exemplo, falta de critério
na apuração dos resultados diários das lojas, desconhecimento do ponto de equilíbrio
de cada loja e da empresa de modo geral, o que impossibilita a utilização de metas e in-
dicadores, além de preço de venda incorreto e também falta de controle de estoque na
fábrica que no momento possuía a quantidade de 22 mil peças nas 7 lojas, devido baixo
giro com um tempo de permanência 10 meses em relação às vendas.
A SOLUÇÃO
Após etapa de diagnóstico, a equipe de consultoria realizou uma análise de balanço
com a qual foi possível observar que no momento os estoques eram os maiores ativos
da empresa, que não baixava com o decorrer do tempo mesmo com diminuição de ven-
da e produção.
Assim foi apresentado a empresa sugestão de ações, uma delas foi o desenvolvimento
de controle diário utilizando uma planilha que concentrasse o estoque de todas as lojas,
dessa forma era possível transferir produto de uma loja para a outra, não necessitando
que o pedido entrasse em produção e gerasse mais estoque para a empresa.
Cada uma das lojas também passou a controlar seus respectivos estoques e caixas
diariamente, realizando um inventário de cada loja e da própria fábrica. A partir desse
momento, antes de produzir para reposição, consultavam as planilhas de estoque para
verificar a possibilidade de transferência do produto e assim cessou o crescimento do
estoque.
Além da gestão de estoques, cada loja fez análises e passou a conhecer seu ponto de
equilíbrio e com isso estabeleceram metas de vendas viáveis para as vendedoras que se
89
MATERIAL COMPLEMENTAR REFERÊNCIAS
AGUIAR, G. de F.; PEINADO, J. Compreendendo o Kanban: Um ensino interativo ilus-

trado. Rev. da Vinci, Curitiba, v. 4 , n. 1, p. 133-146, 2007.
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Sinopse: Taiichi Ohno é considerado o “pai” do Sistema Toyota de Produção. Esse livro, escrito por ele www.abenge.org.br/CobengeAnteriores/2000/artigos/170.PDF>. Acesso em: 21 jul.
e publicado em 1988, traz as inovações que caracterizam esse sistema dentro do contexto histórico 2016.
em que elas foram surgindo e sendo implementadas. Trata-se de uma referência fundamental, em
que Ohno mostra quais eram os problemas da produção em massa na indústria automobilística e ANTONIO JÚNIOR, J.; JOSÉ NETO, F.; FENSTERSEIFER, J. E. Considerações críticas so-
como a Toyota veio a superá-la. bre a evolução das filosofias de administração da produção: do “just-in case” ao “jus-
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Em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_12240.
pdf>. Acesso em: 21 jul. 2016.
8
Em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/case-excesso-de-es-
toque/25973/>. Acesso em: 30 ago. 2016.
Professora Regiane Francieli Mendes
UTILIZANDO O LEAN
III
UNIDADE
MANUFACTURING
■■ Conhecer as ferramentas que podem ser utilizadas no dia a dia para a
melhoria de processos.
■■ Entender a importância da padronização das atividades da empresa.
■■ Conhecer os tipos de layout e como eles podem contribuir com a
produtividade da empresa.
■■ Identificar e conhecer as formas de medir os processos produtivos da
empresa.
■■ Entender a importância e aprender a balancear o sistema produtivo.
Plano de Estudo
■■ Ferramentas do Lean e suas Utilizações
■■ Padronização
■■ Layout
■■ Métricas do Lean: Tempo talk, Tempo de ciclo, Conteúdo de trabalho
■■ Balanceamento das Operações.
95
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você aprenderá um pouco mais sobre o
Lean Manufacturing, quais seus principais conceitos e as ferramentas emprega-
das, que têm como objetivo geral eliminar perdas nos processos, aumentando o
valor agregado e qualidade nos produtos.
Assim como o Lean Thinking, o Lean Manufacturing tem sua base no Sistema
Toyota de produção. Aqui, serão apresentadas algumas ferramentas que não
fazem parte do Thinking, porém são importantes para o bom desenvolvimento
do sistema, a eliminação dos desperdícios e a busca constante da melhoria con-
tínua que o sistema prega.
Na atualidade, muitos gestores estão em busca de implementar o Lean
Manufacturing a fim de melhorarem seus números de produção, estoque de
matéria-prima e produto acabado, retrabalho, custos e outros aspectos para
assim conseguirem sobreviver no mercado nacional e principalmente interna-
cional que a cada dia fica mais competitivo e exigente.
Devido à melhoria contínua ser um dos grandes objetivos do Lean, é de
extrema importância a utilização de ferramentas e métodos mais exatos e precisos
para acompanhar devidamente o desenvolver dos processos, para ir analisando
constantemente se tudo está na direção da diminuição de desperdícios, agre-
gação de valor, consequentemente do aumento da qualidade dos produtos que
necessitam atender às expectativas dos clientes.
Com isso, no decorrer desta unidade, serão apresentadas algumas ferramen-
tas e métodos de processos utilizados pelo Lean Manufacturing, suas vantagens e
resultados que impactam como um todo a produção e com isso auxiliam a obten-
ção do sistema de produção de maneira geral. Lembrando que, assim como o
Lean Thinking, o Lean Manufacturing necessita também de uma boa participa-
ção dos colaboradores, um bom clima organizacional, afinal todo o processo se
torna uma filosofia interna da empresa e só obtém sucesso se todos fizerem sua
parte de maneira correta, identificando que sua parte faz grande e importante
diferença no resultado geral da empresa. Bons estudos!
Introdução
96 UNIDADE III 97
FERRAMENTAS DO LEAN E SUAS UTILIZAÇÕES de valor é o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a implantação
do pedido como matéria-prima até se transformar em produto acabado e ser
O Lean Manufacturing, segundo Womack (2004 apud FERNANDES; MARINS, entregue ao cliente.
2012, p. 2), é uma abordagem que visa buscar uma alternativa de melhorar, orga- O Mapeamento do Fluxo de Valor busca como meta alcançar o fluxo con-
nizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de tínuo. Para Rother e Shook (1998, p. 4), pode-se definir da seguinte maneira:
fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, sendo pos- É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até
sível fazer mais com menos, oferecendo aos clientes realmente o que eles desejam. o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de
cada processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um
O objetivo do Lean é reduzir/eliminar desperdícios em cada área fabril da conjunto de questões-chave e desenha-se um mapa do estado futuro de
empresa, sendo que os desperdícios são apontados como sete grandes perdas a como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho
serem evitadas, sendo elas: mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as
fontes do desperdício.
1. Superprodução.
Para conseguir traçar o fluxo, é necessário acompanhar a trajetória de produção
2. Estoque.
de um produto desde o início até o final, fazendo uma representação visual do
3. Espera. fluxo de material e informações. Na sequência, deve-se desenhar (usando íco-
4. Transporte. nes) o mapa atual e posteriormente fazer as melhorias para desenhar o “estado
futuro” de como o valor deveria fluir (Figura 1).
5. Defeitos.
6. Movimentação nas operações.
7. Processamento.
Para tornar a operação enxuta, é necessário eliminar os desperdícios aplicando

os princípios do Lean Thinking, conforme mostrado na unidade anterior. No
entanto, para colocar tais princípios em prática, existem ferramentas adequadas
para serem usadas, as quais veremos a seguir.
VSM – VALUE STREAM MAPPING - MAPEAMENTO DO FLUXO DE

VALOR

É essencial para a produção enxuta, pois consiste no processo de identificação
de todas as atividades específicas que acontecem ao longo do fluxo de valor refe-
rente ao produto, identifica as operações que agregam valor e também as que
não agregam valor, podendo ser tratadas como perda. Em linhas gerais, fluxo
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Ferramentas do Lean e Suas Utilizações

98 UNIDADE III 99
C/T=1sec. Pedidos Controle de Previsão

semanais produção 5 semanas
C/Q=1hour
Stamping Uptime=85% I Tues+ Fornecedores Pedidos Distribuição
semanais
200 T Michigan 27,600 sec. av.
4600L Thurs. 2 semanas
Programação
1000 assentos/
semana
EPE=2weeks programação
Steel Co. 2400R semanal Lista de 500 Tipo “D”
entregas 500 Tipo “T”
Processo Fornec./ Caixa de Dados Inventário Embarque p/ Para as áreas de
diárias
Tecido estrutura e espuma
Clientes Caminhão semanalmente
Outros duas
vezes por semana
Cartões
Weld Almoxarifado
chanceover Tecido Corte do Montagem produtos
Costura “racks” Tapeçaria acabados Expedição
E tecido final
Flexa de Produtos 2 semanas E E E E
Produção Acabados Super Operador Kaizen Lote=60
1 dia
T/C
3 dia
T/C
1,5 dia
T/C
3 dia
Empurrada p/ o Cliente Mercado camadas Total=150 S Total=501 S Total=395 S

TR=20min TR=2min TR=Ø TR=Ø
E
Estrutura Montagem 4 dia
Estrutura
E
Weekly OXOX 2 semanas E Montagem
5 dia Espuma
T/C=60 S
TR=Ø
Fluxo de Info Fluxo de Info Programação Haijunka Box Espuma Corte E T/C=60 S
Espuma
Manual Eletrônico E 5 dia TR=Ø
2 semanas
T/C=15 Min
Lote=5 dias
Figura 2 - Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

Kanban de Kanban de Kanban de Posto de Fonte: Rother e Shook (2003, p. 10).
Produção Transporte Sinal Kanban
Figura 1 - Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de Valor (VSM)
Fonte: Rentes (2000).
Para se criar um mapa eficiente, é necessário ter quatro visões:

■■ Primeira visão: o cliente.
■■ Segunda visão: os processos, caixas de dados e estoques.
■■ Terceira visão: o Fluxo de Material.
■■ Quarta visão: o Fluxo de Informação.
Observe nas Figuras 2 e 3 um exemplo do mapa atual e futuro.


100 UNIDADE III 101
etapas do 5S que devem ser seguidas são fundamentais para a aplicação da fer-
Pedidos Controle de
produção Previsão ramenta. Marchwinski e Shook (2011) demonstram os cinco termos iniciados
semanais 5 semanas
Fornecedores
Pedidos Distribuição com a letra S. Esses termos, em japonês, são:
semanais
Cartão para ■■ Seiri: separar os itens necessários dos desnecessários – ferramentas, peças,
entregas
diárias materiais, documentos – descartando os últimos.
2 vezes
por semana
■■ Seiton: organizar o que sobrou, definindo um lugar para cada coisa e colo-
XOXO Diária cando cada coisa em seu lugar.
Corte do ■■ Seiso: limpeza.
tecido FIF
O
Tecido Lote=7 Costura-tapeçaria Expedição
■■ Seiketsu: padronização resultante do bom desempenho nos três primeiros Ss.
assentos +montagem
Plataforma
TR=<5min Esteira ■■ Shitsuke: disciplina para manter em andamento os quatro primeiros Ss.
Takt=132 S
TR=Ø ■■ Em português, esses conceitos podem ser traduzidos para a seguinte forma:
Corte Espuma Montagem da es- 1 peça
Espumas
cortadas
trutura e espuma
3 Células
por vez
■■ Senso de Utilização.
2 cada
Trocas
Espuma Lote=1 dia Lote=14 ■■ Senso de Organização.
1 peça
por vez
Estruturas ■■ Senso de Limpeza.
■■ Senso de Padronização.
Figura 3 - Mapa do Fluxo de valor do Estado Futuro
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 11).
■■ Senso de Autodisciplina.
Caro(a) aluno(a), a visualização da ferramenta é realizada sempre do final para o O ponto fundamental para utilizar essa ferramenta é que o esforço deve ser sis-
início, ou seja, do cliente/consumidor para o fornecedor, assim pode-se garantir temático e não um programa isolado.
que o fluxo fique a favor da produção e elimine as influências pessoais do pro-
cesso. Não entraremos mais em detalhes sobre fluxo de valor, pois esse tema será
abordado na próxima unidade deste livro. ANDON
É uma ferramenta de gestão visual que, quando as anormalidades acontecem,

5’S ajuda a avisar que algo anormal ocorreu na linha (KAMADA, 2008, on-line)1.
Geralmente é um alerta luminoso em linhas de números que correspondem aos
Para Lago, Carvalho e Ribeiro (2008), essa ferramenta pode ser utilizada tanto setores de trabalho ou máquinas e servem para detectar problemas nas estações
em ambientes industriais como administrativos. Como já visto na unidade ante- (Figura 4).
rior, o objetivo dessa ferramenta é simplificar o ambiente de trabalho por meio Para Marchwinski e Shook (2011, p. 4),
de uma organização que elimina/reduz as atividades que não agregam valor. As

102 UNIDADE III 103
um andon pode indicar status da produção (por exemplo, quais má-

quinas estão operando), uma anormalidade (por exemplo, parada da KANBAN
máquina, problema de qualidade, erros de ferramentas e as ações ne-
cessárias, como a necessidade de trocas. Marchwinski e Shook (2011, p. 47) definem Kanban da seguinte forma: “é um dispo-
Também pode ser utilizado para revelar o status da produtividade, mostrando sitivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou retirada de itens
o número planejado em comparação com o resultado final. e um sistema puxado”. O termo significa “sinais” ou “quadro de sinais” em japonês.
A forma de cartões são as mais conhecidas, porém pode-se encontrar uma
placa triangular de metal, bolas coloridas, sinais elétricos. Neles devem conter
informações como o nome da peça, o código, o fornecedor externo ou processo
fornecedor interno, o local de armazenamento e consumo. Caso seja possível
devido a investimentos tecnológicos, pode ser impresso um código de barras
com o intuito de rastreamento ou cobrança automática.
O Kanban, para Marchwinski e Shook (2011), tem duas utilidades em uma
operação de produção: instruir os processos para que fabriquem produtos e ins-
truir o deslocamento dos produtos.
Para Ohno (1997), o Kanban evita a superprodução, assim não tem a neces-
sidade de estoque extra e, consequentemente, o depósito e o gerente não têm
mais necessidade.
Há seis regras para o uso eficaz do Kanban:
Figura 4 - Exemplo de funcionamento do Andon 1. Os processos clientes solicitam as quantidades exatas especificadas no
Fonte: Guerra ([2016], on-line)2. Kanban.
2. Os processos fornecedores produzem as quantidades exatas e na sequ-
ência especificada pelo Kanban.
POKE-YOKE (A PROVA DE ERROS)
3. Nenhum item é produzido ou movimentado sem Kanban.
Segundo Marchwinski e Shook (2011), o Poke-Yoke é um método que auxilia os 4. Todas as peças e materiais têm sempre um Kanban anexado.
operadores a evitarem erros em sua função, tais como: escolha da peça errada,
5. Peças com defeito e quantidades incorretas nunca são enviadas ao pro-
montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente e outros. cesso cliente.
Segundo Shingo (1996), existem duas maneiras com as quais o Poka-Yoke
6. O número de Kanban é reduzido cuidadosamente para diminuir os esto-
pode ser usado para corrigir erros:
ques e revelar problemas.
■■ Método de Controle – quando o Poka-Yoke é acionado, a máquina ou
linha de processamento pausa, dessa forma o problema pode ser corrigido.
■■ Método de Advertência – soa um alarme ou uma luz sinaliza, no entanto
é apenas para alertar o operador.

104 UNIDADE III 105
SMED – SISTEMA DE TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS
Para Fogliatto e Fagundes (2003),

a troca rápida de ferramentas pode ser descrita como uma metodologia Não tem tempo para melhorias? Sempre as pessoas estão muito ocupadas e
para redução dos tempos de preparação de equipamentos, possibilitan- dizem não ter tempo para tais atividades. Contudo, quando sua empresa for
do a produção econômica em pequenos lotes. Em suma, é o processo a falência, aí sim lembrará do tempo e melhorias.
para troca de equipamento de produção de uma peça a outra, no menor (Shigeo Shingo)
tempo possível.
Caro(a) aluno(a), as ferramentas descritas nesta unidade são as mais relevantes PADRONIZAÇÃO
do Lean. Existem algumas outras que não foram citadas, porém também podem
ser usadas no dia a dia das empresas para melhoria dos processos, buscando o Caro(a) aluno(a), se os processos não são padronizados, as formas de executá-los
fluxo contínuo das operações e a melhoria contínua, sendo que o principal é a não são claras. Se acaso for, para o operador que as desenvolvem repetidamente,
eliminação de desperdícios. é apenas registrada em sua memória, de forma que, se outras pessoas executarem
o processo, ele sairá de diferentes formas, podendo não atender às expectati-
vas dos clientes. Assim, é de extrema importância desenvolver um sistema de
padronização que sempre possibilite a previsibilidade, que nada mais é do que
a capacidade de oferecer produtos com a mesma qualidade, gastando o mesmo
O Poka Yoke surgiu nos anos 1960, quando Shigeo Shingo, hoje considera- custo e entregando com o mesmo prazo.
do um gênio da engenharia, liderava a produção da Toyota. Não havia um
dia em que ele não se deparasse com falhas humanas, que resultavam em A padronização é uma atividade sistemática de estabelecer, por intermédio
produtos defeituosos: e, por isso, não havia um dia em que não ficasse irrita- de discussão entre colaboradores, procedimento mais adequado, um padrão a
do. Diante disso, Shingo começou a desenvolver técnicos que, por vingança, ser cumprido, possibilitando a comunicação de informações e de conhecimentos
chamou de Baka (“Idiota”, em japonês) Yoke (“à prova de”), em um processo
que dispensa traduções. Aos poucos, porém, as técnicas foram aprimoradas, adquiridos, com objetivo de análise constante e busca da melhoria contínua, asse-
se provaram profundamente eficazes e ganharam aderência. Para não ofen- gurando dessa forma a performance dos processos e operações, resultando em
der ninguém, Shingo trocou o Baka por Poke. mais qualidade e produtividade (SILVA; DUARTE; OLIVEIRA, 2004, on-line).
Hoje, o Poka Yoke é uma técnica absolutamente consagrada de gestão em A ideia de padronização da metodologia enxuta é bastante forte e seu desen-
processos industriais, mas não só. A lógica da ferramenta se ampliou, de
volvimento está baseado e é facilitado por outras ferramentas que já analisamos
modo que ela pode ser aplicada a qualquer situação que envolva riscos de
falhas ou defeitos. no decorrer desta unidade e das anteriores. Por exemplo, sistema de produção
Fonte: Endeavor Brasil (2015, on-line)3. puxada por meio da utilização do Kanban, da organização dos espaços devido à
metodologia 5’s e também com o mapeamento do fluxo de valor dos processos,
eliminando desperdícios, desenvolvendo fluxo contínuo e na busca por melho-
ria contínua, padronizando então aquelas mudanças implementadas que dão
certo e atendem às expectativas (FILHO, 2007).
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Padronização

106 UNIDADE III 107
Segundo Filho (2007), a padronização refere-se ao estabelecimento de proce- Ciclo PDCA

dimentos exatos para o trabalho de cada um dos colaboradores em um processo
de produção, baseados em três critérios, que serão citados a seguir e mais apro- • Ação corretiva • Localizar
no insucesso problemas
fundados no decorrer desta unidade. • Padronizar • Estabelecer
■■ Tempo takt ou takt-time, que é a taxa em que os produtos devem ser pro- e treinar no planos de
sucesso Action Plan ação
duzidos para atender à demanda do cliente.
Agir Planejar
■■ A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas
dentro do tempo takt.
■■ O estoque padrão, considerando também os itens nas máquinas, neces-
sários para manter o processo operando. Check Do
Em relação à melhoria contínua, tem-se que o processo se inicia na definição • Verificar Checar Fazer • Execução
de um novo problema, que com a coleta de dados e análises das causas se pla- atingimento do plano
de meta • Colocar plano
neja uma solução, e a executa. Posteriormente coletam-se dados novamente para • Acompanhar em prática
indicadores
verificar se a solução é eficaz, se acaso for, então se padroniza essa nova solução
Figura 5 - Representação do Ciclo PDCA
para o determinado problema identificado. Fica claro que, se a solução identi-
Fonte: Periard (2011, on-line)4.
ficada não for padronizada, antes de desenvolver uma nova solução para um
novo problema, provavelmente ela irá se perder. Assim, a padronização pode se Dessa forma, várias melhorias podem ser conquistadas com a uti-
desenvolver na empresa mediante o Ciclo PDCA (Figura 5). lização de um método padrão de trabalho que consegue eliminar
desperdícios e possui sustentabilidade para o fluxo contínuo dos processos.
Para Rodrigues (2014, p. 58), o “Lean Manufacturing prioriza a padronização,
que é um aspecto vital para o seu sucesso”. Ainda relata que sem padronização
muitas coisas ficam falhas na empresa, não sendo possível propor melhorias ao
processo, não possibilitando um fluxo eficaz da cadeia de valor. Salienta que a
padronização é um dos pilares para manter a estabilidade do fluxo contínuo de
uma linha de produção. As ênfases para a padronização são as seguintes:
■■ Padronização do tempo takt, que é o tempo em que o produto completa
o ciclo de produção.

■■ Padronização dos processos.

■■ Padronização da sequência das operações realizadas.
■■ Padronização dos estoques nos processos.

UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Padronização

108 UNIDADE III 109
A padronização é um conceito que deve ser desenvolvido amplamente den- para uma empresa, principalmente economia em diversos aspectos, além da
tro das organizações, sem padrão não existe produção enxuta. Sendo assim, maior produtividade devido à correta disposição de instrumentos/ferramentas,
o padrão é a base para o gerenciamento dos processos de uma empresa, departamentos, pontos de armazenamento e dos colaboradores que atuam nos
pois estabelece de forma sucinta, simples e unificada a maneira que os processos. Esses aspectos também auxiliam no fato de que o fluxo de comunica-
trabalhos devem ser desenvolvidos, garantindo dessa forma a previsibi- ção entre colaboradores e atividades seja mais assertivo, que a utilização da área
lidade. As atividades a serem padronizadas são aquelas realizadas repetidas seja melhor, facilitando a gestão das atividades e diminuindo possíveis proble-
vezes, para que todos executem determinada atividade de maneira correta. mas ergonômicos. Assim, o fluxo de trabalho se torna mais eficiente, tal como
A padronização do trabalho ou processo, como já dito anteriormente, é base- aumenta a flexibilidade para mudanças e adequações necessárias que podem
ada nas medidas de tempos e movimentos. A seguir, alguns dos benefícios que a aparecer no decorrer das atividades e execução dos processos de uma empresa
padronização pode proporcionar nos processos e consequentemente na empresa (SILVA, on-line)5.
como um todo: Para Sims (1990 apud SILVA; RENTES, 2002, p. 2), “a melhor movimenta-
■■ Redução de falhas. ção de material é não movimentar”. Essa afirmação é excelente, o ideal é ajustar
as células de produção para não ter que movimentar. As características que um
■■ Estabilidade da linha de produção.
layout deve apresentar são as seguintes:
■■ Produção de pequenos lotes. ■■ O fluxo entre consecutivos pares de operações precisa ter uma distân-
■■ Regulação e melhorias nos processos das funções. cia pequena.
■■ Valorização, participação e autocontrole dos colaboradores. ■■ O fluxo precisa ser unidirecional com um mínimo de retorno ou cruza-
mento de dois fluxos em uma mesma máquina.
■■ O fluxo dentro dos setores produtivos precisa ter um perfil que propor-
cione facilidade no entendimento.
Rodrigues (2014) cita os principais tipos de layout, sendo eles:
LAYOUT ■■ Layout por linha.
■■ Layout por processo.
A disposição do layout consiste em melhorar a movimentação dos operadores,
proporcionar redução de custos, ter maior facilidade em gerenciar o processo ■■ Layout por posição.
criando um fluxo produtivo mais eficiente. Para conseguir atingir essas melho-
■■ Layout por células.
rias, é necessário minimizar o tamanho do fluxo de material, sendo que fluxo é
determinado como “o movimento progressivo de um produto através dos recur- Agora vamos conhecer separadamente um pouco mais de cada um deles,
sos de produção desde o recebimento de materiais até a expedição do produto acompanhe.
acabado, sem paradas devido à quebra de máquinas ou outros atrasos de produ-
ção” (SUZAKI; TOMPKINS, 1996 apud SILVA; RENTES, 2002, p. 2).
A implantação de um layout corretamente proporciona vários benefícios
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Layout

110 UNIDADE III 111
LAYOUT POR LINHA Alguns exemplos desse tipo de layout são:

■■ Linha de montagens de automóveis.
Esse tipo de layout tem como característica o fato de as estações de trabalho esta-
■■ Programa de triagem em um serviço de saúde.
rem na sequência determinada pelas operações. É usado em unidades produtivas
que não têm muita diversificação. Assim sendo mais elevada a padronização, ■■ Sistema de verificação e emplacamento de veículos.
consequentemente, o investimento inicial será maior, porém o custo final dos
produtos será menor (Figura 6).
■■ Os pontos positivos desse layout são:
LAYOUT POR PROCESSO
■■ Facilitação dos métodos de controles.
■■ Gestão dos operadores. Esse tipo de layout tem como característica o agrupamento de atividades ou
■■ Previsão de fluxo de materiais. operações parecidas, em uma mesma área. Os processos têm uma ordem esta-
belecida para cada tipo de produto. Se comparado ao layout anterior, é mais
Já os pontos negativos do layout por linha são: lento, com custos fixos menores, no entanto, os custos unitários tendem a ser
■■ Alto investimento inicial nas estações de trabalho. mais elevados (Figura 7).
Os pontos positivos desse layout são:
■■ Atividades repetitivas dos operadores.
■■ Flexibilidade para produtos diferentes.
■■ Flexibilidade para produção de pequenos lotes.
ENTRADA ■■ Infraestrutura e equipamentos mais baratos.
MATERIAIS Estação de Estação de Estação de Estação de
Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho
Já os pontos negativos do layout por processo são:
LINHA A
■■ Possibilidade de maior estoque de materiais.
■■ Produtos semiacabados entre os processos.
SAÍDA
ENTRADA PRODUTO
MATERIAIS Estação de Estação de Estação de Estação de FINAL
Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho
LINHA B
Figura 6 - Exemplo de Layout por linha

Fonte: Rodrigues (2014, p. 89).

112 UNIDADE III 113
■■ Planejamento e controle mais complexos.
ENTRADA Estação de Estação de Estação de Estação de ENTRADA

ENTRADA Estação de Estação de Estação de MATERIAIS MATERIAIS
MATERIAIS Trabalho Trabalho Trabalho Trabalho
Trabalho Trabalho Trabalho
UNIDADE A UNIDADE B
PROCESSO A SAÍDA
PRODUTO
FINAL
Produto Fixo
em Construção
ENTRADA Estação de Estação de Estação de
MATERIAIS Trabalho Trabalho Trabalho
PRODUTO ACABADO
PROCESSO B PROCESSO C
Figura 8 - Exemplo de layout por posição
Figura 7 - Exemplo de layout por processo Fonte: Rodrigues (2014, p. 92).
Alguns exemplos desse tipo de layout são: Alguns exemplos desse tipo de layout são:
■■ Serviços em um hospital. ■■ Construção de um edifício.
■■ Atividades em uma agência bancária. ■■ Construção de um navio.
■■ Vendas em um supermercado. ■■ Construção de uma rodovia.
LAYOUT POR POSIÇÃO LAYOUT POR CÉLULAS
Esse tipo de layout também é conhecido por layout por posição fixa. Tem como Esse tipo de layout tem como característica o agrupamento de peças, componen-
característica ser utilizado em processos nos quais o produto permanece fixo tes ou ações similares em grupos ou famílias. Nesse layout, o processamento de
durante todo o processamento e quem se move são as estações de trabalho em peças e componentes com a mesma característica ou finalidade é feito na mesma
volta dele. Geralmente é utilizado na produção de produtos únicos, que não têm célula. Segundo Rodrigues (2014, p. 93), o objetivo desse layout “é de aumentar
baixa ou não têm nenhuma padronização (Figura 8). a eficácia da produção com a otimização dos recursos já disponíveis”, conforme
eposto na Figura 9.
Os pontos positivos desse layout são:

114 UNIDADE III 115
■■ Otimização do tempo de setup, de operação e produção. Máquina 5

Máquina 5
■■ Redução de custo com maquinário, com estoque intermediário, espaço Produto
e mão de obra. Acabado
■■ Aumento do nível de automação, da autonomia e da responsabilidade do

operador, da qualidade das peças.
Máquina 4 Saída
ENTRADA SAÍDA SAÍDA
MATERIAIS PEÇA A PRODUTO
FINAL
CÉLULA A
Estação de
Trabalho
Estação de Máquina 3 Entrada
Trabalho
Estação de
Trabalho
Estação de
CÉLULA A matéria-prima
Trabalho
Estação de Estação de Estação de Máquina 2 Máquina 1
Trabalho Trabalho Trabalho Figura 10 - Exemplo de layout por célula em formato “U”
Estação de Fonte: Rodrigues (2014, p. 94).
Trabalho
Estação de Estação de Fica evidente que o layout vai muito além de um aspecto estético de uma empresa,
Trabalho Trabalho principalmente, de uma indústria. Um layout bem dimensionado permite melhor
funcionalidade de todos os processos, proporcionando melhor aproveitamento
Figura 9 - Exemplo de layout por células
de espaço, mais segurança aos colaboradores, além de economia nos custos e de
tempo. Assim, é necessário realizar uma análise dos processos e do espaço para
Caro(a) aluno(a), esse tipo de layout é muito utilizado em forma de “U”, sendo identificar qual tipo de layout se enquadra às necessidades da empresa.
um formato que o fluxo fica muito próximo do contínuo, ou seja, uma unidade
por vez ou em pequenos lotes, mantidos ao longo das etapas do processamento.
Evita que os colaboradores percorram distâncias muito grandes, possibilitando
combinações diferentes de tarefas para os operadores (Figura 10).

116 UNIDADE III 117
invés de uma célula única de alta velocidade. Isto é adequado principal-

MÉTRICAS DO LEAN: TEMPO TAKT, TEMPO DE mente se o capital necessário para células adicionais puder ser mantido
CICLO, CONTEÚDO DE TRABALHO baixo, através da utilização de equipamentos simples.
Caro(a) aluno(a), medir o processo é importantíssimo para a melhoria da efici- Porém como chega-se nesse tempo takt? Na sequência, veremos alguns exem-
ência, um sistema enxuto exige muito essas medições para conseguir a qualidade plos de como calcular esse tempo em nossa linha ou célula produtiva.
e efetividade desejadas. Vamos conhecer alguns conceitos das métricas Lean. Marchwinski e Shook (2011) expõem um exemplo de como calcular o tempo
takt. Se uma fábrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente é de 240
unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clien-
TEMPO TALK tes desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. O
objetivo do tempo takt é alinhar a produção à demanda, com precisão, forne-
Segundo Marchwinski e Shook (2011), o tempo takt foi usado pela indústria cendo um ritmo ao sistema de produção. Em suma, é a batida do coração de
aeronáutica alemã na década de 1930 como ferramenta de gestão de produção. um sistema lean.
Significava o intervalo de tempo em que a aeronave era transportada para a esta-
“takt time”
ção da produção seguinte. Esse conceito foi amplamente utilizado na Toyota na Usado para ajudar a sincronizar a velocidade da produção ao ritmo das vendas
década de 1950 e o desenvolvimento da ferramenta foi efetivo, tornando-a difun-
dida na cadeia de fornecedores da empresa na década seguinte.
Para Alvarez e Antunes (2001, p. 8), o tempo takt pode ser definido “a par- tempo de trabalho disponível por turno
“takt time” =
tir da demanda do mercado e do tempo disponível para produção; é o ritmo de demanda do cliente por turno
40 se
produção necessária para atender a demanda”. De acordo com Iwayama (1997 g.
27.600 segundos
apud ALVAREZ; ANTUNES, 2001, p. 8), “o takt-time é o tempo alocado para a exemplo: = 40 segundos
690 pecas
produção de uma peça ou produto em célula ou linha. A ideia de ‘alocação’ de
um tempo para produção pressupõe, naturalmente, que alguém o ‘aloca’”.
isto significa: o cliente está comprando este
Sendo assim, Alvarez e Antunes (2001, p. 9) ampliaram o conceito da seguinte produto a uma taxa de um a cada
forma: “takt-time é o ritmo de produção necessário para atender a um deter- 40 segundos.
Figura 11 - Exemplo de como calcular o tempo takt
minado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da
Fonte: Rother e Harris (2002, p. 25).
linha ou célula”.
Segundo Rother e Harris (2002, p. 24), Rother e Harris (2002) demonstram um exemplo de aplicação mais elaborada,
“Takt Time” é a velocidade na qual os clientes solicitam os produtos sendo que uma determinada empresa tem a demanda do cliente de um determi-
acabados. Ela é determinada pela divisão do tempo total disponível de nado produto, a qual é, atualmente, de 6.900 unidades por semana. Essa empresa
produção por turno, pela necessidade do cliente. Como uma orientação
geral, quando o “takt time” para a célula ficar abaixo de 10 segundos, o opera sua célula durante 10 turnos iguais por semana. Então, a demanda por
trabalho do operador pode tornar-se altamente repetitivo e estressante. turno é de 690 unidades.
Quando uma demanda elevada exigir “takt times” pequenos, pode se Uma vez conhecida a demanda por turno, o próximo passo no cálculo do
pensar em usar múltiplas células iguais, possivelmente lado a lado, ao
tempo takt é identificar o “tempo de trabalho efetivo” por turno. Para isso, só
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Métricas do Lean: Tempo Takt, Tempo de Ciclo, Conteúdo de Trabalho
118 UNIDADE III 119
iremos desconsiderar as paradas dos operadores de linha para lanches, reuni- Tempo disponível para Produto
ões, limpeza etc. produção = 8 horas montado
A empresa opera durante 2 turnos de 8 horas cada, de segunda a sexta-feira,
no período das 6:00h às 14:30h e das 15:30h às 24:00h. Existem 2 paradas de 10
minutos para cada turno, mas não existe a programação da parada de máquinas
para a manutenção. Isso significa que a empresa tem 27.600 segundos de traba-
lho efetivo em cada turno.
A B C D
480 min (8 horas) – 20 min de paradas = 460 min x 60 s/ min = 27.600
segundos tp = 2 min tp = 2,5 min tp = 3 min tp = 1 min
Figura 12 - Tempo de ciclo para uma linha ou célula de produção
Dividindo os 27.600 segundos disponíveis por 690 unidades, determinamos
Fonte: Alvarez e Antunes (2001, p. 11).
o tempo takt: 40 segundos.
Tempo takt = 27.600 segundos / 690 unidades = 40 segundos por peça Observa-se na figura que cada operador tem um tempo de processamento único
Assim temos o “ritmo” do mercado, a cada 40 segundos deve ter um pro- (tempo padrão – tp). Como essa linha pertence a mesma configuração do pro-
duto pronto no final da linha ou célula produtiva. duto, tem um tempo de ciclo único.
Nota-se que o ciclo da linha é de três minutos (operador mais lento). Somente
após os três minutos iniciais é possível começar outra peça nova.
TEMPO DE CICLO Alvarez e Antunes (2001, p. 11) concluem que “o tempo de ciclo da linha
ou célula é o tempo de execução da operação, ou das operações, na máquina/
É o tempo necessário que um operador leva para completar todas as tarefas de posto mais lento; em outras palavras, é o ritmo máximo possível, mantidas as
um trabalho, antes de repeti-las. Costuma ser chamado de tempo porta-a-porta. condições atuais”, co.
Para Rother e Harris (2002, p. 27), o “tempo de ciclo é a frequência com que uma O tempo de ciclo vem da seguinte equação:
unidade acabada sai do final da célula no processo puxador”. TC = [Tempo de prod. Efetivo por turno / prod. por posto de trabalho
Segundo Alvarez e Antunes (2001), em um sistema produtivo, o tempo de ciclo por turno]
é caracterizado pelas circunstâncias operativas da célula ou linha. Considera-se
que uma célula ou linha de produção com diversos postos de operação e o tempo
de ciclo são determinados em função de dois elementos:
Tempos unitários de processamento em cada máquina/posto (tempo-padrão).
Número de operadores na célula ou linha.
Para exemplificar, Alvarez e Antunes (2001) dispõem de uma ilustração na
qual um produto aleatório passa por quatro operações, realizadas em máquinas
e postos diferentes até seu processamento final (Figura 12).
120 UNIDADE III 121
Rother e Harris (2002) orientam que, após a coleta dos dados, é necessário
Término da operação 'A' Término da operação 'B' elaborar uma Folha para o Estudo do Processo e assim registrar as informações,
conforme exposto na Figura 14.
Término da operação 'D' Término da operação 'C' = Término do ciclo
A
Operação
C
t (min)
t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 t=6
Figura 13 - Tempo de ciclo para o exemplo

Fonte: Alvarez e Antunes (2001, p. 12).
CONTEÚDO DE TRABALHO
Para manter o fluxo contínuo, é necessário entender o conteúdo de trabalho ou

elemento de trabalho, pois em um processo produtivo cada operador desempe-
nha diversas tarefas necessárias para completar um ciclo em cada estação. Assim,
coletando os elementos de todos postos de trabalho, teremos o conteúdo total
de trabalho do operador na célula. Sendo assim, Rother e Harris (2002, p. 31)
definem um elemento de trabalho como “o menor incremento de trabalho que
pode ser transferido para outra pessoa”.
Deve-se avaliar o tempo real necessário para cada elemento de trabalho,
para isso, é aconselhável ir ao chão de fábrica com cronômetro para coletar os
tempos, isso ajudará a entender o processo e encontrar desperdícios. A crono-
metragem deve acontecer em separado e não o tempo total, pois o tempo total
inclui os tempos de desperdício. A escolha de um operador experiente e qualifi-
cado é de extrema importância, no entanto devemos optar pelo operador mais
típico (não sendo nem o mais rápido e nem o mais lento).
122 UNIDADE III 123
BALANCEAMENTO DAS OPERAÇÕES
Caro(a) aluno(a), vimos até aqui algumas ferramentas Lean e suas utilizações, a
importância de um sistema padronizado. Na sequência, os tipos de layout que
contribuem para a produtividade da empresa, as métricas do Lean que são essen-
ciais para a medição do processo produtivo. No entanto precisamos garantir que
o sistema fique contínuo e para isso utilizamos o balanceamento das operações.
Para Shingo (1996), o objetivo do balanceamento é que cada processo sem-
pre produza a mesma quantidade do processo anterior, ou seja, sempre produzir
na quantidade e momento necessários.
Segundo Gori (2012, p. 2), “o balanceamento de linha de produção visa res-
tabelecer o fluxo contínuo, eliminando permanentemente os desperdícios que
interrompem o fluxo e impede altos índices de produtividade como tempo de
espera em processo”.
Para Abdullah (2003 apud GORI, 2012, p. 02), “uma linha balanceada signi-
fica que cada estação de trabalho produz de forma sincronizada e na quantidade
adequada, gerando um fluxo constante e sem interrupções em todas as estações
da linha”.
Para representar o balanceamento, dispomos de um gráfico de barras ver-
ticais (também chamado de Gráfico de Balanceamento das Operações – GBO)
Figura 14 - Exemplo Folha para o Estudo do Processo
representando a quantidade total de trabalho a ser feito por cada operador, com-
Fonte: Rother e Harris (2002, p. 19).
parada ao tempo tak, conforme Figura 15.
Para preencher, é necessário observar muitas vezes e muito atentamente o trabalho
real. Enquanto se registra os elementos de trabalho, deve-se observar os desper-
dícios. Alguns pontos importantes que não devem ser incluídos são os seguintes:
■■ Não inclua nenhuma caminhada como elemento de trabalho.
■■ Não inclua trabalho fora do ciclo para operadores como elemento de
trabalho.

■■ Não inclua operadores esperando o ciclo da máquina como elemento de
trabalho.

■■ Não inclua tempo para remover peças acabadas da máquina onde a eje-
ção automática possa ser aplicada.

UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Balanceamento Das Operações
124 UNIDADE III 125
tempo
takt Balanceamento da linha VS. Opção lean
40 seg
35
30
25 A B
Pegar a válvula e
Pegar peça colocar no dispositi- Figura 16 - Exemplo de balanceamento tradicional x Lean
acabada e prender vo de fixação Fonte: Rother e Harris (2002, p. 54).
a mola
20 Colocar e fixar com
grampo Observando a opção “A”, o trabalho está dividido igualmente, no entanto o des-
Pegar a mangueira Pegar a braçadeira e
colocar do lado
Apertar a mola nos
Colocar na caixa perdício da espera dentro do processo é igualmente distribuído entre todos os
e colocar grampos
15
Pegar o conector,
esquerdo e montar na
mangueira operadores, os operadores não estão trabalhando com carga máxima. Dessa
Colocar no Inspecionar
colocar e fixar no Pegar a peça acabada e forma, o fluxo contínuo fica comprometido, pois chegará um momento no qual
grampo dispositivo de inspecionar as dobras
10 fixação e fixar estoques em processos começarão a aparecer. Redistribuindo os elementos de
Pegar o tubo e
Pegar a mangueira e Colocar e fixar a Remover a cobertura
colocar na
montar a braçadeira mangueira do lado da mangueira e trabalho, ocupando o máximo dos operadores conforme a opção “B”, verifica-se
Montagem I
do lado direito esquerdo fixá-la
5 Prender no Pegar a peça acabada,
que um operador ficou mais “folgado”. No entanto os demais estão trabalhando
Pegar o tubo de Colocar no
aço e colocar na
dispositivo de colocar a mangueira
dispositivo de quase em cima do tempo takt e sem tempo de desperdícios, o tempo ocioso do
fixação da montado lado direito no
dobradeira gem II dispositivo de fixação fixação para testar último operador poderá ser usado para outras atividades e com o aperfeiçoa-
1 2 3 4 mento dos outros operadores, a linha conseguirá reduzir esse operador “folgado”
Figura 15 - Exemplo de um gráfico de balanceamento do operador tendo uma real redução de custo. Essa é a opção enxuta.
Fonte: Marchwinski e Shook (2011). Rother e Harris (2002, p. 71) explicam as duas opções da seguinte forma:
Caro(a) aluno(a), a formulação de um gráfico equilibrado é importante para Opção A: “Balanceando a linha” através da divisão igualitária do traba-
redistribuir os elementos entre os operadores. O balanceamento é essencial para lho entre os operadores em uma célula tende a embutir o desperdício
da espera dentro da célula, distribuindo-o igualmente entre os opera-
minimizar o número de operadores na linha, assim o volume de trabalho para dores. Os operadores estão “balanceados”, mas não utilizados comple-
cada operador ficará quase igual, mas um pouco menor do que o tempo takt. tamente. Opção B: Este método distribui o trabalho entre operadores
Isso é fundamental para atender à demanda do cliente, portanto as barras de completamente utilizados, com exceção de um. Isto expõe o desperdí-
cio e torna a melhoria mais fácil.
tempo de ciclo não devem ultrapassar a reta do tempo takt, caso isso aconteça,
os clientes não serão atendidos.
Existe uma diferença entre balancear a linha do jeito tradicional e utilizar
a maneira Lean. Rother e Harris (2002) exemplificam, por meio da Figura 16,
essa diferença.
UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Balanceamento Das Operações

126 UNIDADE III 127
Para definir o número de operadores de uma linha, devemos aplicar a seguinte CONSIDERAÇÕES FINAIS
equação.
Número de operadores = [Conteúdo de trabalho / tempo takt] Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos sobre o Lean Manufacturing e
Se o resultado dessa equação não for exato (por exemplo 3,36), e se a parte suas principais ferramentas. Identificamos novos métodos e ferramentas que
decimal for menor que 0,5, o pensamento Lean sugere que essa parte decimal fazem parte do Lean e auxiliam nas análises e acompanhamento dos processos
seja distribuída entre os operadores por meio de uma melhoria de processo de uma empresa, tendo o objetivo de sempre reduzir perdas, desperdícios, oca-
(TAPPING, 2002 apud GORI, 2012, p. 6). sionar melhoria contínua e aumentar a qualidade dos produtos desenvolvidos.
Analisamos a importância e os impactos que um Layout mal dimensionado
ou definido podem acarretar aos processos produtivos e a uma empresa de modo
geral, desde diminuição de produtividade até problemas de ergonomia e aci-
dentes com colaboradores. Também aprendemos a relevância da padronização
em todos os trabalhos e operações de uma empresa, quais os ganhos que pro-
porciona e pelo menos um método de padronização que podemos utilizar nos
processos em busca da melhoria contínua.
Conseguimos identificar quais as métricas utilizadas pelo Lean, que podem
ser traduzidas como um conjunto de indicadores importantes para validar o
desenvolvimento dos processos, uma vez que se faz necessário, já que quando o
sistema é incentivado a ir além da capacidade conhecida, pode haver perda de
qualidade, aumento do custo de manutenção e instabilidade de ritmo.
Por fim, aprendemos um pouco mais sobre o balanceamento das operações
do Lean, que tem como objetivo estabelecer o fluxo contínuo dos processos,
eliminando desperdícios que possam interromper o processo e impedir que a
produtividade aumente.
O Lean Manufacturing está em evidência e passou a ser essencial para a
sobrevivência das empresas. Em um futuro próximo, a empresa que não conse-
guir trabalhar com o sistema enxuto provavelmente não vai conseguir absorver
os custos e deixará de existir. Os desperdícios dentro das empresas são muitos
e com a ajuda dessas ferramentas, a resolução ficará mais dinâmica e intuitiva.
Sendo assim, procure se aprofundar nesse conceito, o aprendizado é impor-
tante e infinito.

UTILIZANDO O LEAN MANUFACTURING Considerações Finais

128 129
1. Quais as quatro visões necessárias para fazer um mapeamento do fluxo de valor JUST-IN-TIME: OTIMIZE SUA PRODUÇÃO E CORTE CUSTOS
eficiente?
Cortar custos sem perder qualidade. Ou melhor: cortar custos e ganhar, cada vez mais,
2. Quais são as duas maneiras que o Poka Yoke pode ser usado para corrigir erros? em qualidade. Esse é o grande objetivo de todo empreendedor, principalmente daque-
Assinale a alternativa correta. les cujo negócio envolve complexidade no processo produtivo. É o seu caso? Então você
precisa conhecer o conceito de just-in-time, que pode ser a ferramenta que faltava para
A. Método Divergente e Ascendente.
sua empresa dar esse passo qualitativo na produção.
B. Método de Controle e Advertência.
Um dos pilares que fará a sua empresa se diferenciar no mercado é a sua operação logís-
C. Método de Controle e Processamento. tica. Quanto melhor você se sair na missão de desenvolver essa operação, menos custos
terá, menor serão as suas taxas de desperdício, maior será a sua margem de lucro e,
D. Método de Alarme e Despertador.
consequentemente, mais lucrativo será o seu negócio. O just-in-time é uma metodolo-
E. Método Kanban. gia pensada e desenvolvida exatamente com esse objetivo: melhorar processos e cortar
custos.
3. Cite pelo menos três benefícios que a padronização pode proporcionar para as O Just-in-time, ou JIT, como o sistema é conhecido, assim como o conceito de Qualidade
empresas que buscam a produção enxuta. Total, é uma forma de gerir a produção focada em resultados e melhorias de processos.
Trata-se de um método de gestão e controle de produção cujo objetivo é minimizar
4. Uma fábrica trabalha 8 horas/dia (480 minutos) e a demanda do mercado é de
erros e assegurar as qualidades do produto final durante o processo de produção. Apos-
120 unidades/dia. Qual é o tempo takt?
tando num modelo Just-in-time, a empresa ganha em velocidade, qualidade e preço de
5. Qual é o objetivo do balanceamento das operações? seus produtos.
Afinal, o que é o modelo just-in-time?
O modelo de gestão JIT propõe que a produção seja feita de acordo com a demanda,
então, a empresa vai produzir naquele momento somente os produtos necessários, nas
quantidades necessárias. E esse processo se repete em cada etapa da produção.
Com isso, em primeiro lugar, na medida em que se produz apenas aquilo que é deman-
dado, ganha-se diminuindo a necessidade de espaço para estoque de insumos e mer-
cadorias. Em seguida, ganha-se com economia em transportadoras e sistemas de distri-
buição. E em terceiro, diminui-se o desperdício de insumos.
O nome “just-in-time” vem da característica do modelo: produzir e entregar os produtos
a tempo (ou, em inglês, just in time) de serem vendidos. Materiais sendo transformados
a tempo de se tornarem peças e peças sendo montadas a tempo de se tornarem produ-
tos finais.
Fonte: Endeavor Brasil (2015, on-line)3.
131
ALVAREZ, R. dos R.; ANTUNES JR., J. A. V. Takt-time: conceitos e contextualização den-

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2007.
Editora: Nobel
Sinopse: “A Meta” é um Best-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos FOGLIATTO, F. S.; FAGUNDES, P. R. M. Troca rápida de ferramentas: proposta metodo-
no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo grande público e homens lógica e estudo de caso. Gest. Prod., v. 10, n. 2, pp. 163-181, 2003. ISSN 0104-530X.
de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de romance, o autor trata
GORI, R. M. O balanceamento de uma linha de montagem seguindo a abordagem
dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de
Lean Manufacturing. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO,
determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com
32., 2012, Bento Gonçalves. Anais… Bento Gonçalves, 2012.
atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria
contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como bancos, LAGO, N.; CARVALHO, D.; RIBEIRO, L. M. M. Lean Office. Faculdade de Arquitetura,
hospitais, seguradoras e até no ambiente familiar. Universidade do Porto, Portugal, v. 1-2, n. 248, mar. 2008.
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133
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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. 4. Ed. Rio de 2. Método de Controle e Advertência.
Janeiro: Editora Campus Ltda., 1998.
3. Redução de falhas; estabilidade da linha de produção; produção de pequenos
lotes; regulação e melhorias nos processos das funções; valorização, participa-
ção e autocontrole dos colaboradores.
4. Dessa forma, o takt time é de 4 minutos (480/120).
5. Seu objetivo é fazer com que cada processo sempre produza a mesma quanti-
REFERÊNCIAS ON-LINE dade do processo anterior, produzindo na quantidade e tempo necessário.
1
Em: <http://www.lean.org.br/artigos/36/como-operar-um-andon.aspx>. Acesso
em: 11 jul. 2016.
2
Em: <https://sites.google.com/site/ingenierosindustrialesumca/localizacion-y-dis-
tribucion-de-plantas>. Acesso em: 21 set. 2016.
3
Em: <https://endeavor.org.br/poka-yoke/>. Acesso em: 12 jul. 2016.
4
Em: <http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-
-continua/>. Acesso em: 21 set. 2016.
5
Em: <http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1661>.
Acesso em: 20 jul. 2016.
Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
IV
UNIDADE
O FLUXO DE VALOR
■■ Conhecer o surgimento da estrutura do mapeamento do fluxo de
valor.
■■ Conhecer o conceito de fluxo de materiais e de informações no MFV.
■■ Identificar a importância da seleção da família de produtos e o
gerente do fluxo de valor.
■■ Entender a construção do mapa do estado atual.
■■ Identificar a diferença entre produção puxada e produção
empurrada.
Plano de Estudo
■■ A origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
■■ O Fluxo de Informações e Materiais
■■ A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo
■■ O Mapa do Estado Atual
■■ Produção Empurrada versus Produção Puxada
137
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade você irá aprender um pouco mais sobre
o Mapeamento do Fluxo de Valor, desde o surgimento dessa ferramenta até a
consolidação de um mapa no estado atual. Será possível se ambientar com a fer-
ramenta para poder seguir em frente com a próxima unidade.
A ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), também conhe-
cida como Value Stream Mapping (VSM), busca, por meio de uma representação
gráfica em um papel comum, a identificação de desperdício. Ela é um dos méto-
dos advindos do modelo Toyota de produção.
Vimos nas outras unidades conceitos de processos, e até mesmo outras prá-
ticas da Toyota. Na unidade II, foi possível ter um breve entendimento sobre o
MFV, e agora iremos aprofundar um pouco mais sobre esse método que visa
identificar o desperdício, focando na agregação de valor para o cliente.
Empresas que buscam aplicar a filosofia da Toyota, mais conhecida como
Lean Manufacturing ou Manufatura Enxuta, têm alcançado resultados positivos
na redução de custo e aumento da qualidade, que é a essência do modelo Toyota
de produção. Essa ferramenta do Sistema Toyota de Produção, o MFV, é ponto
de partida para o uso de vários outros “conceitos Toyota”, dentre eles, o Kanban,
a utilização do pensamento A3, a implantação de Andon e vários outros méto-
dos de gestão visual. Apesar de essas ferramentas serem previamente conhecidas,
será mais fácil visualizá-las na próxima unidade deste livro.
A aplicação do MFV constitui-se de dois mapas: o da situação atual do fluxo
de valor e a do estado futuro. Nesta unidade, abordaremos conceitos do método
e conhecendo os símbolos e nomenclaturas para desenhar um mapa do estado
atual. Também estaremos preparados para compreender a próxima unidade
mediante o último tópico, distinguindo as funções de uma produção puxada e
de uma produção empurrada. Bons estudos!
Introdução
138 UNIDADE IV 139
A ORIGEM E ESTRUTURA DO MAPEAMENTO DO

FLUXO DE VALOR (MFV) Controle de
produção
Previsão Pedido
Fornecedor diário Cliente
Caro(a) aluno(a), é possível definir que mapas são desenhos ou representações MAP
gráficas de lugares e que ainda utilizam símbolos, linhas, destaque de áreas espe- 2500 pares
1800 à direita; 700 à
cíficas, cores, para mostrar como os recursos humanos e físicos escolhidos são esquerda
Plano
arranjados, localizados, distribuídos, e como se relacionam entre si. É muito difícil
encontrar um único mapa que contemple tudo o que existe naquela localidade, Ter e Qui 1x ao
ou seja, as características retratadas em cada mapa são selecionadas para aten- dia
der a uma finalidade específica (NATIONAL GEOGRAPHIC, 2005, on-line)1.
O Mapeamento do Fluxo de Valor
(MFV), termo também conhe- Selagem Montagem Envio
cido em inglês como Value Stream
! ! !
Mapping (VSM), trata-se de uma fer-
1500 1 2400 2 1800
ramenta elaborada pela Operations bobinas Tempo do ciclo 48 lâminas Tempo do ciclo 62 tesouras
Management Consulting Division Tempo de mudança 107 Tempo de mudança 86
de fabricação de fabricação
(OMCD), da Toyota Motor Tempo de
carregamento da
Company, companhia criada por 5 dias 2 dias 2,5 dias produção: 9,5 dias
Tempo de
Ohno para a prática do Sistema 48 segundos 62 segundos
processamento: 110
Toyota de Produção (VIEIRA, 2006 segundos
Figura 1 - Diagrama do estado atual simplificado
apud GHINATO, 1996). A fer-
Fonte: Microsoft ([2016], on-line)2.
ramenta MFV, apesar de ter sido
desenvolvida pela Toyota na década de 80, acaba por ser disseminada externa- Mike Rother, por meio de uma análise dos conceitos e técnicas lean, percebeu
mente após os anos 90, por Rother e Shook (2003), a pedido de Womack (VIEIRA, a ferramenta de mapeamento do fluxo de valor enquanto estudava as práticas
2006 apud WOMACK, 2006). de implementação lean na Toyota. Notou, também, que esse método poderia
Diferentemente de outras ferramentas utilizadas para análise de processos, ir muito além do seu uso tradicional. Foi então que Rother acabou formali-
que apontam o fluxo de materiais e o fluxo de informações, o MFV disponibiliza, zando a ferramenta que constitui esse método conhecido como MFV. Já John
em representação gráfica, ambos os fluxos, juntamente com os respectivos indi- Shook, que conhece por dez anos a ferramenta, não havia notado a real impor-
cadores de desempenho. A ferramenta abrange a análise dos fluxos em diversos tância do método até então, visto que, na época que John trabalhou na Toyota,
departamentos ou setores, permitindo uma visão geral de onde o valor é trans- o mapeamento tratava-se de “um simples instrumento de comunicação usado
formado para obter o produto (LIMA et al., 2010), conforme exposto na Figura 1. por indivíduos que aprendem sobre seu trabalho através de suas próprias expe-
riências concretas” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 1).
O FLUXO DE VALOR A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

140 UNIDADE IV 141
O método MFV, no entanto, é conhecido na Toyota como “Mapeamento “O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis
do Fluxo de Informação” e eles não utilizam a ferramenta como meio de treina- e o ajuda a enxergar e entender o fluxo de materiais e de informações na medida
mento, mas é utilizada, pelos praticantes do STP, para retratar o estado atual e em que o produto segue o fluxo de valor” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 4), con-
o ideal (futuro), no processo de elaboração dos planos de implementação lean forme Figura 2.
(ROTHER; SHOOK, 2003). Por que utilizar o MFV?
Assim como outras ferramentas de apoio à filosofia da produção enxuta, espe- ■■ Auxilia muito mais do que visualizar os processos individuais (solda,
cificamente o mapeamento do fluxo de valor consolida-se em um método que montagem, pintura). Com o mapeamento, é possível enxergar o fluxo.
auxilia na visualização do fluxo de produção sob um aspecto macrofuncional. Ou
■■ Ajuda a identificar os desperdícios e ainda melhor no fluxo de valor.
seja, é possível notar processos que não agregam valor à produção e provocam o
desperdício. Os princípios que fundamentam o método VSM ou MFV não são ■■ Mostra a relação entre o fluxo de informações e o fluxo de materiais.
complexos, logo, é de fácil acesso. O grande apoio dessa ferramenta voltada para ■■ É mais útil que ferramentas quantitativas (leiautes, distância percorrida,
a produção enxuta é a redução da complexidade de visualização do sistema pro- quantidade de estoque). O MFV é uma ferramenta qualitativa a qual deta-
dutivo, disponibilizando uma gama de informações capazes de julgar o estado lha como deveria correr a operação para estabelecer um fluxo.
atual e então obter diretrizes para o desenvolvimento de uma situação melho-
rada (o mapa futuro) (ANDRADE, 2001 apud MAIA et al., 2010). Vieira (2006, p. 38) afirma, ainda, que a ferramenta MFV, assim como as outras
do lean, “se concentra mais sobre as questões relativas à redução do lead time
(dimensão do tempo) dos sistemas. A dimensão tempo parece ser a principal e,
às vezes, a única dimensão considerada neste tipo de ferramenta”.
O FLUXO DE VALOR A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

142 UNIDADE IV 143
Rother e Shook (2003) sugerem que não se deve mapear todos os seus fluxos
de valor de uma só vez, mas é preciso mapear somente o fluxo que irá realmente
implantar. O melhor é ir direto ao “chão de fábrica” (onde as coisas acontecem)
para construir o desenho. Caso já exista a intenção de criar um novo processo
de produção, pode-se primeiramente construir o desenho do mapa futuro, ou
seja, estado futuro (ideal) do fluxo de valor.
Queiroz, Rentes e Araujo (2004, p. 2) propõem que a construção da estru-
tura do mapeamento do fluxo de valor pode ser facilmente explicada da seguinte
maneira: “siga a trilha da produção de uma família de produtos de porta-a-porta
da planta, do consumidor ao fornecedor, e, cuidadosamente, desenhe o mapa do
estado atual de seus fluxos de material e de informação”.
Se tratando do MFV, o mapa e o fluxo devem ser enxergados sobre o valor

definido segundo a perspectiva vista pelo cliente, e isso refere-se à percep-
ção de valor dele, considerando as características dos produtos ou serviços
que satisfazem às necessidades e expectativas dele, do cliente.
O FLUXO DE INFORMAÇÕES E MATERIAIS
O método de mapeamento do fluxo de valor instrumentado por Rother e Shook

(2003) ilustra o estudo do processo sob uma visão sistêmica, contribuindo para
a compreensão não somente dos processos individuais, mas de todo o fluxo de
materiais. A ferramenta ilustra de maneira simples o processo de agregação de
valor, interagindo o fluxo de informações com o fluxo de materiais do respec-
tivo sistema/processo (MAIA et al., 2010), observe a Figura 3.
Figura 2 - A produção enxuta através do Mapa Fluxo de Valor
Fonte: adaptada de Íntegra Soluções Empresariais (2013, on-line)3.
O FLUXO DE VALOR O Fluxo de Informações e Materiais

144 UNIDADE IV 145
“linha de produção” de uma família de produtos, poderão ser encontrados, nas

intermediações dos processos, lugares onde há estoque acumulado. Esses são
FLUXO INFORMAÇÃO
dados muito importantes de serem desenhados no mapa atual, pois são nessas
lacunas de estoques intermediários que o fluxo está parando.
Controle de Tratando-se de produção empurrada, pode-se observar que os processos
produção
Previsão
P Pedido fornecedores predispõem a manufaturar partes que os clientes processos não
FORNECEDOR
Fornecedor diário CLIENTE
Cliente
MAP necessitam naquele instante. Então tais itens serão empurrados para o estoque,
2500 pares em um sistema de “lote empurra”, tornando inviável a garantia do fluxo contí-
1800 à direita; 700 à
nuo por completo, peça fundamental para alcançar o cerne da produção enxuta:
esquerda
Plano
a formação do fluxo de valor enxuto. Portanto, cada processo possui sua progra-
Ter e Qui 1x ao mação individual, não interligado ao processo anterior ou posterior, produzindo
dia em um ritmo que gera lotes de dimensões que fazem sentido somente para aquela
ilha (processo). Ou seja, não é enxergado diante da ótica do fluxo de valor enxuto
EMPRESA (produção puxada) (QUEIROZ; RENTES; ARAUJO, 2004).
Selagem Montagem Envio Vieira (2006) coloca que o fluxo de informação é focado no suporte às
necessidades dos processos. No decorrer do mapeamento, busca-se responder
! ! !
questões como:
1500 1 2400 2 1800
bobinas Tempo do ciclo 48 lâminas Tempo do ciclo 62 tesouras ■■ Como a empresa faz para saber o quanto fabricar?
Tempo de mudança 107 FLUXO MATERIAIS
Tempo de mudança 86
de fabricação de fabricação
Tempo
mpo de ■■ Como a informação chega à linha de produção?
carregamento da
5 dias 2 dias 2,5 dias produção: 9,5 dias ■■ Como o fornecedor sabe quando expedir?
Tempo de
48 segundos 62 segundos
processamento: 110 ■■ Como ele recebe a previsão de vendas?
segundos
Figura 3 - VSM - Mapeamento da Cadeia de Valor
Rother e Shook (2003, p. 5) destacam que “na produção lean, o fluxo de infor-
Fonte: o autor.
mações deve ser tratado com tanta importância quanto o fluxo de materiais”. O
O fluxo de informação é representado graficamente na parte superior do mapa, modelo que segue a Toyota poderia utilizar os mesmos processos das empresas
no sentido da direita para a esquerda. A informação é desenhada na medida em que produzem em massa, como estamparia, solda, pintura. De acordo com a prá-
que é identificado como cada processo recebe informações sobre o que fazer e tica da Toyota, a produção nas plantas é regulada de maneira muito diferente,
quando fazer para seu processo cliente. Aqui podem ser também descobertas as que a todo momento busca responder à seguinte pergunta: “como é possível fluir
movimentações de materiais que são empurrados pelo sistema produtor e não a informação de modo que um processo seja acionado somente quando o pro-
puxados pelo cliente. cesso seguinte solicitar?”.
O fluxo de material deve ser representado na parte inferior do mapa, no sen-
tido da esquerda para a direita. Conforme é percorrido o fluxo de material da
O FLUXO DE VALOR O Fluxo de Informações e Materiais

146 UNIDADE IV 147
Vieira (2006, p. 51) menciona que

há muito tempo as indústrias têm tido problemas para gerenciar o flu-
xo de material quando existe um grande número de produtos. O nú-
mero de combinações de layouts e fluxos pode ser muito grande para
ser testado ou simulado.
Sabe-se que a aplicação do lean vem ganhando novas áreas, deixando de
ser somente uma aplicação industrial. Em países como Canadá, Dinamarca
e, claro, o Japão, a filosofia tem encantado por sua aplicabilidade na área de Para os fluxos com vários produtos, o ideal é trabalhar com agrupamento de
serviços, como é o exemplo dos Correios, onde os japoneses buscaram me- famílias, podendo ser realizado por meio da ferramenta Product Family Matrix
lhorias do processo do trabalho em escritórios, utilizando como parâmetros Analysis (PFMA) (IRANI, 2000 apud VIEIRA, 2006). O PFMA trata-se de uma
os métodos da gestão da produção e logística da Toyota. Dentro deste tra-
matriz na qual os processos principais são registrados nas colunas e os produtos
balho, em uma das agências foi possível encontrar mais de 400 problemas
desde o processo de coleta e entrega das correspondências. são dispostos nas linhas. A definição das famílias de produtos fica por conta da
Fonte: Ferro (2005, on-line)4. visualização dos processos em comum sobre esses produtos, conforme a Figura 4.
Etapas de Montagem & Equipamentos

A FAMÍLIA DE PRODUTOS E O GERENTE DO FLUXO 1 2 3 4 5 6 7 8
A Uma Família
Caro(a) aluno(a), devido à complexidade de uma fábrica e seus extensos pro-
cessos, é necessário atenção e focar em famílias de produtos, para ser possível B de Produtos
construir um bom trabalho. Nessa construção, também é importante ressaltar a C
Produtos
função do Gerente do Fluxo, para que a identificação e implementação do fluxo D
de valor sejam coordenadas da melhor maneira possível.
E
F
A SELEÇÃO DA FAMÍLIA DE PRODUTO G
Figura 4 - Exemplo de matriz para seleção de famílias de produtos
Para Vieira (2006 apud WOMACK, 2006), o mapeamento do fluxo de valor é divi- Fonte: Rother e Shook (2003, p. 6).
dido em alguns passos, sendo que, primeiramente, deve-se realizar a identificação Rother e Harris (2002) especificam que o ideal é iniciar o mapeamento
da família de produto. O resultado do MFV será proporcionalmente maior para a com as famílias que provocam maior impacto sobre a organização, pois con-
empresa, na medida que melhor se definir a família de produtos a ser trabalhada, sequentemente os resultados obtidos com o mapeamento serão maiores e mais
já que todo o fluxo será analisado e melhorado em função daquele fluxo de família. motivadores.
Rother e Shook (2003) sugerem que seja identificada a família de produto par-
tindo do consumidor final (cliente) no fluxo de valor. Uma família de produtos trata-se
de um conjunto de produtos que possuem etapas de processos em comum, ou seja,
são aqueles produtos que utilizam equipamentos em comum em seu processamento.
O FLUXO DE VALOR A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

148 UNIDADE IV 149
A DELEGAÇÃO DE UM GERENTE DO FLUXO DE VALOR Dois tipos de Kaizan
Devido às empresas comportarem por departamentalizações e funções e não KAIZEN DO FLUXO

Alta (melhoria do fluxo de valor)
pelo fluxo de agregação de valor para as famílias de produtos, geralmente não
adm.
se encontra um responsável pelo fluxo de valor. Para sair dessas ilhas isoladas
de funcionalidade, é necessário delegar uma pessoa responsável pela compreen-
são do fluxo de valor, ou seja, o “gerente do fluxo de valor” (ROTHER; SHOOK,
2003). Segundo Shook (1999 apud LUZ; BUIAR, 2004, p. 4), o Gerente de Fluxo
Linha KAIZEN DO PROCESSO
“também deve ter autonomia para fazer as mudanças necessárias no processo
de (eliminação de desperdício)
produtivo”. Ainda, para Shook (1999 apud LUZ; BUIAR, 2004, p. 4), “aconselha- Frente
-se que ele esteja ligado a autoridade máxima da unidade produtiva”. foco
Figura 5 - Tipos de Kaizen
Rother e Shook (2003) destacam uma descrição das tarefas de um gerente
do fluxo de valor:
■■ Reportar os progressos da implementação lean à pessoa mais influente
da unidade.
■■ Liderar a criação dos mapas do fluxo de valor do estado atual e futuro, bem
como do plano de implementação para sair do presente e chegar ao futuro.
■■ Monitorar todos os aspectos da implementação.
■■ Checar o fluxo de valor, todos os dias ou periodicamente.
■■ Para Rother e Shook (2003), os kaizens podem vir a serem divididos em
dois tipos: kaizen de fluxo e kaizen de processo, conforme Figura 5. O
kaizen de fluxo atua em melhorias no fluxo de valor e está relacionado à
gerência devido ao estilo departamental. Já o kaizen de processo está rela-
cionado ao chão de fábrica, ou “guemba” (no qual as coisas acontecem
– manufatura), por tratar de assuntos pontuais de processo.

O FLUXO DE VALOR A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

150 UNIDADE IV 151
representação visual de cada processo com o fluxo de material e de infor-

O MAPA DO ESTADO ATUAL mação. Nessa etapa, várias questões chave devem ser analisadas, tendo
em vista a definição do estado futuro, que deve ser capaz de mostrar a
O MFV percorre as etapas da Figura 6, sendo que o estado futuro possui desta- maneira com a qual o valor deveria fluir, resultando em um plano de ação
que, pois seu alvo é projetar e inserir um fluxo lean de valor no mapa em questão. para orientar a implementação.
O estado atual e o futuro são esforços superpostos. As ideias sobre o
■■ Etapa 3: aqui é importante destacar que muitas pessoas são envolvidas na
estado futuro virão à tona enquanto você estiver mapeando o estado
atual. Do mesmo modo, desenhar o estado futuro geralmente mostrará implementação enxuta e todas precisam entender o mapeamento do fluxo
importantes informações sobre o estado atual que você não havia per- de valor. No entanto o mapeamento em si e a equipe de implementação
cebido. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 9). do estado futuro precisam ser liderados por uma única pessoa, alguém
que enxergue através das fronteiras dos fluxos de valor de uma família
de produtos e que faça as coisas acontecerem (gerente do fluxo de valor).
■■ Etapa 4: parte-se para o estabelecimento de um plano de melhorias, cons-
Família de produtos 1
tando da execução de um novo fluxo de valor, o qual deverá conter: metas
mensuráveis, nomeação dos responsáveis e estabelecimento de prazos.
2
Desenho do estado atual Para construir o mapa do estado atual e o futuro, são utilizados ícones e sím-
bolos específicos (Quadro 1) que, de acordo com Rother e Shook (2003), se
dividem em três categorias: Fluxo de Materiais, Fluxo de Informações e Ícones
3 Gerais. São eles:
Desenho do estado atual
ÍCONES DE MATERIAIS REPRESENTA NOTAS
Uma caixa de processo equivale
Montagem a uma área de fluxo. Todos os
Plano de implementação 4 processos devem ser identificados.
Processo
Também usado para departa-
Figura 6 - Etapas principais do mapeamento do fluxo de valor mentos como o de Controle de
Fonte: Rother e Shook (2003, p. 9). Produção.
Maia et al. (2010) detalham as etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor
Usado para mostrar clientes, for-
de acordo com a figura, com as seguintes determinações:
Empresa Fontes externas necedores e processos de produ-
■■ Etapa 1: a empresa deve escolher uma família de produtos de acordo com XYZ ção externos.
os critérios estabelecidos, no sentido de mapear o fluxo objeto de estudo.
Esse critério pode ser, por exemplo, o grande índice de desperdícios na
T/C = 45s
manufatura dessa família de produtos. Outro exemplo pode ser a redu- Usado para registrar informações
TR = 30min
ção do lead time com vistas a melhorar o nível de serviço na entrega do 2 Turnos
Caixa de dados relativas a um processo de manu-
produto final ao cliente. 2% Refugo
fatura, departamento, cliente etc.
■■ Etapa 2: consta o mapeamento do fluxo de produção, criando uma
O FLUXO DE VALOR O Mapa do Estado Atual

152 UNIDADE IV 153
O kanban “um por container”. Um

Kanban de Produção
20 cartão ou dispositivo que avisa um
E Quantidade e tempo devem ser (linhas pontilhadas
processo quanto do que pode ser
Estoque indicam a rota do
300 peças anotados. produzido e dá permissão para
1 dia kanban)
fazê-lo.
Um cartão ou dispositivo que ins-
Segunda trui o movimentador de material
+ Entrega via Cami-
Anotar a frequência de entregas. Kanban de Retirada para obter e transferir peças (por
Quarta nhão
exemplo: de um supermercado
para o processo consumidor).
Material que é produzido e movi- Kanban “um por lote”. Sinaliza
Movimento de ma-
do para frente antes do processo quando o ponto de reposição é
teriais da produção
seguinte precisar; geralmente Kanban de Sinaliza- alcançado e outro lote precisa ser
EMPURRADO
baseado em uma programação. ção produzido. Usado quando o pro-
Movimento de processo fornecedor deve produzir
dutos acabados para em lotes por causa de trocas.
o cliente Dá instrução para produzir ime-
diatamente uma quantidade e
Um estoque controlado de peças Bola para puxada tipo pré-determinado, geralmente
que é usado para a programação sequenciada uma unidade. Um sistema puxado
Supermercado
da produção em um processo para processos de submontagem
anterior. sem usar um supermercado.
Puxada de materiais, geralmente

Retirada Local onde o kanban é coletado e
de um supermercado. Posto de Kanban
mantido para transferência.
Transferência de
quantidades con- Indica um dispositivo para limitar
troladas de material a quantidade e garantir o fluxo de
máx. 20 peças
entre processos material (FIFO) entre os processos.
FIFO em uma sequência A quantidade máxima deve ser Kanban chegando
“primeiro a entrar – anotada. em lotes
primeiro a sair”
ÍCONES DE
REPRESENTA NOTAS Ferramenta para interceptar lotes
INFORMAÇÃO
XOXO Nivelamento de
de kanban e nivelar o seu volume
Por exemplo: programação da Carga
Fluxo de informação e mix por um período de tempo.
produção ou programação da
manual
entrega.
Fluxo de informação Por exemplo via “troca eletrônica
eletrônica de dados”.
Programação
semanal Informação Descreve um fluxo de informação.

154 UNIDADE IV 155
Ajuste da programação com

Programação da
base na verificação dos níveis de pedido quinzenal progra- pedidos diários
produção “vá ver”
estoque. mação T
programação semanal para programação
ÍCONES GERAIS REPRESENTA NOTAS todas as linhas de produção diária
B D F H I J L M
Destaca as melhorias necessárias A C E G
1 1 1 1 1 1 1 1
na em processos específicos que são E
Trocalda L/T L/T L/T
20 dias
so Necessidade de fundamentais para se chegar ao E E E
5 dias 4 dias 7 dias 4 dias 7 dias 20 dias
e
ilidad Kaizen fluxo de valor desejado. Pode ser
i s p onibolva usada para planejar os workshop
D de s Q
kaizen. N P E Q
1 20 dias
1
E L/T
“Pulmão” ou “estoque de seguran- R
Estoque de Seguran- 10 dias 4 dias
ça” devem ser anotados.
ça ou Pulmão 5 dias 4 dias 7 dias 4 dias 7 dias 20 dias 20 dias ∑ = 67 dias lead time=
1
67 dias + 4800s tempo de
10 dias 20 dias ∑ = 34 dias processamento=
Representa uma pessoa vista de 4800s
Operador 600+300+900+2400+600=4800s
cima.
Figura 7 - Exemplo do Mapa do Fluxo de Valor - Estado atual
Quadro 1 - Ícones do mapa do fluxo de valor Fonte: Queiroz, Rentes e Araujo (2004 apud MAIA; BARBOSA, 2006).
Para exemplificar, Maia e Barbosa (2006) descrevem, conforme Figura 7, uma
Para Luz e Buiar (2004), o fluxo de valor é toda ação, podendo ou não agregar situação de como apresentava o mapeamento do estado atual de acordo com
valor, mas que é necessária para fazer com que passe por todos os fluxos fun- estudos de Queiroz, Rentes e Araujo (2004). Pode-se identificar grandes circula-
damentais para sua transformação. “Por exemplo, o fluxo de produção desde a ções entre a fábrica e seus fornecedores, como é assim ilustrado pelos caminhões
matéria-prima até o consumidor final e o fluxo do projeto, da concepção até seu entre as etapas A – B, B – C, C – D, D – E, E – F, F – G, G – H, N – O, O –P, P –
lançamento” (LUZ; BUIAR, 2004, p. 3). H, o que origina a geração de estoques desnecessários (desperdícios), além de
De acordo com Vieira (2006, p. 50), “o mapa do estado atual ou estado pre- um grande lead time (linha horizontal inferior medida em tempo). É possível
sente é um retrato instantâneo do fluxo de valor na manufatura. É uma fotografia observar também um elevado número de operadores nos processos, nesse exem-
onde se deve apenas registrar a realidade do momento” . plo somam-se 11 operadores. Outro gargalo do processo é a etapa H até M, que
poderá, em seu mapa futuro, ser “resumida” em uma única célula, eliminando
assim o transporte de produtos em processo.
No exemplo da Figura 7, a programação de produção da fábrica (representada
pelos símbolos de fluxo de informações), realizada semanalmente, desconsidera a
demanda necessária, ou seja, trabalha com um sistema empurrado de produção.
Rother e Shook (2003) citam alguns dados típicos de processos:
■■ T/C (tempo de ciclo/cycle time).

156 UNIDADE IV 157
■■ TR (Tempo de troca/change over time).

PRODUÇÃO EMPURRADA VERSUS PRODUÇÃO
■■ Disponibilidade (disponibilidade real da máquina). PUXADA
■■ TPT (tamanho dos lotes de produção).
Caro(a) aluno(a), normalmente o processo de manufatura ou transformação de
■■ Número de operadores.
um produto é constituído por algumas etapas de processos. Por isso, o ideal é
■■ Número de variações do produto. que todas estejam sincronizadas, para que os materiais produzidos em uma etapa
cheguem na etapa seguinte no tempo certo e na quantidade certa que serão uti-
■■ Tamanho da embalagem.
lizados. Esses processos de produção com várias etapas podem ser definidos em
■■ Tempo de trabalho (menos os intervalos). dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar, ou ainda, produção empur-
■■ Taxa de refugo. rada e produção puxada (Figura 7).
O sistema de empurrar trata-se de quando a programação da produção é
As nomenclaturas e abreviações podem diferir entre autores ou praticantes do definida com base em estimativas de tempo. Isso é realizado por uma central de
método, mas os conceitos e aplicações no mapa sempre são os mesmos. Conforme programadores que absorvem os pedidos e, por seguinte, planejam cada está-
já apresentado na unidade III, vamos relembrar algumas métricas lean, conforme gio do processo por onde passarão aqueles pedidos, especificando a quantidade
Rother e Shook (2003). e prazos.
Tempo de Ciclo
“A frequência com que a peça ou produto é realmente completada em um
processo, cronometrada como observado. Também, o tempo que um opera-
dor leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los”
(ROTHER; SHOOK, 2003, p. 21).
Tempo de Agregação de Valor (TAV)
Trata do tempo em que os elementos de trabalho efetivamente transfor-
mam o produto.
Lead Time (L/T)
É o tempo que uma peça leva para ser produzida do início ao fim, passando
ao longo de todo um processo ou fluxo de valor.
Figura 8 - Comparativo da produção empurrada versus produção puxada

Fonte: PET CIVIL UFC ([2016], on-line)5.
“O sistema de puxar elimina a necessidade de se programar todas as opera-

ções por onde passará um pedido” (TARDIN; LIMA, 2000, p. 2). Os operadores
são os que decidem o que fazer e quando fazer, por meio de sinalizações ou
O FLUXO DE VALOR Produção Empurrada Versus Produção Puxada

158 UNIDADE IV 159
■■ Demanda relativamente estável, os bancos devem acomodar variações de,

gestão à vista, que conectam as operações mediante o processo. Um dos méto-
no máximo, 20% para que eles não precisem ser muito grandes.
dos de sinalizar é o Kanban.
Tardin e Lima (2000, p. 2) ilustram, na Figura 9, a produção puxada, des-
crevendo ainda que:
o sistema de puxar a produção é iniciado pela última etapa do processo.
Este sistema exige que existam pequenos bancos (inventários) de peças
prontas ao final das etapas. Assim, somente a última etapa recebe o
pedido do cliente. Para realizá-lo, ela busca, num pequeno banco de Podemos relacionar a produção empurrada com o termo JIC - Just-in-case
peças da etapa anterior, as peças que ela precisa para realizar o pedido. e também a produção puxada ao conceito Toyota do JIT - Just-in-time. Ob-
Esta etapa, por sua vez, busca no banco de sua etapa anterior as peças servando a gestão por práticas JIC, compreende-se aquela que produz com
necessárias para repor o seu próprio banco, e assim sucessivamente. foco a atribuir a máxima capacidade de produção, onde antecipa a deman-
da formando grandes estoques. Já o JIT busca nivelar a produção agindo
sobre os desperdícios para reduzir a instabilidade dos processos, ou seja, é
PROGRAMAÇÃO atribuído estoques mínimos de material em processo, ao alcançar o limite
ORDEM DE PEDIDO de estoque, o processo anterior é parado.
PRODUÇÃO
“JIC: caso for necessário, estará pronto
Op. 10 Op. 20 Op. 20 CLIENTE
JIT: quando for necessário, estará pronto”.
Estoque Estoque Estoque
Fonte: Meces et al. ([2016], on-line)6.
Figura 9 - Produção puxada
Fonte: Tardin e Lima (2000, p. 2).
Os autores ainda elencam algumas condições para que a implementação de uma

produção puxada seja efetiva. São elas:
■■ Mais poder para os trabalhadores de chão-de-fábrica, que decidem o quê,
quando e quanto produzir.
■■ Produzir o que o cliente pedir.
■■ Reduzir a quantidade de material em processo (WIP).
■■ Fazer manutenção preventiva de equipamentos.
■■ Qualidade assegurada, afinal, os estoques devem ser mínimos.

■■ Tempo de setup deve ser mínimo, para ter flexibilidade.
■■ Todas as etapas devem ser capazes de produzir no ritmo da etapa final
do processo.

O FLUXO DE VALOR Produção Empurrada Versus Produção Puxada

161
160 UNIDADE IV
1. De acordo com o MFV, assinale a alternativa correta:

CONSIDERAÇÕES FINAIS
a. É um tipo de mapeamento de processos que enxerga os valores (em moeda de
reais) de cada produto durante o processo de manufatura.
Prezado(a) aluno(a), nesta unidade estudamos um pouco da história do mapea-
b. O MFV pode sugerir a existência de um fluxo de valor, mas nunca irá apontar
mento do fluxo de valor, conhecendo, assim, as origens do método e sua essência desperdícios da produção.
de aplicação. O MFV é uma das ferramentas da Toyota que acaba por abranger
c. O grande apoio dessa ferramenta voltada a produção enxuta é o aumento da
a utilização de outros conceitos da filosofia lean, já conceituados em unidades complexidade de visualização do sistema produtivo.
anteriores. A busca pela integração de conceitos, já vistos e revisados nesta uni- d. O grande apoio dessa ferramenta voltada a produção enxuta é a redução da
dade, é de extrema importância para aplicar tanto a ferramenta MFV quanto a complexidade de visualização do sistema produtivo.
filosofia Toyota, em qualquer ambiente empresarial. e. Para realizar o Mapeamento do Fluxo de Valor, é necessário contratar um to-
Conseguimos identificar as diferenças entre o fluxo de materiais e de infor- pógrafo, por se tratar de um mapa e exigir mensurações e cálculos complexos.
mações, pois ambos fazem parte da construção do mapa atual e futuro e possuem 2. Sobre o fluxo de materiais e o fluxo de informações, assinale:
importâncias específicas no fluxo. a. O fluxo de materiais é uma mensuração de quanto o fornecedor “despeja” ma-
Entendemos a importância de seguir o passo a passo para a utilização do téria-prima no estoque, podendo encontrar diversos desperdícios nessa entrega.
método, especificamente por iniciar com a análise da seleção da família de pro- b. O fluxo de materiais e o fluxo de informações devem ser representados em
dutos. Essa seleção é crucial para ter bons resultados no mapa futuro e até mesmo Mapas do Fluxo de Valor distintos, ou seja, um mapa para o fluxo de materiais e
outro mapa para o fluxo de informações.
na construção da situação atual. O gerente do fluxo de valor também é uma peça
c. O fluxo de materiais é representado graficamente na parte superior de um
chave inicial para o decorrer dos trabalhos em um MFV, por isso entendemos tam-
MFV, já o fluxo de informações está representado em sua parte inferior.
bém que é preciso ter uma pessoa liderando o esforço de mapear pessoalmente.
d. O fluxo de informações trata-se de dados que são compartilhados via sistema
Foi possível conhecer o mapa do fluxo de valor atual, bem como sua cons- com todos os colaboradores, para que, no mapa futuro, seja possível criar um
trução e simbologia, que são utilizados tanto para representar o cenário presente sistema de produção empurrado.
como também o sistema futuro ou ideal. Ou seja, conseguimos esclarecer como e. Conforme é percorrido o fluxo de materiais da linha de produção, poderão ser
identificar a situação atual de produção utilizando o desenho dos fluxos de mate- encontrados estoques entre os processos. Esses dados devem constar no mapa
atual, pois, possivelmente, é nesses pontos que o fluxo está parado.
riais e informações.
Ao término da unidade, no último tópico, pôde-se entender melhor as dife-
renças entre a produção empurrada e a produção puxada, ou ainda, sistema 3. O mapeamento do fluxo de valor é dividido em alguns passos, sendo um deles a
seleção da família de produtos. Sobre essa perspectiva, assinale a alternativa correta:
empurrado e o sistema puxado. Tal compreensão é de grande importância para
darmos continuidade a unidade seguinte, pois entender o funcionamento de a. A etapa de seleção da família de produtos ocorre após o desenho do mapa do
estado atual, para garantir um melhor entendimento do fluxo.
uma produção empurrada faz com que identifiquemos desperdícios no mapea-
b. Uma família de produtos consiste da seleção de um grupo de colaboradores –
mento para já construir uma situação melhor ou ideal. a família, que produz especificamente um tipo de produto.
c. Podemos definir que uma família de produtos trata-se de um conjunto de
produtos que possuem etapas de processos em comum, ou seja, “passam” pelos
mesmos procedimentos no fluxo da manufatura.
O FLUXO DE VALOR
162 163
d. Caso a empresa não possua uma família de produtos, não será possível aplicar
o MFV, pois não é viável aplicar a ferramenta em apenas uma linha de produto. QUANTO TEMPO SUA EMPRESA LEVA PARA PROCESSAR E ENTREGAR
e. Consolidado o mapa do fluxo de valor atual, é importante então selecionar ou-
UM PEDIDO? LEAD TIME É A RESPOSTA
tra família de produtos para construir o mapa do fluxo de valor do estado futuro.
Calcular o lead time significa conhecer o intervalo exato entre o recebimento de um
pedido e a entrega dele ao cliente. Imagine a seguinte situação: você montou uma pe-
4. No mapa do fluxo de valor, podemos encontrar o tempo de ciclo, tempo de agre- quena fábrica, e precisa contratar um gerente de produção. Durante as entrevistas, um
gação de valor, lead time, entre outras informações. Assinale Verdadeiro (V) ou Falso dos candidatos dispara a pergunta: “qual é o lead time ideal para a produção?”. Você
(F). gagueja, desconversa, olha para o alto e diz que ainda não definiu a questão. Então,
( ) O lead time é o tempo que o operador leva para transportar um material assim que o candidato sai da sala, o que você faz? Acessa o site da Endeavor para tirar
de um processo para outro, por exemplo, da solda para a pintura, e deve ser re- a dúvida, claro! Pois bem, o termo vem da Engenharia de Produção. E, se você pergun-
duzido. tar a algum amigo engenheiro o que significa, ele provavelmente dirá que lead time
se trata “do tempo decorrido entre a chegada de um pedido efetuado por um cliente
( ) O tempo de ciclo é o tempo que leva para o operador fabricar uma peça, até que este pedido seja entregue”. Essa é a definição clássica. Mas aqui veremos que a
considerando todos os elementos de trabalho que aquele operador deve manu- questão do lead time é um pouco mais complexa. Afinal, suponhamos o seguinte: você
sear para isso. encontrou o gerente de produção que procurava. Trabalhando a partir dessa definição,
( ) O Tempo de Agregação de Valor (TAV) é o tempo de trabalho sobre um o profissional pode acreditar que uma forma de reduzir o lead time seria mantendo al-
que realmente agrega valor, ou seja, que realmente transforma o produto. tos níveis de estoque. Porém, a verdade é que, tendo o produto em estoque, o gerente
estará reduzindo o tempo que o cliente interpreta em relação à sua empresa, mas não
5. Associe as afirmativas que seguem, e então selecione as optativas que correspon- o lead time. Este é, na verdade, o tempo que demora para um produto atravessar todas
dem àquilo que está correto. as operações requeridas dentro de uma cadeia de suprimentos. E, assim, os estoques
b. I - O conceito JIC está diretamente ligado ao Sistema Toyota de Produção, consistem, em último caso, em filas que AUMENTAM esse tempo de atravessamento, e
devido a sua formação de uma produção puxada. NÃO O DIMINUEM. Mas do que se trata, então, lead time? Uma definição mais adequada
é a de que o conceito se refere ao tempo do caminho crítico da manufatura – em inglês,
c. II - O conceito JIC e JIT são abreviações diferentes, mas que, em sua essência manufacturing critical-path time, ou MCT. Guarde essa sigla, pois ela é fundamental para
e aplicabilidade a indústria, se tratam de uma mesma característica de produção. o lead time. De acordo com especialistas, o MCT é a típica quantidade de tempo, em dias
d. I e II estão corretas. corridos, desde a criação da ordem de serviço, passando pelo caminho crítico, até que
pelo menos uma peça do pedido seja entregue ao cliente. Outra definição semelhante
e. Apenas a I está correta. e precisa é a seguinte:
f. Apenas a II está correta. LEAD TIME É UMA MEDIDA DE TEMPO GASTO PELO SISTEMA PRODUTIVO PARA TRANS-
g. Nenhuma das afirmativas estão corretas. FORMAR MATÉRIAS-PRIMAS EM PRODUTOS ACABADOS.
Em suma, é o tempo de aprovisionamento – ou o processo que abrange todos os as-
pectos na relação entre os fornecedores e o abastecimento de uma empresa. Por isso,
trata-se de um termo relacionado à logística também, pois este abastecimento envolve
matérias-primas, componentes de produção sobressalentes, módulos, produtos acaba-
dos e semiacabados, transporte, linha de montagens e armazéns. As definições de lead
time acima, assim, auxiliam o gerente de produção a pensar em todas as etapas que um
pedido percorre até chegar ao cliente. Dessa forma, ele consegue elaborar e implantar
iniciativas para reduzir o tempo total por meio da eliminação, ou pelo menos alcançar a
redução das esperas ao longo do MCT. Por que é importante? A partir do momento em
que uma empresa adota técnicas administrativas para melhorar a produtividade (como
164
MATERIAL COMPLEMENTAR
kanban e poka-yoke, por exemplo), ela deve se dedicar a reduzir o tempo de aprovisio-
namento ou de entrega. Por isso, o conceito se constitui em uma peça fundamental no
bom atendimento aos clientes. E é importante também porque o lead time pode servir
ao planejamento da sua empresa. Tomemos, como exemplo, uma área de compras: as
pessoas envolvidas nos processos devem saber exatamente qual é o lead time, o inter-
O Modelo Toyota - Manual de Aplicação: Um Guia Prático
valo de tempo para comprar os materiais necessários para a produção, desde a emissão
para a Implementação dos 4Ps da Toyota
do pedido até que o material esteja de fato à disposição para uso. Na produção, o lead
Jeffrey K. Liker e David Meier
time é o intervalo de tempo necessário para que o material passe pela fabricação – do
primeiro até o último processo – e esteja pronto para outra etapa. Ou ainda, o lead time Editora: Bookman Editora
de entrega, intervalo de tempo necessário desde o momento que o cliente adquiriu a Sinopse: após o best-seller, “O Modelo Toyota”, Jeffrey Liker se alia a David Meier, um veterano da
mercadoria até que ele realmente a tenha em mãos. Toyota, e mostra como implementar a fórmula de excelência da empresa. O grande desafio para as
empresas é aplicar com flexibilidade os métodos do Modelo Toyota e ainda assim permanecer fiel
Fonte: Endeavor Brasil (2015, on-line)7. aos conceitos centrais. Essa obra servirá como uma bússola para ajudar no estabelecimento de sua
própria rota.
Material Complementar
167
GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente Just-in-Time. REFERÊNCIAS ON-LINE
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GABARITO Professor Esp. Ricardo Tomaz Caires
O FLUXO DE VALOR NO
UNIDADE
1. D.
2. E. ESTADO FUTURO
3. C.
4. F, V, V.
5. D. Objetivos de Aprendizagem
■■ Identificar o desperdício no MFV.
■■ Enxergar a aplicação lean no fluxo de valor.
■■ Conhecer as principais dificuldades na elaboração do mapa de fluxo
de valor.
■■ Identificar as possíveis melhorias e colocá-las em práticas.
■■ Entender a importância dos gestores da empresa na implantação de
um sistema de melhoria e na mudança de cultura dos colaboradores.
Plano de Estudo
■■ Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor
■■ Aplicando o lean ao fluxo de valor
■■ Dividindo a Implementação em Etapas
■■ Desenhando o Mapa do Estado Futuro
■■ A Melhoria do Fluxo de Valor e a Tarefa da Administração
171
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade, você irá aprender um pouco mais sobre
o mapeamento do fluxo de valor futuro. Assim como visto na unidade anterior,
na qual abordamos o mapa do fluxo atual, agora será possível identificar os pas-
sos para chegar a um mapa do fluxo de valor futuro ou também chamado de
estado ideal do mapa.
Por meio da construção da representação gráfica do MFV, é possível enxergar
as etapas que agregam valor e as que não agregam valor naquilo que é entregue
ao cliente. No mapeamento do estado atual, já era possível identificar melhorias
do fluxo, que assim deveriam ser representadas no mapa futuro também por
símbolos específicos da ferramenta MFV, já apresentados na unidade IV. Essa
prática de identificar os desperdícios do mapa está relacionada aos princípios do
STP, que tem como principal alvo a implementação da produção puxada junto
a eliminação de desperdícios.
É importante entender que o MFV é uma “porta de entrada” para outras
diversas melhorias. As ferramentas da Toyota estão diretamente associadas a
outros métodos e técnicas do STP. A visão macro dos processos de uma organi-
zação sempre é importante para entender como está a relação entre fornecedores,
PCP, cliente, operadores, sendo que é válida a utilização do MFV para abraçar
novas oportunidades de melhorias.
Com a representação gráfica do estado futuro, é possível também estruturar
um plano anual de implementação de melhorias, para facilitar o entendimento
das mudanças e garantir uma execução de melhorias mais eficaz. Isso sendo prá-
tico por meio de uma “quebra” do mapa, dividindo em análises de situações por
etapas. Nesse mesmo viés de implementação, é importante destacar a influên-
cia do envolvimento dos gestores para com as equipes, obtendo uma gratificante
mudança de cultura e prática de um sistema de melhoria contínua. Bons estudos!
Introdução
172 UNIDADE V 173
Tabela 1 - Os tipos de desperdícios

DESPERDÍCIOS AO FLUXO ATUAL
DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
Superprodução Produzir mais do que o cliente necessita em dado
Caro(a) aluno(a), uma das maiores práticas do STP é a eliminação dos des-
momento.
perdícios. A distinção e seleção das atividades que agregam valor das que não
Esperas Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipa-
agregam valor e o empenho em eliminar essas que não agregam é uma caracte- mentos ou informações não estão prontos.
rística da filosofia Toyota. Defeitos de qualidade Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos
A etapa de identificação de desperdícios no mapeamento do fluxo de valor ou falta de alguma coisa necessária.
ocorre paralelamente às etapas de identificação dos processos e dos estoques. Inventários desnecessários Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do
Shingo (1996 apud VIEIRA, 2006, p. 53) esclarece que perdas devem ser elimi- que o cliente necessita em dado momento.
nadas por meio de método científico, pois assim estará lidando com a causa raiz Processamento inapropriado Esforço que não agrega valor sob o ponto de
vista do cliente.
do desperdício. Para ele,
o conceito, apesar de ser simples, normalmente não é exercitado. Solu- Transporte excessivo Movimentação de produtos, que não agrega
ções para movimentações de materiais costumam ser automatizar a ati- valor.
vidade. A solução ordinária para o excesso de tempo perdido com uma Movimentação excessiva Movimentação de pessoas, que não agrega valor.
talha manual é utilizar uma elétrica. A gestão de informação no chão de
Fonte: adaptada de Ohno (1997 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, 2012).
fábrica utiliza a mesma lógica. Reduzir o desperdício resume-se a fazer
a atividade que não agrega valor mais rápido para não perder muito Também podemos relacionar exemplos de desperdícios gerados no âmbito
tempo. Shingo enfatiza a importância de pensar sem restrições e atacar
a causa raiz do problema. (SHINGO, 1996 apud VIEIRA, 2006, p. 53) administrativo, conforme cita Werkema (2006 apud HENRIQUES; SANTOS;
MACEDO, 2012), conforme consta na Tabela 2.
Tabela 2 - Desperdícios administrativos
Ao tratar da identificação de estoques entre proces-
sos, de acordo com o Sistema Toyota de Produção, DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
os estoques indicam a ineficiência desse processo. A

representação de estoques nos mapas é feita com uma Defeitos Erros em faturas, pedidos, cotações de compra de
materiais.
figura triangular, com um “E” de estoque ou ainda “T”
de inventário (VIEIRA, 2006). Excesso de produção Processamento e/ou impressão de documentos an-
tes do necessário, aquisição antecipada de materiais.
“O MFV é uma ferramenta qualitativa de produção
Estoques Material de escritório, catálogos de vendas, relatórios.
enxuta amplamente usada com o objetivo de eliminar
Processamento desneces- Relatórios não necessários ou em excesso, cópias
desperdício” (KRAJEWSKI, 2009 apud HENRIQUES; sário adicionais de documentos, reentrada de dados.
SANTOS; MACEDO, 2012, p. 4).
Movimento desnecessário Caminhadas até o fax, copiadora, almoxarifado.
No âmbito do sistema produtivo, de acordo com
Transporte desnecessário Anexos de e-mails em excesso, aprovações múlti-
Ohno (1997 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, plas de um documento.
2012), é possível listar sete tipos de desperdícios, con- Espera Sistema fora do ar ou lento, ramal ocupado, demo-
Figura 1 - Desperdícios consomem
recursos que não agregam valor
forme a Tabela 1. ra na aprovação de um documento.
Fonte: Werkema (2006 apud HENRIQUES; SANTOS; MACEDO, 2012).
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Desperdícios ao Fluxo Atual

174 UNIDADE V 175
APLICANDO O LEAN AO FLUXO DE VALOR
Na produção em massa, podemos enxergar problemas fundamentais (produ-

Uma classificação utilizada, segundo os “tipos” de desperdício, foi adaptada ção empurrada), em alguns casos, por exemplo, cada processo no fluxo de valor
da originalmente proposta por Taiichi Ohno, que além dos sete desperdí-
cios, fala-se do oitavo desperdício: o talento. opera como uma ilha isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo
com as programações recebidas do PCP, ao invés de atender às reais necessida-
Desperdiçar talento significa não utilizar o potencial criativo humano bem
como tudo aquilo que é manifestado, como conhecimentos e habilidades des dos processos seguintes (ROTHER; SHOOK, 2003).
que não são utilizados ou não são bem aproveitados. São exemplos de des- Como o material produzido ainda não é necessário, ele acaba por ser con-
perdício do talento: ignorar as ideias e percepções de pessoas envolvidas no
tato, armazenado/estocado, e isso caracteriza desperdício. Enquanto isso, o tempo
processo, restringir o acesso ao conhecimento de informações gerenciais,
entre outros. de agregação de valor torna-se mínimo perto do tempo total que o produto fica
Fonte: adaptado de Lean Institute Brasil ([2016], on-line)1. pela fábrica (lead time). Muitas ações lean são voltadas para reduzir esse e outros
tipos de desperdícios, dentre essas ações está a identificação dos sete desperdí-
cios, mas é preciso também estar atento à identificação das causas básicas do
desperdício no fluxo de valor (ROTHER; SHOOK, 2003).
Rother e Shook (2003, p. 43) destacam ainda que “a fonte mais importante
do desperdício é o excesso de produção, que significa produzir mais, antes, ou
mais rápido do que é requerido pelo processo seguinte”. Essa “fonte” acaba cul-
minando em vários outros desperdícios além do estoque, espaço do layout, ou
ainda, em faltas mais graves. O excesso de produção acaba utilizando maior
número de máquinas e pessoas, para produzir algo que não será consumido
naquele momento. Ainda, muitas vezes, são contratadas horas extras para empur-
rar lotes de produto.
A característica de um fluxo de valor lean pode ser resumida por Rother e
Shook pelo seguinte:
o que estamos realmente tentando fazer na produção lean é construir
um processo para produzir apenas o que o próximo processo necessita
e quando necessita. Estamos tentando ligar todos os processos – desde
o consumidor final até a matéria-prima – em um fluxo regular sem re-
tornos que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o custo mais
baixo. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 43).
Rother e Shook (2003) citam alguns procedimentos/dicas que podem vir a ser
aplicados em um MFV para se tornar lean. Podem ser divididos em sete:
PROCEDIMENTO 1: produza de acordo com o seu tempo takt - o tempo
takt sincroniza o ritmo de produção para acompanhar o ritmo das vendas, ou
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

176 UNIDADE V 177
seja, é a frequência que deve produzir uma unidade de produto. O takt é um refe- Por isso, é utilizada a função supermercados, que se trata de um controle
rencial de como o ritmo do processo deveria estar fluindo, seu número consta de produção que liga os processos aos clientes posteriores, por meio de um sis-
na caixas de dados do mapa do fluxo de valor futuro. tema puxado baseado em supermercados. No exemplo da Figura 3, o processo
cliente retira do supermercado o produto que precisa e quando precisa. Então
tempo takt = tempo do trabalho disponível por turno ÷ demanda do cliente por turno
o processo fornecedor é acionado para produzir e repor o que foi consumido
PROCEDIMENTO 2: desenvolva um fluxo contínuo - criar o fluxo contí- pelo processo cliente. “No chão de fábrica, os supermercados deveriam normal-
nuo significa conectar os processos para que a peça ou produto seja passado de mente estar localizados próximos ao processo de fornecimento para ajudar aquele
um estágio de processo para outro sem interrupção, produzindo uma peça de processo a ter uma noção visual das necessidades e usos do cliente” (ROTHER;
cada vez e eliminando o estoque entre processos isolados (Figura 2). SHOOK, 2003, p. 47).
Tradicional (tipo funcional) - Os trabalhadores estão separados Sistema puxado com supermercado
KANBAN de “produção” KANBAN de “produção”
A B C processo processo
Matéria-prima Inventário Inventário Inventário Inventário produto fornecedor cliente
A B
acabado
Fluxo contínuo: elimina as verdadeiras “estagnações” de trabalho em cada processo e entre

eles, viabilizando a produção 1x1 produto produto
SUPERMERCADO
Figura 3 - Sistema puxado com supermercado
A B C Fonte: Rother e Shook (2003, p. 47).
Material Produto PROCEDIMENTO 4: tente enviar a programação do cliente para somente

acabado
Figura 2 - Fluxos de produção um processo de produção - seguindo a etapa anterior, a utilização de um super-
Fonte: Sistema Toyota… ([2016], on-line)2. mercado potencialmente, será necessário programar somente um ponto no fluxo.
PROCEDIMENTO 3: use supermercados para controlar a produção na qual Esse ponto é denominado “processo puxador”. Isso significa que, conforme a
o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima - existem situações produção é controlada nesse processo, é ele quem vai definir o ritmo dos pro-
que não cabem a etapa 2, pois fabricar lotes é necessário. Uma das razões é que cessos anteriores.
“alguns processos são projetados para operar em tempo de ciclo muito rápidos Deve-se observar que, na seleção do processo puxador, geralmente selecio-
ou lentos e necessitam mudar para atender múltiplas famílias de produtos (por na-se o último processo do fluxo. No MVF futuro, o puxador é o processo de
exemplo: estamparia ou injeção)” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 46). Também, no produção controlado pelos clientes externos, por meio de seus pedidos. Salvo
caso de fornecedores distantes, o transporte de uma peça se torna inviável ou até essa situação, quando se trata de produtos sob encomendas, o ponto de progra-
mesmo processos internos não são confiáveis para se “conectar” a outro processo. mação normalmente deve estar próximo dos processos iniciais.
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

178 UNIDADE V 179
PROCEDIMENTO 5: distribua a produção de diferentes produtos uni- o mapeamento como um processo de formação de uma série de fluxos conecta-
formemente no decorrer do tempo no processo puxador (nivele o mix de dos e, por isso, deve-se pensar em “loops do fluxo de valor”.
produção) - a nivelação do mix de produtos trata-se da distribuição para o pro- O Loop Puxador apresenta o fluxo de material e de informação, entre pro-
cesso de manufatura, diferentes produtos, de maneira uniforme durante um cesso e cliente, identificado também como o loop mais próximo do final, sendo
determinado período. Por exemplo, ao invés de criar uma linha que executa ape- que seu modo de ser conduzido consequentemente impacta todos os processos
nas a montagem de todos os produtos “Tipo 1” no período da manhã e todos do antecedentes no fluxo de valor. Os Loops do fluxo de informação e do fluxo de
“Tipo 2” a tarde, nivelar o mix sugere alternar repetidamente entre esses produ- material entre as puxadas são identificados como Loops adicionais (ROTHER;
tos em menores lotes (Tipo 1 e Tipo 2). SHOOK, 2003).
PROCEDIMENTO 6: crie uma “puxada inicial” com a liberação e reti- Para identificar os “Loops” no MFV, pode-se desenhar círculos para enxer-
rada de somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo gar os segmentos específicos do fluxo. Os Loops serão essenciais para tornar
puxador (nivele o volume de produção) - “Estabelecer um ritmo de produção administrável a implementação do estado futuro (ROTHER; SHOOK, 2003).
consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível que, por sua natu- Veja o exemplo da Figura 4.
reza, alerta você para os problemas de tal modo que você pode tomar rápidas
ações corretivas” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 51).
PROCEDIMENTO 7: desenvolva a habilidade de fazer “toda peça todo Controle de
Produção
dia” (depois, a cada turno, a cada hora, ou palete, ou pitch) nos processos de
Fornecedor Cliente
fabricação anteriores ao processo puxador - com a redução do tempo de troca
e a produção de lotes menores em processos antecedentes, esses processos esta- Loop Fornecedor
rão potencialmente aptos a reagir a mudanças posteriores com maior agilidade.
O tamanho dos lotes é registrado nas caixas de dados com TPT (“toda peça todo
dia”), isso descreve com que frequência um processo se modifica para produzir Exemplos de Loops
do Fluxo de Valor
todas as variações de uma peça.
Loop Loop Loop Puxador

Fluxo Fluxo Fluxo
DIVIDINDO A IMPLEMENTAÇÃO EM ETAPAS

Figura 4 - Exemplos de Loops do Fluxo de Valor
Para os autores Rother e Shook (2003), devido ao fato de o MFV envolver o Fonte: Rother e Shook (2003, p. 87).
fluxo na íntegra nas instalações de uma organização, ao contrário de atuar em O Plano do Fluxo de Valor: o mapa do fluxo de valor futuro indica onde dese-
processos individuais, na maioria das situações, não será possível pôr em prá- ja-se chegar (o ideal) (ROTHER; SHOOK, 2003). Por isso, existe em paralelo
tica o conceito do estado futuro de uma só vez. Por isso, é necessário trabalhar uma outra folha: o plano do fluxo de valor, que deve conter:
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Dividindo a Implementação em Etapas

180 UNIDADE V 181
■■ O que de fato planejamos fazer em cada etapa.

■■ Metas que sejam quantificáveis, realistas, mensuráveis, e o mais impor-
tante: simples.
■■ Pontos de checagem claros e com avaliadores e prazos determinados.
De acordo com Rother e Shook (2003), para selecionar um ponto inicial, deve-
mos olhar para os Loops e perceber onde o processo está claro e definido, onde a
possibilidade de obter sucesso é alta e onde é possível estimar um grande impacto
financeiro. E então, é preciso numerar na sequência do plano de implementa-
ção. Normalmente o plano tem seu início no loop puxador, devido a ele estar
mais próximo do cliente final, existe uma reação de cliente interno, que con-
trola as demandas nos Loops antecedentes. Porém essa não é uma regra, pois,
dependendo da estratégia adotada, pode-se trabalhar com outros Loops parale-
lamente em um mesmo fluxo.
Ainda os autores Rother e Shook (2003) destacam que, dentro de um Loop
do fluxo de valor, a ordem de melhorias que podem ser seguidas são aquelas
identificadas como peças chaves daquele processo para que se possa atingir o
estado futuro. Geralmente seguem o seguinte padrão:
1. Desenvolver um fluxo contínuo que opere baseado no tempo takt.
2. Estabelecer um sistema puxado para controlar a produção.
3. Introduzir o nivelamento.
4. Praticar kaizen continuamente para eliminar o desperdício, reduzir os
tamanhos dos lotes, escolher supermercados e estender o alcance do
fluxo contínuo.
Para desenvolver com sucesso a puxada nivelada e o fluxo contínuo, é necessário

adquirir a habilidade de efetuar trocas rápidas. Para que os processos de mon-
tagem (células) operem no tempo takt, é preciso confiabilidade nas máquinas
(ROTHER; SHOOK, 2003), conforme exposto na Figura 5.
Figura 5 - Exemplo do plano anual do fluxo de valor

O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Dividindo a Implementação em Etapas

182 UNIDADE V 183
5. Em que ponto único da cadeia de produção (“o processo puxador”) você

Assim, com a ordem de implantação definida, tudo deve ser registrado como
programará a produção?
plano anual do fluxo de valor (Figura 5), um quadro que se assemelha ao com-
portamento do gráfico de Gantt, que contém colunas com o objetivo do negócio 6. Como você irá nivelar o mix de produção no processo puxador?
da família de produtos; Loop fluxo de valor; objetivo do fluxo de valor; meta 7. Qual incremento de trabalho você liberará uniformemente do processo
(mensurável); programação mensal; pessoa responsável; indivíduos e departa- puxador?
mentos relacionados; programação da revisão, com revisor e data (ROTHER;
8. Quais melhorias de processo serão necessárias?
SHOOK, 2003).
Etapas Procedimentos e ferramentas utilizadas
Descrição dos processos Análise documental dos processos internos
Fluxogramas e documentos da Qualidade
Escolha da família Análise documental dos processos
Já dizia o ditado que uma imagem vale mais do que mil palavras. E a ciência Coleta de dados dos processos
comprova isso. A capacidade do cérebro de processar informações visuais é • Tempo de ciclo;
muito maior do que a de processar informações textuais. Mas muito maior
• Tempo de agregação de valor;
mesmo!
• Tempo de valor não agregado;
(Endeavor Brasil) • Tempo de setup; Cronoanálise e observação direta
• Quantidade de estoque em processo;
• Disponibilidade;
• Número de funcionários;
• Takt time.
DESENHANDO O MAPA DO ESTADO FUTURO
Desenho do mapa atual Microsoft Visio
Análise de desperdícios Análise dos processos mapeados
Rother e Shook (2003) destacam algumas questões chaves para a construção do Desenho do estado futuro Microsoft Visio
estado futuro, que devem ser seguidas na seguinte ordem. Suas respostas devem Simulação dos cenários lean Process Simulator
ser anotadas diretamente no mapa do estado atual, pois assim que estiver traba- Figura 6 - Exemplo de etapas para trabalhos com o MFV
lhado as ideias sobre o estado atual, então irá partir para o desenho do estado Fonte: Lima et al. (2016, p. 374).
futuro (o ideal) conforme consta na Figura 6. Logo, as questões são as seguintes:

1. Qual é o tempo takt para a família escolhida? Para Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011), o mapa do fluxo de valor futuro deve ser
elaborado com o intuito de guiar as mudanças positivas que são desejadas para o
2. Será produzido para um supermercado de produtos acabados do qual os
futuro daquele estado atual. O mapa do estado futuro inclui ações essenciais para
clientes puxam diretamente para a expedição?
a melhoria contínua do projeto. Profissionais lean podem confiar nesse mapa,
3. Onde poderá usar fluxo contínuo? pois é um processo em que os planos de ação podem ser criados pela equipe de
4. Onde você precisará introduzir os sistemas puxados com supermercados mapeamento, pbserve a Figura 7. No mapa do estado futuro, também é usada
a fim de controlar os processos fluxo acima? uma série de símbolos para auxiliar a equipe de trabalho a identificar os elemen-
tos que exigem algumas mudanças e como alcançá-los.
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Desenhando o Mapa do Estado Futuro

184 UNIDADE V 185
Definição dos
objetivos e Planejamento
Change expectativas da logística
Idea Faça isso e o tempo
novamente
Kaizen Withdrawal Documentação
Lightning Supermarket Withdrawal Kanban da evidência
Burst Celebração
do sucesso
Identificação
do desperdício
Production Kanbans Kanban Kanban Padronização
Kanban Arriving Path Post do processo
in Batches
Figura 7 - Ícones do estado futuro
Fonte: Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011, p. 190).
Plano de
Verificação da contra-medidas
Um dos melhores símbolos, destacando a necessidade de mudança, é o Kaizen alteração/
modificar
Burst. Esse símbolo é colocado no mapa, no qual se enxerga a necessidade de
Verificação
uma melhoria (ideia), que pode ser executada ao longo do processo de produção, Mensuração de da realidade
observe a Figura 8. Quando um sistema puxado é usado, outros ícones impor- resultados Faça
mudanças
tantes podem aparecer no mapa, por exemplo: o supermercado, ícone Kanban de
retirada e ícone Kanban de produção (SUCIU; APREUTESEI; ARVINTE, 2011).
Figura 8 - Evento do Processo Kaisen
Fonte: adaptada de Lean Value Solutions ([2016], on-line)3.
Depois de criado o mapa do fluxo de valor futuro, ele precisa ser apresentado a
todos que estão envolvidos naquele fluxo do processo. Durante a apresentação,
recomenda-se incentivar a equipe para falar livremente e talvez até mesmo indi-
car mudanças ou contribuições ao mapa do fluxo no seu estado ideal (SUCIU;
APREUTESEI; ARVINTE, 2011).

O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Desenhando o Mapa do Estado Futuro

186 UNIDADE V 187
A MELHORIA DO FLUXO DE VALOR É A TAREFA DA

Convencional Lean
ADMINISTRAÇÃO
De acordo com Rother e Shook (2003), a habilidade de enxergar o fluxo total Chefe
e, dentro disso, construir uma visão lean sobre esse fluxo e conduzir as melho-
rias para alcançar o estado futuro (ideal) são tarefas da administração. A linha
de frente possui habilidade de identificar e tratar da eliminação de desperdí-
cios, porém somente a administração consegue enxergar o fluxo total, devido 2 2
Somente “peões” vão Vá ver com seus
a análise de fluxo de materiais e informações, cruzando dados e processo entre
ao chão de fábrica próprios olhos
departamentos e funções. Figura 9 - Liderança Convencional versus liderança Lean
Rother e Shook (2003) ainda destacam, devido a experiência com as empre- Fonte: adaptada de Aquino (2015, on-line)4.
sas, que são necessários os seguinte elementos: ■■ Um gerente do fluxo de valor deve liderar as pessoas que operam os pro-
■■ Eliminar o excesso de produção trabalhando constantemente para isso. cessos, não somente no âmbito da manufatura, mas também em todas as
funções gerenciais, assumindo os prazos e custos do mapa do fluxo de valor
■■ Para a implantação dos princípios lean, é preciso estar disposto a tentar, atual, enquanto implementa o mapa do fluxo de valor futuro (Figura 9).
falhar e aprender.
■■ Especialistas em lean, com o poder de auxiliar os gerentes dos fluxo de
O que você frequentemente não ouve a respeito é o processo de “tenta- valor a enxergarem os desperdícios e atuarem nas causas básicas.
tiva e erro”, que Taiichi Ohno enfrentou enquanto procurava eliminar
o excesso de produção na jovem Toyota Motor Corporation. Muitos ■■ O uso de novos indicadores de desempenho para equipes de produtos
erros simplesmente ocorrem devido à dificuldade de implementar as com foco na redução de lead time, esforços dos operadores, espaços dos
mudanças nas práticas consolidadas da produção em massa. Se você
leiautes, dos defeitos dos produtos e das falhas nas entregas (Figura 10).
fizer isso corretamente, cada novo esforço estará mais próximo do ob-
jetivo e somará ao seu conhecimento. Tais repetições são parte normal
de qualquer esforço da implementação lean e o sucesso será obtido por
aqueles com determinação de trabalhar pessoalmente para enfrentar os
obstáculos. (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 96). 1. Os indicadores devem encorajar o comportamento
desejado nas linhas de frente
■■ A administração precisa de fato entender as práticas, as ações da direção
devem ser voltadas para a criação do fluxo de valor lean e, além de tudo,
essa rotina deve tornar-se parte das atividades diárias. 2. Os indicadores devem fornecer informações
para a tomada de decisão dos gerentes seniores.
■■ Será necessária uma forma de fazer com que as pessoas sigam a sua lide-
rança, mas nem sempre aguardando por você para guiá-las.
■■ “Mudar o foco organizacional de departamentos para equipes de produ- 3. O princípio Um é mais importante que o princípio
Dois.
tos” (ROTHER; SHOOK, 2003, p. 98).
Figura 10 - Indicadores lean de desempenho

Fonte: adaptado de Rother e Shook (2003).
O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO A Melhoria do Fluxo de Valor é a Tarefa da Administração

188 UNIDADE V 189
Nesse último item dos elementos, Rother e Shook (2003) destacam a importân- CONSIDERAÇÕES FINAIS
cia dos indicadores lean de desempenho, que devem dar suporte à tomada de
decisões. Prezado(a) aluno(a), nesta unidade foi possível entendermos os potenciais des-
perdícios presentes no desenho do Mapa do Fluxo de Valor atual, e a importância
de eliminá-los na construção do Mapa do Fluxo de Valor futuro. A identificação
dos sete desperdícios é uma das maiores práticas da filosofia do sistema Toyota.
Com isso, os previsíveis retornos de resultados positivos também são de grande
impacto para o sistema em estudo.
Conseguimos entender a aplicação do lean ao fluxo de valor, de maneira
que foi possível enxergar as oportunidades de melhorias mediante a análise de
sete procedimentos: produzir com o tempo takt, desenvolver um fluxo contí-
nuo, utilização de supermercados, enviar programação do cliente somente para
um processo, distribuir a produção uniformemente, criar uma puxada inicial,
desenvolver a habilidade de fabricar “toda peça todo dia”.
Conhecemos também os melhores caminhos para a elaboração do mapa
de fluxo de valor futuro, aliviando assim as dificuldades encontradas na busca
por “enxergar” o fluxo enxuto do estado futuro. Destaca-se a divisão dos traba-
lhos sobre o “Loop puxador” e “Loops adicionais”, integrando ao Plano do Fluxo
de Valor para garantir a implementação das melhorias do mapa ideal (futuro).
Nessa mesma perspectiva, destacaram-se algumas especificações sobre a cons-
trução do estado futuro do mapa, evidenciando os símbolos mais comuns para
a representação gráfica, com uma atenção maior ao Kaizen.
Foi possível compreender também a importância da atuação dos gestores da
empresa desde a busca de identificação do fluxo (desenho do mapa) até a implan-
tação de um sistema de melhoria. Também vimos que a gerência tem a missão
de mudar a cultura dos colaboradores, envolvendo-se no processo de tentativas,
falhas e aprendizado constante.

O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO Considerações Finais

190 191
1. Das alternativas apresentadas a seguir, apenas uma relaciona-se verdadeira- ( ) “Inventário desnecessário”: é um desperdício no qual há disponibilidade de
mente às práticas do Sistema Toyota de Produção. Assinale-a. mais materiais, peças ou produtos disponíveis além do que o cliente necessita
em dado momento.
a. A busca pela produção em massa é uma das maiores características do STP.
( )Transporte excessivo é quando há a movimentação de produtos, que não
b. A formação de estoques é a melhor forma de reduzir custos para a empresa.
agrega valor.
c. A busca pela identificação e redução de desperdícios é uma das maiores ca-
( ) Movimentação excessiva é quando há a movimentação de pessoas, que não
racterísticas da filosofia Toyota.
agrega valor.
d. A produção empurrada é quando a fábrica produz somente o necessário, ( ) Processamento inapropriado é definido como um esforço que não agrega
baseado no pedido do cliente, não gerando assim estoques de produtos valor sob o ponto de vista do cliente.
acabados.
4. Sobre o tempo takt, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
e. A produção puxada é quando a fábrica produz além do que o cliente pediu,
( )O tempo takt tem a função de sincronizar o ritmo de produção para poder
garantindo um estoque caso ele necessite daquele produto.
acompanhar o ritmo das vendas.
2. De acordo com o trecho: “a fonte mais importante do desperdício é o excesso
( )O tempo takt está descrito na parte superior do MFV, junto ao fornecedor.
de produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é reque-
rido pelo processo seguinte”, assinale a alternativa correta: ( )A fórmula de cálculo do tempo takt é:
a. Deve-se produzir em larga escala, garantindo um estoque intermediário tempo takt = tempo do trabalho disponível por turno ÷ demanda do cliente por turno
para o processo seguinte dar sequência na produção.
5. Sobre o mapa do fluxo de valor do estado futuro, assinale a alternativa correta:
b. O excesso de produção é apenas uma forma de reduzir custo para a empre-
a. ( )O desenho do estado futuro deve ser feito sigilosamente pelos opera-
sa.
dores das máquinas.
c. A produção puxada é caracterizada por apenas produzir o necessário para
b. ( )A escolha da família de produtos a ser trabalhada deve ser realizada na
o processo posterior, ou seja, um processo produz aquilo que o “processo
etapa do desenho do estado futuro.
cliente” solicitou.
c. ( )Na implantação dos princípios lean, não haverá, em hipótese alguma,
d. O STP vê como riqueza a fonte de desperdício, pois a empresa possui grande
aceitação de falhas no mapa futuro, por isso existe uma pré-avaliação da em-
volume de estoques de materiais.
presa para trabalhar com o lean, sendo que a filosofia só é aplicada a indústria
e. Produzir mais rápido e gerar estoque para o processo posterior é uma ca- automobilística.
racterística da produção puxada, que busca atender apenas o que o cliente
d. ( )Após a criação do mapa do fluxo de valor futuro, ele deve ser apresen-
solicita.
tado a todos os envolvidos no processo, e nessa apresentação deve-se coletar
3. De acordo com a lista dos sete desperdícios, assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F): contribuições e sugestões.
( )A superprodução está relacionada com produzir mais do que o cliente neces- e. ( )O mapa do fluxo de valor do estado futuro é definitivo, e a partir de en-
sita em dado momento. tão não haverá mais modificações por meio de melhoria contínua, até mesmo
pelo fato de que melhorar com outro mapa é um ato contra os princípios do
( )“Defeitos de qualidade”: trata-se de um desperdício relacionado ao tempo
STP.
ocioso, porque materiais, pessoas, equipamentos ou informações não estão
prontos.
( ) “Esperas”: é um desperdício definido como um trabalho que contém erros,
retrabalho, enganos ou falta de alguma coisa necessária.
192 193
1. Desperdício: diminuir tempos do processo e eliminar custos extras ao produ-

COMO A TOYOTA VIROU NÚMERO 1: VOCÊ JÁ OUVIU FALAR EM to, pelos quais os clientes não estão dispostos a pagar, são exemplos de ações de
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO ENXUTO? combate ao desperdício. Quando a Embraer estava projetando seu atual avião car-
gueiro militar KC 390, técnicos da Força Aérea Brasileira, cliente do projeto, participa-
Como crescer exponencialmente de forma muito lucrativa e sem erros? Conheça o De-
vam das definições de projeto solicitando cada vez mais aplicações para o produto.
senvolvimento de Produto Enxuto.
De aplicação militar de transporte ou fonte de reabastecimento em voo, o car-
gueiro permite configurações de transporte de feridos ou para armazenamen-
Em 2000, a Toyota lançou 14 novos produtos sob uma média de 15 meses de projeto cada, to de água para extinção de incêndios. Esta última, uma aplicação civil que a Em-
enquanto seus concorrentes americanos, GM ou Ford, não passavam de 8 novos produtos braer introduziu por conta da plataforma do produto previamente pensada ainda
e um tempo médio de 30 meses de projeto. E são produtos que conquistaram rapidamen- permitir inclusões de requisitos sem desperdício de tempo ou aumento de custos.
te os rankings dos mais vendidos do mundo como o Corolla e o Prius. Qual é o segredo de Ao longo da execução do projeto de produto, os desperdícios são combati-
tamanha ascensão que trouxe a Toyota para a posição de número 1 do mundo em 2013? dos principalmente nas atividades que não agregam valor, como tarefas si-
A parte conhecida do sucesso é o seu famoso Sistema Toyota de Produção. Mas uma multâneas não sincronizadas, esperas de decisões ou informações, indefi-
parte considerável deste sucesso, e ainda muito pouco conhecida no Brasil, se deve ao nições que são encaminhadas para uma nova camada de decisores, tarefas
Desenvolvimento de Produto Enxuto (DPE). Conhecido por criar receitas de produtos repetidas por falta de padronização, reuniões redundantes e maçantes, entre outras.
que melhoram a qualidade de vida de seus clientes, o DPE é uma técnica que com- 2. Sobrecarga: representa a sobrecarga nos recursos, tanto de máquinas e equipamen-
bina muito aproveitamento do conhecimento, autonomia dos desenvolvedores, diver- tos quanto, principalmente, das pessoas. O maior erro de aplicação de um “falso” sistema
sas alternativas de design e soluções simultâneas e uma rígida necessidade de man- enxuto é focar somente no combate ao desperdício. Quando isso ocorre, o elemento
ter-se enxuto ao mesmo tempo em que foca nos mais elevados padrões de sucesso. humano fica facilmente sobrecarregado: aumenta a taxa de erro, a criatividade diminui, a
Um dos pilares mais importantes é conseguir atingir um design de produto mais vontade de fazer cada vez melhor e acertar de primeira cessa. É o verdadeiro “tiro no pé”.
orientado ao cliente, ao mesmo tempo provido de competitividade de custo e qua- O que se faz para evitar isso é contrabalancear os efeitos da eliminação do desperdício com
lidade nas primeiras fases do processo de desenvolvimento de produtos. Isto evi- uma visão mais equilibrada onde a sobrecarga é combatida. O projeto tem um gerente forte
ta retrabalhos, desperdícios e custos desnecessários, além de atrasos que possam que coordena as equipes das partes do produto. Essas equipes, por sua vez, são multifun-
causar um revés na busca estratégica de ser uma empresa realmente inovadora. cionais com as suas competências e capacidades alocadas de forma equilibrada sob uma
Quanto mais se avança no projeto do produto, mais caro fica para realizar qualquer mo- perspectiva de conhecimento funcional aderente ao que exatamente se necessita para
dificação. Geralmente, as primeiras definições do produto são responsáveis por mais de um determinado sistema do produto. Essa simultaneidade é trabalhada desde o início do
80% da composição final do custo do produto, algo que os modelos tradicionais não processo, permitindo que o projeto do produto flua de forma integrada e livre de erros.
mantêm estável, agregando custos mais ao final do processo com modificações de cor- 3. Irregularidades: a variação de fluxo de trabalho ao longo do processo de desenvolvi-
reção ou desnecessárias. Como a técnica DPE é baseada em conhecimento e contínua mento de produtos é bastante comum em modelos tradicionais. Perto dos milestones, dos
tentativa de prototipação e experimento, as definições de requisitos de produto ocor- gates e de prazos importantes, o fluxo de trabalho se intensifica nas equipes do projeto. A
rem com maior chance de acerto e o custo de modificação é minimizado ao máximo. distribuição de trabalho é irregular, com picos e ociosidades, tendo alguns recursos uma si-
tuação sempre anormal com super alocação de horas. Isso causa desperdício e sobrecarga.
Outra vantagem do DPE é que esta técnica procura minimizar as incertezas e oferece
No DPE, há uma preocupação constante em combater essa variação ao incutir a visão de
uma solução mais robusta para o produto, o que aumenta as chances de sucesso no mer-
processo no desenvolvimento de produtos, harmonizando sempre com as capacidades
cado. A taxa de sucesso é mais elevada para quem pratica adequadamente essa filosofia.
das equipes em manterem um nivelamento na carga de trabalho. Formas mais comuns
[...]
de combater essa variação pelo DPE é tornar o trabalho conciso, simples e ágil, com des-
As Bases do Desenvolvimento de Produto Enxuto centralização das decisões no máximo que se permite, bloquear interferências de fatores
externos, como lentidão de sistemas, interfaces pouco funcionais, meios de comunica-
A filosofia enxuta (“lean”) foi bastante difundida pelo ponto de vista da produção. A ges-
ção com uso excessivo e/ou ineficaz.
tão de projetos também capturou os conceitos enxutos para difundir as vantagens de
[...]
redução de desperdícios, do aumento do foco e da entrega rápida e bem sucedida. Pen-
Fonte: Marques (2015, on-line)5.
sa-se que apenas o combate ao desperdício na filosofia enxuta é importante, mas no
DPE os combates à sobrecarga e às irregularidades de fluxo também são considerados.
195
HENRIQUES, F. E.; SANTOS, A. J. dos; MACEDO, M. Análise do Mapeamento do Flu-

xo de Valor na Identificação de Desperdícios Na Logística Interna: UM ESTUDO
DE CASO NA INDÚSTRIA TÊXTIL. XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produ-
ção, Bento Gonçalves-Rs, 2012.
LIMA, D. F. S. De Et Al. Mapeamento do Fluxo de Valor e Simulação para Implemen-
Organização do Trabalho - Profissionalizante - Telecurso Profissionalizante
tação de Práticas Lean em uma Empresa Calçadista. Revista Produção Online, Flo-
Quando falamos em redução de desperdícios via Toyota, muito provavelmente o conceito Just-in- rianópolis, SC, V. 16, n. 1, P. 366-392, 2016.
time – JIT é uma potencial ferramenta a ser utilizada. No vídeo, é possível visualizar a aplicação do
JIT na prática de uma indústria.
QUEIROZ, J. A. de; RENTES, A. F.; ARAUJO, C. A. C. de. Transformação enxuta: aplica-
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=QDl4xNzy4SQ>. ção do mapeamento do fluxo de valor em uma situação real. XXIV Encontro Nac. De
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Em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAT-QAD/sistema-toyota-produ-
cao>. Acesso em: 23 set. 2016.
3
Em: <http://leanvaluesolutions.com/kaizen-process/>. Acesso em: 23 set. 2016.
4
Em: <http://www.leanti.com.br/artigos/61/desdobramento-da-estrategia-empre-
sarial-%E2%80%93-o-que-vem-antes-do-hoshin-kanri.aspx>. Acesso em: 23 set.
2016.
5
Em: <https://endeavor.org.br/desenvolvimento-produto-enxuto/>. Acesso em: 23
set. 2016.
197
GABARITO CONCLUSÃO
1. C. Prezado(a) aluno(a)! Chegamos ao final de mais uma etapa da sua formação profis-
sional, juntamente com este livro da disciplina de Mapeamento de Processos. Espe-
2. C.
ro que você tenha aprendido um pouco mais sobre o assunto e tenha despertado o
3. V, F, F, V, V, V, V. interesse nas ferramentas que vimos aqui.
4. V, F, F. Em Gestão por Processos, vimos como as empresas e os profissionais nela emprega-
dos estão se preparando e quais ferramentas estão sendo utilizadas para satisfazer
5. D.
às necessidades dos clientes, buscando sempre a otimização de desperdícios para
agregar maior valor ao produto produzido e gerar um maior resultados para os acio-
nistas das empresas.
No que diz respeito ao Lean Thinking, aprendemos que todos os processos de uma
empresa devem ter uma visão “enxuta”, com o intuito de reduzir todo e qualquer
desperdício, independente da área ou impacto. Tal metodologia foi baseada no Sis-
tema Toyota de Produção (TPS), que visa a qualidade do produto mesclado com a
satisfação do cliente e do colaborador envolvido nos processos produzidos.
O Lean Manufacturing, assim como o Lean Thinking, também possui suas bases no
Sistema Toyota de Produção (TPS). Você conheceu algumas ferramentas e métricas
utilizadas no sistema Lean e aprendeu como e quando devem ser utilizadas cada
uma das ferramentas.
No Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), vimos que a metodologia visa a iden-
tificação de gargalos e oportunidades de melhoria nos processos mediante a re-
presentação gráfica, sempre visando a agregação de valor do produto ao cliente e
consequentemente a redução de desperdício.
Aprendemos que, no Mapa de Fluxo de Valor no Estado Futuro, é importante ata-
car os pontos de melhoria identificados na representação gráfica gerada no Mape-
amento do Fluxo de Valor e utilizar essas informações para se obter um sistema de
produção puxado e com redução de desperdícios.
Esperamos que, com toda as informações geradas neste livro, você esteja prepara-
do(a) para iniciar sua caminhada na busca da melhoria contínua. Sucesso!

Mapeamento de processos da EaD no Cesumar

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MAPEAMENTO DE

Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real

Professor Esp. Fabiano Sabino Vila Real SEJA BEM-VINDO(A)!

GESTÃO POR PROCESSOS

16 Histórico da Gestão por Processos

23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo

27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

30 Mapeamento (Modelagem) de Processos

39 Análise e Redesenho de Processos

56 Histórico do Sistema de Manufatura

61 O Sistema Toyota de Produção (TPS)

67 O Estoque e seus Efeitos

76 Produção Puxada X Produção Empurrada

UNIDADE III UNIDADE V

Utilizando o Lean Manufacturing O FLUXO DE VALOR NO ESTADO FUTURO

95 Introdução 171 Introdução

96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações 172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor

105 Padronização 175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

108 Layout 178 Dividindo a Implementação em Etapas

127 Considerações Finais 189 Considerações Finais

133 Gabarito 196 Gabarito

138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

143 O Fluxo de Informações e Materiais 

146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

150 O Mapa do Estado Atual 

157 Produção Empurrada versus Produção Puxada

160 Considerações Finais

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Henry Ford foi um dos precursores e idealizadores das linhas de montagem

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O quadro 1 representa a evolução da Gestão de Processos do Negócio durante Organização

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Validação dos fluxos pelos profissionais da Empresa

GESTÃO POR PROCESSOS Mapeamento (Modelagem) de Processos

ficam a Modelagem do Processo. São eles:

Existem várias notações que foram desenvolvidas ao longo do tempo com o

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• objeto: símbolo preenchido em cores destacá-

conta Conta troco e a NF Dados. Utilizado para definir e-mail não-impresso e

Texto de registro físico ou sucata.

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interrupções indicam a forma como a administração é conduzida.

GESTÃO POR PROCESSOS Análise e Redesenho de Processos

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Performance. Podemos citar dois principais motivos relacionados aos indicadores.

2. Auxiliam na estipulação de metas de melhorias e na verificação da real

Finalmente chegamos no momento do Redesenho do Processo. Aqui, devemos

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LEAN THINKING O Sistema Toyota de Produção (TPS)

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16 Histórico da Gestão por Processos

23 Conceito de Gestão de Processos, Gestão por Processos e Sincronismo

27 Esclarecimento da Estratégia e Mapeamento do Contexto

30 Mapeamento (Modelagem) de Processos

39 Análise e Redesenho de Processos

56 Histórico do Sistema de Manufatura

61 O Sistema Toyota de Produção (TPS)

67 O Estoque e seus Efeitos

76 Produção Puxada X Produção Empurrada

96 Ferramentas do Lean e suas Utilizações 172 Desperdícios do Mapeamento do Fluxo de Valor

105 Padronização 175 Aplicando o Lean ao Fluxo de Valor

108 Layout 178 Dividindo a Implementação em Etapas

127 Considerações Finais 189 Considerações Finais

133 Gabarito 196 Gabarito

138 A Origem e Estrutura do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

143 O Fluxo de Informações e Materiais

146 A Família de Produtos e o Gerente do Fluxo

150 O Mapa do Estado Atual

157 Produção Empurrada versus Produção Puxada

160 Considerações Finais

Observe nas Figuras 2 e 3 um exemplo do mapa atual e futuro.