Gestion de La Produccion

República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Experimental Politécnica

“Antonio José de Sucre”
Vice-Rectorado Puerto Ordaz
Dirección de Investigación y Post Grado
Unidad Regional de Postgrado
Esp. Gerencia de Mantenimiento
URB. VILLA ASIA – FINAL CALLE CHINA – PUERTO ORDAZ – TEL: 7187845- FAX: 9625245 – APARTADO POSTAL 78 – http://www.poz.unexpo.edu.ve
GESTION DE LA PRODUCCIÓN
Profesor: Integrantes:
Ing. Dario Silva Ing. Norimar Vargas
Puerto Ordaz, Junio del 2018

INTRODUCCION
Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural, político,

económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un cambio continuo
y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los
proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos,
beneficios, cuota de mercado, etc.).
El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su entorno
tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de
adaptación es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella.
Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean externos, que son los que están
ligados al entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos que son los que
están ligados a la propia organización y que, por tanto, ella puede controlar más
estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más
productiva, es la Planificación-Organización y Control de la producción, en otras palabras
el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los
objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como
en calidad, obtener producción al mas bajo costo y con el menor consumo material posible,
etc.).
Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocado puede provocar grandes

problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de producción y otros problemas
que afectan la competitividad de la empresa.
Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario mejorar su
sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de
mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra,
energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación,
organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de
la producción (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de
servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las
operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la calidad de la producción.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los países desarrollados, con
el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar
todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades
en áreas como la de producción y el marketing, actualmente el interés de la empresa se
centra en mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo
pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el
desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han
pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al
modelo SCOR.
DESARROLLO
1. 1. Gestión de la Producción
En las empresas industriales la aplicación de la gestión de producción es la clave para que

asegure su éxito. Por lo tanto en estas empresas su componente más importante es la
producción, en tanto es fundamental que cuenten con un buen control y planificación para
que mantengan su desarrollo en un nivel óptimo.
Podemos decir que la gestión de producción es el conjunto de herramientas administrativas,

que va a maximizar los niveles de la productividad de una empresa, por lo tanto la gestión
de producción se centra en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentes
maneras, para así obtener un producto de calidad.
ENFOQUE DEL PROCESO DE PRODUCCION
La administración de operaciones es el área de estudio que provee los conocimientos,

modelos y herramientas para la toma de decisiones en el diseño, operación y mejora del
sistema productivo.
Según el enfoque emprendedor indica que…” La administración de operaciones está

relacionada con la planeación y control de un proceso de conversión. Incluyen la
adquisición de insumos y luego la verificación de sus transformación en productos y
servicios deseados por los clientes…”
Asimismo indicamos que también es entendida como la administración de las líneas de
producción, basada en áreas funcionales de nivel gerencial. La misma que es expresada en
las decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas (a corto
plazo) que se toman en cualquier tipo de organización. Y su vez indicar el papel importante
que juega el administrador en las operaciones de la organización, ya que es el organizador
de los recursos materiales y humanos. Y dependerá del buen manejo administrativo a través
de sus habilidades y conocimientos que desarrolla le permita detectar, prevenir y corregir
errores en la planeación de las operaciones.
“Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la

Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de
Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser definida como “el diseño, la
operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios
primarios de la compañía”.
EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA
Según Fernando D’alessio Ipinza nos indica:”La empresa es un todo y no solo una área,
está constituida por tres columnas básicas que operan integral,coordinada y racionalmente,
que tienen en la misión y los objetivos de la organización la brújula que orienta el uso de
los recursos, y en la productividad, la herramienta de medición de la gestión.”
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES
El Planeamiento de las Operaciones Productivas
La planificación de las Operaciones Productivas, es una herramienta fundamental para la

gerencia de Producción, que consiste en todo un proceso sistematizado que sirve para la
toma de decisiones y de esta forma alcanzar un futuro deseado dentro de la empresa,
teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir
en el logro de los objetivos.
La planeación de las operaciones Productivas se divide en 7 Etapas:
Pronostico de las Operaciones Productiva

El pronóstico de las operaciones productivas dentro de la empresa es poder anticiparse en el

tiempo para saber el resultado de de los objetivos y metas de la empresa, o tratar de reducir
o eliminar el riesgo e incertidumbre.
El pronóstico es una herramienta fundamental para todos los tipos de planeación y control
empresarial.
Tipos de Pronósticos.
Los tipos de pronóstico pueden clasificarse en tres grandes grupos: Técnicas Cualitativas,
series de tiempo (técnicas cuantitativas) y métodos causales. La selección del tipo de
pronóstico depende de varios factores como; el contexto, la relevancia, disponibilidad de
datos, grado de precisión, el intervalo del tiempo y los recursos.
Técnicas Cualitativas.
Las técnicas cualitativas consisten en la opinión y conocimientos de expertos y datos
relevantes, estos métodos buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y sistemática toda
la información, para cubrir mercados difíciles o de gran incertidumbre.
Series de Tiempo (Técnicas Cuantitativas)
Las técnicas cualitativas consisten en estadísticas convencionales (análisis de regresión y

series de tiempo. Una característica de este método es que la demanda puede dividirse en
componentes como; nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.
Métodos Causales
Las técnicas de métodos causales consisten en un modelo de cauda efecto entre la demanda
y otras variables. Son los más elaborados de los instrumentos de previsión.
Expresan matemáticamente las relaciones causales significativas y contemplan

características internas de flujo de materiales en el proceso productivo.
Los Pronósticos y el Ciclo de Vida del Producto.
El ciclo de vida del producto se divide en cuatro etapas generales; (Introducción,

crecimiento y desarrollo, madurez, y declinación), sirve para seleccionar el tipo de
pronóstico a utilizar por tres razones: Los datos con los que se cuenta, el horizonte del
tiempo previsible y deseable para pronosticar. Dichos datos deben ser evaluados en su
correlación, para saber si son utilizables. Dichos datos deben ser evaluados en tendencia
central y dispersión, tendencia en el tiempo, estacionalidad, ciclo, carrera o racha y otros.
Costos de Pronósticos.
Los costos de producción se orientan a cuantos recursos (analistas, computadoras, tiempo,

dinero y otros) se destinaran a la gestión de pronosticar y si esto servirá en un mejor
pronóstico y una mejor gestión. Sin duda el costo asignado es importante para tener una
adecuada proyección que sirva de brújula a la gestión.
El costo asignado tiene que ser equilibrado, tratando de ser el mínimo pero as u vez el
adecuado.
Ubicación y Dimensión de la Planta Productiva

Dimensión de la Planta.
La dimensión de la planta de producción, es de gran importancia para la empresa y esto lo

debe decidir al máximo nivel de la empresa. Ya que podrían limitar la capacidad de
producción.
Ubicación de la Planta
Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones macro y micro

localización, es decir de forma general (el lugar por región o país) y de forma específica
(Ciudad, zona industrial, etc.).
Las alternativas de ubicación deben tener encuentra los factores determinantes como:
Mercados de proveedores, mercado de consumidores, el tipo de procesos (Bien o servicio),
el volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.
Ubicación de la Planta
Hoy en día la estrategia de la localización tiene dos dimensiones macro y micro

localización, es decir de forma general (el lugar por región o país) y de forma específica
(Ciudad, zona industrial, etc.).
Las alternativas de ubicación deben tener encuentra los factores determinantes como:
Mercados de proveedores, mercado de consumidores, el tipo de procesos (Bien o servicio),
el volumen/tecnología a usarse, y disponibilidad de la mano de obra.
Planeamiento y Diseño Del Producto
El planeamiento y diseño del producto es la parte más importante de la gestión del gerente
de Operaciones, ya que es pieza clave del éxito empresarial en este mundo de
globalización, de alta competencia y tan cambiante. Su Objetivo principal es satisfacer al
mercado y mantener bajos costo.
Secuencia del Planeamiento y Diseño del Producto
Un aspecto prioritario en la secuencia del planeamiento y diseño del producto es ver que
vamos a producir y evaluar si contamos con la infraestructura, maquinaria existente y si se
requiere mano de obra especializada para elaborar el producto.
Los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son 6 pasos:
Aspectos del Planeamiento y Diseño del Producto
Los aspectos del planeamiento y diseño del producto a considerar son las siguientes:
1.2 Gestión de la producción. Modelos. Antecedentes y

Evolución
Evolución
En el sentido más general, la gestión de producción es la responsable en una organización,

ya sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y servicios. Como función ha
existido desde que el hombre comenzó a producir para garantizar en principio su
supervivencia y para desarrollarse económica y socialmente después.
La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración con que se
estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de producción", muy
utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su
evolución histórica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para
el momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La evolución histórica de la gestión de la producción se ha estudiado tradicionalmente de

acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de
forma cronológica, siendo estas (Schroeder/1991):
 División del trabajo.

 Estandarización de partes.
 Revolución industrial.
 Estudio científico del trabajo.
 Relaciones humanas.
 Modelos de decisiones.
 Informáticas
 División del trabajo.
La principal aportación de esta escuela radica en la idea de la "especialización del trabajo"

y su repercusión en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776,
Babbage/1832...).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por; los efectos que ha tenido
sobre el recurso humano (motivación, satisfacción laboral). Este se ha convertido en un
factor clave de éxito competitivo, por lo que las organizaciones están interesadas en
disponer de un personal más calificado y participativo.
Estandarización de partes.
La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarización de las partes de un
producto con el objetivo de poder intercambiarlas más tarde. Esta idea permanece vigente
en el mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la producción, hoy en día, sin la

utilización de la estandarización.
Revolución industrial.
La revolución industrial permitió la sustitución de la fuerza del hombre por la fuerza

mecánica, o sea, la humanización del trabajo, que junto con otros grandes avances
tecnológicos posibilitaron el desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros
conceptos, como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como
respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las
economías de escala se utiliza como opción estratégica por empresas que atienden un alto
mercado (real o potencial). La generalidad de las empresas han desechado la idea por el alto
nivel de saturación de los mercados y la escasez de los materiales.
Estudio científico del trabajo.
La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque científico

con el objetivo de determinar el método de trabajo más eficiente (Taylor/1911, Frank y
Lillian Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administración científica ha sido
demostrada, hoy en día, por empresas que se han beneficiados con una correcta
interpretación y aplicación de estos.
Relaciones humanas
En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivación y del factor
humano en el diseño del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque
anterior eminentemente técnico, aspectos sociales (enfoque sociotécnico). Este enfoque
tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como
recurso estratégico hoy en día.
Modelo de decisión
La modelación utilizada como una herramienta más en la toma de decisiones

administrativas, partiendo de la representación de los sistemas productivos en términos
matemáticos. Este enfoque se comenzó a utilizar desde principios de siglo, con el lote
económico (Harris/1915), control estadístico de la calidad (Shewhart/1931), método
simplex de programación lineal (Dantzing/1947), modelos de gestión de stock, algoritmo
de optimización de recursos, etcétera, todos contribuyeron al desarrollo de una ciencia
llamada "investigación de operaciones", cuyo uso en la industria ha permitido mejorar
considerablemente los resultados de cualquier sistema logístico.
Informática
El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo de la gestión empresarial en

general, y de la gestión de la producción en particular, pues una de las principales
dificultades que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados
volúmenes de información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo
que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la
producción; precisamente esta innovación permitió el desarrollo de la gestión de la
producción.
Se hace evidente que las características de la producción modernas requiere de una gestión
mucho mas confiable, oportuna y económica del sistema físico, atributos estos muy
difíciles de alcanzar con las técnicas y filosofías utilizadas por la gestión clásica de la
producción, formada según Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la
informática ha permitido el desarrollo de nuevas tecnologías y filosofías de gestión, que

han permitido a muchas empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas
competitivas y, por tanto, mejorar su posición respecto a sus competidores. Entre estas
nuevas escuelas se encuentran:
MRP I (MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING Y MRP II

(MANUFACTURING RESOURCES PLANNING):
De origen Norteamericano al igual que la teoría "Clásica" de gestión de producción,

presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no sólo de proceso de datos. Las
primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años de la década de los sesenta en la
industria Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientación y con nuevos
soportes de hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido
consolidándose. Constituye un sistema casi completo de sistema de gestión de la
producción, cuyos puntos fuertes se encuentran principalmente en la planificación.
El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente proporciona

un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronósticos de
ventas con la compañía, los estándares de producción y los tiempos de entrega de los
proveedores.
El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su enfoque

tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniería
tratando de generar una mayor coordinación. Un modelo MRP II realiza típicamente las
siguientes funciones:
Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la
conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son
comparados con la capacidad de producción disponible para verificar la validez del

programa.
Da seguimiento al estado real de las órdenes de producción y de compra para compararlas

con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrás con respecto a lo
programado. Esta información es usada para establecer prioridades de manufactura y en
compras.
MRP también genera informes a la administración, tanto en piezas como en dinero, par ser
usado en la función de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este
enfoque hace del plan de producción una base común para coordinar las actividades de
estas funciones.
MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas
alternativas. Típicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en
los recursos de producción disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar
adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar
la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los cálculos necesarios.
Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las
funciones de planeación y control de los recursos cuando no cuentan con un sólido apoyo
computacional. Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran
variedad de productos terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos.
La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base
de información. Entre las más importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas
de ruta por producto, los estándares de producción por operación y la explosión de
materiales y componentes por producto. Toda esa información deberá obtenerse si no se

tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.
1.3. Modelos de gestión de la producción: Tendencias actuales.
JIT (JUST IN TIME):
Filosofía y conjunto de técnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar "Escuela
Japonesa" de la gestión de empresas. El sistema JIT se basa en la producción, compra, y
entrega de pequeños lotes de partes, de buena calidad cuando se necesitan, en la cantidad
que se necesita trata de ajustar la producción al consumo, esto lo consigue mediante la
implantación de varias técnicas y mediante la reorganización de distintas funciones ya
existentes. Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock
y obra en curso, sino una filosofía de gestión cuyo objetivo principal es la eliminación del
despilfarro y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros, considera
despilfarro todas las actividades que no añaden valor al producto, los despilfarro pueden ser
debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock,
movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT considera el stock como el peor
de los despilfarros.
La auténtica naturaleza del sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con
cambios en la definición de la forma de competir que exigirán la redefinición de los
productos y, por tanto, el cambio de la política de fabricación.
Para el desarrollo de JIT se recomienda:

Utilizar el menor número de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores,

seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y
aseguramiento total de la calidad.
Usar gráficos de control para vigilar el proceso, parar el proceso cuando se producen fallas
de calidad, producir en lotes pequeños y prevenir la producción masiva de defectos, usando
mecanismos automáticos de verificación en los equipos.
Mejorar la protección de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las

partes y usar sistemas eficientes de almacenaje.
Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus inspectores) y
permitir a los operarios participar en la discusión de problemas relacionados con la calidad
y en la implantación de métodos para mejorarla.
Mejorar las prácticas de orden y limpieza de la planta de fabricación.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos
tipos de tarjetas
-Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una determinada

cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un producto

semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estación. El contenedor
recogido en la estación precedente es sustituido por uno vacío.
Con la aplicación del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres
por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos.
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY):

Es una aplicación informática tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro)
que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programación de
recursos críticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y
simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo,
enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación: cuellos de botella,
tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de fabricación, eficiencia y planta
equilibrada.
Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que
no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricación que
restringe la producción total. OPT señala que un recurso que no es cuello de botella no
debería funcionar al 100% de su capacidad sino que tendría que estar programado o
planificado con respecto a los que si son. De esta manera se producirá solo lo que puedan
absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de las máquinas que están
sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de
botella se llamará tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una
hora de tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción, lo que equivale
a una hora más de producción en el sistema total.
Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan los
productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una
función de la cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque
de la producción de esta zona dependerá el ritmo de producción de las operaciones
siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de producción
(desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase
(desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del
sistema de producción dependerá de la manera en que sean programados esos lotes. Los
lotes de proceso son una función de programación y potencialmente varían con el
funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricación son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los
cuellos de botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, además, señala

que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos
empleados de hombres y maquinas) y después mantener el flujo de producción utilizando el
máximo de esa capacidad, por que ello también incrementa las existencias por encima de la
demanda del mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales
son los cuellos de botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de sí usa recursos
cuello de botella o no, y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos
cuellos de botella.
El sistema de información que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos:
Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes,

cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta sección consta del numero de artículos o piezas, numero de operaciones,
próxima operación, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad
prevista y tiempo de preparación.
Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan

para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificación de
los hombres necesarios para preparar.
La información de salida que ofrece el modelo es:
La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un recurso concreto

en un instante determinado.
La previsión de la saturación de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo,

cantidad y preparación necesaria.
La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación, que
indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y permiten
la máxima programación con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el

impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen.
TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).
Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por el best
seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo habían desarrollado un
programa muy intenso de difusión y formación, todavía no existían muchas experiencias
prácticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del

reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. El sistema propone una
filosofía y unas técnicas, entre éstas últimas la fundamental es creación en la empresa de la
figura de "JONAH", la persona que hará de dinamizadora de la empresa, no resolviendo
directamente los problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto
del personal sea capaz de reconocer los problemas por sí mismo y sobre todo, sea capaz de
resolverlos.
TOC se ajusta a la mecánica clásica. Existe un plan director basado en previsiones, un

programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada y una
planificación operativa. Lo que TOC hace es adaptar el cálculo del plan maestro a las
restricciones que presenta el constraint y hacer el cálculo agregado de las necesidades en
función de dicho plan. La TOC reduce el número de datos a procesar con lo que le inyecta
flexibilidad al reducir dicho número:
Por reducción del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es capaz
de procesar.
Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del constraint
y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las operaciones irán por sí.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes de pedidos
se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificación centralizada, por mucho proceso
de datos informatizados que exista. Es mucho más importante revisar "el flujo de
materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.
DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION
Diferencias en cuanto a:
Implantación:
Los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin
tener que detener la producción, el JIT no, pues necesita una reorganización total y las fases
de su implantación requieren cambios más globales que el resto de los sistemas.
Flexibilidad:
El JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote y niveles de existencia, el

OPT también tiende a programar bajos niveles de existencia y tamaño de lote lo que lo hace
más flexible que el MRP y el sistema clásico. El TOC también es flexible al reducido
número de datos a procesar.
Exactitud de los Datos:
El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es

crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para
el cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la
exactitud de los datos es casi nula.
Tamaño de lotes:
El JIT y el OPT han superado el problema del tamaño del lote, por su parte el clásico y el
MRP imponen grandes tamaños de lotes.
Velocidad de Programación:
La velocidad de programación del JIT es difícil de superar, el OPT ha simplificado el

proceso de desarrollo y análisis de la organización de la producción; el TOC se caracteriza
por procesar una pequeña cantidad de datos de ahí su gran velocidad, el más lento es el
MRP debido al gran número de datos ha procesar.
Estructura de control:
El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el
TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura
centralizada, pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse
en la planificación de una planta, línea o célula de fabricación.
1.4
LOS INICIOS
¿Sabíais que antes de fabricar coches, la familia Toyoda tenía una empresa de telares? Pues
sí, Sakichi Toyoda (conocido como el rey de los inventores japoneses), cansado de ver las
dificultades de su madre al tejer, aplicó los conocimientos de carpintería heredados de su
padre para modernizar el sector. Así, en 1891 creó su primer telar manual de madera, más
sencillo de usar al permitir el manejo con una sola mano; con él aumentó la productividad
entre un 40% y un 50%.
Unos años más tarde, en 1896, mejoró ese primer telar de madera dando lugar al primer
telar mecanizado del Japón; un telar de bajo coste pensado para prevenir los defectos. Estos
telares tenían la particularidad de detenerse inmediatamente cuando ocurría algo irregular,
así no se producían telas defectuosas y se evitaba que el personal tuviera que vigilar
constantemente las máquinas. Es lo que se conoce como Jidoka o autonomatización (o
automatización con un toque humano), una de las ideas que actualmente forma parte del
TPS (Toyota Productions System).
Años más tarde, y después de múltiples patentes, Sakichi desarrolló el prototipo G (con
movimiento de cambio de lanzadera continuo), que permitió aumentar aún más la eficiencia
de las máquinas y producir a gran escala, al combinar la producción en masa con altos
niveles de calidad.
Pero todo ello no sólo fue en origen del Jidoka; la creación y desarrollo de todos estos
telares simbolizó los cimientos de las dos claves del espíritu Toyota: Por un lado la idea de
“hacer las cosas” (Trystorming), es decir, que la mejora está en manos de uno mismo. Y
por otro, la idea de “investigar y ser creativo” como una forma de aplicar el método
científico en la mejora.
Sakichi Toyoda, en el año 1926 fundó su propia empresa de telares automáticos llamada
Toyoda Automatic Loom Works; y tres años más tarde, viajó a Estados Unidos de donde
nació el interés de la familia Toyoda por el automóvil.
En 1929, se vendieron los derechos de las patentes de los telares de Sakichi Toyoda a la
empresa británica Platt Brothers.
EL SALTO A LA INDUSTRIA DE LA AUTOMOCIÓN

EL 1 de septiembre de 1923 hubo un gran terremoto en Japón. En esos momentos Kiichiro
Toyoda (hijo de Sakichi) estaba en Tokio visitando a un amigo. La red de ferrocarriles
quedó devastada, por lo que los automóviles y camiones fueron una pieza clave en el
transporte de heridos y en la limpieza de las ciudades destruidas, hecho que marcó de por
vida a Kiichiro.
Por eso, justo 10 años más tarde, el 1 de septiembre en 1933, Kiichiro Toyoda (que para
aquel entonces ya había heredado la compañía de su padre), decidió entrar en el negocio de
la automoción y fundar la división de automóviles dentro de la empresa familiar de telares
Toyota Automatic Loom Works. La división, formada por el Director Risaburo Oshima
(que había estado estudiando e investigando los vehículos y su fabricación por encargo de
Kiichiro) y un equipo de ingenieros, comenzó a desarrollar los primeros prototipos. En
1935, Toyoda lanzó su primer automóvil, el modelo A1.
Por esa época, Kiichiro cambió la “d” de su apellido por una “t” para facilitar su
pronunciación y crea, en 1937, la Toyota Motor Company Ltd. La razón del cambio de letra
es tan simple como que Toyota sonaba mejor que Toyoda, además de que en la pictográfica
escritura japonesa es más fácil escribir una palabra que otra, ya que Toyota se compone de
ocho trazos, un número que da suerte en Japón.
Pero la aportación de Kiichiro a la historia de Toyota no se quedó en un simple cambio de

nombre, fue la persona que asentó los cimientos del pensamiento de cero defectos en la
compañía. En 1930 formuló dos preguntas cuya respuesta expresa su filosofía:
¿Qué pasaría si un fabricante se impusiera el objetivo de lograr que sus productos tuvieran
cero defectos?,
¿Qué pasaría si sus empleados adoptaran como un propósito de superación personal la
fabricación con cero defectos?
Kiichiro Toyoda aplicó en la Toyota los mismos principios comerciales que profesaba su
padre:
Contribuir en conjunto, e independientemente de la posición política, con el desarrollo y

bienestar del país a través del cumplimiento cabal de nuestras tareas.
Adelantarse a los tiempos mediante creatividad, curiosidad y perfeccionamiento.
Ser práctico.
Crear un ambiente cálido y familiar.
Ser respetuoso; mostrar y actuar con gratitud por todas las cosas, grandes y pequeñas.
Kiichiro se concentró en los pasos de la construcción de un automóvil en la planta de
Koromo, y constató que muchas partes terminadas se quedaban a la espera de la siguiente
etapa de producción, por lo que promovió el “just-in-time” en las líneas de producción
donde se trabajaba bajo pedido.
El sistema JIT se caracterizaba principalmente por una política de reducción al mínimo del
stock e inventarios, y en el mismo tiempo reducir el coste en la gestión al evitar acciones
innecesarias hasta completar el proceso de producción. Se sustentaba en el principio de
“producir justo lo que se necesita, cuando se necesita, con la mejor calidad posible y sin
desperdiciar recursos del sistema”.
EL CAMINO HACIA LA MEJORA CONTINUA
Llegaron los años 40 y con ello una crisis en la empresa (ventas pobres y baja rentabilidad)
que llevaría, en 1948, a la dimisión de Kiichiro Toyoda que sería sucedido por Taizo Ishida.
Paralelamente, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro e ingeniero de reconocido prestigio en la

compañía) hizo su primer viaje a Estados Unidos. Tras una visita de varias semanas a la
planta “Rouge” de Ford Motor en Estados Unidos en 1950, Eiji concluyó que había dos
grandes diferencias entre Estados Unidos y ellos.
La primera, el volumen de fabricación: mientras que en Ford se producían 8.000 vehículos
por día, en Toyota salían diariamente por la puerta unos cuarenta vehículos. Y el segundo, y
más importante, era que las fábricas americanas utilizaban máquinas y equipamientos muy
atrasados desde el punto de vista tecnológico, por lo que ellos debían en centrarse en
adaptar los métodos de producción en masa a los estándares japoneses.
Esta se convirtió en la base de la producción eficiente de Toyota que promovió como
Kaizen o Mejora Continua.
De ese mismo viaje, Eiji Toyoda se trajo la idea de los supermercados como forma de
gestionar los materiales.
El nuevo presidente de Toyota, Taizo Ishida, obligado por los Bancos, llevó a cabo un
estricto control financiero de la compañía y no permitió que hubiera stocks de automóviles
acabados que no fueran requeridos por clientes en los concesionarios.
Taizo estaba presidiendo una compañía con grandes dificultades y es lógico pensar que los
ingenieros debían trabajar en implantar nuevas formas de gestión encaminadas a:
Reducir estocs de producto terminado, por lo que la producción se debía ajustar

continuamente a la demanda.
No podían aumentar plantilla fija, por lo que debían elaborar unos buenos estándares de
trabajo (pensando especialmente en trabajadores eventuales) y en automatizar con un toque
humano todas las máquinas de la planta (el Jidoka, herencia de Sakichi Toyoda).
Se debía diseñar los procesos de fabricación para que tuvieran la capacidad de ajustarse a la
demanda; lo que hoy en día conocemos como Heijunka.
A partir de este momento se empezaron a desarrollar los que serán los pilares del sistema de
producción Toyota.
La Metodología Lean deriva directamente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota
Production System, TPS), desarrollado por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo entre las decadas
de 1950 a 1980.
Toyota inició sus actividades en el campo de la automoción bajo la dirección de Kiichiro

Toyoda, hijo del fundador de la compañía, Sakichi Toyoda. En 1934 Toyota fabricó sus
primeros motores Tipo A. En estas primeras experiencias los ingenieros de producción de
Toyota se encontraron con los problemas típicos de la fabricación en serie: tras producir un
gran lote de culatas, y montarlas en los correspondientes motores, comprobaron finalmente
que éstos no alcanzaban la potencia requerida porque las culatas eran defectuosas. Los
enormes costes provocados por este problema enseñaron a Toyoda una de las lecciones que
se han manterido en la cultura de la compañía: la consecución y verificación de la calidad
de los componentes en cada etapa del proceso productivo, antes de pasar a la siguiente,
conformando el concepto Jidoka.
En 1935 se entregaron los primeros automóviles y camiones (modelos A1 y G1

respectivamente), y en 1937 se creó Toyota Motor Company para asumir las actividades de
automoción.
Taiichi Ohno se incorporó a Toyota Motor Company en 1943, iniciando su carrera

profesional como responsable de las actividades de montaje, escalando diversos puestos
directivos y llegando a Vicepresidente en 1975. A partir de 1950 inicia su colaboración con
el ingeniero industrial Shigeo Shingo, quien actúa como consultor en el desarrollo del
sistema de producción de la compañía.
Los programas de reconstrucción, iniciados por los Estados Unidos en Japón tras la
finalización de la 2ª Guerra Munidial, permitieron a Ohno y Shingo familiarizarse con los
métodos de producción de la industria estadounidense, prestando especial atención a las
prácticas llevadas a cabo en las factorías de Ford. Sin embargo, la reducción de costes
unitarios que proporciona la producción en masa requiere de unas instalaciones y equipos
de alta capacidad, de una numerosa mano de obra, un consumo masivo de materias primas,
un mercado con un gran volumen de demanda, y una disponibilidad muy intensiva de
capital que permita financiar la producción de un gran número de componentes y productos
intermedios antes de que el primer producto acabado de la serie llegue al mercado.
La situación de Japón tras la guerra no permite disponer de las materias primas, la mano de
obra , el volumen de demanda y la financiación necesarias para reproducir el modelo de
producción de Ford. Por ello, aunque inspirados en los métodos de Ford, Ohno y Shingo
inician el desarrollo de un sistema de producción propio para Toyota, enfocado en la

utilización ajustada de los recursos para cubrir la demanda real en cada momento. De esta
forma, adquieren conciencia del impacto de los grandes lotes de producción y los
inventarios intermedios sobre los tiempos de entrega, y cómo dificultan el ajuste a los
cambios en la demanda, tanto en cantidad como en variedad de productos, al tiempo que
incrementan los costes globales de producción.
Las observaciones de Toyota sobre las limitaciones del modelo de Ford no se restringen a
su falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios en la demanda, sino que se extiende al
papel que juegan los trabajadores en las plantas de producción. En aquella época los
trabajadores en Ford tienen una consideración equivalente al de las máquinas, y de ellos se
espera que aporten su habilidad manual y su fuerza muscular en operaciones que se han
dividido y simplificado al máximo, para requerir la mínima cualificación intelectual
posible. Ohno y Shingo, muy influenciados por los enfoques sobre control estadístico de la
calidad de Juran y Deming, o los círculos de calidad de Ishikawa, consideran que los
trabajadores de Toyota tienen capacidades y conocimientos que pueden ser aprovechados
para una eficiente implementación y mejora continua del Sistema de Producción de Toyota.
Es habitual que en Toyota las personas se integren en equipos autónomos que se
responsabilizan de la productividad y la calidad de sus operaciones.
Cuando las mejoras en productividad y calidad de Toyota se hicieron evidentes, su modelo

de producción recibió el foco de expertos y directivos de todo el mundo. Sin embargo, sus
observaciones se centraron en aspectos secundarios ligados a la utilización de herramientas
específicas (elementos de just in time, 5S, etc.), sin llegar a entender los principios del
Sistema de Producción de Toyota, ni cómo se integraban las herramientas en dicho sistema.
El resultado fue que los intentos de reproducir los éxitos alcanzardos por Toyota fallaron en
su gran mayoría.
Durante la década de 1980 aumenta el grado de conocimiento sobre el Sistema de

Producción de Toyota, y se producen los primeros casos de éxito en su emulación (General
Electric, Omak Industries). En 1990 James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos
publican el libro "La máquina que cambió el mundo", en el que realizan un compendio de
la historia de la producción automovilística, y llevan a cabo un análisis comparativo de los
métodos de producción en las plantas de los fabricantes Europeos, Estadounidenses y
Japoneses. En este libro los autores acuñan el término de "producción lean" como
producción ajustada, sin desperdicios.
Toyota vs GM
El éxito de Toyota puede medirse en su evolución como fabricante de automóviles a escala
global. General Motors ha venido siendo el lider tradicional en ventas mundiales de
automóviles. Sin embargo. a partir de 1995 las ventas de General Motors prácticamente se
estancan, mientras que las de Toyota crecen de forma continua. Finalmente, en el primer
trimestre de 2007 se produce un hito en la historia de Toyota, al superar a General Motors y
convertirse en ese momento en el nuevo lider mundial en ventas de automóviles.
La Metodología Lean se ha extendido más allá sector de la automoción, principalmente

entre compañías de montaje en sectores como el aeronáutico o el de fabricación de bienes
de equipo. No obstante, la potencialidad de aplicar los principios y herramientas de la
Metodología Lean a los procesos de cualquier cadena de valor están haciendo que en la
actualidad exista un gran interés en su introducción en sectores con actividades muy
diferentes a las de montaje, como pueda ser la sanidad.
1.5. Características actuales de los mercados, los sistemas productivos y su gestión.
En la actualidad, la industria requiere especialistas que se desarrollen promoviendo el

aumento en la eficiencia y eficacia de los procesos de producción de bienes y servicios,
junto con la incorporación de tecnología y la integración de distintos componentes en las
cadenas productivas. Para ello, los profesionales en el área de la ingeniería juegan un rol
primordial, ya que de ellos depende el éxito de la labor productiva y su rol como
articuladores del proceso industrial.
Objetivos
1 Establecer un sistema productivo óptimo donde prime la eficiencia y productividad.

2 Medir controlar y supervisar procesos de producción.
3 Desarrollar competencias transversales para un desempeño óptimo en procesos
productivos.
Para que una empresa pueda alcanzar los objetivos que haya establecido, es necesario que
planifique cuidadosamente sus decisiones utilizando un enfoque jerárquico, significa
mantener una coherencia entre los distintos objetivos de cada nivel.
Desde el punto de vista empresarial, se suelen considerar los siguientes niveles de

planificación:
Estratégica: establecimiento de estrategias, objetivos y, en general, planes globales a largo

plazo (unos 3 años). Actividad desarrollada por la alta dirección. Por ello, se emplean
variables muy agregadas.
Táctica: comparte algunas de las características de la planificación operativa y de la

estratégica, siendo su principal misión el conectarlas. Es un nivel intermedio a medio plazo,
conecta la planificación estratégica con la operativa.
Operativa: aquí se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa. Se

trabaja a corto plazo. Se maneja el máximo nivel de detalle, se detallan todos lo objetivos,
todos los planes.
Adaptativa: establece medidas correctoras para resolver las posibles divergencias entre los
resultados y los objetivos previstos.
Paralelamente, las actividades productivas deben planificarse siguiendo un enfoque

jerárquico, que permita la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los
distintos niveles estratégico, táctico y operativo. Ello quiere decir que cada nivel perseguirá
sus propias metas, pero teniendo siempre en cuenta las del nivel superior, de las cuales
dependen, y las del nivel inferior, a las cuales restringen.
1.6 Los nuevos tipos de producción en el marco de la producción ajustada: la

matriz producto-proceso completa.
La matriz producto-proceso es una representación gráfica creada por Hayes y Wheelwright

en la cual establece una clasificación de procesos productivos, de acuerdo con el volumen
de producción y la flexibilidad, en cinco categorías: proyecto, a medida o de talleres, batch,
flujo lineal y flujo continuo; de menor a mayor automatización y teniendo en cuenta que la
automatización estará en relación inversa con la flexibilidad.
Esta matriz refleja una relación entre los ciclos de vida del producto y el proceso, que
determina una evolución temporal desde volúmenes bajos de producción con elevada
flexibilidad, hacia grandes volúmenes muy estandarizados.
Las principales características de estos dos casos extremos son:

Empresas que se caracterizan por pequeños volúmenes de producción con una gran
variedad y flexibilidad, bajos costes fijos, maquinaria de propósito general, elevados costes
variables unitarios (lo que implica escasa eficiencia), poca automatización y una utilización
intensiva del factor trabajo (PROYECTOS). Al caso contrario, pertenecen los procesos
automatizados con grandes volúmenes de producción y mucha eficiencia (FLUJO
CONTINUO).
Matriz producto-proceso completa.
Lean Manufacturing es una metodología que apunta al ordenamiento de los

procesos. Lean mira lo que NO deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al
Cliente y apunta a eliminarlo, mejora el balanceo del proceso y la continuidad del
flujo, utilizando diversos tipos de herramientas, dentro de las cuales está
En resumen, podemos decir que JIT es “una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de producción”
Objetivo
Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la

reducción de los siete tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos
manufacturados.
Es decir, el Lean Manufacturing tiene el objetivo de crear flujo, de implantar un

sistema productivo que opere en base a los pedidos de los clientes y a su nivel de
demanda, sin interrupciones y al mínimo costo.
Se trata de generar una dinámica propia de mejora, para lo cual la adaptación a las
características de cada caso es indispensable. La filosofía Lean no da nada por
definitivo, busca continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera más
ágil, flexible y económica.
DEFINICIÓN DE FMS:
Un Sistema de fabricación flexible o FMS es un grupo de estaciones de trabajo

interconectadas por medio de un sistema de transporte de materiales automatizado.
El sistema de transporte, así como otro sistema de almacenamiento que pueden

utilizarse deben ser automáticos. Todo el conjunto se controla por ordenador.
Así, los sistemas de fabricación flexible suponen:

•Introducir una nueva tecnología de fabricación (sistemas de transporte, máquinas

automáticas, sistemas de amarre estandarizados y automáticos,…).
•Un cambio de filosofía de producción que busca la posibilidad de fabricar de forma

automática series más cortas que con máquinas transfer o instalaciones de
producción dedicadas a la fabricación de una pieza determinada.
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1.3. Modelos de gestión de la producción: Tendencias actuales.

JIT (JUST IN TIME):

Para el desarrollo de JIT se recomienda:

Utilizar el menor número de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores,

Mejorar la protección de partes en el transporte y manejo, minimizar el remanejo de las

Mejorar las prácticas de orden y limpieza de la planta de fabricación.

-Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una determinada

-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un producto

OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECNOLOGY):

OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, además, señala

Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes,

Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan

La información de salida que ofrece el modelo es: