Sunteți pe pagina 1din 7

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

ORGANIZATIONAL MANAGEMENT
STAICU DANIEL IONUȚ1
Academia de Poliție “Alexandru Ioan Cuza”

Abstract:
Omul prin natura lui este o fiinţă socială. În epoca modernă, progresul tehnico-ştiinţific a
adus la o strictă specializare a muncii omului, ceea ce-l obligă să-şi desfăşoare activitatea în colectiv,
să coopereze cu alţii pentru realizarea bunurilor şi serviciilor necesare satisfacerii nevoilor lui
materiale şi spirituale. Activitatea în colectivităţi umane organizate presupune îndrumare, dirijare,
coordonare, organizare şi control din partea conducătorului, denumit generic manager, pentru a
putea obţine rezultate maxime cu cheltuieli minime.
Cuvinte cheie: manager, omul, organizare, colectiv
Keywords: manager, man, organization, collective.

Conform unei definiții simple, o organizație reprezintă combinarea şi utilizarea de resurse –


umane, financiare şi materiale – în vederea atingerii unor obiective. Toate organizațiile includ într-o
formă sau alta un set de obiective proprii, distribuirea puterii şi autorității, aşteptările cu privire
la funcții sau îndatoriri, canale de comunicare şi anumite metode de asigurare a atingerii
obiectivelor. Natura universală a organizațiilor a făcut ca ele să fie atât subiectul admirației,
cât şi al glumelor sau povestirilor negative. Pe de o parte, despre unele organizatii se spune
faptul că “merg ca unse”, în timp ce în altele oamenii se plâng că sunt tratați ca nişte numere, iar nu
ca indivizi sau că se pierd în marea birocratie.2
Termenul actual de management provine din englezescul „to manage” care înseamnă a
administra, a conduce, a struni, dar etimologic, îşi are originea în latinescul „manus” (mână ) şi
exprimă acţiunea de mânuire, manevrare, pilotare, deci conducere. În această accepţie, noţiunea de
management şi derivatul manager, au fost utilizate, se pare, mai întâi în domeniul sportului, în cel
militar, politic, jurnalistic, al administraţiei publice, şi s-a impus în sfera economică în perioada
postbelică, ca urmare a apariţiei lucrării lui James Burnham „The Managerial Revolution” în 1941 la
New York, care a produs o adevărată revoluţie în teorie şi practica de conducere a organizaţiei.3
Managementul ca activitate practică reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate cu scopul
de a asigura funcţionalitatea normală, eficientă a colectivităţilor umane organizate (întreprinderi
economice, organizaţii politice, unităţi de învăţământ etc.) în ansamblul lor, cât şi a fiecărei verigi
structurale componente.4
Activitatea de conducere are un dublu scop:
• folosirea raţională a resurselor de care dispune organizaţia,
• înfăptuirea obiectivelor stabilite cu maximă eficienţă.
Premizele sau condiţiile esenţiale care au generat apariţia şi dezvoltarea activităţii de conducere sunt:
• activitatea în grup (colectiv) a oamenilor, încă din zorii societăţii omeneşti, pune problema
coordonării componenţilor, conexarea acţiunilor acestora, asigurarea ordinii şi disciplinei,
îndrumarea lor către atingerea unor obiective;

1
Masterand, Academia de Politie “Al. I. Cuza”, adresa e-mail: daniel.staicu@ymail.com
2
Management- de la teorie la practica, Prof. univ. dr. Viorel CORNESCU, Conf. univ. dr. Paul MARINESCU, Lector
univ. dr. Doru CURTEANU, Lector univ. dr. Sorin TOMA , Editura Universității din Bucureşti, 2003, p.46
3
Curs Managementul Organizatiei, Prov. Univ dr. Sica Stanciu, p.79
4
V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Management general, Ed. Actami, Bucureşti, 2001, p.8
• diviziunea socială a muncii şi adâncirea ei, ca urmare a progresului tehnico-ştiinţific, a condus
la apariţia unor activităţi distincte şi specializarea producătorilor, ceea ce impune cooperarea în
muncă pentru obţinerea rezultatelor finale, îndrumarea, dirijarea şi controlul activităţii participanţilor.
• concentrarea activităţii în unităţile mari de producţie la sfârşitul secolului al XIX–lea, ce
reuneau un mare număr de lucrători şi un capital tehnic important, a necesitat schimbări esenţiale în
activitatea de coordonare, dirijare şi control. Astfel, marea corporaţie (societate pe acţiuni) impune
distincţie clară între proprietar – depăşit de complexitatea activităţii de conducere – şi conducător,
care îşi asumă responsabilitatea conducerii, devenind manager ce trebuie să conducă activitatea în
aşa fel încât să realizeze profit.
În concluzie, activitatea de management este un element esenţial ce asigură echilibrul în cadrul
societăţii şi trebuie privită ca o funcţie obiectiv necesară a existenţei şi evoluţiei societăţii omeneşti.5
Ca ştiinţă economică, managementul apare la începutul secolului XX, iar întemeietorii ei sunt
consideraţi: inginerul american Frederick Winslow Taylor care în 1911 publică „Principiile
managementului ştiinţific” şi inginerul geolog francez Henri Fayol care în 1916 publică la Paris
„Administraţie industrială şi generală”.
Managementul apare ca o ştiinţă economică, ce face parte din grupa ştiinţelor economice
funcţionale şi de măsurare. Ca orice ştiinţă socială, are ca obiect de studiu relaţii şi procese, ce se
transpun în practică prin activitatea fiecărui individ.
Obiectul de studiu al managementului îl constituie „studierea proceselor şi relaţiilor de
management, în vederea descoperirii legăturilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei” 6.
Procesul de management este acea latură a procesului de muncă (economic sau de
producţie) ce exprimă modul în care o parte a factorului muncă acţionează asupra celeilalte, a
majorităţii în scopul obţinerii unei eficienţe sporite.
Relaţiile de management reflectă legăturile ce apar între membrii unui colectiv, între aceştia
şi membrii altor colective în activitatea de dirijare a proceselor de previziune, organizare, coordonare,
antrenare şi control din cadrul organizaţiei.
Ca relaţii interumane, relaţiile de conducere sunt influenţate de o serie de variabile precum:
-dimensiunea şi gradul de specializare al organizaţiei;
-complexitatea activităţii şi gradul de dotare tehnică;
-dispersia teritorială;
-potenţialul uman;
-filozofia conducerii;
-legislaţia etc.
De aceea, are importanţă cunoaşterea triplei lor determinări:
socio-economică, ce constă în dependenţa lor de natura proprietăţii care impune principii, metode şi
tehnici de conducere specifice formei de proprietate a organizaţiei;
tehnico-materială, ce impune dependenţa faţă de caracteristicile factorilor de producţie, imprimând
particularităţile pe domenii de activitate şi ca urmare specializarea managementului (industrial,
agricol, turistic, financiar etc.) ;
umană, ce constă în faptul că, întotdeauna, componenţa colectivităţii, calitatea factorului de muncă,
personalitatea managerilor etc. influenţează esenţa actului conducerii.
Principiile generale ale managementului organizaţiilor de poliţie
Conceperea şi exercitarea managementului organizaţiei are la bază un ansamblu de
principii care au o triplă determinare: socio-economică, tehnico-materialăşi umană (descrise
mai sus). În funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului
activităţilor care alcătuiesc organizaţiile, aceste principii se divid în generale şi specifice
diferitelor componente ale sistemuluide management. Principiile generale exprimă nivelul
de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru
modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaţiilor şi sunt următoarele:

5
Curs Managementul Organizatiei, Prov. Univ dr. Sica Stanciu, p.94
6
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management – Ed. Economică, Buc., 1999, p.37
a) Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al
organizaţiei şi caracteristicile sale esenţialeşi ale mediului ambient
b) Principiul managementului participativ
c) Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţileorganizaţiei
d) Principiul economicităţii, eficienţei şi eficacităţii
PROCESUL DE MANAGEMENT
Procesul de management este o componentă a procesului de muncă ce impune utilizarea unor
mijloace, metode şi instrumente speciale cu ajutorul cărora se realizează coordonarea activităţii unui
grup de persoane.
Orice proces de muncă este unitatea laturii de execuţie (combinarea factorilor de producţie în
scopul obţinerii de bunuri şi servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura de conducere,
care este activitatea concretă a persoanelor special împuternicite prin acte normative (managerii) să
orienteze angajaţii în scopul înfăptuirii obiectivelor stabilite cu maximă eficienţă.
Procesul de conducere asigură funcţionarea armonioasă a componentelor organizaţiei,
legătura dintre sistemul conducător şi cel condus, coeziunea necesară obţinerii unei eficacităţi sporite.
El constă din ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, resursele, activităţile şi executanţii,
se integrează şi controlează munca tuturor angajaţilor pentru a obţine rezultate maxime cu cheltuieli
minime.
Procesul de management exprimă „un ansamblu de intervenţii prin care managerul prevede,
organizează, coordonează ia decizii şi controlează activitatea salariaţilor săi, în scopul realizării
obiectivelor unităţii economice, în condiţii de profitabilitate ridicată şi de utilitate socială”7.
El include o serie de activităţi specifice desfăşurate de către manageri, care vizează stabilirea
obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor şi executarea
permanentă a controlului care permite atingerea obiectivelor şi obţinerea informaţiilor ce vor sta la
baza formulării altora în noul proces de management.
În ansamblul procesului de muncă, sub aspect cantitativ, procesul de management are o
pondere redusă, dar prin complexitate şi implicaţii sporeşte importanţa lui în creşterea eficienţei,
deoarece asigură potenţarea laturii de execuţie. De aceea, cunoaşterea şi înţelegerea rolului
activităţilor de conducere l-a determinat pe H. Fayol să recurgă la ordonarea acestora după criteriul
omogenităţii lor, delimitând mai multe categorii de activităţi pe care le-a denumit atribute sau funcţii
al procesului de management.
Acestea sunt funcţia de: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control. Între ele
există o strânsă interdependenţă ce exprimă unitatea procesului de management.8
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIEI
Procesul de management, atribuţiile şi funcţiile lui, ca şi relaţiile de management se transpun
în practică prin sistemul de management al organizaţiei.
Sistemul de management se defineşte prin ansamblul elementelor decizionale, organizatorice,
informaţionale, motivaţionale, metodologice etc. din cadrul organizaţiei prin intermediul căruia se
exercită procesele şi relaţiile de conducere în scopul obţinerii unei eficiente cât mai mari.
Este conceput şi aplicat de către echipa managerială pe baza unor principii, reguli, cerinţe
stabilite de ştiinţa managementului, ţinând seamă şi de condiţiile specifice în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea, determinate de:
 profilul şi dimensiunea acesteia,
 structura resurselor disponibile,
 potenţialul şi mentalitatea personalului etc.
În orice organizaţiei, mică sau mare, economică sau non-profit, sistemul de management este
unitatea a cel puţin patru componente, care se comportă ca subsisteme ce au funcţii, principii şi
reguli specifice, ceea ce impune tratarea lor de către ştiinţa managementului ca sisteme de sine
stătătoare şi anume;

7
Ion Petrescu – Managementul – Ed. Holding Reporter, Bucureşti 1991, p.108.
8
Curs Managementul Organizatiei, Prov. Univ dr. Sica Stanciu, p.124
 sistemul organizatoric;
 sistemul informaţional;
 sistemul decizional;
 sistemul metodelor şi tehnicilor de management.
Componenta cea mai concretă este sistemul organizatoric, care a fost centrul preocupărilor
specialiştilor în domeniul conducerii multă vreme şi datorită faptului că acesta îşi pune amprenta
asupra celorlalte subsisteme, asigură premiza favorabilă a conceperii şi funcţionării celorlalte trei
sisteme cu maximă eficienţă. El îndeplineşte următoarele funcţii:
 stabileşte principalele componente organizatorice;
 intercondiţionează subdiviziunile organizatorice potrivit unor criterii în vederea
funcţionării normale a organizaţiei;
 combină resursele economice cu respectarea unor cerinţe cu scopul creşterii eficienţei
economice;
 creează cadrul organizatoric al desfăşurării normale a activităţii organizaţiei.
În concluzie, sistemul organizatoric, definit prin ansamblul elementelor organizatorice
stabilite de echipa managerială a organizaţiei prin regulamentul de organizare şi funcţionare este o
expresie a funcţiei manageriale şi este cunoscut ca organizare managerială.
În general, organizarea constă în descompunerea unui fenomen sau proces în elementele cele
mai simple şi analiza acestora în scopul recompunerii după anumite criterii tehnice, economice şi de
personal, în vederea realizării unor obiective cu eficienţa sporită.
În evoluţia managementului, conceptul de organizare managerială a avut mai multe
accepţiuni. Astfel, pentru H. Fayol9, care avea în vedere latura pragmatică, organizarea managerială
echivala cu aprovizionarea cu tot ceea ce era nevoie pentru funcţionarea eficientă a întreprinderii. În
prezent, organizarea managerială are o sferă largă, vizează ansamblul activităţilor organizatorice
capabile să asigure integritatea sistemului condus, ceea ce presupune:
 delimitarea structurii de producţie;
 înzestrarea cu tehnica şi tehnologia corespunzătoare;
 selectarea personalului necesar;
 formarea sistemului conducător capabil să influenţeze sistemul condus pentru atingerea
obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă.
Organizarea managerială poate fi privită atât ca proces, cât şi ca structură şi ca urmare îmbracă
două forme: organizarea procesuală şi organizarea structurală, care se suprapun, dar analiza lor
separată ne permite să înţelegem mai bine conţinutul şi implicaţiile sale în activitatea de conducere a
organizaţiei.
Organizarea procesuală
Organizarea, privită ca proces, constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi
intelectuală în elementele componente (operaţii, mişcări etc.) şi analiza acestora cu scopul regrupării
lor în funcţie: de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea sau
complementaritatea lor, de nivelul de pregătire al personalului, de specificul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor folosite, în vederea înfăptuirii obiectivelor cu un plus de eficienţă
Obiectivele – reprezintă modalităţile de caracterizare cantitativă şi calitativă a scopurilor
urmărite.
În funcţie de importanţa şi sfera de cuprindere, obiectivele se grupează în:
1. obiective fundamentale – prin care se conturează principalele scopuri ale organizaţiei la
înfăptuirea cărora participă întregul personal al organizaţiei;
2. obiective derivate principale (de gradul I)- se deduc din cele fundamentale şi se
înfăptuiesc cu participarea majorităţii angajaţilor;
3. obiective derivate secundare (de gradul II) – se deduc din cele de gradul I, sunt mai
concrete şi se înfăptuiesc cu o participare redusă de personal;

9
Fayol H., Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964 ,p.143
4. obiective specifice – prin care se determină lucrările şi acţiunile ce pot fi utilizate pentru
înfăptuirea obiectivelor derivate;
5. obiective individuale – prin care se concretizează obiectivele specifice fiecărui lucrător.
Obiectele fiecărei organizaţii se constituie într-un sistem ce îmbracă forma unei piramide prin
care se ierarhizează şi se ordonează activităţile ce trebuie desfăşurate pentru atingerea scopurilor
urmărite în organizaţie. Ordonarea activităţilor pe principiul omogenităţii şi complementarităţii
permite delimitarea funcţiunilor şi a componentelor acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.
 Funcţiunea – constă în ordonarea, delimitarea şi sistematizarea activităţilor pe grupe
omogene, desfăşurate de personal specializat, care prin metode şi tehnici proprii contribuie la
înfăptuirea obiectivelor de gradul I, în cadrul compartimentelor de muncă.
 Activitatea – defineşte ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de către personal
specializat într-un domeniu restrâns, şi are ca scop, înfăptuirea obiectivelor de gradul II.
 Atribuţia – reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de către personal strict
specializat care concură la înfăptuirea obiectivelor specifice.
 Sarcina – este componenta de bază (elementară) a unui proces de muncă, ce contribuie la
înfăptuirea unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie unei singure persoane.
H. Fayol 10este cel care a avut intuiţia de a ordona activităţile desfăşurate în organizaţii după
criteriile de identitate, complementaritate şi convergenţă, delimitând funcţiunile organizaţiei şi a
componentelor ei. În orice organizaţiei, activităţile se grupează în cel puţin 5-6 funcţiuni:
1.cercetare – dezvoltare – include ansamblul activităţilor prin care se studiază, concepe,
elaborează şi realizează cadrul tehnic şi organizatoric, concretizat în activităţile de :
cercetare, proiectare, asimilare de noi produse, invenţii, inovaţii etc.
2.producţie – cuprinde activităţile ce caracterizează profilul organizaţiei şi asigură
desfăşurarea normală a procesului de producţie, prin combinarea factorilor de producţie,
precum: pregătirea, programarea şi lansarea producţiei şi controlul calităţii, organizarea
transportului intern şi a aprovizionării locurilor de muncă etc.
3.comercială – include activităţile ce asigură legăturile organizaţiei cu exteriorul,
concretizate în aprovizionarea cu factori de producţie necesari şi desfacerea bunurilor şi
serviciilor create de organizaţie.
4.marketing – care s-a desprins de funcţiunea comercială şi care include activitatea de
prospectare a pieţei, promovare a produsului: publicitate, vânzare, reclamă etc.
5.financiar-contabilă – reuneşte activităţile ce asigură utilizarea raţională a resurselor
financiare, precum: evidenţa, controlul etc.
6.de personal – desemnează activităţile prin care se asigură necesarul de resurse umane atât
sub aspect cantitativ, cât şi calitativ, cum ar fi: recrutarea, selectarea, angajarea, evaluarea
etc.
Între funcţiunile organizaţiei este o strânsă interdependenţă, locul şi rolul fiecăruia în cadrul
organizaţiei reflectă filosofia conducerii.
Organizarea structurală
Organizarea, privită ca structură, constă în gruparea funcţiunilor şi a componentelor lor pe
baza unor criterii, precum şi repartizarea acestora pe grupe de lucru şi salariaţi în scopul asigurării
celor mai bune condiţii pentru înfăptuirea obiectivelor
Organizarea structurală se regăseşte în structura organizatorică, ce poate fi considerată
scheletul organizaţiei.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă,
modul cum sunt ele constituite şi grupate, precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele cu
scopul atingerii obiectivelor propuse.
Se elaborează de către echipa managerială pe baza principiilor formulate de ştiinţa
managementului, dar şi a factorilor ce influenţează activitatea organizaţiei, cum ar fi:

10
Fayol H., Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964, p.17
 natura activităţii desfăşurate;
 gradul de specializare;
 structura şi calitatea personalului;
 impactul mediului de afaceri etc.
De aceea, structura organizatorică diferă de la o organizaţie la alta. Dar indiferent de tipul de
structură organizatorică, de natura şi dimensiunea organizaţiei, structura organizatorică cuprinde 6
elemente: postul, funcţia şi compartimentul de muncă, ponderea ierarhică, nivelele ierarhice şi
relaţiile organizatorice.
Facand apel la teoriile organizaționale putem radiografia Poliția Nationala vazută ca
organizație. Acest demers ne va ajuta să ințelegem mai ușor rolul pe care îl joacă managementul în
cadrul sistemului de ordine publică și în special în cadrul Poliției. Utilizand conceptul clasic de
organizație putem admite ca Poliția reprezintă un spațiu social distinct, în care un grup de oameni
cooperează pentru a atinge anumite obiective, pentru a asigura o anumite finalitate. Acceptarea tezelor
privind teoria organizațiilor birocratice este foarte importantă pentru radiografierea, ințelegerea și
explicarea mecanismelor relaționale care au loc la nivelul Poliției, concretizate în mod special, pe
relația interpersonală – manager-executant.11
ORGANIZAŢIA ÎN TEORIA ŞI PRACTICA MANAGERIALĂ
O alta definitie spune ca „organizaţia este un grup de persoane între care se stabilesc relaţii
structurale interpersonale sau pluripersonale în care indivizii sunt diferenţiaţi în funcţie de autoritate,
statut, rol şi care este constituită în vederea realizarea unor obiective sau ţeluri dinainte propuse
urmărindu-se obţinerea unei eficienţe ridicate.”12
Orice organizaţie funcţionează pe baza diviziunii muncii, ceea ce-i asigură o calitate
superioară a activităţii, dar şi o eficienţă sporită. Corelarea eforturilor indivizilor şi grupurilor, ca şi
orientarea lor către o finalitate bine definită, se realizează prin asigurarea unei structuri organizatorice
raţionale bazată pe ierarhia autorităţii, care facilitează coordonarea şi sporeşte autoritatea
nivelurilor ierarhice.
Organizaţia este un sistem complex, deschis şi dinamic, ce încorporează resurse umane şi
materiale, alcătuite dintr-o diversitate de elemente, prin combinarea cărora se realizează obiectul
activităţii. Ea îmbină armonios acţiunea factorilor obiectivi şi subiectivi ce determină multiplele
corelaţii ce stau la baza funcţionării ei normale în conformitate cu obiectivele asumate. Ca sistem
deschis, organizaţia transformă elementele primite, care constituie intrările în sistem, în bunuri sau
servicii ce sunt redate mediului pentru a fi consumate şi care reprezintă ieşirile din sistem.
Ca orice sistem, organizaţia se constituie la rândul ei din subsisteme ce se intercondiţionează
reciproc asigurând relativa stabilitate şi echilibru a acestuia. În acelaşi timp, organizaţia este parte
componentă a sistemului economico-social în care activează şi se află permanent în relaţii cu alte
sisteme, exprimate prin fluxul intrări-ieşiri, ceea ce-i conferă capacitatea de a se adapta rapid la
schimbările mediului ambiant.
Forţa organizaţiei constă în sinergia ei, care face ca întregul, creaţia ansamblului prin
interacţiunea elementelor sale, să producă un efect mai mare decât suma efectelor fiecărui element în
parte. Astfel, realizările organizaţiei sunt mai mari decât cele ale grupurilor componente, care la
rândul lor sunt mai mari decât suma realizărilor individuale13. Personalitatea fiecărei organizaţii se
defineşte prin obiectivele ce şi le propune şi care reprezintă modalităţile ce caracterizează cantitativ
şi calitativ scopurile urmărite.

11
Managementul organizatiei politiei- Curs universitar, prof. univ. Pruna Stefan, Ed. Universul Juridic, Bucuresti, 2012
12
V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu - Management general, Ed. Actami, Bucureşti 2001, p. 46.
13
Gh. Gh. Ionescu - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.28.
BIBLIOGRAFIE

1. Management- de la teorie la practica, Prof. univ. dr. Viorel CORNESCU, Conf. univ. dr.
Paul MARINESCU, Lector univ. dr. Doru CURTEANU, Lector univ. dr. Sorin TOMA ,
Editura UniversităŃii din Bucureşti, 2003
2. Curs Managementul Organizatiei, Prov. Univ dr. Sica Stanciu
3. V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, Management general, Ed. Actami, Bucureşti, 2001
4. O. Nicolescu, I. Verboncu – Management – Ed. Economică, Buc., 1999
5. Ion Petrescu – Managementul – Ed. Holding Reporter, Bucureşti 1991
6. Fayol H., Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964
7. Managementul organizatiei politiei- Curs universitar, prof. univ. Pruna Stefan, Ed.
Universul Juridic, Bucuresti, 2012