Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROJECT MANAGEMENT
- suport de curs -
iunie 1995
Notă: Materialul prezentat în cap. 1 şi 2 urmează îndeaproape definiţiile oficiale ale Institutului de Project
Management (Project Management Institute, SUA), fiind doar completat, nuanţat pe baza experienţei practice a
autoarei.
Cuprins
1. Introducere
1. 1. Management preventiv - management reactiv
1. 2. Despre procese şi clienţi
1. 3. Proiect: definiţie, ciclu de viaţă
1. 4. Ce se înţelege prin project management?
1. 5. Câteva precizări de terminologie
1. 6. Project management: proces şi dimensiuni
1. 7. Câteva observaţii despre ciclul de viaţă al proiectului
Bibliografie
Anexe
Stephen R. Covey
cercul de influenţă
cercul de îngrijorare
“ESTE MAI UŞOR SĂ PREVII
DECÂT SĂ VINDECI”
Management preventiv -
management pompieristic
(proactive management -
reactive management)
Clarificarea cerinţelor clientului, a procesului principal care le satisface, a standardului de calitate şi a modului de a o măsura -
creează premisele de comunicare şi de înţelegere necesare satisfacerii propriu-zise a acestor cerinţe.
proiectului
Potenţialul de a mai adăuga valoare, în ciclul de viaţă al proiectului
Costul schimbărilor, faţă de momentul în care intervin
Valoare adăugată - costul schimbării: ultimul moment de intervenţie
Risc - ce se pierde: perioada de risc critic
2. Project management
2.2. Despre project manager: funcţii, roluri, responsabilităţi, însuşiri[5]
Funcţii: planificare
organizare
conducere (leading)
control
Roluri, responsabilităţi:
integrare: echipa/grupul (intern), cu conducerea, cu alte grupuri (intern, extern), cu clientul
comunicare: ce mesaj/informaţie, cui, cum, când
leadership: rezolvă probleme ivite, previne şi rezolvă conflicte, asistă şi ghidează, încurajează
luare de decizii: alocare de resurse, compromisuri cost/termen/calitate, schimbări de conţinut/direcţie
creator de climat: “menţine moralul trupelor”, creează o atmosferă constructivă, deschisă,
stimulatoare
Însuşiri ale unui bun project manager:
lucrează bine cu alţii (comunicare, răbdare, tact, delegare etc)
are experienţă (preferabil - largă) în domeniul tehnic al proiectului
are ceva experienţă de conducere
bun organizator
studii superioare
familiar cu aspectele administrative
conştient de, şi în stare să prezinte/urmeze corect, poziţia firmei
orientat spre profit
bun negociator
ştie să-şi controleze tendinţa de a se implica prea mult în aspectele tehnice, se concentrează asupra
aspectelor manageriale
Comportament/însuşiri de Comportament/însuşiri de
Manager Leader manager
conduce motivează - intelectual, emoţional, etic
caută stabilitatea promovează schimbarea, ca necesară şi interesantă
expert în domeniul său înţelegere largă a activităţii firmei
se concentrează asupra obiectivelor se concentrează asupra obiectivelor firmei şi a
departamentului/diviziei rolului departamentului/diviziei
caută îmbunătăţiri treptate caută îmbunătăţiri radicale
deleagă, conduce, controlează creează un climat de potenţare a participării
se concentrează asupra activităţii se concentrează asupra satisfacerii cerinţelor
departamentului/diviziei clientului
pune accentul pe îndeplinirea planului pune accentul pe realizarea obiectivelor
evită erorile caută noi oportunităţi
“urmează regulile”/nu pune status quo sub semnul se simte responsabil pentru a găsi soluţii optime
întrebării
“fă ce spun, nu ce fac!” este un model pentru ceilalţi
Project statement
( Documentul primar al proiectului - Carta proiectului )
sugestii de punctaj
Managementul calităţii în cadrul proiectului: desfăsurarea proiectului, în întreg ciclul de viaţă, fără nici o abatere de la
specificaţii (de proces, de produs).
Pentru aceasta sunt necesare: politici clare, planuri, proceduri, programe şi specificaţii privind calitatea.
Calitatea produsului final trebuie clar definită de către client şi clar înţeleasă de către project manager. Depăşirea cerinţelor clientului poate
înseamna risipă!
Un proiect trebuie gândit ca proces. Calitatea produsului proiectului se va obţine prin îmbunătăţirea tuturor sub-
proceselor componente.
STANDARDIZAŢI - REALIZAŢI - VERIFICAŢI - ACŢIONAŢI!
1. Definiţi şi standardizaţi sub-procesele
2. Evaluaţi performanţa sub-proceselor
3. Îmbunătăţiţi sub-procesele
4. Măsuraţi progresul.
Nu măsuraţi doar outputul (produsul) - concentraţi-vă asupra proceselor!
TESTAREA / VERIFICAREA PRODUSULUI PROIECTULUI
CLIENTUL TREBUIE IMPLICAT CÂT MAI MULT ÎN DEFINIREA
CRITERIILOR
SCENARIILOR
REZULTATELOR ACCEPTABILE
PRECUM ŞI ÎN EFECTUAREA TESTELOR.
Managementul modern se face pe bază de fapte (culese permanent), nu prin excepţie (detectarea
anomaliilor + reacţie)!
Identificarea şi corectarea erorilor: paşi
1. Definirea problemei (inclusiv a resurselor, procedeelor, termenelor necesare pentru corectare): CINE? CE? UNDE? CÂND? DE
CE? CUM?
2. Corectare (inclusiv notarea realizării acţiunilor stabilite)
3. Identificare cauze (profunde, reale, sursă - inclusiv identificarea procesului intern care face posibilă eroarea)
4. Luare măsuri de corectare (inclusiv: modificarea permanentă a proceselor implicate şi măsuri pentru a verifica succesul
modificărilor, precum şi puncte de control acolo unde s-au ivit erori)
5. Monitorizare/evaluare, pentru a fi sigur că sursa de erori a fost permanent eliminată
2.4. Despre managementul timpului în cadrul proiectului[8]
Project managerul ar trebui să-şi petreacă 5% din timp planificând
şi 95% din timp controlând.
CONTROL - măsurarea a ceea ce s-a făcut, faţă de ceea ce era programat să se facă, şi acţiuni în consecinţă
planul de organizare a controlului
monitorizare şi analiză
raportare
decizii, acţiuni alternative
Activităţile din cadranul I ne dau satisfacţii imediate; cele din cadranele III şi IV sunt cele mai comode (“ne
abandonăm lor”) - dar cele care sunt, de fapt, cele mai utile, sunt cele din cadranul II.
4. Responsabilitate
nu deviaţi de la obiectivele stabilite
începeţi şi terminaţi şedinţa la timpul stabilit
nu - bârfă (ci - discuţii constructive!)
5. Acceptul participanţilor
nu - un consens superficial, “de nevoie” (problemele trebuie discutate până când toată lumea “se alinează”, acceptă
hotărârea/opinia majorităţii; odată luata o hotărâre/încheiat un capitol, nu se mai revine decât cu acordul grupului)
subliniaţi ceea ce s-a realizat/rezolvat
nu vă lăsaţi blocaţi / nu vă învârtiţi în cerc- luaţi o hotărâre!
6. Atmosferă
respect reciproc
nu fiţi sumbri, ostili - este contagios!
7. Recapitulaţi
ce s-a realizat
ce s-a stabilit
ce urmează
2.6. Despre managementul costurilor
în cadrul proiectului[10]
Managementul costurilor = ansamblul proceselor necesare pentru a menţine un control financiar eficient asupra
proiectului (evaluare, estimare, alocare de fonduri, urmărire, analiză, prognoză, raportare)
Subprocese:
estimarea şi prognozarea costurilor:
fezabilitate?
profitabilitate?
surse de finanţare?
investiţia în proiect? (ordinul de mărime al costului proiectului, inclusiv costurile de demarare
şi de încheiere)
rezerve? (pentru neprevăzut, inflaţie)
dobânzi?
prognoză? (inclusiv pe bază de date “istorice”)
nivelul de încredere în această estimare şi prognoză?
alocarea costurilor:
WBS - activităţile de desfăşurat
planul costurilor
cashflow prognozat
rezerve
criteriile/metodele de măsurare a performantei, contabilitate
finanţare (distribuirea fondurilor) în cadrul proiectului
controlul costurilor:
definirea mecanismelor, politicilor, procedurilor
managementul neprevăzutului (modificări de conţinut, termene, finanţare etc)
urmărire (real vs. planificat)
raportare
analiză + măsuri de adaptare
aplicaţii - suport, de ex.:
baze de date “istorice”
grafice de alocare a responsabilităţilor
evaluarea post-proiect
Managementul costurilor se face de-a lungul întregului ciclu de viaţă al proiectului, într-un process permanent de
implicare preventivă şi corecţie promptă!
Managementul riscului: arta şi ştiinţa de a identifica, evalua şi de a răspunde la risc, pe toată durata ciclului de viaţă a
proiectului şi în interesul atingerii obiectivelor proiectului.
Continuum-uri:
nici o informaţie informaţie parţială informaţie completă
necunoscute necunoscute necunoscute cunoscute cunoscute
incertitudine maximă certitudine maximă
MĂSURAREA RISCULUI
Tipuri de risc
neidentificate, necontrolate, ignorate
identificate, dar nu se face nimic
evitate
reduse
împărţite cu alţii (de ex., într-un joint venture)
transferate (de ex., prin contract)
absorbite (prin management atent)
abordate ca o combinaţie a celor de mai sus
În stabilirea conţinutului proiectului, diferenţiaţi între cerinţele absolut necesare şi cele neesenţiale! Cu acordul
clientului, aceasta vă va da loc de manevră!
Riscul trebuie asumat numai dacă beneficiul potenţial şi şansele de succes depăşesc costul reparaţiilor în caz de eşec,
precum şi şansele de eşec “la limită”
De ce să ne asumăm riscul?
Ce se va câştiga?
Ce se poate pierde?
Care sunt şansele de succes/riscul de eşec?
Ce se poate face dacă nu se obţine rezultatul scontat?
Rezultatul scontat merită riscul?
Ce frecvenţă vor avea pierderile (o dată, sau repetitive?)
De câtă informaţie dispunem şi cât este de credibilă?
Cât de grav va fi efectul unui eşec?
Cât de mult putem controla desfăşurarea evenimentelor dacă decidem să ne asumăm riscul?
Cât de grave vor fi consecinţele eşecului?
Ce efect ar avea eşecul asupra clienţilor, publicului etc.?
În ce măsură suntem în stare să estimăm efectele şi consecinţele?
În ce măsură vom fi în stare să măsurăm efectele şi consecinţele?
Ai cui sunt banii?
artă şi ştiinţă
direcţionare, coordonare, influenţare
dimensiune de ştiinţe/tehnici administrative şi
dimensiune de ştiinţe/tehnici privind comportamentul/psihologia
“Oricine are potenţial de performanţă maximă - Trebuie doar să ştii de unde vine şi să-l întâlneşti unde trebuie” (Keneth Blanchard)
FEEDBACK
SITUAŢIEACTORREACŢIECONSECINŢE
Situaţia:
Cerinţe de performanţă clare: Actorul ştie ce i se cere, care este termenul, care sunt criteriile de succes;
are un cuvânt de spus în ceea ce i se cere
Sistem care îl sprijină: actorul are numai o singură sarcină de îndeplinit într-un moment dat
Resurse adecvate: actorul dispune de resursele necesare pentru a-şi îndeplini sarcina
Actorul:
Îşi asumă responsabilitatea pentru nivelul performantei
Are însuşiri, pregătire, cunoştinţe adecvate sarcinii
Nu are bariere mentale şi psihice faţă de sarcina de îndeplinit
Aspecte:
“make or buy” (produc sau cumpăr?)
service/garanţii
obligaţii reciproce
Project managerul comunică cu: şefii ierarhici, membrii echipei, beneficiar, public interesat în sau care influentează
proiectul etc.
Project managerul este punctul focal al informaţiei dinspre proiect spre exterior, dinspre exterior spre proiect, în cadrul
proiectului.
Mesajul (informaţia) potrivită, persoanei potrivite, la momentul protrivit, în limbajul/forma potrivită - şi feedback!
Un mecanism util de comunicare: şedinţe periodice, cu format predefinit, indiferent de mărimea echipei.
CAPACITATEA DE A-I AUZI PE ALŢII
- STILURI DE A ASCULTA -
Bariere:
Lucru în echipă
Cât de deschişi sunteţi (ca grup) la planurile, sentimentele, ideile celorlalţi din grup?
Dar ale celor din alte departamente/divizii?
Grupul Dvs. funcţionează ca echipă?
Cum creaţi, acum, climatul de lucru în echipă şi de participare la răspundere?
Reuşiţi să colaboraţi cu alte departamente/divizii?
Participare
Există o viziune, un plan pe termen lung, o direcţie a firmei Dvs.?
Colegii Dvs. îl cunosc/înţeleg/împărtăşesc?
Cât de multă libertate de decizie aveţi, faţă de ceea ce simţiţi că ar fi necesar?
Dar colegii Dvs.?
Câtă libertate de decizie le lăsaţi subalternilor?
Câte aprobări trebuie, în general, pentru o decizie?
Inovare/receptivitate la nou
Consideraţi că firma Dvs. se adaptează acceptabil la schimbările de piaţă, economie etc?
Cum sunt răsplătiţi/trataţi cei cu iniţiativă?
Când a fost ultima schimbare majoră (de proceduri, de mecanism etc) în departamentul/divizia Dvs.?
Dar la firmă?
Consideraţi că schimbul de idei, participarea la luarea deciziilor etc. sunt parte din practica
departamentului/diviziei Dvs.?
Bibliografie
colecţiile
International Journal of Project Management (1995)
PM Journal (1993-1995)
PMNetwork (1993-1995)
Anexe
Anexa 1 - Exerciţii (2.5)
Trebuie să decideţi cine vă va ţine locul pe perioada celor 2 săptămâni cât veţi fi în deplasare. Este posibil ca persoana pe care o veţi alege
să trebuiască să ia câteva decizii importante, precum şi să coordoneze activitatea celorlalţi salariaţi. Resentimente, sau lipsă de încredere în
persoana respectivă, din partea grupului, ar putea crea probleme de productivitate.
Vă gândiţi la două persoane, dar nu ştiţi exact cât vor fi de incărcaţi în perioada respectivă. Nu vreţi să selectaţi pe cineva care e deja foarte
încărcat. Deoarece persoana respectivă va beneficia de ceva putere şi deci va câştiga în prestigiu, tuturor le-ar place să fie aleşi, dar toţi îşi
dau seama şi că rolul trebuie să fie bine îndeplinit.
Ultimele două dăţi, fiecare din cei doi selectaţi a făcut faţă foarte bine şi a fost acceptat de tot grupul. De asemenea, se pare că orice decizie
veţi lua, nu va fi comentată.
Conduceţi un proiect pentru o nouă aplicaţie software. Cei 4 membri ai echipei sunt din ateliere diferite şi mai lucrează şi la alte proiecte.
Proiectul este spre sfârşit. Sunteţi în avans faţă de plan şi, dacă se continuă aşa, e posibil chiar să fie predat înainte de termen. Asta ar fi
foarte bine pentru firmă şi, în plus, v-ar aduce Dvs. şi membrilor echipei prime. Evident, echipa doreşte să termine înainte de termen. Dar
pentru asta, este nevoie să fie reanalizat planul.
Noul plan se va baza pe estimări pentru fiecare din activităţile rămase şi pe informaţii despre ordinea în care activităţile trebuie desfăşurate.
Membrii echipei vor avea aceste informaţii până la sfârşitul săptămânii.
Nu aţi mai condus această echipă până acum, dar ei au mai lucrat împreună la proiecte similare. Sunt personalităţi independente, dar
lucrează bine împreună. Consideră firesc să fie consultaţi în decizii care afectează ceea ce au de făcut. Depindeţi de experienţa lor pentru a
lua o decizie corectă. (g)
“Şcoala de Ofiţeri a Armatei SUA a pus la punct un sistem interesant,... pe care l-aş denumi Filozofia lui “No excuse, Sir”.
Când un elev al şcolii de ofiteri este chemat să dea socoteală pentru că a întârziat, a greşit, sau orice altă îndeplinire a unei îndatoriri altfel
decât de manieră excepţională, el nu are voie să răspundă, indiferent de motiv, decât într-un singur fel: “No excuse, Sir!”. Nu sunt admise
absolut nici un fel de scuze. Tânărul ofiţer, atunci când este confruntat pentru prima oară cu această regulă, este pur şi simplu şocat de
nedreptatea ei. Dar, în scurt timp, el nu numai că se obişnuieşte cu ea, dar progresează datorită ei şi atinge un nivel de performanţă dincolo
chiar de ceea ce el însuşi şi-ar fi putut închipui. De ce? Pentru că acum el se concentrează asupra prevenirii eşecului şi problemelor, şi nu
asupra modalităţilor de a se scuza. Işi găseşte cum să facă faţă cu succes sarcinilor ce îi revin. Se pregăteşte pentru a face faţă situaţiilor
care l-ar putea încurca. Integrează un “coeficient de siguranţă” care să-i asigure succesul, în ciuda greutăţilor neprevăzute. Işi stabileşte
”ştacheta” cu 10% mai sus decât i-au cerut superiorii lui şi, astfel, face acel efort suplimentar care, adesea, face diferenţa dintre succes şi
eşec...”
[1]
Surse bibliografice principale: 1, 3, 5
[2]
Surse bibliografice principale: 1
[3]
Surse bibliografice principale: 3, 5, 6
[4]
Surse bibliografice principale: 1,3
[5]
surse bibliografice principale: 6, 7
[6]
sursã bibliograficã principalã: 1
[7]
Surse bibliografice principale: 1, 2
[8]
Surse bibliografice principale: 1, 5
[9]
Surse bibliografice principale: 8, 9
[10]
Surse bibliografice principale: 1, 5
[11]
Surse bibliografice principale: 1, 6, 7, 9
[12]
surse bibliografice principale: 1, 4
[13]
Surse bibliografice principale: 1, 6, 9
[14]
Surse bibliografice principale: 1, 10
[15]
Surse bibliografice principale: 1, 6, 7, 9