Sunteți pe pagina 1din 42

Modulul tematic 47

PROJECT MANAGEMENT
- suport de curs -

Ing. Adriana Vasilescu

iunie 1995

Notă: Materialul prezentat în cap. 1 şi 2 urmează îndeaproape definiţiile oficiale ale Institutului de Project
Management (Project Management Institute, SUA), fiind doar completat, nuanţat pe baza experienţei practice a
autoarei.

Cuprins

1. Introducere
1. 1. Management preventiv - management reactiv
1. 2. Despre procese şi clienţi
1. 3. Proiect: definiţie, ciclu de viaţă
1. 4. Ce se înţelege prin project management?
1. 5. Câteva precizări de terminologie
1. 6. Project management: proces şi dimensiuni
1. 7. Câteva observaţii despre ciclul de viaţă al proiectului

2. Project management: despre...


2. 1. ... project manager: funcţii, roluri, responsabilităţi, însuşiri
2. 2. ... managementul graniţelor proiectului
2. 3. ... managementul calităţii în cadrul proiectului
2. 4. ... managementul timpului în cadrul proiectului
2. 5. ... software de project management
2. 5. ... managementul timpului individual/al grupului
2. 6. ... managementul costurilor în cadrul proiectului
2. 5. ... leadership
2. 7. ... managementul riscului în cadrul proiectului
2. 8. ... managementul resurselor umane în cadrul proiectului
2. 9. ... managementul contractelor / relaţiilor cu furnizorii
2.10. ... managementul comunicării

Bibliografie
Anexe

Un drumeţ întâlneşte un tăietor de lemne care trudea din greu.


- De ce îţi este aşa de greu? îl întreabă drumeţul.
- Iaca, mă chinui cu fierăstrăul ăsta neascuţit...şi am aşa de mult de tăiat!
- Dar de ce nu îţi ascuţi fierăstrăul?!
- Păi, n-am timp! Nu vezi cât de mult am de tăiat?!

Cercul de influenţă: ceea ce îmi stă


în putere să influenţez, să schimb.

Cercul de ingrijorare: ceea ce mă


preocupă, dar este dincolo de
puterile mele să schimb.

Oamenii eficienţi îşi


concentrează eforturile asupra
cercului de influenţă.

Stephen R. Covey

cercul de influenţă

cercul de îngrijorare
“ESTE MAI UŞOR SĂ PREVII
DECÂT SĂ VINDECI”
Management preventiv -
management pompieristic
(proactive management -
reactive management)

1.2. Despre procese şi clienţi


activitate  proces  sistem de procese
FIPOC
(FURNIZOR-INPUT-PROCES-OUTPUT-CLIENT)

FURNIZOR INPUT PROCES OUTPUT CLIENT

SINGURUL SCOP AL UNUI PROCES


ESTE SĂ DESERVEASCĂ UN CLIENT!
SĂ SATISFACĂ CERINŢELE UNUI CLIENT

CERINŢA PROCESUL STANDARD CUM SE


CLIENTULUI MĂSOARĂ
“FACTURI FACTURARE 100% COMPLETE % DE FACTURI
CORECTE” 100% CORECTE INCOMPLETE DIN
TOTAL FACTURI;
% DE FACTURI
INCORECTE DIN
TOTAL FACTURI
“CONTRACT (DE LIVRARE 100% LA TERMEN % DE COMENZI
APROVIZIONARE) NEONORATE LA
ONORAT LA TERMEN DIN
TERMEN” TOTAL COMENZI

Clarificarea cerinţelor clientului, a procesului principal care le satisface, a standardului de calitate şi a modului de a o măsura -
creează premisele de comunicare şi de înţelegere necesare satisfacerii propriu-zise a acestor cerinţe.

1.3. Proiect: definiţie, ciclu de viaţă[1]


PROIECT: orice sistem de acţiuni, cu un punct de demarare clar şi cu obiective după care se apreciază încheierea. În
practică, majoritatea proiectelor depind de resurse finite sau limitate cu care trebuie atinse obiectivele.

PROGRAM: grupe/serii logice de proiecte. Proiectele sunt submulţimi ale programelor.

Ciclul de viaţă total al proiectului (C D E F)


Planificare Realizare
Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4
Concepţie Dezvoltare Execuţie Finalizare
C D E F

DECIZIA START/STOP
timp 
C D E F
Culegere informaţii Numire membrii cheie Stabilire Finalizare produs(e)
Identificare necesitate ai echipei organizare Recepţie/acceptare
Stabilire: Efectuare studii comunicare Postcalcul
obiective Definire conţinut Motivare echipă Transfer responsabilitate
fezabilitate (în mare) (versiunea de bază) Detaliere cerinte tehnice asupra produsului
beneficiari produsul final Stabilire Evaluare proiect
grad de risc standardele de calitate fluxuri activităţi Documentare rezultate
strategie resurse planul detaliat Eliberare/redirecţionare
echipa preconizată activităţi sistemele de informare şi control resurse
Estimare preliminară Stabilire Achiziţii Realocare resurse umane
resurse planul de referinţă Realizare fluxuri activităţi
Identificare alternative buget, cashflow Direcţionare/monitorizare/prognoză/control
Prezentare propunere reguli şi proceduri conţinut
Obţinere aprobare pentru Evaluare riscuri calitate
faza următoare Confirmare timp/termen
justificare (de cost/buget
continuare) Rezolvare probleme
Prezentare proiect
Obţinere aprobare de
continuare

1.4. Ce se înţelege prin project management?[2]


Ce este PROJECT MANAGEMENT:
managementul oricărei acţiuni unicat, sau
managementul schimbării
Ce nu este PROJECT MANAGEMENT:
management strategic
management organizaţional
management de producţie
management tehnic/ştiinţific
Project management: arta de a direcţiona şi de a coordona resursele umane şi materiale, pe întreaga
durată a proiectului, prin folosirea tehnicilor moderne de management, pentru a atinge obiective
predeterminate de conţinut, cost, timp, calitate şi satisfacţie a participanţilor.
1.5. Câteva precizări de terminologie
project manager - responsabil de lucrare / responsabil de temă / director de program / responsabil de
acţiune / coordonator investiţie

1.6. Project management: proces şi dimensiuni[3]


Project managementul modern se bazează pe principiul
ÎNTÂI PLANIFICI, APOI EXECUŢI !

FUNCŢII ALE ELEMENTE ALE PROIECTULUI


PROJECT
MANAGEMENTULUI CONŢINUT CALITATE TERMEN COST MEDIU
Managementul
planificării şi controlului
Managementul integrării
proiectului
Managementul resurselor
Managementul riscului
Managementul
resurselor umane
Managementul
contractelor şi al
relaţiilor cu furnizorii
Managementul
informaţiei şi al
comunicării

PROJECT MANAGEMENT: direcţii de acţiune


 managementul graniţelor proiectului
( ce îşi propune şi ce nu îşi propune acest proiect)
 managementul calităţii
( calitatea este cea pe care o vrea beneficiarul!)
 managementul timpului
( planificare! respectarea termenelor!)
 managementul costurilor
( respectarea bugetului alocat!)
 managementul riscurilor
( riscurile nu pot fi eliminate - dar impactul lor poate fi controlat)
 managementul resurselor umane
( folosirea optimă a resurselor alocate; proiectul - ocazie de creştere profesională)
 managementul relaţiilor cu furnizorii
( furnizorul ca partener!)
 managementul comunicării
( circulaţia informaţiei în cadrul proiectului; din exterior spre proiect; din proiect spre exterior; între nivelurile ierarhice)
1.8. Observaţii despre ciclul de viaţă al proiectului [4]

Project managerul nu este niciodată un spectator!


Valoarea efortului investit, în ciclul de viaţă al proiectului
Informaţia (disponibilitate, acurateţe, detaliu), în ciclul de viaţă al

proiectului
Potenţialul de a mai adăuga valoare, în ciclul de viaţă al proiectului
Costul schimbărilor, faţă de momentul în care intervin
Valoare adăugată - costul schimbării: ultimul moment de intervenţie
Risc - ce se pierde: perioada de risc critic
2. Project management
2.2. Despre project manager: funcţii, roluri, responsabilităţi, însuşiri[5]
Funcţii: planificare
organizare
conducere (leading)
control
Roluri, responsabilităţi:
integrare: echipa/grupul (intern), cu conducerea, cu alte grupuri (intern, extern), cu clientul
comunicare: ce mesaj/informaţie, cui, cum, când
leadership: rezolvă probleme ivite, previne şi rezolvă conflicte, asistă şi ghidează, încurajează
luare de decizii: alocare de resurse, compromisuri cost/termen/calitate, schimbări de conţinut/direcţie
creator de climat: “menţine moralul trupelor”, creează o atmosferă constructivă, deschisă,
stimulatoare
Însuşiri ale unui bun project manager:
lucrează bine cu alţii (comunicare, răbdare, tact, delegare etc)
are experienţă (preferabil - largă) în domeniul tehnic al proiectului
are ceva experienţă de conducere
bun organizator
studii superioare
familiar cu aspectele administrative
conştient de, şi în stare să prezinte/urmeze corect, poziţia firmei
orientat spre profit
bun negociator
ştie să-şi controleze tendinţa de a se implica prea mult în aspectele tehnice, se concentrează asupra
aspectelor manageriale
Comportament/însuşiri de Comportament/însuşiri de
Manager Leader manager
conduce motivează - intelectual, emoţional, etic
caută stabilitatea promovează schimbarea, ca necesară şi interesantă
expert în domeniul său înţelegere largă a activităţii firmei
se concentrează asupra obiectivelor se concentrează asupra obiectivelor firmei şi a
departamentului/diviziei rolului departamentului/diviziei
caută îmbunătăţiri treptate caută îmbunătăţiri radicale
deleagă, conduce, controlează creează un climat de potenţare a participării
se concentrează asupra activităţii se concentrează asupra satisfacerii cerinţelor
departamentului/diviziei clientului
pune accentul pe îndeplinirea planului pune accentul pe realizarea obiectivelor
evită erorile caută noi oportunităţi
“urmează regulile”/nu pune status quo sub semnul se simte responsabil pentru a găsi soluţii optime
întrebării
“fă ce spun, nu ce fac!” este un model pentru ceilalţi

2.2. Despre managementul graniţelor proiectului


(“scope management”)[6]
“Project scope”- ceea ce este, îşi propune proiectul; mandatul proiectului; conţinutul proiectului.
Conţinutul proiectului: poate fi descris enumerând toate activităţile desfăşurate, produsele rezultate
şi resursele “consumate”.

Foarte important: identificarea, definirea, documentarea obiectivelor proiectului, precum şi a abordărilor


posibile pentru a le atinge  PROJECT STATEMENT, document “viu”, care la care se face referinţă
permanent şi care se revizuieşte permanent.

Project statement
( Documentul primar al proiectului - Carta proiectului )
sugestii de punctaj

- Tema (obiectivul) proiectului (care este problema pe care trebuie să o rezolve)


- Rezultate scontate (la ce va folosi rezultatul proiectului)
- Beneficiarul direct (plătitor), utilizatorul final (potenţial)
- Conţinutul proiectului (ce îşi propune proiectul)
- Care sunt limitele proiectului (ce NU îşi propune proiectul)
- Criteriile de succes al proiectului (când se va considera proiectul încheiat cu succes)
- Aspecte relevante legate de contextul desfăsurării proiectului (inclusiv probleme, limitări)
- Ipoteze de lucru
- Factorii de risc identificaţi pentru desfăşurarea proiectului
(riscuri privind costurile, termenele, şi/sau conţinutul)
- Factorii de risc/limitările identificate pentru rezultatul (obiectul) proiectului
- Grupurile de participanţi (regulaţi şi ocazionali, ca de ex. Planul)
- Organizarea echipei proiectului (roluri: responsabil, experţi, echipa permanentă, contribuitori
ocazionali etc; structura de raportare)
- Resurse umane estimate a fi necesare desfăşurării proiectului
- Resurse materiale estimate a fi necesare desfăşurării proiectului
- O schiţă de plan
- O schiţă a costurilor estimate
- Planul asigurării calităţii (mecanisme)
- O analiză costuri/beneficii
- Recomandarea de a continua cu etapa următoare sau de a stopa proiectul.

2.3. Despre managementul calităţii în cadrul proiectului[7]


Definiţia calităţii: totalitatea trăsăturilor şi a caracteristicilor unui produs sau serviciu care se influenţează capacitatea
acestuia de a satisface cerinţe explicite sau implicite.

Managementul calităţii în cadrul proiectului: desfăsurarea proiectului, în întreg ciclul de viaţă, fără nici o abatere de la
specificaţii (de proces, de produs).
Pentru aceasta sunt necesare: politici clare, planuri, proceduri, programe şi specificaţii privind calitatea.

Funcţii ale managementului calităţii în cadrul proiectului:


 stabilirea şi comunicarea unei filozofii (înţelegeri) clare în privinţa calităţii
 asigurarea calităţii (QA - quality assurance) / conformarea la cerinţe - standarde de calitate şi feedback despre îndeplinirea lor
 controlul calităţii (QC - quality control) / conformarea la specificaţii - procesele tehnice care examinează, analizează şi raportează
conformarea la cerinţe

Paşi în procesul de management al calităţii în proiect:


 responsabilitatea asupra calităţii - la nivel de individ/acţiune
 auto-inspecţie
 zero defecte
 statistical process control (control statistic al procesului)
 statistical decision making (de ex.: analize cauză-efect, analize eşec/consecinţe etc.)
 statistical data sampling (control statistic)
 costul calităţii (costuri legate de asigurarea conformării la cerinţe, precum şi costurile legate de abaterea
de la cerinţe).

85% din costul calităţii este în răspunderea managerului de proiect.


Formulări posibile ale obiectivelor calităţii: “adecvat pentru a fi folosit”, “adecvat scopului”, “satisface clientul”, “conform cerinţelor” etc.

Calitatea produsului final trebuie clar definită de către client şi clar înţeleasă de către project manager. Depăşirea cerinţelor clientului poate
înseamna risipă!

Calitatea definită de către beneficiar 


criteriile de acceptare (de succes) ale proiectului.
Calitatea nu se obţine prin lozinci.
“Zero defecte” - toleranţă zero pentru defecte, pe total sistem şi pentru toate procesele componente.
“6“ - mai puţin de 3.4 defecte la 1 milion de unităţi de produs
Clientul este “următorul”, colegul căruia îi transfer munca. Produsul/serviciul transferat trebuie să fie de calitatea
cerută/aşteptată.

DO IT RIGHT THE FIRST TIME - FĂ-O CORECT DE PRIMA OARĂ!


(este mai uşor şi mai ieftin să faci corect ceea ce ai de făcut, de prima oară, decât să refaci)
Pentru asta: oamenii trebuie să înţeleagă ce li se cere
să aibă cunoştinţele necesare
să aibă suportul tehnic necesar (echipament etc.)
să fie motivaţi să facă ceea ce trebuie
să fie lăsaţi să facă ceea ce li se cere.

Un proiect trebuie gândit ca proces. Calitatea produsului proiectului se va obţine prin îmbunătăţirea tuturor sub-
proceselor componente.
STANDARDIZAŢI - REALIZAŢI - VERIFICAŢI - ACŢIONAŢI!
1. Definiţi şi standardizaţi sub-procesele
2. Evaluaţi performanţa sub-proceselor
3. Îmbunătăţiţi sub-procesele
4. Măsuraţi progresul.
Nu măsuraţi doar outputul (produsul) - concentraţi-vă asupra proceselor!
TESTAREA / VERIFICAREA PRODUSULUI PROIECTULUI
CLIENTUL TREBUIE IMPLICAT CÂT MAI MULT ÎN DEFINIREA
CRITERIILOR
SCENARIILOR
REZULTATELOR ACCEPTABILE
PRECUM ŞI ÎN EFECTUAREA TESTELOR.

1. Realizare componente ŞI testare


2. Integrare componente ŞI testare (după fiecare nivel succesiv de integrare)
Testarea pe parcurs, la fiecare nivel de intergare, creşte costurile de realizare, dar reduce riscul cheltuielilor mari de
corectare, necesare dacă se descoperă erori în fazele finale.

SFATURI PRIVIND ASIGURAREA CALITĂŢII - ATENŢIE LA...


(în faza conceptuală:)
...Dialogul project manager - client (clarificare, informare, negociere)
...Obiectivele proiectului
...Realismul planului
...Definirea conţinutului proiectului
(în faza de implementare:)
...Stimularea colaborării
...Aspectele tehnice (specificaţiile tehnice)
...Interfeţe
...”Supra-design”
...”Sub-design”
... Reguli pentru întocmirea documentaţiei
(la achiziţionare:)
... Claritatea cerinţelor de achiziţie (nu doar “ cel mai ieftin”)
... Timpi realişti de comandă şi livrare
... Urmărire

COSTUL CALITĂŢII - COSTUL LIPSEI DE CALITATE


Costul calităţii este costul total al tuturor eforturilor de a realiza calitatea unui produs/serviciu. Include tot efortul de
a realiza acel produs/serviciu care este conform cerinţelor, precum şi tot efortul care rezultă din nerespectarea
cerinţelor.

COSTUL RESPECTĂRII COSTUL NERESPECTĂRII


CERINŢELOR CERINŢELOR
PLANIFICARE REBUTURI
TRAINING, EXPLICARE REVENIRI
CONTROL GRABĂ + RABAT, SUPERFICIALITATE
TESTARE PE TEREN CONSUM SUPLIMENTAR DE MATERIALE,
TIMP; INTÂRZIERI PENTRU ALTE PROIECTE
VALIDAREA DESIGN-ULUI CHELTUIELI PENTRU PERIOADA DE
GARANŢIE
VALIDAREA PROCESELOR ANALIZA ŞI REZOLVAREA PLÂNGERILOR
TESTARE ŞI EVALUARE ENERVĂRI
AUDIT DE CALITATE PIERDERE DE INCREDERE
INTREŢINERE, CALIBRARE PIERDERE DE PRESTIGIU
ALTE PIERDERE DE CLIENŢI

JUST-IN-TIME = stocuri zero = zero defecte.


Concept aplicabil oricărui sistem de procese
Exemple de surse de risipă în proiecte
- lucrări care nu trec de avizare
- greşeli de proiectare
- întreruperi (oameni nepregătiţi, indisponibili, materiale improprii /
întârziate etc.)
- blocaje (oamenii nu ştiu ce trebuie să facă sau au prea multe de făcut)
- management impropriu
- folosire improprie a resurselor umane (folosiţi sub capacitate, puşi să facă munci pentru care nu au pregătirea necesară etc.)
- folosire improprie a spaţiului
- cheltuieli nejustificate (de ex., închirierea unei săli, când se putea găsi un spaţiu propriu)

Câteva criterii pentru realizarea unui sistem de control al calităţii


1. Examinaţi produsul/piesa/serviciul
2. Identificaţi nivelul cerut de performanţă
3. Stabiliţi standarde care să sprijine acel nivel de performanţă
4. Examinaţi diversele variante ale unui sistem de control al calităţii
5. Decideţi care este cel mai potrivit
6. Stabiliţi criteriile pentru sistemul de control al calităţii (tip de defecte, număr, eşantion, criterii de acceptare/respingere etc.)
7. Monitorizaţi sistemul de control al calităţii
8. Analizaţi relevanţa/eficienţa sistemului
9. Efectuaţi ajustările necesare
10. Reevaluaţi periodic sistemul de control al calităţii

Condiţii necesare pentru ca cineva să-şi poată asuma


răspunderea sarcinii ce i se trasează:
să ştie ce se cere pentru a satisface cerinţele
să ştie cum să îşi îndeplinească funcţia pentru a satisface cerinţele
are echipamentul necesar
îşi poate evalua performanţa pe parcursul îndeplinirii funcţiei
îi stă în puteri să modifice procesul în aşa fel în cât să obţină rezultatul aşteptat

Managementul modern se face pe bază de fapte (culese permanent), nu prin excepţie (detectarea
anomaliilor + reacţie)!
Identificarea şi corectarea erorilor: paşi
1. Definirea problemei (inclusiv a resurselor, procedeelor, termenelor necesare pentru corectare): CINE? CE? UNDE? CÂND? DE
CE? CUM?
2. Corectare (inclusiv notarea realizării acţiunilor stabilite)
3. Identificare cauze (profunde, reale, sursă - inclusiv identificarea procesului intern care face posibilă eroarea)
4. Luare măsuri de corectare (inclusiv: modificarea permanentă a proceselor implicate şi măsuri pentru a verifica succesul
modificărilor, precum şi puncte de control acolo unde s-au ivit erori)
5. Monitorizare/evaluare, pentru a fi sigur că sursa de erori a fost permanent eliminată
2.4. Despre managementul timpului în cadrul proiectului[8]
Project managerul ar trebui să-şi petreacă 5% din timp planificând
şi 95% din timp controlând.

PLANIFICARE - identificarea a ceea ce va fi de făcut, cum şi ce se va folosi


strategie
limite de resurse
evenimente cheie
planul de referinţă

ESTIMARE - determinarea duratei activităţilor


conţinut
limitări, interfeţe
resurse
analiză
PROGRAMARE - planul + durate reale, resurse reale
durate reale
resurse reale
rafinare, aliniere, rezerve
verificare, variante, CPM
prezentare informaţie

CONTROL - măsurarea a ceea ce s-a făcut, faţă de ceea ce era programat să se facă, şi acţiuni în consecinţă
planul de organizare a controlului
monitorizare şi analiză
raportare
decizii, acţiuni alternative

Câteva noţiuni des întâlnite - şi explicarea lor


 drum critic (critical path) = serie de activităţi interdependente, care determină durata totală minimă a proiectului.
 metoda drumului critic (CPM) = o metodă de programare (scheduling), folosită pentru a identifca activităţi critice pentru incheierea la
termen a proiectului.
 diagramă GANTT = reprezentare grafică activităţi/timp
eveniment-cheie (milestone, bornă de reper) = eveniment cheie în desfăşurarea proiectului
 PERT (Program Evaluation and Review Technique) = sistem de analiză a evenimentelor care pot interveni şi a probabilităţii lor
 WBS (Work Brakdown Structure) = structură-arbore, reprezentănd toate activităţile de desfăşurat, la niveluri succesive de
detaliere.

Planificarea (aici în sensul de time management) iniţială a proiectului trebuie să includă:


Succesiunea activităţilor - succesiunea logică a ceea ce trebuie realizat, într-un plan structurat (grupe de activităţi, activităţi, sub-activităţi)
Analiza timpului: durata fiecărei acţiuni, şi posibilitatea de a capta gradul de realizare; data când poate fiecare activitate să înceapă (cel
mai devreme)
Analiza resurselor: tipul de resurse necesare fiecărei acţiuni, resursele propriu-zis alocate şi posibilitatea de a nota modificările
Analiza costurilor: costul unitar al resurselor şi capacitatea de a compara costurile planificate cu cele reale
Variante de plan: variante de rezervă (în mare, pentru schimbări majore)
Mecanismul de raportare: stabilirea frecventei, obiectivelor, conţinutului raportărilor, la care se analizează variaţiile din punct de vedere al
termenelor, costurilor, performanţelor tehnice
Forma rapoartelor - pentru a facilita comnunicarea şi analiza comparativă
Evenimente cheie (milestones - “borne de reper”): momente importante în desfăşurarea proiectului
pentru că reprezintă momente când poate lua un alt curs
pentru că sunt considerate importante de către client
pentru că reprezintă finalizarea unei grupări logice de activităţi
Proceduri pentru modificarea, şi evidenţa modificării, documentaţiei
Planificarea momentelor, şi a procedurilor asociate, pentru a verifica fezabilitatea soluţiilor (pe parcurs!). O astfel de analiză trebuie
neapărat să aibă loc după prefigurarea soluţiei, dar înainte de contractarea ei cu clientul.
Planificarea momentelor şi a criteriilor şi procedurilor de testare a produsului.
Atenţie - ideal, trebuie contractat numai ceea ce se poate testa/verifica/măsura şi/sau trebuie specificat ca atare.
Planul de contractare şi achiziţii (interne/externe): resurse umane, materiale, echipament, servicii

2.5. Despre managementul timpului


individual / al grupului[9]
Timpul nu poate fi “condus”, “organizat”, “scurtat”, “expandat” etc. -
managementul timpului este managementul priorităţilor!
URGENTE NEURGENTE
I
M
I II
CRIZE / “POMPIERISME”, PREVENŢIE,
P PROBLEME PRESANTE, CONSTRUIRE DE RELAŢII,
O TERMENE SCADENTE, IDENTIFICARE DE NOI
R OPORTUNITĂŢI,
T PLANIFICARE,
A RECREERE, RELAXARE
N
T STRESS, EPUIZARE, PROBLEMELE “NU SE MAI PUŢINE CRIZE, ATINGEREA
E MAI SFÂRŞESC” OBIECTIVELOR IMPORTANTE
N
E
III IV
ÎNTRERUPERI, UNELE TELEFOANE, ACTIVITĂŢI DE RUTINĂ,
I PARTE DIN CORESPONDENŢĂ, MARE PARTE DIN CORESPONDENŢĂ, MARE
M PARTE DIN PRESĂ, PARTE DIN PARTE DIN PRESĂ,
P RAPOARTELE PRIMITE, UNELE UNELE TELEFOANE,
O ŞEDINŢE, PROBLEME PRESANTE, ”HOŢII DE TIMP”
R PARTICIPARE LA UNELE CONVERSAŢII
T
A
N
T CELE MAI NEÎNSEMNATE REZULTATE, ZILELE TREC FĂRĂ A FI REALIZAT
E ALŢII DICTEAZĂ CE FACI NIMIC, INUTILITATE, EŞEC

Activităţile din cadranul I ne dau satisfacţii imediate; cele din cadranele III şi IV sunt cele mai comode (“ne
abandonăm lor”) - dar cele care sunt, de fapt, cele mai utile, sunt cele din cadranul II.

Câteva sfaturi practice prentu o mai bună folosire a timpului de lucru


 Puneţi, pentru o clipă, sub semnul întrebării, ceea ce faceţi - s-ar putea să găsiţi o soluţie de optimizare
 Nu va jenaţi să le spuneţi celor care vă deranjează/întrerup, că sunteţi ocupat - fiţi politicos, dar ferm
 Practicaţi (singur sau cu colegii de birou) “momentele de linişte” (quiet time) - 1-2 ore pe zi, prestabilite (cu acordul tuturor) când
nimeni (indiferent de funcţie) nu are voie să întrerupă pe nimeni (cu excepţia cazurilor de mare urgenţă) - şi fiecare reuşeşte să se
concentreze
 Încercaţi să vă ocupaţi de un lucru - odată, dar până la capăt, pentru a evita reluările, precum şi efectul stresant că nimic nu se
poate “şterge de pe listă”
 Fiţi concis, chiar zgârcit, cu documentele scrise - comunicarea verbală e adesea mai eficientă (Nu înecaţi lumea în hârtii şi
documente - nu vor avea timp să le citească!)
 Delegaţi tot ce se poate delega (cu condiţia să fiţi atent ce, cum, când, cât şi cui delegaţi); nu delegaţi ceea ce se poate elimina cu
totul; delegaţi şi ceea ce este interesant/plăcut; nu “trântiţi pe masă” ceea ce delegaţi - verificaţi întâi că cel căruia ii delegaţi poate
prelua, înţelege ce are de făcut, termenul etc.; delegaţi ce trebuie făcut (rezultatul), nu cum trebuie făcut
 Nu amânaţi - cu cât ceva este mai neplăcut, cu atât abordaţi-l mai curând, pentru “a scăpa mai repede”
 Nu va lăsaţi dominat in felul în care vă folosiţi timpul - fiţi ferm cu “hoţii de timp” (“ai un minut?” care devine o oră de vrute-şi-
nevrute; şedinţa cu un scop anunţat, dar care deviază la cu totul altceva; crizele altora, ivite din vina lor şi la a căror soluţionare vă
solicită acum sprijinul urgent etc. - la toate discerneţi unde să puneţi punct şi să reveniţi la ceea ce aveaţi planificat să faceţi...)
 planificaţi-vă săptămâna (ca obiective majore) şi ziua (în detaliu) - şi ocupaţi-vă întâi de ceea ce este important (cadranul II), lăsând
lucrurile de rutină, neimportante etc. pentru sfârşitul zilei sau pentru momentele de oboseală
 Fiţi relist în ceea ce vă propuneţi să realizaţi (într-o şedinţă, într-o zi etc.) - şi fiţi realist în ceea ce le cereţi subalternilor!
 Nu vă fie jenă să refuzaţi, dacă puteţi şi sunteţi sigur că sunteţi îndreptăţit să o faceţi (atenţie la abuz si la lipsă de tact însă!)
 Dacă nu puteţi refuza, de exemplu, primiţi o sarcină de la şeful Dvs., rugati-l pe acesta să vă sugereze ce să amânaţi, din celelate
sarcini pe care vi le-a trasat, pentru a o realiza pe aceasta
 Nu vă irosiţi energia şi timpul criticându-i pe alţii, ”văitându-vă” etc. - mai bine, vedeţi ce puteţi face!
 Încercaţi să vă ţineţi hârtiile în ordine şi stabiliţi o disciplină în birou/proiect care să limiteze şi să optimizeze documentaţia
 Nu vă grăbiţi, nu intraţi în panică - aceasta nu face decât să vă încetinească!
 Respectaţi timpul celorlalţi (“ce ţie nu-ti place...”)
 Puneţi un termen finit la ceea ce vă propuneţi (sau le cereţi subalternilor/colegilor): “cel mai târziu - vinerea viitoare” este mult mai
clar decât “cât mai repede”/”urgent”

Pentru ca şedinţele să nu fie o pierdere de timp


1. Stabiliţi obiectivele (preferabil - la şedinţa precedentă)
 stabiliţi dinainte dacă este o şedinţă de raportare sau una de găsire de soluţii
 revizuiţi ce s-a realizat din ceea ce s-a stabilit în şedinţa precedentă
 comunicaţi/recapitulaţi obiectivele (ordines de zi), precizând timpul alocat fiecărui subiect
 decideţi/comunicaţi cine conduce şedinţa (doar pentru a organiza discuţiile - nu pentru a avea ultimul cuvânt!)
 decideţi/comunicaţi cine urmăreşte încadrarea în timpul alocat (pentru a semnala “time-out”)
2. Brainstorming
 discuţii directe, “pe şleau”, respectuase, dar fără ocolişuri şi înflorituri
 toţi cei prezenţi au drepturi egale de a participa la discuţii şi au răspunderea de a exprima ceea ce cred (în mod constructiv,
însă!)
 nu - conversatii paralele
 nu - întreruperi reciproce
 nu - văicăreală; numai -observaţii/soluţii constructi
3. Ascultare
 toţi participanţii fac efortul de “a auzi” (în mod real) ceea ce spun ceilalţi ( a asculta pentru a identifica oprtunităţi, nu
pentru a nega a priori!)

4. Responsabilitate
 nu deviaţi de la obiectivele stabilite
 începeţi şi terminaţi şedinţa la timpul stabilit
 nu - bârfă (ci - discuţii constructive!)
5. Acceptul participanţilor
 nu - un consens superficial, “de nevoie” (problemele trebuie discutate până când toată lumea “se alinează”, acceptă
hotărârea/opinia majorităţii; odată luata o hotărâre/încheiat un capitol, nu se mai revine decât cu acordul grupului)
 subliniaţi ceea ce s-a realizat/rezolvat
 nu vă lăsaţi blocaţi / nu vă învârtiţi în cerc- luaţi o hotărâre!
6. Atmosferă
 respect reciproc
 nu fiţi sumbri, ostili - este contagios!
7. Recapitulaţi
 ce s-a realizat
 ce s-a stabilit
 ce urmează
2.6. Despre managementul costurilor
în cadrul proiectului[10]

Managementul costurilor = ansamblul proceselor necesare pentru a menţine un control financiar eficient asupra
proiectului (evaluare, estimare, alocare de fonduri, urmărire, analiză, prognoză, raportare)

Subprocese:
 estimarea şi prognozarea costurilor:
fezabilitate?
profitabilitate?
surse de finanţare?
investiţia în proiect? (ordinul de mărime al costului proiectului, inclusiv costurile de demarare
şi de încheiere)
rezerve? (pentru neprevăzut, inflaţie)
dobânzi?
prognoză? (inclusiv pe bază de date “istorice”)
nivelul de încredere în această estimare şi prognoză?

 alocarea costurilor:
WBS - activităţile de desfăşurat
planul costurilor
cashflow prognozat
rezerve
criteriile/metodele de măsurare a performantei, contabilitate
finanţare (distribuirea fondurilor) în cadrul proiectului

 controlul costurilor:
definirea mecanismelor, politicilor, procedurilor
managementul neprevăzutului (modificări de conţinut, termene, finanţare etc)
urmărire (real vs. planificat)
raportare
analiză + măsuri de adaptare
 aplicaţii - suport, de ex.:
baze de date “istorice”
grafice de alocare a responsabilităţilor
evaluarea post-proiect

Managementul costurilor se face de-a lungul întregului ciclu de viaţă al proiectului, într-un process permanent de
implicare preventivă şi corecţie promptă!

2.7. Despre software de project management


Software ne-specializat:
se poate folosi pentru anumite aspecte de project management
de la wordprocessors la spreadsheets (Word.....Excel, Access) şi baze de date.
Software specializat:
destinat/specific aplicării unumitor direcţii de acţiune din project management
Software-ul de project management este în primul rând util pentru time şi cost management.
Avantaje: vizualizare comodă, uşurinţă în elaborarea/compararea scenariilor, urmărire automată a termenelor, costurilor
şi a alocării/încărcării resurselor, uşurinţă în efecturea modificărilor.
Pe piaţa românească este acum oferit software de project management, ca:
Primavera (4000+ $)
Microsoft Project (600$)
PLAN (450$, în româneşte)
2.8. Despre leadership[11]
ÎNSUŞIRI DE LEADER:
Ascultă şi întreabă
Apreciază şi valorifică diferenţele individuale
Decide consecinţe corecte
Îi sprijină pe ceilalţi şi îi ajută să se dezvolte
Îi încurajează pe ceilalţi să participe
Răspunde cu feedback
Defineşte aşteptări clare
Este integru
Se luptă, la nevoie, pentru “oamenii săi”
Ştie să îşi recunoască greşelile
Îşi asumă riscuri calculate
Are iniţiativă
Are înţelegere pentru eşecuri justificate
Este constructiv
Este devotat
Este conştient de propriile calităţi şi defecte
Încearcă în mod conştient să îşi depăşească defectele/limitele
Este flexibil
Înţelege şi se implică în firma la care lucrează

Cum mă văd eu însumi? Cum mă văd colegii?


Cum mă văd subalternii? Cum mă văd şefii?
Stiluri de conducere: moduri de a lua decizii
Criterii:
Tipul de soluţie: Este foarte important ce decizie se ia (ce curs de acţiune)?
De ce informaţie dispuneţi: Aveţi (personal) suficientă informaţie pentru a lua o hotărâre?
Structură: Ştiţi ce informaţie vă lipseşte şi cum să o obţineţi?
Aprobare: Este esenţial pentru succes ca toţi cei implicaţi sa fie de acord?
Participare: Vor fi de acord cu o decizie luată fără a fi fost consultaţi?
Acord: S-a atins deja un grad ridicat de convergenţă în această problemă?
Alternative: Este posibil să se ivească conflicte (dezacord major) în interiorul
grupului în legătură cu alternativele posibile?

Moduri de a lua decizii:


leaderul... cine este ceilalţi decizia e
implicat ... luată
de...
Rezolvă singur, folosind informaţia de care leader leader
dispune

Cere informaţii: leader şi răspund numai leader


Obţine informaţiile necesare din discuţii alţii (leader la întrebări
individuale. Persoanele respective nu ştiu şi unul câte specifice
neapărat pentru ce se solicită informaţia şi unul)
nu participă la analiză. Apoi leaderul ia
decizia.
Se consultă cu alţii: leader şi ajută la leader
Leaderul explică problema în alţii (leader analizarea
discuţii individuale, cere informaţii şi şi unul câte problemelor şi
contribuţii la efortul de analiză. Apoi unul) oferă idei, opinii
decide singur.
Se consultă cu grupul: leader şi ajută la leader
Leaderul prezintă grupului problema. alţii analizarea
Obţine informaţii şi îi încurajează să (ca grup) problemelor şi
participe la schimbul de informaţii şi de oferă idei, opinii
idei. Apoi decide singur.
Rezolvă împreună cu grupul: leader şi ajută la leader
Leaderul prezintă grupului problema. Se alţii analizarea şi ceilalţi
stabilesc reguli pentru discuţie şi criterii (ca grup) problemelor,
pentru ce poate fi o soluţie acceptabilă. oferă idei, opinii
Leaderul este parte din grup şi acceptă să şi participă la
implementeze soluţia oferită de grup. luarea deciziei
Grupul lucrează în comun pentru a rezolva
problema.
2.8. Despre managementul riscului în cadrul proiectului[12]
ABORDAREA RISCULUI ÎN PROJECT MANAGEMENT
Riscul în proiect: efectul cumulativ al evenimentelor adverse ce pot afecta rezultatul proiectului. Gradul de expunere la
evenimente negative şi consecinţele lor probabile asupra obiectivelor proiectului, din punct de vedere al conţinutului, calităţii,
termenelor şi costurilor.

Managementul riscului: arta şi ştiinţa de a identifica, evalua şi de a răspunde la risc, pe toată durata ciclului de viaţă a
proiectului şi în interesul atingerii obiectivelor proiectului.

Continuum-uri:
nici o informaţie  informaţie parţială  informaţie completă
necunoscute necunoscute  necunoscute cunoscute  cunoscute
incertitudine maximă  certitudine maximă

FAZE ÎN MANAGEMENTUL RISCULUI


1. Identificare
impact maxim/probabilitate maximă  impact minim / probabilitate minimă
2. Evaluare (tip, impact, probabilitate)
3. Răspuns
stabilire strategie
asigurare (pentru ceea ce se poate şi merită a fi asigurat)
planificarea acţiunilor specifice pentru ceea ce nu se poate asigura
4. Documentaţie
PAŞI ÎN ABORDAREA FACTORILOR DE RISC
1. Identificaţi, cât mai clar şi specific, factorii are pot afecta obiectivele proiectului, prin prisma: conţinut/mandat, calitate, termen,
cost.
2. Încercaţi să cuantificaţi impactul fiecăruia dintre aceşti factori
3. Identificati factorii pe care nu îi puteţi controla (care nu depind de Dvs., asupra cărora nu aveţi autoritate)
4. Compensaţi efectul acestor factori, prin măsuri asupra factorilor pe care îi puteţi controla.

MĂSURAREA RISCULUI

EVENIMENT DE RISC (E) - ce, exact, se poate întâmpla în detrimentul proiectului?


PROBABILITATEA DE RISC (P) - cât de probabil este că se va petrece?
SUMA LA RISC (S) - ce se poate pierde
Gravitatea evenimentului de risc (G) = P x S
Faceţi calculul de mai sus pentru toate riscurile identificate, şi analizaţi suma!

Tipuri de risc
neidentificate, necontrolate, ignorate
identificate, dar nu se face nimic
evitate
reduse
împărţite cu alţii (de ex., într-un joint venture)
transferate (de ex., prin contract)
absorbite (prin management atent)
abordate ca o combinaţie a celor de mai sus

În stabilirea conţinutului proiectului, diferenţiaţi între cerinţele absolut necesare şi cele neesenţiale! Cu acordul
clientului, aceasta vă va da loc de manevră!

ÎNTREBĂRI DE CONTROL ŞI CRITERII ÎN ABORDAREA RISCULUI

Riscul trebuie asumat numai dacă beneficiul potenţial şi şansele de succes depăşesc costul reparaţiilor în caz de eşec,
precum şi şansele de eşec “la limită”
 De ce să ne asumăm riscul?
 Ce se va câştiga?
 Ce se poate pierde?
 Care sunt şansele de succes/riscul de eşec?
 Ce se poate face dacă nu se obţine rezultatul scontat?
 Rezultatul scontat merită riscul?
 Ce frecvenţă vor avea pierderile (o dată, sau repetitive?)
 De câtă informaţie dispunem şi cât este de credibilă?
 Cât de grav va fi efectul unui eşec?
 Cât de mult putem controla desfăşurarea evenimentelor dacă decidem să ne asumăm riscul?
 Cât de grave vor fi consecinţele eşecului?
 Ce efect ar avea eşecul asupra clienţilor, publicului etc.?
 În ce măsură suntem în stare să estimăm efectele şi consecinţele?
 În ce măsură vom fi în stare să măsurăm efectele şi consecinţele?
 Ai cui sunt banii?

“Nu este niciodată timp să o faci bine de prima oară


dar este întotdeauna timp să o refaci dacă ai greşit...”
NU VĂ ASUMAŢI RISCUL DACĂ:
- organizaţia nu-şi poate permite să piardă
- impactul eşecului ar fi prea mare
- situaţia/proiectul nu merită asumarea unui asemenea risc
- şansele nu par în favoarea proiectului
- beneficiile nu sunt clare
- au fost identificate alternative mai sigure
- asumarea riscului nu conduce la realizarea obiectivelor proiectului (risc colateral)
- proiectul este, pe baza estimărilor iniţiale, şi aşa “la limită” (risc cumulativ)
- nu deţinem date suficiente, organizate, structurate
- nu se poate trage o concluzie din datele pe care le deţinem
- nu avem “rezervă” pentru a absorbi o situaţie neprevăzută/a ne regrupa în caz de eşec

ALTE SFATURI PENTRU ABORDAREA RISCULUI

1. Nu porniţi cu idei preconcepute


2. Nu luaţi hotărâri înainte de a fi încheiat o analiză obiectivă
3. Asiguraţi obiectivitatea analizei şi a datelor
4. Evitaţi probabilităţi subiective şi încercaţi să estimaţi cât mai corect implicaţiile (cost!)
5. Dacă probabilităţile sunt prezentate ca game de valori, folosiţi valorile pesimiste
6. Dacă valoarea riscului anulează profitul, nu vă asumaţi riscul
7. Dacă valoarea e pozitivă, asumaţi-vă riscul numai dacă, în caz de eşec, vă puteţi permite costurile
8. Dacă balanţa se schimbă doar la mici modificări ale valorilor de probabilitate - nu vă asumaţi riscul
9. Dacă nu sunteţi sigur pe informaţia cu privire la implicaţii/consecinţe - nu vă asumaţi riscul
10. Odată asumat riscul - fiţi pregătit să interveniţi în caz de eşec, pentru a minimiza efectele
2.9. Despre managementul resurselor umane în cadrul proiectului[13]

 artă şi ştiinţă
 direcţionare, coordonare, influenţare
 dimensiune de ştiinţe/tehnici administrative şi
dimensiune de ştiinţe/tehnici privind comportamentul/psihologia

Unele dintre aspectele administrative (direcţionare şi control)


 recrutare, selecţie, plasare (omul portivit, în proiectul potrivit, pentru activităţile potrivite)
 perfecţionare profesională
 contract, evaluare, salarizare
 planificare a evoluţiei profesionale (career path planning) - intergarea planurilor individului cu cele ale organizaţiei, în
interesul ambelor părţi
 planificarea necesarului/profilului de forţă de muncă (la nivel de organizaţie) şi măsurile pentru a le atinge
 dezvoltare/perfecţionare organizatională (organization development) - folosirea tehnologiilor, cercetărilor şi a teoriei
ştiinţei comportamentului (behavioral science) pentru a dezvolta cultura unei organizaţii în sensul uneor obiective legate de participare,
decizii colective, lucru în echipă.
Unele dintre aspectele legate de ştiinţa comportamentului (relaţiile project managerului cu participanţii (direcţi sau
indirecţi) şi managementul reacţiilor şi al comportamentului lor.
 comunicare
 motivare
 sprijin/asistenţă
 negociere
 delegare
 soluţionare de probleme (problem resolution) - interactia dintre project manager şi un membru al echipei, pentru a găsi o soluţie
la o problemă ce afectează proiectul (uman, administrativ, tehnic)
 recompensare (materială, morală) a participanţilor
 leadership
 dezvoltare a echipei (team building) - influenţarea indivizilor, fiecare cu obiectivele, nevoile, perspectivele lor, pentru a lucra
împreună, constructiv, pentru binele proiectului, cu rezultate mai mari decât suma unor rezultate individuale
 motivarea echipei
 recompensarea echipei
 managementul conflictelor

Un model de organizare a activităţii,


pentru potenţarea participării/performanţelor

“Oricine are potenţial de performanţă maximă - Trebuie doar să ştii de unde vine şi să-l întâlneşti unde trebuie” (Keneth Blanchard)

 FEEDBACK  

SITUAŢIEACTORREACŢIECONSECINŢE

Situaţia:
Cerinţe de performanţă clare: Actorul ştie ce i se cere, care este termenul, care sunt criteriile de succes;
are un cuvânt de spus în ceea ce i se cere
Sistem care îl sprijină: actorul are numai o singură sarcină de îndeplinit într-un moment dat
Resurse adecvate: actorul dispune de resursele necesare pentru a-şi îndeplini sarcina
Actorul:
Îşi asumă responsabilitatea pentru nivelul performantei
Are însuşiri, pregătire, cunoştinţe adecvate sarcinii
Nu are bariere mentale şi psihice faţă de sarcina de îndeplinit

Reacţia: (îndeplinirea sarcinii)


Consecinţele: (pozitive sau negative)
Feedback:
Definiţie: informaţie dată actorului pentru a influenţa performanţe viitoare
Scop: să îl informeze dacă a satisfăcut/depăşit aşteptările şi cum să-şi modifice activitatea viitoare
Caracteristici: specific, corect, precis, prompt
Sfaturi pentru a oferi feedback:
evitaţi generalizările, fiţi concret, referiţi-vă la trecutul imediat
(nu “dezgropaţi mortii”)
evitaţi etichetările
discutaţi cu tact
oferiţi feedback pentru ceea ce se poate schimba
oferiţi feedback şi pentru ceea ce simte nevoia să ştie cel în cauză, nu numai pentru ceea ce
consideraţi Dvs. relevant
nu acuzaţi
oferiţi feedback şi pentru aspectele pozitive (“catch them doing something right” -prindeţi-i
făcând ceva bine)
Sfaturi pentru a primi feedback:
nu întrerupeţi (practicaţi ascultarea eficientă)
comunicaţi că ati recepţionat
decideţi ce veţi face ca urmare a ceea ce aţi receptionat

2.10. Despre managementul contractelor / relaţiilor cu furnizorii[14]

Furnizor - sens larg: toţi cei care contribuie la/influentează proiectul


sens strict: cel care asigură contribuţie umană sau materială la
desfăşurarea proiectului
Contract - înţelegere, scrisă sau verbală, care defineşte
 relaţia
 durata, natura, complexitatea serviciului
 ce este de făcut
 condiţii, termeni
Paşi (notă: se pot aplica atât în cazul licitaţiilor formale, cât şi în cazul “contractelor” informale):
preselectarea candidaţilor (pe cine solicităm? ce criterii?)
identificarea tipului de contract (ce relaţie?)
pregătirea documentaţiei (ce cerem/ce aştepăm?)
lansarea invitaţiei
primirea răspunsurilor
evaluarea răspunsurilor
analiza şi evaluarea riscurilor asociate cu fiecare candidat/răspuns
negocire
decizie / acordare
(contestaţie)

Aspecte:
“make or buy” (produc sau cumpăr?)
service/garanţii
obligaţii reciproce

2.11. Despre managementul comunicării[15]


comunicator-mesaj-mediu-destinatar

Project managerul comunică cu: şefii ierarhici, membrii echipei, beneficiar, public interesat în sau care influentează
proiectul etc.
Project managerul este punctul focal al informaţiei dinspre proiect spre exterior, dinspre exterior spre proiect, în cadrul
proiectului.
Mesajul (informaţia) potrivită, persoanei potrivite, la momentul protrivit, în limbajul/forma potrivită - şi feedback!
Un mecanism util de comunicare: şedinţe periodice, cu format predefinit, indiferent de mărimea echipei.
CAPACITATEA DE A-I AUZI PE ALŢII
- STILURI DE A ASCULTA -
Bariere:

 A evita: a nu-ţi face timp să asculţi


 A visa cu ochii deschişi în timp ce celălalt vorbeşte
 A întrerupe
 A judeca: a evalua înainte de a înţelege ceea ce vrea să spună vorbitorul
 A fi părtinitor: a auzi numai ceea ce/cât vrei să auzi din ceea ce se spune
 A-ţi pregăti replica, în timp ce celălalt încă vorbeşte, în loc de a asculta întâi până la capăt
... şi câteva sfaturi pentru a le elimina:
 Amintiţi-vă că este imposibil să asculţi şi să vorbeşti în acelaşi timp
 Încercaţi să prindeţi ideile principale ale vorbitorului
 Faceţi efortul de a nu vă lăsa distras
 Încercaţi să nu vă enervaţi
 Notaţi în scris ceea ce pare important
 Lăsaţi-l pe celălalt să-şi spună “versiunea” lui întâi
 Încercaţi să vă puneţi în locul celuilalt
 Abţineţi-vă de la a judeca
 Reacţionaţi la mesaj, nu la persoană
 Fiţi atent la reacţia vorbitorului
 Relaxaţi-vă / păstraţi-vă simţul umorului şi al proporţiilor
 Încercaţi să nu fiţi a priori critic la adresa punctului de vedere al celuilalt
 Puneţi întrebări constructive
 Verificaţi că aţi înţeles corect

Câteva întrebări pentru Dvs.


- vă vor ajuta să evaluaţi contextul în care lucraţi
Leadership
Ce impact/influenţă are stilul curent de conducere asupra Dvs.?
Cum aţi descrie stilul curent de conducere la nivelul ierarhic superior (manager/leader manager)?
Dar al Dvs.?
Care sunt, în prezent, criteriile de apreciere a rezultatelor?
Cum răspundeţi nevoilor clientului?

Lucru în echipă
Cât de deschişi sunteţi (ca grup) la planurile, sentimentele, ideile celorlalţi din grup?
Dar ale celor din alte departamente/divizii?
Grupul Dvs. funcţionează ca echipă?
Cum creaţi, acum, climatul de lucru în echipă şi de participare la răspundere?
Reuşiţi să colaboraţi cu alte departamente/divizii?

Participare
Există o viziune, un plan pe termen lung, o direcţie a firmei Dvs.?
Colegii Dvs. îl cunosc/înţeleg/împărtăşesc?
Cât de multă libertate de decizie aveţi, faţă de ceea ce simţiţi că ar fi necesar?
Dar colegii Dvs.?
Câtă libertate de decizie le lăsaţi subalternilor?
Câte aprobări trebuie, în general, pentru o decizie?

Inovare/receptivitate la nou
Consideraţi că firma Dvs. se adaptează acceptabil la schimbările de piaţă, economie etc?
Cum sunt răsplătiţi/trataţi cei cu iniţiativă?
Când a fost ultima schimbare majoră (de proceduri, de mecanism etc) în departamentul/divizia Dvs.?
Dar la firmă?
Consideraţi că schimbul de idei, participarea la luarea deciziilor etc. sunt parte din practica
departamentului/diviziei Dvs.?

Bibliografie

1. PMI Body of Knowledge (PMBOK), effective 1988


2. Ireland, L.R., Quality Management for Projects and Programs, PMI, 1991
3. Wideman, Max R., A Framework for Project and Program Integration, PMI, 1991
4. Wideman, Max R., Risk Management, PMI, 1992
5. Cable, D., Adams, J.R., Organizing for Project Management, PMI, 1989
6. Adams, J.R., Campbell, B.W., Roles and Responsibilities of the Project Manager, PMI, 1990
7. Fundamentals of Empowerment, Kepner-Tregoe, 1994
8. Time Management, Sears Canada, 1993
9. Covey, Stephen, The 7 Habits of Highly Effective People, Simon and Shuster, 1991
10. Cavendish, Penny, Martin, Martin D., Negotiating and Contracting for Project Management, 1987

colecţiile
International Journal of Project Management (1995)
PM Journal (1993-1995)
PMNetwork (1993-1995)
Anexe
Anexa 1 - Exerciţii (2.5)
Trebuie să decideţi cine vă va ţine locul pe perioada celor 2 săptămâni cât veţi fi în deplasare. Este posibil ca persoana pe care o veţi alege
să trebuiască să ia câteva decizii importante, precum şi să coordoneze activitatea celorlalţi salariaţi. Resentimente, sau lipsă de încredere în
persoana respectivă, din partea grupului, ar putea crea probleme de productivitate.
Vă gândiţi la două persoane, dar nu ştiţi exact cât vor fi de incărcaţi în perioada respectivă. Nu vreţi să selectaţi pe cineva care e deja foarte
încărcat. Deoarece persoana respectivă va beneficia de ceva putere şi deci va câştiga în prestigiu, tuturor le-ar place să fie aleşi, dar toţi îşi
dau seama şi că rolul trebuie să fie bine îndeplinit.
Ultimele două dăţi, fiecare din cei doi selectaţi a făcut faţă foarte bine şi a fost acceptat de tot grupul. De asemenea, se pare că orice decizie
veţi lua, nu va fi comentată.

Conduceţi un proiect pentru o nouă aplicaţie software. Cei 4 membri ai echipei sunt din ateliere diferite şi mai lucrează şi la alte proiecte.
Proiectul este spre sfârşit. Sunteţi în avans faţă de plan şi, dacă se continuă aşa, e posibil chiar să fie predat înainte de termen. Asta ar fi
foarte bine pentru firmă şi, în plus, v-ar aduce Dvs. şi membrilor echipei prime. Evident, echipa doreşte să termine înainte de termen. Dar
pentru asta, este nevoie să fie reanalizat planul.
Noul plan se va baza pe estimări pentru fiecare din activităţile rămase şi pe informaţii despre ordinea în care activităţile trebuie desfăşurate.
Membrii echipei vor avea aceste informaţii până la sfârşitul săptămânii.
Nu aţi mai condus această echipă până acum, dar ei au mai lucrat împreună la proiecte similare. Sunt personalităţi independente, dar
lucrează bine împreună. Consideră firesc să fie consultaţi în decizii care afectează ceea ce au de făcut. Depindeţi de experienţa lor pentru a
lua o decizie corectă. (g)

Anexa 2 - Calitatea - o dimensiune umană


“No excuse, Sir!”
Buletinul Naţional IBM

“Şcoala de Ofiţeri a Armatei SUA a pus la punct un sistem interesant,... pe care l-aş denumi Filozofia lui “No excuse, Sir”.
Când un elev al şcolii de ofiteri este chemat să dea socoteală pentru că a întârziat, a greşit, sau orice altă îndeplinire a unei îndatoriri altfel
decât de manieră excepţională, el nu are voie să răspundă, indiferent de motiv, decât într-un singur fel: “No excuse, Sir!”. Nu sunt admise
absolut nici un fel de scuze. Tânărul ofiţer, atunci când este confruntat pentru prima oară cu această regulă, este pur şi simplu şocat de
nedreptatea ei. Dar, în scurt timp, el nu numai că se obişnuieşte cu ea, dar progresează datorită ei şi atinge un nivel de performanţă dincolo
chiar de ceea ce el însuşi şi-ar fi putut închipui. De ce? Pentru că acum el se concentrează asupra prevenirii eşecului şi problemelor, şi nu
asupra modalităţilor de a se scuza. Işi găseşte cum să facă faţă cu succes sarcinilor ce îi revin. Se pregăteşte pentru a face faţă situaţiilor
care l-ar putea încurca. Integrează un “coeficient de siguranţă” care să-i asigure succesul, în ciuda greutăţilor neprevăzute. Işi stabileşte
”ştacheta” cu 10% mai sus decât i-au cerut superiorii lui şi, astfel, face acel efort suplimentar care, adesea, face diferenţa dintre succes şi
eşec...”

Înapoi module tematice Înapoi Project Management Înapoi

[1]
Surse bibliografice principale: 1, 3, 5
[2]
Surse bibliografice principale: 1
[3]
Surse bibliografice principale: 3, 5, 6
[4]
Surse bibliografice principale: 1,3
[5]
surse bibliografice principale: 6, 7
[6]
sursã bibliograficã principalã: 1
[7]
Surse bibliografice principale: 1, 2
[8]
Surse bibliografice principale: 1, 5
[9]
Surse bibliografice principale: 8, 9
[10]
Surse bibliografice principale: 1, 5
[11]
Surse bibliografice principale: 1, 6, 7, 9
[12]
surse bibliografice principale: 1, 4
[13]
Surse bibliografice principale: 1, 6, 9
[14]
Surse bibliografice principale: 1, 10
[15]
Surse bibliografice principale: 1, 6, 7, 9