AUTOGESTÃO DE CONFLITOS

A GESTÃO DE MIM MESM01

Briga no corredor'

A reunião da manhã foi um desastre. Deveria ter sido a apresentação

dos resultados dos últimos dois meses da equipe coordenada por Edu,
mas, no seu decorrer, ficou claro que havia erros grosseiros nos dados
fornecidos por Marcos, o mais novo da equipe. Edu ficou furioso e mal
conseguia esconder sua ira, quando perguntou a Marcos de onde
ele tinha obtido aquelas informações. Em seguida, foi obrigado a se
desculpar com os gerentes presentes e pediu para remarcar a reunião,
quando, então, seria reapresentado o relatório com os dados corretos.
Assim, terminada a reunião, todos deixaram a sala, ficando apenas
Marcos e Edu. Nesse momento, a recepcionista passou um recado
para Edu, dizendo que havia uma ligação para ele no ramal B e per-
guntando se poderia passar a ligação para sua sala. Edu indicou que
sim, pois já estava se dirigindo para lá. Foi quando Marcos se virou
para Edu e perguntou:"O que foi aquilo?".
"O que foi o quê?': retrucou Edu.
"Você, Edu!" Bastante tenso, Marcos continuou, "Você não tinha o di-
reito de jogar a culpa dos erros do relatório nas minhas costas. Aquele
relatório é de sua responsabilidade! Eu sou apenas um membro desta
equipe. A responsabilidade é sua!"

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108 GESTÃO DE CONFLITOS

"Olha, cara'; Edu rebateu, "Eu pedi para você organizar aqueles dados,
algo simples, e você pisou na bola. Tinha coisa errada ali. Eu estou
cansado de correr atrás dos seus erros. Será que eu tenho de micro-
gerenciar tudo o que você faz?"
"Microgerenciar a rntrnl?" retrucou Marcos,"Você não consegue nem qe-
renciar a si mesmo, e quando algo dá errado procura um bode expiratório"
"Ora, eu não tenho tempo para isso. Façao seu trabalho direito e tudo
bem'; replicou Edu, virando as costas e saindo da sala.
Seguindo Edu pelo corredor, Marcos continuou: "Esse é o problema.
Você é o líder da equipe, mas não tem tempo para ninguém, só para
você mesmo e danem-se os outros. Você só pensa em si!".
"0 quél?" exclamou Edu, "Isso é mentira! Quem está tentando fazer
tudo o que pode para proteger a reputação desta equipe sou eu,
apesar de tudo. Escute aqui, faça a sua parte ..:'
"Não! Escute vocêl" gritou Marcos, quando novamente apareceu a
recepcionista dizendo, "Desculpe, eu não quero interromper, mas,
aquela ligação ...bem ...desligaram':
"Quem era?" indagou Edu, "Não era do Banco Metropolitano, era 7"
Com o sinal positivo da recepcionista, Edu olhou para Marcos e disse
quase gritando:"É melhor você rezar para que eu não perca essaconta
por sua causa".Virou-se e desceu o corredor. Nesse exato momento,
ele notou que a porta do escritório do chefe estava aberta e viu com
ele outro diretor e um cliente, pelo jeito alguém importante.

L _

POR QUE SOMOS ASSIM?

A cena descrita aqui, ou algo equivalente, infelizmente não é tão incomum; e os

resultados para as pessoas e a organização podem ser desastrosos. A conversa
deixa de ser profissional e torna-se pessoal. Você já se lamentou por ter dito
algo ou pela maneira como o disse? Quem não, normalmente é classificado
como psicopata. Todo mundo, inclusive você, nosso querido leitor, tem limites
 AUTOGESTÃO DE CONFLITOS 109

e algum dia pode partir para um ataque talvez não tão racional. Para rninimizar
os potenciais estragos desses momentos vamos tentar entender melhor () que
acontece em nossa mente e nosso corpo quando assim somos estimulados por
algo externo.
O sistema nervoso e o cérebro são extremamente complexos, bem como o
próprio estudo de neurociências. Os conhecimentos nesse campo S;lO enormes e,
ao mesmo tempo, pequenos frente ao que desconhecemos. O que o gesror precisa
saber é que o pensamento e o sentimento são inrer-relacionados e acontecem
simultaneamente. São processados, respectivamente, pelo neocórtex (pensa-
mento) e o sistema límbico (sentimentos) do cérebro. Acontece que, antes que
esses dois elementos entrem em ação, existe uma parte de nosso sistema que é
mais rápido e efetivo, o tronco cerebral. Essa parte é responsável pelo controle
daquelas partes de nosso corpo que não dependem nem do neocórtex nem do
sistema límbico; é a parte que controla a respiração, os batimentos cardíacos
ete., e também as nossas reações automáticas a ameaças. Algumas de nossas
reações mais agressivas e imediatas vêm de lá e não chegam a ser processadas
pela parte pensante de nossa mente. Quando uma reação dessas acontece, se'>
nos resta, depois, avaliar se foi uma atitude adequada ou não, e se não for, pedir
desculpas, ou conviver com as consequências.
Então, somos condenados a sermos vítimas de nossas reações? Claro
que não, e existem táticas e técnicas que podem nos ajudar a gerenciar nossos
comportamentos e de outros. Neste capítulo vamos explorá-los. Existem rarn-
bérn alguns testes on-line, tais como o Thomas Kilmann Instrument (TKI), o
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) e outros que podem ser usados para nos
ajudar a entender melhor nosso próprio estilo em lidar com conflitos.

DA EMOÇÃO PARA A RAZÃO

Como você gerencia suas próprias emoções? Resposta: não gerencia! Ou, ao
menos, não a priori.
ós gerenciamos nosso comportamento e de forma limitada a nossa ex-
pressão, em decorrência dessas emoções. Ao longo do tempo, podemos moldar
as nossas respostas a certas emoções e gerenciar nossas emoções por meio de um
aprendizado mais profundo, no longo prazo. No entanto, a priori, a emoção
vem, de qualquer jeito, e temos então de lidar com o que ela causa.
110 GESTÃO DE CONFLITOS

Quando dizem que algum executivo é frio, totalmente impessoal e racional,

isso é uma percepção de quem está de fora, e não significa que essa pessoa esteja
isenta de emoções. Emoções sempre fazem parte do comportamento humano e
dos conflitos, em particular. Elas vêm de uma mistura do nosso DNA e nossas
experiências vividas e aprendidas - particularmente nos anos forma ti vos de
nossa vida - e geram sentimentos reativos imbuídos de significado. O ponto
é: () que podemos fazer para gerenciar as nossas reações e, dentro do possível,
as dos outros?
A emoção, por vezes, traz consigo uma força vital tão intensa, que é
difícil de controlar. Esta propulsiona uma reação imediata com muita força,
mas com pouco autocontrole, e desencadeia uma resposta prática e objetiva.
f: difícil exercer autocontrole frente a uma reação emocional forte. A força da
resposta emocional pode destorcer a visão dos envolvidos, pode fazer que uma
discussão perca completamente o foco. A pergunta é: com essa força, a interação
vai ou não vai acertar o alvo certo? É muito frequente, nessas circunstâncias,
ocorrerem diversos erros de comunicação, tais como:
• ser preso em um jogo de poder, de querer ganhar de outro, em vez de alcan-
çar o objetivo;
• simplificar demais a questão, ignorando interesses de terceiros - particular-
mente quando o terceiro tem o poder de veto;
• faltar respeito de um para o outro;
• ceder ao instinto de atacar o mais fraco;
• ceder ao instinto de fugir do mais forte;
• ceder ao instinto de atacar e/ou competir com o mais forte;
• fazer suposições (errôneas) sobre o poder ou interesses do outro;
• dizer "fica calmo" para uma pessoa está claramente perdendo a calma.

Então, como evitar erros como esses quando o "circo está pegando fogo"
e você está dentro do "circo"? Sabemos que a maioria das pessoas não pensa
bem quando está reagindo a um estímulo emocional impactante. William Ury
oferece o conselho para esses momentos de "Go to the Balcony ", ou seja, sair de
cena e dar uma olhada por cima, como se estivesse olhando uma peça na qual
você não é um dos atores. Assim é bem mais fácil fazer um diagnóstico do que
está acontecendo. Qual foi o gatilho que deu início às reações? Alguém está mal
informado? Ou, alguém está tentando fabricar um conflito para tirar vantagens?
 AUTOGESTÃO DE CONFLITOS 111

Quando você nota que algo está gerando, ou pode gerar, uma reação
forte - alguém faz uma acusação ou uma ameaça, tem um comportamento ruim
erc, - a regra é: não reaja! Peça um intervalo, um break, para ganhar tempo para
pensar e para deixar a adrenalina baixar, tempo para amhos os lados diagnos-
ticarem o que está acontecendo. Se as circunstâncias não permitem um break,
outra tática é fazer perguntas abertas ou solicitar explicações sobre <ligo que
leve tempo para ser respondido, e de preferência, que seja um assunto sobre o
qual o outro lado goste de discursar. É um tempo mínimo para reduzir o nível
emocional e se preparar psicologicamente para o retorno ao diálogo.
Nos Capítulos 5 e 6, apresentamos duas competências básicas da gest<1o
de conflitos: diálogo e negociação. Para ambos, a aurogestâo é fundamental.
Isso foi ilustrado no Capítulo 6, quando Bárbara consegue controlar seu ins-
tinto natural de atacar Paulo, escolhe não reagir e usa técnicas da negociação
integrativa para chegar a uma solução boa para todos. Isso é ótimo, mas nem
sempre as coisas acontecem assim.

Figura7.110ciclo ~;I\;IlIIU

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Às vezes, o conflito aparece e, por bons motivos, dos dois lados. Algum
gatilho gera a sensação de ameaça que, por sua vez, gera emoções de raiva cl
ou medo e a reação de atacar ou escapar que, por sua vez, gera ameaças do
outro lado, em um ciclo crescente de retaliações. Dessa situação decorrem mais
acusações, desconfiança e sentimentos negativos, o que gera ainda mais raiva.
"2 GESTÃO DE CONFLITOS

As pessoas acabam dizendo e fazendo coisas que, depois, percebem que não fo-
ram as melhores possíveis. E quando uma dessas pessoas for você? O que fazer?
Pedir desculpas para aquele sujeito arrogante que te insultou, e que, no
final das contas, era quem estava errado? O problema é que, quando perdemos as
esrribeiras, por mais certos que estivéssemos, perdemos a razão. E então? Engolir
o sapo? Deixar para lá? E quanto a ceder? Se você der a mão, da próxima vez ele
vai querer o braço? E se não der para deixar barato? Levar o caso para o chefe?
Talvez, mas pode não ser conveniente mostrar que você não tem capacidade para
resolver os próprios problemas.

A AUTOMEDIAÇÃO DE UM CONFLITO

Existe uma técnica alternativa, às vezes chamada de automediaçào, desenvolvida

pelo psicólogo norte-americano Daniel Dana, do Mediation Training Institute
(MTI), e que hoje é aplicada com sucesso em dezenas de países ao redor do
mundo, inclusive no Brasil. O objetivo da automediação é ajudar as pessoas a
gerenciar um conflito existente, quando a própria pessoa faz parte integrante
do conflito.
Em geral, os mediadores profissionais não gostam da expressão "auto-
mediação" pelo fato de que um dos princípios básicos da mediação clássica é
a imparcialidade do mediador; e como você pode ser imparcial se faz parte do
conflito? Na realidade, a automediação é a aplicação de algumas ~as técnicas de
mediação profissional na resolução de certos tipos de conflitos. Nossa filosofia
é: se funciona (e é ético), use! E nossa experiência é que funciona. Mas não devia
ser confundida com mediação judicial e privada, sobre as quais vamos discutir
nos Capítulos 13 e 14. Para ilustrar a auromediação, vamos acompanhar o caso
de Marcos e Edu, apresentado no início deste capítulo.

TRAZENDO PARA O DIÁLOGO

Depois do almoço, já mais calmo, Edu começou a refletir sobre o que acontecera
pela manhã, na reunião.

"Por que Marcos reagiu daquele Jeito, se, afinal de contas, os dados dele
estavam errados? Tudo bem, ele estava certo ao dizer que o relatório final
 AUTOGESTAo DE CONFLITOS 113

é de minha responsabilidade como líder da equipe; mas, se não confiar na

equipe, eu fico louco. Cada um tem de fazer a sua parte. Bem, uma coisa é
certa: as coisas não podem ficar como estão. Ficou feio aquele bate-boca
no corredor, com os chefes escutando. Eesse problema entre nós dois está
começando a afetar os negócios da empresa:'

Assim, Edu decidiu ir até a sala de Marcos para tentar trazê-Io para um
diálogo produtivo.

Ao chegar, perguntou, "Marcos, você tem um minuto?"

Marcos respondeu, "Por quê? Achou alguma outra coisa para me culpar?"
"Ora'; disse Edu, "Eu sei que as coisas não foram muito agradáveis hoje de
manhã nem para você, nem para mim, mas não é sobre isso que eu quero
falar. Já há algum tempo que venho notando que nós dois não estamos
conseguindo trabalhar juntos, de uma forma legal, e isso está afetando o
nosso trabalho. Quero entender o porquê:'
Marcos, olhando bem para ele, respondeu: "Edu, não é muito complicado.
Assuma sua responsabilidade e não vai haver mais nenhum problema. Aquele
relatório era sua responsabilidade':
"Bom, eu estou disposto a conversar sobre qualquer coisa;' disse Edu,"Mas,
acho que não é só isso. De qualquer forma, gostaria de conversar com você,
não agora, mas quando pudermos falar com (alma, sem interrupções:'
Marcos, com um ar de ceticismo falou, "Não sei, Edu, acho uma perda de
tempo; você não vai mudar':
"Marcos, não custa nada, podemos tentar, porque do jeito que a coisa está
não sei como vai ficar.Você concorda que este problema está refletindo mal
no nosso trabalho?"
"Bem, acho que sim, e daí?'; disse Marcos.
"E daí'; respondeu Edu, "Quero marcar uma reunião só para nós dois, sem
celular, sem interrupções, para falar tudo o que está incomodando cada um
de nós - cartas na mesa:'
"Ei, Edu, isso pode levar uma eternidade! Quanto tempo?"
"Bem, Marcos, estou pensando em reservar uma sala de reuniões por uma
hora e meia. O que você acha?"
"Uma hora e meia'?" exclamou Marcos, "Isso é uma eternidade, Edul"
114 GESTÃO DE CONFLITOS

"Pense bem, Marcos. Se nós conseguirmos resolver nosso problema, não seria

uma hora e meia bem investida? E, desde já, fica combinado que ninguém

sai da sala antes de se ter chegado a alguma conclusão, ok?"

"Não sei': respondeu Marcos, "Nada garante que isso vai funcionar:'

'Tá. Marcos, eu sei, nada está garantido; mas vamos tentar mesmo assim 7"
Mais ou menos convencido, Marcos concordou em tentar. Edu, então, per-
guntou, "Amanhã, às 15h, está bem para você7"

Marcos confirmou que sim e Edu, saindo da sala, virou-se e disse, "Ah, mais

uma coisa: qualquer que seja a decisão, ela tem de ser boa para os dois. Nada

de jogo de poder ou imposições. Não sou seu chefe e vamos deixar os chefes
fora disso. Vamos ver se a gente consegue resolver tudo; certo, Marcos7"

"Está certo, Edu, combinado". Aliviado, Edu voltou para a sua sala.

QUANDO USAR A AUTOMEDIAÇÃO?

Os conflitos internos de uma empresa podem ser divididos em três níveis, como
citado no Capítulo 4, na Figura 4.2, cada um com seu jeito de ser tratado:
A. O conflito relevante, complexo e formal, que geralmente é resolvido com a
aplicação de autoridade superior ou a intervenção de um terceiro, ou,
ainda, um processo formal (mediador, comitês, conciliador, juiz etc.).
B. O conflito relevante e informal, que é enfrentado pelos próprios indivíduos
envolvidos no conflito, com ou sem técnica, e frequentemente com prejuízo
para a empresa e os envolvidos.
C. Os conflitos não relevantes, aqueles de menor peso do dia a dia, que tendem
a ser resolvidos naturalmente, sem maiores transtornos. Neste livro, os
chamamos de blips.

o conflito de Marcos e Edu, como muitos outros nas organizações, cai no

grupo B. Não é um conflito formal que corre o risco de envolver um processo
de litígio, arbitragem, mediação convencional erc. (tipo A); mas, também, não
é algo trivial que se resolve sozinho e no tempo certo (tipo C).
Mesmo assim, nem todos os conflitos da categoria B, os informais, são
bons candidatos para uma resolução com automediação. Existem cinco pré-
-requisitos para o uso dessa técnica:
 AUTOGESTÃO DE CONFLITOS 115

1. Interdependência das pessoas. É necessário que as pessoas sintam que

precisam umas das outras. É uma situação na qual as pessoas nâo podem
simplesmente ignorar uma a outra; caso contrário, é exatamente isso o que
elas irão fazer, pelo menos até que algum gestor superior descubra () prejuízo
que isso está causando. Edu e Marcos não podiam ignorar um ao outro,
pois trabalhavam juntos.
2. O número de pessoas diretamente envolvidas = 2. A técnica funciona bem
quando é usada para resolver um conflito entre duas pessoas apenas. Hii
outras técnicas tipo facilitação, comitês ete. - quc vamos examinar mais
tarde, nos próximos capítulos -, as quais servem para resolver conflitos
envolvendo mais de duas pessoas.
3. As partes não representam terceiros. As partes têm autoridade para falar
por si mesmas e na disputa em questão não estão falando em nome de
um chefe. No caso de Marcos versus Edu, cada um estava falando por si
mesmo. Podem ocorrer efeitos para a empresa, mas a briga era particular.
4. A urgência é pouca. É necessário algum tempo (não muito) e condiçôes
para que a técnica seja aplicada com efeito. Se alguma ação imediata for
inevitável, realmenre necessária, então a intervenção de alguma autoridade
superior seria indicada, mesmo correndo o risco de perder uma das partes,
com alto custo para todos. No caso de Marcos e Edu, havia tempo para
sentar e conversar.
5. O canal de comunicação direta. A abordagem exige comunicação no mesmo
local e ao mesmo tempo; nada de e-rnails, conference cal/s, mensageiros
ou cartas. As partes devem estar juntas no mesmo local. Por essa razão,
Edu insistiu em marcar uma reunião só com os dois e sem interrupções.

A automediaçâo é uma técnica para ser usada em situações específicas,

não complexas. Se bem aplicada, o resultado é surpreendentemente efetivo.
Vale lembrar também que uma técnica, assim como qualquer ferramenta,
só funciona se a pessoa que a estiver usando saiba como usá-Ia. No caso de uma
ferramenta, é preciso primeiro aprender-se a dominar o instrumenro: o marce-
neiro precisa aprender a usar o formão para poder obter um bom resultado.
No caso da técnica, não se trata apenas de praticar e aprender a técnica,
mas, antes de mais nada, de se apropriar da técnica e adaptá-Ia para que ela sirva
aos seus melhores propósitos. A técnica não pode ser vista como UIll artifício
116 GESTÃO DE CONFLITOS

exterior, ou ela pode parecer falsa, e será rejeitada. A técnica, primeiro, tem de
fazer sentido para a pessoa que escolhe empregá-Ia. Dessa forma, e com suas
devidas adaptações e personalizações, quem decide usar uma técnica (como a
proposta aqui) pode fazer suas colocações com convicção.
Sempre pergunte a si próprio antes de tentar uma técnica: eu acredito nela?
O que ela tem que eu posso aproveitar? Eu posso adaptá-Ia e me apropriar dela
para que ela mantenha a sua essência e, ao mesmo tempo, tenha a minha cara?

AUTOGERENCIAMENTO DO NOSSO COMPORTAMENTO NA AUTOMEDIAÇÃO

Falar é fácil, fazer é outra coisa. Por que nós reagimos? Quando bate a canela
em alguma coisa no meio da sala, qual é a primeira reação que você tem? Xingar
e perguntar quem foi que deixou aquilo ali. Depois, você se dá conta de que
foi você próprio quem deixou o objeto lá. Chamamos essa reação de atribuição
irracional de culpa. É natural, previsível.
Um exercício para você: rapidamente, me dê o nome de alguém com quem
você discutiu algo na última semana. Agora, me diga, sinceramente, em sua
opinião, qual de vocês dois é mais inteligente? Algum desconforto? Isso também
é natural, pois é difícil admitir que os outros, talvez, sejam mais inteligentes do
que nós, ou que, ao menos naquela circunstância, tenham sido mais inteligentes
do que nós. Podemos chamar isso de atribuição irracional de qualidades. São duas
atribuições que o nosso lado racional procura gerenciar, mas que, na hora da
raiva, nem sempre se consegue.
Existe, de fato, uma série de reflexos naturais, conforme listados por Daniel
Dana em seu livro Conflict resolutioní, alguns sendo intencionais e outros não.
Os "não intencionais" são os que aparecem, querendo ou não, e são difíceis de
esconder - as pessoas ficam vermelhas, suam, respiram forte etc. (Tabela 7.1).
Se você for sensível, conseguirá notar esses sinais de estresse, e, provavel-
mente, o outro os notará em você, a não ser que tenha muito autocontrolc e/ou
seja um excelente ator. Dependendo da cultura das partes, as reações são mais
ou menos sutis, mas não deixam de existir. O italiano tem a reputação de ser

nA 'A, Danicl. COlltlict resolution: mediarion rools for evervdav work lifc. cw Yor k: :v1c(;rawHill, 20() I.
 AUTOGESTÃO DE CONFLITOS 117

expressivo, o japonês de ser mais reservado; mas, em ambos os casos, o hom

observador consegue enxergar as reações não intencionais.

Tabela 7.1 I Reflexos naturais.

INTENCIONAIS
NÃO INTENCIONAIS
ATACAR FUGIR

Fxpressões faciais Ameaças Tratamento silencioso

.Agltação Coações Evitar o ou! ro

Postura Alianças Abandono (cair fora)

lnqu.etaçào Gritos Sonegação de inforrnaçócs

Iranspíraçào Gestos hostis Não retorno de mensagem

São dois os tipos de reações intencionais: de fuga e ataque, e isso se aplica

não apenas aos seres humanos, mas a praticamente todos os animais do planeta.
A forma pela qual atacamos ou fugimos varia bastante como indicado na Tabela
7.1, mas o instinto é o mesmo. Quando alguém é atacado, a reação natural c
imediata é contra-atacar; ou, se o outro lado for mais forte, a reação é fugir.
Pode ser fisicamente ou por meio de atitudes e ações indiretas.

DistarKiarnento = "Afastarnento·
Figura 7.21 Descobrindo
(Tdlrldo Fora")
nossos "reflexos naturais".

Fonte Danlcl Dana

DA0;A, Daniel. Mmzagíllg uorkplacc conilicts, Prairie Village: MTI l'uhlications, 2006.
118 GESTÃO DE CONFLITOS

No caso dos seres humanos, uma alternativa é a automediação, usando o

diálogo cara a cara entre duas pessoas, focado no problema bem definido, sem
interrupções, e com tempo suficiente para encontrar uma solução. O segredo do
sucesso da auromediação, conforme prescrito por Daniel Dana, está em garan-
tir as condições básicas para um diálogo e conseguir um compromisso prévio
das partes sobre duas regras simples, sejam: a) nada de jogo de poder (ataque)
tentando impor uma solução que atenda apenas a interesses de um lado; e h)
nada de cair fora (fuga) antes, esgotando bem o assunto.
A experiência demonstra que, na maioria dos casos, o uso correto da
autornediaçâo resulta em uma solução para o conflito. Vamos ver como Edu,
nosso líder de equipe na história do início do capítulo, explorou essa alternativa.

A REUNIÃO DO DIÁLOGO PRODUTIVO

Vamos observar que a reunião entre Edu e Marcos teve algumas características
especiais. A primeira é que foi marcada em um lugar adequado, sem celular c
sem interrupções. Nada de almoço ou bar da esquina. Essa é uma reunião de
trabalho para resolver um problema de trabalho, que, aliás, é a segunda carac-
terística. f: necessário que fique claro para os dois que o problema deles csr.i
impactando no trabalho. Portanto, se eles não resolverem, alguém será capaz
de resolver para eles, e de uma forma pior para um ou para ambos.
Para se obter uma chance razoável de sucesso, há alguns pré-requisiros
com os quais as partes precisam estar de acordo antes de começar. Precisam se
comprometer a persistir na reunião por um tempo mínimo necessário - a ex-
periência mostra que 90 minutos, sem interrupções, são suficientes (seria bom
haver café e água na sala).
Esse prazo não foi escolhido aleatoriamente; é o resultado de pesquisas.
Em média, duas pessoas com fortes posições e algum grau de raiva, levarão,
aproximadamente, uma hora na crescente troca de acusações, reivindicações t'

até insultos pouco disfarçados. Essa fase de ciclos retaliarórios não se sustenta
por muito tempo dentro de um embate cara a cara por diversas razões. A pri-
meira, mais simples de se observar, é a fadiga. Nosso corpo sente a fadig,l do
consumo de energia usado na "briga". Depois de algum tempo, o sentimento
de agressão cansa. a briga, também expomos todos os nossos sentimentos
e crenças, em cararse, e o fim da cararse também aquieta os ânimos de forma
 AUTOGESTÀO DE CONFLITOS 119

fisiológica. Temos também um desejo inerente de resolver o desconforto. Salvo

exceções excepcionais, ninguém gosta de viver com sentimentos negativos. A
soma da cararse, da fadiga e da procura de resolver o desconforto abre espaço
para uma nova dinâmica. É nesse momento que ocorre a possibilidade de re-
conciliação e surgimenro de soluções produtivas.

Figura 7.3 I O, pré

1 •..• 'luisitos do sucesso.

l onre: Elaborado pelo autor.

É nesse momento que alguém solta um gesto conciliatório, reconhecendo

a razão do outro sobre algo, admitindo algum erro ou, ligeiramente, pedindo
desculpas por alguma coisa. É o momento da virada, em que as partes come-
çam a ter progresso sobre uma solução. Se o movimento para a conciliação for
prematuro ou insincero, o efeito é nulo. Em geral, no processo inteiro, o sobe e
desce de emoções leva de uma hora a uma hora e meia. Por isso, é importante
que as partes estejam comprometidas por 90 minutos.
Outro pré-requisiro como já indicado é o compromisso de procurar uma
solução que atenda a ambos. Nada de jogo de poder. Uma solução que tuncio-
na tem de funcionar para ambos. Com esses dois pré-requisitos e () di.ilogo, l'
grande a chance de os dois encontrarem uma boa solução, mesmo quando csráo
aborrecidos um com o outro.
120 GESTÃODE CONFLITOS

GERENCIANDO O DIÁLOGO - O MEDIADOR DE MIM MESMO

Continuando nossa história, quando Edu e Marcos se encontraram na sala de

reuniões, Edu logo abriu o diálogo agradecendo Marcos por ter concordado
com o encontro e confirmou que tinha desligado o celular e deixado recado para
não ser interrompido nos 90 minutos seguintes. Ele lembrou Marcos de que o
problema a ser examinado dizia respeito aos frequentes desentendimentos, entre
os dois, os quais estavam atrapalhando sobremaneira o trabalho da equipe.

Com essa abertura, Marcos respondeu dizendo, "Bom, francamente Edu, o pro-
blema é a sua atitude. Você é egoísta e não assume a responsabilidade por nada,

quando as coisas dão errado; como no outro dia, na reunião com os gerentes.
Você era o líder da equipe até descobrir que havia erro no relatório; a partir
disso, você queria descarregar tudo em cima de mim para salvar a sua pele".
"O quê?" disse Edu, "Você está insinuando que eu estava usando você para

salvar a minha pele?"

"Isso mesmo'; rebateu Marcos, "você deu a última lida no relatório. Tinha toda
a chance de ter visto os erros antes. Se havia erros, a culpa era sua."

A partir disso, o debate entre os dois foi só crescendo em acusações, reivin-

dicações e cobranças um ao outro. Até que, em um dado momento, Marcos
se levantou dizendo que aquilo não estava levando a lugar nenhum. "Edu,

estou fora:' Mantendo a calma, Edu lembrou Marcos de que eles haviam se
comprometido a tentar resolver o problema em uma hora e meia. Relutante,

Marcos sentou-se, novamente, soltando ainda mais uma acusação.

A diferença entre os dois é que Edu, conforme o treinamento que havia

recebido, procurava sempre colocar perguntas abertas, aquelas que não podiam
ser respondidas com um simples sim ou não. O diálogo continuou com Edu se
expressando de forma bastante assertiva e ouvindo muitos desaforos de Marcos.

Em certo momento, após quase uma hora, Edu disse:"Ora Marcos, você falou

que eu tinha lido o relatório. Bem, eu deveria ter lido, mas não li tudo. Na

pressa de me aprontar para a reunião, não deu tempo. E, quando os erros

apareceram, me pegaram de surpresa. Eu reagi mal, sem pensar. Desculpe-
-me. Eu lamento, mesmo, Marcos".
 AUTOGESTÃO DE CONFLITOS 121

"Lamenta 7" diz Marcos, "Pois devia mesmo' Então, se você reconhece o seu
erro, a solução para o nosso problema é simples. Pare de acusar os outros e
tudo vai dar certo"
"Bem, talvez isso seja parte do problema, mas creio que tem mais", disse Edu.
"No caso do relatório, eu vou assumir a responsabilidade pelo produto final,
mas quem será o responsável pelas falhas nos dados?"

Começou outra longa discussão até Marcos, finalmente, admitir que os

dados que ele fornecera para o relatório continham erros, mas alegando que a
culpa não era dele. Disse que era novo na equipe e que ninguém tinha tempo
para explicar as coisas. Ele pensou que tinha entendido o procedimento, mas
reconhecia que errou. Em seguida, o tom do diálogo entre os dois mudou. Não
se falou tanto sobre o que aconteceu, mas, sim, sobre o que poderia ser feito
para que os mesmos erros não se repetissem. Assim, as acusações mútuas se
tornaram diálogo produtivo, e, juntos, eles conseguiram definir uma série de
ações para evitar repetir o mesmo tipo de problema no futuro.

CONCLUSÃO A autogestão é uma habilidade fundamental, tanto para

um diálogo produtivo como para negociações efetivas. Exige um equilíbrio entre
assertividade e colaboração
lidarem com confrontações.
e uma percepção
.
sobre o jeito natural de as pessoas
Existem diversas técnicas para isso, e uma das mais
importantes implica criar espaço e tempo para o pensamento dominar as emoções.
Para conflitos entre dois indivíduos, o processo de automediação tem mostrado
bons resultados, porém necessita que uma das partes domine o método.