Salud y Trabajo. Los Nuevos y Emergentes Riesgos Psicosociales CAP2 PDF

SALUD Y TRABAJO_(UOC) 10/04/12 15:55 Página 59
© Editorial UOC 59 Mobbing, una epidemia silenciosa
Capítulo II
Mobbing, una epidemia silenciosa
Introducción
La palabra mobbing proviene del verbo to mob, cuya traduc-

ción literal podría hacerse mediante diferentes términos como
‘atropellar’, ‘acosar’, ‘linchar’, ‘molestar’ y ‘maltratar’. Este fenó-
meno puede aparecer en distintos ámbitos como el familiar, el
escolar, el laboral, el organizacional y el social. Según la Real
Academia Española, el término acosar etimológicamente, deri-
va de cosso (‘carrera’), significando “3. Perseguir, apremiar, im-
portunar a una persona con molestias o requerimientos”.
Aunque el concepto es bastante reciente en la historia, la
palabra mobbing fue usada por Konrad Lorenz, destacado etó-
logo contemporáneo, al describir el comportamiento grupal
de los animales. Este autor llamó mobbing a los ataques de un
grupo de animales menores que amenazan a un animal más
grande que era único o solo (Lorenz, 1991). Posteriormente, un
médico sueco estuvo interesado en el siguiente suceso: obser-
vó lo que los niños pueden hacer el uno al otro en las horas de
clase, y cogiendo la terminología de Lorenz, llamó mobbing al
comportamiento muy destructivo de pequeños grupos de ni-
ños dirigidos contra un niño único o solo (Boada-Grau, 1999).
© Editorial UOC 60 Salud y trabajo
Heinz Leymann, profesor en la Universidad de Estocolmo

y doctor en psicología del trabajo, fue el primero en dar una
definición a este concepto en una conferencia sobre higiene y
seguridad en el trabajo, en 1990. Específicamente, en el ámbi-
to de los recursos humanos se ha estudiado ampliamente en
los países nórdicos (en Suecia, está juridificado como delito
desde 1993) y en los anglosajones. Anteriormente, ya en 1976,
Brodsky publicó The harassed worker, donde se hacía referencia
a este fenómeno. También se hacía alusión a los accidentes en
el trabajo, a la tensión fisiológica y al agotamiento ocasiona-
dos por largas jornadas laborales y a las tareas de trabajo mo-
nótonas.
Se utilizan términos diferentes para definir las actitudes
hostiles contra la víctima en el lugar de trabajo; entre ellos
destacan la búsqueda de chivos expiatorios (Thylefors), el te-
rror psicológico, el mobbing (Leymann), los traumas en el lu-
gar de trabajo (Wilson), el abuso en el trabajo (Bassman), el bull-
ying (Adams), la victimización (Olweus) y el acoso (Brodsky).
Como ya se indicó anteriormente, la Organización Mundial
de la Salud (2002) considera que existen seis grandes catego-
rías de riesgo para la salud que son las responsables de una
proporción sustancial de los casos de muerte y discapacidad en
todo el mundo. Éstas son la desnutrición, la salud sexual y re-
productiva, el uso de las sustancias adictivas, los riesgos medio-
ambientales, los riesgos profesionales y otros riesgos para la
salud como el abuso y la violencia dentro y fuera del trabajo.
Con el fin de mitigar los riesgos en el trabajo, dicha institución
ha creado el programa SOLVE (Stress, Tobacco, Alcohol and
Drugs, HIV/AIDS and Violence), que pretende desde una pers-
pectiva multinivel formar a todos los trabajadores desde el pri-
mer escalafón hasta directivos (Probst, Gold y Caborn, 2008).
Algunas instituciones internacionales, como la Organización
Internacional del Trabajo (OIT, 2001) y la European Foundation

for the Improvement of Living and Working Conditions (Paoli
y Merllie, 2001), han indicado que, en el presente milenio,
habrá más víctimas debidas a la intimidación que a otras for-
mas de violencia en el trabajo y, además, que el problema más
importante en el lugar de trabajo serán los actos de violencia
psicológica (mobbing). En España, las conductas violentas en el
trabajo han sido puestas en consideración por la VI Encuesta
Nacional de Condiciones de Trabajo (INSHT, 2007).
La violencia, la agresión física y psicológica, la intimidación,
el hostigamiento, la tiranía, el rechazo, el acoso, el mobbing, el
bullying, el harassment, la discriminación, la injusticia, las re-
presalias y las conductas antisociales representan una forma de
maltrato interpersonal (Cortina y Magley) en el lugar de traba-
jo. Además, todas estas conductas están tipificadas, bien como
conductas incívicas (Andersson y Pearson) en el trabajo, bien
como conductas contraproducentes (Fox, Spector, Goh y
Bruursema) de trabajo.
En la última década, las investigaciones realizadas en dife-
rentes culturas de trabajo han demostrado que la violencia psi-
cológica es un problema generalizado y grave en el mundo del
trabajo, de las organizaciones y de las empresas (Segurado,
Agulló, Rodríguez-Suárez y otros, 2008). Así pues, el mobbing
(Boada-Grau, 1999) se incluye como un riesgo psicosocial de
primer orden, pudiendo llegar a ser una epidemia silenciosa.
Finalmente, en España se han publicado trabajos de carac-
terísticas divulgativas donde se exponen los índices de preva-
lencia de dicha patología psicosocial y que han servido para au-
mentar la concienciación social, así como para posibilitar
sentencias judiciales favorables a los empleados-víctimas del
mencionado riesgo psicosocial y, en el ámbito profesional de
los prevencionistas, para tomar consciencia del mismo.
1. Una breve aproximación conceptual y de medida
Se han utilizado varios términos para describir este tipo de

agresión interpersonal como forma de interacción negativa
que puede expresarse de muchas maneras, desde la agresión ver-
bal y excesiva crítica o monitorización del trabajo, al aisla-
miento social o al trato silencioso.
País Términos utilizados
Reino Unido • bullying
Irlanda • workplace bullying
Australia
Norte de Europa
Alemania • mobbing
Turquía • workplace mobbing
Italia
EE.UU. • workplace bullying
• emotional abuse
• workplace aggression
• harassment
• whistleblower
Japón • ijime
En Europa, Hanz Leymann (1990, 1992 y 1996b) fue pione-

ro en el estudio del maltrato en el ámbito laboral y lo denomi-
nó con el término mobbing. El terror psicológico en la vida la-
boral implica una hostil y no-ética (unethical) comunicación, que
dirigen de una manera sistemática uno o varios individuos prin-
cipalmente contra un individuo (solo), quien, debido al mob-
bing, es empujado a una inútil defensa de la posición que tie-
ne, dadas las continuas actividades de hostigamiento.
En el contexto laboral, el mobbing implica irritar, ofender,
excluir socialmente a alguien o dificultarle la realización de su
trabajo. Actos aislados que resultan molestos, como el asignar

tareas por debajo de las propias competencias, ser objeto de
bromas por parte de compañeros o no ser avisado para ir a to-
mar café con ellos, pueden ser considerados como episodios
cotidianos en el entorno de trabajo, pero no mobbing, si no son
sistemáticos. No obstante, cuando se repiten de manera fre-
cuente durante un tiempo prolongado, dando lugar a un am-
biente de trabajo desagradable y hostil para quien lo padece, pue-
den considerarse como comportamientos de hostigamiento.
Así pues, el mobbing se refiere a una situación de una expo-
sición prolongada a actos negativos repetidos por parte de
compañeros de trabajo, de supervisores o de subordinados que,
finalmente, empujan a la persona que es víctima de la situa-
ción a una posición de indefensión y desamparo.
A continuación se presentan algunas definiciones:
Autores Definiciones
Leymann (1996) Es el encadenamiento, durante un largo periodo de tiempo, de
palabras malintencionadas y artimañas hostiles, expresadas y
manifestadas por una o varias personas contra una tercera (la
víctima), poniéndola en una situación de desventaja con alto
riesgo de ser despedida de su trabajo.
Vartia (1996) Es un listado recurrente de acciones y conductas negativas que
molestan, fastidian y oprimen.
Hirigoyen (1999) Cualquier manifestación de una conducta abusiva y,
especialmente, los comportamientos, palabras, actos gestos y
escritos que puedan atentar contra la personalidad, la dignidad
o la integridad física o psíquica de un individuo, o que puedan
poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo.
Ausfelder (2002) La presión obstinada que sufre un trabajador.
Zuschlag (2002) Actitudes vejatorias de una o varias personas dirigidas contra
una persona.
Salin (2003) Una forma de agresión interpersonal, o una conducta hostil y
antisocial en el ambiente de trabajo.
Einarsen, Hoel, Zapf Hostigar, ofender, excluir socialmente a alguien
y Cooper (2003) o interferir negativamente en sus tareas laborales.
Leymann (1990, 1992 y 1996b) considera que las conduc-

tas hostiles pueden configurar una situación de mobbing si se
dan tres condiciones:
• los actos han de ser sentidos como hostiles,
• se repiten frecuentemente, y
• se prolongan durante un cierto periodo de tiempo (por
lo menos seis o más meses).
El hostigamiento laboral es un proceso gradual, durante el

cual el empleado-víctima, desde una posición inferior, se con-
vierte en el foco de los comportamientos sociales negativos de
forma sistemática. Un conflicto no es una situación de hosti-
gamiento si se trata de un incidente aislado y único o si am-
bas partes en conflicto tienen un poder simétrico. Así pues,
no todos los conflictos son mobbing: éste aparece sólo aquellos
casos en los que el poder es asimétrico.
Por esta razón, las víctimas de acoso moral están sometidas
a actitudes y a comportamientos que pueden ser psicológica-
mente abusivos, tales como el hecho de aterrorizar, las moles-
tias, la exclusión, ser un objetivo, la desvalorización, ser priva-
dos de algunos recursos de la organización, el aislamiento, los
rumores, el que se les impida o se les demore reclamar derechos,
etc. Todo ello implica que la víctima se sienta impotente fren-
te a la situación devenida.
Un aspecto importante es la duración de las conductas de
acoso para que la situación pueda definirse como tal. Leymann
considera un mínimo de 6 meses, Salin computa 12 meses,
Einarsen y Skogstad consideran 18 meses, y Hoel, Cooper y
Faragher entienden más de dos años.
Más allá de las definiciones teóricas, Leymann (1996a) pro-
pone una lista de cuarenta y cinco conductas que pueden de-
finir de forma operativa el psicoterror laboral. La significación
de las conductas dependerá del entorno laboral; incluso algu-

nas de ellas pueden ser percibidas como no negativas. Sin em-
bargo, las conductas concretas negativas pueden ser constitu-
tivas de mobbing cuando se dirigen a la destrucción psicológica,
moral y laboral del empleado-víctima a medio plazo. A conti-
nuación exponemos las conductas hostigadoras:
Ámbitos Conductas concretas negativas

Actividades de hostigamiento para reducir • El superior no permite que la víctima ten-
las posibilidades de la víctima de comuni- ga posibilidades de comunicarse.
carse con los otros • Se interrumpe a la víctima continuamen-
te cuando habla.
• Se le impide expresarse.
• Es objeto de avasallamieno, gritos o in-
sultos en voz alta.
• Se producen ataques verbales critican-
do trabajos realizados.
Actividades de hostigamiento para aislar a • Se producen críticas a su vida privada.
la víctima • Se aterroriza a la víctima con llamadas te-
lefónicas.
• Se la amenaza verbalmente.
• Se la amenaza por escrito.
• Se rechaza el contacto con la víctima (evi-
tando el contacto visual, mediante ges-
tos de rechazo explícito, desdén o me-
nosprecio, etc.).
• Se ignora su presencia (los hostigadores
se dirigen exclusivamente a terceros,
como si no vieran a la víctima o no exis-
tiera).
• No se habla nunca con la víctima.
• No se le deja dirigirse a uno.
• Se le asigna un puesto de trabajo que la
aísla de sus compañeros.
• Se prohíbe a sus compañeros hablar con
ella.
• Se niega la presencia física de la vícti-
ma.

Actividades de hostigamiento dirigidas a • Se maldice a la víctima y se la calumnia.
desacreditar a la víctima • Se hacen circular rumores sobre la vícti-
ma.
• Se hace burla de la víctima, se la ridicu-
liza.
• Se atribuye a la víctima una enfermedad
mental o problemas psicológicos.
• Se intenta forzarla a someterse a un diag-
nóstico psiquiátrico.
• Se fabula o inventa una supuesta enfer-
medad de la víctima.
• Se imitan sus gestos, su postura, su voz,
su comportamiento, con vistas a poder ri-
diculizarlos.
• Se atacan sus creencias políticas o religio-
sas.
• Se hace burla de su vida privada.
• Se hace burla de sus orígenes o de su
nacionalidad.
• Se le obliga a realizar un trabajo o unas
tareas humillantes.
• Se registra y consigna inequitativamen-
te el trabajo de la víctima en términos
malintencionados.
• Se cuestionan o contestan las decisiones
tomadas por la víctima.
• Se le injuria en términos obscenos o de-
gradantes.
• Se hacen insinuaciones sexuales a la víc-
tima con gestos o proposiciones.
Actividades de hostigamiento dirigidas a la • No se asigna a la víctima trabajo alguno.
desacreditación profesional de la víctima • Se le priva de cualquier ocupación, y se
vela por que no pueda encontrar tarea al-
guna por sí misma.
. • Se le asignan tareas totalmente inútiles
y/o absurdas.
• Se le asignan tareas muy inferiores a su
capacidad o a sus competencias profesio-
nales.

Actividades de hostigamiento dirigidas a la • Se le asignan sin cesar tareas nuevas.
desacreditación profesional de la víctima • Se le obliga a realizar trabajos humillan-
tes.
• Se le asignan tareas que exigen una ex-
periencia superior a sus competencias,
con la intención de desacreditarla.
Actividades de hostigamiento que afectan • Se le obliga a realizar trabajos peligrosos
a la salud laboral de la víctima o especialmente nocivos para la salud.
• Se la amenaza físicamente.
• Se agrede físicamente a la víctima, pero
sin lesiones graves, a título de adverten-
cia.
• Se la agrede físicamente, pero sin conte-
nerse.
• Se le ocasionan voluntariamente gastos
con intención de perjudicarla.
• Se ocasionan desperfectos en su puesto
de trabajo o en su domicilio.
• Se agrede sexualmente a la víctima.
En estos momentos, existen instrumentos de medida en

lengua española para evaluar este riesgo psicosocial. Entre los
adaptados existen dos que son relevantes. El cuestionario de
González de Rivera y Rodríguez-Abuin, que es una adaptación
del Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT)
al cual se le han añadido 15 conductas de acoso, configuran-
do el LIPT-60. Este inventario agrega tres parámetros globales
para la medida del acoso psicológico:
• el IGAP (índice global de acoso),
• el IMAP (índice medio de acoso)
• y el NEAP (número total de estrategias de acoso).
El segundo es el Negative Acts Questionnaire (NAQ), de

Einarsen y Raksen, adaptado por García-Izquierdo, Llor, Ruiz,
Sáez, Blasco y Campillo, configurando el NAQ-RE, que tiene 24
ítems y los cinco factores del original.
También existen varios inventarios originales en lengua
española. El Cuestionario para el Estudio del Acoso Laboral
en Contextos Universitarios (CEALCU), diseñado por Justicia,
Fernández, Benítez, Villena, García y Caurcel, tiene 36 ítems que
se distribuyen en cuatro bloques:
• Caracterización del fenómeno.
• Caracterización del acoso según las víctimas.
• Caracterización del acoso según los testigos.
• Caracterización del acosador.
Un segundo instrumento sería el MOBB-90, de Boada-

Grau, De Diego y Vigil, que está constituido por 90 ítems y
presenta una solución unifactorial. Por otro lado, Fidalgo y
Piñuel elaboran el Cuestionario Individual sobre Psicoterror,
Ninguneo, Estigmatización y Rechazo en Organizaciones
Sociales (barómetro CISNEROS), que presenta 43 conductas de
acoso psicológico y dos dimensiones:
• Ámbito de las conductas de acoso (desde el entorno la-
boral al entorno personal).
• Naturaleza de la conducta (desde el polo ninguneo/hu-
millación al polo coercitivo/punitivo).
Un tercer instrumento es el Cuestionario de Acoso

Psicológico en el Trabajo (CAPT), de Moreno-Jiménez,
Rodríguez-Muñoz, Morante, Garrosa, RodríguezCarvajal y
Díaz, que está constituido por 23 ítems y presenta tres facto-
res:
• Conductas de acoso y sus consecuencias.
• Política organizacional.
• Información y actuaciones contra el acoso.
Un cuarto instrumento es el Cuestionario de

Hostigamiento Psicológico en el Trabajo (HPT), de Fornés,
Martínez-Abascal y García, que presenta 35 ítems y cinco fac-
tores que se denominan:
• Humillación y rechazo personal.
• Desprestigio profesional.
• Rechazo profesional y violación de la intimidad.
• Degradación profesional.
• Ninguneo-aislamiento profesional.
Finalmente, el último publicado es el Cuestionario de

Acoso Percibido (CAPP), de Morán, González y Landero, que
está conformado por 15 ítems y un factor.
2. Algunos arquetipos de hostigamiento
En las empresas donde no se manejan constructivamente

los conflictos, las controversias, las tensiones, las discrepan-
cias y los desacuerdos entre los empleados, pueden acentuar-
se los conflictos interpersonales, donde el objetivo último para
las partes implicadas es machacar y destruir al otro.
Einarsen (1999) considera que hay dos arquetipos de aco-
so:
• En primer lugar, el hostigamiento de disputa. Aparece
como resultado de los conflictos interpersonales, en el que
el empleado-víctima y el acosador (mobber) interactúan
en una espiral de conflictos que van creciendo en in-
tensidad donde el objetivo del mobber es la destrucción
del empleado. En este caso, cuando se evidencian y se des-

arrollan desequilibrios de poder, las situaciones deveni-
das pueden convertirse en hostigamiento.
• El segundo es el hostigamiento depredador: el emple-
ado foco del hostigamiento no ha hecho nada que pro-
voque el comportamiento del mobber (acosador). Así,
el acosador está demostrando el poder que tiene y se
aprovecha de las debilidades organizacionales y/o per-
sonales del empleado-víctima, que no es capaz de re-
sistir y de responder a los ataques directos o indirectos
del mobber.
Habitualmente, el hostigamiento tiene origen, bien en los

compañeros de trabajo, bien en los superiores que están en la
línea jerárquica de la víctima. Rara vez se producen hostigamien-
tos ascendentes, es decir, que un grupo de empleados se coa-
liguen para acosar a un superior.
Leymann (1996a) considera que existen dos tipos de hos-
tigamiento. En primer lugar, el acoso de los compañeros de
trabajo a la víctima. Los ataques se pueden producir debido a
varias razones:
• Un grupo de empleados fuerza a otro empleado reticen-
te a conformarse a las normas implícitas fijadas por la ma-
yoría.
• Se da enemistad personal de uno o de varios compañe-
ros de trabajo.
• Un grupo de trabajadores “la toma” con un compañero
debido a aburrimiento, tedio, rutina, etc.
• Se ataca a una persona que es percibida como débil, en-
fermiza, minusválida o con defectos físicos.
• Las diferencias en cuanto a nacionalidad, ideología, cre-
encias religiosas, etnia, género, tendencia sexual, apa-
riencia física distinta, etc. que se tienen con respecto a

la víctima desencadena el ataque.
Por otro lado, puede aparecer el hostigamiento que reali-

za un conjunto de colaboradores a un superior. Entre otras,
encontramos las siguientes razones:
• Un grupo de colaboradores se rebela contra un respon-
sable con el que no están de acuerdo por motivos diver-
sos; los empleados “hacen la cama” al superior.
• Un grupo de colaboradores se rebela contra la parciali-
dad, la arrogancia y el autoritarismo del superior; los
empleados desencadenan el acoso. Estos casos suelen
ser pocos, y en ellos suele triunfar el superior.
Finalmente, Piñuel (2001) y Hirigoyen (1999) añaden el

último arquetipo, que es el hostigamiento de un superior a
un subordinado. En este caso el superior es abusivo, desme-
surado y perverso en la ejecución del poder que le confiere su
posición formal. Los objetivos que persigue el superior pue-
den ser:
• Reducir la influencia social de un colaborador en su en-
torno.
• Forzar de modo inmoral a dejar el trabajo de manera
voluntaria.
• Presionar a que solicite el cambio o la baja laboral.
• Eliminar al subordinado del lugar de trabajo.
Algunas veces, se trata de tener argumentos para justificar

el despido que ha sido planificado para un determinado mo-
mento; así se desarrolla una serie de hostigamientos, con la
intención de que el empleado-víctima sea estigmatizado por sus
compañeros de trabajo y sea aislado socialmente. De esta for-
ma se pretende generar un deterioro psicológico que poste-

riormente se utilizará como argumento para atribuirle proble-
mas de personalidad, de insatisfacción, de inadaptación, de
agresividad, etc. De esta forma se puede presentar la decisión
del despido, dentro de la organización, como políticamente
correcta, lógica y justificada.
Finalmente, el empleado-víctima del proceso de hostigamien-
to psicológico no es sabedor normalmente de lo que le ocurre, y
desarrolla un fuerte sentimiento de perplejidad y confusión.
3. Fases del proceso de acoso laboral
El acoso laboral en las organizaciones tiene distintas etapas

evolutivas. Según Hirigoyen (1999), serían las siguientes:
• Rechazar la comunicación directa (“¡Querida mía, la
aprecio mucho, pero es usted un cero a la izquierda!”).
• Descalificar (“¡Con los objetos no se habla!”).
• Desacreditar (“¡No me sorprende nada, esta persona está
loca!”).
• Aislar.
• Hacerle novatadas.
• Inducir al error.
• Acosar sexualmente.
Zapf, Knorz y Kulla (1996), después de entrevistar a innu-

merables víctimas de mobbing, consideran que éste se configu-
ra en siete ámbitos:
• Atacando a la víctima con medidas organizacionales
(asignándole tareas que no le son propias).
• Atacando a la víctima con aislamiento social (no recibe
invitaciones, se la sitúa en un despacho aislado).
• Atacando a la víctima en su vida privada (críticas a su pa-

reja).
• Atacándola con violencia física (sexual).
• Atacando las actitudes de la víctima (religión, raza, etc.).
• Atacándola con agresión verbal (gritos).
• Atacándola con rumores (intoxicar).
Leymann (1996a) considera que se produce un proceso

sistemático donde se invaden los derechos civiles de la perso-
na. El mobbing cambia su forma tanto a lo largo del tiempo
como según el escenario social. Leymann argumenta que este
proceso tiene un flujo que puede definirse por varias fases.
3.1. Fase 1. Los conflictos cotidianos pueden convertirse

en incidentes críticos
Los conflictos son una manifestación normal de las relacio-

nes humanas en el trabajo, en la familia, etc. Los elementos fun-
damentales de una situación conflictual determinada son cómo
las personas se comportan ante un conflicto, cómo es tratado
el conflicto, qué compromisos se toman ante los mismos y
cuál es la posibilidad de que el conflicto derive en destrucción.
En el trabajo y en las empresas, las divergencias en las
opiniones, las querellas en la realización de las tareas, las lu-
chas por el poder... todos ellos son fenómenos cotidianos. De
hecho, solamente un pequeño número de conflictos degene-
ran en mobbing, hostigamiento y psicoterror. Sin embargo, es
frecuente que la mayoría de las veces la situación provocado-
ra sea un conflicto, una “bronca”, un desencuentro entre per-
sonas que en un momento determinado adquiere mayor pro-
porción. El mobbing puede, por lo tanto, ser visto como un
conflicto magnificado a partir del cual comienza una escala-

da sin fin. Hipotéticamente, la primera fase del mobbing –que,
para ser exactos, no es mobbing aún– suele durar muy poco
tiempo.
3.2. Fase 2. Mobbing y estigmatización
Las actividades de hostigamiento pueden contener un buen

número de comportamientos que, en una interacción normal,
no son necesariamente un indicador de agresión o de expul-
sión. Así, la manipulación agresiva (“ir a por la persona”) es la
característica principal de estos sucesos. No obstante, al ser so-
metido un empleado de forma cotidiana a ellos durante un
largo período de tiempo y con propósitos hostiles suele servir
para estigmatizar a la víctima, señalándola como tal ante los
demás empleados. Las conductas de acoso son una realidad
cuyo objetivo es perjudicarle, es castigarle y es minarle psico-
lógicamente.
3.3. Fase 3. La hostilidad de los servicios de personal
La dirección de la empresa o de recursos humanos asume

que el caso llega a ser oficialmente “un caso”. Debido a la es-
tigmatización previa, es muy fácil que la dirección analice erró-
neamente la situación de manera que atribuye las causas a la
víctima. Algunas veces, cuando la dirección es responsable del
ambiente psicológico del trabajo, puede rehusar aceptar su res-
ponsabilidad de la situación creada.
Entre los errores relevantes que se cometen desde la direc-
ción y la gestión del personal, podemos anotar los siguientes:
• La responsabilidad de la situación siempre se hace re-

caer sobre una sola persona, la persona agredida.
• Si el conflicto afecta a los niveles jerárquicos, habitual-
mente la persona situada en el escalón inferior será es-
cogida como “chivo expiatorio” de la situación.
• La víctima ignora lo que se trama contra ella; su superior
jerárquico no se comunica con ella, u olvida las prome-
sas de intervención; para el empleado-víctima la situa-
ción se hace insoportable y aumenta su estrés.
• Las medidas pueden tomarse a “puerta cerrada”, en se-
creto y sin conocimiento del empleado-víctima.
• Las medidas que lleva a cabo la organización se ejecutan
a la vuelta de vacaciones o al final de un permiso de en-
fermedad.
• Las medidas pueden tomarse de una manera brusca, sin
que nadie las anuncie; el empleado-víctima puede creer
que el problema está resuelto.
• Cuando el conflicto se cronifica, el estado del empleado-
víctima se deteriora, la actitud del poder dentro de la
empresa (gerente de la empresa, director de personal) se
endurece y la hostilidad se manifiesta abiertamente.
• Las medidas adoptadas en el nivel superior lo son a menu-
do por razones de prestigio (no admitir que se tuvo respon-
sabilidad sobre la situación, reafirmar la autoridad interna).
• Los sindicalistas y los representantes del personal tratan a
menudo el problema sin demasiado interés y sin voluntad
real de implicarse, sacrifican los derechos del empleado-víc-
tima en aras de preservar la imagen ante la empresa.
En los procesos de hostigamiento hay una denegación de

derechos. Un con junto de derechos quedan afectados. Entre
los más lesionados encontramos los siguientes:
• Denegar el derecho a explicar y ser entendido. En nu-

merosos casos, se niega al interesado el derecho a pre-
sentar su versión de los hechos. Se le acusa sin haberlo
oído. Una de las dos partes es, a la vez, acusador, testi-
go y juez.
• Denegar el derecho a aceptar cualquier comunicación
escrita. No se toman en consideración los escritos e in-
formes de la víctima que exponen la versión de los he-
chos. Algunas veces se retienen y se deforman.
• Desencadenar el hostigamiento o reforzarlo para obtener
la dimisión de la víctima. No es raro que el acoso no
tenga otro objetivo que el de empujar a la víctima para
que abandone la empresa por propia iniciativa, renun-
ciando así a posibles compensaciones.
• En el marco laboral y de la empresa, exigir a la víctima
plazos imposibles de cumplir.
• Calumniarlo, conscientemente, de una manera eviden-
te. La empresa emite informes desfavorables sobre el em-
pleado-víctima, añadiendo detalles inexactos, lo que re-
duce sus oportunidades de encontrar un nuevo empleo.
• Abstenerse, a sabiendas, de informar a la víctima sobre
su situación jurídica.
• Se pretende obtener, sobre el empleado-víctima, informa-
ción confidencial, como análisis médicos, informes so-
bre enfermedades y datos sobre la situación financiera con
el fin de utilizarlos contra la víctima.
• Algunas veces, no es raro que la empresa y los sindica-
tos lleguen a un acuerdo sin conocimiento de la víctima.
3.4. Fase 4. Exclusión de la empresa
En esta última fase, el empleado-víctima puede ser expul-

sado del lugar de trabajo y/o de la organización. Algunas víc-
timas, al no poder resistir el hostigamiento y al estar aisladas
por su entorno profesional y social y al estar muy limitadas las
opciones profesionales internas, deciden abandonar la empre-
sa. Otras, resisten psicológica y jurídicamente amparándose
en la legalidad vigente.
Si el empleado-víctima es de la Administración pública,
pide un traslado o una excedencia voluntaria. Otros, que de-
ciden no abandonar el lugar de trabajo y no hacer frente al
acoso, piden bajas laborales intermitentes o continuadas. Otros
realizan demandas judiciales a la empresa por atentar su dig-
nidad personal y sus derechos fundamentales. Otros se van de
la empresa.
En esta fase el empleado-víctima entra en un via crucis in-
terminable. A continuación describiremos algunos medios
empleados por la empresa o el/los acosador/es:
• Aumentar la impotencia de la víctima. Siste -
máticamente se trata de aislar completamente al em-
pleado-víctima dentro de su empresa; se trata de man-
tener activamente el clima de psicoterror. Algunas
organizaciones retribuyen al empleado pero lo privan de
su trabajo. A este hecho se lo denomina “poner en el ar-
mario” al empleado. Así pues, la víctima permanece en
el trabajo, de forma ociosa, generalmente distante de
su puesto de origen y sin poderse comunicar. Este ais-
lamiento obstruye toda creatividad en la víctima, que se
ha convertido en incapaz de imaginar nuevas solucio-
nes a su problema. El aislamiento pone en juego su per-
sonalidad.
• Cambios sucesivos. Otra manera de regular aparente-

mente un conflicto es trasladar sucesivamente al emple-
ado-víctima de un puesto a otro. Una nueva asignación
puede ser una solución efectiva, si le conviene al intere-
sado; si es impuesta, representa otra agresión suplemen-
taria al empleado. Por regla general, desgraciadamente,
la víctima tiene pocas oportunidades de oponerse a un
traslado transferencia.
• Permisos de enfermedad tolerados. En esta fase de mob-
bing, los permisos enfermedad pueden ser, bien de corta
duración (sólo de algunos días, y permiten al empleado-
víctima reducir su estrés, su tensión y reanudar sus fuer-
zas), bien de larga duración (seis meses, un año). Afrontar
la situación con pasividad puede ser naturalmente devas-
tador para la cualificación profesional del empleado.
• Despido con indemnización. Es manera de poner fin
al conflicto sin haberlo solucionado. Esta solución encu-
bre un déficit organizativo de la empresa, y denota que
existen otras posibilidades de conflicto. Esta solución
tiene un coste excepcionalmente elevado para la empre-
sa y para la sociedad.
Finalmente, un par de apuntes: por un lado, la mayoría de

las víctimas de los procesos de mobbing no son holgazanas,
sino todo lo contrario1: son asalariados perfeccionistas, muy cen-
trados en el trabajo rozando el workaholism (adicción al traba-
jo); por otro, en realidad el proceso de hostigamiento (amplia-
mente estudiado desde la psicología social) implica una gran
paradoja: a la víctima (que realmente lo es) se le atribuye la au-
1. Hirigoyen (1999).
toría (y se le presenta como culpable) de la situación. En este

sentido, mucho puede aportar la psicología social en el estu-
dio del curioso y singular triángulo (mobbers/víctima/especta-
dores) de toda situación de mobbing.
4. Perfil psicosocial de los empleados víctimas
Leymann considera que cualquier persona o empleado pue-

de convertirse en una víctima, y no siempre se trata de alguien
débil o inepto. Este autor considera que, en Suecia, uno de
cada cuatro empleados, al menos una vez en la vida, había
sido víctima de acoso laboral. La autora francesa, médica psi-
quiatra, M. F. Hirigoyen (1999, pág. 159), afirma lo siguiente:
“La víctima no existe en tanto que persona, sino en cuanto a ser

soporte de una cualidad que el perverso intenta apropiarse. Los
perversos se alimentan con la energía de los que padecen su en-
cantamiento (...) atacan la autoestima y la confianza en sí mismo
del otro para aumentar su propio valor (...) eligen a sus víctimas
entre las personas que se muestran más llenas de energía y que
saben gozar de la vida, como si intentaran acaparar una parte de
su fuerza. La sumisión y la servidumbre de sus víctimas a las exi-
gencias de sus deseos, así como la dependencia que ellos mismos
crean, suponen para ellos una prueba irrefutable de la realidad de
su apropiación. (...) los bienes a que nos referimos son rara vez bien-
es materiales. Son cualidades morales difíciles de robar: alegría de
vivir, comunicación, creatividad, dones musicales o literarios (...)
si no se encontrara cegado por el odio, el envidioso podría apren-
der a adquirir una parte de esos dones a través de una relación de
intercambio. Pero ello supondría una modestia que el perverso no
tiene. (...) Los perversos absorben la energía positiva de quienes
los rodean y se alimentan y regeneran con ella. Y luego vuelcan
sobre ellos toda su energía negativa”.
Así pues, los empleados-víctimas del proceso de hostiga-

miento se perfilan siempre como personas singularmente abier-
tas, comunicativas, benévolas, simpáticas, y sociales. Field (1996)
distingue las características previas de las personas que aún no
han sido hostigadas de las tendencias que las personas tienen des-
pués de serlo. A continuación se exponen algunas de ellas:
Características previas de las personas Tendencias después de ser hostigadas

• Empático. • Baja asertividad,
• Afectivo. • Indecisión, dubitación.
• Sensible. • Decide lentamente.
• Honrado. • Necesidad y búsqueda de aprobación.
• Digno de confianza. • Necesita sentirse valorado.
• Concienzudo, fiable. • Inclinación a sentirse culpable.
• Pendiente de las necesidades ajenas. • Ingenuo.
• Benévolo, dispuesto a ayudar. • Dependiente.
• Orientado a las personas. • Deferente.
• Orientado al cliente. • Elusivo.
• Buen relaciones públicas. • Percibido como falto de autoconfianza.
• Constructivo. • Manso.
• Popular. • Llora cuando es injuriado.
• Buen organizador. • Fácil de persuadir.
• Comprometido en el servicio. • Tendencia a la desvalorización propia.
• Generoso. • Considerado.
• Deseoso de complacer. • Da repuestas largas a preguntas cortas.
• Trabaja a largo plazo. • Antepone las necesidades de los demás
• Multitarea (disperso). a las propias demasiado frecuentemen-
• Deseo de ser valorado y considerado. te.
• Gusto por el trabajo bien hecho. • Tendencia a dar demasiadas explicacio-
• Sociable, conversa fácilmente. nes.
• Buen humor. • Autojustificación.
• Humilde, modesto. • Tendencia a compartir y a revelar.
• Tolerante. • Credulidad.
• Artístico. • Se le asignan tareas muy inferiores a su
• Creativo, imaginativo. capacidad o a sus competencias profesio-
• Innovador, lleno de ideas. nales.
• Intuitivo.
• Alto sentido de la justicia.
• Alta conciencia moral, ética.
• Caritativo.
• Conciliador.
• Perdona fácilmente.
Los empleados-víctima del psicoterror laboral, según Piñuel

(2001), pueden clasificarse en función de siete perfiles profe-
siográficos que detallamos seguidamente.
4.1. Personas justas, íntegras, con una elevada ética,

honradez y rectitud y con un alto sentido de la justicia
Se trata de empleados cuya actitud es noble y denuncian

que en la empresa las cosas no funcionan con la suficiente éti-
ca y dignidad en aspectos relacionados con los empleados y
clientes. Estas personas:
• Hacen preguntas incómodas y clave que nadie formula.
• Denuncian las situaciones indignas o injustas para otros.
• Son libres y disienten del pensamiento único que lleva
a ocultar algunos hechos.
• No se dejan comprometer con dinero, puestos, ascen-
sos, a cambio de “ser un buen chico y callar”.
• Denuncian la corrupción, el desvío, la malversación de
caudales de sus destinos legales o justos.
• Defienden a otras víctimas de injusticias, vejaciones y ma-
los tratos en la organización, y se solidarizan con ellas.
• Hablan claro, eliminan la distancia entre el dicho y el he-
cho.
• No son “políticamente correctas” hablando de los te-
mas, valores y situaciones que son tabú en la organiza-
ción.
• Buscan la verdad de los hechos y no el compromiso via-
ble de las versiones oficiales.
4.2. Personas con autonomía, independencia de juicio e

iniciativa propia
Se trata de empleados con la madurez psicológica suficien-

te como para ser ellos mismas, tener independencia de crite-
rio, autonomía y ser capaces de tomar la iniciativa. Este tipo
de personas son difícilmente manejables o manipulables en
una organización, por lo que se les identifica y suelen desen-
cadenarse frecuentes “cazas de brujas” contra ellos. En especial,
estas personas:
• No adaptan sus opiniones “al sol que más calienta”.
• No difieren responsabilidades cuando se trata de pen-
sar o tomar iniciativas.
• No dependen psicológicamente de figuras de autoridad
que establezcan la adecuación o inadecuación de una
opinión o un pensamiento.
• No cierran filas en ciegos corporativismos o en falsos
sentimientos de lealtad debida a la organización.
• Son capaces de cuestionar la opinión y los juicios de las
“vacas sagradas” de la organización.
• Pueden respetar la jerarquía sin caer en el servilismo o
la sumisión inconsciente.
• Son capaces de formarse una opinión propia sin apropiar-
se de la de otros.
4.3. Personas dotadas de una notable o extraordinaria

capacidad para su trabajo
Son empleados que tienen inteligencia, aptitudes, persona-

lidad, inteligencia emocional, etc. Habitualmente destacan por
tener grandes conocimientos, calidad profesional y eficacia en
el desempeño de su trabajo. A veces el hostigamiento a los

profesionales excelentes viene determinado por una inadecua-
da planificación de la sucesión en su puesto realizada previa-
mente por el acosador (mobber). Éste busca situar en su pues-
to a una tercera persona que habitualmente posee menores
capacidades que el empleado-víctima que ha sido desplazado
y, probablemente, haya abandonado la organización.
El hecho de que los empleados capacitados puedan ser ob-
jetivos prioritarios del psicoterror en una empresa es un sínto-
ma de una enfermedad organizativa denominada “organización
tóxica”. Actualmente, exterminar a los empleados altamente
eficientes equivale a la disminución de la sostenibilidad de la
organización, debido a la pérdida del capital humano poten-
te y con gran futuro.
4.4. Personas ‘’populares’’ en la organización, dotadas

de carisma y capacidad de liderazgo informal dentro
del grupo
Estos empleados tienen habilidades sociales y una especial

destreza cuando se trata de aglutinar a otros en torno a ideas
o proyectos que el empleado-víctima proponga. Así pues, son
empleados carismáticos. Muchas veces estas características per-
sonales desencadenan creencias de rivalidad en el mobber, de-
bido a que percibe que el empleado-víctima es un obstáculo para
poder obtener la adhesión y/o la sumisión de otras personas de
su empresa.
En este caso, suelen ser objetivos habituales de psicoterror
las personas que:
• Lideran informalmente grupos en la organización.
• Son un centro de referencia para otros, que valoran su
madurez, experiencia, conocimientos, sabiduría, empa-

tía, etc.
• Tienen empatía, sociabilidad y son admiradas por el res-
to de los compañeros.
• Son capaces de aglutinar y movilizar la voluntad de los
demás para organizar eventos en relación con el traba-
jo (proyectos, etc.) o al margen de éste (fiestas, cumple-
años, etc.).
• Son buscadas de manera espontánea para que partici-
pen en proyectos y grupos de trabajo.
• Poseen una autoridad moral ante sus compañeros deri-
vada de su notorio comportamiento ético.
4.5. Personas altamente cooperativas que suelen trabajar

bien en equipo
En bastantes ocasiones, los comportamientos cooperati-

vos del empleado-víctima pueden ser percibidos por el mobber
como intentos de desestabilizar al grupo, arrebatarle el poder
y destruir su capacidad de mando. Los hostigadores no pueden
creer que alguien pueda manifestar buena sinergia sin alguna
motivación oculta interesada. En este sentido, a los compor-
tamientos genuinamente cooperativos el mobber les atribuye una
intencionalidad oculta; posteriormente el hostigador realiza
calumnias y falsas acusaciones con las que busca desestabilizar
al empleado-víctima.
El hostigador, al ser incapaz de cooperar, considera inacep-
tables los comportamientos cooperativos del empleado-vícti-
ma como:
• Brindar ayuda o apoyo desinteresado a otros compañe-
ros para echarles una mano en sus tareas o proyectos.
• Facilitar medios, herramientas e información que le per-

tenecen, brindándolos gratuitamente a otros miembros
del equipo, departamento, etc.
• Animar a otros en su trabajo, exhortándolos y motiván-
dolos a seguir adelante.
• Renunciar a apropiarse de los logros del equipo de traba-
jo.
• Facilitar a otros el acceso a oportunidades, empleos, pro-
yectos, ayudas, becas y tareas que puedan mejorar sus
condiciones de vida laborales.
4.6. Personas con una elevada capacidad empática
La empatía es una característica esencial para el desarrollo

profesional. La carencia de esta competencia emocional por
parte del mobber le sitúa en desventaja profesional y persigue
a aquellos que la poseen en alto grado. Los empleados empá-
ticos son sensibles, atentos a las necesidades de los demás, tie-
nen capacidad para comprender y acoger el sufrimiento ajeno
y suelen comprometerse en el desarrollo humano y el incremen-
to del bienestar de los demás.
La empatía es una competencia profesional insoportable
para el acosador, cuya naturaleza psicológica es ante todo no
empática o psicopática. La empatía supone la capacidad de
situarse en la perspectiva del otro ante un problema o un con-
flicto. La actitud psicopática del acosador es todo lo contrario:
la empatía resulta imposible para el acosador. Sistemáticamente
hace de los demás meros espejos que le ayudan a recobrar su
propia identidad; por eso los controla, los manipula y los
compra.
4.7. Personas con situaciones personales y familiares

positivas
Las personas contentas, integradas y satisfechas, con una

vida familiar satisfactoria o una relación de pareja que funcio-
na son envidia del acosador. El acosador es “frío” emocional-
mente, suele presentar un cuadro afectivo y familiar comple-
jo. El hostigador envidia a las personas estables, positivas y
optimistas.
5. Efectos y consecuencias en los empleados

víctimas
El punto de partida del acoso laboral es el abuso de poder,

las maniobras perversas y la empresa indulgente. Además, otros
autores inciden en otras razones como la insatisfacción y la
monotonía laboral, ser “diferente” (raza, sexo, etc.) de los otros,
la edad (muy joven, muy viejo), la envidia, la inseguridad en
el trabajo, la competición por las tareas y la debilidad ante los
superiores.
Por otro lado, se desarrollan unos efectos generales en la
víctima. Leymann (1996a) aporta una tipología de actividades,
los resultados siguientes están obtenidos de entrevistas infor-
males y de los análisis heurísticos realizados:
• Efectos sobre las posibilidades de comunicación ade-
cuada de las víctimas (la dirección no le da a Ud. la
posibilidad de comunicación; Ud. se silencia; hay ataques
verbales contra Ud. respecto a las tareas de trabajo; hay
amenazas verbales; hay actividades verbales con la fina-
lidad de rechazarlo a Ud.; etc.).
• Efectos sobre la posibilidad de mantener contactos
sociales de las víctimas (los colegas no hablan con Ud.

largamente ya que ha sido prohibido por la dirección; Ud.
es aislado en una sala lejos de los otros; etc.).
• Efectos sobre las posibilidades de mantener la repu-
tación personal de las víctimas (chismorreo sobre Ud.;
otros lo ridiculizan; otros se divierten sobre su desven-
taja, su raza, o la manera en que se mueve o habla; etc.).
• Efectos sobre la situación ocupacional de las vícti-
mas (a Ud. no le son asignadas las tareas de trabajo como
a todos; a Ud. se le dan tareas laborales sin sentido; etc.).
• Efectos sobre la salud física de las víctimas (a Ud. se
le dan tareas peligrosas de trabajo; los otros lo amenazan
físicamente o Ud. les ataca físicamente; a Ud. se le ato-
siga de una manera activa; etc.).
También, otros autores como Einarsen, Raknes, Matthiesen

y Hellesøy (en 1994), después de entrevistar 137 víctimas nor-
uegas, sujetas a mobbing, encuentran y hacen alusión a distin-
tas consecuencias generales como la exclusión, el aislamien-
to social, la depreciación del trabajo y de los esfuerzos laborales,
la exposición a comentarios injuriadores y ridiculizantes, y a
un grupo menor de actos negativos como las insinuaciones
sexuales indeseables.
Así pues, los efectos y las consecuencias del acoso psico-
lógico en la víctima son múltiples:
• en las relaciones interpersonales y en la vida social,
• en la relación de pareja,
• en la esfera familiar,
• en la economía,
• en la empleabilidad, y
• en la salud física y psicológica.
En cuanto a las consecuencias en la salud física, en una

encuesta2 realizada de la Universidad de Alcalá sobre violencia
en el entorno laboral, la población activa encuestada declara
padecer algún tipo de problema psicológico, que atribuye al aco-
so laboral. Los resultados arrojan seis grupos de efectos perni-
ciosos en la salud de las víctimas que se presentan a continua-
ción:
Grupos de síntomas Consecuencias singulares

Síntomas cognitivos e hiperreacción psíqui- • olvido y pérdidas de memoria
ca • dificultades para concentrarse
• decaimiento/depresión
• apatía/falta de iniciativa
• irritabilidad
• inquietud/nerviosismo/agitación
• agresividad/ataques de ira
• sentimientos de inseguridad
• hipersensibilidad a los retrasos
Síntomas psicosomáticos de estrés • pesadillas/sueños vívidos

• dolores de estómago y abdominales
• diarreas/colon irritable
• vómitos
• náuseas
• falta de apetito
• sensación de nudo en la garganta
• llanto
• aislamiento
Síntomas de desajuste del sistema nervio- • dolores en el pecho

so autónomo • sudoración
• sequedad en la boca
• palpitaciones
• sofocos
• sensación de falta de aire
• hipertensión/hipotensión arterial
2. Piñuel (2001).
Grupos de síntomas Consecuencias singulares
Síntomas de desgaste físico producido por • dolores de espalda dorsales y lumbares

un estrés mantenido durante mucho tiem- • dolores cervicales (de nuca)
po • dolores musculares (fibromialgia)
Síntomas de trastornos del sueño • dificultad para conciliar el sueño

• sueño interrumpido
• despertar temprano
Síntomas de cansancio y debilidad • fatiga crónica

• flojedad en las piernas
• debilidad
. • desmayos
• temblores
Asímismo, Leymann (en 1996) también ha encontrado la

siguiente incidencia de síntomas psicosomáticos entre las
víctimas del acoso laboral:
Dolores de cabeza 51 %
Dolores de espalda 44 %
Perturbaciones en la conciliación del sueño 41 %
Depresividad 41 %
Irritación fácil 41 %
Dolores en la nuca 36 %
Deficiencias de concentración 35 %
Miedo al fracaso 32 %
Sueño interrumpido 32 %
Otros efectos negativos del acoso laboral en los asalaria-

dos son, según Niedl (en 1996), el estrés laboral, la depresión,
la irritación, las manifestaciones psicosomáticas, la autoestima
y la ansiedad. Además, Leymann y Gustafsson (en 1996) ha-

cen referencia a la asociación del mobbing a distintos aspectos
que afectan al bienestar psicológico; en primer lugar, a 34 sín-
tomas como las dificultades de concentración, la inseguridad,
los vómitos, las diarreas, las palpitaciones, la debilidad y un lar-
go etcétera; y en segundo lugar, a la aparición del trastorno de
estrés postraumático (TEPT) y del trastorno de ansiedad gene-
ralizada (TAG).
6. Perfil del victimario laboral (mobber o acosador)
Los hostigadores buscan y encuentran siempre un moti-

vo para aterrorizar al empleado-víctima. Jürgen Hesse y Hans
Christian Schraeler, dos psicólogos berlineses, describen la
situación en su libro Guerra en la oficina de la siguiente ma-
nera:
“El atacante, el perverso causante activo, busca a su víctima pa-

siva e inocente. La lucha puede comenzar, los simpatizantes y
los espectadores pueden tomar asiento, unos del lado de la víc-
tima y otros, amigos más o menos íntimos, del lado del cau-
sante”.
Al hilo de lo anterior, Vicente Garrido, en su libro El psicó-

pata, señala:
“Fuera de los hospitales y de las cárceles, los psicópatas son mu-

cho más difíciles de identificar. Ahora bien, es en la vida de to-
dos los días cuando podemos identificar a un psicópata que no
es un criminal; en particular, las organizaciones y las empresas
constituyen un foro privilegiado para el peculiar modo de actuar
que tienen nuestros sujetos. (...) El rol de líder y ejecutivo es muy
atractivo para el psicópata. Además de un buen salario, estos
puestos dan mucho poder y permiten un amplio margen de ac-

ción. La capacidad de un líder para que la gente haga cosas tiene
mayor importancia que la habilidad técnica para una tarea par-
ticular. (...) Y si de algo es capaz un psicópata, es ciertamente de
que la gente haga lo que él quiere. (...) En estas empresas, alguien
con mucha capacidad de manipulación, inteligente y sin ningún
reparo en tergiversar los hechos y calumniar, puede subir muy de-
prisa”.
Piñuel (2001), a partir de las opiniones de las víctimas de

hostigamiento, señala que los acosadores presentan frecuente-
mente un conjunto de características que se exponen a con-
tinuación:
• capacidad de simulación,
• falsa seducción,
• mentira compulsiva,
• capacidad de manipulación y distorsión,
• envidia y celos profesionales,
• ausencia de modales o educación,
• doble personalidad (Dr. Jekyll y Mr. Hyde),
• dificultad para tolerar la ambigüedad,
• ausencia total de empatía,
• incapacidad para afrontar el fracaso,
• oportunismo y conveniencia,
• falta de criterio personal,
• ausencia de dinamismo,
• autoritarismo,
• ausencia de sentido de culpa o remordimientos,
• trivialización,
• egoísmo,
• falta de juicio o de ecuanimidad,
• ausencia de la capacidad de escucha,
• rigidez,
• indecisión,
• mediocridad profesional,
• personalidad controladora,
• inconsistencia,
• falta de transparencia,
• interferencia en el trabajo de otros,
• arrogancia,
• imposición,
• hechos consumados,
• paternalismo,
• necesidad de quedar por encima,
• actitud “sabelotodo”,
• incapacidad de cooperar,
• paranoia,
• incapacidad para comunicar,
• lenguaje rudo e insultante,
• evasividad,
• incapacidad para el trabajo en equipo,
• ausencia de sentido del humor.
Los expertos consideran que la personalidad es un ele-

mento esencial para analizar los comportamientos del hosti-
gador. Las tipologías siguientes son ilustrativas.
Autores Personalidades
Adamsy Crawford (1992) Personalidad psicopática o antisocial

Field (1996) Personalidad sociopática agresiva
Peck (1998) Personalidad maligna
Hirigoyen (1999) Wyaity Hare (1997) Narcisista
González de Rivera (2000) Mediocridad inoperante activa
Autores Personalidades
Ausfelder (2002) • La persona intrigante que exagera, tergiversa y miente.

• La persona que ha ascendido y no tolera a nadie a su lado.
• La persona envidiosa que se preocupa más del sueldo de
sus compañeros que del trabajo.
• La persona miedosa que no soporta la competencia.
• La persona tirana que difunde el miedo y el pánico.
• La persona cobarde que tiembla en su posición.
• La persona agresiva que humilla y pisotea.
• La persona irascible que cambia de humor continuamen-
te.
• La persona frustrada que se desahoga de sus problemas ín-
timos en la empresa.
• La persona criticona y pedante que siempre sabe más.
González de Rivera (2000) considera que la mediocridad

inoperante activa es un trastorno de la personalidad caracteri-
zado por la exacerbación de tendencias repetitivas e imitativas,
la apropiación de los signos externos de la creatividad y el mé-
rito, el ansia de notoriedad, que puede llegar a la impostura, y,
sobre todo, la intensa envidia de la excelencia ajena, que pro-
cura destruir por todos los medios a su alcance. Así pues, el me-
diocre inoperante activo, ante su incapacidad para desempeñar
adecuadamente el trabajo, impide que otros que sí lo pueden des-
empeñar lo hagan, desatando contra ellos toda una persecu-
ción. Apunta González de Rivera que los individuos ambiciosos
y de escasa valía profesional aprovechan conscientemente las
oportunidades que la organización les proporciona para entor-
pecer o eliminar a los competidores más cualificados.
El autor considera que la mediocridad inoperante activa
presenta una especial incidencia en el seno de las instituciones
altamente reglamentadas y homogéneas, como las escuelas,
las fuerzas armadas y las cárceles, así como las instituciones
conservadoras en las que hay poca tolerancia a la diversidad y

fuertes vínculos e identidades compartidas entre sus miem-
bros. Señala este autor que hay organizaciones relativamente
cerradas cuya cultura interna considera el poder y el control
como valores prioritarios sobre la productividad y la eficacia,
como pueden ser las universidades, los hospitales, o bien las or-
ganizaciones asistenciales del tipo ONG.
Otro autor, Peck (1998), propone la teoría denominada de
la personalidad maligna (evil personality), cuya manifestación
concreta sería la obsesión por aniquilar o destruir todo lo que
se manifiesta como vital o lleno de plenitud existencial. Estas
personalidades son consideradas como malignas y malévolas;
de esta forma las conductas benévolas o éticas de los otros les
suponen una denuncia implícita de sus comportamientos.
Este autor indica que las personalidades malvadas utilizan el
poder para aniquilar el crecimiento humano y espiritual de los
demás, con el propósito de preservar y defender la integridad de
sus propias personalidades enfermizas. Se trata de un verdade-
ro fenómeno de “chivo expiatorio”. Peck incluye la personali-
dad malvada en las formas de deterioro grave de la personalidad
que constituyen una verdadera enfermedad mental.
Baumeister (1996) establece que en la raíz de las agresiones
psicológicas se encuentran de manera sistemática los rasgos
de un tipo de personalidad narcisista, es decir, una autoeva-
luación hinchada y una autoimagen que se considera amena-
zada sistemáticamente por otros. Hirigoyen (1999) añade al
narcisismo otras características como la perversión, la megalo-
manía, el vampirismo, la irresponsabilidad y la paranoia. La per-
sonalidad narcisista se explica sobre la base de carencias emo-
cionales, y la megalomanía propia del narcisista obedece a
fuertes sentimientos de envidia, miedo, privación y rabia. La
sensación de ser único, importante y diferente de los demás por
alguna razón hace que el narcisista busque sistemáticamente

en los demás el reflejo, a modo de espejo, de esta sobrevalora-
ción, que no es sino el reverso de un vacío personal y emocio-
nal que pretende compensar con estas conductas. Otros auto-
res establecen la existencia de un estado narcisista consistente
en el predominio de una percepción de la realidad orientada
hacia sí mismo, la tendencia a la autoestimulación excesiva, la
fluctuación del lenguaje y la dificultad para entrar en un pro-
ceso de aprendizaje emocional.
También, el Manual diagnóstico y estadístico de los tras-
tornos mentales (DSM-IV), alude a que, para determinar una
personalidad narcisista, ésta ha de presentar al menos cinco de
los siguientes comportamientos:
• El sujeto posee una idea grandiosa de su propia impor-
tancia.
• Le absorben fantasías de éxito ilimitado y de poder.
• Se considera especial y único y sólo puede ser compren-
dido por, y debería asociarse sólo con, otras personas es-
peciales o de alto estatus personal o institucional.
• Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
• Piensa que se le debe todo, tiene un sentido de “catego-
ría” con irrazonables expectativas de un trato especial-
mente favorable o de una aceptación automática de sus
deseos.
• Explota interpersonalmente a los demás, se aprovecha de
los demás para conseguir sus propios fines.
• Carece de empatía y es incapaz de reconocer o identifi-
car las necesidades o los sentimientos de los demás.
• Suele envidiar a los demás o cree que otros le tienen en-
vidia.
• Manifiesta actitudes y comportamientos prepotentes y
arrogantes.
El hostigador organizacional3 tiene una personalidad psi-

copática, presentando esta un conjunto de rasgos característi-
cos que se exponen a continuación:
• Capacidad de encanto. Es muy locuaz, suele encantar
con historias inventadas en las que siempre queda bien.
De sus relatos se puede advertir que la narración de los
logros, los méritos, los autoelogios y los supuestos éxi-
tos profesionales son engañosos o bien muchas veces
son falsos o medias verdades. Su encanto es incuestiona-
ble, haciendo que, cuando es acusado de mobber, las per-
sonas de su entorno encuentren sencillamente increí-
ble la imputación de tal comportamiento no ético.
• Estilo de vida parasitario. Suele vivir personal y profesio-
nalmente de los demás, haciendo que otros hagan siem-
pre el trabajo sucio. Así, eluden sus responsabilidades más
elementales (personales y profesionales), sin ningún sen-
tido de la culpabilidad. Para ello, suele tener en la orga-
nización a sus mandados para instrumentalizarlos y vivir
de su trabajo. Estos subordinados suelen hacer el trabajo
real, y posteriormente el psicópata se anota el trabajo rea-
lizado por los otros ante la opinión pública.
• Sentido grandioso de los propios méritos.
Generalmente considera que todos los demás (personas,
compañeros, etc.) le deben todo. Pretenden compensar
el déficit de autoestima mediante el rebajamiento de sus
víctimas y la exaltación de sus supuestas cualidades, éxi-
tos y realizaciones pro fesionales, que son falsedades.
Busca relacionarse con personas que tiene poder en la or-
ganización (directores generales, presidentes, gerentes,
3. Garrido (2000); Piñuel (2001).

etc.) y hace saber a terceros tener pendientes temas, reu-

niones y proyectos, la mayoría de los cuales no existen
más que en su imaginación. Exhibe un gran desconoci-
miento en tareas que otros de similar capacitación no ten-
drían el menor problema en desempeñar.
• Mentira sistemática y compulsiva. El mobber domina
el arte de mentir y de improvisar nuevas mentiras sobre
la marcha y, también, de falsear la realidad; todo ello le
facilita poder progresar profesionalmente. Su impostu-
ra y su fingimiento le puede hacer pasar por una perso-
nas ética, religiosa, observante o cívica: se trata de demos-
trar una característica que le pueda franquear la apertura
o la confianza de los demás, así como el escalamiento pro-
fesional y social. Con sus falsedades y sus calumnias, las
víctimas suelen quedar noqueadas y desactivadas emo-
cionalmente, hasta resultar paralizadas.
• Ausencia de remordimientos o de sentido de la culpa-
bilidad. El psicópata organizacional es incapaz de sentir
remordimientos, arrepentimiento, culpabilidad o, sim-
plemente, de sentirse responsable del daño que está cau-
sando o causó en el pasado a otros. Tienen una alta capa-
cidad camaleónica. Garrido (2000, pág. 37) indica:
“Cuando aseguran que lo sienten, no es más que por dar
una buena imagen; sus palabras anteriores y posteriores
y sus hechos suelen contradecir ese arrepentimiento. Junto
a esto, encuentran todo tipo de excusas para explicar los
desmanes que cometieron, y en muchas ocasiones nie-
gan en absoluto que ellos fueran responsables o que tales
acontecimientos que les imputan existieran en realidad.”
• Manipulación. La manipulación que despliega el psi-
cópata organizacional tiene un objetivo meditado y de-
liberado de escalar posiciones jerárquicas en la empresa
a costa de quien sea o de lo que sea. El mobber suele des-

arrollar su carrera al poder mediante una variada gama
de tácticas, que son:
– la eliminación inicial de los posibles competidores;
– la subyugación y dominación de los débiles median-
te la amenaza;
– la “compra” de los fuertes mediante diferentes formas
de pago;
– la neutralización de los posibles riesgos externos me-
diante el control;
– el silenciamiento mediante amenaza o prebenda de
los testigos incómodos;
– la interferencia, deformación y manipulación de la
comunicación;
– la propaganda.
• Ausencia de empatía. El psicópata organizacional es un
analfabeto emocional, incapaz de sentir y/o manifestar
sus emociones. Cabe esperar de él una profunda incom-
prensión por sus víctimas. La importancia creciente de
una competencia profesional denominada “inteligencia
emocional” hace que el psicópata organizacional tenga
un importante déficit en esta área de su personalidad.
7. La prevención y la intervención en los procesos

de mobbing
Evidentemente, el mobbing afecta a la salud laboral de los

asalariados, al clima organizacional y, en definitiva, a los resul-
tados de la empresa. Las organizaciones deberían iniciar pro-
gramas antimobbing que resolviesen las deficiencias que ha-
cen referencia al diseño de los puestos de trabajo, al liderazgo
imperante en la organización, a las posiciones (roles) de las

víctimas, y a la sutil moral de las organizaciones.
Hirigoyen (1999) considera que puede articularse un plan
de prevención e intervención en la empresa a partir de cua-
tro etapas, que se exponen segui damente:
• Etapa 1. Información y sensibilización. Es necesario in-
formar a todos los asalariados acerca del acoso moral.
Se puede lanzar una campaña explicativa para enseñar
a los asalariados a advertir cómo se puede llegar a situa-
ciones de acoso moral y para informarles de sus dere-
chos y de los recursos con los que cuentan. También se
puede colgar un anuncio en el que se resuman los dere-
chos de las personas en el seno de la empresa y habrá que
proporcionar folletos explicativos más detallados a las per-
sonas que lo soliciten.
• Etapa 2. Formación de especialistas internos. Pueden
formarse empleados, delegados sindicales y otros em-
pleados a los que les interese el tema. Esa formación in-
cluye aspectos que permiten incitar a los participantes a
mantener, solos o en grupo, discusiones o reflexiones. Hay
que crear con ellos un grupo permanente de discusión.
El objetivo podría ser el establecimiento de células de
escucha de los asalariados, al margen de la jerarquía, su-
jetas a la obligación de ser confidenciales.
• Etapa 3. Formación de los directores de las áreas fun-
cionales y de los ejecutivos. Estos roles es necesario
que lo adviertan y lo gestionen adecuadamente. Dicha
formación puede ser teórica, pero también con juegos de
rol, para que puedan reaccionar con conocimiento de cau-
sa si un colaborador se queja de estar siendo acosado. Hay
que mejorar el nivel de escucha de la empresa frente a
las situaciones atípicas para ella.
• Etapa 4. Redacción de una carta social. Algunas admi-

nistraciones y empresas, influidas por las reglamenta-
ciones americanas, se han provisto ya de una carta rela-
tiva al acoso y la discriminación (raza, color, religión,
sexo, edad, estatus social, enfermedad, etc.). El texto de
la carta social se distribuiría nominalmente entre todos
los empleados. Todo ello brinda a la empresa la oportu-
nidad de recordar los valores esenciales que la presiden
y de informar de cuáles son las sanciones previstas para
los infractores. Asimismo, el texto debe precisar con qué
personas puede contactar quien se considere víctima.
Las gestiones deben ser simples, confidenciales y ofrecer
alternativas.
Complementariamente, a escala individual, Hirigoyen

(1999) considera que un asalariado, para defenderse, debe:
• identificar claramente el proceso de mobbing (por ej.,
conductas, situaciones, etc.),
• encontrar ayuda en el seno de la empresa (por ej.: tener
apoyos),
• resistir psicológicamente (por ej., no venirse abajo),
• actuar (por ej., anticiparse a las agresiones) y
• hacer intervenir a la justicia laboral.
Otro aspecto que debe tenerse en cuenta sería el de los

principios éticos imperantes en el seno de las organizaciones:
en definitiva, la justificación de acciones y respuestas.
A modo de ejemplo, se presenta el modelo de procedimien-
to propuesto por la empresa Schlumberger en caso de acoso se-
xual, el cual puede ser extensible a otro tipo de acosos y dis-
criminaciones.
Cualquier empleado que se considere acosado sexualmen-
te por un superior, director, colega, cliente o proveedor puede

seguir los siguientes procedimientos:
• Contacte educada y firmemente con la persona que practica el
acoso. Ponga en su conocimiento cómo se siente usted respec-
to de su actitud. Pídale gentilmente que abandone ese compor-
tamiento que le ofende, le hace sentir incómodo o le intimi-
da. En caso de necesidad, haga que un testigo asista a esa
discusión.
• Tome notas. Escriba lo que ocurre, indique la fecha y haga un
resumen de su conversación con la persona que le acosa. Precise
sus reacciones a la conversación mantenida. Conserve esas no-
tas.
• Si el acoso prosigue o si teme un enfrentamiento con esa per-
sona, contacte con su superior o su director. Explíquele el pro-
blema verbalmente o por escrito.
• Si no puede ponerse en contacto con dichas personas o si su
queja les concierne, vaya a expresarla a una escala superior o
ante otro responsable.
• Si el problema sigue sin resolverse o si teme represalias, pón-
gase en contacto con el jefe de personal.
• Todas las quejas deben tratarse de modo confidencial. Se em-
prenderá una encuesta apropiada y Schlumberger no facilita-
rá información ninguna a terceros ni a nadie más que a los
participantes en la encuesta.
• Si la encuesta revela que la queja está fundada, se tomarán me-
didas disciplinarias para hacer que el acoso cese inmediata-
mente y evitar que se reproduzca.
• Será informado de los resultados de dicha encuesta.
La empresa Schlumberger admite que es difícil discernir

entre lo que es acoso y lo que son relaciones sin pretensión dis-
criminatoria, pero asume la responsabilidad de su personal
para mantener un entorno profesional agradable.
Como se ha evidenciado, el mobbing se presenta como un
problema de enorme trascendencia organizativa y empresa-
rial que obedece a la combinación de distintos factores. Piñuel

(2001) propone un modelo integrador de intervención y
prevención que parte de la consideración de tres factores: si-
tuacionales, organizativos e individuales. Los factores que in-
tervienen en el acoso laboral pueden ser objeto de intervención
en los protocolos organizativos de prevención de dicho riesgo
psicosocial:
• Factores situacionales. Tienen que ver con la manera de
responder y hacer frente la víctima a los ataques, y con
la respuesta de su entorno laboral inmediato.
Entre los factores situacionales señalamos como relevan-
tes:
– El secreto: la ausencia de publicidad o notoriedad de
los ataques, que la víctima padece en silencio y en
medio de la incomprensión por parte del entorno.
– La vergüenza de la víctima, que acepta la responsabi-
lidad primero e introyecta la culpa después.
– Los testigos mudos: la renuencia de las personas a tes-
tificar sobre las agresiones que presencian, por miedo
a ser las víctimas futuras del mobbing.
• Factores organizativos. Reúnen características de la em-
presa que permiten, facilitan o incluso promueven el
mobbing. Los factores organizativos se refieren a la forma
de organizar el trabajo y a los comportamientos preva-
lentes y los valores organizacionales.
En cuanto a la organización del trabajo, encontramos
los siguientes factores favorecedores:
– la sobrecarga de tareas y el dimensionamiento incorrec-
to del trabajo,
– la asignación incorrecta o insuficiente de los recursos
humanos,
– el déficit cualitativo o la ausencia de tareas relevantes,
– la burocratización,
– la rigidez organizativa,
– el caos y la desregulación y desorganización internas.
En cuanto al comportamiento organizativo, encontra-
mos los siguientes factores de riesgo:
– los estilos de dirección autoritarios;
– el fomento de la competitividad interpersonal como
valor cultural (todos contra todos);
– la ausencia de ética empresarial, la ética del “todo
vale” y los comportamientos fraudulentos tolerados y/o
alentados por la dirección;
– la promoción inadecuada a posiciones de dirección
(de personas que alcanzan su máximo nivel de incom-
petencia o que presentan los rasgos psicopatológicos
ya descritos);
– la falta de formación en management y liderazgo;
– el fomento del clima de inseguridad personal y labo-
ral (se genera con ello un estado defensivo de alerta en
el que la violencia psicológica se ve favorecida);
– la persecución de la solidaridad, la confianza y el com-
pañerismo como valores sospechosos o antiempresa-
riales.
• Factores individuales. Se refieren a las características
psicopatológicas de la personalidad del mobber. En este
sentido, se explican que los comportamientos de acoso
laboral suelen proceder de personalidades alteradas por
algunos trastornos como, por ejemplo, la personalidad
psicopática o narcisista.

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SALUD Y TRABAJO_(UOC) 10/04/12 15:55 Página 59

© Editorial UOC 59 Mobbing, una epidemia silenciosa

Mobbing, una epidemia silenciosa

La palabra mobbing proviene del verbo to mob, cuya traduc-

© Editorial UOC 60 Salud y trabajo

Heinz Leymann, profesor en la Universidad de Estocolmo

© Editorial UOC 61 Mobbing, una epidemia silenciosa

Internacional del Trabajo (OIT, 2001) y la European Foundation

© Editorial UOC 62 Salud y trabajo

1. Una breve aproximación conceptual y de medida

Se han utilizado varios términos para describir este tipo de

En Europa, Hanz Leymann (1990, 1992 y 1996b) fue pione-

© Editorial UOC 63 Mobbing, una epidemia silenciosa

trabajo. Actos aislados que resultan molestos, como el asignar

© Editorial UOC 64 Salud y trabajo

Leymann (1990, 1992 y 1996b) considera que las conduc-

El hostigamiento laboral es un proceso gradual, durante el

© Editorial UOC 65 Mobbing, una epidemia silenciosa

de las conductas dependerá del entorno laboral; incluso algu-

Ámbitos Conductas concretas negativas

© Editorial UOC 66 Salud y trabajo

Ámbitos Conductas concretas negativas

© Editorial UOC 67 Mobbing, una epidemia silenciosa

Ámbitos Conductas concretas negativas

En estos momentos, existen instrumentos de medida en

© Editorial UOC 68 Salud y trabajo

El segundo es el Negative Acts Questionnaire (NAQ), de

Un segundo instrumento sería el MOBB-90, de Boada-

Un tercer instrumento es el Cuestionario de Acoso

© Editorial UOC 69 Mobbing, una epidemia silenciosa

Un cuarto instrumento es el Cuestionario de

Finalmente, el último publicado es el Cuestionario de

2. Algunos arquetipos de hostigamiento

En las empresas donde no se manejan constructivamente

© Editorial UOC 70 Salud y trabajo

del empleado. En este caso, cuando se evidencian y se des-

Habitualmente, el hostigamiento tiene origen, bien en los

© Editorial UOC 71 Mobbing, una epidemia silenciosa

riencia física distinta, etc. que se tienen con respecto a

Por otro lado, puede aparecer el hostigamiento que reali-

Finalmente, Piñuel (2001) y Hirigoyen (1999) añaden el

Algunas veces, se trata de tener argumentos para justificar

© Editorial UOC 72 Salud y trabajo

ma se pretende generar un deterioro psicológico que poste-

3. Fases del proceso de acoso laboral

El acoso laboral en las organizaciones tiene distintas etapas

Zapf, Knorz y Kulla (1996), después de entrevistar a innu-

© Editorial UOC 73 Mobbing, una epidemia silenciosa

• Atacando a la víctima en su vida privada (críticas a su pa-

Leymann (1996a) considera que se produce un proceso

3.1. Fase 1. Los conflictos cotidianos pueden convertirse

Los conflictos son una manifestación normal de las relacio-

© Editorial UOC 74 Salud y trabajo

conflicto magnificado a partir del cual comienza una escala-

3.2. Fase 2. Mobbing y estigmatización

Las actividades de hostigamiento pueden contener un buen

3.3. Fase 3. La hostilidad de los servicios de personal

La dirección de la empresa o de recursos humanos asume

© Editorial UOC 75 Mobbing, una epidemia silenciosa

• La responsabilidad de la situación siempre se hace re-

En los procesos de hostigamiento hay una denegación de

© Editorial UOC 76 Salud y trabajo

• Denegar el derecho a explicar y ser entendido. En nu-