BALANCED SCORECARD (BSC).

Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las organizaciones en un

conjunto coherente de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada,
pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones.
El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos
los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados
de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC).

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El
antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual
presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de
negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser
construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas.
De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos
de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea
de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo
hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva
del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que
consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una
persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los
indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los
indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para
seleccionar los indicadores del BSC.

¿Qué es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al

introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la
introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los
objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la
visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de
negocio.
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De
acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente
habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance
entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación,
innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales
ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio
con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable
que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría
de las empresas, y no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

 Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que
está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas, especialmente
aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre dichos indicadores
podemos considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o absorciones, la emisión de acciones,
bonos u otros instrumentos financieros y la creación de filiales.
También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo, la liquidez de la empresa, el
endeudamiento, etc.

 Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige
el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está
compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan &
Norton).
En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a satisfacer
las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de
mercado de la empresa.
Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la
calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la
empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente.

 Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta,
y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que están dirigidos a
obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo de indicadores
incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como son los indicadores de
productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de
fabricación.
Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de entrega, de calidad de
materias primas, de mantenimiento de productos, así como los indicadores medioambientales.

 Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de
innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores, ventas
por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos,
ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de capacidades
en el personal, etc.
La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de cuadro de mando integral
permitirá realizar el control de diversos aspectos estratégicos de la organización, lo cual llevará a
tomar decisiones relacionadas con acciones preventivas y correctivas, así como de mejoramiento
del rendimiento mediante la implementación de las cuatro perspectivas señaladas.

- Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.

*Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Procesos en un BSC
• Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos y gerentes a entender de forma más
clara y discutir sobre la visión y estrategia de la empresa.
• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar la estrategia a todos los integrantes
de la organización y ligarla a cada uno de los objetivos de los departamentos e individuos.
• Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros y de negocio de la organización.
• Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresa monitorear los resultados a corto plazo y
llevar a cabo una estrategia de aprendizaje
¿Cómo se usa?

La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance,
abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta
es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por
eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura
necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y
repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan
capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor
calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre
todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que
dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias.

El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es
sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy
genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería
cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros
mayores ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos.

Definición de Indicadores.

Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no
controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales
de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto
es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que
permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del
escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7
indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de
28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por
perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer
una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente
y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Tipos de implementación de un BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro
de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando
no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un
acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos
beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es
un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir
las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un
inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad
de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."
  El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la
estrategia.
 Equipo de solución de problemas.
 El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formación estratégicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos típicos de un BSC.

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

 Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
 Desarrollar liderazgo (Mobil).
 Intervención estratégica (Sears Roebuck).
 Educar a la organización (Cigna P&C).
 Fijar metas estratégicas (Rockwater).
 Alinear programas e inversiones (United way).
 Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
 Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta D.O.)

VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE UN BSC

• Mejora la productividad y la efectividad de la misión, reduciendo los costos asociados a los
procesos.
• Permite a la organización alinear las actividades que desempeña con su Planificación Estratégica.
Además, contribuye a su desarrollo e implementación 24 sobre una base continua al considerar un
feedback de información tendiente a guiar los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos
planteados.
• La medición de la eficiencia en los procesos, provee una base para la selección de las mejoras que
deben realizarse en una primera instancia.
• Permite a los gerentes la identificación de mejores prácticas en la organización y la expansión de
su utilización al resto de los departamentos o secciones.
• La visualización de la empresa que provee un sistema de medición soporta mejor y más
rápidamente decisiones presupuestarias y de control de procesos en la organización. En otras
palabras, reduce el riesgo.
• Provee información contable que permite desarrollar un sistema de incentivos sobre la base de
datos reales, no anécdotas ni juicios subjetivos. Este proceso contribuye al desarrollo y motivación
del recurso humano, fundamental en la competitividad de la organización.
• Permite un Benchmarking a los procesos de desarrollo de performance de otras organizaciones.
• La recolección de datos de proyectos pasados, permite aprender a estimar los costos más
acuciosamente en el desarrollo futuro.

REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN BSC

• Debe ser representativo de la realidad que pretende explicar: Para ello el BSC debe basarse en
una estructura compuesta por elementos esenciales y respetar las reglas funcionales de la realidad
que busca representar.
• Debe ser lo más simple posible: Se refiere a evitar la duplicación, lo superfluo, lo que pueda
inducir a error, lo que dificulte el análisis, etc. Mientras más simple 25 sea el Tablero de Comando,
más fácil será extraer las conclusiones sobre la realidad que explica, requiriéndose así menor
esfuerzo analítico.
• Debe ser utilizado con una frecuencia regular: En lo que respecta al funcionamiento, la frecuencia
con que deben ser presentados los resultados (cuadros de situación) debe respetar el marco
operacional de la organización, permitiendo la generación de alternativas y facilitando la toma de
decisiones.
• Debe ser utilizado como herramienta explicativa y predictiva: Para esto es necesario que quienes
utilicen el BSC hayan recibido las instrucciones respectivas y posean la adecuada capacitación. De
esta manera este modelo constituye una herramienta poderosa, tanto para unificar las visiones
globales de la realidad, como para generar alternativas de acción estratégicas, tácticas u operativas.
• Debe incorporar la comparación de objetivos y de datos reales frente a los pronosticados: Este
punto se refiere al análisis que es necesario realizar luego de la recopilación y despliegue de la
información, y a cómo este proceso debe aportar los lineamientos para una gestión orientada al
mejoramiento continuo y al trabajo en equipo basado en una visión estratégica unificada.
CASO APLICADO

METODOLOGÍA UTILIZADA

Paso 1: Recoger y analizar los lineamientos estratégicos de Minera El Tesoro Recopilar la información
contenida en la misión, visión y los objetivos estratégicos de la compañía. Identificar además, los
compromisos adquiridos por cada una de las áreas de operación en la búsqueda de alcanzar estas metas.
Revisar si existe una relación apropiada, si los objetivos de las áreas representan efectivamente el interés de
la compañía. Paso 2: Análisis de la situación actual Se refiere a levantar los indicadores con los que
actualmente trabaja Minera El Tesoro. Para ello, es necesario revisar la información contenida en los
reportes que se entregan a la alta dirección y los compromisos contra los cuales se evalúa el desempeño de
cada una de las áreas. Paso 3: Análisis de la relación entre indicadores y estrategia Evaluar de qué manera
estos indicadores reflejan los resultados alcanzados, en términos de los objetivos estratégicos que se
persiguen. Paso 4: Selección de los FCE de cada área de operación Una vez que se ha contrastado la
planificación estratégica con el control de gestión, es posible identificar aquellos indicadores que mejor
representan los objetivos perseguidos por cada una de las áreas de la compañía. Paso 5: Selección de los
indicadores que conformarán el BSC A partir del resultado obtenido en el análisis de las áreas, se diseña un
tablero de comandos que refleja en forma sencilla, y a través de un número reducido de indicadores, los
resultados a nivel compañía.

Paso 6: Determinación de metas Para cada uno de los FCE de las áreas y los indicadores de desempeño del
BSC, deben fijarse las metas perseguidas para el año 2006. Paso 7: Elaborar un Plan de Monitoreo Es
necesario definir y validar los próximos plazos que se debieran realizar para potenciar esta herramienta de
gestión y garantizar el efectivo uso del BSC diseñado. 4.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El
proceso de Planificación Estratégica que lleva a cabo Minera El Tesoro queda resumido en la Figura que se
presenta a continuación:

Proceso de Planificación Estratégica MET Fuente: Minera El Tesoro

Este proceso comienza con la definición estratégica realizada por el accionista mayoritario, Antofagasta
Minerals. Es él quien define no sólo los objetivos que guiarán su accionar futuro, sino que además establece
los desafíos que impone a cada una de las compañías del grupo.

Para Minera El Tesoro, los desafíos que impone AMSA para los próximos años se enumeran a continuación: •
Mejorar continuamente los compromisos de productividad del Caso Base. • Acelerar el Proyecto ROM y de
Tratamiento de Minerales de Alto Carbonato. • Hacer rentables el proyecto de los óxidos de Sierra Gorda y
acelerar su puesta en marcha. • Determinar a la brevedad la densidad real del mineral. • Asegurar una
gestión de costos efectivos. • Estudiar y aprovechar sinergias con MIC. • Operacionalizar la Política de
Sustentabilidad del grupo minero. Los desafíos que establece AMSA son el punto de partida del desarrollo
del Plan Estratégico para los próximos años. El Gerente General transmite al equipo ejecutivo esta
información y se revisa la Misión y Visión de la compañía, modificándolas cuando es necesario. En esta
instancia además, comienzan a definirse los objetivos estratégicos de la compañía. Posteriormente, se lleva a
cabo un taller de planificación estratégica participativo. A él asisten tanto supervisores como operadores,
procurando representar en este grupo a la totalidad de las áreas de la compañía. En un proceso liderado por
el Gerente General y la Gerencia de Gestión Estratégica, se revisan una vez más los lineamientos estratégicos
de Minera El Tesoro. Dos son los principales objetivos de este proceso. Primero, comunicar a la organización
cuales son los desafíos que establecen los dueños y la línea base que plantea el Gerente General como
desafíos futuros. Segundo, establecer iniciativas estratégicas para cada una de las áreas de operación,
consecuentes con los objetivos globales.

Como resultado de este proceso, se obtuvieron los objetivos estratégicos siguientes: • Lograr una
producción de cátodos promedio superior a 90.000 toneladas, para los próximos 5 años. • Generar un
proyecto factible que permita lograr una producción de cátodos superior a las 75.000 toneladas en el largo
plazo. • Generar un reporte social con utilidades todos los años. • Mantener un equipo humano motivado,
representado por un clima laboral de excelencia (al menos 80% de satisfacción y con todas sus dimensiones
sobre el perfil definido). • Lograr un Índice de Frecuencia de Accidentabilidad inferior a 2 y mantenerlo.
Además, se establecieron los factores críticos de éxito para la concreción de estos objetivos: • Liderazgo:
Capacidad de empoderar, de generar las condiciones para trabajar en equipo, de reforzar la cultura de la
empresa, de practicar el liderazgo situacional y de estar continuamente alineando al equipo con la estrategia
de la compañía y del área. • Comunicaciones: Es una herramienta clave para ejercer el liderazgo. La
comunicación que queremos es empática, enfocada en el alineamiento y en la participación de la gente de
Minera El Tesoro y colaboradores. • Cultura de Ejecución: Que las cosas se hagan, y que se hagan según los
estándares comprometidos. Cumplir con nuestros compromisos, saber definir prioridades sin perder de foco
nuestra misión.

• Gestión Estratégica: Es un proceso dinámico que involucra el control de gestión, la generación de

información relevante y oportuna para la toma de decisiones, la revisión de los planes de negocio y su
modificación según el entorno relevante. La gestión de la estrategia debe estar incorporada en cada una de
las áreas de MET. • Gestión de Procesos: Gestión Integrada, en donde el mejoramiento continuo, el control
de las variables críticas, la gestión de las palancas de valor operacionales van asociadas a la seguridad y salud
de los trabajadores, al cuidado de los equipos y medio ambiente. • Gestión de Satisfacción de los Clientes: La
satisfacción del cliente pasa por cumplir con la oferta de calidad propuesta, en las cantidades requeridas y en
los plazos acordados. Tenemos que reconocer las necesidades del cliente y satisfacerlas de acuerdo a
nuestras posibilidades y compromiso con nuestros accionistas. • Participación y Reconocimiento: Generar
los espacios de participación es una manera de fomentar la creatividad y la innovación, así como la
motivación. La gente quiere ser parte del negocio, sentir que pueda contribuir. El reconocimiento es la
expresión concreta de cuando las cosas se han hecho bien. Es oportunidad de comunicar. Debe ser oportuno
y sincero. Llevar a la práctica el don del ganso. • Responsabilidad Social: Tenemos que contar con una acción
social e inserción en la comunidad alineada con los objetivos de la compañía. Buscamos un uso eficiente del
dinero que podamos invertir en la comunidad.
 Objetivos Estratégicos MET Fuente: Minera El Tesoro

Luego de este proceso queda claramente establecido cuáles son los objetivos estratégicos hacia los cuales
cada una de las áreas de la compañía debe apuntar. Además, éstos son recordados e incorporados por la
organización para guiar sus tareas diarias. En el Modelo BCS, los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia a través de cuatro perspectivas. Para el
caso particular de Minera El Tesoro los resultados se traducen en logros financieros y en la consiguiente
maximización de valor para sus accionistas. Adicionalmente, se definen las iniciativas estratégicas que a nivel
compañía es necesario desarrollar para el logro de las metas planteadas. Estas iniciativas estratégicas
determinan las principales actividades en las que es necesario enfocarse. Las responsabilidades se
comparten entre las diferentes áreas de las compañías.

En este proceso se identifican además las iniciativas estratégicas por área de operación. Siempre
orientándose hacia el cumplimiento de los desafíos impuestos por AMSA y de los lineamientos estratégicos
planteados por el Gerente General, es posible distribuir las tareas que deben desarrollar las diferentes
Gerencias y Superintendencias dentro de la compañía. Dentro del BSC, la estrategia es considerada como un
conjunto de hipótesis visualizadas mediante modelos de causa-efecto. En él se grafica en forma específica las
relaciones entre objetivos y medidas de las diferentes perspectivas. Esta cadena de relaciones causa – efecto
identifica y hace explícita la secuencia de hipótesis entre lo que se quiere alcanzar y el cómo se conseguirá,
entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación para alcanzar las metas propuestas. En el
Mapa Estratégico presentado a continuación, estas iniciativas estratégicas fueron agrupadas en las cuatro
perspectivas que plantean Kaplan y Norton en su modelo de Balanced Scorecard. Además, se identifican las
relaciones existentes entre unas y otras para guiar al logro del objetivo final, cual es la creación de valor
sustentable.

Mapa Estratégico MET Fuente: Minera El Tesoro

A partir del Mapa Estratégico es posible identificar los puntos centrales en los que Minera El Tesoro debe
trabajar para lograr el cumplimiento de los objetivos antes planteados. A continuación, se determinan los
indicadores que mejor definen el nivel de cumplimiento de cada una de estas tareas y se establecen metas
que, en este caso en particular, deben cumplirse antes del término del año. Este proceso se repite para cada
una de las áreas de operación. Como resultado se obtienen los tableros de control que se presentan a
continuación.

Balanced Scorecard Minera El Tesoro

Balanced Scorecard Minera El Tesoro Fuente: Minera El Tesoro

Balanced Scorecard Área Mina

 Balaced Scorecard Área Planta

PLAN DE MONITOREO

Es importante mencionar que un factor fundamental en el éxito de la implementación de un sistema de control

de gestión lo constituye el proceso de comunicación e incorporación de los lineamientos estratégicos al
interior de la organización. Por ello, resulta de gran relevancia generar las discusiones y análisis de los
resultados obtenidos en forma periódica.
Para ello, se ha implementado la presentación de los resultados del negocio en tres diferentes reuniones que
se llevan a cabo en forma periódica y en las cuales participan los diferentes niveles y áreas operacionales de
la compañía:

• Reuniones de Alineamiento Estratégico: Instancia en la que participan todos los Gerentes y Superintendentes
de Minera El Tesoro. Se realiza cada 15 días. En estas reuniones se revisan los principales temas de decisión
del equipo ejecutivo. • Reuniones de Gestión Compañía: En esta instancia participan los Gerentes,
Superintendentes, Jefes de Área e Ingenieros de Control de Gestión. Se realiza una vez al mes. Su objetivo
principal es revisar los resultados financieros y operacionales del mes anterior y los hechos relevantes del mes
actual, para identificar desviaciones con respecto a los objetivos planteados y tomar acción cuando es
necesario. • Reuniones de Gestión Áreas: Cada una de las áreas de operación realiza reuniones de revisión de
los resultados internos y se plantean iniciativas de mejora que contribuyan al cumplimiento de las metas
comprometidas. Estas reuniones se realizan una vez al mes.