ISSN 2408-3879

¿ Contacto
humano
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 AÑO 18 / NÚMERO 91
91
6
EQUIPO #NOTICIAS

Edición y Producción:
Lezgon S.R.L.

Director Responsable:
Mario P. Castello

Editora Periodística:
Laura Ponasso

Diseño, Arte y Diagramación:

44
Boom-Box www.boom-box.com.ar

Project Leader:
Lorena Flores 40
Colaboran en esta edición: #MULTICANALIDAD #MULTICANALIDAD
Mariana Varela, Patricio Ríos Carranza, De inmigrantes digitales Qué hacer y qué no
Adrián López y Bruno Ferrari. a millennials en customer experience

ISSN 2408-3879 | PROPIETARIO: Lezgon S.R.L.,

Vuelta de Obligado 1742 C.A.B.A (1426)
Argentina - Tel. (5411)-4782-5081 | EDICION e SEGUINOS
IMPRESIÓN: Lezgon S.R.L., Vuelta de Obligado
1742 C.A.B.A. (1426) | PROPIEDAD INTELECTUAL
N° 5332945 | Se permite la reproducción total o /Revista-ContactCenters
parcial del material de esta publicación citando
la fuente. Los textos que se publican son de
exclusiva responsabilidad de sus autores y no @Contact_Centers
expresan necesariamente el pensamiento de
sus editores. /company/revista-contactcenters

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8 | #SUMARIO
10 16 24
#PASTILLAS #PROTAGONISTA #INFORME
Entrevista a ¿Contacto humano
Julia Fernández Velásquez o artificial?

46 50 54
#MULTICANALIDAD #CASOS #COBRANZAS
Los consumidores Aires de cambio. Datos inteligentes para
y la privacidad Siempre a la vanguardia cobranzas inteligentes

56 58 60
#MANAGEMENT #EN LA REGIÓN #EN LA REGIÓN
Contact centers: Es posible CRIC y 7° Premio LATAM La transformación digital
generar valor y operar desde en Argentina llegó a Paraguay
Argentina

62 65 68
#LEGALES #AGENDA #PROFILES
En el lado seguro: construyendo
una mejor protección de datos

#SUMARIO | 9
# N O T IC I AS
Noticias
La Asociación de Contact
Center Española cambia
de nombre
Las empresas pertenecientes a la Asociación de Contact
Center Española (ACE) aprobaron el cambio de nomen-
clatura de la organización, que pasa a denominarse Aso-
ciación de Compañías de Experiencia con Clientes (Aso-
ciación CEX). La decisión fue tomada en sintonía con
la evolución del sector, que se ha posicionado como una
ventaja competitiva para las empresas y como garantía
de excelencia en experiencia de cliente. Es el primer paso
de una estrategia de comunicación y posicionamiento más
amplia que aspira a seguir manteniendo al sector como un
valor diferencial para las marcas.
La Asociación aglutina a las mayores compañías de servi-
cios enfocados en el cliente, que representan el 85% de la
facturación del sector, y tiene como uno de sus objetivos
principales impulsar nuevas técnicas y métodos orientados
a mejorar la customer experience .
Fuente: Asociación CEX.
10 | #NOTICIAS
Los argentinos pueden
optar si quieren recibir
publicidad basada en sus
intereses
La Alianza para la Publicidad Digital de Argentina, fun-
dada por la Cámara Argentina de Comercio Electrónico
y Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Ar-
gentina, presentó AdChoices, un sistema que facilita el
derecho del consumidor argentino a optar si desea recibir
publicidad digital basada en sus intereses, aquella que se
ofrece al usuario en función de sus comportamientos de
navegación.
AdChoices está disponible en Argentina desde el miércoles
6 de junio de 2018. A través dl sistema, los anunciantes
y redes de publishers adheridos incluyen en la esquina su-
perior derecha de sus avisos el ícono de la iniciativa. Así,
cuando hagan clic sobre él, los consumidores son rediri-
gidos a un sitio web que explica qué es y cómo funciona y
podrán registrar su elección sobre seguir recibiendo este
tipo de anuncio. Los consumidores que quieran conocer
más sobre la publicidad basada en intereses o expresar su
deseo de no recibirla pueden encontrar más información
en la web oficial: www.adchoices.com.ar.
Fuente: Cámara Argentina de Comercio Electrónico.

Presupuestos y los planes
de TI de empresas
latinoamericanas
Frost & Sullivan presentó el informe titulado “An End-
user Perspective on Navigating Digital Transformation,
Latin America 2017”, que busca comprender los desafíos
clave relacionados con TI a los que deben hacer frente las
empresas. Además, la investigación supervisa el estado
de la transformación digital (incluidas las nuevas solu-
ciones, como AI, realidad aumentada /realidad virtual o
eCommerce), evalúa el uso de las tecnologías de comu-
nicación comerciales, estudia los impulsos detrás de las
inversiones en la tecnología de comunicación y estima los
presupuestos de TI.
“Las organizaciones en América Latina están sumamen-
te interesadas en la transformación digital, con las tres
principales inversiones de TI en los sectores de tecnolo-
gía financiera (fintech), marketing de omnicanales y es-
trategias de API para los próximos dos años”, comentó
Alpa Shah, Digital Transformation Global Vice President,
Frost & Sullivan. Y añadió: “Los proveedores establecidos
y los recién llegados al nuevo mercado tendrán oportuni-
dades de incrementar las ganancias en la región centrán-
dose en estas áreas de inversión”.
Fuente: Frost & Sullivan.
Plan Estratégico Federal
de la Industria Argentina
del Software 2018-2030
La Cámara de la Industria Argentina del Software (CES-
SI) y la Red Federal de Polos y Clúster presentaron el Plan
Estratégico Federal 2018-2030, en el que manifestaron
que ven a la transformación digital no como una simple
implementación e incorporación de tecnología, sino como
una reinvención y un cambio cultural de la sociedad que
afecta a los procesos, los procedimientos, los hábitos y los
comportamientos de todas las organizaciones y personas.
“Nos hemos propuesto hacia el 2030 crear 500.000 em-
pleos, abrazando la diversidad y su distribución geográfi-
ca, superar los U$S 20.000 MM de facturación anual con
más de U$S 10.000 MM anuales de exportaciones, contri-
buir a que Argentina logre estar en al menos los primeros
30 puestos del índice de digitalización a nivel mundial y en
los primeros cinco puestos del índice de digitalización a
nivel latinoamericano”, dijo Aníbal Carmona, presidente
de CESSI.
Fuente: Cámara de la Industria Argentina del Software
#NOTICIAS | 11
# N O T IC I AS
Noticias
AMDIA presentó sus
autoridades para 2018
Como todos los años, la Asociación de Marketing Directo
e Interactivo de Argentina (AMDIA) realizó la Asamblea
General Ordinaria y designó las nuevas autoridades, que
estarán a cargo de los desafíos del año. Martín Jones
fue reelecto presidente y lo acompañan en la vicepresi-
dencia de la Comisión Ejecutiva: Hernán Javier Litvac
(ICOMMKT), Marcelo Luis Garcia Cisneros (Rekket) y
Patricio de Lera (DDM).
“AMDIA está enfocada en el cambio y mi compromiso es
llevar adelante esta transformación, ir adaptándonos y
acompañando a la industria para que pueda ir de la mano
de los avances en el marketing . Trabajamos basados en
personas y socios con un sólido know how y en continuar
brindando actividades relevantes para la industria”, des-
tacó Jones.
Fuente: Asociación de Marketing Directo e Interac-
tivo de Argentina.
12 | #NOTICIAS
DHL, Cisco y Mercado
Libre: los mejores
lugares para trabajar en
Latinoamérica
Great Place to Work anunció el ranking de “Los Mejores
Lugares para Trabajar en América Latina, edición 2018”,
que se elaboró gracias a la opinión de 2,6 millones de em-
pleados, pertenecientes a 1383 empresas, con presencia
en 22 países de la región. La multinacional con mejor pun-
tuación, de acuerdo a la opinión de sus propios empleados,
es DHL, seguida por Cisco y Mercado Libre. Completan
el ranking de las 10 mejores multinacionales SC Johnson,
Accor, Dell, Sura, Marriott, Natura y Monsanto.
En relación a otros países, Argentina tuvo una mejora
en los últimos dos años: en 2016, 11 empresas formaban
parte del ranking , en 2017 eran 14 y este año el número
ascendió a 18. Los países con mayor cantidad de filiales
premiadas son México, Brasil y Perú. Luego aparecen Ar-
gentina y Chile, en cuarto lugar.
Fuente: Great Place to Work.
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relevantes de la industria, suscribite
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 # PA ST ILLAS

Marktel y
Sigma lanzan solución de
inteligencia artificial

Marktel firmó un acuerdo de colaboración con Sigma Technologies y lanza-

ron la solución tecnológica denominada Marktel Intelligent Assistant (MIA),
que sirve de complemento a sus operaciones de multimedia contact center y BPO.
Se trata de una suite de última generación que ofrece capacidades de Inteligencia
Artificial para mejorar y optimizar la relación y la experiencia del usuario.

La nueva solución forma parte de la oferta de transformación digital que Marktel

ofrece a sus clientes, cuyo objetivo es mantenerse a la vanguardia tecnológica. MIA
posee capacidades de autoaprendizaje, modelos predictivos y procesamiento del
lenguaje natural, por lo que, además de ejercer de asistente inteligente para
técnicos y agentes de los distintos servicios en los canales tradicionales, es
también un nuevo canal en sí mismo. Esto posibilita la autogestión en
algunos servicios básicos, añadiendo capacidades de atención al des-
bordamiento en los canales habituales.
corporativas
BREVES
NOTICIAS

Solución para
mejorar la productividad de
los contact center

Re-inventa, consultora tecnológica especializada en soluciones y proyectos

de contact center, cerró un acuerdo con Lead Ratings , empresa de software
especializada en soluciones de inteligencia artificial, para desarrollar ‘Contact
Ratings’, una solución software cloud basada en un algoritmo predictivo de lead
scoring que mejora la productividad en el contacto.

“Con esta nueva solución hemos conseguido unir dos piezas de un mismo puzzle
que, hasta el momento, han estado separadas y el logro es altamente beneficioso
para las empresas de Contact Center”, afirma Alexis Guerra, socio de Re-in-
venta. Ricard Bonastre, CEO & Founder de Lead Ratings, señala: “Teníamos
claro que la aplicación de inteligencia artificial en el sector del call cen-
ter puede reportar grandes beneficios y, gracias a esta colaboración
con Re-inventa, hoy podemos ofrecer una solución que lo garan-
tiza. Estamos convencidos que ‘Contact Ratings’ será un
éxito en el mercado”.

14 | #PASTILLAS
 CyT participó en
3° Congreso Internacional
de Contact Center en Bolivia

CyT Comunicaciones, empresa de soluciones tecnológicas, participó en el 3°

Congreso Internacional de Contact Center e Interacción con Clientes, organizado
por la Cámara Boliviana del sector (CBECIC) en mayo. Se hizo presente con un
stand institucional y en el panel de expertos -a través de su director, Jorge Grabina- y
en la agenda de casos –mediante el caso de éxito Carsa Musimundo, que se centró en
cómo garantizar la estrategia de cobranzas a través de las contribuciones tecnológicas-.

“Este Congreso fue muy positivo. Se vislumbró el interés de los asistentes, en los
talleres que brindaron los expositores y en los stands, a donde se acercaban para
profundizar en las plataformas que permiten alcanzar mejores resultados tanto
en la atención a los clientes, como en las campañas que encaran los centros de
contacto”, señaló Jorge Grabina. Y añadió: “Es muy satisfactorio para no-
sotros ser parte de estas tendencias de actualización que son imparables
en Latinoamérica. Por eso, siempre que existan este tipo de acti-
vidades que ayuden a los negocios a brindar mejor atención
y a aprovechar las ventajas de la tecnología, CyT
Comunicaciones estará presente”.

Konecta
inauguró site en
Buenos Aires

La empresa especializada en servicios omnicanales para el contacto con

clientes abrió un centro operativo en la Ciudad de Buenos Aires, que demandó
una inversión de $25 millones entre obra civil, infraestructura, equipamiento,
mobiliario y capacitación; cuenta con más de 1.700 m 2, distribuidos en cuatro
pisos y 404 posiciones, capaces de generar 711 puestos de trabajo. El site está
dotado de tecnología e infraestructura para la atención omnicanal -llamadas, web,
mails y redes sociales- de clientes, además de aulas de capacitación, salas de reu-
niones, break, y teleconferencias.

“La consolidación en la ciudad de Buenos Aires es un paso estratégico dentro

de nuestro plan de expansión comercial, ya que nos permitirá brindar a
nuestros clientes un acompañamiento más cercano con altos estánda-
res de calidad que reflejen nuestro perfil de servicio innovador
y de alto de valor agregado, además de acompañar el cre-
cimiento de nuestros clientes en la plaza Buenos
Aires”, remarcó Iván Morero, CEO de
Konecta Argentina.

#PASTILLAS | 15
 # PA ST ILLAS

Apex lanza
empresa especializada en
soluciones tecnológicas

Apex América presentó Cognitive, una empresa del grupo que se conforma
como su brazo tecnológico y socio estratégico de sus clientes. “Ante la demanda
del nuevo escenario y las herramientas que precisaban nuestros clientes, vimos la
necesidad de crear una nueva compañía dedicada exclusivamente a desarrollos tec-
nológicos con el foco puesto en la Inteligencia Artificial”, explica Humberto Sahade,
vicepresidente y fundador de Apex.

El CEO de Cognitive, Sergio Cusmai, y su equipo de desarrolladores crearon ya una

solución de Inteligencia Artificial que, junto a la experiencia en atención al cliente
de Apex, dieron origen a Alfred CX, servicio que permite potenciar la atención
digital de clientes.
corporativas
BREVES
NOTICIAS

Teleperfomance
celebró 10 años en Tucumán
El gobernador de la provincia de Tucumán, Juan Manzur, visitó las
oficinas de la empresa de call center Teleperformance, que celebró 10 años
desde su radicación en Tucumán. “El Gobierno va a estar a la par del sector
empresarial, para que siga invirtiendo y generando puestos de trabajo. Hoy, Tu-
cumán es una provincia que mira hacia el futuro a partir de generar todos los días
más empleo”, expresó.

En los últimos dos años, la empresa incorporó nuevos recursos humanos, gracias a una
medida que rige desde diciembre de 2016 que exime de impuestos a los call center.
Hoy, cuenta con 4.200 trabajadores de entre 20 a 45 años, de los cuales 1.200 se
incorporaron desde enero de 2017 hasta la fecha.

16 | #PASTILLAS
 # PA ST ILLAS

SAP anunció
conjunto de soluciones para
modernizar el CRM

SAP SE lanzó el nuevo paquete de aplicaciones SAP C/4HANA, que ayuda a las
empresas a servir y retener a los clientes, y SAP HANA Data Management Suite, la
primera solución global de gestión de datos de la industria que permite a las empresas
convertir la proliferación de datos en valor para el negocio.

SAP C/4HANA es una oferta integrada, diseñada para modernizar el enfoque de las so-
luciones de CRM tradicionales, que se centraban solo en ventas. Tras completar las ad-
quisiciones de las compañías líderes del mercado Hybris, Gigya y CallidusCloud, SAP
ha unido todas las soluciones con el fin de ofrecer soporte a todas las funciones del
front-office, como protección de datos del consumidor, marketing, comercio, ventas
y servicio al cliente.
corporativas
BREVES
NOTICIAS

Google lanzó
Duplex, un sistema de IA

Google anunció Duplex, una nueva tecnología para llevar a cabo con-
versaciones naturales y realizar tareas del “mundo real” por teléfono. La
tecnología está dirigida a completar tareas específicas, como la programa-
ción de ciertos tipos de citas. Para tales tareas, el sistema hace que la expe-
riencia de conversación sea lo más natural posible, permitiendo que las personas
hablen normalmente, como lo harían con otra persona, sin tener que adaptarse a
una máquina.

Uno de los puntos clave de la investigación fue restringir Duplex a dominios cerra-
dos, que son lo suficientemente estrechos como para explorar de manera extensa.
Duplex solo puede llevar a cabo conversaciones naturales después de haber sido
entrenado profundamente en tales dominios.

18 | #PASTILLAS
# PROTA G ONISTA

Entrevista
a Julia
Fernández
Velásquez
De raíces caribeñas y profesionalidad propia
de gran ciudad. Apasionada por los retos y
preparada para afrontar las transformaciones
que se avecinan en la industria de los contact
centers en Colombia y en el mundo. Julia
Fernández Velásquez, gerente general en
Ventas y Servicios, fue coronada por ALOIC
como la Mejor Profesional del Año en la región
latinoamericana en los Premios LATAM.

Por Laura Ponasso

20 | #PROTAGONISTA
#PROTAGONISTA| 21
# PRO T AGON I STA
¿Te imaginaste alguna vez
en esta posición en esta
industria?
Inicialmente en mi carrera no. El mundo de los contact
center era desconocido para mí hasta 1994, cuando tuve la
oportunidad de ser parte del equipo que puso en marcha una
de las operaciones más grandes de contact center en Colom-
bia, para una compañía de telefonía celular. La mezcla de
servicios, procesos, tecnología y trabajo con personas me
enamoró de esta industria. Creo que esa es la clave de cada
logro, el significado que le das a lo que haces.
¿Qué función cumplías
hasta entonces?
Era la persona responsable de organizar el proceso de for-
mación de los agentes del contact center. Pero como era una
compañía y un servicio nuevo en Colombia, no solamente el
22 | #PROTAGONISTA
de telefonía celular, sino también el del contact center, se
conformaban equipos interdisciplinarios y realizábamos ta-
reas de todo tipo. Permanecí en ese rol alrededor de un año y,
en la medida que se abrían y desplegaban más unidades, me
convertí en responsable no solamente de desplegarlas desde
el punto de vista de procesos y de formación de agentes, sino
desde el punto de vista general. Ahí aprendí verdaderamente
cómo se monta y opera un contact center.
¿Cómo viviste el paso del
área de Recursos Humanos
al corazón de los contact
centers?
Debo confesar que, en un inicio, me daba miedo. Recuerdo
que cuando mi jefe, Juan Antonio Pizarro, me dijo “estoy
pensando en ti para hacer estas cosas”, mi primera respuesta
fue “yo no soy la persona indicada”. Sin embargo, él me dijo
“veo que lo puedes hacer, te voy a acompañar y nos vamos a
retar juntos para lograrlo”. Eso me llevó a dar un paso que,
en condiciones normales, probablemente no hubiera dado. En
los inicios de la vida profesional, considero que es clave tener
un jefe que te rete y te motive, porque te impulsa a probarte
y te marca el camino. Afortunadamente, yo me crucé con él.
¿Podrías decir que fue una
de las personas que te
marcó en la carrera?
Sin dudas. Es un líder impresionante, una persona que ha
trabajado en proyectos de telecomunicaciones, de servicios
al cliente y de talento humano. Es una persona con una visión
y un estilo de liderazgo increíble. Tuve la suerte de contar con
él en el inicio de mi carrera.
¿Qué significa para vos el
reconocimiento de ALOIC
como la mejor profesional
del año?
Mucho. Quiero confesar que soy una persona reservada y
estas cosas me sonrojan, pero me emociona ver el reconoci-
miento de un trabajo que he hecho durante muchos años al
lado de excelentes profesionales.
¿Qué te atrae del
ambiente?
Mi ADN está en la industria de los contact centers. Es una
industria dinámica, cambiante y, por ende, retadora. En un
ambiente así, yo siempre estaré feliz.
¿Cómo fue tu carrera
profesional?
Soy graduada en Psicología e inicié mi carrera trabajando en
áreas de Recursos Humanos, especialmente, en selección y en
desarrollo de personal. Desde las personas conocí el contact
“ LA MEZCLA DE
SERVICIO, PROCESOS,
TECNOLOGÍA Y
TRABAJO CON
PERSONAS ME
ENAMORÓ DE ESTA
INDUSTRIA”
center y asumí el reto de prepararme en temas importantes
como tecnologías de la información, proyectos, gerencia y
mercadeo. Soy especialista en Mercadeo de la Universidad
de San Francisco, con estudios de alta gerencia y gobierno
corporativo en la Universidad de los Andes, certificada en la
Norma COPC y sistemas de gestión de calidad. Esta formación
integral desde el ser, los procesos, la calidad y la gerencia han
sido mi base para el adecuado liderazgo de las organizaciones.
Mi trayectoria en este negocio me ha permitido conocer las
variables para dirigir adecuadamente empresas del sector. Es-
cuchar al cliente, entender sus necesidades y co-crear con ellos
son elementos clave para ser exitosos y reconocidos en esta
gran industria. La claridad en la expectativa de los clientes
y la alineación de las organizaciones en torno a los objetivos
estratégicos que apalancan las metas de las compañías son
algunas de las claves para mantenerse vigente en el sector.
El mercado se está digitalizando a pasos gigantes y, así como
hemos tenido el reto de mostrarle al país nuestra industria y
ganarnos un lugar reconocido a nivel nacional e internacio-
nal, ahora tenemos el reto de llevar la industria colombiana
de contact center y BPO a la transformación.
¿Cuál fue tu primer
empleo?
Trabajé en selección de personal en una compañía multi-
nacional en Colombia. De allí, salté a manejar proyectos
de calidad desde Recursos Humanos y, dos años después,
#PROTAGONISTA| 23
# PRO T AGON I STA

“ ESCUCHAR
ya estaba aprendiendo del contact center desde el rol de
formación de los asesores.

AL CLIENTE,
¿Qué hay detrás de la
ENTENDER SUS
vida profesional de Julia?
NECESIDADES
Nací en la costa caribe colombiana y vivo hace 30 años
en Bogotá, sin perder mi acento ni el amor por el caribe Y CO-CREAR
de mi país. Mi familia es católica, con principios y valo-
res sólidos que se reflejan en mis actuaciones. Tengo un CON ELLOS SON
padre y una madre maravillosos, tres hermanas y, desde
hace 12 años, estoy casada con un hombre increíble, que ELEMENTOS
es mi apoyo y quien más me impulsa a asumir nuevos re-
tos. Soy madre de un hijo de nueve años, quien es mi prin- CLAVE PARA SER
EXITOSOS”
cipal motor y con quien aprendí a disfrutar del fútbol.

¿Cómo es vivir en la costa

colombiana?
Normalmente, cuando ves un país desde afuera, estereo-
tipás y considerás que tiene determinado estilo y gustos y
un acento específico. Pero esto no se condice con lo que
ocurre en Colombia. Colombia es un país conformado por me quedé trabajando, pero nuevamente tuve la necesidad
cinco regiones, entre las cuales compartimos algunas co- de crecer laboral y académicamente y me trajo de nuevo a
sas, pero comemos cosas diferentes, tenemos un acento Bogotá. Luego acá me casé, nació mi hijo y mi vida ya está
distinto y nuestra cultura también varía. Crecí junto al en esta ciudad. Pero mi plan en el largo plazo, para el día
mar; mi infancia fue en la playa, en un ambiente mucho en que no trabaje, es volver y vivir junto al mar.
más relajado que el que vives en las grandes ciudades, en
un ambiente más cercano a la gente y mucho más alegre
que el de otras regiones del país.
¿Cómo disfrutás el tiempo
libre?
¿Por qué te mudaste? El tiempo libre es para mi familia, con quien compartimos
el gusto por los deportes, juego tenis y disfruto viajar.
Al igual que en otros países, las oportunidades académicas
y laborales más interesantes te llevan a la capital. Vine a
Bogotá a estudiar en la universidad y cuando terminé, en-
¿Cómo fue tu paso por la
contré trabajo, me especialicé y me quedé. Sin embargo, ACDECC?
sigo teniendo una relación muy cercana con mi tierra y
con mi origen. Tengo un cariño impresionante por el mar. Llegué a la Asociación Colombiana de Contact Centers
y BPO en el 2007 y, a los seis meses, estaba en la presi-

¿Nunca consideraste dencia de la Junta Directiva. Permanecí en el puesto por

volver?
Volví y viví allí durante seis años, cuando trabajaba en la
compañía de telefonía celular. La firma tenía un proyecto
para desarrollar un call center y las oficinas de atención
personalizada al cliente en esa región. Monté el proyecto y
tres años; el periodo normal es de dos, pero fue justo un
momento de transición en la administración de la entidad
y no se consideraba oportuno hacer muchos cambios, por
lo que permanecí un tiempo más.
Tuve el reto de abrir la asociación a más empresas, no
solo prestadores de servicios en outsourcing , sino a con-

24 | #PROTAGONISTA
tact center inhouse y prestadores de servicios y tecno-
logías dentro de la cadena de valor del negocio. En ese
periodo, logramos que la asociación fuera incluida en un
programa de la presidencia de la República que buscaba
apoyar a sectores en crecimiento. Esto nos permitió te-
ner visibilidad desde el Estado y proyectar a la industria
colombiana del contact center a nivel internacional. Fue
una experiencia muy interesante y gratificante, porque,
además, fue en un momento en que la industria de con-
tact center en Colombia se empezó a abrir a la región y
al mundo y a mi también se me abrió esa posibilidad. No
pude llegar en mejor momento.
¿De qué forma
seguiste vinculada a la
asociación?
Aun formo parte de la Junta Directiva y trabajo en dos
frentes. Por un lado, integro el Comité Académico, tra-
bajo con otras personas en proyectos de formación, even-
tos académicos o comerciales y participo en la selección
del panel de conferencistas para el Congreso Andino. Por
otro lado, integro el Comité Financiero, desde el cual
analizamos la producción, para poder seguir invirtiendo
y lograr que el gremio crezca.
Si tuvieras que elegir
un hito o un momento
trascendental en tu
carrera, ¿cuál sería?
Creo que han sido varios, porque es una industria que ha cam-
biado mucho, sobre todo en los últimos 10 años. Hoy, estoy
viviendo uno muy interesante, que consiste en el reto de acom-
pañara Ventas y Servicios desde la gerencia y estar en la Junta
Directiva de la ACDECC, en un momento en que el proceso de
transformación de los contact centers hacia el mundo digital
es clave. Es un momento retador, porque implica cambios muy
grandes en la forma en que concebíamos el negocio y las rela-
ciones con los clientes y con los usuarios finales. Me ha impli-
cado sentarme nuevamente a aprender. Tengo 47 años: nací
en un mundo no digital y me tocó convertirme en un usuario
digital y, ahora, en un usuario digital de tercera generación,
capaz de acompañar y de liderar esta organización adecuada-
mente. Esto implica retos grandes, pero es divertido. Yo soy
de esas personas que, si no encuentra retos, se aburre. Uno
podría pensar que tras 15 años dirigiendo contact centers, no
hay mucha diferencia entre gerenciar uno u otro, pero la dife-
rencia justamente no está en ese punto, sino en el momento del
mercado que te toca vivir. Y este momento de transformación
hacia la interacción digital es un muy interesante.
#PROTAGONISTA | 25
# PRO T AGON I STA

“ VIVO HACE 30 AÑOS EN

BOGOTÁ, SIN PERDER
MI ACENTO NI EL
AMOR POR EL CARIBE
DE MI PAÍS”

¿Cómo perciben el
mercado desde Ventas y
Servicios?
Sabemos que la industria de contact center está llama-
da a transformarse, en gran medida, para acompañar la
reinvención digital de sus clientes, generar valor diferen-

¿
cial, atender los retos de la omnicanalidad y de la expe-

Ping-Pong
riencia de usuario y la gestión cognitiva de las interac-
ciones con el cliente. En este camino, Ventas y Servicios
está proporcionando soluciones que permitan a nuestros
clientes fortalecer las capacidades de autogestión con
respuestas efectivas que generan valor constantemente.
Este es un logro que no solo se genera adaptando las Una comida:
nuevas tecnologías, sino mediante la captura y el enten- árabe; soy descendiente de
dimiento real del comportamiento de los usuarios y del inmigrantes libaneses
negocio de nuestros clientes. Nuestras soluciones han
evolucionado de enfocar los servicios en líneas de nego- Un libro:
cio tradicionales de forma inside – outside, a pensar en El amor en los tiempos del cólera,
el journey de nuestros clientes y las necesidades de sus de Gabriel Garcia Márquez
usuarios a través de la identificación clara y precisa de
sus puntos de contacto. Una película:
Voy a cine cada mes con mi hijo,

¿Cuáles son tus objetivos y ya soy una experta en superhéroes

y Star Wars, pero mi película
y desafíos? favorita es When Harry Met Sally

Soy una profesional que se compromete con los proyectos Una banda:
en los que trabaja. Desde 2015, ese reto está en Ventas y U2
Servicios. Tenemos un plan estratégico que hemos llamado
MEGA 2022 con objetivos muy retadores. El mundo de hoy
también nos reta de manera importante en esta industria,
Un lugar:
Las islas del Rosario en
¿
por lo que mi desafío es innovar desde el modelo de atención Cartagena de Indias, Colombia
tradicional, en la forma de entender los procesos de negocio,
el acercamiento con los clientes y las relaciones con sus usua- Hincha de:
rios, cada vez más exigentes. Selección Colombiana

26 | #PROTAGONISTA
 Servicios
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Multinacional prejudicial y judicial
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con 32 años de - Administración de
experiencia, carteras
- Soluciones tecnológicas
líder en servicios - Recaudación
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activos. Plataformas
- Contact Center
- Canales On Line
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Más de 100 clientes confían en nosotros en Latinoamérica
# I NFORME

¿Contacto humano
o artificial?

24 | #INFORME
Los chatbots pisan fuerte en la industria de call y contact
centers y en muchas empresas que buscan mejorar la relación
con sus clientes. Miedos y mitos giran en torno del diseño y
de la aplicación de estas soluciones, pero ¿cómo funcionan
realmente? Desarrolladores y usuarios revelan sus experiencias y
las estrategias que las llevaron al éxito.

#INFORME | 25
# IN F O R M E
CASO

“Los bots son un componente

dentro de un ecosistema más rico”

Por Bruno Ferrari, CTO y co founder

de 123Seguros

Aunque para muchos el cambio tecnológico resulte amena-

zante, constituye una enorme oportunidad para potenciar
la calidad de servicio al cliente. En 123Seguro, pensamos
que los bots son efectivos para organizar los segmentos de
clientes de acuerdo a su necesidad y facilitan la atención
efectiva postventa.

En esta línea, desarrollamos un bot in house para nues-

tro canal de comunicación de Facebook Messenger, que
brinda un amplio servicio que va desde la denuncia de un
siniestro hasta el envío de pólizas físicas o digitales. Como
empresa de base digital, sabemos que, en el corazón de
nuestra industria, está la producción de conocimiento, ra-
zón por la cual decidimos desarrollar esta solución inter-
namente y así tener los datos de primera mano, lo que nos
da flexibilidad y rapidez de respuesta.

Iniciamos el proyecto en abril de 2017, a experimentar con
lenguaje natural y entender el potencial de esta tecnología
en el proceso de mejoramiento de procesos de atención de
la compañía. Al cabo de un año, este desarrollo nos ayudó
a acercar a nuestros clientes a las respuestas a sus nece-
sidades, con lo cual mejoró el grado de satisfacción de su
experiencia con 123Seguro.
Creamos el bot sobre la base del framework Dialogflow,
para construir interfaces de conversación capaces de sos-
tener interacciones naturales y ricas entre los usuarios y la
empresa. El bot tiene como propósito el aprendizaje auto-
mático para reconocer la intención y el contexto de lo que
dice un usuario, lo que permite que su interfaz conversa-
cional brinde respuestas altamente eficientes y precisas.
Este proceso de aprendizaje hace que la empresa gane en
eficiencia y accesibilidad. De esta manera el cliente siente
que está conectado con su empresa aseguradora de ma-
nera fluida, tal y como lo está con alguno de sus amigos o
contactos de Facebook.
Cabe aclarar que los bots son un componente dentro de
un ecosistema más rico y complejo de aplicaciones, tec-
nología y talento. Recientemente, presentamos una nueva
app mobile, la primera herramienta en América Latina
que multi-cotiza coberturas y presta servicios a más de 10
aseguradoras de manera simultánea, otorgando al usuario
el control absoluto de la gestión de su información y docu-
mentación vehicular, en tanto, facilita realizar la denun-
cia de un siniestro a través de mensaje de voz, fotografías
y texto. El nuevo desarrollo está disponible para más de
20.000 usuarios solo en Argentina, que a la vez, cuentan
con canales de atención y respuesta.

De esta manera, otorgamos al cliente una experiencia

completa dentro de un ecosistema seguro de comunica-
ción, en el cual paulatinamente aprendemos y entregamos
el mejor de los servicios.

26 | #INFORME
DESARROLLADOR
“Alfred CX nació como una necesidad
de un cliente insatisfecho”
Por Sergio Cusmai, CEO de Cognitive, y Alejandro
Coggiola, COO Nuevos Negocios de Apex America
Diseño
(SC): Desde el planteo inicial, imaginamos y trabajamos en
algo que fuese mucho más allá que un simple bot: Alfred CX
nació como una necesidad de un cliente insatisfecho con las
respuestas en canales digitales y se transformó en un servicio
con mucho potencial, en el que la inteligencia artificial y la tec-
nología de machine learning se unieron y ayudaron a ofrecer
una atención personalizada. En resumen el proceso de diseño
es: entender la tarea - ya sea interpretación del lenguaje natu-
ral o automatización de un proceso-, los pasos y los caminos.
Categorías
(SC): Fundamentalmente, podemos categorizar los bots por
el machine learning que “tengan por detrás”. Hay quienes
siguen un flujo de trabajo definido, duro y no dinámico, y otros
que tienen la capacidad de incorporar conocimiento a medida
que realizan nuevas tareas. Los segundos son mucho más inte-
resantes, porque permiten sacar conclusiones de información
mucho más ricas, como por ejemplo, en el procesamiento del
lenguaje natural, cuáles son los modismos y las preguntas más
frecuentes de una región.
Usos
(SC): Los usos más habituales están referidos a tareas mecá-
nicas de baja complejidad que puedan ser delegadas. La mejor
función que cumplen es liberar a los humanos de tareas ruti-
narias y repetitivas.
(AC): Hubo un avance relevante en lo que respecta a “la aper-
tura” de las empresas a incorporar esta tecnología. Sus ne-
cesidades respecto de la solución pueden ser múltiples, pero
podemos aventurar algunas: que sea rápida y les permita
alejarse de implementaciones costosas y lentas, que insuman
mucho tiempo de equipos propios; que sea transparente para
los usuarios y clientes, dotada de verdadera inteligencia, que
interactúe de manera “humana” y “natural” en la resolución
de problemas; que sea parte de una solución omnicanal; que
sea flexible y pueda ser integrada con soluciones existentes en
esas empresas; que integre servicios puntuales para resolver
las consultas más relevantes de los usuarios de manera parti-
cular; que genere un ahorro global para la compañía, optimi-
zando las respuestas repetitivas y de bajo valor.
Implementación
(AC): Alfred CX está pensado para proveer soluciones llave en
mano. A grandes rasgos, hay pasos que se repiten: el convenci-
miento interno de acompañar el proyecto con cultura y procesos;
un mapeo preciso de principales intenciones y consultas de los
clientes; la definición de integraciones claves que se darán para
que aumente la efectividad del contacto y las respuestas útiles
desde Alfred AI; la definición de objetivos claros del servicio, en
términos de ahorros esperados e intenciones a automatizar; la
definición de un equipo de expertos que se integre a la solución
tecnológica, conformando un equipo con lo mejor del talento hu-
mano y una solución de IA asertiva.
(SC): El proceso de aprendizaje que requiere AlfredCX es dife-
rente al de los bots tradicionales. El proceso de un bot consta
de cuatro partes: seteo inicial o corpus-su conocimiento inicial-;
sobre la base de ese corpus, saca conclusiones sobre las prime-
ras preguntas que le hagan y empieza a hacer su primer análisis;
luego, los mejores métodos son la combinación de un aprendizaje
supervisado y uno no supervisado.
En el caso de AlfredCX, el no supervisado se da por el uso de
cantidad de usuarios, ya sea en chat, en Facebook o en el canal
que sea, los cuales tienen sus propias reglas. Por esto, Alfre-
dCX tiene un aprendizaje no supervisado con reglas, para que no
aprenda de forma descontrolada. El supervisado se da cuando la
consulta pasa al agente y este selecciona la que Alfred le envió
como sugerencia. El segundo nivel de aprendizaje supervisado se
produce cuando el data scientist le enseña manualmente lo que
debe saber.
Tendencias
(SC): Las tendencias están orientadas al manejo y a la interpre-
tación de la voz, de forma que no solo se pueda entender qué
se dice de manera semántica, sino comprender que expresa esa
voz, si hay alegría, tristeza, necesidad, urgencia, lo que se llama
Inteligencia Artificial de las Emociones, que es una combinación
de urgencia y sentimiento.
(AC): La tendencia hacia la digitalización de los contactos es
inevitable. También es lógico que las consultas de poco valor,
repetitivas y básicas puedan ser gestionadas, cada vez más,
por soluciones de IA. En este escenario, el talento humano
estará puesto en el foco de generar experiencias positivas para
los clientes, resolver consultas complejas y personalizar las
conversaciones.
#INFORME | 27
# IN F O R M E
CASO

Un chatbot con fin social

Por Gaston Gertner, cofundador de Sherpas

Estamos acostumbrados a asociar los chatbots con un cues-

tionario progresivo de respuestas binarias enfocadas a ca-
nalizar un servicio, pero también pueden ser el espacio ideal
para generar una conversación que aborde un problema so-
cial. Un ejemplo de ello es el proyecto Caretas, que encara-
mos desde Sherpas para UNICEF en Brasil, con la partici-
pación especial de la oficina de Facebook en el apoyo y en
la promoción, y con la empresa Chat Tonic, nuestro socio
responsable en el desarrollo tecnológico en este proyecto.

El objetivo del proyecto es generar empatía con los adoles-

centes para que, a través de su historia, aprendan sobre los
factores de riesgos y las consecuencias detrás de las malas
prácticas de sexting. El fin último de Caretas no es tomar
una postura prohibitiva ni de condena sobre el sexting –ya
que es parte del comportamiento que tienen en el vínculo con
su cuerpo y la exploración de relaciones con los demás-, sino
dejar en claro las mejores formas de evitar malas consecuen-
cias y quedar protegidos.
Caretas es la primera pieza de ficción que funciona en un
chatbot . Mediante la utilización de técnicas de storytelling y
de Inteligencia Artificial, Caretas crea un ambiente real de
conversación en donde una joven robot - Fabí Grossi- cuenta
una historia en primera persona a los usuarios que interac-
túan. Relata su experiencia, reacciones, miedos y sensacio-
nes que atraviesa luego de descubrir que su ex novio distri-
buye unas imágenes íntimas de ella sin su consentimiento.
En términos de contenido, trabajamos para recrear una
experiencia de conversación por chat que sea real: Fabí no
sólo envía mensajes de textos, sino también audios, selfies y
videos, buscando generar un nivel de engagement y de par-
ticipación de los adolescentes en la historia. Conversa con
los usuarios uno a uno dentro del aplicativo Messenger de
Facebook, y tiene capacidad de mantener conversaciones
masivas, continuas y en simultáneo con adolescentes partici-
pantes de la experiencia.
Para el diagnóstico de este problema, utilizamos herramien-
tas de investigación social, de creatividad y de ciencias del
comportamiento para construir lo que llamamos un path o
recorrido de la generación de una idea o proyecto para re-
vertir esa realidad.
Las posibilidades de impacto social de este proyecto son
enormes. Solo en Brasil, a un mes del lanzamiento, logró
generar conversaciones con más de 849.470 participantes,
escalando mediante un canal de participación activa una
exposición a mensajes, y esta historia con el fin de que los
adolescentes tomen precauciones y piensen en Fabí cuando
se enfrenten a estos casos.
Caretas también funciona como una herramienta de análisis
e investigación social de conductas. Funciona bajo protoco-
los estrictos de privacidad y protección de identidad de usua-
rios. Utilizando técnicas de machine learning y data science,
construimos indicadores y estadísticas de comportamiento
similares a los que podría reproducir estudios cualitativos de
focus groups o de encuestas.
La experiencia Caretas es un claro ejemplo de las amplias
posibilidades que abre el desarrollo tecnológico cuando fun-
ciona de forma comprometida con una causa social y se com-
bina con contenidos creativos en favor de la creación de una
experiencia única en usuarios. Desde Sherpas, creemos que
este es sólo el comienzo. La tecnología está muy cerca de
convertirse en un commodity, desde el cual la industria de
la creatividad y el conocimiento podrán alcanzar impactos
sustantivos para mejorar la vida de las personas.

28 | #INFORME
CASO

Rose: the hotel chatbot

Por Bruno Rovagnati, SVP & Managing Director

para LATAM en R/GA

Con más de 3.000 habitaciones, el casino y complejo hote-

lero de lujo Cosmopolitan Las Vegas no sólo compite con
otros hoteles de Las Vegas Strip, sino también con agentes
de viaje en línea (OTA, por sus siglas en inglés), como Tra-
velocity y Expedia, para la gestión de reservas a huéspedes.

El desafío de R/GA fue lograr que las personas que se

alojaran en The Cosmopolitan realizaran la reserva de su
próxima visita directamente con el hotel, en vez de hacerlo
mediante un OTA, y aumentar las ganancias, al ofrecerles
una oferta de servicios y actividades, de acuerdo a sus ne-
cesidades.

La solución vino de la mano de Inteligencia Artificial (AI) y,

en concreto, del diseño de un chatbot muy singular, llamada
“Rose”, con una particular y sensual voz femenina.

En el transcurso de 12 semanas, el equipo de R/GA se re-

unió con cada uno de los departamentos de The Cosmopo-
litan para conocer los secretos y sorpresas que un huésped
normal no podría descubrir por sí mismo. Al contar con un
enorme volumen de información, se potenció al equipo de
Experiencia de Usuario (UX) para identificar categorías de
conversación fundamentales que podrían ayudar a los hués-
pedes a experimentar el complejo a través de sus intereses.

Se crearon más de 1.000 temas de conversación para ofre-

cer a los huéspedes distintas formas de reservar actividades,
como mesas en restaurantes, tratamientos de spa e, incluso,
boletos y aventuras espontáneas, como recorridos artísticos
autoguiados. Para potenciar las visitas de los huéspedes a
bares y clubes, Rose les brinda información privilegiada so-
bre, por ejemplo, artículos secretos del menú y ofertas.
Rose se presenta a los huéspedes del hotel mediante una
tarjeta que se les entrega junto con la llave en el mostrador
de recepción y se los anima a chatear con ella y preguntarle
cualquier cosa que necesiten durante su estadía.
Como resultado de la acción, el casino y complejo hotelero
incrementó en un 39% el consumo por parte de los clientes
de los servicios ofrecidos. El 82% de los usuarios interac-
tuaron con Rose, el 90% de ellos la recomendaría a otros
usuarios y el 98% se sintió satisfecho con sus servicios.
Al ser plataformas de chat , los chatbots corren sobre el
celular, lo que les permite entender la locación de la per-
sona, e incluso analizar si está en un momento o situación
en particular. La suma de todas estas operaciones da a las
marcas la oportunidad de ofrecer al usuario el servicio que
solicita y también adelantarse a sus necesidades y ofrecerle
servicios u oportunidades de manera proactiva, basándose
en el contexto y en el conocimiento de características o gus-
tos de esta persona.
El poder del virtuoso recurso del chatbot optimizado con la
creatividad del equipo de R/GA y la eficacia en su ejecución
lograron el rotundo éxito. La clave que potenciará a las
marcas a medida que adopten: los tipos de servicios que
pueden brindar a partir del conocimiento y los intereses de
la persona, para ofrecer cada vez mejores servicios y mayor
engagement , en tiempo real y 24/7”.

#INFORME | 29
# IN F O R M E
CASO
“Para los usuarios, la experiencia
es transparente”
Por Ariel Arnaudo, gerente de Operaciones Deelo
Contact Center & BPO
Utilizamos bots en nuestra estrategia onminanal, principal-
mente en WhatsApp, Facebook, Tweeter y mails, y estamos
implementando voice bot en nuestro canal telefónico. Los re-
sultados de las transacciones convergen en un único sistema
que nos permite lograr la trazabilidad de las gestiones. Im-
plementamos estas tecnologías en telemarketing, cobranzas,
atención al cliente con WhatsApp y redes sociales.
Los bots fueron implementados en 2017, como parte de
nuestra estrategia de transformación digital, para acercar
a nuestros clientes tecnología, innovación y eficiencia en los
procesos. Esto nos está permitiendo posicionarnos en el mer-
cado exponencialmente.
Para los usuarios, la experiencia es transparente, siempre
y cuando anunciemos que está tomando contacto con un
asistente virtual. Igualmente, es recomendable que aquellos
procesos que presentan mayor complejidad sean derivados a
un agente humano. Estas tecnologías acercaron al usuario
final velocidad y efectividad en la información en canales no
tradicionales y fueron de rápida aceptación.
La inversión requerida para la implementación de estos
desarrollos depende de la magnitud de la operación, de la
cantidad de transacciones y de la cantidad de procesos que
queramos automatizar. En nuestro caso, el foco fueron horas
de desarrollo, análisis, testing, diseño de casos de negocio y
nuevas plataformas.
Nuestros bots están enmarcados en nuestro ecosistema tec-
nológico. Según lo definamos en el proceso de implementa-
ción, se conectan con bases de datos vía APIs, web services,
sistemas transaccionales, portales web, FAQs, bases de co-
nocimiento, redes sociales y todos aquellos canales a través
de los cuales definamos generar interacciones.
Dificultades y beneficios
Las primeras barreras que encontramos en la implementa-
ción consistieron en identificar las oportunidades de auto-
30 | #INFORME
matización, ya que habitualmente, pretendemos automatizar
todo lo que está a nuestro alcance. Lo ideal es optimizar con
la IA aquellos procesos que nos permiten aliviar las cargas
de trabajos repetitivos, ya que esto nos facilita poner foco en
los procesos claves, aquellos que el cliente más valora. Otra
barrera residió en asegurar la experiencia del cliente, quien
deberá adoptar la transformación en los distintos canales de
contacto, y para esto implementamos el proceso a través de
pilotos y crecimientos escalonados. Además, debimos traba-
jar para que las áreas de IT dialoguen y cooperen entre sí.
Las facilidades que encontramos están relacionadas con el
diseño del proceso a gestionar, el cual se realiza partiendo
de un flujograma, y con el hecho de contar con herramientas
ya validadas por el mercado que nos asegura el éxito en la
implementación.
Internamente, los principales beneficios que obtuvimos fue-
ron: hacer más productiva la operación, atender al cliente
por el canal que desea, lograr que los colaboradores dejen de
realizar tareas repetitivas para agregar valor en gestiones
más especializadas, reducir costos por transacción, ampliar
la franja de atención, y mejorar la fluidez de las relaciones
con nuestros clientes, con quienes rediseñamos los procesos
centrados en los nuevos paradigmas, y que ponen al cliente
como el núcleo del negocio. A nivel general, el clima interno
ha mejorado, ya que muchas tareas que, con el paso del tiem-
po, se convirtieron en monótonas para nuestros colaborado-
res, fueron tomadas por el bot .
Asimismo, a nivel externo y de nuestros clientes, logramos
desarrollar los procesos haciendolos más rentables, nuestras
oportunidades comerciales se expandieron, y logramos au-
mentar la cantidad de contactos por puesto.
DESARROLLADOR
“Utilizamos los bots como complemento al
servicio de atención al cliente”
Por Luis Ochoa, jefe de Sistemas Deelo Contact
Center & BPO
Diseño
El proceso de diseño del bot comienza en la definición del
público objetivo, de de funcionalidad y del canal en que será
activado. Luego sondeamos las oportunidades para comen-
zar a diseñarlo, a través de un mapa de trabajo o diagrama
de flujo, que establecerá de principio a fin su funcionalidad.
A continuación, configuramos y desarrollamos sus interac-
ciones con las distintas bases de datos y los procesos. Por
último, implementamos, testeamos y activamos el proceso
de aprendizaje y mejora.
Categorías
Podemos clasificar los bots de la siguiente manera:
• Bots transaccionales: Actúan como intermediarios en
transacciones entre personas y medios externos. Nues-
tros casos de uso fueron implementaciones de consulta
de saldos o deudas de tarjetas de crédito.
• Bots informativos: Ayudan a gestionar la información que
se publica en los canales de información.
• Chat Bots: Simulan una conversación con humanos, dan-
do información y tratando de resolver las consultas más
frecuentes que realizan los clientes, vía webchat , Face-
book Messenger o WhatsApp.
Usos
Utilizamos los bots como complemento al servicio de aten-
ción al cliente, ampliando la franja de atención en el canal
de ventas, ayudando a la retención de clientes, generando
leads, y en la gestión de cobranzas.
Las empresas demandan Inmediatez, optimizacion de cos-
tos, disponibilidad 24/7, presencia en todos los canales,
Inteligencia Artificial, y automatización de procesos que
generan costos y no agregan valor, entre otros factores.
Implementación
Los pasos que deben seguir las firmas para implementar un
bot son los siguientes:
• Definir la necesidad
• Considerar las diversas plataformas
• Evaluar la configuración
• Considerar los beneficios
• Anticipar los riesgos
• Definir que se medirá
• Definir si se comunicara a los clientes que serán atendidos
por un bot o no comunicarlo si es un chatbot.
• Desmitificar que con la implementación de bots se dismi-
nuirán los recursos.
La clave del proceso de aprendizaje de un bot es el entrena-
miento, que comienza el día en que se despliega. Cada paso
del diálogo tiene miles de posibles respuestas por parte del
usuario, por lo que es imposible conocerlas todas; por ello
es vital registrar qué responde el usuario y en qué pasos, a
fin de reprogramar el chatbot para que pueda procesar esas
respuestas y tomar decisiones en proximas interacciones.
Este trabajo es muy costoso. Por ello, es habitual conectar
nuestro chatbot a un motor de Inteligencia Artificial o, en
su defecto, afectar horas hombre para que durante el lapso
del entrenamiento pueda resolver dudas que se le presentan
y no están contenidas en el flujograma establecido durante
el desarrollo.
Tendencias
Las próximas tendencias en estos desarrollos de IA son
los voice bot , en los que un ejecutivo virtual es capaz de
realizar atención inbound y outbound con humanización
continua. Un voice bot puede ser utilizado en escenarios de
venta, cobranza, informes y encuestas y, trabajando en con-
junto con agentes humanos, permite eficientizar los tiempos
y generar un mayor barrido de datos efectivos.
#INFORME | 31
# IN F O R M E
DESARROLLADOR
“Un bot es exitoso cuando el
cliente queda satisfecho”
Por Gabriel Schnitman y Ramcey Puigmarti, de Grupo Cesa
Diseño
El primer paso para diseñar un chatbot es definir su ámbito de
competencia: si está enfocado en la atención al cliente, si res-
ponderá preguntas frecuentes o si resolverá una mesa de ayuda.
Luego, debemos definir dentro del flujo si será ITR (Interactive
Text Response), si mantendrá el lenguaje natural o una combina-
ción de ambos. Trabajamos con el cliente para analizar la infor-
mación con la que se cuenta - bases de conocimiento, emails de
atención al cliente, preguntas frecuentes, manuales, etc.-, para
construir las respuestas del chatbot. La información nos permite
determinar las necesidades y problemas de los clientes y sus dis-
tintas maneras de formular preguntas. Por ejemplo, un cliente
que quiere un crédito hipotecario puede preguntar “quiero infor-
mación sobre créditos hipotecarios” o “¿cuáles son los créditos
hipotecarios que tienen? Definida la intención, determinamos las
posibles respuestas a los clientes, que deben atravesar diferentes
procesos internos -de seguridad, procesos legales, etc.-.
Categorías
Hay dos grandes mundos: uno que es de tipo ITR, que está enfo-
cado en soluciones rápidas -por ejemplo, si el cliente quiere avisar
una falla masiva a una empresa de servicios o realizar una consul-
ta que puede ser respondida de forma rápida con palabras senci-
llas-. El otro tipo de chatbot es el NLP (Natural Language Pro-
cessing), que está basado en lenguaje natural y permite un diálogo
más fluido con el cliente. También podemos identificar los bots por
áreas, dado que cada uno tiene sus particularidades: enfocados al
sector financiero, al retail o a servicios de seguros, entre otros.
Usos
Normalmente, los bots son utilizados en mesas de ayuda o custo-
mer service, para agendar citas, en empresas que tienen delivery,
para ver el status de un pedido, y en general para responder pre-
guntas frecuentes. El objetivo es que puedan resolver preguntas
susceptibles a la automatización y que no consuman tiempo de
un agente, para que este pueda dedicarse a casos más comple-
jos o a ejecutar ventas. Trabajamos también para que el bot sea
outbound e inbound, y permita comunicar información de forma
proactiva a los clientes.
Las empresas interesadas en desarrollar chatbots demandan,
fundamentalmente, confiabilidad y capacidad de gestión 24/7.
32 | #INFORME
Además, esperan que sea medible y que cuente con un sistema de
reportes que permita ver indicadores de atención en tiempo real
y muestre las conversiones del cliente, ya que esto les permite
adaptar el bot y corregir errores sobre la marcha. Esperan que se
pueda integrar a los servicios existentes, para ofrecer una comu-
nicación integral, y que sea capaz de transferir a los agentes los
chats más complejos.
Implementación
La implementación de un bot es seguida por los primeros testeos
y por el mejoramiento continuo. A grandes rasgos, podemos decir
que un bot es exitoso cuando el cliente queda satisfecho con la
respuesta recibida; parcialmente exitoso cuando entrega infor-
mación al cliente, pero es insuficiente y termina pasando a un
agente; y no exitoso cuando no ofrece ningún tipo de información
y envía el chat directamente a un ejecutivo. Esto último puede
ocurrir porque la información solicitada no está dentro de su
ámbito de competencia o es insuficiente o porque no entiende la
pregunta.
Recomendamos que el proceso de aprendizaje sea supervisado.
Cuando el bot no puede resolver una interacción, es necesario que
se analice la situación en conjunto con el cliente y se defina la res-
puesta, ya que en el ámbito corporativo hay competencia especí-
fica. Si el bot es sometido a un aprendizaje no supervisado, podría
aprender temas que no son de su foco y ser víctima de un grupo de
usuarios que lo entrenan para responder que el mejor proveedor
es la competencia. En este contexto, vemos que es necesaria la
validación interna de las respuestas, tanto del departamento de
mercadeo como del departamento legal.
Tendencias
En primer lugar, vemos que el chatbot extiende a las empresas la
posibilidad de conocer las intenciones de los clientes, y los esque-
mas de redes neurales permiten crear información de data que
lo entrena con experiencias pasadas de manera automática. En
segundo lugar, es importante la omnicanalidad: el chatbot debe
ser siempre agnóstico al canal y tener la capacidad de reconocer
al cliente por cualquiera de ellos. Finalmente, otra tendencia en
aumento reside en que el bot maneje otro canal adicional, el canal
de voz, que entienda el lenguaje natural y sea capaz de entablar
una conversación con un cliente. Acabamos de ver con Google que
esos desarrollos están muy cerca. Estos avances suelen surgir en
conjunto: el cliente tendrá la capacidad de elegir cómo comuni-
carse: por ejemplo, puede escribir un mensaje y, posteriormente,
enviar un mensaje de voz.
CASO

“El consumidor digital exige inmediatez, confianza,

transparencia y personalización”

Por Leandro Phillips, gerente de Experiencia de

Clientes y Contact Center en Naranja

Implementamos el servicio Alfred CX de Apex America,

para la atención de clientes en la web pública a finales
de 2017, y en mayo de 2018, para el chat de Facebook.
En ambos casos, resolvemos consultas, pedidos y recla-
mos de los clientes. Nuestro objetivo es brindar respuestas
inmediatas y regular la demanda en los canales, ya que el
consumidor digital exige inmediatez, confianza, transpa-
rencia y personalización. La preferencia de los usuarios
por los medios digitales -esos mismos que utilizan en su
cotidianidad- concretó la necesidad de ofrecer los mismos Una de las principales ventajas que obtuvimos fue la po-
canales para recibirlos como clientes. sibilidad de implementar en tiempo record un nuevo canal
de atención y resolver automáticamente las consultas más
En general, el proceso de implementación fue simple. La frecuentes sin intervención de los operadores. El primer
parte más compleja es la integración con el corte del nego- día en que el servicio fue implementado en Facebook, este
cio para poder responder automáticamente las consultas. pudo resolver el 22% de las consultas recibidas. El servi-
Otro tema a considerar es la adecuación permanente del cio de Alfred CX nos dio también la posibilidad de mejorar
diálogo con el cliente, algo en lo que trabajamos día a día y potenciar las intervenciones de los agentes para resolver
y que nos permite mejorar nuestra atención. Tenemos un consultas más complejas.
equipo de proyecto dedicado a esta implementación. El
costo total del proyecto fue de 700.000 pesos, y logramos
recuperar la inversión en tres meses de operación.

El servicio nació como una co-creación entre Naranja y

Apex. Es un desarrollo que va más allá de un simple bot ,
ya que tiene machine learning e inteligencia artificial, y
eso le permite aprender de cada interacción y mejorar su
asertividad con el tiempo. Hoy, las respuestas comprendi-
das correctamente alcanzan el 70%.

Impacto en la experiencia

Las interacciones vienen con muy buen NPS por parte de

los clientes, en línea con los valores de nuestros canales de
autogestión, y son los valores más altos que tenemos. Ade-
más si bien la plataforma de inteligencia artificial tiene un
alto porcentaje de asertividad en las respuestas por sí mis-
ma, no trabaja sola. Como fue diseñada para aprender de
manera tanto supervisada como no supervisada, y una de
sus funciones es la de asistir a los agentes, dando soporte
al accionar humano, sabemos que si la atención humana es
requerida por parte del usuario, siempre estará disponible
en la misma ventana, sin irrupciones ni cortes.

#INFORME | 33
# IN F O R M E
DESARROLLADOR

“Los mercados de bots esperan un

gran crecimiento”

Por Daniel Lerner, CTO de Rekket

Diseño

El diseño de un bot de conversación implica al menos tres

partes: interfaz externa, código de soporte y diseño de
conversación. En la interfaz externa, se elige sobre qué
servicio de mensajería se va a montar el bot (Facebook,
Skype, webchat , etc.). En el código de soporte, se pla-
nean y eligen las tecnologías más eficientes para soportar
la cantidad de información y tráfico que se esperan hacia
el bot -por ejemplo, node.js o Amazon Lex-. Finalmente,
en el diseño de conversación, se prevén todos los posibles
caminos que puede tomar la conversación con el usuario y
cómo se responderá en cada caso, ya sea con mensajes o
con acciones -por ejemplo, reservar un turno-. Implementación

Categorías El cliente debe estar involucrado en la toma de decisiones

Existen múltiples categorías de bots . Podemos clasificar-
los según sean de conversación abierta -orientados a com-
portarse como un humano hablando de forma creativa- o
de conversación cerrada -apuntan a que definan una ac-
ción, por ejemplo, abrir un ticket-; de dominio abierto -por
ejemplo, para averiguar datos de clima, tráfico o lugares
para comer- o de dominio cerrado -solo para obtener so-
porte acerca de un servicio en especial-.
Usos
Entre los usos habituales, se encuentran: bots integrados
a backends , CRMs o sistemas de inventarios, para buscar
información de forma rápida y cómoda; asistentes per-
sonales, que toman acciones cotidianas como compra de
ropa, chequeo de tráfico o clima; y aplicaciones de call
center, que proveen servicios a los clientes tales como
cambio de contraseñas, apertura de tickets de soporte y
pedido de turnos.
Generalmente, las empresas demandan un servicio always
on, es decir, disponible las 24 horas del día, los 365 días
del año con una tasa de servicio del 99%. Es común tam-
bién que se pida, al menos, un registro de casos no con-
templados. Esto puede alimentar un sistema de inteligen-
cia artificial o puede usarlo como input el mismo equipo de
desarrollo para mejoras posteriores.
de la interfaz externa, según dónde habiten sus usuarios
finales. En la etapa de código de soporte, se deben corro-
borar decisiones en materia de costo de tiempo y dinero.
Finalmente, el involucramiento del cliente en la etapa de
diseño de conversación es clave, para que estén alineados
los criterios con el fin de que el bot tenga una “personali-
dad” adecuada a las intenciones de la marca.
En base a definiciones de reconocimiento de patrones -por
ejemplo, el poder identificar preguntas-, el bot puede ofre-
cer un listado de respuestas posibles y, de esa forma, gene-
rar un aprendizaje sobre la probabilidad de que los usua-
rios respondan A o B. Además, el bot puede incorporar
nuevas respuestas de los usuarios y comenzar a ofrecerlas
naturalmente en situaciones nuevas.
Tendencias
Seguramente, los bots serán afectados por los avances de
la inteligencia artificial, se podrán comportar de forma
más reconocible como humana y aprender más fácilmen-
te de los casos que encuentren. Otra tecnología que está
avanzando rápidamente es la de reconocimiento de voz,
que permite a los bots conversar de forma hablada con
los usuarios. Los mercados de bots esperan un gran cre-
cimiento. Y en este contexto, los desarrolladores podrán
comercializar sus productos para ser reutilizados por mar-
cas sin necesidad de hacer un desarrollo a medida.

34 | #INFORME
DESARROLLADOR
“Los bots tienen que ser medibles”
Por Sebastián Maciel, Dev Lead en S1
Diseño
Dependiendo del cliente y de las características de su negocio, el
proceso de diseño de los bots comienza con un relevamiento de los
temas -también llamados “intentos”-, por los cuáles los usuarios
realizan consultas con mayor frecuencia. De dicho relevamiento se
desprenden las categorías (consultas, reclamos, pedidos, etc.) y las
diferentes formas de preguntar por cada tópico. Para los clientes
que ya utilizan S1, es más simple obtener dicha información, porque
la plataforma cuenta con base de conocimiento proveniente de las
conversaciones que hubo con los usuarios. Luego se construye un
modelo y una serie de entrenamientos iniciales para el reconocimien-
to de los temas, interpretación de las preguntas y configuración de
las respuestas.
Categorías
Los bots pueden ser categorizados en varios tipos, dependiendo de la
temática y de la función específica que cumplen. Ejemplo:
- Bot Anfitrión: la principal característica es dar la bienvenida a los
usuarios y el reconocimiento de los saludos. Tiene la capacidad de
saber esperar la pregunta o consulta del usuario y derivar al bot que
corresponda.
- Bot Validador: se caracteriza por llevar adelante procesos y flujos
de validación de identidad, muy necesarios en clientes que requieren
identificar a sus usuarios antes de proveer información sensible.
- Bot Especialista: se utilizan para integraciones con sistemas inter-
nos. Generalmente, son configurados en clientes que requieren aten-
der a consultas como “saldo”, “Estado de cuenta”, etc.; y que dicha
información deba ser obtenida de DBs externas a S1.
- Bot Despedida: su característica es la capacidad de reconocimiento
y de seguimiento de mensajes de cierre de conversación, tales como
saludos de despedida. Asimismo, está entrenado para derivar al bot
o agente correspondiente en caso de una nueva consulta.
Usos
El principal uso de los bots está orientado a la resolución de temáti-
cas que no requieran intervención humana. En cada cliente/negocio,
existe una gran cantidad de interacciones que podrían ser resueltas de
manera automática. Ejemplo: la consulta del saldo, sucursales dispo-
nibles, formas de pago, y estado de cuenta, entre otras. En cambio,
hay otros procesos -como las quejas-, que deberían ser manejados por
agentes en vivo. No todos los procesos deberían ser gestionados por
un bot, ya que eso puede atentar contra la experiencia del usuario.
Generalmente, las empresas están muy enfocadas en la reducción de
costos, pero el factor principal a tener en cuenta es la satisfacción al
cliente, que no debería ser afectada de manera negativa. Por ende,
el desafío es encontrar el punto de equilibrio, en el que la gestión
automatizada alcance los mejores índices de Csat. Para ello, los bots
tienen que poder ser medibles, tal como hoy lo son las operaciones
de servicios al cliente.
Implementación
Primero, resulta fundamental entender los motivos que pueden ser
automatizados; y luego, contar con una plataforma que garantice
que la satisfacción al cliente no se vea afectada. Después, la imple-
mentación es simple: se detectan los motivos, se gestionan las res-
puestas, se integran los servicios y se monitorea en tiempo real. A
través del proceso de machine learning, el bot continúa aprendiendo.
El aprendizaje del bot dependerá mucho de cada plataforma. Pero
en general, el proceso se retroalimenta a través de machine learning,
permitiendo al bot ser cada vez más eficiente en su entendimiento y
en la calidad de las respuestas que brinde en consecuencia.
Para que el bot responda, debe cumplir con un mínimo grado de cer-
teza en el entendimiento, configurable por el cliente. Si lo que el usua-
rio está solicitando no logra el grado de certeza mínimo requerido
por el bot para responder, este deriva automáticamente el mensaje
a un agente y, a través de la clasificación del caso, se marca dicho
mensaje con la información necesaria para que la próxima vez el bot
ya lo comprenda.
Tendencias
Hasta el momento, la mayoría de los bots entienden el texto; pero en
breve, se centrarán también en la voz. Luego, deberían poder prede-
cir el comportamiento de los clientes, a fin de obtener una retroa-
limentación tal que permita la proactividad real en los servicios al
cliente. Pero ese será ya otro capítulo en esta historia.
#INFORME | 35
# IN F O R M E
DESARROLLADOR
“Las tendencias apuntan a un chatbot que
necesite menos entrenamiento”
Por Fernando Dasneves, leader of Machine Learning and
Analytics en Snoop Consulting
Diseño
El proceso de diseño de un bot incluye los siguientes pasos: 1.
Entender el propósito del bot, es decir, identificar el criterio de
éxito para quien lo implementa y las características de sus usua-
rios potenciales. 2. Definir el nivel de madurez esperado. Por
ejemplo: ¿Debe solamente entender preguntas y dar informa-
ción o también comprender el contexto de una conversación que
puede tener varios pasos o continuar de una anterior?. Además,
cabe preguntarse: ¿Debe poder interactuar con otros sistemas
de la organización para encontrar, resumir o crear información
para el usuario? 3. Sobre la base de esos datos, realizar un pro-
totipo de flujos de conversación y preguntas y respuestas espe-
radas, y luego, testearlas con usuarios modelo. Posteriormente,
implementar esos flujos y crear casos de test apropiados al ob-
jetivo y la audiencia. 4. Poner el bot de producción en un grupo
limitado de usuarios para llevar a cabo el testeo A/B y detectar
posibles problemas no previstos (por ejemplo encontrar que hay
preguntas más comunes y que no fueron las que se definieron
durante el proyecto). 5. Monitorear su efectividad, ampliando
el conjunto de acciones y respuestas según cambia el contexto
en que el bot funciona.
Clasificación
Clasificamos los bots en cuatro niveles de madurez:
Nivel 0: Alertas y notificaciones. Casi no hay conversación:
habla el bot o la persona. El usuario puede indicar al bot tareas
muy simples con gramática sencilla.
Nivel 1: Preguntas y respuestas. La conversación entre la per-
sona y el bot es interactiva, pero limitada y sin contexto: el bot
no es capaz de recordar hechos y cosas pasadas en la conversa-
ción ni de reconocer información incompleta y solo puede con-
testar dentro de un dominio específico.
Nivel 2: Conversación limitada con contexto. La conversación
entre la persona y el bot es interactiva y con contexto, pero se
encuentra limitada: el bot es capaz de recordar hechos y cosas
pasadas en la conversación o de reconocer información incom-
pleta, y entender una amplia (aunque finita) variedad de ma-
neras en que el usuario se puede expresar, aunque solo puede
contestar dentro de un dominio específico. El usuario, en tanto,
puede indicarle tareas simples con algunas variantes gramati-
36 | #INFORME
cales. El bot reconoce y pide información faltante para poder
ejecutar la tarea.
Nivel 3: Comprensión general del lenguaje, delegación de ta-
reas. Al nivel anterior, se le suma la posibilidad del usuario de
interactuar con el bot mediante la voz, texto, gestos o imágenes.
Usos
Habitualmente, los chatbots son utilizados para simplificar la
atención a los clientes, en función de responder las preguntas
más comunes –por ejemplo, sobre cuál es la información reque-
rida para conseguir una copia de la póliza del auto antes de salir
de vacaciones-.
Algunas de las características más demandadas en los bots por
las empresas son: la flexibilidad ante cambio -deben ser capaces
de incorporar nuevas preguntas y respuestas con la cantidad
mínima de cambios-, y la flexibilidad ante el usuario -deben ser
capaces de interpretar el pedido del usuario y no limitarse a
analizar literalmente lo escrito por la persona-; la capacidad
de extensión para incorporar nuevos flujos de conversación; un
perfil amigable, ya que uno muy básico, que falla si el usuario se
distancia del flujo planeado, destruye la confianza del usuario en
la utilidad del chatbot.
Implementación
Los pasos de implementación se corresponden con las fases del
diseño. Los bots aprenden a partir de ejemplos, como cualquier
algoritmo de inteligencia artificial, por lo que el cliente debe te-
ner una gran cantidad de modelos de formulación de preguntas
según el vocabulario e intención de los usuarios. Sólo de esta
manera, pueden generalizar la pregunta y entender qué se les
está consultando y los datos mencionados.
Tendencias
Los próximos desarrollos apuntan a un chatbot que necesi-
te menos entrenamiento y que, en lugar de depender de él,
pueda utilizar un repositorio del cliente con preguntas y res-
puestas (por ejemplo un FAQ), a partir del cual pueda asociar
automáticamente una pregunta con una respuesta. En este
desarrollo, se utiliza procesamiento de lenguaje natural para
entender las partes de la pregunta -¿cuáles son las preguntas
relevantes? ¿El usuario está pidiendo una fecha o una expli-
cación?-, y para identificar la parte de una respuesta que es
más relevante a la pregunta.
DESARROLLADOR

“Construir una vez, usar muchas veces”

Por Jen Snell, VP, Product Marketing, and

Pablo de los Santos, Director Customer
Analytics & Robotics for LATAM en Verint

Diseño

El proceso de diseño de los bots comienza con la iden-

tificación de las necesidades del cliente y la visión del
negocio. Los chatbots de Verint y los asistentes virtuales
inteligentes (IVA) están diseñados para emular las habi-
lidades y tareas de conversación humanas para generar
valor para la empresa. En primer lugar, creamos un plan
basado en datos de análisis de voz y texto de las con-
versaciones de la empresa con los clientes, para identi-
ficar exactamente cómo y dónde priorizar la estrategia
de automatización. A través de nuestras herramientas
patentadas de inteligencia artificial (IA), comprendemos
muy rápidamente cómo los clientes interactúan con la
empresa y dónde esas interacciones coinciden con los ob-
jetivos del negocio. Una vez que nuestra solución de IA
ha analizado los datos conversacionales, definimos cómo
debe responder el robot.

Categorías

En Verint, clasificamos los bots en dos categorías: Chat-

bots -simples bots orientados a transacciones- y asis-
tentes virtuales inteligentes (IVAs) – bots que manejan
un diálogo más complejo con los clientes-. El objetivo
de un chatbot es recuperar información basada en flujos
de trabajo rígidos; no considera un contexto más rico en
torno a la transacción. Por el contrario, un IVA hará uso
de otro contexto, como por ejemplo, productos que un
cliente posee, para construir un contexto alrededor de
la conversación. También puede inferir exactamente lo
que el cliente está preguntando, encontrar la informa-
ción para responder preguntas y satisfacer la solicitud
del cliente o derivarla a un agente.
Usos
realizan tareas más complicadas. Por ejemplo, un cliente
llama para preguntar cuál es la tasa de interés actual
de su hipoteca. Los IVAs pueden encontrar qué hipoteca
tienen y luego acceder al documento correcto que indica
cuál es la tasa.
Internamente, la solución de IVAs puede proporcionar
una cara amigable a Recursos Humanos y otros equipos
cuando los empleados tienen preguntas. Los IVAs están
equipados para recopilar datos sobre las intenciones de
los clientes en cada interacción. En conjunto, esta infor-
mación es una base valiosa para que una empresa mejore
sus esfuerzos de servicio y experiencia del cliente.

Los clientes generalmente usan chatbots para desviar ta- Los bots deben tener el servicio al cliente en su DNA y
reas de alto esfuerzo / bajo valor, como realizar un cam- emular las cualidades de la marca que representan. Las
bio de dirección para un cliente, mientras que las IVAs empresas deben confiar en que serán un buen embaja-

#INFORME | 37
# IN F O R M E
dor. Cuando comprendan la visión y los objetivos del bot ,
pueden comenzar a crecer y desarrollar características
que involucren los elementos necesarios para lograr los
resultados correctos. Los bots deben ser fáciles de con-
trolar a través de este proceso. La inteligencia artificial
(AI) puede usar tecnologías como Watson de IBM para
construir vías hacia varios sistemas de gestión del cono-
cimiento (KM) y a través de varios canales. Las empresas
no deberían tener que construir ellos mismos o invertir
enormes cantidades en escribir código para que los bots
sean más inteligentes y flexibles.
Implementación
Para un IVA de nivel empresarial, existen cuatro pasos
muy importantes: definir la oportunidad; construir la
comprensión y los comportamientos a través del contex-
to y la integración; desplegar el entendimiento; y eva-
luar y crecer el valor. Los bots que permiten analizar
sus interacciones y generar informes que muestran áreas
de éxito y áreas que necesitan mayor desarrollo -como
solicitudes que escalan con frecuencia a un agente- brin-
dan a las empresas una hoja de ruta para determinar qué
pasos seguir para automatizar las interacciones con los
clientes. A través del proceso, es bueno tener presente
las investigaciones recientes de Verint que muestran que
cuatro de cada cinco clientes prefieren la interacción con
humanos frente a las alternativas digitales. Los bots son
un aliado para ayudar a los clientes a encontrar la com-
binación correcta de servicio humano y digital para man-
tener contentos a sus clientes.
Nuestros bots aprenden fuera del tiempo de ejecución,
mediante el aprendizaje automático y las herramientas
38 | #INFORME
de inteligencia artificial que funcionan en combinación
con la supervisión humana. Pueden consumir datos de
chat de texto, por ejemplo, y presentar un resumen de los
estilos de conversación particulares que están ocurriendo
con mayor frecuencia. También pueden brindarles a las
empresas la capacidad de monitorear cuándo una conver-
sación se ha convertido (escalado) en una conversación
con un agente. Lo más importante es que las empresas
deben recordar que no solo enciendes una IVA y “ te vas
a almorzar”. Las IVAs requieren supervisión humana. La
desastrosa experiencia de Microsoft Tay, en la que un bot
de Twitter utilizó las interacciones de los usuarios para
asumir algunas de las características más negativas de la
humanidad, es una lección valiosa aquí.
Tendencias
Lo que comenzó como Q & A basado en chat hace 20 años
parece una caricatura primitiva en comparación con lo
que está sucediendo hoy. Las tecnologías que crean chat-
bots se han convertido en una fuerza impulsora para las
empresas a medida que ingresan en la era de la inteligen-
cia. A medida que el futuro toma forma, las empresas tie-
nen un IVA y una base de conocimientos en su núcleo: un
repositorio para “una única fuente de verdad”, respues-
tas a preguntas y solicitudes que se presentan a los clien-
tes a través de numerosos canales -correo electrónico,
chat , Skype, Facebook Messenger, iMessage, Alexa-. Sin
embargo, el cliente desea interactuar con la marca. Para
que funcione, las empresas deben tener una mentalidad
de “construir una vez, usar muchas veces” y aprovechar
la tecnología de inteligencia artificial para expandirse
automáticamente a través de la gran cantidad de canales
disponibles en la actualidad.
# MU L TIC ANALIDAD
De inmigrantes
digitales
a millennials
La tecnología avanza y trae consigo
la promesa de ofrecer múltiples
beneficios para los usuarios. ¿Pero
para quienes están diseñadas las
aplicaciones? ¿Qué ocurre con las
personas que quedan fuera? En
ocasiones, estos mismos sistemas se
convierten en amenazas y aumentan
los niveles de desigualdad.
Por Mariana Varela
* Mariana Varela es diseñadora gráfica
egresada de la Universidad de Buenos Ai-
res. En 2012, el Ministerio de Educación
del Gobierno de Japón le otorgó una beca
para cursar la Maestría en Media and
Governance en Keio University en Tokyo.
Trabajó dos años en Sony Science Labo-
ratories en el país, desarrollándose en el
área de Diseño de Interfaces y Experien-
cia de Usuario para aplicaciones mobile.
Trabaja de forma independiente y es co-
fundadora de Chicas en Tecnología.
40 | #MULTICANALIDAD
El 65% de la población argentina está conectada a Inter-
net, fundamentalmente, a través de smartphones . Pero
aunque el uso de Internet se masificó rápidamente en los
últimos 20 años, entre los usuarios más jóvenes y entre
aquellos que se encuentran en interactividad diaria con la
tecnología, los adultos mayores forman parte de un grupo
que se encuentra dentro de la brecha digital; es decir, tie-
nen poco o nulo acceso a las Tecnologías de Información
y Comunicación (TIC) y que, aunque lo tengan, no saben
cómo utilizarlas o las utilizan mínimamente. Empresas que
apuntan a la innovación y a los servicios se están perdiendo
el papel que juegan los inmigrantes digitales en el mundo
tecnológico de hoy.
No somos todos millennials
Llamamos inmigrantes digitales a las personas mayores de
65 años, es decir, que al nacer, educarse e insertarse en
el mercado laboral, vivían en un mundo muy diferente al
que conocemos hoy. Estas personas son consideradas como
“adultos mayores”: según el censo de 2010, representan el
10% de la población argentina y tienen una esperanza de
vida que ronda los 73 años.
El proceso de envejecimiento es diferente para todos, pero
los cambios por los que atravesamos son innegables y visi-
bles. A pesar de la disminución de la salud, algunas perso-

nas mayores tienden a ser un poco más felices que cuando
eran jóvenes y aprecian más lo que tienen.
La vejez también trae aparejado que algunas cosas sean
un poco más difíciles, por ejemplo, el uso de la tecnología.
Muchas veces, el diseño de interfaces de apps no tiene en
cuenta problemas de presbicia y falta de motricidad fina. Y
esto debemos sumarlo al que de que los abuelos que perci-
ben la jubilación básica no suelen poder pagar el último mo-
delo de smartphone y reciben uno usado de otro miembro
más joven de la familia, que suele tener escasa capacidad
de almacenamiento o ser un poco lento. Algunos abuelos no
encuentran la gracia en los nuevos sistemas y siguen cre-
yendo que todo tiempo pasado fue mejor. Pero para los que
se sienten capaces y jóvenes de alma y tienen la actitud po-
sitiva de aprender a manejar internet, no existen barreras
físicas que los detengan.
Al igual que otros países con mercados emergentes y desa-
rrollados, Argentina, posee una tasa de natalidad en baja y
creciente expectativa de vida. La tercera edad es una pobla-
ción en constante aumento. Sin embargo, se está desapro-
vechando el potencial que Internet tiene para brindarles,
problema que debería ser tomado en consideración por las
empresas de servicios. ¿Acaso hay edad límite para poder
comprar una entrada e ir al cine, o para hacer un trámite
para dar de alta un servicio? Profesionales jóvenes a cargo
del diseño de una interfaz piensan en un público similar a
ellos y dan por sentado el uso de patrones de diseño, igno-
rando que, a veces, la gente mayor tiene dificultades para
entender el funcionamiento de sistemas que nos permiten,
por ejemplo, comprar por Internet o hacer trámites.
Estas cuestiones nos afectan como sociedad, ya que limi-
tan el acceso a la información -mundialmente considerado
un Derecho Humano Universal- y alientan la desigualdad
social de oportunidades en ámbitos fundamentales, como
la educación y el trabajo ¡Si, en la tercera edad también se
estudia y se trabaja!
Actualmente, existen iniciativas creadas a nivel nacional
para encarar esta situación, que ofrecen un beneficio mu-
tuo: son los casos de la atención virtual, que reduce gastos
de personal y acerca distancias, y de la capacitación y en-
trega de tablets, que ayuda a mantener activa a una porción
de la sociedad que ya no trabaja y dispone de tiempo. La
pregunta que debemos plantearnos es si estas iniciativas
son suficientes para alcanzar los objetivos, si no son acom-
pañadas de esfuerzos equitativos desde el sector privado.
Se han ensayado algunas soluciones, que fueron implemen-
tadas en todo el mundo y que tienen en cuenta las necesida-
des de este grupo etario, como aquellas aprovechadas por
las grandes empresas que hay detrás de las redes sociales
¿Acaso alguien notó en Facebook que, en los últimos años,
encontramos más fotos del cumpleaños de la tía abuela y
sabemos menos de la vida social de los sobrinos adolescen-
tes? El sistema se ha hecho más fácil de usar e inclusivo
para todas las edades, haciendo que aquellos más jóvenes
se vuelquen a otras redes más afines para su edad, en las
que la instantaneidad, los memes y los influencers son lo
primordial.
Las dificultades cotidianas
Las barreras de accesibilidad que atraviesan las personas
mayores no pueden ser pasadas por alto. Ciertamente, repre-
sentan una gran preocupación entre los usuarios mayores.
Encontramos barreras relacionadas con la Independencia
y la libertad para usar la tecnología, sin ayuda de nietos,
sobrinos, o incluso sin pagarle a alguien para que le enseñe
o lo haga por ellos.
Por otra parte, existen varias corrientes de diseño que in-
dican que los adultos mayores deberían poder usar las mis-
mas tecnologías que los jóvenes y no dispositivos o sistemas
adaptados o resumidos ¿o acaso alguien nace sabiendo?
#MULTICANALIDAD | 41
# M U L T IC ANALI D AD
Por último, existen dificultades relacionadas con la termi-
nología, que están vinculadas al vocabulario casi técnico y
difícil de entender, que abarca desde códigos de error hasta
palabras en inglés, dado que los desarrolladores dan por
garantizado que el usuario comparte el mismo código. Aquí
también entra el uso desmedido de íconos, el cual es apren-
dido en la cultura de Internet.
Todas estas dificultades afectan a los usuarios en las tareas
diarias, tales como:
Utilización de cajeros automáticos y terminales de auto-
gestión: Como si no alcanzara lidiar en la intimidad con
la tecnología, el padecerla en un lugar público agrega una
capa extra de estrés.
Compras y pagos digitales: Relacionado con el punto an-
terior y el delicado manejo del dinero virtual, la falta de
seguridad en el paso a paso hace que algunos adultos ma-
yores duden si las transacciones efectivamente son realiza-
das. Temas relacionados al robo de información, identidad
o gestión de claves agravan la situación.
Trámites en la AFIP y seguridad social: Formularios poco
claros, mensajes de error crípticos e incertidumbre sobre
lo que sucederá en la siguiente pantalla hacen que este tipo
de interacción sea de las más dificultosas.
42 | #MULTICANALIDAD
Resolución de problemas técnicos: Aquí es donde la falta
de ayuda humana y la posibilidad de interactuar de igual a
igual con sus propias palabras generan gran insatisfacción
y frustración.
Diseñemos experiencias
Aunque la introducción de la tecnología se empieza a colar
en la vida cotidiana de los inmigrantes digitales, el hecho de
que cuenten con una computadora o un celular a mano no
significa necesariamente que los usen, y menos a su máxima
capacidad. Sin embargo, mantener una actitud abierta y
proactiva a los cambios es la mejor herramienta para es-
tar al día con las mismas apps y redes sociales que todos
usamos.
Es vital aprender a diseñar la mejor experiencia de usuario,
para saber cómo introducirlos de la mejor manera al mundo
digital. Oportunidades de venta de productos y de servicios,
así como también un buen canal de atención al cliente, no
desaprovechados, como consecuencia del hecho de no tener
un sistema fácil de usabilidad, que haya sido probado y vali-
dado por un test group de usuarios mayores de 60 años. La
ganancia es doble: Si las personas mayores pueden usarlo,
las firmas pueden prácticamente garantizar que los más jó-
venes lo usarán sin dificultad.
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# MU L TIC ANALIDAD
Qué hacer
y qué no
en customer
experience
Enfocarse en la satisfacción
del contacto que experimenta
un cliente dejó de ser un
tema aislado y mucho menos
irrelevante. Tener un plan
centrado en sus necesidades
es clave para lograr el
engagement y la satisfacción
deseada. ¿Cuáles son los “sí” y
los “no” para lograrlo?
Por Patricio Ríos Carranza, CEO
de Apex America
44 | #MULTICANALIDAD
El concepto del customer experience gana
fuerza día a día y logra dar cuenta del lu-
gar protagónico que los usuarios tienen en
las estrategias de las marcas, de un modo
nunca antes visto. Apoyados en la tecno-
logía, el cambio del comportamiento de
los consumidores es radical: dejaron de
ser pasivos, reclaman, marcan pautas y
tiempos. Ante esta realidad, las compa-
ñías debieron adoptar una estrategia di-
ferente, que en muchos casos devino en
filosofía y cultura organizacional: el de-
nominado Customer Experience Manage-
ment (CEM), que busca llegar al corazón
del cliente e impactarlo con alguna acti-
tud o expresión inesperada, que lo llevará
a hablar inmediatamente de la empresa.
Este tipo de gestión centra sus esfuerzos
en las experiencias e historias de vida que
le permite a la empresa un posicionamien-
to estratégico, en la medida en que la dife-
rencia de otras. Para alcanzarlo debe rea-
lizar variadas acciones, tanto desde las
áreas de marketing como branding, con la
premisa de darle un lugar preponderante
a los consumidores. Pero en esta cadena,
no debe olvidar un eslabón decisivo y que
marca la imagen final que el usuario ten-
drá de la firma: la atención al cliente. Las
generaciones actuales son mucho más
exigentes y volátiles como consumidores
que las anteriores y los números lo de-
muestran: según Forbes, el 86% dejaría
de recurrir a una marca después de una
mala experiencia como cliente.
Ante la necesidad de dar respuestas a la
nueva realidad, trabajar con el foco pues-
to en la atención al usuario y desarrollar
soluciones acordes, que contemplen de-
mandas tales como inmediatez, interac-
ción y digitalidad, es “el” requisito. Pero,
¿qué implica una buena gestión de custo-
mer experience?
Brindar atención omnicanal - Un servicio integrado
e interconectado a los múltiples dispositivos y platafor-
mas actuales es el principal reclamo de los usuarios. Se
debe proveer soluciones que atiendan a la gestión de un
cliente, sin importar la vía desde la que se comunique
y para esto, es fundamental tener una sola voz experta
que pueda manejar, en tiempo y forma, los diferentes
canales de comunicación y contacto de la empresa.
Ofrecer una experiencia de “ventanilla única”, sin cor-
tes ni interrupciones, es el factor clave en el vínculo de
las personas con la empresa.
La disponibilidad debe ser 24x7 - La digitalidad
permitió que quien está interesado en un producto lo
encuentre navegando por la web, sin reparar en la hora
y sin tener que moverse del hogar. Pero así como lo
encontró, quiere recibir la información que desea en
ese momento en el que destinó su tiempo.
Dar opción a la autoconsulta y asistencia - La pre-
ferencia de los usuarios por realizar consultas y gestio-
nes por sí mismos está creciendo. Es necesario ofrecer
plataformas que cumplan con esta premisa, aunque
esto tampoco es suficiente. Suele ocurrir que si se pre-
senta un contratiempo difícil de resolver y no se cuen-
ta con la atención humana, genere frustración en el
usuario. Para evitarlo, es necesario ofrecer asistencia
mediante chat, por ejemplo, que pueda guiar al cliente
en ese momento para terminar la gestión.
Asistentes virtuales - Los asistentes digitales son
una ventaja competitiva para dar solución a la dispo-
nibilidad 24x7 y a la guía en autoconsulta, ya que per-
miten atender a un usuario cuando se comunica con
una empresa a través del chat o cualquier otro canal
digital. La mejor alternativa es el chat cognitivo.
Presencia en los canales del usuario - El 70% de
los consumidores tiene un teléfono celular y un tercio
de la población mundial accede a Internet a través de
su smartphone con más frecuencia que con una com-
putadora o una tablet, lo que evidencia la necesidad de
ofrecer atención y respuesta por el canal que más se
utiliza. Ya sea por redes sociales, aplicaciones o men-
sajería, los usuarios reclaman atención mobile.
Tener inconvenientes en el contacto - Que tome
mucho tiempo hablar con un agente de ventas, que un
representante no pueda responder a una pregunta y
hasta no encontrar el número para llamar al Departa-
mento de Servicio al Cliente son los puntos básicos que
alterarán a cualquier usuario.
No tener respuesta - Ya sea cuando una pregunta vía
correo electrónico o algún comentario en redes socia-
les no es respondido.
Decepción de la información - Suele ocurrir cuando
no se hace lo que se prometió o en el tiempo estima-
do, cuando se agregan ítems a la cuenta de manera
sorpresiva o que no fueron explicados, y hasta cuando
el servicio de entrega llega tarde y no se avisa al res-
pecto. Mantener informado al cliente sobre la gestión
es premisa.
Evadir una situación de crisis - No siempre es posi-
ble detectar un problema a tiempo, por lo que, cuan-
do ocurre y nos sorprende, hay que estar preparado
para hacerle frente. En este sentido, la proactividad
es clave para llevar a cabo efectivamente un manejo
de crisis; brindar las soluciones y respuestas a tiem-
po le ahorra al usuario contactar a la marca para ser
atendido. Para esto, se pueden llevar adelante comuni-
cados vía redes o medios tradicionales; lo más impor-
tante es estar en el mismo medio en el que se encuentre
el usuario y siempre pedir disculpas.
#MULTICANALIDAD | 45
# MU L TIC ANALIDAD
Los consumidores
y la privacidad
En noviembre de 2017, Foresight Factory condujo, de
parte de la GDMA y AMDIA, una encuesta online en la
que participaron 1.036 personas de más de 18 años, para
explorar las actitudes del público argentino con respecto
a la privacidad online. Fijó cuotas cruzadas representati-
vas a nivel nacional y realizó el análisis de los datos y los
emergentes por segmento.
La predisposición a compartir
datos depende de varios factores
“Mi disposición a compartir mi infor-
mación personal depende de ....”
|% que elige cada opción
46 | #MULTICANALIDAD
La Global Alliance of Data Driven Marketing Associations
(GDMA por sus siglas en inglés) y AMDIA presentaron el
primer estudio global sobre privacidad de datos online,
denominado “Privacidad global de datos: lo que el consu-
midor realmente piensa”. El informe revela que existe un
nivel sorprendente de similitud entre los diversos países, y
que el 51% de las personas en los 10 mercados (incluido
Argentina) de cuatro continentes encuestados son “prag-
máticos “, es decir, que decidirán si comparten su informa-
ción personal caso por caso, dependiendo de los beneficios.
La segmentación se realizó categorizando a los consumi-
dores según sus actitudes sobre la privacidad online y el
intercambio de datos. Así, se conformaron tres categorías:
Pragmáticos: aquellos que decidirán caso por caso si com-
partir sus datos; Fundamentalistas: aquellos que no están
dispuestos a proveer información personal, aún a cambio
de beneficios; No Preocupados: aquellos que no están pre-
ocupados por la colección y uso de sus datos personales.
 La mayoría de los argentinos
tiene una actitud pragmática con
respecto a compartir sus datos:
según nuestro análisis, que define
la postura de la gente con respecto
a la privacidad y la idea de com-
partir datos online, el 54% de los
argentinos son Pragmáticos con
respecto a sus datos, dispuestos a
intercambiar cantidades razonables
de datos en cambio por beneficios
ofrecidos.
Hay señales de que las
preocupaciones sobre la
privacidad de los datos está
menguando: Un poco más de
un tercio declara que se sien-
te más cómodo con respecto
a compartir sus datos ahora
que en el pasado.
Muchos argentinos exhiben una
aceptación y una mayor conciencia
de que compartir datos es parte de
la sociedad moderna: 72% de los
consumidores perciben a sí mismos
como más conscientes de cómo se
coleccionan y como se usan sus
datos. 65% prevé que necesitará
intercambiar datos personales para
recibir los beneficios que desee,
como puede ser la personalización
o descuentos.
Pocos argentinos se muestran
nada predispuestos a inter-
cambiar datos personales:
según nuestro análisis sola-
mente 16% de los argentinos
son Fundamentalistas con
respecto a sus datos.
Lograr la confianza del cliente y
crear un intercambio de valores
genuino son los elementos crucia-
les para que una cultura sana de
compartir datos prospere en Ar-
gentina: 40% de los consumidores
califican tanto la confianza en la
organización como la recepción de
productos/servicios gratis entre
los tres criterios que más facilita-
rían su intercambio de informa-
ción personal con empresas.
Sin embargo, los consumidores
perciben un desequilibrio en el
escenario actual del intercambio
de datos. Una mayoría abrumado-
ra cree que las empresas son los
principales beneficiarios de la eco-
nomía de los datos compartidos:
78% de los respondientes opinan
que las empresas son los que más
se benefician del intercambio de
datos personales.
La preocupación general con
respecto a la privacidad online
es alto en Argentina: 72% se
preocupa por su privacidad
online, calificando su nivel de
preocupación entre 7 y 10 en
una escala de 1-10.
Una minoría de los argen-
tinos confía fuertemente
en que organizaciones
tengan su información
personal. Por ejemplo,
solamente 20% confían
en los comercios minoris-
tas para tener sus datos
personales.
Aproximadamente la mi-
tad de los argentinos co-
noce que tiene el derecho
de ver quiénes tienen sus
datos: Casi la mitad de
los argentinos sabe que
puede pedir a cualquier
organización si tiene sus
datos personales.
#MULTICANALIDAD | 47
# M U L T IC ANALI D AD
La mayoría de los argentinos
desearía tener más control
sobre su información: 83%
concuerda en que le gustaría
tener más control sobre la in-
formación personal que brinda
a empresas y la manera en que
se almacena.
Los argentinos perciben que sus
datos son un activo importante
para intercambiar: 70% de los
argentinos dicen que sus datos
son de su propiedad y creen que
tendrían que poder intercam-
biarlos si así deseen.
Y 40% de los de
18-24 años están de
acuerdo con que hoy
no importa mucho
quién mira tu perfil en
las redes sociales.
48 | #MULTICANALIDAD
La mayoría de los consumido-
res quiere asumir por lo menos
parte de la responsabilidad de la
protección de sus propios datos:
38% de los consumidores piensa
que proteger sus datos debería
ser una responsabilidad compar-
tida entre ellos mismos, el go-
bierno y las marcas/organizacio-
nes. Otro tercio de los argentinos
cree que ellos mismos deberían
ser los últimos responsables.
En términos generales, los argenti-
nos prefieren recibir servicios gratis
o beneficios financieros tangibles en
cambio por sus datos personales:
la mayoría de los consumidores
preferiría intercambiar sus datos
por acceso gratis a servicios de
email, mensajería y redes sociales.
Incentivos financieros directos
(como pagos en efectivo, servicios
gratis) se prefieren sobre premios
no monetarios (como acceso gratis
a eventos y contenidos) como incen-
tivos por compartir sus datos.
El uso de los bloqueadores
de avisos (ad-blocking)
presenta un desafío al
futuro del intercambio de
datos: Actualmente el 38%
responde que ha utilizado
bloqueadores de avisos, y
otro 36% dice estar intere-
sado en hacerlo.
La claridad y la transparencia son
precondiciones que consumidores
consideran importantes al momento
de intercambiar información con
organizaciones: De hecho, 8 de cada
10 consumidores indica que factores
tales como términos y condiciones
fáciles de entender, una política
flexible de privacidad, y transparen-
cia sobre la colección y uso de datos
son importantes cuando comparten
su información personal.
Están cambiando las percep-
ciones de los consumidores
sobre la naturaleza de la
privacidad online: 69% de los
consumidores concuerdan que
su propia definición de privaci-
dad está cambiando debido a
los medios sociales eInternet.
Los consumidores todavía
no ven los beneficios de
compartir datos en grandes
cantidades entre empresas:
31% estaría contenta si una
empresa compartiera sus
datos con otra si le daría pro-
ductos más a medida.
# C A SOS

Aires de cambio
Siempre a la vanguardia

Con un equipo sólido y renovado, Recsa se

prepara para ganar terreno en Sudamérica
y en Centroamérica. Tras liderar el
mercado de cobranzas durante 14 años,
como empresa nacida y especializada en
el sector, busca nuevamente marcar su
diferencial. El crecimiento de negocios, un
nuevo core business, la expansión regional
y la mejora de la experiencia de cobro: el
corazón del cambio.

Por Laura Ponasso

En los últimos años, Recsa alcanzó un posicionamiento de
liderazgo en el mercado de cobranzas en Argentina. Sin em-
bargo, a partir de noviembre de 2017, inició un proceso de
cambio, que incluyó una serie de movimientos internos. “Ne-
cesitábamos renovar varias cuestiones, básicamente, por-
que el mercado lo demandaba”, señala Sebastián Martínez,
director de Negocios Internacionales de Recsa. Y explica:
“Hace 14 años, había muy pocas empresas como la nuestra,
pero hoy el negocio de cobranzas se convirtió en commodi-
ty y es híper competitivo. Necesitamos un dinamismo y una
frescura distinta”.
En esta línea, la compañía desarrolló una estructura de
negocio internacional, para profundizar las actividades de
cada site y desembarcar en nuevos mercados en los que tiene
potencialidad, siempre sobre la base de sus dos grandes ne-
gocios -gestión y compra de cartera-, y en otros derivados a
partir de pedidos de clientes. Su foco: no solo potenciar los
negocios en la región, sino también cruzar el océano. “Hace
años, nuestro diferenciador radicaba en que nacimos como
una empresa de cobranzas per se. Hoy, sostenemos la ventaja
comparativa, a partir de ser los únicos capaces de gestionar
acuerdos de clientes regionales, pero queremos trabajar en
ello”, indica Martínez.
Santiago Vena, recientemente designado como gerente de
Operaciones, remarca: “Para poner acento en esta transfor-
mación, me referiría a una ‘evolución’, porque tiene que ver
con sumar expertise. Argentina tiene muy buen desarrollo de
tecnologías y de herramientas, mientras que Chile tiene ex-
periencia en la gestión de carteras financieras. Combinadas,
ambas sedes aportan a la región un potencial importante”.
En esta línea, explica que la compañía estableció una rutina
de viajes para compartir procesos, combinar experiencias y
replicar prácticas.
“La razón por la que acepté el desafío fue que la empresa
me contagió la firme decisión de llevar la gestión más allá”,
indica Vena. Remarca que uno de los principales aportes de
Recsa al sector fue el de incluir en la cobranza el concepto de
“experiencia de los clientes”. “Hoy, las marcas son un valor
muy importante y la reputación de nuestros clientes tiene que
ser nuestro objetivo central. ¿Cómo hacemos para que una
cobranza proteja la marca y sume una experiencia positiva a

50 | #CASOS

ESLABONES
DEL CAMBIO
Esteban D’ Agostino se unió para
asumir el cargo de gerente general.
Santiago Vena se incorporó en
Recsa como gerente de Operaciones.
Yesica Verna se sumó en el puesto
de responsable de Control de
Gestión.
Ariel Aisenstein forma parte de
Recsa desde 2006 y asumió este
año como jefe de Call Center.
Santiago Chiodi ingresó en 2002 y
ahora ascendió a gerente de IT.
Sebastián Martínez se unió a Recsa
en 2014 como director Comercial y
este año se posicionó como director
de Negocios Internacionales.
los deudores, tanto en moras tardías como tempranas? Ese
es un desafío enorme”.
Además, la compañía se planteó proyectos de digitalización
de las gestiones, para lograr que el call center se transforme
en un contact center y cumplir así con la promesa de la om-
nicanalidad. “La voz humana seguirá siendo protagonista,
porque la empatía que brinda es necesaria en el ultimo punto,
pero deberíamos elevar al menos a 70% -y en promedio a
80%- la atención a través de canales digitales”, señala Vena.
En esta línea, Martínez explica que la experiencia de contac-
to hacia un deudor mutó: “Ya no tenemos que preocuparnos
por llamarlo, sino por que la deuda se convierta en una expe-
riencia lo más grata posible”.
Para hacer frente a los cambios y responder eficazmen-
te en el contexto actual, la compañía está trabajando en
el diseño de un programa de capacitación permanente de
operadores, con monitoreo de calidad, que permita escu-
char las líneas y dirigir acciones concretas de cobranzas,
para ayudar a los operadores a generar los mejores argu-
mentos e interpelar a los deudores.
Entrevista a Esteban D’ Agostino, nuevo gerente general
de Recsa Argentina
“Ingresé para sumarme a
una transformación”
¿Por qué decidiste sumarte en el
marco de otros nombramientos?
Mi principal motivación fue saber que ingresé para formar
parte de una transformación de la compañía, no solo en Ar-
gentina sino a nivel de Latinoamérica. Estamos montando
una estructura regional, con un área de tecnología, de inno-
vación, de recursos humanos, de finanzas, de asuntos legales
y de operaciones en cada país. Esto da cuenta de la magnitud
de los cambios por los que apostamos. Queremos implemen-
tar ciertas acciones en materia de capacitación y de moti-
vación, para que nuestros colaboradores comprendan dónde
trabajan y con qué objetivos, para así sentirse parte de nues-
tro proyecto. Queremos reforzar el sentido de pertenencia y
demostrar que si mejoramos los procesos, todos podremos
crecer y afianzar nuestro futuro.
¿Cuál es tu visión de los otros
mercados de la región?
Chile es un país en el que en los últimos años, el mercado
financiero se ha complejizado, en términos de márgenes de
rentabilidad, por ejemplo, y eso repercute directamente en
empresas como la nuestra. En la medida en que nuestros
clientes ven reducidos sus márgenes de ganancia y de renta-
bilidad, buscan mejorar la eficiencia en sus proveedores. Por
otra parte, dado que los costos aumentaron, también el nego-
cio de call centers se vio complicado. El contexto nos obliga
a adaptarnos y, sin dudas, esto influyó en el cambio de visión
de negocios de Recsa: la compañía busca transformarse y
dejar de ser solo una empresa de cobranzas, para volcarse a
la compra de carteras y a la gestión propia. Para ello, nece-
sitamos un fondo de inversión, pero nos aseguramos un volu-
#CASOS | 51
# CA SOS
men de negocio, lo que facilita la operación. De esta manera,
también marcamos un nuevo diferencial: pocas compañías
se dedican al negocio de compra de cartera y gestión propia.
Por otra parte, Centroamérica es un lugar de oportunidades.
No hay agencias de cobranzas per se y especializadas en la
materia, por lo que esto nos genera un diferencial. Allí, las
empresas también valoran elementos simples para nosotros,
como un discador predictivo y un CRM dinámico. Asimismo,
algunas firmas se dedican a la compra de cartera, pero allí
la prevención del riesgo es muy diferente respecto de Argen-
tina. Estamos armando una estructura mucho más robusta
en la región. Hasta entonces, las operaciones dependían de
nuestro país, pero ahora buscamos otorgarles cierto grado
de independencia, dado que requerimos de la idiosincrasia
local y del conocimiento absoluto del mercado, para poder
competir.
¿Pueden establecerse
comparaciones en términos de
RRHH?
El nivel de los recursos humanos tiene que ver con quien
controla y gestiona las operaciones. Muchas veces, se habla
de cierta ventaja comparativa del manegement argentino,
desarrollada a raíz de que el desempeño cíclico de nuestra
economía nos lleva a adquirir una capacidad de adaptación
enorme. Sin embargo, tenemos que analizar todo el panora-
ma, porque las idiosincrasias de quienes realizan y reciben los
llamados o contactos son diferentes.
¿Cuáles son tus objetivos en
Recsa?
Quiero que esta sea una transformación real y que logremos
construir un sólido equipo regional, para facilitar el inter-
cambio de mejores prácticas y los desarrollos tecnológicos.
Esto nos da también la facilidad para negociar con clientes
con presencia regional o global: en lugar de contratar pro-
veedores en cada país, pueden confiar la totalidad del nego-
cio en nosotros.
Particularmente, también apuntamos a que, para fines de
2019, la facturación de hoy en Argentina se vea multiplicada
en un 50%, sin considerar el efecto de la inflación. En esta
línea, planeamos ampliar la capacidad operativa. No hay du-
das de que tenemos que generar un crecimiento, apuntalado
por el sector financiero y por la compra de carteras. Debe-
mos igualmente fidelizar a los clientes actuales, y dejarles en
claro que no los vamos a descuidar, sino que estamos pensan-
do en crecer.
52 | #CASOS
“ Sabías que?
?
Recsa cuenta con un
centro de innovación en
Chile, dedicado a pensar
continuamente cómo
mejorar y hacer más
eficientes los contactos
con los clientes.”
LAS BASES DEL NEGOCIO
Recsa nació en Chile en 1980, como
una empresa del Grupo Altas Cum-
bres, dedicado específicamente al
mercado financiero, tras detectar la
necesidad de ofrecer un sistema in-
tegral de cobranzas. En el año 2000,
se instaló en Argentina y rápida-
mente alcanzó amplia cobertura en
Latinoamérica, Hoy, tiene alrededor
de 1700 empleados y sites en Chile,
Argentina, Perú, El Salvador y
Guatemala, proyectos en Paraguay,
y atiende también clientes en Bolivia,
Costa Rica y Honduras. Tiene dos
grandes unidades de negocio: la ges-
tión de cobranzas per se –con más de
100 clientes de diversas industrias
en la región- y la compra de carteras
–desarrollado fuertemente en Chile,
en donde cuenta con 18 portafolios,
que representan más de un millón y
medio de clientes, iniciado en Perú,
a partir de dos portafolios, y en un
proceso incipiente en Centroamérica
-. Para más información:
www.recsa.com.ar
# C OBRANZAS

Datos inteligentes
para cobranzas inteligentes

Los informes comerciales no A los analistas de carteras los rigen estos dos principios:
suelen ser suficientes para
1. El analista siempre se fija en el medio vaso vacío y desconfía
garantizar el éxito de las
del medio vaso lleno
operaciones. Variables como la
capacidad de determinar el tipo 2. En cobranzas hay que tener puntería de francotirador con
ametralladora
de gestión y el gestor indicado
para cada cliente cobran fuerza. La cobranza es una actividad de inversión. No preparar las
¿Cómo podemos relacionar los agendas diarias que deben atender los gestores de cobranzas,
bajo ciertos criterios de variables duras y blandas combinadas
datos para cobrar más, en menor
entre sí, es como jugar a la ruleta poniéndose de espaldas y ti-
tiempo y con menor costo? rando las fichas adonde caigan, la mejor forma de asegurarse
cuantiosos costos operativos hundidos. ¿Y los que cobré? Los
Por Adrián López cobré por azar.

Desde ya, a esta altura de la historia, todos conocen a la per-

Nuestra principal finalidad es aplicar todo tipo de herramien-
tas y disciplinas, para cobrar más, en menor tiempo y con el
menor costo posible. Esto que “suena” tan bonito, no es nada
fácil por la asimetría que tenemos entre cantidad y variedad
de clientes morosos versus la escasa cantidad de gestores de
cobranzas con sus variedades de estilos y perfiles.
fección la metodología de enriquecimiento y las prioridades
de gestión en función de variables duras emergentes de las
empresas de informes comerciales. Pero la realidad es que
estos datos nos aportan poco y nada a la hora del armado de
agendas de gestión, y a la hora de comprender cuáles clientes
y gestores pagarán y cuáles no. Pero aún peor, es cuando igno-

54 | #COBRANZAS

ramos la intensidad de gestión que nos demandará cada uno de
ellos, tipos de gestiones, su escalamiento para poder cobrar, y
cuál es la mejor combinación QcQ (Quién con Quién), es decir,
qué cliente con qué gestor.
Debemos representar todas las inversiones que hacemos a dia-
rio (hora a hora, minuto a minuto) en un centro de cobranzas
para lograr el mayor recupero posible, en el menor tiempo
posible y al menor costo posible; es decir, debemos volcar to-
das las gestiones: SMS, IVR, Whatsapp, email, correo postal,
chatbot, agentbot, gestión humana, etc.
Los datos de informes comerciales no solo no son un gran apor-
te, sino que no nos proveen de cuestiones mucho más esencia-
les para las cobranzas, como la IG (Intensidad de Gestión) por
cliente en función a sus variables duras y, fundamentalmente,
blandas (los seres humanos somos seres emocionales que ra-
zonamos). Estas últimas son, por ejemplo:
1. Perfil actitudinal de pago: conciliador, negador, evasivo.
2. Estilo de comunicación y negociación: confrontativo, coo-
perativo, evasivo, cesión.
3. Estado del Yo: Padre Crítico Negativo (PC-) Padre Nutriti-
vo Positivo (PN+) Niño Rebelde Negativo (NR-) y otros
4. Metaprogramas activos - modalidades - impulsores, etc.
Los gestores formados y entrenados detectan estas variables
en fracciones de segundos, por su entrenamiento con frases
identificatorias mediante tests de múltiples opciones contra
reloj, aprendiendo a interrelacionar datos duros, blandos e
intensidad de gestión, aprendiendo cómo negociar para cada
caso en cuestiones de uno, dos o tres minutos. Es decir, se
transforman en avezados pilotos de tormenta.
Adrián López es consultor, investigador, capacitador y expositor internacional. Es experto en tecnología gestional y autor de
varios libros. Además, es fundador y ex director de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio de la Universidad Tecnoló-
gica Nacional -primera carrera universitaria en esta materia-.
Y esto funciona eficientemente porque se produce a través del
desencadenamiento de variables en cobranzas, porque no hay
infinitas combinaciones, sino Patrones de Conducta que per-
miten a los gestores detectar el mapa mental del cliente en
fracciones de segundos, en función a ciertas combinaciones
relacionales entre estas variables blandas.
La tarea es como pescar en cadena: sale el primero y los que le
siguen son de la misma tendencia o si se prefiere de la misma
especie (las variables blandas se complementan).
Ejemplo: Negador - Padre Crítico Negativo - Confrontativo
(su detección lleva solo una fracción de segundos). Hecho el
diagnóstico, se aplica la negociación más adecuada confirma-
da estadísticamente ya desde hace más de 20 años.
Los Protocolos Asking permiten cargar en el sistema en for-
ma codificada todo estos datos, generando nuevas segmenta-
ciones de datos combinados: duros, blandos e intensidad de
gestión, integrando estadística descriptiva - estadística por
inferencia - microeconomía - psicología y linguística. Ergo IA
(Inteligencia Artificial).
Hacia cobranzas inteligentes
De esta forma, se produce la integración de las neurocobran-
zas con la Inteligencia Artificial. ¿Para qué? Para determinar
el QTG (Qué Tipo de Gestión) y el QCQ (El Quien con Quien).
En el QTG, se determina predictivamente (en función al Big
Data emergente de las gestiones realizadas en un centro de
cobranzas) qué tipo de gestiones realizaremos (inversión) es-
caladamente hasta lograr el cobro. Razonabilidad de las in-
versiones en gestión y su medición en línea y en tiempo real
versus los resultados que provoca.
En el QCQ, se visualiza la utilidad de la categorización de los
gestores (que explicaremos en próximos artículos). Esta ca-
tegorización (que ni siquiera la necesitan saber los gestores
a criterio de la empresa) permitirá, a través del analista de
cartera o el modulo de estrategias temporales o tablero de
comando que tenga el sistema, generar algoritmos, que per-
mitan en forma inteligente (y desde ya automática, en línea y
en tiempo real), armar las agendas de clientes a gestionar (en
función a sus variables duras, blandas e IG) asignándolos a los
gestores más adecuados y que mejor manejen esas variables,
pudiendo negociar apropiadamente., logrando de esta forma
cobrar lo más posible, en el menor tiempo posible y al menor
costo posible.
Continúa en la próxima edición de la revista
CONTACTCENTERS.
#COBRANZAS | 55
# MANAGEMENT

Contact centers:
Es posible generar
valor y operar
desde Argentina

Clienting es una empresa

argentina que integra marketing
directo, interactivo, digital, social y
mobile con contact center, con más de
20 años de experiencia en estrategias de
marketing, consultoría, CRM, ventas y
fidelización, para millones de contactos
one to one. Para más información:
www.clienting.com.ar.
El escenario económico
argentino ha llevado a múltiples
compañías a trasladar sus
operaciones al exterior, en
donde se vieron tentadas por
servicios más económicos.
Pero ¿conocen realmente los
costos? ¿Cuáles han sido sus
resultados? ¿Cuáles son las líneas
de trabajo en las que las firmas
deben trabajar para favorecer
su competitividad? Entrevista
a Alejandro Bruzoni, socio y
director de Operaciones de
Clienting.

56 | #MANAGEMENT

En los últimos años, ¿cuáles
fueron las principales variables
que impulsaron a las empresas a
contratar servicios de atención al
cliente en el exterior?
Solo la razón económica. Desde hace varios años, el costo
de los servicios de contact centers operados desde Argentina
es más alto que el de otros países de la región, fundamental-
mente, por los costos internos, la presión tributaria y la de-
preciación del peso. Sin embargo, la decisión de abandonar
unos servicios por otros no debería ser tan simple, como la
de reemplazar un insumo por otro de menor valor. Existen
costos ocultos que, habitualmente, quedan fuera del análi-
sis, y que las compañías no tienen en cuenta cuando deciden
“ajustar” el costo de una operación.
¿Cuáles son esos costos ocultos?
Hay diferentes tipos de costos: los costos de salida, ocasio-
nados por el cierre del contrato del proveedor actual o la
desafectación de empleados propios; los costos reales de
implementación, de capacitación, de transferencia de cono-
cimientos, de viajes y de diseño de nuevos procesos; y los
costos de oportunidad de mejoras.
¿Cuáles son los riesgos de
transferir al exterior el activo
más importante de las firmas: los
clientes?
El contact center es, habitualmente, el punto de relaciona-
miento principal de una empresa con sus clientes y se debe
evitar “la distancia” en todo sentido. Si bien en el segmento
B2B el impacto puede ser no tan significativo por el tipo de
contacto, no pasa lo mismo en el segmento B2C. Para un
cliente de este segmento, ser atendido desde otro país (algo
que es evidente desde el minuto uno de la conversación) es
sentir a la marca lejos y esto tiene consecuencias en su per-
cepción de pertenencia y de satisfacción con la compañía.
¿Cuál considerás que es el camino
para lograr competir con esa
diferencia de costos?
El involucramiento en el proyecto, el aporte de la expe-
riencia de proyectos similares en Argentina, y el aporte de
tecnología relacionada con ese conocimiento. Hoy, existen
herramientas y estrategias que permiten mejorar el costo de
gestión de un contact center, dando la posibilidad a todo tipo
de empresas de que sus clientes sean atendidos desde el país,
sin necesidad de mudar el servicio.
La solución radica en la implementación de desarrollos tecno-
lógicos que permitan autoconsulta, ya sea por vía telefónica,
web o a través de redes sociales, interacción en un primer nivel
con desarrollos de inteligencia artificial (chat boots), aplica-
ciones que permitan descargar tutoriales, instructivos, etc.
La clave es mejorar los procesos para resolver el 100 % de
las llamadas en un solo contacto, poder monitorear y repor-
tar no solo los datos duros de la operación, sino también los
aspectos cualitativos de cada contacto y, a partir de eso,
implementar mejoras nuevamente en los procesos.
Hay un segmento de clientes que hoy espera eso de las mar-
cas, y no necesariamente tener que hablar con un agente
telefónico para cada necesidad y, mucho menos, tener que
explicar más de la cuenta a alguien que “vive” lejos suyo.
¿El desafío de ser competitivos y
operar desde Argentina es una
misión solo de los outsourcers?
Por supuesto que no. Toda la industria (marcas, consulto-
res, implementadores, outsoucers) deben trabajar fuerte-
mente para lograr este objetivo: que clientes de Argentina
sean atendidos siempre desde Argentina y con un costo final
por contacto que sea competitivo. Esto se logra con el foco
puesto en los procesos de mejora, en la implementación de
tecnología y en el involucramiento de los recursos humanos
asignados a cada proyecto.
#MANAGEMENT | 57
# EN L A REGIÓN

CRIC y 7° Premio LATAM

en Argentina
¡El CRIC 2019 ya tiene fecha!
Será el 6 de junio en Buenos Aires.

El Congreso Regional de Interacción con Clientes 2018 (CRIC),

realizado en junio en Buenos Aires, batió record en asistencia
(más de 500 personas), en sponsors (28) y en speakers/ pa-
nelistas (72). Durante la jornada, participaron representantes
de los países miembros de la Alianza Latinoamericana de Or-
ganizaciones para la Interacción con Clientes (ALOIC): Juan
Pablo Tricarico (Argentina), Vilnor Grube (Brasil), Gabriel
Barrionuevo (Chile), Ana Karina Quessep (Colombia), Berenice
Hernández (México) y Raquel Dentice (Paraguay), para presen-
tar los principales puntos en materia de tendencias y mejores
prácticas en Latinoamérica.

En un ambiente fraternal, entregaron los Premio LATAM

a las Mejores Organizaciones de Interacción con Clientes
que, cada año, reconocen internacionalmente las mejores
prácticas de relacionamiento con clientes. “Nos brinda la
oportunidad de conocer las mejores prácticas de la región y
compromete a las firmas a seguir innovando para beneficio
propio y de nuestros clientes”, remarca Juan Pablo Tricari-
co, organizador del evento.

”Todo ello, sin duda, fue gracias al apoyo del Comité Acadé-
mico, los media partners (como la revista CONTACT CEN-
TER), las cámaras auspiciantes (AMDIA, CACC, CACE,
IAB, CESSI y ASEA), y los auspiciantes internacionales,
especialmente, la red ALOIC que, por segunda vez, en inter-
valos de cuatro años, nos honra como anfitriones del Premio
LATAM”, destaca Tricarico.

58 | #EN LA REGIÓN
Ganadores ORO
del Premio LATAM
Mejor Administración del
Capital Humano:
Konecta. Colombia

Mejor Contribución en
Responsabilidad Social:
Grupo Telvista. México

Mejor Contribución
Tecnológica:
SkyTel. Paraguay

Mejor Estrategia
de Cobranza:
NR Finance. México

Mejor Estrategia
de Multicanal:
Konecta. Colombia

Mejor Estrategia
de Ventas:
OneLink BPO. Colombia

Mejor Estrategia
en la Organización:
Best Day TravelGroup. México

Mejor Operación
de Empresa Tercerizadora:
LivepersonLatam. México

Mejor Operación
Interna:
Plantronics. México

Mejor Profesional del Año:

Julia Fernández, gerente general
en Ventas y Servicios. Colombia

#EN LA REGIÓN | 59
# EN L A REGIÓN

La
transformación
digital
llegó a
Paraguay

El 1° Customer Experience Congress -realizado por el

Centro de Formación Profesional filial Paraguay, tras siete
años de realización bajo el título de Congreso de Contact
Center & BPO- reunió en mayo a más de 600 asistentes y
20 speakers . En un espacio de capacitación, networking y
actualización profesional en atención al cliente, los profe-
sionales debatieron sobre el presente y el futuro de la aten-
ción al cliente en Paraguay y en la región.

Según datos brindados por el viceministro de Mipyme, Víc-

tor Bernal, “el servicio de contact center proyecta un cre-
cimiento del 15% durante este año, y ya otorga empleo a
7.000 personas”.

“Estamos orgullosos de acompañar el crecimiento de los

negocios. En Paraguay, estamos viviendo un contexto em-
presarial cada vez más competitivo y tecnológico, por lo
que, para destacarse, las marcas deben ofrecer al cliente
experiencias únicas llenas de valor. Generamos este tipo de
espacios para formar a las empresas para afrontar estos
vertiginosos cambios de forma exitosa. Un trabajo en con-
junto y la profesionalización del sector es lo que impulsa-
mos con este evento, año tras año,”, sostuvo Raquel Den-
tice, directora del Centro de Formación Profesional.

60 | #EN LA REGIÓN
Premios y
reconocimientos
Durante el Customer Experience Congress, se entregó el
Premio Nacional a la Excelencia de la Industria en las In-
teracciones con Clientes, una mención que distingue anual-
mente a empresas de todos los sectores de la economía que
desarrollan procesos de interacción con clientes e imple-
mentan proyectos que aportan al éxito de la empresa.

Los ganadores de este año fueron:

Mejor Contribución en Responsabilidad Social Mejor Estrategia Multicanal

• Oro: Connecting • Oro: E-Services

• Plata: Skytel • Plata: Cidesa

• Bronce: Cidesa • Bronce: Skytel

Mejor Administración de Recursos Humanos Mejor Gestión de Cobranzas

• Oro: Connecting • Oro: Cidesa

• Plata: Cidesa • Plata: Skytel

• Bronce: Skytel Mejor Gestión de Ventas

Mejor Contribución Tecnológica • Oro: Cidesa

• Oro: Skytel • Plata: Skytel

• Plata: Neotel Mejor Gestión de Atención al Cliente

Mejor Operación de Contact Center • Oro: Personal

• Oro: Skytel • Plata: Cidesa

• Plata: Cidesa • Bronce: Skytel

Mejor Operación de Terciarizacion de Procesos (BPO) Mención de Honor

• Oro: Cidesa • Nimia Centurión

• Plata: Skytel Premio al Talento del Año

• Viviana Arzamendia

#EN LA REGIÓN | 61
 EL VIAJE SEGURO Y PROTEGIDO
DE LOS DATOS PERSONALES
GRÁFICO SOBRE EL CUMPLIM IENTO DEL GDPR

DATOS DEL INTERESADO

Datos personales es cualquie r

identificad or único: nú mero El GDPR cubre categorías especiales
de SS, dirección de email, de datos: datos genéticos , biométricos
particulari dades físicas, y relacio nados con la salud.
sociales y culturales .

RECOPILACIÓN DE DATOS
Las organizaciones
que recopilan datos de
los usuarios deben indicar:
Supervisor •Propó sito específico de la recogida
determina los propósitos,
condiciones y medios para •Info rmación de contacto
el procesamiento de los del supervisor de datos
datos personales •Período d e almacenamiento
Los supervisores •Otros procesadores y partes que
de datos deben tener una pueden acceder a los datos
base legal para la recogida
y el procesamiento. También deben informar
a los usuarios de:

•Procedimie ntos del acceso a

los datos y derechos de control
Procesador
realiza una operación o •Transferencias de datos y
conjunto de operaciones procesamiento adicional
en relación a los datos
personales en nombre •Cualquier toma de decisiones
del supe rviso r. autom atizada, incluyendo
elaboración de perfiles

PROCESAMIENTO DE DATOS

Created by TrendLabs,
The Global Technical Support and R&D Center of TREND MICRO
 Cuando se procesan
datos, debe haber:
Registros de actividades
Cooperación con las
autoridades de supe rvisión
Medidas de seguridad
INFRACCIONES
En caso de brecha de datos,
las notificaciones deben enviarse
a la autoridad supe rvisora
y a los interesados afectados.
Los supe rvisores y procesadores de datos son
los responsables de los daños causados por un
incumplimiento. Los usuarios afectados pueden
solicitar una compensación.
Se pueden imponer multas
administrativas por incumplimiento.
Un procesamiento inseguro puede suponer
riesgo de infracciones, provocando multas
importantes, descontento del cliente y pérdida
de reputación para las organizaciones.
Las organizaciones también
necesitan:
Emplear un delegado
de protección de
datos que garantizará
el cumplimiento.
Realizar una valoración del
impacto de la protección
de datos para evaluar el
impacto del procesamiento
de los datos personales.
PROCESAMIENTO
SEGURO DE LOS DATOS
Un procesamiento de datos que tiene
la protección adecuada significa que:
Se implementan soluciones
y técnicas de última generación.
Las cadenas de transferencia
y de suministro están aseguradas.
Se realizan evaluaciones de riesgo
periódicas para conocer las pe rcepciones.
Las organizaciones pueden propo rcionar
servicios más efectivos o mejores productos
utilizando los datos recopilados. Del mismo
modo, los clientes tienen más confianza en
el inte rcambio de datos sabiendo que se
procesarán de forma segura.
# L EGAL ES
En el lado seguro:
construyendo una
mejor protección
de datos
El Reglamento General de Protección de Datos (GDPR),
aprobado en abril de 2016, ya está en vigor y afecta a toda
organización que posea datos personales de cualquier ciu-
dadano de la Unión Europea, sin importar el tamaño o ubi-
cación.
La regulación establece estrictos estándares de protec-
ción de datos, desde la adopción de métodos de seguridad
de vanguardia hasta el acceso de las personas a sus datos y
el control de estos, y multas sustanciales. Reconociendo los
grandes cambios requeridos para el cumplimiento, las auto-
ridades de la UE otorgaron a los estados miembros y a las
organizaciones dos años para prepararse. La etapa de tran-
sición ha terminado: ahora se hará cumplir el GDPR.
¿Cuál es el peor escenario? Una organización es responsa-
ble de los daños causados por el incumplimiento y está sujeta
a las correspondientes multas administrativas. La sanción
más alta es de 20 millones de euros o hasta el 4% de la fac-
turación anual, la cifra que sea mayor.
¿Y el mejor escenario? Si una organización cumple con el
GDPR, o utiliza el reglamento como punto de partida y va
más allá de los estándares mínimos, las ventajas son signifi-
cativas. Una información valiosa y segura, operaciones más
eficientes con la gestión y archivo adecuado de los datos, y
64 | #LEGALES
una mayor confianza de los clientes y usuarios, son solo algu-
nos de los beneficios.
¿Qué deberían estar haciendo las
organizaciones?
Todo el trabajo de base para el cumplimiento ya debería haber
finalizado, y las casillas de la lista de verificación de cumpli-
miento deberían haber sido marcadas. Las organizaciones ya
deberían poder proporcionar productos o servicios que aborden
los derechos de sus clientes como se describe en el GDPR. Aque-
llos que usan aplicaciones o proveedores de terceros deben estar
atentos a las actualizaciones relacionadas con cuestiones como
el “derecho al olvido” y estándares más estrictos de consenti-
miento del usuario y asegurarse de que funcionen correctamen-
te. También se espera que varias leyes y cambios de software
entren en vigor en los próximos meses, y las organizaciones han
de estar preparadas para cualquier cambio necesario.
Para aquellos que aún no cumplan totalmente, algunas Au-
toridades de Protección de Datos de los estados miembros
han tranquilizado a las compañías que “actúan de buena fe”
o que están en el camino del cumplimiento, asegurando que
inicialmente serán tratadas con consideración. Es crucial do-
cumentar los pasos que se están dando, así como priorizar el
tratamiento de posibles riesgos de seguridad.
#A G E N D A

AGENDA
Social Media Day
El evento invita a debatir las tendencias e innovación en los medios sociales,
buenas prácticas, casos, herramientas y todo lo que promueva a mejorar la
participación de profesionales, empresas, organizaciones, medios, gobierno
e instituciones en el mundo de las redes sociales e Internet. En la edición de
este año de Social Media Day, los temas serán: Tendencias de la industria;
Inteligencia de Datos – Big Data, Marketing de contenidos, Social Influen-
cers, Casos de Marcas, eCommerce + Social Media, Innovación Digital, Inte-
ligencia Artificial, Panel de Medios, El cambio de algoritmo en Facebook, El
periodismo en tiempos de Fakes News, y Redacción 360.

Será el 31 de julio en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina.

Más información en www.smday.com.ar

SEOday
AMDIA y puntorojo, con el apoyo de la Cámara Argentina de Comercio Elec-
trónico (CACE), realizarán la cuarta edición del SEOday, un espacio que brin-
da la oportunidad de aprender cómo incrementar las ventas de los productos
y servicios mediante la experiencia SEO de los líderes de la industria digital.
Contará con conferencias de referentes y expertos de empresas de la indus-
tria digital, como Mercado Libre, Personal, Craftsociety, Despegar.com y
Andabi, entre otros.

Será el 8 de agosto en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina.

Para informes e inscripción: www.seoday.com.ar

4° Congreso Latinoamericano de
Tecnología y Negocios América Digital

El encuentro está orientado a los mercados latinoamericanos en Telecom,

TICs, IoT, Big Data , Cloud, Software, Fintech, eCommerce, y marketing di-
gital. Más de 5.000 profesionales de 22 países y expertos internacionales,
se reunirán para contactarse con proveedores, clientes y socios estratégicos,
inspirarse, actualizar conocimientos, capturar tendencias, compartir las me-
jores prácticas y soluciones tecnológicas para mejorar los procesos produc-
tivos, de gestión, comunicacionales, marketing y ventas en sus empresas.

Será el 5 y 6 de septiembre en Santiago de Chile.

Para informes e inscripciones: www.congreso.america-digital.com

#AGENDA | 65
#AGENDA

34° Congreso Internacional

de Marketing para el Negocio
Financiero

El comité organizador, integrado por profesionales pertenecientes a distin-

tas entidades vinculadas al sistema financiero, propone analizar las nuevas
tendencias, la capacitación y la innovación, con el fin de dar respuestas al
negocio de la industria financiera. Las exposiciones y temáticas programadas
están pensadas para el interés de las áreas de marketing, canales, negocios,
comerciales y productos, entre otras. Además, las empresas proveedoras del
sector presentarán sus nuevos productos y servicios a través de sesiones si-
multáneas y de stands .

Será el 3 y 4 de septiembre en la Ciudad de Buenos Aires, Argentina. Para

informes e inscripción: www.ambanet.org

Customer ContactForum 2018

El Instituto Mexicano de Telservicios presenta por sexto año consecutivo el
Customer ContactForum, un seminario de conferencias y talleres, con el ob-
jetivo de compartir conocimientos, experiencias y oportunidades de negocio.
Bajo el título “The Customer Experience Age” propone analizar los siguien-
tes interrogantes: ¿Cuál será el futuro de las relaciones Empresa-Cliente?
¿Utilizarán tecnología de vanguardia para aumentar la participación de sus
clientes? ¿O estarán estancados en el pasado? Además, reunirá a proveedores
de productos y servicios de vanguardia y ofrecerá un espacio para networking
con colegas de la Industria.

Será el 11 y 12 de septiembre en Guadalajara, México.

Más información en www.seminariogdl2018.imt.com.mx

6° Annual Customer Experience

Management Asia Summit

El congreso reunirá a más de 60 líderes de la industria, que compartirán las

mejores estrategias de CX, y abordarán en profundidad ocho áreas temáticas,
incluyendo AI-Powered CX, Customer Journeys, Advocacy, Service Excellen-
ce & Employee Engagement y más.

Será del 12 al 14 de septiembre en Singapur, Singapur.

Más información en www.customerexperienceasia.iqpc.sg

66 | #AGENDA
 Sin un software CRM, todas las preguntas tienen la misma
respuesta. Podemos ayudarle a saber más sobre lo que ocurre
en su empresa.

2B
1FE
#P R O FIL E S
AEGIS
Aegis Argentina es una compañía global que provee
servicios de centro de contacto y tercerización de
procesos de negocio (BPO), para agregar valor a sus
clientes a través de soluciones de excelencia, calidad
asegurada, flexibilidad y confiabilidad.
La empresa, que inició su operación en 1994 bajo
el nombre de Actionline, es actualmente una com-
pañía multinacional con sede central en India, que
tiene más de 55.000 empleados y está presente en
13 países. En Argentina cuenta con 5 sites ubicados
en la Ciudad de Buenos Aires, Mar del Plata, Bahía
Blanca, Córdoba y Tucumán, y desde el 2012 tam-
bién cuenta con un site en la ciudad de Lima, Perú.
El éxito de la compañía está basado en la habilidad
para ejecutar proyectos con calidad y flexibilidad en
un corto período de tiempo, adaptándose a las nece-
sidades y los requerimientos de sus clientes. Con un
amplio rango de servicios que van desde atención
al cliente y telemarketing hasta la tercerización de
procesos complejos como los relacionados con re-
cursos humanos o específicos de ciertas industrias,
Aegis se destaca por trabajar en equipo con sus
clientes y acompañarlos durante todos los ciclos y
desafíos que se presentan.
Contacto:
Tupiza 3950, Ciudad Autónoma de Buenos Aires
(011) 5080-0000
Fernando Benito
Director Comercial
fernando.benito@aegisglobal.com
www.aegisglobal.com
BAYTON
Somos un grupo de empresas con presencia en el
mercado desde 1979, orientado a brindar solu-
ciones integrales para la gestión del capital hu-
mano, a través de distintas unidades de negocios
(Capital humano, Marketing, Merchandising,
Tecnología, Professional) satisfaciendo con ca-
lidad las necesidades del mercado.
Más de 300 profesionales, en más de 30 oficinas
distribuidas en Argentina y Uruguay, brindando
soluciones creativas e integrales orientadas al
desarrollo y la gestión organizacional, desde su
activo más importante: las personas.
Contacto:
Ricardo Wachowicz Presidente
Dirección Monseñor Larumbe 3234 Martinez
Teléfono 47170777
Mail bayton@bayton.com
Web www.bayton.com
68 | #PROFILES
BALAT
Balat es un Contact Center nacional con más de
dos décadas de experiencia en el mercado. Está
focalizado en clientes que necesitan servicios de
alto valor agregado.
Ubicado en la zona céntrica de la CABA, se espe-
cializa en clientes del mercado financiero (ban-
cos y compañías de seguros), servicios públicos
y fundraising.
Contacto:
Pablo Gagliardi
Suipacha 268 1º, CP C1008AAF
(54-11) 15 4438 1742
pgagliardi@balat.com.ar
www.balat.com.ar
BESSER WEISS
Besser Weiss es una empresa innovadora en el
campo del BPO, marcando un camino de alta
efectividad en el recupero de distintos tipos de
carteras en mora y prestación de servicios com-
plementarios.
Contamos con personal altamente capacitado
para realizar una gestión efectiva y resolver las
situaciones más críticas que el proceso de ges-
tión de cobranzas requiere. Poseemos amplias
oficinas con un Contact Center propio, a través
del cual realizamos la gestión telefónica tanto
de cobranzas, atención de reclamos, encuestas,
programas de fidelización, apoyados en una
avanzada tecnología en telecomunicaciones e
informática, la cual nos permite alcanzar altos
estándares de calidad y eficiencia.
Contacto:
(54 11 ) 5252-9300
www.besserweiss.com
BARTOLOME GROUP
Bartolomé Group es una corporación con más
de 10 años de trayectoria en el mercado. Está
integrada por ECB abogados, INDEXA consulto-
ra y Besser Weiss estudio de cobranzas. El gru-
po funciona a partir de pilares fundamentales,
como el conocimiento, la búsqueda de la exce-
lencia, la tecnología y el pensamiento crítico. A
partir de allí, articula sus empresas para que se
complementen y se potencien en función de lo-
grar diferenciales determinantes en los objetivos
generales.
El éxito de Bartolomé Group, está dado en el pro-
fesionalismo y dedicación que transmite a cada
uno de sus proyectos y esto ha hecho que el grupo
haya experimentado un crecimiento sostenido a la
largo del tiempo.
Contacto:
(54 11)5252-9300
pbartolome@bartolomegroup.com
www.bartolomegroup.com
BT
BT es uno de los proveedores líderes de servicios
y soluciones de telecomunicaciones, y opera en
170 países. Entre sus principales actividades de-
stacan servicios de TI en red, servicios de tele-
comunicaciones locales, nacionales e internacio-
nales para ser usados por sus clientes en casa,
en el trabajo o cuando se desplazan; productos y
servicios de banda ancha e Internet y productos
y servicios convergentes móviles y fijos. BT con-
sta principalmente de cuatro líneas de negocio:
BT Global Services, BT Business, BT Consumer,
BT Wholesale y Openreach.
Durante el año fiscal finalizado el 31 de marzo
de 2015, la facturación de BT Group fue de
17.979 millones de libras con beneficios antes de
impuestos por valor de 2.645 millones de libras.
British Telecommunicationsplc. (BT) es una em-
presa filial perteneciente en su totalidad a BT
Group e incluye prácticamente todos los nego-
cios y activos de BT Group. BT Groupplc. cotiza
en las bolsas de Londres y Nueva York.
Para obtener más información,
visite www.btplc.com
Contacto:
Lola Mora 421 piso 15
CABA- C1107DDA
54-11- 5354 6000
www.bt.com/ar
CAT Technologies
Somos la compañía de Contact Center & Busi-
ness Process Outsourcing (BPO) de capitales na-
cionales más importante de Argentina, con más
de 2.300 empleados.
Estamos enfocados en mejorar la experiencia de
nuestros clientes a través de una gestión omni-
canal, añadiendo inteligencia a sus negocios y
ayudándolos a entender el comportamiento del
consumidor.
Logramos cada contacto mediante múltiples
canales (chat, mail, teléfono, redes sociales,
puntos de venta, entre otros) abarcando toda la
cadena de valor de cada servicio.
Nos diferencia nuestra amplia experiencia, alta
capacidad de ejecución y flexibilidad en diferen-
tes segmentos verticales.
Contacto:
Empresa: CAT Technologies Argentina S.A.
Dirección: Gral J. D. Perón 867 - Capital Fede-
ral (C1038AAQ) - Argentina
Teléfono: (54) 11.4132.2200
Fax: (54) 11.4132.2200
E-mail: info@cat-technologies.com
Web: www.cat-technologies.com
CSC
Cecilia Solano Consultores brinda consultoría y
asesoramiento a empresas para ayudarlas a crear y
mantener relaciones duraderas con sus clientes. De-
sarrollamos e implementamos las mejores prácti-
cas sobre procesos asociados a contactos con clien-
tes para lograr su máxima satisfacción, detectar
oportunidades de mejora en procesos de gestión,
aumentar la productividad y potenciar vínculos.
Principales servicios: Análisis de productividad.
Auditorías de Calidad. Encuestas de Satisfacción.
Clima Interno. Mystery Shopper / Caller. Relaciones
cliente-proveedor interno. Diagnósticos situaciona-
les (GAP). Indicadores de gestión. Análisis sobre
procesos de adquisición, contacto directo, fideliza-
ción y recupero de clientes. Análisis y cálculos de
dotación requerida: Staffing – WorkForce Analysis.
Capacitación especializada y a medida, Programa
Gerencial para Mandos Medios. Coaching Tran-
saccional Gerencial. Presenciales o plataforma e-
learning. Simuladores de entrenamiento para capa-
citación. Selección de RRHH. Principales clientes
actuales: Banco Macro, Toyota, AySA, Eidico S.A.,
Siemens, Tuperware, Sancor Salud.
Contacto:
Cecilia Solano, Directora
(54-11)4773-7700 / 15-4148-1340
info@ceciliasolano.com.ar
www.ceciliasolano.com.ar
Clienting
Clienting es la única empresa argentina que integra MAR-
KETING DIRECTO, INTERACTIVO, DIGITAL, SOCIAL y
MOBILE con CONTACT CENTER, con más de 20 años de
experiencia en estrategias de Marketing, consultoría, CRM,
ventas y fidelización, para millones de contactos one to one.
Desarrollamos estrategias para potenciar el relacionamien-
to personalizado entre las Marcas y sus consumidores. Pen-
samos en la comunicación no solo para informar y estimular
al cliente a la compra, sino también para darle valor agrega-
do diferencial a la Marca.
Creemos en la importancia de una buena idea, que llegue a
la persona indicada, con el mensaje indicado, en el lugar y a
través del canal indicado. Nuestros creativos piensan el men-
saje de comunicación partiendo de la experiencia vivencial,
al escuchar conversaciones reales de consumidores con las
marcas, que se dan todos los días en un Contact Center.
Administramos millones de interacciones como consecuen-
cia de la comunicación, analizándolas en tiempo real, sa-
cando una conclusión y a partir de esa conclusión tomamos
mejores decisiones.
Tenemos la experiencia en aspectos estratégicos como es
el branding y operativos como es gestionar y cerrar ventas.
Contacto:
Alejandro Bruzoni
Julio A. Roca 620 - CABA
Buenos Aires - Argentina
Teléfono: +54 11 5263 3111
abruzoni@clienting.com.ar
CYT
Desde 1990 CYT contribuye a mejorar el nego-
cio de sus clientes en la región con soluciones
propias que dan una respuesta integradora a sus
operaciones. En este campo, cubrimos un amplio
espectro de necesidades que puede ir desde las
requeridas por carriers telefónicos hasta las de
empresas e instituciones usuarias de servicios de
comunicación. Nuestras soluciones se sustentan
en valores de innovación, experiencia, versatili-
dad, confiabilidad, y servicio. Protegiendo así
las inversiones de nuestros clientes en activos y
recursos humanos mediante esquemas simples
de integración y escalabilidad modular. La sa-
tisfacción de postventa es un objetivo clave en
nuestra estrategia de negocio.
Contacto:
Ing. Raúl Farré, Gerente Comercial
Honduras 4650 CABA
(54 11) 4831 3030
rfarre@cytcomunicaciones.com.ar
www.cytcomunicaciones.com.ar
CMS People
CMS es la organización experta en brindar solu-
ciones para la Industria del Crédito, compartien-
do el conocimiento, la innovación y la visión de
futuro en cada uno de sus eventos.
Lleva organizados más de 350 congresos, Confe-
rencias, talleres, workshops y cursos de capaci-
tación en más de 20 países de América y Europa,
reconocidos como los más importantes por los
ejecutivos líderes de opinión en cada uno de estos
mercados.
CMS además produce y difunde contenidos en su
newsletter “Credit Performance News”, con más
de 100 mil suscriptores y en las redes sociales
con más de 40 mil seguidores. Credit Performan-
ce tiene también su revista en Brasil con más de
5 mil suscriptores.
Contacto:
www.cmspeople.com
M. Celeste Berettera,
Gerente de Marketing
Tel.: +54 223 491-3881
celeste.berettera@cmspeople.com
Deelo Contact Center & BPO
Deelo - Contact Center & BPO es la empresa del
Grupo Evoltis especializada en la tercerización
de servicios de relacionamiento con clientes en
los procesos claves. Además de los servicios tra-
dicionales, cuenta con unidades y estructuras fo-
calizadas en la gestión de procesos claves de ne-
gocios (BPO) y gestión del conocimiento (KPO).
Ha sido reconocida en 2013 por Frost & Sullivan
con el Premio al Liderazgo de Crecimiento en
Argentina en el Mercado de Servicios de Terce-
rización de Centros de Contacto y actualmente
ha recertificado sus procesos bajo la norma ISO
9001:2008.
Contacto:
Yanina Navarro, Gerente
Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina
54 351 5542500
info@deelo.com.ar
www.deelo.com.ar
#PROFILES | 69
#P R O FIL E S
EVOLTIS
Evoltis es una empresa especializada en la ges-
tión del cliente desde un enfoque integral, articu-
lando la provisión de tecnología, servicios, soft-
ware e infraestructura para centros de contacto,
desde Córdoba, hacia toda Latinoamérica.
La misión de Evoltis es crear y brindar en forma
integrada y sinérgica soluciones para gestionar
los procesos de relacionamiento de las empresas
con sus clientes.
Contacto:
Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina
54 351 4880050
Marcelo Bechara
info@evoltis.com.ar
www.evoltis.com.ar
QBC
QBC es una empresa con una vasta trayectoria
en el mercado de las cobranzas. Surge en res-
puesta a las necesidades que se le plantean a las
entidades financieras y de servicios en general.
Todos los recursos involucrados en QBC apuntan
a mejorar la cobranza o flujo de fondos de nues-
tro cliente, sin dañar los niveles de servicio a sus
clientes y, si es posible, mejorando ese indicador.
Mas allá de la gestión sobre la cartera morosa
que haya sido asignada, QBC desarrolla indica-
dores de calidad del crédito que brindan infor-
mación relacionada a sus clientes que muchas
veces permite actualizar la Política de Crédito
o Comercial de la entidad.
Contacto:
Juan Pablo Díaz Peling
Gerente General
Florida 165 P Of. 1405 –
Galería Guemes
Sector Bartolomé Mitre – CABA
54.11. 5917-1901
diazpeli@qbc-call.com.ar
www.qbc-call.com.ar
70 | #PROFILES
GRUPO CESA
GRUPO CESA es una empresa con más de 20
años proveyendo un excelente servicio de Comu-
nicación para empresas. Brindamos soluciones
a medida para su empresa en cualquier lugar del
mundo. Algunos de nuestros servicios son: Ca-
llCenter, Centrales telefónicas, grabadores de
conversaciones y pantallas, sms masivos.
Nuestro servicio se adapta a la necesidad y bol-
sillo del Cliente, logrando aumentar la producti-
vidad de su servicio en un 200%.
Beneficios de hacer negocios juntos: TODO IN-
CLUÍDO, SIN INVERSIÓN, A SU MEDIDA, SO-
PORTE GRATUITO 24/7,
Contacto:
Gabriel Schnitman
Dirección Austria 1873 2º B
Teléfono 011-4821-0022
Mail gabriel@grupocesa.com.ar
Web www.grupocesa.net
Megatech
Cumplimos 20 años de trayectoria en el mercado
de servicios.
Somos una empresa que brinda servicios de
Outsourcing, Workplace y Contact Center, con
dos sedes, 300 posiciones y servicios de contin-
gencia.
Nuestro objetivo: resolver incidencias en el
primer contacto y con la mejor experiencia al
usuario.
MEGA TECH S.A. provee servicios a empresas
líderes de la industria de Telecomunicaciones,
Banca y Servicios Financieros. Proveemos ser-
vicios de orientados a satisfacer las exigencias
de los actuales usuarios y de alto valor agregado.
Nos avalan más de 20 años de trabajo con cer-
tificaciones y alto foco en Calidad de Gestión,
Excelencia en el Servicio y procesos de mejora
continua.
Contacto:
MEGA TECH S.A.
Hector Lew. Gerente General
hlew@megatech.la
Marcelo Michelini. Gte. Comercial
mmiche@megatech.la
Corrales Viejos 64
Distrito Tecnológico, CABA
info@megatech.la
www.megatech.la
KONECTA
Konecta es la compañía líder mundial en solu-
ciones BPO, Atención al Cliente, Social Media,
Customer Experience y Omnicanalidad con más
de 62 centros distribuidos en 10 países, 3 conti-
nentes y 57.000 mil expertos. Konecta Argenti-
na, con más de 6.000 colaboradores en 4 plazas,
se posiciona como una de las compañías referen-
tes del país en la gestión de Clientes inauguran-
do en 2017 su Centro de Experiencias LATAM
destinado al desarrollo de un nuevo modelo de
gestión que cambia el paradigma de atención de
clientes convirtiendo el centro de contacto en un
verdadero centro de experiencias. También en
2017 presenta la versión 3 del primer software
del mercado regional: Epiron Omnicanalidad
que integra canales off y online en un mismo
CRM con 7M de conversaciones gestionadas,
1,2M de usuarios, y 90% de satisfacción. Ko-
necta Argentina es la primera compañía en el
mundo en certificar GMD COPC en social media
y Epiron ha sido reconocido como el mejor caso
de éxito de Latinoamérica ganador de 2 premios
ORO LATAM como Mejor Estrategia Omnichan-
nel y Mejor Contribución Tecnológica.
Contacto:
Lucio Ferez, Director Comercial
Rosario de Santa Fe 71
+ 54 351 426 6601
Lferez@grupokonecta.com
www.grupokonecta.com
Mitrol
En Mitrol desarrollamos Soluciones Tecnológi-
cas para Contact Centers, ofreciéndole tecnolo-
gía estable, integrada e innovadora y acompaña-
miento operativo para que juntos diseñemos una
experiencia de contacto única con sus clientes.
Administre su Contact Center con una solución
eficiente que desarrolle conocimiento y control
sobre los factores que inciden en el éxito de su
operación. Nuestra capacidad para generar fun-
cionalidades y acompañar al cliente en el buen
uso de la herramienta, es lo que nos permite me-
jorar su negocio.
Trabajamos para dar soluciones a una extensa
variedad de operaciones, negocios e industrias,
comprometiéndonos con nuestros clientes, escu-
chando sus necesidades y proponiendo mejoras
para generar resultados de negocio más renta-
bles.
Contacto:
Mitrol Argentina - Ventas
Av. Francisco Beiro 2335 (C1419HX) C.A.B.A.
Argentina
+54 (11) 4574 3131
www.mitrol.net
sales.ar@mitrol.net
NEXT
NEXT es una empresa nacional con infraestruc-
tura propia de última generación con dos sedes
en el microcentro de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires.
En los últimos 10 años, NEXT ha colaborado con
las empresas líderes de la industria de Telecomu-
nicaciones, Tecnología y Servicios Financieros
diseñando y ejecutando servicios de alto valor
agregado brindando experiencias únicas a lo lar-
go del ciclo de vida de sus clientes.
Nuestra filosofía consiste en relaciones de
largo plazo, programas de mejora continua que
aseguran una experiencia de marca superior
para nuestros clientes.
Contacto:
Pablo Perthuy
Balcarce 340
Capital federal
(54-11)4109-1000
info@next.com.ar
www.next.com.ar
Rohr
Rohr Consulting es la Agencia de Cobranzas y
BPO líder del país.
Con 44 años de trayectoria e innovación perma-
nente, ofrece la mejor tecnología aplicada y la
máxima calidad de servicio en la gestión de co-
branzas en todos los tramos de mora a bancos, fi-
nancieras, tarjetas de crédito regionales, asegu-
radoras y empresas de servicios (Telcos, televisión
por cable, pre pagas aseguradoras y comodities
entre otros)
La Agencia ofrece un eficiente centro de contac-
tos, orientado a la obtención de los mejores resul-
tados, preservando la reputación y la imagen de
nuestros clientes, para asegurar la mejor expe-
riencia a sus carteras.
Nuestra filosofía basada en la ética, en la innova-
ción y la constante evolución, nos permite ofrecer
un servicio personalizado que se adapte a sus
necesidades y estándares, sumando nuestro know
how como valor agregado.
Contacto:
ROHR BPO
25 De Mayo 457 6° Piso -C.A.B.A
541137245555
541137245530
Javier Rohr
CEO
j.rohr@rohrbpo.com
www.rohrbpo.com
PINES
Pines S.A. es una empresa de extensa trayec-
toria en los mercados Bancario y de Contact
Centers. Posee dos áreas de negocios, la división
*SISTEMAS BANCARIOS* que provee el sis-
tema integral y parametrizable OMA SYSTEM
PLUS y la división *INFRAESTRUCTURA*
que brinda Servicios Profesionales, Hardware
y Software para Business Intelligence, Quality
Management, WorkForce Management, Voice &
Screen Recording, Seguridad de acceso, Virtua-
lización y Acceso Remoto a aplicaciones. Pines
S.A representa y distribuye Importantes Marcas
y Fabricantes como NICE Systems, IEX Total-
view, CITRIX y Microsoft entre otros.
Contacto:
Oscar Silva, Gte de Ventas,
Av. Callao 420 P11 Bs.As Argentina,
54 11 4374 5958
osilva@pines.com.ar
www.pines.com.ar
S1Gateway
S1Gateway es una plataforma que permite que
las empresas brinden servicio al cliente a través
de email, chat, formularios web, sms, facebook,
twitter, linkedin, youtube, mercadolibre, y cual-
quier red social que tenga API. Permite enrutar
los mensajes de manera inteligente, gestionar
las colas, tipificar cada interacción, contar con
dashboards en tiempo real, reportes de prodcu-
tividad de agentes, de tráfico de operación, de
satisfacción al cliente.
Actualmente se gestionan un promedio de
500.000 interacciones por dia para empresas de
primer nivel en Argentina, México, Perú, Colom-
bia y Brasil.
Entre sus clientes se encuentran: Claro, Despegar.
com, Banco Santander, BBVA, ICBC, Edesur,
Atento, Frávega, SwissMedical, ProvinciaNet,
entre otros.
Contacto:
Leo Sujoluzky
Director Comercial
Tel: 54.9.1156933305
info@s1gateway.com.ar
leo. sujoluzky@slot1.com.ar
www.s1gateway.com
RECSA
Somos una Compañía con más de 25 años de ex-
periencia en el Mercado latinoamericano, líderes
en la Industria de la Cobranza. A partir de un
desarrollo estratégico, el expertise de nuestros
equipos de profesionales y un management al-
tamente proactivo; nos hemos transformado en
“Expertos en Servicios que requieran contactar
personas”.
Principales Aliados: Cablevisión, Tigo Millicom,
Telecom Argentina, Personal, Telefónica de Ar-
gentina, HSBC Bank, Banco Nación, Banco Ga-
licia, Compañía Financiera Argentina (Efectivo
Sí), Clarín 365, Creditia, Telered.
Contacto:
María Paula Pappolla,
Sarmiento 669 Piso 4 y 5, CABA
(+5411) 4105 - 9100
info@recsa.com.ar
www.recsa.com.ar
TACTICA
TACTICASOFT desarrolla un Software de Ges-
tión (CRM / Administrativo – Contable) orien-
tado a mejorar la productividad e impulsar la
colaboración de las Pymes.
Con presencia en el mercado desde el 2002, el
sistema abarca la gestión integral de las empre-
sas, enfocándose en áreas y funciones esencia-
les: seguimiento automatizado de cotizaciones,
fuerza de ventas, correo electrónico integrado,
soporte técnico, facturación electrónica, cam-
pañas de marketing, administración y contabi-
lidad.
Al día de hoy, TACTICASOFT tiene más de 3000
clientes en Argentina, Chile, Colombia, México,
Perú, Venezuela, Paraguay, Uruguay, Costa
Rica, Nicaragua, Panamá y Guatemala.
Contacto:
Leandro Mársico
+54-11-5352-5533
lmarsico@tacticasoft.com
www.tacticasoft.com
Lavalle 835 - Primer Piso (C1047AAQ) - CABA,
Argentina
#PROFILES | 71
#P R O FIL E S
TECNOVOZ
TecnoVoz cuenta hoy con más de 65.000 puertos
de voz y fax instalados en clientes de primera lí-
nea a lo largo de 14 años de permanencia en el
mercado. Posee la Certificación ISO 9001:2000
para la provisión de servicios de instalación,
postventa y soporte técnico y la homologación
de Approach ®Contact Center ante la Comisión
Nacional de Comunicaciones. Asociadas: Tecno-
Voz Noroeste con sede en Córdoba y Approach
Technologies con sede en Miami. Distribuidores:
Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, España,
Honduras, México, Perú, Puerto Rico y Vene-
zuela.
Contacto:
Gabriel Bustillo, Gerente Comercial
Federico Lacroze 3194 1º
5554 8100
sales@tecnovoz.com.ar
www.tecnovoz.com
VOZ.COM
Voz, empresa especializada en Telefonia IP,
Lineas 902 Empresariales de Red Inteligente,
Copias de Seguridad Remotas, Internet, Consul-
toría y Outsourcing para el Cliente Empresarial,
con el objetivo de ser Proveedor Global de la
Empresa, haciendo que esta pueda externalizar
sus aéreas Telefónicas, de Internet, Publicidad e
Informática en un auténtico especialista.
Contacto:
www.voz.com
voz@voz.com
598 44000
72 | #PROFILES
V/N
Somos una compañía de BPO especializada en
Cobranzas, Back Office, Telemarketing y Custo-
mer Service. Contamos con más de 20 años de
trayectoria en el diseño e implementación de me-
todologías de outsourcing, con presencia en Ar-
gentina, Uruguay y Paraguay. Poseemos equipos
operativos especializados en cada área, un so-
porte tecnológico que permite gestionar grandes
volúmenes de cuentas y un sistema de gestión de
calidad certificado con la norma internacional
ISO 9001/ 2008.
Nuestra gestión personalizada nos permite ade-
más elaborar metodologías altamente específi-
cas sobre la base de tres pilares fundamentales:
calidad en la atención, garantía de confidencia-
lidad y sentido de oportunidad en el contacto.
Contacto:
Juan Pablo Di Sanzo,
Gerente Comercial y Marketing
Sarmiento 643 Piso 2 Oficina 210
4323-0100
jdisanzo@v-n.com.ar
http://www.v-n.com.ar
WOW
WOW! CX es una agencia especializada en el
desarrollo de proyectos de experiencia de clien-
tes. Nuestra misión es mejorar la vida de las
personas ayudando a nuestros clientes a diseñar
experiencias WOW! que transformen marcas y
potencien negocios.
Trabajamos en la comprensión de la experiencia
que viven los clientes con las compañías para
entender sus expectativas y quiebres con el ser-
vicio. Ayudamos a definir la estrategia y el tipo
de experiencia que define la esencia de la marca.
Diseñamos experiencias para sorprender y apa-
lancamos todo el proceso con medición de indi-
cadores y transformación cultural.
En WOW! CX te hacemos la vida más fácil para
que hagas lo mismo con los tuyos.
Contacto:
Marcelo Nardini
Av. Cordoba 1324, Piso 3, CABA.
Teléfono: 11 – 5237 0650
VOCUS
Vocus es la empresa de Evoltis que, desde Córdo-
ba y hacia todo Latinoamérica, se especializa en
el desarrollo de productos y herramientas tecno-
lógicas para alcanzar la mejor productividad en
la gestión de relacionamiento con Clientes. Sus
principales productos son Procontact, Movio,
QAWeb, BI4Web y Social Contact Manager.
La misión de Vocus es el desarrollo de solucio-
nes novedosas para clientes que pertenezcan a
cualquier segmento de la economía ubicados en
la Región, con inteligencia aplicada al logro de
herramientas innovadoras y de avanzada, sa-
tisfaciendo las necesidades de sus empleados y
accionistas, y el requerimiento de sus proveedo-
res. UES 21, Banco Galicia, Asecor, Voicenter,
Provencred, Tarjeta Grupar, FIAT, Óptica La
Torre, Tarjeta Naranja, Volkswagen, MM MKT,
Certus, Castillo Credicash y Estudio Ingaramo
son algunos de sus clientes.
Contacto:
Raúl Cravero, Gerente.
Av. Colón 1441 Córdoba - Argentina
54 351 4880050
info@vocus.com.ar
www.vocus.com.ar
YOIZEN
Somos una empresa motivada en conocer las ne-
cesidades de nuestros clientes y en desarrollar
las soluciones que les permitan diferenciarse en
un mercado altamente competitivo.
Contamos con amplia experiencia en el mercado
de IT, especializándonos en el gerenciamiento de
proyectos y en el desarrollo de soluciones para
Contact Centers con una fuerte orientación a
Sistemas de Gestión, Redes Sociales, Aplica-
ciones CTI, IVRs y Sistemas de Reportes entre
otros.
Nos diferenciamos por ofrecer soluciones de ca-
lidad, que acompañen las necesidades de nues-
tros clientes y por poner especial énfasis en la
fase inicial de los proyectos, lo cual considera-
mos fundamental para ofrecer un servicio con-
sultivo y garantizar los resultados del proyecto.
Contacto:
Nicolás Podrojsky
Angel Gallardo 551
(+5411) 5199-2013
(+5411) 5199-2010
npodrojsky@yoizen.com
www.yoizen.com
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