CAPITULO IV

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
El concepto diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y
estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una
empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada
dirección, por otro lado es un proceso de evaluación permanente de la empresa a
través de indicadores que permiten medir los signos vitales (Valdez Rivera, 1998).

El diagnóstico es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de

colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar
información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan
establecer conclusiones (Cummings & Worley, 2001).

El Diagnóstico, el primer paso del consultor será conocer la situación actual de la

empresa, es decir, responder a las siguientes preguntas: ¿cómo está la empresa?, ¿hay
posibilidad de salvarla? Para esto debemos contactarnos con el responsable del
manejo de la empresa el gerente o propietario.

Para un diagnóstico adecuado debemos utilizar los siguientes métodos: las narrativas
o descriptivos que se efectúan en el alto nivel de la organización empresarial, ya que
son ellos, como responsables, los que conocen de cerca la situación actual de la
empresa; también podemos usar cuestionarios ya que éste permite indagar e
identificar, el nivel de dificultad que se tenga en un área o actividad determinada.
Entre los cuestionarios que debemos formular para determinar un diagnóstico
adecuado tenemos:

 Producto que produce o comercializa la empresa

 La empresa y los compradores
 Los clientes y la organización para el mercadeo
 Métodos de fabricación, el control de producción y calidad
 Compras y control de existencias
 Recursos humanos
 Personal
 Contabilidad y estadística
 Aspectos financieros y el futuro de la empresa
 Aspectos económicos y el futuro de la empresa

Al final de cada cuestionario se deberá anotar el promedio cuantitativo que resulte de

las respuestas anotadas en las columnas de medición, con la finalidad de elaborar el
cuadro Resumen de la Situación Ac

tual de la Empresa. También se concluye que el diagnostico se puede realizar en el

aspecto operativo y administrativo, y el análisis situacional de las empresas se puede
ver en el entorno interno y/o externos(as) de las mismas.
 VENTAJAS DEL DIAGNOSTICO
Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo
 Es participativo;
 La gente se siente comprometida con las soluciones;
 Da una estructura lógica a la problemática;
 Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas;
 Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar
con urgencia y conseguir una mejora inmediata
 Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y
procesos de la organización.

NECESIDAD DEL DIAGNOSTICAR

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:

 Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones"

 Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los problemas y
focalizar acciones en los factores cruciales.
 Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos
orígenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar

con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una
organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y
responsabilidades.
2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la organización
vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su producto puede quedar
obsoleto.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede
que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya
llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible
continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías de
superación de los problemas que pueden haber y reconocer eventuales
potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.
4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación, cambio
de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías). Aquí
el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos cambios en los
distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios.
5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político,
económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio
internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio
correspondiente en la complejidad de la propia organización.
6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas
organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan
que la organización mantenga su identidad vigente.
7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus
miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario
conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores. Tienen que buscar
formas de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato.
8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea
implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la
disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios.

EL DIAGNOSTICO PUEDE SER

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

DIAGN. INTEGRAL DIAGN. ESPECIFICO

EMPRESARIAL
DESCRIPCIÓN DE DISTINTAS METODOLOGÍAS DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

1.- Metodología para el diagnóstico tecnológico de pymes (DT-PYMES)

Esta metodología tiene como objetivo proporcionar un procedimiento estructurado
para la realización de diagnósticos de empresas de carácter general, que se
complementan con diagnósticos específicos del área tecnológica, permitiendo de este
modo identificar los principales problemas de la empresa. La realización de ambos
diagnósticos, se pueden llevar a cabo simultáneamente o bien realizarse
independientemente. A partir de la metodología para el diagnóstico de PYMES se
pretende dar a conocer a la dirección de la empresa un procedimiento de análisis y
evaluación acerca de su situación general.
Aspectos Considerados: Análisis del entorno (Global, Sectorial, Mercado); Análisis de
la estrategia (Global, Áreas y Actividades); Diagnóstico de la organización (Capacidad
de dirección de las actividades básicas y Capacidad de gestión de los recursos
disponibles).
2.- Proyecto "QUALYMAN"
El proyecto "Diseño e Implantación de un Sistema de Gestión participativo bajo
criterios de calidad en las pymes: su carácter estratégico" se enmarca dentro de la
iniciativa europea ADAPT, y se desarrolló por el Instituto Tecnológico de Galicia en
1997. Dicho proyecto tiene como objetivo mejorar la competitividad de las empresas a
través del refuerzo de las capacidades de sus Recursos Humanos.

3.- Encuesta para diagnóstico tecnológico de la CMIC

Desarrollado por la Fundación de la Industria de la Construcción. El objetivo de esta
metodología es obtener información sobre el grado de tecnología en los diferentes
niveles de las empresas del sector de la construcción. La metodología consta de una
serie de cuestionarios divididos en dos secciones: uno de ellos dirigido a los directivos
y el otro a los mandos intermedios de la empresa. Cada una de estas secciones
presentan un cuestionario diferente.
4.- European Foundation for Quality Management (EFQM)
El modelo europeo de Gestión de la Calidad Total proporciona una serie de directrices
para identificar y tratar los aspectos con ella relacionados, está concebido como una
relación de criterios para evaluar, sobre una base común y de eficacia contrastada.

5.- Programa de Autoevaluación de Empresas.

Desarrollado por la Cámara Oficial de Comercio Industria y Navegación de Barcelona
en 1992. Este cuestionario ha sido diseñado con el objeto de facilitarle una reflexión
profunda sobre la situación competitiva en la que se encuentra la empresa. No es sin
embargo una herramienta de diagnóstico, es un instrumento para la reflexión y ayuda
a la toma de decisiones por parte de la alta dirección. Se presentan 10 cuestionarios
(uno para cada área), con cinco preguntas cada uno.
6.- Estrategia Tecnológica ADL
Desarrollado por la Consultora Arthur D. Little en 1981. Persigue el desarrollo de una
metodología basada en la estrategia tecnológica, que logre obtener una ventaja sobre
los competidores, siempre teniendo en cuenta que debe estar integrada dentro de la
estrategia global de la empresa.
El proceso llevado a cabo por esta metodología se basa en los siguientes puntos:
 Clasificación de cada una de las tecnologías (clave, básica, incipiente,
emergente).
 Determinar la posición tecnológica (tecnologías clave, tecnologías incipientes,
recursos tecnológicos adicionales).
 Confección de la Matriz "Posición tecnológica de la empresa / Posición
tecnológica de la empresa".

7.- Metodología MOUGLI

Desarrollado por el Instityto Francés de Gestión (Méthode participative de conduite e
Outils puor l’evaluation Globale des Investissements technologiques – IFG). Uno de los
principales objetivos que persigue es el análisis de aspectos específicos de la empresa,
sin tener en cuenta el aspecto global de la misma. La metodología MOUGLI se
caracteriza porque viene soportada por un sistema experto. A diferencia de la mayoría
de las metodologías descritas, el método MOUGLI no presenta como herramientas
para la obtención de información cuestionarios o entrevistas, sino que sólo se basa en
una guía para formación del consultor y el sistema experto.
Aspectos Considerados: Económico-Financiero; Organizativo-Gestión; Producción-
Tecnología y Producto-Mercado-Marketing.

8.- Metodología BUNT

Desarrollado por Business development Using New Technology (NTNF, Noruega). El
objetivo del método es la obtención de un análisis general del negocio junto con un
análisis de los aspectos específicos de la empresa. La metodología BUNT se desarrolla
en dos fases, en una primera en la que se realiza un diagnóstico previo, y una segunda
en la que se desarrolla la metodología. Para la obtención de la información se utilizan
cuestionarios, entrevistas y Guía de formación del consultor.
Aspectos Considerados: Estratégicos; Económico-Financiero; Organizativo-Gestión;
Producción-Tecnología; Producto-Mercado-Marketing y Entorno.