21.

Aspecte privind apariţia şi evoluţia conceptului de cultură

organizational.
Încă de la apariţia sa, acest concept de cultura organizationala a cunoscut o
dezvoltare în etape, care se pot structura astfel:

a) Abordarea firmei ca organism social. Încă din anul 1957, Theodore Szelnic , un
cunoscut specialist american, a identificat şi definit cultura organizaţională. Mai
târziu, studii practice realizate în cadrul unor companii americane de succes,
precum IBM, Procter&Gamble, Hewlett-Packard, Du Pont, Delta Airlines, Kodak
şi Digital Equipement au evidenţiat faptul că există un impact deosebit al culturii
organizaţionale asupra performanţelor economice ale acestor organizaţii., Anthony
Jay in 1976 descria elemente specifice culturii organizaţionale, cu toate că acest
concept încă nu se crease.

b) Abordarea firmei ca identitate culturală. Autorul francez Jean-Luc Vachette

remarca apariţia conceptului „corporate culture” în Statele Unite ale Americii, la
sfârşitul anilor `70, concept echivalent celui de cultură de întreprindere.. Apariţia
conceptului „corporate culture” în literatura managerială s-a justificat şi datorită
nevoii stringente a salariaţilor de a se adapta la schimbările strategice impuse de
criza economică.

c) Şcoala managementului cultural. La începutul anilor ´80 au apărut primele cărţi

privind cultura organizaţională, precum: „In Search of Excellence”, autori Thomas
J. Peters şi Robert H. Waterman; „Theory Z: How American Business Can Meet
the Japanese Challenge”, autor William G. Ouchi; „Corporate Culture”, autori
Terrence E. Deal şi Allen A. Kennedy. În 1981, Harvard University a introdus
primul său curs privind cultura corporaţiei. Astăzi, cultura organizaţională este
unul dintre conceptele de largă utilizare în practica şi în teoria managementului,
beneficiind de o dezvoltare continuă. Specialiştii încearcă în prezent să explice şi
să demonstreze rolul culturii organizaţionale în creşterea eficienţei, performanţelor
şi competitivităţii firmei.

Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte, partajate de toţi

lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul
activităţii firmei. Cultura organizaţională oricărei companii este atât o cultură de
suprafaţă (limbaj, reglementări legale, elemente materiale etc.), cât şi o cultură
ascunsă (norme şi reguli unanim acceptate, credinţe şi prezumţii, modele de
comportament etc.).
22.Caracteristici şi funcţii ale culturii organizaţionale.

Caracteristicile culturii organizaţionale sunt următoarele :

a) Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei,

care consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine.
b) Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când
este comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă
schimbării.
c) Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie
destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea
poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate
socială.
d) Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi
organizaţiei. Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau
secretul informaţiei. Extern, o cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte
de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de concurenţi.
e) Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei
organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi.

Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaţiei,

se apreciază că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor
caracteristici:

1. iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);

integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să
acţioneze într-o manieră coordonată);
2. sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
3. identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
4. organizarea timpului;
5. criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau
favoritismul);
6. atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi
şi să-şi asume riscul);
7. atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o
critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);
8. modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu);
9. controlul (numărul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajaţilor).
 Funcţiile culturii organizaţionale:

1. Functia de securitate - consta in crearea barierelor faţă de influenţa negativă

din exterior. Se realizează prin diferite interziceri, tabuuri, norme de
limitare.
2. Functia de integrare - formează la angajaţi simţul de apartenenţa la
organizaţie, de mindire pentru ea, dorinţa persoanelor din exterior de a intra
in componenţa organizaţiei, de atragerea a personalului.
3. Functia de reglare - menţine normele şi legile necesare de comportament, de
relaţii reciproce, de contracte cu exteriorul şi minimizează conflictele.
4. Functia de adaptare - facilitează acomodarea oamenilor noi veniţi din afara
faţă ceilalţi membri şi faţa de organizaţie. Se realizează prin ceremonii şi
ritualuri.
5. Functia de direcţionare - îndreaptă activitatea organizaţiei in direcţia dorita.
6. Functia motivaţională - creează imboldurile necesare pentru activitate.
7. Functie de păstrare şi transmiterii a valorilor şi tradiţiilor.
8. Functia de creare a imaginii.

23. Personalitatea managerilor cu rol în crearea şi dezvoltarea

culturii organizaţionale.

Managementul de nivel superior are posibilitatea prin autoritatea pe care o are sa

adoptre decizii care sa afecteze in mod efectiv oricare din salariatii firmei.
Impactul este cu atat mai mare daca el este proprietarul sau fondatorul afacerii
respective.

Leadershipul si cultura sunt interdependente. Managerul dezvolta pe linga o serie

de procese de munca si produse, o cultura de munca, ce reflecta imaginea
organizatiei si actiunile pe care trebuie sa le intreprinda pt a ajunge la succes.
Managerii trebuie să identifice elementele culturale care împiedică dezvoltarea
organizaţiei şi să le transforme în atitudini, valori şi comportamente ce favorizează
îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Înţelese şi acceptate, aceste elemente se
constituie într-un motor care impulsionează creşterea continuă a rezultatelor firmei.
Indiferent de optica prezentată, se observă că, în cadrul firmei, cultura
organizaţională îndeplineşte un important rol protector pentru salariaţi, în special,
şi pentru organizaţie.
Există patru principii fundamentale manageriale : 1. Edificarea, între colegii de
muncă, a unor relaţii bazate pe onestitate şi încredere; 2. Siguranţa că salariaţii
înţeleg cerinţele; 3. Permisiunea indivizilor de a lua, pe cât posibil, propriile lor
decizii; 4. Permisiunea ca salariaţii să fie cei care rezolva problemele.

Cultura organizaţională se întipăreşte în practica de zi cu zi a tuturor membrilor

organizaţiei şi se manifestă prin: practici formale (nivelul salariilor, structura
ierarhică, descrierea posturilor şi alte politici organizaţionale), practici informale
(normele de comportament), istorioarele organizaţionale, ritualurile (petrecerile
organizate în cadrul firmei cu ocazia unor sărbători), umorul, jargonul,
aranjamentul fizic (decorurile interioare, uniformele salariaţilor, arhitectura
clădirilor).

24.Tipuri de schimbări ale culturii organizaţionale.

Schimbări majore în cultura organizaţională apar adesea pentru a face organizaţia
mai adaptabilă la noile condiţii ale mediului său. Schimbarea culturii:

1) orientată către valori;

2) în mare măsură
necontrolabilă;

3) preocupată de
transformarea credinţelor
fundamentale;

4) orientată spre
calitatea vieţii dintr-o
organizaţie; progresul
este greu de măsurat;
şase paşi ai ciclului evoluţiei culturale (sau schimbării culturii).

5) schimbarea leadership-ului este esenţială.

Tipurile de culturi organizationale:

După contribuţia la performanţele firmei:

Culturi forte sau pozitive , caracterizate prin omogenitatea valorilor şi
perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, acest tip de cultură generează
performanţe înalte, practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu
este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă,
sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.

Culturi negative , se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează

prin concepţii ce promovează aroganţa (obrăznicie), birocraţia, centralizarea
excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste,
ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului.
Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie
cu schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul
organizaţiei, în special cele provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate
persoanele ale căror valori individuale sunt orientate spre încredere, altruism şi
deschidere spre exterior.

După configuraţia organizaţiei

1. Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen)

Caracteristici:este specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice

(odată cu creşterea companiei menţinerea controlului devine tot mai dificilă pentru
centru) ;atrage oameni înclinaţi spre putere;deciziile vin de la centru;valori
promovate: performanţele individuale;egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;

concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;atmosferă aspră, dură;ritualuri de umilire,

diferenţiere, degradare;rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;reuşitele sunt
însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;fluctuaţia crescută a personalului;

2. Cultură axată pe roluri (tip templu)

Caracteristici:specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;apar

subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se
sprijină templul;valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt
clare,exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;disciplină, respectul
procedurilor, regulamente de ordine interioară;perspective individuale restrânse şi
legate de îndeplinirea unui rol specializat;promovare lentă;atmosferă relativ
calmă,protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei specializări
profesionale; ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de
diferenţiere, care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele
templului.

3. Cultura axată pe sarcini (tip reţea):

Caracteristici:distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi
profesional al indivizilor;personalul beneficiază de autonomie în alegerea
modalităţilor de realizare a sarcinilor;valori promovate: creativitatea, lucrul în
echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale;perspective: la
nivelul rezultatelor obţinute;concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de
creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de responsabilitate.

4. Cultura axată pe persoană (tip roi):

Caracteristici:specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor

de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul
central: individul;structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor
individului;individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate
concedia;concepţii: autoritate profesională;valori promovate: performanţă,
individualism, indiferenţa faţă de organizaţie;membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;
ataşament redus faţă de organizaţie.

Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre cultură
de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice
organizaţie, arhitecţi şi medici din organismele guvernamentale, cadrele
universitare.

25.Elementele componente ale delegării.

Delegarea - Procesul de atribuire de către un manager, pe o perioadă limitată,
a unora dintre sarcinile sale, unui subordonat, împreună cu competenţele şi
responsabilităţile aferente.

Caracteristicile delegării:

a) transferul de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, dinspre manager spre un

subordonat nemijlocit acestuia este temporar. Dacă ar fi definitiv, poate fi
invocată descentralizarea.
b) fac obiectul delegării toate elementele de definire a unui post: sarcini,
competenţe (dreptul de a decide) şi responsabilităţi.
c) relaţiile de delegare se stabilesc întotdeuna între un manager şi un
subordonat nemijlocit al acestuia.

Componentele delegării:

1. ,,însărcinarea”, respectiv deplasarea temporară a unei/unor sarcini de

importanţă minoră pentru manager, cu caracter repetitiv, rutinier. În felul
acesta, asistăm la ,,îmbogăţirea” postului subordonatului (persoanei
 delegată) evident, pe o perioadă scurtă, solicitată de exercitarea
acestei/acestor sarcini.
2. atribuirea compentenţei, a autorităţii oficiale ( a dreptului de a decide)
persoanei delegate fără de care sarcina/ sarcinile delegată (e) nu ar putea fi
îndeplinită (e).
3. Acordarea responsabilităţii pentru consecinţele deciziilor adoptate pe
parcursul delegării. Aceasta se manifestă fie ca răspundere, fie ca obligaţie
de a exercita sarcina/sarcinile delegată (e) într-o anumită manieră precizată
de managerul care deleagă. Indiferent de forma de manifestare, este necesară
precizarea faptului că, în materie de delegare, se întâlneşte fenomenul de
dedublare a responsabilităţii. Aceasta presupune luarea în considerare a două
tronsoane de manifestare a responsabilităţii: pe de-o parte, persoana
delegată, iar pe de altă parte, răspunderea finală, şi pentru asemenea
rezultate, răspunderea revine managerului care a delegat. Cu alte cuvinte,
delegarea nu trebuie asociată cu ,,fuga de răspundere”, folosită de
unii manageri pentru a scăpa de sarcini minore, dar incomode.

26. Principii de organizare a delegării.

Regulile delegării,

1. nu se deleagă sarcini de importanţă strategică, de importanţă deosebită,

sarcini cu impact uman deosebit ori saricini ce definesc postul de
management.
2. Transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce fac obiectul
delegării trebuie realizată în scris.
3. Managerul este obligat să creeze şi să întreţine un climat propice
manifestării persoanei delegate pe tot parcursul delegării.
4. Controlul trebuie axat cu prioritate – dacă nu în exclusivitate – pe rezultate,
şi nu pe maniera de obţinere a acestora.

Etapele delegarii:
a. Pregătirea delegării în sensul de:
- identificarea sarcinilor delegabile;
- nominalizarea persoanei delegate;
- obţinerea acordului de voinţă al persoanei delegate, pentru delegare;
b. informarea colectivului din care face parte persoana delegată în legătură cu
statutul dublu al acesteia – de subordonat, dar şi de persoană desemnată să
preia, prin delegare, unele sarcini, competenţe şi responsabilităţi ce revin
managerului;
 c. informarea şi obţinerea acordului de principiu al managerului amplasat pe
un nivel ierarhic superior celui care deleagă (fază necesară, în opinia
noastră, din perspectiva fenomenului de dedublare a responsabilităţii).
d. Transmiterea, în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor de legate, cât şi a rezultatelor ce se
aşteaptă şi a criteriilor de evaluare.
Asemenea modalitate este necesară pentru a se evita interpretarea unor
aspecte ce definesc delegarea ori neînţelegerea, de către persoana delegată a unora
dintre acestea.
e. Derularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor delegate.
Sarcinile delegabile sunt cele care în momentul în care se doreşte folosirea metodei
pot fi delegate unor subordonaţi, care dispun de toate cunoştinţele şi
calităţile necesare îndeplinirii lor.

Sarcinile potenţial delegabile sunt cele care reprezintă raţiunea creării postului
respectiv, ele însă nu pot face obiectul delegării nici în momentul în care se doreşte
folosirea metodei, dar nici în viitor. Îndeplinirea acestor sarcini poate fi făcută
numai de managerul care ocupă postul respectiv.

Selecţia subordonaţilor care vor prelua sarcini prin delegare se va face printr-o
selecţie pe baza unor criterii de evaluare, între care:
a. natura pregătirii subordonaţilor;
b. vechime în muncă şi în cadrul organizaţiei respective;
c. rezultatele în muncă obţinute în ultima perioadă;
d. calităţi de manager de care dispune subordonatul vizat pentru a fi delegat.
Pot fi selectaţi mai mulţi subordonaţi care să poată prelua din sarcinile managerului
imediat sau în perspectivă în urma unor pregătiri prealabile a acestora.

27. Organizarea relaţiilor de autoritate.

Relatiile de autoritate se stabilesc intre doua sau mai multe compartimente

si provin din autoritatea pe care una din parti o are fata de cealalta parte. Astfel de
relatii, in raport de felul cum se exercita autoritatea, sunt relatii de autoritate
ierarhica si relatii de autoritate functionala.

a. Relatiile de autoritate ierarhica reprezinta legaturile dintre doua

compartimente situate la niveluri diferite, dar pe aceeasi linie ierarhica. In
cadrul relatiilor de autoritate ierarhica se poate manifesta fenomenul
de scurtcircuitare - un fenomen negativ care afecteaza unitatea de
management.
 b. Relatiile de autoritate functionala sunt legaturile ce se stabilesc intre doua
compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic. In cadrul acestor relatii se
poate manifesta fenomenul de pasarela - cand un compartiment functional
transmite recomandarile sale direct unui compartiment de nivel ierarhic
inferior, aflat pe o alta linie ierarhica, si nu prin intermediul
compartimentului ierarhic situat pe acelasi nivel.
c. Relaţii de stat major- apar prin delegarea de autoritate, compartimentele
care transmit informatii sau recomandari de specialitate altor compartimente;

28. Modele şi sisteme de responsabilitate

Responsabilitatea pune in evidenta obligatia membrilor unei organizatii de a
infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina sau mai multe sarcini
repatizate.Accepatnd sarcinile si primind autoritatea necesara indeplinirii
lor,un salariat –indiferent de pozitia pe care o detine in organizatie, simplu
executant sau manager- isi asuma totodata si responsabilitatea.

Responsabilitatea sociala a firmelor reprezintă preocuparea managerilor de a

întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii, cât şi
interesele organizaţiei .

Piramida responsabilităţii sociale a firmei.

a) Responsabilitati filantropice – contribuie cu resurse la comunitate;
imbunatateste calitatea vietii.
b) Responsabilitati etice – face ceea ce este drept, just si corect; evita raul si
daunele.
c) Responsabilitati legale – respecta legile si reglementarile in vigoare.
d) Responsabilitati economice – realizeaza profit, fundamentul pe care se
sprijina toate celelalte responsabilitati.

Responsabilitatea economică reprezintă prima obligaţie şi cea mai importantă.

Rolul pe care îl au unităţile economice într-o societate rezidă din obiectivul lor,
care constă în producerea de bunuri şi servicii pe care individul, comunitatea şi
societatea le solicită. La fel, maximizând profitul firma prin impozitele şi taxele
plătite va contribui mai considerabil la susţinerea culturii, învăţământului, sănătăţii
etc.
Responsabilitatea juridică presupune că firmele în cadrul activităţii sale să se
orienteze spre respectarea cuvenită a societăţii şi a legislaţiei care o protejează.
Întreprinderile trebuie să acţioneze doar în limitele legilor, să-şi plătească taxele şi
impozitele faţă de stat etc.
Responsabilităţile etice prevăd ca comportamentul întreprinderii, precum şi a
componentelor sale să fie în corespundere cu normele morale, chiar dacă acestea
nu se regăsesc precizate în legi şi nu servesc direct interesele economice ale firmei.
În această obligaţie a întreprinderii se include corectitudinea şi onestitatea în
relaţiile cu salariaţii, clienţii, furnizorii, concurenţii etc.
Responsabilităţile filantropice (la alegere) se manifestă în acţiuni pur voluntare,
generate de dorinţa de a rezolva anumite probleme sociale fără ca acestea să fie
impuse prin obligaţii economice sau legale. Aceste angajamente reprezintă cel mai
înalt nivel al responsabilităţii sociale deoarece nu sunt impuse firmei, se soldează
cu anumite cheltuieli din partea firmei şi au drept scop creşterea bunăstării
societăţii.