4 Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian .Por
ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo más probable es que atraiga como
respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud positiva, atrae
respuestas compensadoras de las demás personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se
quiere modificar la conducta y entrar a un sistema más cálido y positivo, las acciones va a ser
Pro-activas y fructíferas.

Para encontrar la mejor solución a un problema, la clave está en la constancia y ser

persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarán
diferentes medio para solucionarla.

Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una

problemática inmediata, resultado de una mala ejecución y no se piensa en soluciones a largo
plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos
cuenta del mal que se le está haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el
problema , solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.

Cuando se presenta el fenómeno de causa y efecto, se presentan anomalías en la

organización o las personas tales. Como efecto entendemos a los síntomas, y como causa
entendemos a la responsabilidad que se tiene a raíz de los síntomas.

Si esto lo llevamos a la práctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por éste
fenómeno. Por ejemplo si una empresa que maneja área de ventas se da cuenta de que las
metas establecidas de venta no son las esperadas, lo más probable es que deduje que los
colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las
consecuencias de los resultados se debe a que nos creamos una realidad ficticia basada en
supuestos.

Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el sistema
en cuestión. Los resultados serán mejores si se implementan cambios oportunos en las áreas
de apalancamiento.
 Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.

La respuesta a éstos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemática y se

piensa en una solución duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus
aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde el punto
de vista del área a la que representan las soluciones serían abordadas con el pensamiento
sistemático, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues éste tipo de
pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo
sistema.

Capítulo 5 Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemático es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados, ve

patrones, y ciencias completas.

Otro enfoque que se le da, es un conjunto de técnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.

 Realimentación de la cibernética
 Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma compleja
y se altera la confianza y responsabilidad, el antídoto para éste tipo de acciones es el
pensamiento sistemático también conocido como la quinta disciplina.

La base del pensamiento sistemático es hacer una reestructuración de nuestro pensamiento

para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere crear soluciones
para garantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con soluciones temporales a corto
plazo.

Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del
sistema se conoce como complejidad dinámica.

Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los
componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemática. Esencia de la quinta
disciplina:
 visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.
 ve proceso de cambio como posible y fructífero y no como soluciones temporales e
ineficientes.

La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemático es que interpretan la realidad

como lineal y no como cíclica.

Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretación de acuerdo a nuestra

preparación y percepción de la realidad dependiendo a la preparación individual de las
personas.

La realimentación no es una recolección de ideas o puntos de vista sino al flujo recíproco de

influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento
sistemático estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya
que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.

La realimentación compensadora trabaja en propósito de las metas mediante la estabilización

y da orientación hacia el objetivo.

Por otro lado se tiene la realimentación reforzadora que detalla cómo los cambios pequeños
pueden mejorar o empeorar la situación general de la empresa generando grandes
consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es
decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, éstas van a impactar
de manera positiva o negativa a la empresa.

Ésta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y se

convierte en un “círculo virtuoso”, donde la función principal es dejar satisfecho al consumidor
con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales
que al adquirirlo quedan satisfecho y así sucesivamente.

Tenemos 2 casos cíclicos:

 Círculo virtuoso
 Círculo vicioso
 El círculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que obtienen
el mismo resultado y el círculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los
resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.

Procesos compensadores

Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de

ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.

Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su

departamento, y como medida para “disminuir” los costos decide despedir personal, éste
ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la producción por lo que les da bonos extra.

El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.

Demoras: La clave es “finalmente ”

Los japoneses se han destacado e impulsado ésta disciplina, pues su objetivo es reducir las
demoras y controlar los inventarios.

Los ladrillos de los “Arquetipos sistemáticos” son los siguientes:

 Realimentación reforzadora
 Realimentación compensadora
 Demoras

Cuando se un aplica cambio muy intenso o drástico, los resultados que se obtienen son
contrarios a los esperados.

Capítulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

La manera más viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar su

comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario será inexistente y las aportaciones
no harán grandes cambios en la realidad.
Para que un directivo tome decisiones correctas en una empresa deberá comprender el
comportamiento de la misma, y observar a la organización como u conjunto de área
funcionales integrales..

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesoría ya sea
interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo más probable es que
resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si se estudia el
problema de manera conjunta los resultados serán a largo plazo y por tiempo indefinido.

Para poner en práctica éstos consejos la empresa debe contar con una mentalidad abierta,
lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que éstas conductas se vuelvan contraproducentes se debe al estrés
y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo.

Ésta conducta se ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso

en la compañía y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al
esperado.

Para apoyar éstos resultados, proponen círculos de calidad donde el objetivo es mantener una
comunicación abierta y dar soluciones compartidas óptimas mediante la división de
responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y desmenuzar los

arquetipos del pensamiento sistemático.

El primer paso es identificar el proceso compensador , para identificarlo sería conveniente

preguntarnos que está mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El segundo
paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cuál es la acción decreciente y que
factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de “desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante soluciones

inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las soluciones sintomáticas
que son aquellas que alivian temporalmente los síntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva más amplia de conocimiento,
denominado: pensamiento sistemático.

Capítulo 7 El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemático, consiste en encontrar el punto donde los cambios,
modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en favor de la organización.

Las decisiones con cambio muy agresivos o impactantes, deben tomarse con medidas
preventivas, y si es posible recrear una simulación virtual de la situación, para evitar
resultados inesperados y poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su caso
el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de ésta situación fue la de la empresa WonderTech.

En el primer año las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que deciden
construir una nueva fábrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de
plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue que las ventas
comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulación de pedidos, y los directivos deciden
aperturar una nueva planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto, hubo una
recaída en las ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado
estaba cubierto.

Capítulo 8 El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque

Éste capítulo nos dice la importancia del pensamiento sistemático, pues hay que enfocarnos
en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado temporalmente lo secundario,
pues si vemos lo superficial del problema y se le resuelve con una respuesta inmediata , no se
llega a diagnosticar la raíz del problema y éste círculo prevalecerá hasta que sea demasiado
tarde.

Éste capítulo presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se
manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, políticas innovadoras
en el área de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del éxito será duradero.

Capítulo 9 Dominio personal

El espíritu de la organización inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a través de personas que a su vez siguen
aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo.

Las estructuras organizacionales no están creadas para satisfacer más allá de las
necesidades básicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la
autoestima y autorrealización.

Ésta disciplina remarca que para obtener los resultados esperados, debe desarrollar la cultura
del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y destreza

Todos los días tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales Sin
embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras son creativas.

Ésta sección hace referencia al hecho de conocer la universalidad de las cosas y tomar
decisiones en base a la creatividad de las personas, con la finalidad de dar soluciones a los
problemas aplicando una estrategia diferente a las que usamos normalmente.

La relación entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual es lo que
se le conoce como tensión creativa.

Esto quiere decir, que debemos tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo comparando
con lo que teníamos planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La clave para reducir la
brecha entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje, pues con ello no solo
aumentamos nuestro conocimiento, sino que también es un medio para alcanzar aquello que
queremos..

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones más acertadas
y minimizamos riesgos.

Ésta sección manifiesta que toda la vida estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo, lo
que se busca es llegar a que la sabiduría es total y el universo es infinito, por lo que nunca
dejaremos de aprender.
La disciplina del dominio personal

A continuación, analizaremos los principios del dominio personal

Visón personal

Generalmente éste tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas o de
índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a corto plazo y
les cuesta ver más allá.

La esencia de la visión personal es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos, sobre

nuestras preferencias, prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para
conocer nuestros límites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que nos
limitan a hacer lo que deseamos.

Sostener la tensión creativa

Son todos los obstáculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos empuja a
desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella para saber que sí se
puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta para dejarnos llevar por nuestro
sueño y alcanzar.

La visión y el propósito son diferentes ya que el propósito es un camino a seguir que establece
una dirección anticipada y la visión es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro
deseado.

Conflicto estructural: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro

crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones equivocadas y
en ocasiones recesivas.

Fritz identificó 3 estrategias para combatir las fuerzas del conflicto estructural:

1. Consentir el desgaste de nuestra visión

2. Manipulación del conflicto – mediante la angustia y el miedo para alcanzar la visión

3. Fuerza de voluntad – se alcanzan las metas a través de la motivación.

La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulación de nuevas

experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemático, pueden tener un mejor
dominio sobre el dominio personal y potencializan sus características.

Capítulo 10 Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas.

Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se ponen en
práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se quedará como una
simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.

No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento a sistémico.

Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean nuevos
programas o sistemas para renovar sus ´productos o servicios, ya que mantienen sus
objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer
pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las demás empresas en tu

mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicación de modelos
mentales compartidos

Estudios e identificación de supuestos para desarrollar un futuro menos problemático.

Las enfermedades básicas de la Jerarquía

 Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla como los
problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de guiar a
la organización

La “planificación del aprendizaje y los directorios interno: administrando los modelos mentales
de una organización

A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la administración en
circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven más perfeccionistas en los
cambios empresariales.

Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.

 Especifica que un líder se relaciona con la mejora continua en sus modelos mentales.
 Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autónomas y que no
se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos mentales deben
ser trabajados bajo el pensamiento sistemático.
 Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el ámbito o las circunstancias.
 El papel de la acta dirección no es tomar decisiones meditas en la organización es dirigir la
organización como un sistema integral para alcanzar un fin.
 Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan como equipo que
cuando se trabaja de manera individual.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el
medio donde se desenvuelven.

Capítulo 11 Visión compartida

La visión compartida no es una idea que se impone en toda la organización es una fuerza
implícita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente. Esto se debe
a que existe compromiso con la visón al grado de moldear pensamientos y actitudes
individuales para alcanzar las metas colectivas.
Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la visualiza como si ya
existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.

Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los colaboradores y la organización
en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre son desarrolladas
de manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir, incapaz de apostar por algo
mejor, rara vez desarrolla interés y creatividad de parte de los miembros de la empresa.

No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección que ésta pudiera
alcanzar.

Disciplina de construir una visión compartida

Generalmente las visones compartidas tienen sus inicios en las visiones individuales.

Los cimientos de una visión compartida está en los valores, intereses y aspiraciones del
individuo.

La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la visión individual del
trabajador y la visión organizacional, si la empresa logra desarrollar la visión del individuo, el
corresponderá de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su visión individual y
con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos, pasa de ser “la visión d ela
empresa” a “nuestra visión”. El primer paso es redactar un formulario pues de lo contrario la
visión no “cobraría vida” dentro de la organización.

No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para dar solución a un problema,
sino como el camino a si un futuro próspero y competitivo.

Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la estructura

organizacional.
 Actitudes posibles ante una visión

 Compromiso – interés particular del sistema

 Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas
 Acatamiento Genuino – sinergia laboral
 Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión y se hace lo que se espera y nada
más.
 Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los beneficios d ela visión, solo hace lo que
le dicen por miedo a perder su empleo.
 Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de ellos.
 Apatía – no se manifiesta interés por la visión.

Capítulo 12 Aprendizaje en equipo

A continuación se presenta de manera gráfica el fenómeno de alineamiento que es cuando un

equipo desperdicia energía, no está alineada y no tiene una dirección común.(a), sinergia de
equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se dificulta el manejo de equipo (c).

1FIGURAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisión ante una problemática,
independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el resultados vamos a tener una
gran enseñanza.

La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificación de ideas y

florecimiento de ideas, detectar la más viable y ponerla en práctica.

La base de todo buen desempeño está en el diálogo y la claridad del mensaje

Capítulo 13 Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?

 Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.

Apertura participativa y apertura reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o moldear
nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se refleciona para evolucionar, innovar o
mejorar día con día

Apertura y complejidad

Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a lo largo de nuestra vida aprendemos
constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.

El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.

El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos día a día.

Capítulo 14 Localismo

Éste capítulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales

 Liberar el compromiso
 Dar libertad de actuar
 Poner a prueba ideas propias
 Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

Cuando las persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad

más alto en comparación si la idea es impuesta.

Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les está presionando bajo un supervisión directa, si recursos humanos
hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para hacer bien su
trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del mismo.
Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si cuestionamos
nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re- aprender a hacer las cosas.
Si llevamos éstos cuestionamientos a los colaboradores, se dará de manera natural la
autoevaluación y el compromiso

El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios actos
hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o malos, si las
personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades que tome
decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aucno un trabajador se
equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le perdone y olvide,
pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su trabajo y toma decisiones
con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la
certeza que el camino que tomó no es el correcto. Esta premisa es el control sin control,
pueden tomar decisiones a su libre albedrío y están siendo controlados los resultados por ellos
mismos.

Capítulo 15 El tiempo de un manager

Este capítulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de sentarse a hacer
reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con la rutina
diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque consideramos que
estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin embargo, son los mismos
ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a obstáculos, en lugar de
sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los esperados deciden cambiar de
dirección.

Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los Trabajadores.

Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino impulsa
de igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.

Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares que
le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe que
cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan son
compatibles a los que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que empresas
grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón
constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y cercanía con las
familias.

Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?

Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento, pues
utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o elementos que
intervienen en los micromundos.

Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era capturar
el mayor número de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba contar con un número
considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la empresa se vio en
la necesidad de contratar más personal. El resultado fué una mezcla de vendedores expertos
con inexpertos, que dada su falta de experiencia, la carga se desplazó hacia la reducción de la
productividad.

Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos mentales
de los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y observar

acciones futuros a través de la simulación y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del sistema
si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden
hacer en la vida real.

Capítulo 1