Unefa Tesis Gerencia Logistica Estrategias para Mejorara El Proceso de Solicitud de Materiales

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA - DIP
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL PROCESO DE SOLICITUD DE

MATERIALES EN LA GERENCIA DE CONTRUCCION Y
MANTENIMIENTO DE POZOS
(CASO: PETROLEOS DE VENEZUELA, S.A. DISTRITO SAN TOME)
Estudio presentado como requisito parcial para optar

Al grado de Magíster Scientiarum en Gerencia Logística
AUTORA: Sophia Ramírez Rojas

TUTOR: MSc. Amílcar Malaver
San Tomé, Enero de 2010

DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso.
A mi hijo Eyber Santiago.
A mi Esposo Eyber Luis.
A mis padres Ramiro y María Filomena.
Y a mis Hermanos Daniel y Nelcy.
ii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA………………………………………………………………. ii
Indice de Lista de Figuras................................................................................... v
Indice de Lista de Cuadros................................................................................. vi
Indice de Tablas.................................................................................................. vii
RESUMEN …………………………………………………………………… viii
INTRODUCCIÓN …………………………………………………………… 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA...................................................................... 4
1.1 Planteamiento del problema…………………………………….................. 4
1.2 Objetivo General………………………………………………………....... 10
1.3 Objetivos Específicos…………………………………………………........ 10
1.4 Justificación………………………………………………………………... 10
1.5 Delimitación…………………………………………………...................... 12
1.6 Alcance ……………………………………………………………………. 12

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO.......................................……............... 13
2.1 Antecedentes ………………….....………………………………………... 13
2.2 Bases Teóricas………………………………………………….....……….. 14
2.3 Marco Legal…………………….…....……………………………………. 24
2.4 Definición de Términos…………………………………………….……... 24
2.5 Definición y Operacionalización de las variables………………………..... 25
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO…………………................ 27

3.1 Tipo de Investigación……………………………………………………… 27
3.2 Diseño de la Investigación………………………………………………… 28
3.3 Población y Muestra……………………………………………………….. 28
3.4 Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos................................ 29
iii
3.5 Confiabilidad y Validez del Instrumento …...................………………….. 31
3.6 Técnicas de procesamiento y análisis de datos……………………………. 32
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.................................. 33
4.1 Situación actual del proceso de solicitud de materiales…………………… 33
4.1.1 Descripción del proceso…………………………………………………. 34
4.1.2 Diagrama PEPSC del proceso de solicitud de materiales……………….. 35
4.2 Análisis de la situación actual del proceso de solicitud de materiales……. 38
4.3. Factores básicos que inciden en el proceso……………………………….. 50
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………….. 53
5.1 Conclusiones ……………………………………………………………… 53
5.2 Recomendaciones ………………………………………………………… 54
CAPÍTULO VI. PROPUESTA ……………………………………………. 56
6.1 Denominación del proyecto ………………………………………………. 56
6.2 Objetivos del proyecto…………………………………………………….. 57
6.3 Desarrollo del proyecto……………………………………………………. 58
6.3.1 Política para la administración de personal……………………………… 58
6.3.2 Manual de procedimientos del proceso de solicitud de materiales……… 60
6.3.3 Indicadores de gestión…………………………………………………… 72
6.3.4 Sistemas de información………………………………………………… 73
6.4 Recursos necesarios ………………………………………………………. 74
6.5 Factibilidad ……………………………………………………………….. 74
REFERENCIAS …………………….............................................................. 75
ANEXO…......................................................................................................... 78
iv
INDICE DE LISTA DE FIGURAS
Figuras Pág.
1 Diagrama PEPSC. Procesamiento de solicitud de materiales 38
v
INDICE DE LISTA DE CUADROS
Cuadros Pág.
1 Operacionalización de variables 27
vi
INDICE TABLAS
Tablas Pág.
Distribución frecuencial y porcentual del indicador preparación de
1 39
la solicitud
Distribución frecuencial y porcentual del indicador transmisión de
2 40
la solicitud
3 Distribución frecuencial y porcentual del indicador entrada de la 43
solicitud
4 Distribución frecuencial y porcentual del indicador despacho de la 45
solicitud
5 Distribución frecuencial y porcentual del indicador control de la 47
solicitud
6 Distribución frecuencial y porcentual del indicador recursos 49
7 Matriz FODA del proceso solicitud de materiales 54
8 Indicadores de gestión 71
vii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
MAESTRÍA: GERENCIA LOGÍSTICA
ESTRATEGIA PARA MEJORAR EL PROCESO DE SOLICITUD

DE MATERIALES EN LA GERENCIA DE CONTRUCCION Y
MANTENIMIENTO DE POZOS
Autor: Sophia Ramírez

Tutor: Amilcar Malaver
Fecha: Enero, 2010
RESUMEN
Durante los últimos años, en la economía mundial han surgido importantes

cambios, esta situación no escapa a la realidad de nuestro país, específicamente el
caso de la principal empresa del estado venezolano Petróleos de Venezuela, S.A.
(PDVSA), la cual se ha visto en la imperiosa necesidad, de buscar nuevas
herramientas que le permitan elevar su productividad y sus estándares operacionales
para así asegurar su competitividad frente al mercado mundial de la industria
energética. Uno de los factores primordiales para lograr la eficiencia y eficacia y por
ende el éxito de una organización es la “logística”, por cuanto es una herramienta
contundente que permite incorporar mejoras en una organización. Referirse a la
logística, es trasladarse al renglón dentro de la empresa en el cual se debe obtener un
alto nivel de servicio al cliente mediante tiempos cortos y consistentes en el manejo
de materiales, para el desarrollo de sus productos y/o servicios. En tal sentido, el
interés de la autora fue realizar un diagnóstico del Proceso de Solicitud de Materiales,
con el objeto de proponer una Estrategia que permita mejorar la eficiencia del proceso
actual y por ende la Gestión en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de
Pozos. Para el desarrollo del objetivo planteado se realizó una investigación
descriptiva a la vez orientada bajo un diseño de campo. La misma se desarrolló en la
Superintendencia de Logística Operacional, perteneciente a la Gerencia de
Construcción y Mantenimiento de Pozos del Distrito San Tomé.
viii
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas que desean sobrevivir a los rápidos cambios del
entorno, están buscando una manera de mejorar su gestión y lograr acoplarse como
una organización dinámica y productiva en el mundo de los negocios. Cada día se
habla de nuevas teorías gerenciales de mejoramiento, en las cuales sobresalen
elementos como calidad, costos, mercadeo, tecnología de información,
administración, logística, entre otras. Estas teorías son manifestaciones de las
preocupaciones que tienen las organizaciones por su devenir, y esta realidad es aun
más evidente en la principal empresa de estado.
Por ello, en este trabajo se pretende plasmar el interés acerca de lo que está
pasando en el mundo empresarial, de cómo las empresas sin importar su tamaño
desean mejorar y conseguir un puesto digno en el competitivo mercado de hoy. Es
por ello, que hoy en día se está insertando cada día más la acción logística dentro de
las empresas, ya que una acción logística bien diseñada es una herramienta
contundente que permite incorporar mejoras en una organización. Referirse a la
logística, es referirse al renglón dentro de la empresa en el cual se tiene que dar un
alto nivel de servicio al cliente mediante tiempos cortos y consistentes en el manejo
de materiales para el desarrollo de sus productos y/o servicios.
Dentro de la logística se manejan diversidad de funciones, siendo una de ellas

el procesamiento de materiales, el cual implica un flujo de información eficaz entre
los departamentos. La importancia que el procesamiento de solicitudes de materiales
tiene para la logística radica en su relación con el tiempo del ciclo de los pedidos, es
decir, el tiempo que transcurre en el momento en que el cliente coloca una solicitud y
el momento en que lo recibe. Si el procesamiento de solicitudes es lento e ineficiente
puede desacelerar de manera considerable el tiempo del ciclo del pedido y por ende
2
puede ocasionar retrasos en la entrega de los materiales, trayendo como consecuencia

paralizaciones de las actividades.
En el marco de los acontecimientos antes expuestos, se realizó una

investigación la cual estuvo dirigida a desarrollar estrategias para mejorar el proceso
actual de solicitud de materiales llevado a cabo en la Superintendencia de Logística
Operacional, perteneciente a la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos
en la empresa Petróleos de Venezuela S.A. Distrito San Tomé, para ello, fue
necesario plantearse un conjunto de interrogantes de la realidad que fue abordada a lo
largo del desarrollo de la investigación.
Para la presentación y mejor comprensión del trabajo de investigación se

diseñó en 5 capítulos, los cuales están estructurados de la siguiente manera:
Capítulo I. El Problema: Contiene del planteamiento del problema, los objetivos

tantos generales como específicos de estudio, la justificación, alcance y delimitación
del mismo.
Capítulo II. Marco Teórico: Constituido por los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas en las que se fundamentan la investigación y la operacionalización de
la variable del estudio. Además, como complemento para un mayor entendimiento
del tema, se incluye un glosario de términos.
Capítulo III. Marco Metodológico: Señala el tipo y diseño de la investigación, la

población y muestra seleccionada para efectuar el estudio, las técnicas e instrumento
usados para la recolección de datos, así como también la técnica de análisis utilizada
para estudiar los datos obtenidos.
Capítulo IV. Análisis de los Resultados: Describe el análisis de los resultados

obtenidos para formular las estrategias de mejoras al proceso de solicitud de
3
materiales en la Superintendencia de Logística Operacional, perteneciente a la

Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos.
Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones: Describe las conclusiones y

recomendaciones obtenidas como resultado del estudio de investigación.
Por último, el Capítulo VI contiene la propuesta la cual fue realizada tomando en

cuenta los resultados del estudio.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
A finales del siglo pasado y comienzos del XXI, el campo de la gerencia y la

imagen del gerente, convergen en que se maneje adecuadamente la organización de
manera eficiente y eficaz, esto ha marcado la diferencia con las personas que se
incorporan o se ratifican en la empresa, en el alcance de los objetivos y metas
institucionales. Este impacto ha permitido el auge de la competitividad, la
productividad y un excelente clima organizacional, basada en una participación
dinámica y asertiva, logrando de esta manera interrelacionar las bases y principios
administrativos y por ende la satisfacción de las metas individuales y
organizacionales.
González (2009) opina: “La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un

negocio”. (p. 4). Al respecto es importante destacar el trabajo del gerente y su ética
profesional y por consiguiente la gerencia como responsable del desempeño
empresarial.
Sisk (citado en Villasmil, 2005) expresa que:
El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes.

Algunos lo identifican como funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo. (p. 8).
5
De acuerdo con lo expresado por los anteriores autores, se puede afirmar que la
gerencia, es el cargo que ocupa una o varias personas en la organización. Son
responsables del éxito o fracaso de la misma. Por ello una gerencia bien administrada
eleva los índices de productividad dentro de una organización.
Cabe considerar, que dentro de la gerencia, existe un factor muy importante que
mide su desempeño, este factor se denomina Gestión, y no es más que el proceso
mediante el cual, se coordinan los recursos disponibles en pro de lograr los objetivos
trazados. La gestión tiene su valor fundamental dentro de una organización, dado que
debe asegurar el constante y adecuado desempeño de los bienes y activos
administrados por la gerencia.
Hoy en día las organizaciones sufren cambios a una velocidad muy rápida,
debido a este fenómeno deben incorporar gestiones diferentes al común, para marcar
ventajas competitivas que le permitan lograr la diferenciación de las empresas frente
a la competencia. Para ello, es necesario que la gerencia sea vista como un proceso y
a partir de allí, pueda ser analizada y descrita en términos de sus principales
funciones.
A continuación se describen los principales procesos llevados a cabo por la

principal estatal petrolera del estado:
Petróleos de Venezuela, Sociedad Anónima (PDVSA), se encarga de la

exploración, producción, manufactura, transporte y mercadeo de los hidrocarburos, de
manera eficiente, rentable, segura, transparente y comprometida con la protección
ambiental, con el fin último de motorizar el desarrollo armónico del país, afianzar el
uso soberano de los recursos, potenciar el desarrollo endógeno, propiciar una
existencia digna y provechosa para el pueblo venezolano, propietario de la riqueza del
subsuelo nacional, único dueño de esta empresa operadora.
6
La empresa está conformada por Distritos Operacionales, a través de los cuales,

realizan sus procesos de exploración y producción, refinación, comercialización y
gas. Entre sus distritos sociales se encuentra San Tomé, allí se ejecutan actividades de
exploración y producción. Para llevar a cabo sus procesos operacionales cuenta con
seis gerencias operativas, dentro de las mismas se encuentra la Gerencia de
Construcción y Mantenimiento de Pozos, la cual tiene como función principal la
perforación y completación de pozos.
La Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos en el Distrito San

Tomé, ejecuta sus funciones a través de la participación de sus siete
superintendencias, como son: Construcción de Pozos, Mantenimiento de Pozos,
Servicio a Pozos, Sub Suelo, Magna Reserva, Planificación de Construcción de Pozos
y Logística Operacional, siendo esta ultima la responsable de la Gestión de del
manejo de almacenes y procesamiento de solicitud de materiales requeridos para la
perforación y completación de pozos.
Dentro de este marco, es necesario resaltar que en esta Gerencia la Gestión

Logística constituye una herramienta importante a considerar en la estructura de sus
funciones, especialmente por el considerable requerimiento de materiales necesarios
para el desarrollo y continuidad de sus procesos.
Angulo (2003) señala, la logística busca gerenciar estratégicamente la

adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y control de
inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de
los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo
tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en
términos de costos y efectividad. (p. 4)
Sin embargo, es necesario aclarar que la implementación de la logística en las

organizaciones no es igual para todas, esta dependerá del peso específico que la
función adquiera en la misma (organización), lo cual es consecuencia directa de su
7
complejidad, volumen, características técnicas y costos. Esto se hace evidente según

el sector industrial o de servicio en que se desarrolla.
Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de

información, ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico
abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más
importante para el crecimiento y desarrollo logístico. (ob. cit.)
Sin lugar a duda, los sistemas de información constituyen un recurso

integrador en la gestión de los procesos, la información es generada en determinados
procesos y utilizada por otros, la comprensión de estos flujos es factor clave para
identificar carencias y mejorar los sistemas de información existentes en las
empresas; de ahí radica su importancia y el éxito de una buena gestión logística.
Anaya (2000) plantea que:
Existe una falta de información y formación básica del concepto de

logística, tanto de los diferentes niveles directivos de las empresas como
de los órganos encargados de su formación, lo que provoca una excesiva
identificación entre el problema logístico y la gestión de almacenaje y
transporte. Así, por ejemplo, un director de marketing, en general, no
tiene dudas sobre el contenido y responsabilidad de un director técnico o
financiero, o viceversa, mientras que cuando se les habla de logística,
piensan que el problema se limita a una gestión eficaz del transporte o
distribución del producto, sin comprender bien la interrelación funcional
existente. (p. 285-286).
Por consiguiente una acción logística bien diseñada, es una herramienta

contundente que permite incorporar mejoras en una organización, con el propósito de
alcanzar la rentabilidad y por consiguiente elevar sus procesos de gestión
administrativa y de operaciones, lo cual beneficiaría en la reducción de costos y en
consecuencia en la prestación de un servicio eficaz y eficiente.
Se podría resumir, que la logística es un asunto tan importante que las

8
empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se desarrollan a través del

tiempo y es en la actualidad un aspecto básico, en el desarrollo constante por ser una
empresa reconocida a nivel mundial, como es el caso de PDVSA- San Tomé.
Actualmente la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos del

Distrito San Tomé busca no solo cumplir, sino sobrepasar las exigencias de
producción exigidas por la Corporación, demostrando así su liderazgo como el
principal Distrito productor de petróleo en PDVSA. Por ende, todo lo que respecta a
las operaciones de perforación y completación deben garantizar los niveles de
calidad, eficiencia y eficacia que permitan alcanzar dicho fin.
Respondiendo a lo antes expuesto y producto de la necesidad de mejorar la

Gestión Logística Operacional en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de
Pozos, se realizó la investigación acerca de las actividades de procesamiento de
solicitud de materiales para la perforación y completación de pozos, llegándose a
plantear los siguientes aspectos:
El Departamento de Logística Operacional en la Gerencia de Construcción y

Mantenimiento de Pozos del Distrito San Tomé realiza, entre otras, actividades de
control de almacenes, despacho de materiales y procesamiento de solicitudes de
materiales, siendo esta una de las actividades más neurálgicas dentro de la
organización ya que diariamente se procesan una cantidad considerable de solicitudes
de materiales los cuales son el motor fundamental para el arranque de las operaciones
de construcción y mantenimiento de pozos, cabe destacar que esta actividad debe
realizarse bajo un tiempo alineado a la adecuada gestión de sus clientes. Sin embargo,
en la actualidad se han reportado alrededor de 15% de los tiempos de perforación y
reparación de pozos como tiempos improductivos, producto de paralizaciones en las
actividades, debido al incumplimiento en la entrega de los materiales, siendo las
principales causas la falta de planificación en el requerimiento de materiales,
9
elaboración de pedidos errados, no disponibilidad de materiales, falta de controles

internos en el manejo de las existencias, no disponibilidad de sistemas de información
que permitan llevar el rastreo y localización de los materiales solicitados, aunado a
ello la capacitación del personal, entre otros.
La carencia de políticas en el buen manejo de materiales causa en la

organización una incertidumbre que no permite tomar decisiones certeras, lo cual
contribuye en la desmejora de la gestión administrativa y operacional de la
organización, de allí la importancia de una buena gestión logística que garantice el
éxito de la organización.
De mantenerse esta situación, traería como consecuencia el incumplimiento y

por ende desfase de los programas de perforación y reparación de pozos del Distrito
San Tomé, lo cual afecta el cumplimiento de los niveles de producción exigidos por
la corporación y se traduciría en pérdida de tiempo y aumento de los costos de
producción para PDVSA.
Por lo anteriormente expuesto, el interés de la autora fue realizar una

descripción y análisis del proceso actual de pedido de materiales llevada a cabo en la
Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos, PDVSA Distrito San Tomé,
con el objeto de proponer un sistema que permita mejorar la eficiencia del proceso
actual y por ende la Gestión de esta Gerencia.
Del problema descrito se derivan las siguientes interrogantes:
¿Cómo se desarrolla actualmente el proceso de solicitud de materiales en la

Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos, PDVSA Distrito San Tomé?
¿Cuáles son los factores básicos (internos y externos) que inciden en el proceso
10
de solicitud de materiales llevado a cabo actualmente?
¿Qué estrategias logísticas y organizacionales se pueden plantear para mejorar

la gestión del proceso actual?
1.2 Objetivo General
Proponer estrategias para mejorar el proceso de solicitud de materiales en la

Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos, PDVSA Distrito San Tomé.
1.3 Objetivos Específicos
1. Describir y analizar el proceso actual de solicitud de materiales en la

Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos.
2. Identificar los factores básicos internos y externos que inciden en el proceso

actual de solicitud de materiales en la Gerencia de Construcción y
Mantenimiento de Pozos.
3. Diseñar estrategias que permitan mejorar la gestión actual del proceso de

solicitud de materiales en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de
Pozos.
1.4 Justificación
El trabajo gerencial está continuamente cambiando, el mismo obedece a que

las organizaciones hoy en día son más flexibles, innovadoras, lo que genera mejores
oportunidades. De allí que los gerentes deben enfrentarse con los cambios y contar
con nuevas estrategias, ideas, canales de acción, conocer sus debilidades y fortalezas
11
para poder discernir y lograr un trabajo eficaz. Por ello el gerente debe trascender
sus límites funcionales y concebir su función en términos holísticos, por cuanto cada
área dentro de la organización, tiene que jugar un papel estratégico, con la finalidad
de elevar su imagen corporativa.
Al respecto, la presente investigación justificó su realización, por cuanto se

pretende solucionar la problemática que en materia de logística operacional existe en
la organización, y actualmente se evidencia en el incremento de los tiempos de
operación de las actividades de perforación y completación de pozos y por ende el
desfase de las planificaciones establecidas en el Distrito San Tome, lo cual se traduce
en un aumento de los costos operacionales y por lo tanto afecta el presupuesto de la
Gestión en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos y PDVSA.
Sin duda alguna, tiene su aporte social para la empresa PDVSA, por cuanto
permitirá identificar nuevas estrategias que le permitan ser más eficaces en las
funciones operacionales y administrativas. Por tal motivo, Drucker (citado en Stoner
J., Freeman R. y Gilbert D, 1996) “afirma que la eficacia es la clave del éxito de una
organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar
seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.” (p. 11).
Así mismo, el trabajo servirá como base, para que otros investigadores
continúen esta línea de investigación en un tema novedoso y pueda tener un alto
impacto no sólo para la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos, sino
para la Industria Petrolera Venezolana.
Otro aspecto es que se podría demostrar la factibilidad de esta investigación,

por cuanto PDVSA cuenta con los recursos materiales, humanos y disponibilidad de
tiempo, para llevar a feliz término el objetivo de estudio de esta investigación.
12
1.5 Delimitación
La presente investigación se desarrolló en la Corporación Petróleos de

Venezuela, S.A. Distrito San Tomé, específicamente en la Gerencia de Construcción
y Mantenimiento de Pozos, aplicable al personal de logística operacional.
1.6 Alcance
El alcance de esta investigación cubrió los siguientes aspectos:
1. En lo económico, beneficiará la gestión de la Gerencia de Construcción y

Mantenimiento de Pozos, PDVSA Distrito San Tomé, mejorando su eficiencia
y rentabilidad.
2. En lo social, permitirá la continuidad de las operaciones de perforación y

completación de pozos, asegurando así las fuentes de empleo para el personal
de las comunidades que laboran en el Distrito San Tomé y que se encuentran
adscritas a la Gerencia.
3. En lo político, contribuirá en el cumplimiento de las metas de producción

establecidas por la República Bolivariana de Venezuela y el Ministerio de
Energía y Petróleo.
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes
Ramírez, Zabala y Rivera (2005) realizaron una investigación titulada

“Diagnostico del Proceso de Control de Materiales en la empresa Repuestos FIAT,
C.A.”, con el objetivo de diagnosticar el proceso de control de materiales e identificar
oportunidades de mejora en el proceso de gestión actual llevado a cabo por la
empresa. La investigación adoptó la modalidad de un trabajo de campo y
exploratorio-descriptivo, con una población de 5 personas que laboran en la empresa
en estudio. La técnica de recolección de datos se realizó mediante la técnica de
observación directa, entrevistas no estructuradas y análisis documental. La
investigación arrojó como principal resultado lo siguiente:
La empresa Repuestos FIAT C.A., no cuenta con un flujo de materiales e

información entre cliente y proveedor, lo cual no permite tener un stock de repuestos
en la cantidad adecuada, en el momento y lugar oportunos al mínimo coste posible y
con el nivel de servicio y calidad esperado por el cliente. Tal situación evidenció la
deficiencia del proceso de control de materiales ejecutado actualmente por la
empresa, siendo este uno de los factores determinantes en el logro de las metas de
rentabilidad de toda organización.
Esta investigación sirvió de aporte al estudio planteado, dado que permitió

conocer la metodología para realizar el análisis de procesos.
14
Álvarez, García, Ruiz y Sánchez (2005) realizaron una investigación titulada

“Análisis de los Procedimientos Administrativos, Implantados en el Departamento de
Suministros para el Control de las Compras y Almacén en la empresa Pride
International C.A., El Tigrito. Estado Anzoátegui”, con el objetivo de Analizar los
Procedimientos Administrativos y diagnosticar, como se califica el desempeño de
dicho departamento, con respecto al manual de Gestión de Calidad y aportar técnicas
de controles en caso de ser necesario. La investigación adoptó la modalidad de un
trabajo de campo y documental, con una población de siete personas que laboran en
el Departamento de Suministros de la empresa en estudio. La técnica de recolección
de datos se realizó mediante la técnica de observación directa y la encuesta.
Esta investigación sirvió de aporte al estudio planteado, dado que permitió

conocer los procedimientos administrativos implantados en el departamento de
suministros, el análisis de los controles que deben existir en el proceso administrativo
desde el punto de vista de la gestión de calidad.
2.2 Bases Teóricas
2.2.1 Mejoramiento continúo
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las

compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos
tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control de la
calidad total es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en
una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene
final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
15
A continuación se describen algunos conceptos del mejoramiento continuo según

especialistas en la materia:
Según Harrington (citado por Morera, 2007) “… para él mejorar un proceso,

significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso”.
Sullivan (citado por Morera, 2007), “… define el Mejoramiento Continuo, como

un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega
a clientes”.
Según Deming (citado por Morera, 2007), “… la administración de la calidad

total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca”.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en
que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos

en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a
ser líderes.
16
Asimismo Morera (2007) señala lo siguiente:
El proceso de mejoramiento continuo implica la inversión en nuevas

maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de
la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de
desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la
inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día
con las nuevas tecnologías.
Según el documento citado las ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

son las siguientes:
Ventajas:
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
17
 Hay que hacer inversiones importantes.
Para llevar a cabo el proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho
proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio
que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades
de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo
nivel de desempeño logrado.
2.2.2 Calidad Total
La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la
gestión según los principios de Calidad Total. Al respecto, González (2009), señala lo
siguiente:
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que

fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos
sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como
del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el
cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente)
Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente
y el proveedor, cuando esto sea posible).
La calidad total tiene claro que es a través de los procesos como consigue hacer
llegar ese “algo” que genera a aquellos a quienes ha definido como “Destinatarios” de
lo que hace, y que son por tanto sus procesos los que condicionan la satisfacción de
éstos y por lo tanto la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la
organización. Una “Organización Calidad Total” tiene también claro que la única
estrategia que la va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que
consiga implicar a todo su personal en la mejora continua de esos procesos.
18
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control, que

se compone de las siguientes cuatro fases:
 Planear: actividad que determina que es lo que se debería hacer, cual es la

meta y como se puede alcanzar.
 Hacer: significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su
desempeño, de acuerdo a lo planeado.
 Verificar: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y
metas de desempeño.
 Hacer: significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y
estandarizarlos, con el fin de garantizar que siempre se apliquen.
La ejecución continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento

permanente del desempeño de los procesos de la organización.
2.2.3 Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP)
En el marco de la investigación planteada, fue necesario analizar teorías

enmarcadas en el mejoramiento de procesos, tal y como es el caso de El Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad (PPMP), el cual según el
especialista Dr. Arturo Pacheco Espejel, parte de un modelo teórico de concebir el
logro de la misión de la organización, la interrelación u objetivos de cada una de las
partes de la organización y los indicadores que deben satisfacer en el proceso como
criterio de la medición y evaluación de su gestión.
Al respecto, cabe citar a Pacheco (1991), quien manifiesta que el PPMP:
Es un proceso que se orienta al enfoque proceso/final y como se

identifican los problemas, debiendo interactuar con el factor humano e
19
impregnando en el personal directivo una filosofía de mejora

(perfeccionamiento continuo) en su accionar.
El PPMP ha sido utilizado por diferentes especialistas y aplicado en
diferentes organizaciones (productivas o de servicios) con una concepción
de proceso compuesto por seis pasos o etapas: Definición de objetivos,
Involucramiento, Diagnostico, Estrategia de solución, Implementación y
Control y ajuste.
Es importante destacar que el PPMP no sólo se utiliza para mejorar,
sino también para diagnosticar las causales de cualquier desviación de los
subsistemas o sistemas de la organización en general”. (p. 16-20)
2.2.4 Procesos
Según Melinkoff (2000) define el proceso como “… una serie de acciones u

operaciones que se realizan de acuerdo a normas, principios, leyes y reglas. Se
descomponen en una serie de procedimientos para generar secuencias lógicas y
aplicables”. (p.27).
A su vez, Harrington (1997) establece “… el proceso como un grupo de tareas

lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar
resultados en apoyo a sus objetivos”.(p.10)
En tal sentido, el proceso es una combinación particular de personas, método,

materiales y ambiente que se interrelacionan para la obtención de resultados en forma
de productos o servicios.
Los procesos son importantes, ya que son las acciones que conducen a un
resultado preestablecido. Mediante el análisis de dichos procesos:
 Se busca hacerlo efectivos, generando los resultados deseados.

 Se hacen eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
20
 Se hacen los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los

clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.
 Previene posibles errores.
 Ofrece una visión de lo bueno que podría ser una organización, a fin de
cumplir sus desafíos futuros.
 Suministran los medios para realizar en forma rápida, cambios hacia las
actividades.
 Permite a la compañía predecir y controlar el cambio.
Es la forma de evaluación detallada de los mismos, la vía más idónea para

metodologizar en una secuencia optima las acciones que apuntan a una productividad
máxima. Esto significa lograr los máximos beneficios con un mínimo de recursos.
2.2.5 Logística
En la actualidad hablar del concepto de logística es un tema muy relevante,

anteriormente poco se escuchaba hablar de la misma pero día a día ha tomado fuerza
y las empresas poco a poco se han ido dando cuenta de que es un tema tan
importantes, a partir del cual se han derivado una serie de ventajas competitivas que
las empresas pueden desarrollar e implementar para sobresalir y ser mejores
competidores. Las ventajas competitivas que se han desarrollado a partir de ese
supuesto son dos: Estrategia por Costos y por Diferenciación. En cada una de las dos
(2) estrategias cobra gran importancia la logística que puedan implementar las
compañías. Para que estas compañías puedan implementar estas estrategias es
necesario tener conocimientos de todo lo que engloba la definición entre los cuales se
encuentran pronósticos de demanda, cadena de suministros, procesamiento de
pedidos de materiales, sistemas de información, entre otras funciones de la logística,
así como tener bien definido que es lo que el cliente demanda.
21
La Logística aplicada a la optimización de gestión según el especialista Ing.

Ignacio Gómez Escobar, es un método que permite a las organizaciones ser
competitivas y exitosas frente a la guerra de mercados, dado, que el objetivo principal
del proceso logístico es el de administrar el flujo de materiales a través de la empresa.
Éste obliga a definir claramente los objetivos de servicio a los clientes, en lo referente
al ciclo: cliente – pedido (pedido – entrega) y cumplimiento con un alto nivel de
servicio.
Si bien es cierto, Gómez (2004), señala que la Logística aplicada a la

optimización de la gestión, a través de métodos logísticos, se constituye
en un plan que como su nombre lo indica, busca optimizar toda la cadena
de abastecimiento, desde la materia prima hasta la comercialización final,
consumidor o cliente. Incluyendo allí compras y abastecimiento,
inventarios, almacenamientos, transportes, distribución, comercialización,
etc…
El concepto fundamental de la logística, está referido a la gerencia de
la cadena de abastecimiento. La visión empresarial de quienes participan
en este proceso, es un flujo más rápido y que responda mejor, costando
menos, en el recorrido de productos y comerciante, tanto mayoristas
como minoristas. Una cadena sin interrupciones, en la cual la información
además de ser fundamental en todo este proceso, fluye rápida y
oportunamente a todas las partes involucradas. La logística, está orientada
al posicionamiento de los recursos en relación con el tiempo. En otras
palabras, entrega servicio oportuno, directamente relacionados con
rapidez, es decir, una entrega a tiempo, en el momento justo que el cliente
lo necesite y en donde lo necesita; en su tiempo y en su espacio. (p. 4-5).
La logística forma parte de la administración, y ha sido descrita con muchos

nombres, incluyendo la distribución física, administración de materiales,
administración de transportación, logística y, ahora, administración de la cadena de
suministros. La cadena de suministros puede incluir todas o algunas de las siguientes
actividades: transportación, mantenimiento de inventarios, procesamiento de pedidos,
compras, almacenaje, manejo de materiales, embalaje, estándares de servicio al
cliente y producción.
22
En el marco de la investigación desarrollada se enfocó como tema de

investigación una de las actividades de la cadena de suministros: el procesamiento de
pedido de materiales, el cual según Ballou (2004)… “Específicamente, incluyen la
preparación, la transmisión, la entrada, el surtido y el informe sobre el estado del
pedido”. (p. 131). Es de vital importancia el estudio y análisis de estas actividades,
ya que el pedido de materiales forma uno de los principales eslabones en la cadena de
suministros de materiales, sin la adecuada gestión y control del proceso de
procesamiento de materiales no podría llevarse a cabo el ciclo de la cadena de
suministros, de allí radica su importancia.
En general, el procesamiento de pedidos parece ser cosa de rutina, pero en

realidad es el resultado de planes, inversión de capital, y capacitación del personal.
Cuando una empresa recibe cientos de pedidos cada día, surtirlos de manera rápida y
correcta es todo un reto.
Al respecto, cabe citar a Ballou (2004), quien manifiesta que el procesamiento

de pedido de materiales incluye las siguientes actividades:
1. Preparación del pedido: se refiere a las actividades de recopilar la

información necesaria sobre los productos y servicios deseados, así
como la requisición formal de los productos que se vayan a comprar.
Puede incluir elegir el vendedor apropiado, llenar un formulario de
pedido, determinar la disponibilidad de existencias, comunicar por
teléfono la información del pedido.
2. Transmisión del pedido: es la siguiente actividad dentro del ciclo de
su procesamiento. Incluye transferir la solicitud del pedido, desde su
punto de origen hasta el lugar donde pueda manejarse su entrada.
3. Entrada del pedido: se refiere a las muchas tareas que tienen lugar
antes de efectuar el levantamiento del pedido. Estas incluyen: 1)
comprobación de la precisión de la información del pedido, como
descripción del articulo y número, cantidad y precio; 2)
comprobación de la disponibilidad de los artículos solicitados; 3)
preparación de la documentación de órdenes atrasadas o de
cancelaciones, si fuera necesario; 4)comprobación del estado de
23
crédito de los clientes; 5) transcripción de la información del pedido

según sea necesario, y 6) facturación.
4. Surtido del pedido: se representa por las actividades físicas requeridas
para: 1) adquirir los artículos mediante la recuperación de existencias,
la producción, o la compra; 2) empacar los artículos para el envío; 3)
programar el envío para su entrega, y 4) preparar la documentación
del envío.
5. Informe sobre el estado del pedido: esta actividad final del
procesamiento del pedido asegura que se suministre un buen servicio
al cliente, manteniéndolo informado de cualquier retraso en el
procesamiento del pedido o su entrega. Esto, específicamente incluye:
1) rastreo y localización del pedido en todo el ciclo; 2) comunicación
con los clientes sobre donde puede estar el pedido dentro del ciclo y
cuándo puede ser entregado. Esta actividad de seguimiento no afecta
el tiempo general para procesar el pedido. (p.131-136)
Se puede concluir que los primeros tres elementos han estado particularmente
sujetos a los avances tecnológicos, manejo computarizado de pedidos y comunicación
electrónica. Para las empresas que usan dicha tecnología, la preparación, transmisión
y entrada de pedidos pueden reducirse a casi una parte insignificante del tiempo total
del ciclo de pedido.
Actualmente la tecnología está eliminando la necesidad de llenar manualmente

los formularios de pedidos. El tiempo requerido para mover la información del pedido
en el sistema de procesamiento puede variar de manera importante, dependiendo de
los métodos elegidos.
En atención a las teorías expuestas, se puede indicar que las organizaciones son tan
eficaces y eficientes como lo son sus procesos. De allí, radica la importancia, de la
mejora continua de los mismos, la identificación y análisis de las áreas problemas y
las causas que los generan, permitirán a corto, mediano y largo plazo, la
identificación de mejoras tecnológicas y administrativas que se requieran para el
mejor funcionamiento de los procesos.
24
2.3 Marco Legal
Como base legal del presente estudio se consideró el siguiente marco legal:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial Nº 5.453.

Extraordinaria de fecha 24 de marzo del 2000.
Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios de
calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y
características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección y a
un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios para
garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y
servicios, los procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de
los daños ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos
derechos.
2.4 Definición de Términos
Perforación de pozos: Operación que comprende una serie de actividades inherentes

a la perforación y completación de un pozo, que permita la extracción o inyección de
cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie y viceversa, con el objeto de
generar potencial o aumentar las reservas. Manual PDVSA de Análisis de Tiempos de
Construcción y Rehabilitación de Pozos, 1999. (p. 10).
Completación de pozos: Es el conjunto de actividades que se ejecutan en pozos de

petróleo, gas, agua o inyectores, para restablecer o mejorar su capacidad de
producción/inyección y/o aumentar su potencial. (Manual PDVSA de Análisis de
Tiempos de Construcción y Rehabilitación de Pozos, 1999, p. 10).
25
2.5 Definición y Operacionalización de las Variables
Con respecto a la clasificación de variables, Arias (2004) señala que:

Según su función en una relación causal, las variables se clasifican en:
Independientes: son las causas que generan y explican los cambios en la
variable dependiente.
Dependientes: son aquellas que se modifican por acción de la variable
independiente. Constituyen los efectos o consecuencias que se miden y
que dan origen a los resultados de la investigación.” (p. 57).
En este estudio, la variable independiente es: Estrategias de mejora, y la

variable dependiente: Proceso de pedido de materiales.
Ahora bien, el proceso de Operacionalización de variables, según Korn (citado

en Balestrini, 2002), incluye tres procedimientos a seguir:
(a) Definición nominal de la variable a medir; (b) Definición real:

enumeración de sus dimensiones y (c) Definición operacional: selección de
indicadores.
La definición nominal, se encuentra estrechamente relacionada con el
cuerpo teórico en el cual está contenida la hipótesis en cuestión o la variable
de estudio. En esta etapa del proceso de operacionalización de las variables,
se establece específicamente el significado que ha de otorgársele a un
determinado término dentro de la investigación.
La definición real, dentro del proceso de operacionalización de las
variables, está relacionado con los enunciados relativos a las propiedades
(dimensiones) consideradas esenciales del objeto u hecho referido en la
definición.
La definición operacional dentro de una variable, implica seleccionar los
indicadores contenidos, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a
través de sus dimensiones a la variable en estudio. (p. 113-114).
De acuerdo con lo expresado por Korn, se presenta a continuación en el Cuadro 1.

el sistema de operacionalización de variables para la investigación a objeto de
estudio:
26
Cuadro 1
Operacionalización de variables
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL PROCESO DE SOLICITUD DE MATERIALES EN LA GERENCIA DE CONTRUCCION
Y MANTENIMIENTO DE POZOS
Definición Nominal Dimensión Real Definición Operacional

Objetivos Específicos Variables
Dimensiones Indicadores
1. Describir y analizar el Proceso de Solicitud de El procesamiento de pedidos Procesos actuales Preparación de la solicitud
proceso actual de solicitud de Materiales incluye específicamente las Transmisión de la solicitud
materiales en la Gerencia de actividades de: la preparación, Entrada de la solicitud
Construcción y la transmisión, la entrada, el Verificación de la solicitud
Mantenimiento de Pozos. surtido y el informe sobre el Control de la solicitud
estado de la solicitud
2. Identificar y analizar los Factores básicos del Aquellos elementos básicos Factores Fortalezas
factores básicos internos y procesamiento de pedido de que nos ayudan a saber en qué organizacionales Oportunidades
externos que inciden en el materiales estado se encuentra y que (internos y externos) Amenazas
proceso actual de solicitud de factores externos afectan las Debilidades
materiales en la Gerencia de organizaciones
Construcción y
3. Proponer un plan que Estrategia de mejora Esquema que contiene la Estrategias Objetivos
permita mejorar la gestión determinación de los objetivos organizacionales Programas
actual de proceso de pedido o propósitos de la empresa y Políticas
de materiales en la Gerencia los cursos de acción a seguir. Procedimientos
de Construcción y Es la manera de organizar los Controles
Mantenimiento de Pozos recursos
Fuente: Datos estructurados por la investigadora, diciembre 2008
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el Marco Metodológico se condensa toda la información relacionada con el

cómo se realizó el trabajo objeto de estudio, que parámetros se utilizaron, si se apoyó
en datos estadísticos, qué se evaluó de toda la información. El mismo consta de las
siguientes partes: tipo de investigación, diseño de la investigación, población,
muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, confiabilidad y validez del
instrumento.
3.1. Tipo de investigación
De acuerdo con la naturaleza y características del problema a objeto de estudio,

la estrategia adoptada para responder al problema de investigación, estuvo enfocada
en una investigación descriptiva.
Los estudios descriptivos, según Hernández, Fernández y Baptista

(2004), pretenden medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que
se refieren. Desde luego, pueden integrar las mediciones o
informaciones de cada uno de dichas variables o conceptos para decir
cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés; su objetivo no
es indicar cómo se relacionan las variables medidas (p. 119).
La investigación se ubicó en el nivel descriptivo, debido a que se procedió a

recopilar información relativa al proceso actual pedido de materiales llevados a
cabo en la Superintendencia de Logística Operacional, para su respectivo análisis y
posterior formulación de la propuesta de mejora de la Gestión; con la cual se pretende
dar respuesta al problema planteado.
28
3.2. Diseño de la investigación
En el marco de la investigación planteada, referida al Proceso de Pedido de

Materiales en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos del Distrito
San Tomé y atendiendo a los objetivos delimitados, la investigación se orientó hacia
la incorporación de un diseño de campo.
El Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis

Doctorales de la Universidad Pedagógica experimental Libertador (UPEL, 2006)
plantea que:
Se entiende por investigación de Campo, el análisis sistemático de

problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar
sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios. (p.14).
De acuerdo con lo señalado anteriormente, este diseño permitió la observación

del proceso, recolección y análisis de datos directamente de la realidad a objeto de
estudio, para posteriormente analizar los resultados y finalmente proponer
alternativas que conduzcan al éxito empresarial.
3.3. Población y muestra
Para Pérez A. (2004) se entiende por población “… como el conjunto finito o

infinito de unidades de análisis, individuos, objetos o elementos que se someten a
estudios”. (p. 65). En la investigación desarrollada, la población y/o individuos
estuvo constituida por el personal que la labora en la Superintendencia de Logística
29
Operacional de La Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos Distrito San

Tomé, específicamente nueve (9) trabajadores, y distribuidos de la siguiente forma:
un (1) superintendente, un (1) líder y siete (7) analistas de logística operacional.
Para el desarrollo de este estudio se consideró la muestra igual a la población,

tomando el criterio de Véliz (2005) donde indica que “… Hay que obtener la
representatividad máxima de la muestra de la población. Cuando se trate de
poblaciones muy pequeñas, la muestra puede ser equivalente a la misma”. (p. 23).
Dado que se manejó un número pequeño de elementos, se estudió la población total
sin hacer ningún cálculo estadístico para la determinación de la muestra; esto con la
finalidad de recolectar la información necesaria para el desarrollo del estudio.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Luego de seleccionar la muestra se procedió a la utilización de técnicas que

permitieron recopilar los datos necesarios para la solución del problema planteado.
Las técnicas que se emplearon para la recolección de los datos fueron: la observación
directa, técnica de rapport y la entrevista:
La observación directa: Se utilizó la observación directa con la finalidad de

realizar una inmersión inicial en el problema, observar el proceso directamente y
realizar una descripción.
Según Hernández y otros (2004), la observación directa tiene como propósitos:

a) explorar ambientes, contextos, subculturas y la mayoría de los
aspectos de la vida social; b) describir comunidades, contextos o
ambientes, y las actividades que se desarrollan en éstos(as), las personas
que participan en tales actividades y los significados de las actividades;
c) comprender procesos, interrelaciones entre personas y sus situaciones
o circunstancias, y eventos que suceden a través del tiempo, así como los
patrones que se desarrollan y los contextos sociales y culturales en los
30
que ocurren las experiencias humanas; d) identificar problemas; y e)

generar hipótesis para futuros estudio.
Con esta técnica se logró obtener información directamente del proceso.
La entrevista: Esta técnica permitió conocer directamente del empleado, la

información acerca del proceso de pedido de materiales desarrollado actualmente,
además permitió la aplicación de la técnica de Feedback, con la cual se produjo
intercambio de información en cuanto a la problemática existente, obteniendo de esta
forma respuestas sobre el tema en estudio.
Arias (2004), indica lo siguiente:

La entrevista, más que un simple interrogatorio, es una técnica basada en
un diálogo o conversación “ cara a cara”, entre el entrevistador y el
entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal manera
que el entrevistador pueda obtener la información que requiera. (p.71)
Técnicas de rapport: Esta técnica permitió al investigador, involucrarse

directamente con el problema de estudio, lo cual a su vez facilitó el análisis e
interpretación de los datos recolectados.
Según Véliz (2005), el rapport será de gran importancia para propiciar un

ambiente de trabajo prospero y de aceptación, de modo tal que el investigador se hará
parte de la población estudiada y será acogido por la misma. En tal sentido, se creará
un clima armónico y empático para establecer una relación cara a cara con el sujeto
de investigación., a objeto de obtener datos confiables y verdaderos.
Para la recolección de la información se utilizó como instrumento el

cuestionario, para Arias (2004), “… Es la modalidad de encuesta que se realiza de
forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una serie de
31
preguntas”. (p. 72). El cuestionario aplicado estuvo conformado por 18 ítems

relacionadas directamente con el tema de interés y estructurado en base a preguntas
de opción múltiple y tipo cerrada.
El cuestionario aplicado a la muestra de estudio se puede visualizar en el Anexo

1.
3.5. Confiabilidad y Validez del Instrumento
Según Hernández, Fernández y Batista. (2004). “Toda medición o instrumento

de recolección de los datos debe reunir dos requisitos esenciales: confiabilidad y
validez” (p. 235).
Según Castro (2001), la validación:
Consiste en evidenciar la relación entre el contenido de las variables y el

contracto teórico, con el instrumento. Se puede lograr mediante la
operacionalización de las variables o a través del juicio de expertos en el
área, se recomienda la revisión de por lo menos tres expertos. La
validación del instrumento nos permitirá asegurarnos que las respuestas
nos llevarán a los resultados esperados de acuerdo con los objetivos de la
investigación. (p.70)
En esta investigación la validación del instrumento se realizó por el juicio de

expertos en materia de metodología, gramática y logística operacional, quienes
analizaron según su área de especialidad la relación de los ítems con los objetivos de
estudio de la investigación, la correcta presentación de la ortografía y el experto en el
área opinó si los ítems contenidos en el instrumento eran pertinentes para obtener la
información suficiente para el desarrollo de la investigación. Con las opiniones
aportadas por los expertos se realizaron las modificaciones a la entrevista inicial.
32
Con base en lo anterior, el experto debió responder si estaba de acuerdo o no, si

su respuesta era negativa se le solicitaba que sugiriera o complementara lo que a su
juicio debía modificarse. Al final del instrumento se mostró un espacio para que el
evaluador anotara las sugerencias sobre aspectos que no hayan sido consultados y
para que profundizara en aquellos que fueran pertinentes para su mejoramiento.
Por otra parte, la confiabilidad estuvo determinada por el profesionalismo que

acompaña el proceso tanto en el diseño del instrumento como en la ética de quienes lo
validan.
3.6. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
Las técnicas de procesamiento y análisis de datos según Castro (2001), “…no

son más que las diferentes operaciones que se pueden realizar con los datos obtenidos
a través de los instrumentos...” (p.70). De las utilizadas en el presente estudio se
mencionan las siguientes:
Después de realizadas las observaciones directas y las encuestas apoyadas en la

aplicación del cuestionario, se procedió a su análisis de acuerdo al siguiente orden:
1. Revisión de la información.
2. Tabulación de la información en tablas de distribución frecuencial y
porcentual.
3. Presentación de la información en diagramas de procesos.
4. Interpretación de los resultados.
5. Elaboración de conclusiones.
6. Elaboración de recomendaciones.
7. Propuesta.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se muestran los resultados obtenidos a través del proceso de

investigación. La información fue procesada y analizada en función de los objetivos
planteados en el capítulo I. Se presentan los resultados de las observaciones simples
realizadas al proceso, mediante las cuales se identificaron las actividades ejecutadas
en el mismo y se estableció el respectivo diagrama PEPSC (Proveedores, entradas,
procesos, salidas, clientes), seguidamente se presentan los resultados del cuestionario
el cual estuvo apoyado en la aplicación de la encuesta. A través de estas herramientas
se realizó el análisis del proceso y posteriormente se realizó la determinación de los
factores básicos internos y externos que inciden en el proceso actual, siendo estos
presentados a través de la matriz FODA.
4.1 Situación actual del proceso de pedido de materiales
El proceso de pedido de materiales se lleva a cabo en las oficinas del personal

de Logística Operacional de la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos,
las cuales se encuentran ubicadas actualmente frente a las instalaciones del aeropuerto
Dr. Edmundo Barrios de San Tome, Edo. Anzoátegui.
Los Analistas de Logística se encargan de procesar los pedidos de materiales

hechos por el personal de operaciones, verifican la existencia de los materiales
requeridos, generan las solicitudes de materiales y coordinan los equipos de
transporte para su respectivo traslado desde los almacenes hasta los taladros.
El departamento cuenta con siete (7) Analistas de Logística, los cuales tienen
34
establecido como jornada laboral de 7:00 am a 11:30 am y 01:00 pm a 04:30 pm,

adicionalmente estos analistas participan en un esquema de guardias en el cual cada
analista realiza guardia las 24 horas del día con rotación de 7 días.
4.1.1 Descripción del proceso
El proceso de trabajo llevado a cabo para la realización de los pedidos de

materiales se describe a continuación:
Las operaciones se inician a partir de la preparación del pedido, se refiere a la

actividad de recopilar la información necesaria sobre los materiales requeridos para la
perforación y completación de pozos, así como la requisición formal de los materiales
que se vayan a solicitar. En esta etapa el personal de operaciones recopila la
información de los materiales a requerir en función del programa de operaciones del
pozo, en el cual se detallan las actividades a realizar y a partir de allí se define el
material a requerir y se elabora el respectivo pedido de materiales en un formato en
físico que se dispone para ello.
Una vez elaborado el pedido de materiales se realiza la transmisión del mismo,

el cual consiste en transferir la solicitud del pedido, desde su punto de origen hasta el
lugar donde se maneja su entrada. La transmisión del pedido se realiza de dos
maneras fundamentales: manual y electrónica. La transmisión manual puede incluir el
envió por e-mail de los pedidos o que el personal de operaciones lo lleve físicamente
desde las oficinas de operaciones ubicadas en el área administrativa de San Tome a
las oficinas del personal de logística operacional. La transmisión electrónica, se
realiza en ocasiones vía teléfono interfilial del PDVSA.
Realizada la transmisión o entrega del pedido a los analistas de logística se

35
procede a realizar la entrada del pedido, la cual incluye las actividades de

1) comprobación de la información del pedido, el analista verifica la descripción del
material, numero, cantidad solicitado y taladro a donde debe ser despachado el
material; 2) comprobación de la disponibilidad de los materiales solicitados, se
realiza a través del SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) o de la planilla de
control de materiales en la cual se registran los materiales disponibles en almacén;
3) preparación de las órdenes, consiste en la transcripción de la información del
pedido y creación de la respectiva solicitud de pedido de materiales (SOLPET) a
través del SAP. Una vez elaborada la orden se libera para su respectiva aprobación
por sistema y finalmente se realice la emisión de la misma.
Emitida la SOLPET (Solicitud de Pedidos de Materiales), se procede a

completar el formato para salida de materiales y posteriormente realiza la solicitud de
la transportación. El analista de logística realiza la solicitud de los equipos vía
telefónica a la sala de despacho de transporte y posteriormente envía un correo
electrónico (e-mail) con la solicitud correspondiente, donde se especifica
detalladamente las características de los equipos requeridos.
Una vez asignada la empresa contratista para el transporte, esta se dirige a las
oficinas de logística donde se le hace entrega del respectivo formato para salida de
materiales al personal de transportación, y se archiva la copia del pedido de
materiales, del formato para la salida de materiales con la respectiva SOLPET.
4.1.2 Diagrama PEPSC del proceso de pedido de materiales
En base a la información recolectada se realizó la representación del proceso

actual a través del diagrama PEPSC. (Figura 1).
36
 Proveedores: representados por el personal de operaciones de la Gerencia de

Construcción y Mantenimiento de Pozos, que efectúan los pedidos de
materiales al personal de logística operacional.
 Entradas: representadas por los pedidos de materiales entregadas al personal de
logística operacional por parte del personal de operaciones.
 Proceso: representado por el procesamiento de los pedidos de materiales para
la elaboración y emisión de las SOLPET y los formatos de salida de materiales.
 Salidas: representadas por la generación de SOLPET y el formato de salida de
materiales para el posterior despacho de materiales para la perforación y
completación de pozos.
 Clientes: representados por las diferentes empresas contratistas de transporte y
personal de despacho del almacén.
37
PROVEEDORES ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTES
COMPROBAR EL PEDIDO
VERIFICAR
DISPONIBILIDAD DE
MATERIALES
CREAR SOLPET
PERSONAL DE SOLPET Y FORMATO DE

OPERACIONES DE LA EMITIR SOLPET EMPRESA
SALIDA DE
GERENCIA DE PEDIDOS DE MATERIALES PARA EL CONTRATISTA DE
CONSTRUCCIÓN Y MATERIALES DESPACHO DE TRANSPORTE Y
MANTENIMIENTO DE MATERIALES ALMACEN
POZOS
LLENAR FORMATO DE
SALIDA DE MATERIALES
SOLICITAR
TRANSPORTACION
ENTREGAR SOLPET A
CONTRATISTA DE
TRANSPORTACION
ARCHIVAR PEDIDO DE
MATERIALES Y SOLPET
(COPIA)
Figura 1. Diagrama PEPSC. Procesamiento de pedido de materiales

38
4.2 Análisis de la situación actual del proceso de pedido de materiales
A continuación se presentan los resultados obtenido de la aplicación del

cuestionario:
Variable: Proceso actual

Indicador: Preparación del pedido
Ítem 1.- ¿Se realizan los pedidos de materiales en función de todos los materiales
requeridos para la ejecución del pozo, se realiza la entrega de un pedido por cada
pozo?
Tabla 1
Distribución frecuencial y porcentual del indicador preparación de la solicitud
Alternativa FA FR
Siempre 2 22%
Casi Siempre 1 11%
1 Algunas Veces 6 67%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Fuente: Cuestionario aplicado, diciembre 2008
La tabla 1 presenta la distribución frecuencial y porcentual del indicador,

Preparación del pedido correspondiente al ítem 1, donde se observa que un 67% de
los encuestados coinciden en que algunas veces se realizan los pedidos de materiales
en función de todos los materiales a requerir para el pozo, lo cual ocasiona que se
deban procesar más de un pedido de materiales por pozo, aumentando de esta forma
39
la cantidad de pedidos a procesar e incrementando los tiempos y costos de la

actividad.

Indicador: Transmisión del pedido
2.- ¿Los pedidos de materiales son entregados a tiempo por el personal de

operaciones?
3.- ¿Los requerimientos de materiales son realizados por una persona autorizada de la
unidad solicitante?
Tabla 2
Distribución frecuencial y porcentual del indicador transmisión de la solicitud
Alternativa FA FR
Siempre 6 67%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Siempre 9 100%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
40

Transmisión del pedido correspondiente a los ítems 2 y 3, donde se observa que el
67% de los encuestados señalaron que siempre se entregan los pedidos de materiales
a tiempo, sin embargo, 33% de los encuestados señalaron que solo algunas veces, lo
cual evidencia la deficiente planeación en las actividades de transmisión del pedido
ocasionando retrasos en la futura entrega de los materiales al pozo y por ende
paralizaciones en la actividades debido a la espera de materiales. Los encuestados
respondieron al ítem 3 un 100% que siempre se realizan los pedidos de materiales por
la persona autorizada, lo cual evidencia que existe una segregación adecuada de
funciones para la elaboración de pedido de materiales.

Indicador: Entrada del pedido
4.- ¿Se utiliza un formato de pedido de materiales estándar para la solicitud de

materiales por parte del personal de operaciones?
5.- ¿En caso de utilizar el formato de pedido de materiales, éste es llenado

completamente con todos los datos requeridos para procesar el pedido?
6.- ¿Los pedidos de materiales se procesan inmediatamente después de ser entregados

por el personal de operaciones?
7.- ¿Se realiza la verificación en sistema de los materiales requeridos?
8.- ¿Se le notifica al solicitante cuando no existe disponibilidad de los materiales?

41
Tabla 3: Distribución frecuencial y porcentual del indicador entrada de solicitud

Alternativa FA FR
Siempre 6 67%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Siempre 7 78%
Casi Siempre 2 22%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Siempre 0 0%
Casi Siempre 7 78%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Siempre 9 100%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Siempre 9 100%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
42

Entrada del pedido correspondiente a los ítems 4, 5, 6, 7 y 8, donde se observa que
los encuestados señalaron que: 67% de las veces se utiliza un formato estándar para la
realización del pedido de materiales, mientras que 33% indico que solo algunas
veces, ya que se presentan en formatos diferentes pues no se cuenta con un formato
único para la realización de los pedidos por parte del personal de operaciones.
Los encuestados señalaron que el 78% de las veces se completa correctamente

la información del pedido, mientras que 22% señalo que casi siempre se completa
correctamente el pedido, esto debido a que en ocasiones no se detallan las
especificaciones de los materiales a requerir o no se completan los campos sobre
orden interna, o taladro a donde debe ser enviado los materiales, es decir, no se
suministra completamente la información requerida para procesar los pedidos de
materiales.
78% de los encuestados señaló que los pedidos se procesan casi siempre, una
vez son entregados por el solicitante y 22% indico que solo algunas veces se procesan
de forma inmediata, debido a que se realizan numerosos pedidos de materiales por
día. Se evidenció que no existe un control y/o priorización de los pedidos de
materiales a procesar, por cuanto los mismos se procesan según se entregan por los
solicitantes.
100% de los encuestados señaló que se verifican las existencias de los

materiales solicitados en el sistema SAP o en la planilla de seguimiento de materiales,
sin embargo, indicaron que no siempre se encuentran actualizadas lo cual ocasiona
posteriores retrasos en la entrega de los materiales, por no disponibilidad de los
mismos. Al respecto se indicó que el control y actualización de inventarios del
sistema SAP está a cargo de otra gerencia.
43
100% de los encuestados señaló que se informa al personal de operaciones la no

disponibilidad de los materiales, sin embargo, esta notificación no es inmediata ya
que la misma se realiza una vez se informa desde el almacén que la orden de
materiales generada no procede por no disponibilidad en almacén de los materiales,
aún y cuando en sistema contable se refleja su existencia, adicionalmente se presentan
retrasos en cuanto a la notificación debido a que con cuentan con los recursos
(teléfonos para realizar llamadas a celulares) para realizar la respectiva notificación.

Indicador: Despacho del pedido
9.- ¿Son entregadas las salidas de materiales y SOLPET al personal de transportación

una vez que se emiten las mismas?
10.- ¿Se almacenan las copias de los formatos de pedidos de materiales una vez que
han sido procesadas?
Tabla 4
Distribución frecuencial y porcentual del indicador despacho de la solicitud
Alternativa FA FR
Siempre 7 78%
Casi Siempre 2 22%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
(continúa tabla)
44
Alternativa FA FR
Siempre 9 100%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%

Despacho del pedido correspondiente a los ítems 9 y 10, donde se observa que el 78%
de los encuestados señalaron que siempre se entregan las salidas de materiales al
personal de transportación, sin embargo, 22% indicó que casi siempre, debido a que
en ocasiones el personal de transportación no está disponible para realizar la
transportación.
100% del personal señaló que siempre almacenas las copias de los pedidos de
materiales, sin embargo, se evidenció que no se cuenta con un sistema automatizado
para el almacenamiento y control de las mismas, cada analista las almacena seguna la
disponibilidad de recursos (carpetas, mobiliario, estantes, entre otros).

Indicador: Control del pedido
11.- ¿La forma de almacenamiento de las copias de pedidos de materiales facilita su

búsqueda en caso de reclamo?
12.- ¿Se realiza un rastreo y localización del pedido de materiales en todo el ciclo?
45
13.- ¿Las actividades ejecutadas por los analistas de logística y suministro se llevan a
cabo de acuerdo a procedimientos de trabajo normalizados?
14.- ¿Se utilizan indicadores de gestión para medir la gestión del proceso de pedido
de materiales?
Tabla 5:
Distribución frecuencial y porcentual del indicador control de la
solicitud
Alternativa FA FR
Siempre 2 22%
Casi Siempre 7 78%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Siempre 0 0%
Casi Siempre 2 22%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 9 100%
(continúa tabla)
46
Alternativa FA FR
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 9 100%

Control del pedido correspondiente a los ítems 11, 12, 13 y 14 donde se observa que
el 78% de los encuestados señalaron que la forma de almacenamiento de los pedido si
facilita su búsqueda en caso de reclamo y 22% señaló que casi siempre. Al respecto
se evidencio que cada analista lleva un control individual del almacenamiento de las
órdenes emitidas, y en los casos que se realizan las guardias de fines de semana no
queda a disposición toda la información de las órdenes procesadas.
78% de los encuestados indicaron que se realiza rastreo y localización de las

ordenes algunas veces y 22% señaló que casi siempre. Esto se debe principalmente a
que se realiza rastreo es en aquellos casos en que los materiales no llegan a los
taladros justo en el momento que se requieren, y por lo tanto el personal de
operaciones solicita a los analistas que le informen el status del respectivo pedido de
materiales.
100% de los encuestados señaló que nunca se ejecutan las actividades de

acuerdo a un manual de procedimiento. Se evidencio que el personal ejecuta las
actividades según indicaciones realizadas verbalmente por el personal supervisorio
y/o analistas con mayor experiencia en el departamento.
47
100% de los encuestados señaló que nunca se realiza una medición y/o
evaluación del proceso de pedido de materiales en función a indicadores de gestión.

Indicador: Recursos
15.- ¿Se cuenta con un sistema computarizado para el manejo y control de los pedidos
de materiales?
16.- ¿Dispone de todos los recursos requeridos para la realización del trabajo?
17.- ¿Recibe capacitación y adiestramiento acorde con su puesto de trabajo?
Tabla 6
Distribución frecuencial y porcentual del indicador recursos
Alternativa FA FR
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 100%
Siempre 0 0%
Casi Siempre 2 78%
Casi Nunca 7 22%
Nunca 0 0%
(continúa tabla)
48
Alternativa FA FR
Siempre 0 0%
Casi Siempre 0 0%
Casi Nunca 0 0%
Nunca 0 0%

Recursos correspondiente a los ítems 2 y3, donde se observa que el 100% de los
encuestados señalo que nunca cuentan con un sistema computarizado para el manejo
de pedido de materiales.
78% de los encuestados señaló que casi siempre disponen de los recursos para
la ejecución del trabajo y 22% indicó que casi nunca. Al respecto se evidencio
deficiencia en cuanto al suministro de material de oficina (papelería, impresoras,
fotocopiadoras) disponibilidad de teléfonos con salida, claves de usuario para manejar
el sistema SAP.
100% de los encuestados señaló que algunas veces recibe adiestramiento acorde
con su puesto de trabajo.
Asimismo, se expresa el análisis de los resultados obtenidos en función de cada

uno de los elementos especificados en el diagrama PEPSC. (Figura 1).
 Proveedores:
Personal de operaciones: con respecto al personal se pueden destacar las
siguientes desviaciones:
49
1. No se realiza la planificación en la preparación de los pedidos de

materiales, ya que se evidencia que se realizan varios pedidos de
materiales por pozo, lo cual aumenta el volumen de pedidos de materiales
a procesar.
2. Requerimientos de pedidos de materiales realizados fuera del horario
establecido.
3. Los pedidos de materiales son entregados por personal autorizado.
 Entradas:
Pedidos de materiales: con relación a los pedidos de materiales se determinó lo
siguiente:
1. Envío de pedidos de materiales sin el uso del formato establecido.
2. Suministro incompleto de los datos requeridos para procesar los
respectivos pedidos de materiales.
3. Solicitud de pedidos erróneos.
 Proceso: en relación a este aspecto, se pudo constatar lo siguiente:

1. No existe una priorización para el procesamiento de los pedidos de
materiales.
2. Falta de actualización de los inventarios contables.
3. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo, tales como: teléfono con
salida a celular, tóner para impresora, hojas de papel.
4. Retrasos en la asignación de contratistas para la transportación de
materiales.
5. No se cuenta con un sistema digitalizado y/o automatizado para el control
de los pedidos de materiales procesados.
6. No se lleva un control de almacenamiento de las copias de los pedidos de
materiales y formatos de salidas de materiales procesados.
7. No se realiza un rastreo y localización de los pedidos de materiales
50
procesados.
8. No existen procedimientos de trabajo normalizados para la ejecución de
las actividades.
 Salidas:
1. Falta de disponibilidad de equipos de transportación.
2. Generación de SOLPET con información de disponibilidad de materiales
no acorde a la disponibilidad de los almacenes.
3. No se utilizan indicadores de gestión para evaluar la gestión de los
resultados del proceso.
 Clientes: existen deficiencias con relación a la satisfacción de los

requerimientos de los clientes (contratistas de transportación y personal de
despacho del almacén).
1. Insatisfacción de los clientes por servicios que no cumplen con sus
requerimientos (tiempos de entrega, disponibilidad de materiales para su
transportación).
2. Ausencia de retroalimentación.
4.3 Factores básicos (internos y externos) que inciden en el proceso actual de

pedido de materiales y estrategias para mejorar el proceso actual.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así
como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas.
En base al análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del

proceso de pedido de materiales en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de
Pozos, se realizó un análisis comparativo (cruce) de las fortalezas y debilidades con
51
las oportunidades y amenazas, identificadas en las evaluaciones interna y externa del

proceso de pedido de materiales, con el fin de establecer estrategias o acciones a
realizar para mejorar el proceso actual.
A continuación se presenta en la tabla 7, la matriz FODA elaborada para el

proceso de pedido de materiales:
52
Tabla 7
Matriz FODA del proceso de pedido de materiales
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
 El personal posee  Falta de capacitación.
conocimiento de las  No se cuenta con un programa
especificaciones de los computacional para el manejo y
materiales solicitados por los control de los pedidos de
clientes. materiales.
 Posee un sistema de  Ausencia de indicadores de
información denominado SAP gestión del proceso.
(Suministros, Aplicaciones y  Retraso en la entrega de los
Productos). materiales a los clientes.
 Personal identificado con la  Almacenamiento inadecuado de
empresa. las SOLPET y pedidos de
 Disponibilidad de la intranet materiales.
entre clientes y proveedores.  Carencia de recursos para la
 Existe un presupuesto ejecución de trabajo (teléfono,
asignado para capacitación y fax, computador, papelería).
adiestramiento.  Falta de procedimientos de
 El tamaño de la organización trabajo que sirvan de guía para
hace posible llevar un control llevar a cabo las operaciones.
de la misma.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS <FO> ESTRATEGIAS <DO>
 Existencia de planes de  Adiestramiento del personal en  Establecer un control interno en
adiestramiento para el personal el manejo del SAP. el sistema de procesamiento de
de logística operacional.  Proponer el uso de un sistema pedidos de materiales.
 Existencia de técnicas y computarizado para el manejo  Adiestramiento del personal en
programas computarizados para y control de pedidos de el área logística.
el control automatizado del materiales que sea compatible
proceso. con el SAP.
 Se cuenta con gerencias de
apoyo (AIT) para la
implementación de programas
informáticos.
 Aumento de producción y planes
de negocio.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS <FA> ESTRATEGIAS <DA>
 Ausencia de retroalimentación.  Realizar evaluaciones del nivel  Elaborar un manual de
 Rápidos cambios en la de cumplimiento de las procedimientos con el fin de
planificación de los pozos. contratistas a través del normalizar el proceso de pedido
 Incumplimiento de las empresas manejo de no conformidades. de materiales.
contratistas en el suministro de  Establecer indicadores de
los equipos de transportación. gestión que permitan medir el
desempeño del proceso .
Fuente: Elaboración propia
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
A continuación se presentan las principales conclusiones de la investigación

que constituyen una visión global en torno a los principales hallazgos y resultados del
trabajo, así como los objetivos que fueron planteados.
En primer lugar se pudo identificar las etapas del proceso de pedido de

materiales llevado a cabo en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos
del Distrito San Tome, como son: preparación, transmisión, entrada y procesamiento
del pedido de materiales, en cuanto al proceso se pudo evidenciar que actualmente no
contribuye con la misión de la organización en cuanto a la entrega a tiempo de los
materiales requeridos para la perforación y completación de pozos debido a las
deficiencias presentadas en el proceso actual. Dichas deficiencias se evidencian en
aspectos tales como flujo de información, controles administrativos del proceso,
definición de funciones y procedimientos, deficiencia en las relaciones
interdepartamentales y falta de recursos.
Las influencias adversas, señaladas anteriormente, también son producto de la

ausencia de sistemas de información que permitan compartir información electrónica
en tiempo real sobre las áreas de gestión del procesamiento de pedido de materiales.
No existe una integración de todas las actividades involucradas a lo largo del proceso,
lo cual trae como consecuencia no disponer de la información a tiempo para la
corrección de las posibles desviaciones.
54
Con respecto a la ejecución de las actividades, no existe un manual de

procedimientos que registre y transmita sin distorsiones, la información básica
referente a las responsabilidades y funciones de los involucrados en el proceso, por
tal motivo no existe una uniformidad en los procesos de almacenamiento, control y
rastreo de los pedidos de materiales.
En otro orden, se pudo evidenciar la inexistencia de un mecanismo de control

en el proceso de pedido de materiales, lo cual se debe principalmente a la ausencia de
indicadores de gestión que sirvan de base para medir el desempeño.
De forma general se pudo conocer que no existe una política de adiestramiento

del personal en materia logística, a pesar de contar con presupuesto para la ejecución
del mismo.
Finalmente, se puede concluir afirmando la necesidad de erradicar toda esta

serie de irregularidades. En la página siguiente se ofrecen un conjunto de
recomendaciones que pueden coadyuvar con el logro de dicho objetivo.
5.2 Recomendaciones
El desarrollo de este trabajo evidenció diferentes fallas que afectan la calidad de

la gestión de la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos del Distrito San
Tome, objeto de estudio. A continuación se enuncian un conjunto de sugerencias para
superar las irregularidades detectadas.
Mejorar los sistemas de información, este aspecto se refiere a mejorar la

estructura interactiva formada por personas, equipos y métodos destinados a crear un
flujo de información capaz de proporcionar una base adecuada para la toma de
decisiones. Para ello, se sugiere solicitar apoyo a la Gerencia de Automatización,
55
Informática y Tecnología (AIT) de PDVSA San Tome, a fin de incluir en el servidor

de PDVSA San Tome la información referente al control de los pedidos de materiales
descritos en la propuesta presentada, a fin de permitir el fácil intercambio de datos
entre todas las funciones implicadas en esa gestión.
Implementar el manual de procedimientos para el proceso de pedido de

materiales con el fin de establecer el orden lógico que deben seguir las actividades,
definir responsabilidades, funciones y políticas en cuanto a la ejecución del proceso.
Realizar evaluaciones al proceso, mediante la aplicación de los indicadores de

gestión que permitan medir el desempeño del departamento ya sea en términos de
calidad, productividad, otros.
Fomentar un plan de adiestramiento y capacitación para el personal basado en

las premisas expuestas en la propuesta sugerida en esta investigación.
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
Una propuesta consiste en el contenido de un proyecto y el cual se refiere a la

manera en que se detectan los problemas y se buscan las adecuadas soluciones. La
primera cualidad de un proyecto debe ser su realismo. El proyecto consiste en un
ejercicio riguroso de fijación de prioridades y en una decisión acerca de cuál es la
tarea más importante que habrá que realizar y quién puede hacerla pensando de
manera realista.
6.1 Denominación del Proyecto
Al momento de diseñar un plan para mejorar el proceso de solicitud de

materiales en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos, PDVSA
Distrito San Tomé, es necesario tener en cuenta el criterio de costo-beneficio. Es
decir, encontrar el justo equilibrio, pues un excesivo control puede ser costoso y
contraproducente. Además, las regulaciones y normas innecesarias pueden limitar la
iniciativa y la capacidad de innovación de los empleados de la empresa.
En la búsqueda de este equilibrio y tomando en consideración los datos

obtenidos, se consideraron los siguientes elementos que debía contemplar las
estrategias para mejorar el proceso de solicitud de materiales en la Gerencia de
Construcción y Mantenimiento de Pozos, PDVSA Distrito San Tomé:
1.- Personal: entendiendo que cualquiera que sea la naturaleza de la organización,

su tamaño y tipo de tecnología que aplica, la condición del factor humano es
indispensable para el logro de sus objetivos. En este sentido, el sistema de control
57
interno a implementar debía asegurar, razonablemente, que el personal poseyese la

suficiente capacidad para ejecutar las actividades en forma eficiente. Por lo tanto, en
el modelo se incorporó aspectos tales como: el proceso de selección e inducción de
personal, programas de evaluación y capacitación.
2.- Formalización de las funciones y desarrollo de los procedimientos

involucrados en el proceso para mejorar el procesamiento de solicitud de
materiales (definición de funciones): toda organización para lograr sus objetivos
debe crear mecanismos de funcionamiento que regulen y formalicen las conductas y
actuación de los individuos, de manera tal que exista un equilibrio interno en la
organización evitando así cualquier estado de entropía o desorganización.
3.- Control Interno en los Sistemas de Procesamiento Electrónico de Datos

(PED): a pesar de que siempre hay circunstancias en las que podrían incrementarse
las posibilidades de errores, los sistemas de PED bien controlados tienen un mayor
potencial para su reducción. En consecuencia en el modelo propuesto se tomaron en
cuenta los siguientes elementos: a) procesamiento en línea; b) plan de organización;
c) documentación del sistema; d) seguridad de los datos; e) seguridad de los equipos;
f) cambios en el software; g) entrenamiento al personal del área.
6.2 Objetivos del Proyecto
 Establecer una política para la administración de personal.

 Establecer una correcta segregación de funciones y responsabilidades
relacionadas con el proceso de pedido de materiales en la Gerencia de
Construcción y Mantenimiento de Pozos, PDVSA Distrito San Tomé.
 Establecer indicadores de gestión para evaluar el logro y los cumplimientos del
proceso.
58
 Proponer mejoras en los sistemas de información.

6.3 Desarrollo del Proyecto
6.3.1 Política para la administración del personal
La empresa debe considerar la aplicación de una política de administración de

personal, ya que es necesario que el personal posea las condiciones para ejecutar
eficientemente las operaciones. Para esto la empresa debe considerar los siguientes
aspectos:
Proceso de selección y programas de inducción:

El Departamento de Personal en coordinación con los supervisores de la
superintendencia de logística operacional, deben evaluar los aspirantes a ingresar,
tomando en cuenta requisitos como: sexo, edad, experiencia y conocimientos. Es
importante resaltar la importancia de aplicar los procedimientos de selección más
efectivos con el propósito de reclutar aquellas personas que tengan conocimientos
firmes y completos de las diversas actividades que interesan a la empresa y de esta
manera satisfacer las necesidades de la organización.
Sea cual fuese el método de reclutamiento, deberá estar exento de falsas

promesas que incite a los aspirantes a formarse ideas erróneas de la organización o
referentes al cargo. Todo lo contrario, los cargos deben ofrecerse con descripción
precisa del mismo y de las condiciones de trabajo, así como los beneficios
contractuales que ofrece la empresa.
Los programas de inducción, están dirigidos al nuevo personal o aquellos

empleados que cambian de áreas o son promovidos en la organización. Con respecto
a esto, la empresa debe considerar lo siguiente:
59
1. Inducción general sobre a la empresa: Al nuevo ingreso se le debe dar una breve
historia de la compañía, explicar su estructura organizativa y reglamento interno de
trabajo y seguridad ocupacional; así como los servicios que ofrece la empresa,
normas generales sobre los horarios y prestaciones sociales y/o convencionales a que
tiene derecho el trabajador.
2. Inducción y entrenamiento al puesto de trabajo: Al personal que ingrese al

departamento de logística operacional, se le debe informar sobre las tareas que va a
realizar y las responsabilidades que asume, es decir, explicarle como “debe hacer su
trabajo”. Este programa de entrenamiento, lo llevará a cabo una persona del
departamento respectivo elegido por el supervisor del área, pero siempre supervisado
por éste.
3. Programas de Capacitación. Debe incorporarse al personal de logística

operacional, a cursos, charlas o talleres referidos a control administrativa, logística,
sistemas de información, auditoria, calidad, motivación y autoestima, relaciones
interpersonales y cualquier otro que estime conveniente la gerencia.
Mientras mejores programas de entrenamiento y capacitación promocione la

empresa, más apto será el personal encargado del procesamiento de materiales, y por
tanto se obtendrán resultados más eficientes. Es necesario que la empresa promueva
la idea de mejorar los conocimientos, habilidades y destreza del personal hasta un
nivel óptimo, de manera que puedan desempeñar sus cargos con un máximo
rendimiento, productividad, seguridad y eficiencia.
4. Evaluación del personal. Una sana administración requiere que el personal sea
continuamente evaluado, para verificar y controlar si los procesos de selección,
entrenamiento y capacitación han sido satisfactorios. Asimismo, determinar el grado
60
de cumplimiento de las tareas por parte del trabajador y si estas se ajustan a las
políticas de la empresa.
6.3.2 Manual de procedimientos del proceso de pedido de materiales
El personal de logística operacional deberá llevar a cabo el procesamiento de

pedido de materiales en función de los lineamientos establecidos en el manual de
procedimiento propuesto a continuación:
61
Petróleos de Venezuela, Sociedad Anónima

PDVSA
Distrito San Tome. Edo. Anzoátegui
Gerencia:
Manual de Procedimientos Fecha de emisión:
Construcción y
Procesamiento de Pedidos
Mantenimiento de Pozos
de Materiales Pág. 1/11
(Logística Operacional)
Clave:
PDVSASD-1
Elaborado Por: Revisado por: Aprobado por:
Firma: Firma: Firma:
Fecha Fecha Fecha

62

PDVSA
Gerencia:
Construcción y
Asunto:
Índice
Pág.
1. Introducción.………………………………… 3
2. Objetivo General.……………………………. 4
3. Objetivos Específicos.……………………….. 5
4. Alcance.……………………………………… 6
5. Responsables…………………………………. 7
6. Políticas………………………………………. 8
7. Procedimiento………………………………… 9
8. Glosario………………………………………. 11
Fecha Fecha Fecha

63

PDVSA
Gerencia:
Construcción y
Asunto:
Introducción
El siguiente manual de procedimiento es indispensable

para la empresa, ya que facilita el buen desempeño de los
empleados, permitiendo así el control en las actividades a
realizar en el procesamiento de pedido de materiales
pertenecientes a la Gerencia de construcción y
De este modo se espera mejorar la gestión del proceso,

mediante este escrito formal, permitiendo establecer una
guía de acción para la ejecución de las operaciones.
Fecha Fecha Fecha

64

PDVSA
Gerencia:
Construcción y
Asunto:
Objetivo General
Establecer un manual de procedimientos que sirva de

guía al personal de logística operacional con el fin de
canalizar la operatividad de las actividades de
procesamiento de pedidos de materiales a las unidades de
operaciones de la Gerencia de Construcción y
Mantenimiento de Pozos del Distrito San Tome.
Fecha Fecha Fecha

65

PDVSA
Gerencia:
Construcción y
Asunto:
Objetivos Específicos
 Describir en forma clara y precisa los

procedimientos para garantizar la uniformidad de
las operaciones que se llevan a cabo en el
procesamiento de pedido de materiales.
 Proporcionar una guía o base de consulta para el
asesoramiento del personal, análisis y
modificaciones para mejorar los procedimientos.
 Definir responsabilidades de las distintas tareas a
través de la identificación de pasos a seguir en el
proceso de procesamiento de pedido de
materiales.
Fecha Fecha Fecha

66

PDVSA
Gerencia:
Construcción y
Asunto:
Alcance
Este procedimiento es aplicable a todos los procesos

involucrados en el procesamiento de pedidos de
materiales, inclusive a las empresas contratistas que
prestan servicio de transportación.
Fecha Fecha Fecha

67

PDVSA
Gerencia:
Construcción y
Asunto:
Responsables
 Personal de Operaciones: requerir materiales para la perforación y
completación de pozos según el formato de “Pedidos de Materiales”
con al menos 5 días hábiles de anticipación a la mudanza del taladro.
 Analista de Programación: atender las solicitudes de pedidos de
materiales, asignar grado de prioridad para su procesamiento,
entregar formato de salida de materiales a contratistas y llevar control
de los pedidos de materiales recibidos.
 Analista de Logística: verificar disponibilidad de materiales y
generar las SOLPET.
 Líder de Logística: emitir las SOLPET y aprobar las salidas de
materiales.
Tanto el personal de logística operacional, personal de operaciones (los
solicitantes) y empresas contratistas de transportación son responsables
de cumplir a cabalidad lo establecido en este procedimiento.
Fecha Fecha Fecha

68

PDVSA
Gerencia: Fecha de
Manual de Procedimientos
Construcción y emisión:
Procesamiento de Pedidos de
Materiales Pág. 8/11
Asunto:
Políticas
 Los analistas de programación no procesarán ningún

requerimiento de pedido de materiales que no emplee
adecuadamente el formato.
 Los analistas de programación deben mantener
actualizado los status de los pedidos de materiales
recibidos.
 Los analistas de programación deben iniciar el
procesamiento de materiales una vez es entregado por el
personal de operaciones.
 Los analistas de logística deben notificar a la unidad
solicitante cuando no exista disponibilidad de materiales.
Fecha Fecha Fecha

69

PDVSA
Gerencia: Construcción Manual de Procedimientos

Fecha de
y Mantenimiento de Procesamiento de Pedidos de
emisión:
Pozos Materiales
Procedimiento: Procesamiento de Pedido de Materiales Pág. 9/11

Pasos Responsable Actividad
1 Analista de Recibir pedido de materiales
Programación
2 Analista de Verificar pedido de materiales (asegurar que

Programación todos los campos del formato estén llenados
correctamente)
Establecer un numero para la solicitud del
pedido, asignar prioridad e ingresar
3 Analista de información al sistema
Programación
Entregar el soporte de la solicitud del pedido al
Analista de
4 Analista de Logística
Logística
Analista de Recibir soporte de la solicitud del pedido

5 Logística
Analista de Verificar disponibilidad de materiales

6 Logística
Analista de Crear SOLPET

7 Logística
Llenar formato de salida de materiales
8 Analista de
Logística
Realizar solicitud de transportación
Fecha Fecha Fecha
70

PDVSA
Gerencia: Manual de Procedimientos
Fecha de
Construcción y Procesamiento de Pedidos de
emisión:
Mantenimiento de Pozos Materiales
Procedimiento: Procesamiento de Pedido de Materiales Pág. 10/11
Pasos Responsable Actividad
9 Analista de Entregar formato de salida de materiales al
Logística Líder de Logística
10 Líder de Recibir formato de salida de materiales y
Logística emitir SOLPET
11 Líder de Entregar formato de salida de materiales a
Logística Analista de Programación
12 Analista de Recibir formato de salida de materiales e
Programación ingresar en sistema el status del pedido
13 Analista de
Entregar formato de salida de materiales a
Programación
empresa contratista de transportación
14 Contratista de
Transportación Revisar y firmar formato de salida de
materiales entregadas
15 Contratista de
Transportación Entregar copia de formato de salida de
materiales (respaldo) a Analista de
Analista de Programación
16
Programación
Recibir y archivar respaldos de formatos de
Analista de salida de materiales entregados
17
Programación Actualizar registro de pedido de materiales

Fecha Fecha Fecha
71

PDVSA
Gerencia: Fecha de
Manual de Procedimientos
Construcción y emisión:
Procesamiento de Pedidos de
Materiales Pág. 11/11
Asunto:
Glosario de Términos
 SOLPET: Solicitud de pedido de materiales que se realiza a través del

sistema SAP.
Fecha Fecha Fecha

72
6.3.3 Indicadores de gestión
En la Tabla 8 presentada a continuación se establecen indicadores de gestión del

proceso de solicitud de materiales, a fin de mantener bajo control aquellos aspectos
críticos del proceso que son claves para lograr el éxito de la gestión.
La generación y seguimiento de estos indicadores estará a cargo del Líder de

Logística Operacional quien será el responsable de llevar un control de los
indicadores, los cuales serán presentados como parte del informe de rendimiento de
cuentas que realiza la superintendencia los primeros cinco días de cada mes.
Tabla 8
Indicadores de Gestión
Plan
Objetivos Indicadores
Metas
% Utilización Formato de Solicitud de
100% de
Materiales (FPM)
Normalizar las entradas utilización del
del proceso (solicitudes formato FPM
No. De Solicitudes con Formato (FPM) x 100
de pedido de materiales) para el pedido
No. Total de Solicitudes Entregados
de materiales
100% de % Llenado del Formato de Solicitud de
cumplimiento Materiales (FPM)
Normalizar las entradas en el llenado
de las solicitudes del formato de No. Solicitudes llenadas correctamente x 100
pedido de No. Total de Solicitudes Entregados
materiales
% Procesamiento de Solicitudes de Materiales
100% de (FPM)
Garantizar el
cumplimiento
Procesamiento de las
del No. De Solicitudes Procesados* (FPM) x 100
Solicitudes de materiales
procesamiento No. Total de Solicitudes Entregados
realizados
de los pedidos
* Según manual de procedimientos
Fuente: Elaboración propia
73
6.3.4 Sistemas de información
El propósito principal del sistema logístico propuesto, es reunir, retener y

manipular los datos del procesamiento de pedido de materiales con el fin de obtener
información en tiempo real para la toma de decisiones logísticas y facilitar las
transacciones de los pedidos. Además, debe ser lo suficientemente comprensible y
capaz como para permitir la comunicación, no solo entre las áreas funcionales de la
empresa, sino también en los miembros de la cadena de suministros.
Al respecto el sistema de información logístico que se propone debe incluir una

plataforma logística que permita obtener información en tiempo real de los siguientes
aspectos: numero de pedidos procesados, quien recibió el pedido, estatus del pedido
(procesado o no procesado), rastreo y localización del pedido, comunicación con los
clientes sobre donde puede estar el pedido dentro del ciclo y cuando puede ser
entregado.
Para la implementación de esta propuesta se sugiere solicitar apoyo a la

Gerencia de Automatización, Informática y Tecnología (AIT) de PDVSA San Tome,
a fin de crear una plataforma logística con toda la información descrita anteriormente
y la misma deberá estar alojada en el servidor de PDVSA San Tome a fin de permitir
el fácil intercambio de datos entre todas las funciones implicadas en esa gestión.
(personal de operaciones, logística, almacén, otras)
Adicionalmente se sugiere solicitar apoyo a la Gerencia de Bariven, la cual es

la encargada de la actualización de los inventarios en el sistema SAP. Se debe
asegurar que se realicen la respectiva toma físicas de los inventarios a fin de validar
las existencias señaladas en el sistema contable y así evitar el procesamiento de
pedidos errados.
74
6.4 Recursos necesarios
Recursos materiales: Computadoras, impresoras, teléfonos y material de

oficina necesario para el desarrollo de las estrategias planteadas. Cabe destacar que
actualmente PDVSA San Tome, específicamente la Gerencia de Construcción y
Mantenimiento de Pozos cuenta con los recursos materiales necesarios para la
ejecución de la propuesta.
Recursos humanos: Personal adscrito a la Superintendencia de Logística

Operacional, específicamente líder de logística, analistas de logística y programación,
quienes serán los encargados de ejecutar las propuestas. Para el caso de la
implantación se contará con el apoyo del personal de Planificación y Gestión quienes
procesan la información referente a capacitación y adiestramiento.
Recursos financieros: El departamento de Presupuesto es el encargado de

asignar anualmente las partidas presupuestarias destinadas a los procesos de
adiestramiento y capacitación personal. Por tal motivo, se recomienda evaluar un plan
de adiestramiento en conjunto con el departamento de recursos humanos, a fin de
establecer el perfil de adiestramiento y evaluar la necesidad de realizar un reajuste en
el presupuesto actual para cubrir las necesidades de adiestramiento detectadas.
6.5 Factibilidad
Las estrategias propuestas para mejorar el proceso de solicitud de materiales

en la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos, PDVSA Distrito San
Tomé, son factibles de aplicar debido a que el plan está basado en los resultados del
diagnóstico efectuado y el mismo se planteó tomando en cuenta los objetivos de la
organización y del personal que lo conforman.
REFERENCIAS
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Administrativos, Implantados en el Departamento de Suministros para el Control
de las Compras y Almacén en la empresa Pride International C.A. Trabajo de
investigación no publicado, Universidad Nacional Experimental Politécnica de la
Fuerza Armada, El Tigre.
 Anaya, J. (2000). Logística integral. Madrid: ESIC.
 Angulo, C. (2003). Logística [Documento en línea]. Disponible:

http://www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml [Consulta:
2006, Marzo 2].
 Arias, F. (2004). El proyecto de investigación: Introducción ala metodología

científica (4ª ed.). Caracas: Episteme.
 Balestrini, M. (2002). Cómo se elabora el proyecto de investigación (6ª ed.).

Caracas: BL Consultores Asociados.
 Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la Cadena de Suministro.

Mexico: Prentice-Hall, Inc.
 Castro, J (2001). Metodología de la Investigación (1ª ed.). Madrid: Amaru

Ediciones.
 Gonzalez, C. (2009). Conceptos generales de Calidad Total. [Documento en

línea]. Disponible: http://www.monografias.com/trabajo11.htm.
76
 Gomez, I. (2004). La Logística que viene… Revista Ciencias.com [Revista en

línea]. Diponible: www.revistaciencia.com/articulos/logística.html [Consulta:
2006, Marzo 4].
 Harrington, James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La

nueva generación. Colombia: McGraw Hill Interamericana, S.A.
 Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P. (2004). Metodología de la

investigación (3ª ed.). México: McGraw-Hill.
 Melinkoff, R (2000). Enciclopedia de la Auditoria. España: Ocean Centrun

Grupo Empresarial.
 Morera, J. (2007). Mejoramiento Continuo. [Documento en línea]. Disponible:

http://www.monografias.com/trabajo10/meco.htm.
 Pacheco, A. (1991). Guía para la instalación de un programa permanente de

mejoramiento de la productividad. (PPMP). México: IPN-UPIICSA.
 Pérez, A. (2004). Guía Metodológica para Anteproyectos de Investigación.

Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador.
 Petróleos de Venezuela S.A. (1999). Manual PDVSA de Análisis de Tiempos de

Construcción y Rehabilitación de Pozos.
 Ramírez, Zabala y Rivera (2005). Diagnostico del Proceso de Control de

Materiales en la empresa Repuestos FIAT, C.A. Trabajo de investigación no
publicado, Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada,
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 Stoner J., Freeman R. y Gilbert D. (1996). Administración. Mexico: Prentice-Hall

Hispanoamerica, S.A.
77
 Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2006). Manual de trabajos de

grado de especialización y maestría y tesis doctorales (3ª ed.). Caracas:
FEDEUPEL.
 Véliz, A. (2005). Cómo hacer y defender una tesis (4ª ed.). Caracas: Texto.
 Villasmil, J. (2005). Gerencia y Liderazgo [Documento en línea]. Disponible:

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml [Consulta:
2006, Marzo 15].
78
ANEXOS
ANEXO 1
Instrumento de Recolección de Datos (Cuestionario)

80
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNEFA - DIP
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
Fecha:
Nro. _
CUESTIONARIO
Objetivo: El instrumento que se presenta a continuación tiene por finalidad dar

respuesta a una serie de interrogantes que permiten analizar el Proceso de Pedido de
Materiales en la Gerencia de Construcción Y Mantenimiento de Pozos del distrito
San Tome.
Cabe destacar, que la información suministrada será utilizada con fines

académicos y estrictamente confidenciales. Por lo tanto, se agradece su valiosa
colaboración y aportes que pueda brindar a fin de llevar a feliz término dicho proceso.
Instrucciones:
 Lea cuidadosamente cada pregunta a responder.
 Al contestar, hágalo con la mayor objetividad y sinceridad.
 Señale con una X la respuesta que está de acuerdo a su opinión.
 No deje ninguna pregunta sin contestar.
 En caso de tener dudas con el cuestionario consulte de inmediato.
Gracias
81
1.- ¿Se realizan los pedidos de materiales en función de todos los materiales
requeridos para la ejecución del pozo, se realiza la entrega de un pedido por cada
pozo?
Siempre Casi Siempre Algunas Veces Casi Nunca Nunca
2.- ¿Los pedidos de materiales son entregados a tiempo por el personal de

operaciones?
3.- ¿Los requerimientos de materiales son realizados por una persona autorizada de la
unidad solicitante?
4.- ¿Se utiliza un formato de pedido de materiales estándar para la solicitud de

materiales por parte del personal de operaciones?
5.- ¿En caso de utilizar el formato de pedido de materiales, éste es llenado

completamente con todos los datos requeridos para procesar el pedido?
6.- ¿Los pedidos de materiales se procesan inmediatamente después de ser entregados

por el personal de operaciones?
82
7.- ¿Se realiza la verificación en sistema de los materiales requeridos?
8.- ¿Se le notifica al solicitante cuando no existe disponibilidad de los materiales?
9.- ¿Son entregadas las salidas de materiales y SOLPET al personal de transportación

una vez que se emiten las mismas?
10.- ¿Se almacenan las copias de los formatos de pedidos de materiales una vez que
han sido procesadas?
11.- ¿La forma de almacenamiento de las copias de pedidos de materiales facilita su

búsqueda en caso de reclamo?
12.- ¿Se realiza un rastreo y localización del pedido de materiales en todo el ciclo?

83
13.- ¿Las actividades ejecutadas por los analistas de logística y suministro se llevan a
cabo de acuerdo a procedimientos de trabajo normalizados?
14.- ¿Se utilizan indicadores de gestión para medir la gestión del proceso de pedido
de materiales?
15.- ¿Se cuenta con un sistema computariza para el manejo y control de los pedidos
de materiales?
16.- ¿Dispone de todos los recursos requeridos para la realización del trabajo?
17.- ¿Recibe capacitación y adiestramiento acorde con su puesto de trabajo?

Unefa Tesis Gerencia Logistica Estrategias para Mejorara El Proceso de Solicitud de Materiales

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL PROCESO DE SOLICITUD DE

Estudio presentado como requisito parcial para optar

AUTORA: Sophia Ramírez Rojas

San Tomé, Enero de 2010

A mi hijo Eyber Santiago.

A mi Esposo Eyber Luis.

A mis padres Ramiro y María Filomena.

Y a mis Hermanos Daniel y Nelcy.

1.6 Alcance ……………………………………………………………………. 12

2.5 Definición y Operacionalización de las variables………………………..... 25

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO…………………................ 27

1 Diagrama PEPSC. Procesamiento de solicitud de materiales 38

MAESTRÍA: GERENCIA LOGÍSTICA

ESTRATEGIA PARA MEJORAR EL PROCESO DE SOLICITUD

Autor: Sophia Ramírez

Durante los últimos años, en la economía mundial han surgido importantes

Dentro de la logística se manejan diversidad de funciones, siendo una de ellas

puede ocasionar retrasos en la entrega de los materiales, trayendo como consecuencia

En el marco de los acontecimientos antes expuestos, se realizó una

Para la presentación y mejor comprensión del trabajo de investigación se

Capítulo I. El Problema: Contiene del planteamiento del problema, los objetivos

Capítulo III. Marco Metodológico: Señala el tipo y diseño de la investigación, la

Capítulo IV. Análisis de los Resultados: Describe el análisis de los resultados

materiales en la Superintendencia de Logística Operacional, perteneciente a la

Capítulo V. Conclusiones y Recomendaciones: Describe las conclusiones y

Por último, el Capítulo VI contiene la propuesta la cual fue realizada tomando en

1.1 Planteamiento del Problema

A finales del siglo pasado y comienzos del XXI, el campo de la gerencia y la

González (2009) opina: “La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un

Sisk (citado en Villasmil, 2005) expresa que:

El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes.

A continuación se describen los principales procesos llevados a cabo por la

Petróleos de Venezuela, Sociedad Anónima (PDVSA), se encarga de la

La empresa está conformada por Distritos Operacionales, a través de los cuales,

La Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos en el Distrito San

Dentro de este marco, es necesario resaltar que en esta Gerencia la Gestión

Angulo (2003) señala, la logística busca gerenciar estratégicamente la

Sin embargo, es necesario aclarar que la implementación de la logística en las

complejidad, volumen, características técnicas y costos. Esto se hace evidente según

Otro aspecto importante en el manejo logístico son los sistemas de

Sin lugar a duda, los sistemas de información constituyen un recurso

Anaya (2000) plantea que:

Existe una falta de información y formación básica del concepto de

Por consiguiente una acción logística bien diseñada, es una herramienta

Se podría resumir, que la logística es un asunto tan importante que las

empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se desarrollan a través del

Actualmente la Gerencia de Construcción y Mantenimiento de Pozos del

Respondiendo a lo antes expuesto y producto de la necesidad de mejorar la

El Departamento de Logística Operacional en la Gerencia de Construcción y

elaboración de pedidos errados, no disponibilidad de materiales, falta de controles

La carencia de políticas en el buen manejo de materiales causa en la

De mantenerse esta situación, traería como consecuencia el incumplimiento y

Por lo anteriormente expuesto, el interés de la autora fue realizar una

Del problema descrito se derivan las siguientes interrogantes:

¿Cómo se desarrolla actualmente el proceso de solicitud de materiales en la

de solicitud de materiales llevado a cabo actualmente?

¿Qué estrategias logísticas y organizacionales se pueden plantear para mejorar

1.2 Objetivo General

Proponer estrategias para mejorar el proceso de solicitud de materiales en la

1.3 Objetivos Específicos