Blo Ques

FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES
Administración de empresas
Contabilidad
CARTERA DE FIBRA DE PIÑA VSTYLE
Trabajo de investigación para optar el título de Bachiller en
Administración de empresas y Contabilidad
- CASTRO LÓPEZ, NIXSIA MARIBEL

- MENDOZA ALARCÓN, BRYAN
- ROJAS ESPINOZA, ROBERT
- VILLACREZ ANCHANTE, DANIEL
HUMBERTO
Asesor:
Alberto Eduardo Timoteo Cruz
Lima – Perú 2017

INDICE
INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 6
INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 8
RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................13
CAPITULO II ....................................................................................................................14
INFORMACIÓN GENERAL .............................................................................................14
2.1. Nombre de la empresa:.............................................................................................14
2.2. Actividad económica: ................................................................................................17
2.3. Definición del Negocio ..............................................................................................17
2.4. Descripción del producto...........................................................................................18
2.5. Oportunidad de Negocio ...........................................................................................19
2.6. Estrategia genérica de la empresa ............................................................................21
CAPITULO III ...................................................................................................................22
ANÁLISIS DEL ENTORNO ..............................................................................................22
3.1. Análisis del Macro entorno .......................................................................................22
3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes. ....................22
3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población
económicamente activa. (2005 – 2010) .......................................................................23
3.1.3. Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones, según países ....................27
3.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país. ..............29
3.1.5. Leyes o Reglamentos vinculados al proyecto ....................................................36
3.2. Análisis del Micro Entorno: ........................................................................................43
3.2.1 Competidores actuales: nivel de competitividad .............................................45
3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes ...................................................................49
3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores............................................................51
3.2.4. Amenaza de productos sustitutos ...............................................................54
3.2.5. Competidoras potenciales barreras de entrada .................................................54
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................55
PLAN ESTRATÉGICO .....................................................................................................55
4.1. Visión y misión de la empresa ....................................................................55
4.2. Análisis FODA ..........................................................................................................56
4.3. Estrategia Genérica ....................................................................................57
4.4. Objetivos ...................................................................................................................57
CAPÍTULO V ...................................................................................................................58
ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................58
5.1. Investigación de Mercado ........................................................................................58
5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación. Marco Muestral. ...........58
5.1.2. Tipos de Investigación .......................................................................................65
5.2. Demanda y Oferta.....................................................................................................88
5.2.1. Estimación del Mercado Potencial .....................................................................88
2
5.2.2. Estimación del Mercado Disponible ...................................................................89
5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo .......................................................................89
5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo. .....................................................................90
5.2.5. Cuantificación anual de la demanda ..................................................................91
5.2.6. Oferta proyectada ..............................................................................................93
5.2.7. Programa de Ventas Anual en unidades físicas ................................................93
5.2.8. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,
desagregado en forma mensual. .................................................................................94
5.2.9. Programa de ventas del segundo al quinto año (2017 al 2021), en porcentajes,
desagregado en forma mensual. .................................................................................94
5.3. Plan de comercialización ..........................................................................................97
5.3.1. Estrategias específicas de lanzamiento del producto ........................................97
5.4. Mezcla de Marketing .................................................................................................97
5.4.1 Producto .............................................................................................................97
5.4.2. Precio ..............................................................................................................102
5.4.3. Plaza ...............................................................................................................104
5.4.4. Promoción .......................................................................................................104
CAPÍTULO VI ................................................................................................................106
ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL ......................................................................106
6.2. Estudio Organizacional ...........................................................................................106
6.2.1. Organigrama Funcional ...................................................................................106
6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades .........................106
6.2.3. Aspectos Laborales: Forma de Contratación, Régimen Laboral, Remuneración,
Horario de Trabajo, Beneficios Sociales. ...................................................................108
CAPÍTULO VII ...............................................................................................................111
ESTUDIO TÉCNICO ......................................................................................................111
7.1. Tamaño del Proyecto: Capacidad instalada de maquinarias y equipos. Tamaño
Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la capacidad instalada. ........111
7.2. Procesos .................................................................................................................114
7.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción. ...........................114
7.2.5. Requerimiento de mano de obra. ....................................................................117
7.2.2. Programa de producción .................................................................................118
7.2.3. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto. ....119
7.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos. ....................................120
7.3. Tecnología para el proceso .....................................................................................121
7.3.1. Maquinarias y Equipos ....................................................................................121
7.3.2. Herramientas ...................................................................................................130
3
7.4. Terrenos e Inmuebles. ............................................................................................136
7.4.1. Descripción del Centro de Operaciones ..........................................................136
7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos ...........................136
7.5. Localización: Macro Localización y Micro Localización ...........................................137
7.6. Responsabilidad social frente al entorno.................................................................145
7.6.1. Impacto ambiental ...........................................................................................146
7.6.2. Con los trabajadores .......................................................................................147
7.6.3. Con la comunidad ...........................................................................................148
CAPÍTULO VIII ..............................................................................................................149
ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO .....................................................................149
8.1. Inversiones .............................................................................................................149
8.1.1. Inversión en Activo Fijo ...................................................................................149
8.1.2. Inversión Activo Intangible. ..............................................................................151
8.1.3. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado) .............................153
8.1.4. Estructura de Inversiones ................................................................................155
8.2. Financiamiento .......................................................................................................155
8.2.1. Estructura de Financiamiento ..........................................................................155
8.2.2. Financiamiento del activo fijo y del capital de trabajo. Fuentes de financiamiento.
Cronogramas ............................................................................................................156
Estudio de Ingresos y Costos ........................................................................................158
8.3. Ingresos anuales.....................................................................................................158
8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, exportaciones .......158
8.3.2. Recuperación de capital de trabajo .................................................................161
8.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo ...............................................................162
8.4. Costos y Gastos Anuales ........................................................................................164
8.4.1. Egresos desembolsables.................................................................................164
8.4.2. Egresos No Desembolsables ..........................................................................170
8.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario ...........................................176
CAPÍTULO IX ................................................................................................................177
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ................................................................177
9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.........................177
9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado .........................................................178
9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo........................................................................179
9.4. Flujo de capital proyectado .....................................................................................180
9.5. Flujo de caja económico proyectado. ......................................................................181
9.6. Flujo del servicio de la deuda ..................................................................................183
CAPÍTULO VIII ..............................................................................................................185
ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO .....................................................................185
4
10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento .............................................................185
10.1.1 Costo de Oportunidad (Ke) .............................................................................185
10.1.2. Costo de la deuda. (Kd) .................................................................................193
10.1.3 Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ............................................194
10.2 Evaluación Económica Financiera ............................................................195
10.2.1 Indicadores de Rentabilidad .....................................................................195
10.2.2. Análisis del Punto de equilibrio .................................................................202
10.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo ........................................................205
CAPITULO XI ................................................................................................................208
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................208
5
INDICE DE FIGURAS
Figura 1
Métodos De Medición De PBI ......................................................................................33
Figura 10
, Ingresos y Gastos según NSE 2016 – Lima Metropolitana ........................................63
Figura 11.
Pregunta N° 1 ¿Utiliza carteras en su vida cotidiana? ..................................................75
Figura 12
Pregunta N° 2 ¿Cuánto pagas por una cartera (soles)? ...............................................75
Figura 13
pregunta N° 3 ¿En qué lugar acostumbras comprar tus carteras? ...............................76
Figura 14
, pregunta N° 4 ¿Cuándo compras una cartera lo haces por? ......................................77
Figura 15
Pregunta N° 5 ¿Qué tomas en cuenta al comprar una cartera? ...................................77
Figura 16
Pregunta N° 6 ¿Qué color de cartera usas con frecuencia? .........................................78
Figura 17
Pregunta N° 7 ¿Qué color de cartera no comprarías? ..................................................78
Figura 18
Pregunta N° 8 ¿Cuál es el tamaño de su preferencia? .................................................79
Figura 19
Pregunta N° 9 ¿Qué material de cartera prefieres? ......................................................79
Figura 2
Producto bruto interno y demanda Interna ...................................................................34
Figura 20
pregunta N° 10 ¿Cuántas divisiones te gustaría que tenga la cartera? ........................80
Figura 21
Pregunta N° 11 ¿Con que frecuencia compra usted una cartera? ................................80
Figura 22
pregunta N° 12 ¿Por qué usted compra carteras con la frecuencia mencionada? ........81
Figura 23
pregunta N° 13 ¿Qué medio de pago utiliza para tus compras? ...................................81
Figura 24
pregunta N° 14¿Cuándo buscas marca en que piensas? .............................................82
Figura 25
, pregunta N° 15 ¿Con que producto complementarias la compra de tu cartera? .........82
Figura 26
pregunta N° 16 ¿Qué tanto conoces de la existencia de las carteras hechas de material
vegetal de fibra de piña?...........................................................................................83
Figura 27
Pregunta N° 17 ¿Compraría una cartera de fibra de piña? ...........................................84
Figura 28
Pregunta N° 18 ¿Cuánto pagarías por la cartera de fibra de piña? ..............................84
Figura 29
Pregunta N° 19 ¿Qué aspecto valoraría del producto? ................................................85
Figura 3
Hojas de ruta del WBCSD ............................................................................................41
Figura 30
Pregunta N° 20 ¿Porque lo comprarías? ......................................................................86
Figura 31
pregunta N° 21 ¿Qué te parece el logo de nuestro producto? ......................................86
Figura 32
6
¿Con que frecuencia compra usted una cartera? .........................................................91
Figura 33
pregunta
¿Cuál es el tamaño de cartera de su preferencia? ....................................................98
Figura 34
Organigrama de la empresa .......................................................................................105
Figura 35
Flujograma del Proceso de Producción ......................................................................115
Figura 36
Recepción de materia prima.......................................................................................115
Figura 37
Desbastadora, rebajadora de piel con autofilador ......................................................126
Figura 38
Plano Taller de Producción ........................................................................................136
Figura 39
Elección de la zona - Av. México ................................................................................144
Figura 4
Estructura Distrital de Lima Metropolitana ....................................................................58
Figura 40
Prima de Riesgo del Tesoro Americano .....................................................................185
Figura 41
Beta por sector. ..........................................................................................................186
Figura 42
Beta por Industrias .....................................................................................................187
Figura 43
Tasa Libre de Riesgo EEUU ......................................................................................188
Figura 44
Riesgo País Perú .......................................................................................................189
Figura 45
Inflación en el Perú – Octubre 2016 ...........................................................................190
Figura 5
Estructura Distrital de Callao ........................................................................................59
Figura 6,
Muestran las líneas territoriales de Lima Metropolitana y forman parte de nuestra
investigación de mercado (el Distrito San Martin de Porres y Distrito San Miguel) ....61
Figura 8
Distrito Santiago de Surco, es el distrito que forma parte de nuestro mercado objetivo y
cuyo proyecto forma parte del proyecto integrador. ..................................................62
Figura 9,
Calculadora de muestra ...............................................................................................62
7
INDICE DE TABLAS
Tabla 1
Ficha técnica del producto............................................................................................15
Tabla 10
Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 ....................................32
Tabla 100
Periodo de Recuperación Descontado .......................................................................200
Tabla 101
Análisis Beneficio – Costo Económico (Expresado en Soles S/. y Ratios) ..................200
Tabla 102
Costos Variables ........................................................................................................202
Tabla 103
Costos Fijos (Expresado en Soles) ............................................................................202
Tabla 104
Estado de Resultados (Expresado en Soles) .............................................................203
Tabla 105
Punto de Equilibrio .....................................................................................................204
Tabla 106
Análisis de Sensibilidad ..............................................................................................205
Tabla 107
Análisis de Sensibilidad ..............................................................................................206
Tabla 11
Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 ....................................32
Tabla 12
Categoria de Riesgo Fitosanitarias (Crf).......................................................................40
Tabla 13
Criterios de Segmentación ...........................................................................................57
Tabla 14
Distribución de Distritos por zonas de Lima Metropolitana incluido Callao ...................58
Tabla 15
Lima Metropolitana
Población por sexo y grupos de edad .......................................................................59
Tabla 16
Población por zonas (criterios de segmentación) .........................................................60
Tabla 17
Población por zonas según resultado ...........................................................................61
Tabla 18
Sistema de Medición ....................................................................................................71
Tabla 19
Distribución de N° de encuestas por distrito .................................................................72
Tabla 2
Descripción del producto ..............................................................................................18
Tabla 20
Criterios de Segmentación ...........................................................................................87
Tabla 21
Mercado potencial de la zona .......................................................................................88
Tabla 22
Mercado disponible de la zona 7 ..................................................................................88
Tabla 23
Mercado Efectivo de la zona 7 .....................................................................................89
Tabla 24
Mercado Objetivo de la zona 7 .....................................................................................90
Tabla 25
8
Lima Metropolitana - Personas por zonas geográficas según nivel socio económico EN
PERU ,2016..............................................................................................................90
Tabla 26
Estimación de la producción mensual para el año 2017 desagregado en meses .........91
Tabla 27
Estimación de las ventas proyectadas del 2017 al 2021 ..............................................92
Tabla 28
Estimación de venta anual del primer año en Unidades físicas ....................................92
Tabla 29
Estimación de ventas del primer año, en porcentajes y Unidades Físicas de manera
mensual. ...................................................................................................................93
Tabla 3
Población estimada y proyectada y tasa de crecimiento medio anual ..........................23
Tabla 30
Estimación de cronograma de ventas del año N°1 .......................................................93
Tabla 31
Tabla 32
Tabla 33
Tabla 34
Tabla 35
Ficha técnica del producto............................................................................................99
Tabla 36
Precios de la competencia .........................................................................................101
Tabla 37
Calculo de costo de producto .....................................................................................102
Tabla 38
Cálculo de margen unitario.........................................................................................102
Tabla 39
PLAN DE COMUNICACIÓN.......................................................................................104
Tabla 4
Lima Metropolitana
Población ..................................................................................................................23
Tabla 40
Planilla de Remuneraciones Unidad de Medida (S/.)..................................................108
Tabla 41
Proceso de Avance ....................................................................................................111
Tabla 42
Tiempo .......................................................................................................................111
Tabla 43
Calculo de Tiempo .....................................................................................................116
Tabla 44
lan de Producción mensual Unidad de Medida en (Unid.) ..........................................117
Tabla 45
Plan de Producción Unitario para el año 2017............................................................117
Tabla 46
Distribución de porcentajes según los meses de producción ......................................118
Tabla 47
Requerimientos de Materia Prima ..............................................................................119
Tabla 48
Programa de Compras de la Materia Prima ...............................................................119
9
Tabla 49
Funciones de la Máquina Recta Plana .......................................................................123
Tabla 5
Ranking de países Exportadores de fibra vegetal ........................................................26
Tabla 50
Macro localización ......................................................................................................138
Tabla 51
Micro localización .......................................................................................................141
Tabla 52
Inversión del Activo Fijo .............................................................................................149
Tabla 53
Inversión del Activo Intangible ....................................................................................150
Tabla 54
Gastos Pre-operativos ................................................................................................151
Tabla 55
Capital de Trabajo ......................................................................................................153
Tabla 56
Estructura de Inversión (En Nuevos Soles) ................................................................154
Tabla 57
Estructura de Financiamiento (En Nuevos Soles) ......................................................154
Tabla 58
Aporte de Socios ........................................................................................................155
Tabla 59
Financiamiento del activo TEA ...................................................................................155
Tabla 6
Exportaciones de productos hechos con fibra vegetal ..................................................27
Tabla 60
Cronograma de Pagos ...............................................................................................156
Tabla 61
Ventas para el año 2017 ............................................................................................157
Tabla 62
Tabla 63
Tabla 64
Tabla 65
Tabla 66
Recuperación Capital de trabajo ................................................................................160
Tabla 67
Depreciación de Activos y Valor contable...................................................................161
Tabla 68
Depreciación de Activos y Valor contable de los 5 años .............................................162
Tabla 69
Presupuesto Materia prima ........................................................................................163
Tabla 7
Importaciones de productos hechos con fibra vegetal ..................................................28
Tabla 70
Presupuesto Mano de Obra Directa ...........................................................................164
Tabla 71
Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación...........................................................165
Tabla 72
Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación...........................................................166
10
Tabla 73
Presupuesto de Gastos de Administración .................................................................167
Tabla 74
Presupuesto de Gastos de Ventas .............................................................................167
Tabla 75
Presupuesto de Egresos No Desembolsables............................................................169
Tabla 76
Depreciación ..............................................................................................................170
Tabla 77
Depreciación de Maquinarias .....................................................................................171
Tabla 78
Depreciación de Maquinarias .....................................................................................172
Tabla 79
Depreciación de Equipos de cómputo ........................................................................173
Tabla 8
Producto Bruto Interno Según Actividad Económica, 2011-15 .....................................30
Tabla 80
Depreciación de Equipos de cómputo ........................................................................174
Tabla 81
Amortización de intangibles........................................................................................174
Tabla 82
Costo de producción unitario ......................................................................................175
Tabla 83
Costo Total Unitario....................................................................................................175
Tabla 84
Flujo de caja proyectado hasta el año 2021 ...............................................................176
Tabla 85
Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado desde el año (2017-2021)....................177
Tabla 86
Flujo de caja proyectado y operativo desde el año 2017-2021 ...................................178
Tabla 87
Flujo del capital de trabajo (Método mayor déficit acumulado) 2017 ..........................179
Tabla 88
Flujo de caja económico proyectado desde el año (2017-2021) .................................180
Tabla 89
Inversión de capital ....................................................................................................182
Tabla 9
Producto Bruto Interno Según Actividad Economica, 2011-15 .....................................31
Tabla 90
Tabla de préstamo con tercero ...................................................................................182
Tabla 91
Tabla de financiamiento en los 5 años .......................................................................183
Tabla 92
Datos para hallar el Ke ...............................................................................................191
Tabla 93
Inflación......................................................................................................................191
Tabla 94
Cok Perú ....................................................................................................................193
Tabla 95
Costo Promedio Ponderado .......................................................................................194
Tabla 96
Flujo de Caja Económico (FCLD) ...............................................................................195
Tabla 97
Flujo de Caja Financiero ............................................................................................196
11
Tabla 98
Indicadores de Rentabilidad VANE Y VANF ...............................................................197
Tabla 99
TIR .............................................................................................................................199
12
RESUMEN EJECUTIVO
Nuestro proyecto tiene como finalidad instalar un negocio que sea sostenible en el tiempo
y que se encuentre orientado a la elaboración y fabricación de Carteras de Fibra de Piña
para Mujeres de 18 hasta los 55 años que sean de nivel socioeconómico A y B. Hacemos
una premisa para mencionar que a nivel Latinoamérica no existe ninguna empresa que
se encargue de realizar este tipo de trabajos.
El principal objetivo es atender las necesidades de las mujeres debido a que la condición
de estudiantes, ama de casa y ejecutivas puedan adquirir este tipo de producto para
cubrir necesidades y expectativas de los diversos estilos de vida.
La Cartera de Fibra de Piña es considerada como un producto ecológico y está enfocado

básicamente en el desarrollo del estilo de la mujer peruana y su satisfacción emocional,
desarrollando un estilo sutil y personalizado y cuya duración del producto es
aproximadamente de dos a tres años.
Nuestra propuesta de valor obedece a que es un material innovador y diferenciado cuyas

características corresponden al uso de manera personalizada y su funcionalidad es
transportar accesorios de uso frecuente, destacando su beneficio de impermeabilidad,
durabilidad, no se honguea, es durable, versátil y flexible.
Por consiguiente, se puede demostrar que nuestra oportunidad de negocio es calculada

sobre la base del crecimiento del sector que corresponde a un 9% traducida a 1364
carteras de fibra de piña para el lanzamiento de nuestro producto.
Por considerarse un producto innovador en el mercado nacional y a nivel de

Latinoamérica se aplicará una estrategia de diferenciación, debido porque se diferencia
de productos existentes en el mercado, Es interesante incursionar en el mercado con un
negocio diferenciador que permita al mercado ampliar las expectativas de adquisición y
compra a pesar de la diversidad existe de productos, dado el poder adquisitivo actual de
las mujeres de hoy en día.
13
Existen productos que no pasan de moda y uno de ellos es el negocio de las carteras las
cuales se adecuan a la moda, lo que permite a las empresas generar grandes ganancias.
Este accesorio es una alternativa rentable, dado que las mujeres demandan de este
producto con la finalidad de lucir el accesorio adecuado en todo momento.
Ingresaremos al mercado Local de Lima Metropolitana, de acuerdo a nuestra

investigación de mercado y cuyo mercado objetivo será el distrito de Surco cuya encuesta
corresponde a 682 mujeres y teniendo una aceptación del 80% como clientes potenciales
al segmento A y B quienes realizan compras de manera frecuente
CAPITULO II
INFORMACIÓN GENERAL
2.1. Nombre de la empresa:
PERUVIANS BAG SAC. Es una empresa en proyecto que busca satisfacer o cubrir
una necesidad identificada en las mujeres peruanas con un estilo de vida moderna.
La empresa tiene como nombre comercial V S t y l e , que significa “Estilo de Vida”

pensando en la relación que debe guardar la marca con el producto que se desea
crear.
Horizonte de Evaluación:
En este proyecto consideramos 5 años como horizonte de evaluación, siendo

destacable los siguientes aspectos: la vida útil de los activos más importantes, la
inversión total del proyecto y el ciclo de vida de nuestro producto. Nuestro horizonte
de evaluación se encuentra proyectado a partir del año 0 como 2016 y el año 2021
como año 5.
Con respecto al tema de la vida útil, es necesario considerar el tiempo de vida de las
máquinas de confecciones industriales, máquina bordadora, dobladora de cuero,
corte y de remallado y para tal efecto se aplicará la depreciación lineal del proyecto.
14
Nuestra inversión económica espera obtener un rendimiento a futuro mediante la
venta a un mayor valor a su costo de adquisición. Por consiguiente, planteamos que
nuestra colocación de dinero estará aproximadamente en S/. 174,505 Soles.
EL ciclo de vida de nuestro producto se encuentra en una etapa de introducción; toda

vez, que aún no somos conocidos en el mercado y nos costará encontrar a los
clientes.
La inversión inicial de este proyecto se recuperará en un año y 8 meses

aproximadamente y bajo este contexto se podrá obtener resultados netos superiores
en el quinto año de nuestra actividad.
Ante esta situación pretendemos señalar que el desarrollo de nuestro proyecto se

encontraría en establecer el e-commerce (comercio electrónico), y sobre la base del
crecimiento de nuestras ventas.
Nuestras estimaciones de ventas es el escenario perfecto para un mejor cálculo a la

realidad, respecto a los datos de la competencia y sobre la base de la situación del
sector y de esta manera obtener mejores resultados.
15
Tabla 1
Ficha técnica del producto
Denominación del bien:

- Carteras de fibra de piña
Denominación técnica del bien:
- Cartera de fibra de piña, el cual pertenece a la industria del cuero
de la manufactura y confección
Clase / Familia a la que pertenece el producto:

- Se considera dentro de la industria textil de fibra vegetal de la
manufactura y confección.
Unidad de medida:
- Rollos (155cm).
Descripción General:
- Tamaño de cartera: entre 30 a 20 cm. Aprox.
- Material: Fibra de piña
- Composición de cartera: 100% fibra vegetal
16
2.2. Actividad económica:
Nuestra empresa quien tendrá la denominación comercial de PERUVIANS BAG

SAC, realizará la producción y comercialización de carteras de fibra de piña,
Trademap Comercio Internacional Perú, quien brinda información de “Partida
Arancelaria Nro. 53 05 90 00 00”(2017,pag.1), ésta información se obtuvo según el
Sistema Integrado de Información de Comercio Exterior, el cual es un portal que
brinda toda la información a la comunidad empresarial con el fin de integrar los
negocios.
Cabe mencionar que nuestro producto cuenta con el código CIIU 5154 según el
MINSA, lo cual corresponde a la actividad de comercio al por mayor de fibras
vegetales.
Nuestro producto está dirigido a las mujeres, el diferencial del producto es flexible,
biodegradable que permite realizar impresiones (estampados), impermeable (no
traspasa la humedad, agua u otro líquido), teñido.
Código CIIU:
Según el MINSA el código CIIU es 5154, en el cual corresponde a la

comercialización por mayor de fibras textiles.
2.3. Definición del Negocio
Producto: Carteras de fibra de piña.
La Empresa se dedicará a la confección, producción y comercialización de carteras

de fibra de piña a través de nuestros diversos canales de distribución con la
posibilidad de ir ampliando nuestras líneas de productos, respetando en todo
momento los estándares de calidad.
El modelo de negocio será B2C y como parte de este modelo utilizaremos también el
comercio electrónico que consiste en el uso de internet ya que buena proporción de
la población cuenta con el acceso al mismo, el cual se está incrementando.
17
Nuestra empresa brindara al mercado un producto que satisfaga las necesidades del
cliente, como transportar sus artículos personales de manera práctica y cómoda sin
perder la esencia del accesorio.
Es interesante incursionar en el mercado con un negocio diferenciador que permita al

mercado ampliar las expectativas de adquisición y compra a pesar de la diversidad
que existe en los productos, dado el poder adquisitivo actual de las mujeres de hoy
en día.
Existen productos que no pasan de moda y uno de ellos es el negocio de las carteras
las cuales se adecuan a la moda, lo que permite a las empresas generar grandes
ganancias. Este accesorio es una alternativa rentable, dado que las mujeres
demandan de este producto con la finalidad de lucir el accesorio adecuado en todo
momento.
2.4. Descripción del producto
Producto: Carteras de fibra de Piña
Nuestro producto es una cartera fabricada en fibra de piña, material vegetal que
posee varias características como: versátil, fuerte, no se honguea, suave, flexible e
impermeable, de rendimiento excepcional además puede ser fácilmente impreso,
cosido y cortado.
Las medidas de las carteras estarán en un rango de 30 a 20 cm, lo cual

proporcionara al consumidor final practicidad y capacidad para transportar sus
accesorios de ocasión.
Como resultado del estudio que se realizó, se pudo identificar que la mujer necesita
portar una cartera de acuerdo a la ocasión que le permita resaltar su estilo y
personalidad.
Para la mujer es muy importante contar con un accesorio que le brinde una
satisfacción emocional que la haga lucir su buen gusto, elegancia y perfil.
18
Nuestro producto será confeccionado bajo los estándares de calidad con la
funcionalidad que la mujer moderna exige en cuanto a su durabilidad para que pueda
ser usada todo el año.
Tabla 2
Descripción del producto
Variedades: Producto:
Tamaño de 20 x 30 cm. Carteras hechas de fibra vegetal y beneficio
Diseños: que otorga este producto es la calidad de la
Elegantes y casuales. materia prima con una textura.
Tipo del bien: Durabilidad:

Carteras de fibra de piña. De uso prolongado.
Uso:
Personal.
Etiqueta:
Con el nombre comercial VStyle.
2.5. Oportunidad de Negocio
La oportunidad de negocio que se ha identificado es el potencial que se obtiene de la

materia prima con el cual será confeccionado nuestro producto.
Teniendo en cuenta la variación climática de la ciudad de Lima, y peor aún la elevada

humedad por lo que este material posee características impresionantes, la permite
tener una ventaja competitiva sobre los otros cueros por el hecho de ser de un
material impermeable al que no le afecta la caída del agua o cualquier otro líquido,
19
así como la humedad que existe en la ciudad de Lima. Es un producto biodegradable
y contribuye para la mejora del estilo de vida.
Además de ser fabricado de un material vegetal este contribuye al cuidado del medio
ambiente.
La idea de negocio es interesante porque está hecho de material vegetal el cual no

existe en el Perú, por lo cual seremos una empresa pionera en el rubro.
PERUVIANS BAG SAC busca estimular el uso de la fibra vegetal en el consumidor

final, en un nicho de mercado el cual no es atendido.
Según Trademap Comercio Internacional Perú indica “que la producción textil de

fibra vegetal o natural va en aumento”(2017,pag.2).
20
2.6. Estrategia genérica de la empresa
Diferenciación:
Brindar un producto hecho de fibra vegetal
el cual mejore el desarrollo en el estilo de
vida de las mujeres modernas y su
VStyle
satisfacción emocional, el cual tiene como
características ser impermeable, no se
honguea, imprimible, de fácil bordado,
cocido, textura flexible, entre otros.
Se puede analizar que al ingresar al

mercado no existirán competidores que
puedan igualar nuestro producto, ya que
está hecho de un material vegetal con
variedad de diseños sean elegantes,
casuales, ejecutivos, entre otros.
En este punto buscamos posicionar

nuestra marca en la mente del
consumidor, con un modelo de negocio
B2C.
Enfoque:
APEIM menciona lo siguiente, “que el segmento de mujeres entre 18 a 55 años, son de
nivel socioeconómico A (A1-A2) y B (B1 – B2), del distrito de la zona San Isidro, San
Borja, Surco, La molina y Miraflores, (2016,pag.49).
En donde se busca mejorar el estilo de vida de las mujeres y su satisfacción.
21
CAPITULO III
ANÁLISIS DEL ENTORNO
3.1. Análisis del Macro entorno
GFK Chile Empresa de investigación y estudios cualitativos menciona que, “Existen

tendencias a nivel mundial de cuidar la apariencia, de gastar en accesorios, esto
debido al deseo de tener nuevas experiencias, para lo cual no importa gastar. Hoy en
día las personas compran productos para verse mejor y jóvenes, es por ello que las
madres llegan a competir con sus hijas en la forma de vestirse.(2017,pag.1).
A la vez, existen tendencias verdes, que mencionan el interés de consumir productos

sanos que no contaminen el ambiente, que sea responsables con el medio ambiente.
Es decir, baja contaminación, matanza de animales, etc.
Sistema de Preferencias Generalizadas SPG menciona que “El Perú posee un

tratado con la UE, Unión Europea, este al ser un país en vías de desarrollo a través
del SPG, sistema de preferencia general, por tal se le exonera de aranceles al
realizar importaciones.(2017,pag.2).
La población en Latinoamérica está cambiando, ya que las mujeres superan en

cantidad a los hombres en muchos países de américa latina.
3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.
Según La División de Población de las Naciones Unidas menciona que, “En el

mundo habitan alrededor de 7,000 millones de personas y se espera que para
el 2019 lleguemos a 9,000 millones.
Latinoamérica no es ajena al crecimiento poblacional, es por ello que se
estima que para el 2016 la población aumentará en 6 millones en
comparación al 2015.(2014,pag.1) Según el CEPAL, Comisión Económica
para América Latina y el Caribe, menciona que en el año 2014 vivían en la
región 612 millones de personas, de las cuales 302 millones eran hombres
(49%) y 310 millones eran mujeres (51%).
22
El crecimiento de población más alta se encuentra en 3 países: Guatemala
(20,8), Panamá (16,4) y Bolivia (16,1). Esto es como consecuencia de
nacimientos, defunciones y movimientos migratorios(2016,pag.1).
El FAO, según indica es una Organización de las Naciones Unidas para la

Agricultura y la alimentación, menciona que, en el Perú, Lima es considerada
como la ciudad más desarrollada ya que tiene el 30% de la población total. Es
considerada como el centro político, cultural, financiero y comercial. A su vez
es la quinta ciudad más poblada de América Latina.(2016,pag.1)
Según la municipalidad de Lima , dicho lugar es considerado global, debido a

su ubicación geoestratégica, ya que está ubicada al centro de américa del
sur, lo cual es beneficioso para el comercio.(2016.pag.1).
APEIM Asociacion Peruana de Empresas menciona que “En Lima

metropolitana habitan alrededor de 10’012,437, la cual concentra más del
30% de la población nacional y tiene un área que comprende a las provincias
de Lima y Callao, las mismas que se encuentran demarcadas en las partes
bajas de las cuencas de los ríos Chillón, Rímac y Lurín.(2015,pag.20).
3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población

económicamente activa. (2005 – 2010)
Se estima que Lima metropolitana tenga un crecimiento de 0.95 anual hasta

el 2020.
23
Tabla 3
Título: Población estimada y proyectada y tasa de crecimiento medio anual
Fuente: proyectos-INEI.
Según fuente INEI, se espera tener un crecimiento constante de la población

en los próximos quince años (Lima- Callao), teniendo como base el año 2010.
Tabla 4
Lima Metropolitana: Población
Fuente: Formula APEIM-2016
Tal como se observa en la Tabla Nro. 3.2 de población Lima Metropolitana

según fuente APEIM menciona que en dicho sector existe más de 5 millones
de personas que son mujeres, lo cual indica que las mujeres son de mayor
24
participación que los hombres en todos los niveles socioeconómicos excepto
en el nivel E, en donde el indicador hombre es mayor.(2016,pag.2)
Ingreso Per Cápita:

Se denomina Ingreso per cápita, a la variable económica que indica la
relación entre el PBI, producto bruto interno, con la cantidad de pobladores de
un país. Esto nos muestra que si el PBI aumenta sosteniblemente y la
población varia en menos proporción que el PBI se obtendrá un mayor
ingreso per cápita.
Según datos oficiales el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI)

el ingreso per cápita se ubica en 17,852.69.
PEA:
En el Perú la PEA, población económicamente activa, cuenta con 16, 973,529
personas que están en la edad de trabajar, estas son de 15 años a más.
Perú ocupa el quinto lugar en la región superado por Brasil, México, Colombia
y Argentina.(2014,pag.2)
La PEA se divide en:
PEA ocupada: Son las personas que trabajan en una actividad económica,
esta puede ser remunerada o NO remunerada.
PEA subempleada: Personas que laboran, pero no en el tema que se ha

preparado.
Subempleo por horas: Personas que laboran menos de 35 horas a la semana

Están dispuestos a hacer horas extras.
Subempleo por ingresos: Personas que laboran más de 35 horas a la

semana. Sus ingresos son menores al ingreso mínimo.
PEA adecuadamente empleada: Son aquellos que laboran menos de 35

horas a la semana y No desean trabajar más, los que trabajan más de 35
horas a la semana y no desean hacer horas extras.
25
PEA desocupada: Personas que están buscando trabajo y no encuentran.
Cesantes: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero

tenían trabajo antes.
Aspirante: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero

nunca antes han trabajado.
Desalentados: Personas que no trabajan y No buscan trabajo.
26
3.1.3. Balanza comercial: Importaciones y Exportaciones, según países
Tabla 5
Ranking de países Exportadores de fibra vegetal (Millones de USD)
Valor Valor Valor Valor
Valor exportado
Exportadores exportado en exportado exportado exportado
en 2011
2012 en 2013 en 2014 en 2015
Asociación
Latinoamericana de 6,170 5,554 5,830 4,684 5,489
Integración (ALADI)
Brasil 3,911 4,658 5,076 3,706 4,706
Colombia 145 221 144 415 426
México 143 187 225 225 96
Argentina 117 126 101 108 85
Panamá 1,219 119 67 46 71
Perú 31 29 52 77 51
Chile 464 206 62 80 37
Venezuela, República
Bolivariana de 0 0 0 0 10
Bolivia, Estado
Plurinacional de 15 8 2 10 4
Uruguay 125 0 0 0 2
Ecuador 0 0 101 17 1
Cuba 0 0 0 0 0
Paraguay 0 0 0 0 0
Fuente: Trade map
Según la Tabla Ranking de países Exportadores de Fibra vegetal, se puede

observar que se encuentran los países como Brasil, Colombia, México y
Argentina con mayor participación en sus ventas expresadas en millones de
Dólares, éstos forman parte de la Asociación Latinoamericana de Integración
y Agregación, los mismos que tienen convenio con el Perú en donde se
realizará la importación de la materia prima.
27
Tabla 6
Exportaciones de productos hechos con fibra vegetal (miles de USD)
Tasa de Tasa de
Valor exportado Saldo Cantidad
Unidad de Valor unitario crecimiento anual crecimiento anual
Exportaciones en 2015 (miles comercial 2015 exportada en
cantidad (USD/unidad) en valor entre en cantidad entre
de USD) (miles de USD) 2015
2011-2015 (%) 2011-2015 (%)
Mundo 161165 2926 36169 Toneladas 4456 0 2

Asociación
Latinoamericana de 4,776 -1,664
Integración (ALADI)
Brasil 1,744 1,230 296 Toneladas 5,892 -6 0
Panamá 1,374 -799 196 Toneladas 7,010 4 2
México 995 -424 81 Toneladas 12,284 11 -9
Ecuador 606 452 363 Toneladas 1,669 50
Chile 31 -817 5 Toneladas 6,200 10 -33
Argentina 14 -56 1 Toneladas 14,000 -16 -18
Colombia 7 -402 1 Toneladas 7,000 -23 0
Paraguay 2 -139 0 Toneladas -27
Perú 2 -188 0 Toneladas -39
Venezuela 1 -271 0 Toneladas -15
Fuente: Trade Map
Los productos hechos a base de fibra vegetal son en su mayoría: cuerdas,

mallas, redes para pesca, redes para deportes, etc. En estos casos es donde
mayor consumo de fibra vegetal existe en esta parte del mundo.
28
Tabla 7
Importaciones de productos hechos con fibra vegetal
Tasa de
Valor Saldo
crecimiento
importado comercial Cantidad Valor
Unidad de anual en
IMPORTACION en 2015 2015 importada unitario
cantidad valor entre
(miles de (miles de en 2015 (USD/unidad)
2011-2015
USD) USD)
(%)
Mundo 158,239 2,926 32,705 Toneladas 4,838 3
Asociación
Latinoamericana
de Integración
(ALADI) 6,440 -1,664 2,079 Toneladas 3,098
Panamá 2.173 -799 372 Toneladas 5,841 -2
México 1,419 -424 91 Toneladas 15,593 -5
Chile 848 -817 154 Toneladas 5,506 -2
Brasil 514 1,230 37 Toneladas 13,892 -23
Colombia 409 -402 30 Toneladas 13,633 33
Venezuela 272 -271 45 Toneladas 6,044 24
Perú 190 -188 1,137 Toneladas 167 30
Ecuador 154 452 33 Toneladas 4,667 42
Paraguay 141 -139 42 Toneladas 3,357 44
Bolivia 138 -138 76 Toneladas 1,816 23
Argentina 70 -56 46 Toneladas 1,522 3
Cuba 65 -65 4 Toneladas 16,250 12
Uruguay 47 -47 12 Toneladas 3,917 6
Fuente: trade map
Tal como se observa en la Tabla, Perú tiene mayor participación ya que es el

7mo país con mayor importación en fibra vegetal, aun así, las importaciones
son muy bajas ya que ni llegan a los 2 millones.
3.1.4. PBI, Tasa de inflación, Tasa de interés, Tipo de cambio, Riesgo país.
El PBI en el Perú fue de “$ 192.1 mil millones de dólares, lo cual hace un

crecimiento de 3.3% con respecto al año anterior.”(2014,pag.3)
Según diario Gestión en su publicación del 22 de abril del 2014 define al
Producto Bruto Interno (PBI) como el valor total de los bienes y servicios
producidos en un país durante un periodo determinado – mensual, trimestral
y/o anual. Para fines contables, no se calculan los bienes intermedios sino
solo los finales para evitar la duplicación de valores.
29
La producción puede medirse de tres formas distintas: sumando el valor
agregado de todas las unidades de producción, sumando los gastos de los
consumidores (menos importaciones) o sumando todos los ingresos recibidos
por los agentes económicos.
En teoría las tres metodologías deberían arrojar el mismo resultado, la

institución encargada de calcular este PBI es el INEI, que a través de la
Producción, Gasto e Ingreso. El circuito económico se puede resumir de la
siguiente manera:
Producción:
Producción de Bienes y/o Servicios, que conciernen a: venta de vehículos,
gas natural, ropa, vinos, cerámicas, petróleo, entre otros.
Gasto:
El gasto se refiere a todo tipo de Consumo, Inversión y Exportaciones, por lo
que un país con balanza comercial negativa es llamado déficit.
Ingreso:
Remuneraciones, Impuestos netos, Consumo de Capital Fijo y Excedente
Neto de Explotación.
30
Tabla 8
Producto Bruto Interno Según Actividad Económica ,2011-15 (Miles de S/.)
Producto Extracción de Electricidad

Adm. Pública Otros
Año Bruto Agricultura Pesca Petróleo y Manufactura y Construcción Comercio 1/
y Defensa servicios
Interno Minerales Agua
2011 406,256 22,517 2,709 50,750 63,943 7,066 24,626 43,434 19,691 171,520
2012 431,199 23,944 1,729 51,662 64,758 7,481 28,539 47,105 21,288 184,693
2013 456,435 24,216 2,126 54,304 68,155 7,734 31,228 49,408 22,110 197,154
2014 467,181 24,532 1,515 53,448 67,432 8,133 31,789 50,335 23,278 206,719
2015 482,370 25,258 1,756 58,513 66,266 8,618 29,959 52,362 24,184 215,454
1/
Incluye impuestos
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Según INEI, se puede observar que en la Tabla de PBI de la Actividad Económica en los últimos años (11-15), el sector manufactura
se redujo, sin embargo, aumentó el sector de otros servicios y se mantiene una tendencia de que el PBI incremente, lo cual es
beneficioso para el país, ya que mantiene un desarrollo constante.
Tabla 9
Producto Bruto Interno Según Actividad Económica, 2011-15 (Unidad de Medida %)
Producto Extracción de Adm.

Electricidad y Otros
Año Bruto Agricultura Pesca Petróleo y Manufactura Construcción Comercio Pública 1/
Agua servicios
Interno Minerales y Defensa
2011 100.0 5.5 0.7 12.5 15.7 1.7 6.1 10.7 4.8 42.2
2012 100.0 5.6 0.4 12.0 15.0 1.7 6.6 10.9 4.9 42.8
2013 100.0 5.3 0.5 11.9 14.9 1.7 6.8 10.8 4.8 43.2
2014 100.0 5.3 0.3 11.4 14.4 1.7 6.8 10.8 5.0 44.2
2015 100.0 5.2 0.4 12.1 13.7 1.8 6.2 10.9 5.0 44.7
1/
Incluye impuestos
Según la fuente INEI, el sector manufactura es el que tiene mayor participación en el mercado, por lo cual genera mayor PBI al país,
a través de los años se consolida como una actividad económica con mayor desarrollo.
32
Tabla 10
Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15
(Millones De Soles)
Producto
1/
Año Bruto Extractivo Transformación Servicios
Interno
2011 406,256 75,976 88,569 241,711

2012 431,199 77,335 93,297 260,567
2013 456,435 80,646 99,383 276,406
2014 467,181 79,495 99,221 288,465
2015 482,370 85,527 96,225 300,618
1/
Incluye impuestos
El Producto y/o servicio que aporta en mayor proporción al PBI, en donde la minería
podría aumentar ya que con el gobierno entrante se desarrollarán proyectos es
espera, lo cual generara mayor desarrollo al país.
Tabla 11
Producto Bruto Interno Según Sectores Económicos, 2011-15 (Unidad de Medida %)
Producto
Servicios
Año Bruto Extractivo Transformación 1/
Interno
2011 100.0 18.7 21.8 59.5
2012 100.0 17.9 21.6 60.4
2013 100.0 17.7 21.8 60.6
2014 100.0 17.0 21.2 61.7
2015 100.0 17.7 19.9 62.3
1/
Incluye impuestos
Según fuente de INEI, se observa que en la Tabla de PBI sectores

económicas, el factor servicios es el de mayor participación con promedio
de 17.7% en los servicios.
33
Fuente: Inei – Metodologia del calculo de PBI
Figura 1, Métodos De Medición De PBI, en donde el PBI, producto bruto

interno, “posee una expansión continua de 84 meses; eso nos muestra el
reporte del mes de Julio, ya que la economía peruana creció en
3.4%.”(2016,pag.2). Es por ello que el BCRP tiene como proyección en el
2017 un crecimiento a una tasa de 4.5%. Lo cual es 0.1% menos que lo
planificado al inicio del año. “Esto es como consecuencia a las nuevas
medias que está proponiendo el gobierno entrante. Para el sector
manufactura se espera un decrecimiento de 1.6%”(2016,pag.1).
34
Fuente: Instituto Nacional de Estadistica e Informatica (INEI)
Figura 2 ,Producto bruto interno y demanda Interna (Unidad de Medida %),Según

fuente INEI , en la figura presentada de Producto Bruto Interno y demanda interna se
observa que el PBI ha ido creciendo de manera constante durente estos ultimos años
.lo cual valida lo dicho por america economia , cabe mencionar que el PBI en el Perù
lleva un crecimiento de 84 meses, lo cual es beneficioosos para el Pais.
Riesgo País
“El Perú posee un riesgo país de 1.69%, lo cual es 3 puntos básico más
que el anterior con lo que Perú reporto el riesgo más bajo de la región.
El riesgo país es un indicador sobre las posibilidades de un país
emergente de no cumplir en los términos acordados con el pago de su
deuda externa, ya sea al capital o sus intereses; cuanto más crece el nivel
del "Riesgo País" de una nación determinada, mayor es la probabilidad de
que la misma ingrese en moratoria de pagos”(2016,pag.1).
Se pueden mencionar tres fuentes de las que proviene el riesgo de
incumplimiento de una obligación:
Riesgo Soberano:
Es aquel que poseen los acreedores de títulos de estatales, e indica la
probabilidad de que una entidad soberana no cumpla con sus pagos de
deuda por razones económicas y financieras.
35
Riesgo de Transferencia:
Implica la imposibilidad de pagar el capital, los intereses y los dividendos,
debido a la escasez de divisas que tiene un país en un momento
determinado, como consecuencia de la situación económica en la que se
encuentre.
Riesgo Genérico:
Está relacionado con el éxito o fracaso del sector empresarial debido a
inestabilidad política, conflictos sociales, devaluaciones o recesiones que
se susciten en un país.
En una entrevista a la directora del CAF, Banco de desarrollo de américa

Latina, dijo que el riesgo país del Perú es uno de los más bajos de la
región, asociado entre otras cosas a su bajo nivel de deuda pública,
adecuados indicadores de liquidez internacional y de ahorro público, todo
lo cual le da al país importantes grados de libertad para reducir los
impactos de los choques externos sobre la economía, a diferencia de otros
pares de la región.
La reciente ratificación de Fitch de la calificación crediticia soberana del

Perú en su grado de BBB+ con panorama estable, constituye un
reconocimiento a la credibilidad, consistencia y flexibilidad de la política
macroeconómica peruana a lo largo de los años, lo cual ha generado una
estabilidad macro y financiera.
3.1.5. Leyes o Reglamentos vinculados al proyecto
Decreto supremo N° 193-2005-EF (publicado el 31.12.2005)
Dictan medidas destinadas a garantizar la libertad de comercio exterior e

interior como condición fundamental para el desarrollo del país.
36
Reglamento (CE) No 1225/2009 DEL CONSEJO de 30 de noviembre de
2009
Relativo a la defensa contra las importaciones que sean objeto de dumping
por parte de países no miembros de la Comunidad Europea
Ministerio de Económica y Competitividad
SECRETARÍA DE ESTADO DE COMERCIO

LEGISLACIÓN COMERCIO EXTERIOR
Ley de los delitos aduaneros
Con respecto a Tráfico de mercancías prohibidas o restringidas, se refiere

que al utilizar cualquier medio o procedimiento infringiendo normas
específicas introduzca o extraiga del país mercancías por cuantía superior
a 4 unidades impositivas tributarias cuya importación o exportación está
prohibida, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de ocho
ni mayor de doce años y con setecientos treinta a mil cuatrocientos días de
multa
Prácticas regionales internacionales
Las reglas comerciales internacionales conocidas como Incoterms fueron

la primera normativa importante. Creados en 1936 por la Cámara de
Comercio Internacional (CCI), los Incoterms orientan al comprador y al
vendedor fijando la repartición de los costos y riesgos de transporte y las
responsabilidades sobre seguros y derechos de aduana. La versión actual,
Incoterms 2000, contiene 13 reglas y no se prevé su revisión antes de
2010.
Según el Forum Internacional menciona que,” en el sector bancario, la CCI

también ha normalizado las prácticas sobre cartas de crédito
internacionales en las Reglas y usos uniformes relativos a los créditos
documentarios (RUU 500). La versión en vigor se publicó en
”
1993. (2015,pag.2).
Contratos modelo
Los contratos modelo son cada vez más numerosos y utilizados. En ellos
se normalizan los enfoques jurídicos de distintos países y culturas, y se da
37
respuesta a las preguntas más frecuentes sobre la redacción de acuerdos
comerciales internacionales.
En los años 1950, los contratos tipo se usaban principalmente en el sector

de los productos básicos, donde son ahora práctica habitual. Por ejemplo,
la Asociación del Comercio de Cereales y Alimentos propone 80 contratos
preparados por sus miembros, relativos a la venta de trigo, arroz, frijoles y
otros alimentos y cereales.
En cambio, los contratos modelo escaseaban en los sectores

especializados, aunque eran cientos de miles las pequeñas y medianas
empresas que concertaban contratos internacionales, a menudo sin
asesoría jurídica. Para atender esta necesidad de un número creciente de
actividades, la CCI propuso un modelo de contrato de venta internacional
de productos manufacturados. Por su parte, el CCI presentó un modelo de
contrato para la venta internacional de mercancías perecederas.
Tratados comerciales
Estos acuerdos forman el tercer cuerpo normativo comercial común. Los

gobiernos y las organizaciones nacionales de promoción del comercio
necesitan saber cuáles son los tratados básicos que un país debería
ratificar para estimular el comercio. En ellos se establecen las reglas
básicas en materia de ventas, arbitraje, patentes, registro de marcas,
transporte y otras cuestiones de ámbito internacional. Su ratificación por un
país significa que éste adopta un contexto jurídico seguro y reconocido
internacionalmente para hacer comercio.
En la sección pertinente de Naciones Unidas hay 40.000 tratados,

recopilados en más de 1.900 volúmenes. Sin embargo, los más
importantes que se han firmado en los últimos 50 años son unos 200, que
figuran en el sitio web de Juris Internacional.
Leyes modelo
Los tratados no son muy flexibles (su elaboración tiene lugar en

prolongadas conferencias internacionales, y entran en vigor sólo después
de su ratificación por un cierto número de países; además, su modificación
38
es muy difícil). Para aumentar la flexibilidad, la Comisión de las Naciones
Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI) ha instituido un
procedimiento innovador de armonización por medio de "leyes modelo". La
CNUDMI crea un modelo, que los gobiernos incorporan simplemente a la
legislación de sus países respectivos. Por ejemplo, la CNUDMI formuló
una ley modelo para armonizar la legislación internacional sobre el arbitraje
comercial, que ha sido adoptada por 45 países de todos los continentes.
Armonización de la legislación regional
La normalización y armonización de la legislación comercial a nivel

regional puede estimular el comercio intrarregional y también con otras
regiones.
Encontramos un buen ejemplo en África, que a menudo se describe como

una simple receptora de ayuda exterior. La OHADA (Organización para la
Armonización del Derecho Mercantil en África) ha liderado el movimiento
en 16 países de este continente, estableciendo para ellos una ley mercantil
única, así como una ley de empresas, una ley de contabilidad y un tribunal
supremo. Además de asegurar una considerable economía de escala, ¡el
sistema funciona!
De los tribunales al arbitraje
Los arreglos fuera de los tribunales son otra tendencia propia de las
transacciones de hoy. Casi todos los países están creando centros de
arbitraje en sus cámaras de comercio, con fines prácticos como poner fin a
la gran acumulación de casos no resueltos.
El Tribunal Permanente de Arbitraje de la Cámara de Comercio de Croacia

tiene ante sí una tarea abrumadora, habida cuenta del número de casos
incoados en los tribunales: más de 1,3 millones, para una población de
unos 4 millones de habitantes. Pero la mejor manera de salir de este
problema es resolverlo.
Evitar litigios
39
Hoy, son pocos los abogados de empresa que pleitean en los tribunales,
pues su trabajo se concentra en la redacción de contratos que tratan de
prevenir los conflictos. Este cambio de orientación puede compararse al
que operaron los controladores de calidad. Estos especialistas suelen citar
un caso muy conocido en Estados Unidos en 1982: una chica de 9 años
que no encontró el juguete prometido en el embalaje de una bolsita de
popcorn demandó al fabricante. Éste argumentó que ello era imposible,
pues había tres controles antes del cierre del embalaje. Hoy, se hace
hincapié en la "prevención", más que en el "control". Pero la prevención en
el campo jurídico exige un cambio de actitud de las empresas. Invertir en
asesoramiento legal antes de suscribir un contrato es probablemente más
rentable que costear una defensa en caso de demanda judicial.
Reglamento (UE) No 978/2012 del Parlamento Europeo y del Consejo de

25 de octubre de 2012.
Se aplica un sistema de preferencias arancelarias generalizadas y se

deroga el Reglamento (CE) no 732/2008 del Consejo (Según Reglamento
de la UE)
Resolución Directoral Nº 0045-2014-MINAGRI-SENASA-DSV Retiran

determinadas plagas de requisitos fitosanitarios requeridas en la
importación de plantas, productos vegetales y otros artículos
reglamentados
Se aplica cuando deseas importar un producto vegetal al País, ya que
puede traer plagas, moscas, etc. al país. Para la importación es necesario
ciertos documentos que certifiquen la calidad del producto, pero en este
caso el estado del producto no está afecto y se encuentra en el CRF1.
40
Tabla 12
Categoría De Riesgo Fitosanitarias (Crf)
Permiso Certificado
Fitosanitario Inspección Fitosanitario/Certi- Sujeto a
de Importación Sanitaria en ficado Fitosanitario Cuarentena
CRF Concepto -PFI Punto de Ingreso de Reexportación post-entrada
Productos de origen vegetal
que, debido a su grado de
procesamiento, ya no pueden
ser infestados por plagas
cuarentenarias, por lo tanto, no
están sujetos a control
fitosanitario obligatorio por
CRF1 parte del SENASA NO NO (*) NO NO
Productos que han sido
sometidos a cualquier método
o grado de procesamiento, sin
embargo, aún tienen capacidad
de ser infestados por plagas
cuarentenarias o que el grado
de procesamiento puede no
haber eliminado todas estas
CRF2 plagas NO SI NO (*) NO
Productos vegetales
semiprocesados, frescos o
secos naturales destinados a
consumo, uso directo, industria
o transformación; con
posibilidades de introducir o
dispersar plagas
CRF3 cuarentenarias. SI SI SI
Semillas, plantas o sus partes
destinadas a la propagación,
CRF4 reproducción y/o siembra. SI SI SI SI
Cualquier producto de origen
vegetal o no vegetal no
considerado en las categorías
anteriores, que implique riesgo
CRF5 fitosanitario demostrable. SI SI SI SI
(*) Al menos que sea establecido por la DSV
Fuente: Servicio Nacional de Sanidad Agraria – SENASA
En este caso al ser CRF1 no estamos obligados a tener toda la

documentación solicitada para la importación de la materia prima.
Estudio Ecológico:
Según Index , en un estudio de GFK, “ indica que en el mundo existe una
tendencia verde, que significa que hay una concientización de cuidar
nuestro medio ambiente. Es por ello que los nuevos productos están
ligados con esta tendencia”(2016,pag.1).
En el 2010, el El World Business Council for Sustainable Development –

WBCSD lanzó la visión 2050, la cual tiene como propósito tener un planeta
41
sostenible, para lo cual se tiene 9 hojas de rutas: valores de las personas,
desarrollo humano, economía de los intangibles, agricultura, bosques,
energía y electricidad, edificios, movilidad y materiales.
En base a lo mencionado, se replanteo el modelo tradicional de la

responsabilidad social (RS), en la cual se tiene como eje central al país,
más no a la empresa. Para lo cual es importante identificar temas de
interés en el marco de las hojas de ruta establecidas por el WBCSD,
además de capacitar a sus grupos de interés de los principales indicadores
de gestión de intangibles.
Figura 3 ,Hojas de ruta del WBCSD,en donde se hace relevancia

sobre la responsabilidad social.
PETA, People for the Ethical Treatment of Animals, que su traducción en

español es personas para el tratamiento ético de animales, es la
organización más grande del mundo que promueve el cuidado de los
animales.
Hay una iniciativa que promueve el NO consumo de pieles de animales

para hacer cuero, esta iniciativa está siendo tomada por empresas Top de
42
modas como Armani que ha dicho que para su campaña de otoño –
invierno 2017 sacara su colección sin pieles de animales. Otra empresa de
renombre que forma parte de esta iniciativa es Hugo Boss que a mediados
de julio del 2015 hizo público su intención de querer convertirse en una
marca FUR – FREE. Calvin Klein en 1994, dejo de diseñar ropa con pelo
animal natural. Esto fue luego de varias reuniones con el Sr. Klein con
representantes del PETA, People for the Ethical Treatment of Animals, que
hicieron cambiar la filosofía de la empresa, es decir ya no se utiliza el pelo
del animal para producir vestimenta. Otras empresas como Ralph Lauren
en 2006, Tommy Hilfiger en 2007.se incorporaron a esta iniciativa.
3.2. Análisis del Micro Entorno:
Consideramos importante que para el óptimo desarrollo de la industria

manufacturera debe constituirse como una gran repercusión para el buen
desempeño de los factores internos de la industria.
El Centro de Estudios Estadounidense Heritage Foundation emitió un informe en

el que señala que el Perú está ubicado en el puesto 41 con una economía libre a
nivel mundial y a nivel de Latinoamérica se encuentra ubicado en el quinto puesto.
El centro de estudios ha dado un puntaje de 68.6, sobresaliendo por un punto en

la medición del año 2010, debido a las mejoras en el desarrollo empresarial.
Esta organización estudia los datos que ha recogido en 183 países de los cinco
continentes, entre los 29 países de Latinoamérica y el Caribe, el Perú está
ubicado en el quinto puesto del ranking mundial.
Heritage Foundation indica que a pesar de un terrible y vertiginoso entorno

económico mundial, el Perú ha logrado sobreponerse teniendo un crecimiento
promedio del 7% en los últimos cinco años. La creación de empresas se ha
simplificado y las regulaciones laborales se han vuelto más flexibles.
También, es necesario mencionar que existen muchas debilidades en las

instituciones públicas debido a la insuficiente protección de los derechos de
propiedad, la ineficiencia en el sistema judicial y en la lucha contra la corrupción.
43
Para nosotros es importante el modelo económico ya que nos basaríamos en
forma primordial en la importación de las materias primas por ser productos
innovadores. Es por ello que adoptaremos estrategias de desarrollo industrial que
fomenten el desarrollo y la innovación para garantizar un crecimiento económico
sostenible.
Aplicaremos una estrategia de diversificación a nivel industrial y de transformación

estructural como elementos claves para lograr un mejor desarrollo económico
inclusivo y sostenible en el largo plazo.
Queremos ser actores estratégicos con la finalidad de promover e incentivar la

industria de manufactura, aprovechando y complementando iniciativas en
nuestros proyectos empresariales, innovación y desarrollo, nuevas tecnologías,
creando de esta manera un crecimiento sostenible y también en la creación de
industrias nuevas y originales, implementando de esta forma futuros objetivos.
En nuestro análisis del micro entorno hemos utilizado el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, ya que es el enfoque más usado para desarrollar estrategias en
muchas industrias. Con este modelo se puede evaluar sus objetivos y recursos
que posee la empresa y tener la capacidad de competir a nivel industrial.
44
Modelo de Porter
Empecemos evaluando cual es el comportamiento de las exportaciones e

importaciones en Perú, en los primeros semestres en los años 2014 – 2015.
3.2.1 Competidores actuales: nivel de competitividad
En este nivel de competitividad se puede indicar que conlleva a la rivalidad

intensa entre competidores actuales y tienen el poder muy alto debido a la
presión existente o de lo contrario a las oportunidades que se presentan
para proyectarse en una mejor posición en el mercado.
Existen numerosas empresas dedicadas a la venta de carteras de cuero y

por ello la rivalidad entre los competidores está en función al precio,
calidad, modelos e innovación, así como la utilización de páginas web y
redes sociales. Las mujeres tienen en promedio, cuatro carteras o bolsos a
la vez y los renuevan siempre por lo que el mercado de venta está
asegurado y las empresas se preocupan en dar un valor diferenciador para
seguir presente en el mercado.
45
1. Carteras Tizza
Es una empresa peruana reconocida a nivel nacional, el cual busca

satisfacer la demanda de carteras de calidad y buenos acabados con una
diversidad de diseños y modelos (Carteras, bolsos, portafolios, billeteras,
etc.).
Puntos de venta y canales de distribución
Actualmente se venden en Centros comerciales como: Mall Aventura

Plaza, Minka, Lima Sur, Jesús María (Tizza), Jesús maria (Panasonic),
Jesús Maria (Punto Moda), plaza Norte, Mega Plaza, Centro, Miraflores,
Virreina, Rambla, Santa Anita, Bolognesi, Quinde, Plaza del Sol. Poseen 2
franquicias en Huánuco y otra en Huancayo.
Precios de venta y promociones: Los precios de venta se encuentran en un

rango de 80 a 650 soles, de pendiendo del modelo.
Dentro de sus promociones: Vales de descuentos, promociones especiales

como remates.
Posicionamiento en el mercado: Han logrado un buen posicionamiento en

el mercado y sus clientes están satisfechos, porque la marca ha
evolucionado en sus colores.
Tiempo en el mercado: 16 años.
Desarrollo de marca: Además, comercializa y distribuye marcas locales e

internacionales a todo el país como: maletas, camperas, mochilas y afines.
Gozan de una gran variedad de modelos para todas las ocasiones.
Estrategia de publicidad: Tizza ha enfocado su estrategia de publicidad

diversas fuentes como páginas web (compra online – catalogo virtual –
consulta de modelos – promociones - descuentos) y redes sociales.
46
¿Qué se puede imitar?
La información del producto sea accesible a todos los clientes, utilizando
todos los medios de comunicación existentes.
Tener un área de diseño con las últimas tendencias a fin de estas siempre
en la innovación y crecimiento de nuestro producto.
Servicio de post venta para fidelizar al cliente.
Cartera de clientes: Jovencitas de 15 años para adelante.
2. Milano Bags
Esta empresa fue creada en 1992 y su público objetivo son las personas
de NSE, nivel socioeconómico, A y B. Esto debido a los precios de sus
productos.
Actualmente, cuentan con 5 tiendas en Lima las cuales están ubicadas en
Miraflores, Surco y San Isidro. En provincias tiene tiendas en: Arequipa,
Cajamarca, Ica, Piura y Chiclayo.
Precios y Promociones: Sus precios oscilan entre los 500 y 750 soles. En
su portal web los precios son menores al de la tienda, pero solo en
productos seleccionados.
Posicionamiento en el mercado: Cuenta con más de 20 años en el
mercado. Por lo que cuenta con una marca posicionada en el mercado.
Desarrollo de marca: Está promoviendo el uso de su marca como
franquicia. La cual ya tiene presencia en más de 23 países. La cual adecua
los modelos de los productos a la necesidad de cada país.

La propuesta de vender la franquicia de su marca es buena, ya que en
nuestro caso seremos pioneros en la producción y ventas de la fibra de
piña.
47
3. Carteras Alda
Es una empresa con visión emprendedora reconocida por la calidad y la

exclusividad de sus productos en cuero 100% legítimo elaborado por
artesanos peruanos. La marca nace en el año 1972 gracias a la visión
emprendedora de don Alberto Andrade Carmona.
Puntos de venta y canales de distribución: Actualmente se venden en

Centros comerciales como: Jockey Plaza, Plaza San Miguel y San Isidro.
Precios de venta y promociones: En ventas empresariales Se ofrecen

descuentos en pedidos mayores a USD$1000, mediante un formulario de
contacto.
Posicionamiento en el mercado: ha logrado posicionarse como una de las

firmas más importantes de diseño de accesorios de cuero.
Tiempo en el mercado: 44 años.
Desarrollo de marca: ofrece la oportunidad de personalizar el producto

según pedido a cada persona de tal manera que la persona que reciba el
regalo se sienta reconocida con un producto elaborado especialmente para
él o ella.
Estrategia de publicidad: Alda, ha enfocado su estrategia de publicidad

diversas fuentes como páginas web (compra online – catalogo virtual –
consulta de modelos – promociones - descuentos) y redes sociales.

La información del producto sea accesible a todos los clientes, utilizando
todos los medios de comunicación existentes.
Tener un área de diseño con las últimas tendencias a fin de estas siempre
en la innovación y crecimiento de nuestro producto.
48
4. SAKE
Es una empresa que nació luego de ver la contaminación e injusticia
laboral Chica.
Llego al Perú a trabajar con personas artesanas y materias primas

ecológicas y que sus procesos también sean ecológicos respetando al
medio ambiental. Sus productos como carteras, bolsos, estuches para
laptop son creados con un cuero ecológico que es un cuero sin cromo y
teñido con tintes naturales y con colores de la madre tierra.
Puntos de venta y canales de distribución: Sus productos de distribuyen en

Barcelona, Madrid, Colombia, Perú, Bogotá, Lima, Cusco, Japón, Los
Ángeles y Nueva York.
Tiempo en el mercado: Desarrollo de marca: Hoy se trabaja en la

elaboración de carteras con piel de paiche, que es muy difícil de trabajar,
pero el resultado es increíble e interesante.
Estrategia de publicidad: Saké, ha enfocado su estrategia de publicidad

diversas fuentes como páginas web y redes sociales.

La lucha por erradicar la contaminación en los procesos de producción.
Cartera de clientes
La personalización del producto a gusto del cliente a fin de que se sienta

que el producto fue elaborado especialmente para él o ella.
3.2.2. Fuerza negociadora de los clientes
El nivel de negociación de los clientes es Alto porque su competitividad en

el sector de la industria manufacturera debido a que ellos tratan de forzar
la baja de los precios y a su vez negocian por una buena y excelente
calidad superior de esta forma se trata de motivar el nivel de competitividad
de mayor envergadura entre los productores.
49
Se puede evidenciar que con respecto a las materias primas que adquiere
el sector industrial en la manufactura, representa una cantidad porcentual
muy importante en los costos o en todo caso en el consumo de los
clientes.
Los clientes pretenden adquirir todo tipo de información con respecto al

producto o al sector industrial manufacturero, información que
correspondería a la demanda, los costos y precios; estos datos conllevan a
negociar con mayor ventaja.
También se puede mencionar que los clientes pretenden plantear una

estrategia de integración hacia atrás, toda vez, que ellos consideran que el
producto existente en el sector industrial manufacturero no tiene relevancia
en la calidad o precio. Por consiguiente, se puede señalar que los clientes
entran al proceso de negociación cuando tiene muy bien definido la
calidad, la marca, el precio, el tipo de diseño y las especificaciones exactas
para realizar la compra de esta forma se alcanzan márgenes de
rentabilidad y ganancia que ellos esperan obtener. Ante esta situación se
puede deducir que a algunas empresas peruanas les cuesta poder
negociar el precio, aunque algunas empresas tienen ventajas competitivas
que hacen que los clientes los prefieran sobre sus competidores como por
ejemplo por la cercanía, la confiabilidad, la calidad del producto, etc.
También es necesario poner en claridad que las empresas manufactureras

que atienden el mercado antes indicado, confrontan una amplia variedad
de clientes de forma dispersa, empezando por las tiendas por
departamentos hasta pequeños comerciantes y estas empresas a su vez
aplican estrategias de integración hacia delante como en el caso de
Gamarra.
Los cambios producidos son en el color y en el tamaño. Hace mucho

tiempo existían dos tamaños de carteras; uno era el mediano para uso
diario y otro pequeño que se usaba para ocasiones especiales. Hoy es
necesario tener varios tamaños, colores y calidad por su estilo de
elegancia, frescura y sobre todo que sean sofisticadas, muy a la moda y
que saquen de apuro.
50
Los clientes son exigentes con respecto al material de la cartera porque
señalan que tienen que ser durables, resistentes y no sólo por fuera sino
también por dentro, consideran importante encontrar una cartera con un
buen forro por el grosor del material. También consideran importante el
material de las hebillas, las cadenas o asas, deben estar bien cosidas las
asas y deben tener insertadas argollas grandes.
Generalmente las mujeres se preocupan por llevar los accesorios

adecuados para lucir bien. El negocio de las carteras para uso diario y
fiesta tiene prácticamente un éxito asegurado, dado que las mujeres según
Arellano Marketing el 26% de las mujeres pertenecen al estilo de vidas
modernas en todos los niveles sociales; y con un ingreso salarial promedio
de 1300 soles según INEI.
Existe variedad de carteras para escoger, si nos referimos al color, al

diseño, a la calidad, estilo, etc.; donde la decisión del cliente es el
determinarte de la compra.
Tipo de cliente: consumidor individual

Mujeres de edades entre 18 años y 55 años.
3.2.3. Fuerza negociadora de los proveedores
Nivel de fuerza de negociación con los proveedores es Alta.
Los proveedores a considerar: PINATEX
El abastecimiento se realizará por empresas mayoristas, las cuales serán

evaluadas en función a:
- Marca
- Calidad
- Garantía
- Tiempo de entrega
Materia Prima: Fibra de hojas de piña
51
El abastecimiento para en el caso de la fibra de piña se realizará a través
de la importación, solicitado a la empresa Piñatex. Este material se
desarrolla en el Royal Collage Art de Londres y España que contamina un
20% menos que el cuero animal, y es un producto ecológico y económico
en comparación a este.
La fibra de piña es un textil no tejido de alto rendimiento, innovador, natural

a partir de fibras de plantas de residuos, sub producto de la cosecha de
piña.
Atributos del cuero de fibra de hojas de piña:
Rendimiento excepcional: Fuerte, transpirable, versátil, ligero, suave de

fácil cosido y corte.
Natural y sostenible: sub producto de la cosecha de piña, motivo por el

cual no se necesita adiciones de agua, fertilizantes o pesticidas en su
producción.
Versátil: Diversos espesores y acabados. Se producen en rollos textiles de

155 cm de ancho.
Pruebas técnicas: De acuerdo a las normas internacionales ISO para:
- Rotura de la costura.
- Resistencia al desgarro y la tracción.
- La luz y solidez del color.
- Las manchas de agua.
- La resistencia flexionando.
- Resistencia de abrasión.
- La resistencia a la ignición por cigarrillos.
El paso final de la fabricación de cuero se lleva a cabo en una empresa de

acabados textil en España luego es enviado a todo el mundo.
Los colores de Piñatex original son clásicos, atemporal y unisex.
52
FICHA TECNICA DE PIÑATEX
Propiedades. Método de Prueba Perfil de Piñatex
Resistencia. ISO 3377-2
Resistencia a la Pruebas de
tracción. laboratorio Bonditex
SAC
La rotura de la Pruebas de
costura. laboratorio Bonditex
SAC
Densidad. En ISO 2420 Variación de valor
densidad +-0.1g/cm3
Peso. En ISO 2420 458.26g/m3
La resistencia de En ISO 5402

flexibilidad.
Resistencia al En ISO 17233

agregamiento de
acabado al frio.
Finalizar la Adhesión. En ISO 11644
Solidez de los colores En ISO 11640 4 o 5 para todo.

-ciclos de frotamiento
y cambios de color.
Solidez de los colores En ISO 105-B02

a la luz.
Las manchas de agua. En ISO 15700 Evaluación de

acuerdo a las normas
del ISO 105-A02, de 4
o 5 no cambiar.
Resistencia de En ISO 1021 Conforme a lo

ignición de combustión requerido.
ISO 1021
Fuente: ananas-anam
53
3.2.4. Amenaza de productos sustitutos
En este aspecto PERUVIANS BAG S.A.C., no enfrenta a ningún producto

nuevo que ingrese al mercado nacional (Perú) y que pueda generar daño,
ya que el producto hecho de fibra vegetal sería el primero en ingresar al
mercado por ser innovador, al contrario, seriamos una amenaza de
producto sustituto para las carteras de cuero tradicionales de piel animal.
A nivel internacional las empresas de España y Filipinas que tengan el

mismo giro de negocio compran fibra vegetal de piña, el cual es
considerado como material que promueve el cuidado de los recursos en el
mundo y éstos podrían elaborar productos que compitan con PERUVIANS
BAG S.A.C.
En este aspecto nuestro producto enfrenta la existencia de productos

sustitutos por lo que sí existe una amenaza alta.
Sin embargo, podría reducirse la amenaza cuando el producto posee un

diferenciador el cual genera particularidad como las carteras que sean
diseñadas de tal manera que nuestro mercado tome en cuenta los
beneficios de nuestro producto.
Los productos que consideramos sustitutos son los productos fabricados

de material sintético y material ecológico.
3.2.5. Competidoras potenciales barreras de entrada
Es probable que aparezcan nuevas empresas, en donde las barreras de

entrada para un producto nuevo como es el caso de PERUVIANS BAG
S.A.C., enfrentarían el poder de economía de escala que existe en las
empresas competidoras actuales y que además de ello cuentan con un alto
nivel de inversión en sus compras de insumos y materia prima. Estas
empresas poseen acceso a proveedores y canales de distribución como
los súper mercados en donde venden miles de productos gracias a su
capacidad instala, con respecto a las barreras legales solo incluye la
materia prima que contenga tóxicos y que dañen el medio ambiente.
54
CAPÍTULO IV
PLAN ESTRATÉGICO
4.1. Visión y misión de la empresa
Visión
Ser pionero en la industria textil vegetal con productos originales en calidad y
diseño.
Misión
Crear y Diseñar modelos de elegancia en la moda al mejor el estilo de vida de
las personas.
55
4.2. Análisis FODA
MATRIZ DE ANALISIS FODA
A m e n a za s
Oportunidades
1. Alto costo por
FACTORES 1. Exención arancelaria
Importación.
EXTERNOS de la UE.
2. Posible desastre
2. Reducción del riesgo
natural.
país a 1.69%.
3. La salida de Gran
3 . Crecimiento del sector
Bretaña de la UE.
del 9%.
4. Ingreso de nuevos
4. Alto consumo de
competidores.
Franquicias.
5. Aumento de consumo
FACTORES
de fibra sintética.
INTERNOS
6. Variedad de marcas
en el rubro carteras de
cuero.
Fortalezas FA
FO
1. El producto de fibra de (F3-A3) Buscando
(F1-O3) Incrementar la
piña es de alto proveedores de materia
inversión en el
rendimiento, innovador prima en España, la
marketing, a través de
y natural. cual si pertenece a la
las redes sociales.
2. Disponibilidad de mano UE.
de obra.
3. Producto con alto nivel
de crecimiento.
Debilidad
1. Poco conocimiento de la DO DA
marca. (D2-O3) Realizar (A6-D3) Promocionar
2. Mínima cartera de alianzas estratégicas los beneficios de
clientes. con empresas, para nuestro producto, a
3. Bajo poder de ofrecer descuento a sus través de nuestras
negociación. colaboradores. promociones.
56
4.3. Estrategia Genérica
Se considera importante la competitividad empresarial como parte de un

crecimiento económico y social porque nuestro compromiso radica
esencialmente en los clientes y en el desarrollo de las operaciones industriales
para la obtención de productos textiles de manufactura y en la comercialización
de los mismos. Es por ello, que se ha visto por conveniente aplicar la siguiente
estrategia genérica:
Estrategia de Diferenciación
Desarrollar productos diferenciados en función de materia prima vegetal (fibra de

piña).
A su vez se negociará con la empresa proveedora de fibra de piña (ananas-
anam) para ser distribuidores exclusivos de su producto en Perú, de esta manera
las empresas que deseen vender productos con este material tendrán que
pedirnos a nosotros.
4.4. Objetivos
- Incrementar las ventas en 9% al 2018.

- Alcanzar un margen de ganancia unitario de 37 % al 2021.
- Incrementar la empleabilidad de las mujeres. (60 % mujeres – 40 % hombres)
Estrategias de Implementación
- Lanzamiento de producto a través de las redes sociales en el 2017.
- Ejecutar la estrategia de Show Room en el año 2019, el cual consistirá en que

nuestro cliente tendrá un asesoramiento de imagen y durante el evento puedan
adquirir nuestro producto en un precio menor.
- Implementar línea de producción en el año 2020, debido al incremento en

nuestras ventas.
57
CAPÍTULO V
ESTUDIO DE MERCADO
En este capítulo de estudio de mercado nos enfocaremos la preparación y evaluación

de nuestro proyecto. Este estudio de uno de los más importantes ya que nos ayuda a
definir el lugar donde se llevará a cabo nuestro proyecto. Además, nos ayudara
también a analizar la oferta, la demanda, el producto, el precio, los canales de
distribución, las promociones o la publicidad.
5.1. Investigación de Mercado
Para realizar la investigación hemos utilizado diferente fuente de información

como fuentes primarias que consisten en investigación de campo por medio de
encuestas las cuales nos proporcionaron información relevante para nuestro
estudio. Y las fuentes secundarias las cuales nos proporcionaron información de
estadísticas.
5.1.1. Investigación de mercado: Criterios de Segmentación. Marco Muestral.
Criterios de Segmentación
Para el desarrollo de nuestro presente proyecto se tomaron en cuenta los
siguientes criterios de segmentación, los cuales serán aplicados a las
zonas pertenecientes a Lima Metropolitana para determinar nuestra
muestra.
Tabla 13
Geográfico Habitantes de Lima Metropolitana
Población de distritos por zona de lima
metropolitana
Demográfico Mujeres
Rango de edades 18 a 55 años
Nivel Socio Económico A y B
58
El mercado total Lima Metropolitana fue segmentado en sub mercados
homogéneos por consumidores de características similares.
Tabla 14
Distribución de Distritos por zonas de Lima Metropolitana incluido Callao
ZONAS DISTRITOS DE LIMA METROPOLITANA
ZONA 1 PUENTE PIEDRA, COMAS, CARABAYLLO.

ZONA 2 INDEPENDENCIA, LOS OLIVOS, SAN MARTIN DE PORRAS.
ZONA 3 SAN JUAN DE LURIGANCHO.
ZONA 4 CERCADO, RIMAC, BREÑA, VICTORIA.
ZONA 5 ATE, CHACLACAYO, LURIGANCHO, SANTA ANITA, SAN LUIS, EL AGUSTINO.
ZONA 6 JESUS MARIA, LINCE, P. LIBRE, MAGDA., S. MIGUEL.
ZONA 7 MIRAFLORES, SAN ISIDRO, SANBORJA, SANTIAGO DE SURCO, LA MOLINA.
ZONA 8 SURQUILLO, BARRANCO, CHORRILLOS, SAN JUAN DE MIRAFLORES.
ZONA 9 VILLA EL SALVADOR, VILLA MARIA DEL TRIUNFO, LURIN, PACHACAMAC
ZONA 10 CALLAO, BELLAVISTA, LA PERLA, LA PUNTA, CARMEN DE LA LEGUA,
VENTANILLA, MI PERU
OTROS RESTO DE LIMA.
Fuente: Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables
Figura 4,Estructura Distrital de Lima Metropolitana.

Lima Metropolitana se encuentra ubicada en la costa central de
nuestro país y tiene 43 distritos y es sede de la Capital de la
República del Perú.
59
Fuente: Provincia constitucional del Callao
Figura 5, Estructura Distrital de Callao, según la Provincia Constitucional del

Callao existen 7 distritos y se encuentra situado en las zonas del litoral, de la
región central y occidental del territorio peruano formando una extensa bahía
en el puerto chalaco.
Tabla 15
Lima Metropolitana: Población por sexo y grupos de edad ,2016
Fuente: CPI 2016
60
Tabla 16
Población por zonas (criterios de segmentación)
POBLACION MUJERES NIVEL A y B EDAD 18 -55

ZONAS
POR ZONAS (51.42%) (24.51% AÑOS (56.93%)
ZONA 1 1,196,300 615,151 87,351 49,733

ZONA 2 1,308,500 672,846 166,193 94,621
ZONA 3 1,105,800 568,615 60,842 34,640
ZONA 4 696,800 358,303 85,276 48,552
ZONA 5 1,388,100 713,777 108,494 61,771
ZONA 6 396,500 203,885 141,088 80,328
ZONA 7 780,200 401,188 298,885 170,169
ZONA 8 864,200 444,382 112,873 64,264
ZONA 9 1,141,300 586,870 57,513 32,745
ZONA 10 1,024,400 526,758 99,557 56,682
OTROS 153,100 78,726 7,951 4,527
TOTAL 10,055,200 5,170,500 1,226,024 698,031
Fuente: Elaboración Propia / CPI 2016
Según la tabla 16, se aplica a Lima Metropolitana y Callao los criterios de

segmentación con una población total de 10’055,200 habitantes, que la
aplicar los criterios de segmentación de mujeres (51.42%) con 5, 170,500
habitantes, Nivel Socio Económico (24.51%) con 1, 226,024 habitantes y
en los rangos de edades de 18 a 55 años (56.93%) con 698,031
habitantes, lo que podemos determinar que las 3 zonas con mejores
resultados fueron las zonas 2, 6 y 7.
Marco Muestral
Para nuestra presente investigación consideraremos a las mujeres de nivel
socio económico A y B de los rangos de edades de los 18 a 55 años,
pertenecientes a Lima Metropolitana.
61
Tabla 17
Población de zonas según resultado
POBLACION
POBLACION
ZONAS DISTRITOS SEGMENTADA
TOTAL
(Personas)
ZONA 2 SAN MARTIN DE PORRAS 711,300 51,436
ZONA 6 S.MIGUEL 138,400 28,039
ZONA 7 SANT. SURCO 351,200 76,600
TOTAL SEGMENTADO DE LAS 3 ZONAS 156,075
Fuente: Elaboración Propia / CPI 2016
De acuerdo a CPI las zonas descritas líneas arriba son aquellas que
prevalecen con mayor número de habitantes en el sector, encontrándose
debidamente segmentadas en las 3 zonas geográficas.
Fuente: Consejo Distrital San Martin de Fuente: Instituto Nacional de Estadística .

Porres.
Las figuras 6 y 7, Muestran las líneas territoriales de Lima Metropolitana y

forman parte de nuestra investigación de mercado (el Distrito San Martin de
Porres y Distrito San Miguel).
62
Fuente: Instituto Nacional de Estadística
Figura 8 ,Distrito Santiago de Surco, es el distrito que forma parte de

nuestro mercado objetivo y cuyo proyecto forma parte del proyecto
integrador.
Figura 9, Calculadora de muestra, según lo que muestra la calculadora de

muestra se recomienda 384 encuestas de campo para nuestro proyecto en
estudio, en el cual se tomó en cuenta el 5% como porcentaje de error, el
95% como nivel de confianza y en una población de 156,075 personas.
63
¿Por qué no se consideró los niveles socioeconómicos C, D y E?
El nivel socioeconómico C tiene el 40.5%, el nivel D 24.3% y el nivel E

7.7% del total poblacional de Lima Metropolitana.
El rango que existe en el promedio general del gasto familiar mensual en

los niveles socioeconómicos en los estratos C, D y E oscila entre los S/.
2,840, S/. 3,012, S/. 2,527, S/. 2,034 y S/. 1,479 respectivamente,
existiendo una diferencia mínima de S/. 281 ante los NSE A y B. (Fuente:
APEIM 2016).
Fuente: APEIM 2016
Figura 10, Ingresos y Gastos según NSE 2016 – Lima Metropolitana

Es importante destacar la investigación de mercado que realizó el Instituto
Nacional de Estadística e Informática - INEI dando a conocer a través de
una nota de prensa de fecha 11 de agosto del 2015 que, al 30 de junio de
dicho año, la población juvenil entre el rango de edades de los 15 y 29
años, asciende a 8 millones 377 mil, la cual representa el 27% del total de
la población. De la población joven, 4 millones 136 mil son mujeres y 4
millones 241 mil son hombres.
Por consiguiente, la mayor concentración de jóvenes y cuya población de

edades rigen entre los 15 y 29 años habitan en Lima Metropolitana
ascendiendo a 2 millones 646 mil, habitantes siendo el ámbito con mayor
población juvenil.
64
Asimismo, cabe señalar que según nuestra fuente INEI indica que existen
más de 5 millones de jóvenes que pertenecen a la Población
Económicamente Activa (PEA). En el año 2014, los jóvenes entre 15 y 29
años de edad que pertenecen a la Población Económicamente Activa a
nivel nacional suman 5 millones 67 mil. En Lima Metropolitana son 1 millón
599 mil y en el resto del país 3 millones 468 mil.
Continúa indicando que, cada 92 de cada 100 jóvenes pertenecientes a la

Población Económicamente Activa tienen un trabajo. El 92,4% de la PEA
de 15 a 29 años de edad a nivel nacional, se encuentran trabajando,
mientras que en el área urbana el 90,8% de jóvenes trabajan y en el área
rural el 97,7%. Según regiones, en la Costa trabaja el 90,9%, en la Sierra
94,1% y en la Selva el 94,6%.
Más del 35% de jóvenes que están trabajando tienen educación superior
universitaria y superior no universitaria. A nivel nacional, el 19,4% de los
jóvenes de 15 y 29 años de edad que están trabajando tienen educación
superior universitaria, el 16,8% tiene superior no universitario y el 52,7%
educación secundaria.
En Lima Metropolitana más del 75% de jóvenes trabajan en actividades de

Servicios y Comercio. Del total de la población de jóvenes que se
encuentran trabajando en Lima Metropolitana, el 52% pertenece a la
actividad de Servicios y el 24% Comercio, seguido de Manufactura con
15,4% y Construcción con 7,5%.
En tanto que, a nivel nacional, el 40,7% los jóvenes trabajan en Servicios,

el 22% en Agricultura, Pesca y Minería, el 19,8% en Comercio, el 10,2% en
Manufactura y el 7,3% en Construcción.
5.1.2. Tipos de Investigación

En nuestro trabajo de investigación de mercado hemos utilizado las
encuestas empleando el tipo de muestreo No Probabilístico y la técnica de
juicio.
65
Es necesario mencionar que, con respecto a este tipo de muestreo no
probabilístico, las muestras han sido de tipo casual o fortuito, estas
muestras no han sido representativas por el tipo de selección, siendo, al
contrario, se ha considerado a este tipo de acción como informales o
arbitrarias y basándonos en los criterios de segmentación que
corresponden a la distribución de las variables de la población.
a) Exploratoria:
 Focus Group
Desarrollo del Focus Group
Participantes:
Mujeres del rango de 18 a 55 años, las cuales fueron seleccionadas bajo
criterios que contribuyan al estudio de mercado.
Dinámica:
 Presentación del equipo de trabajo que conforma el proyecto de
Carteras de Cuero de piña.
 Presentación de las participantes: Nombre, edad, a que se dedican.
 Introducción, descripción y presentación del producto
 Preguntas para los participantes.
Cuestionario:
 ¿Les gustan las carteras?

 ¿Qué tipo de carteras les gusta?
 Tamaño: pequeñas, medianas, grandes.
66
 ¿Qué tan importante para ti es comprarte una cartera?
*Cada una tiene diferentes necesidades lo que nos lleva a la siguiente

pregunta:
 ¿Cuáles son los elementos más importantes que llevas en tu cartera?

 ¿Cómo les gustan las carteras de mano, colgadas al hombro?
 ¿Tienen alguna marca en especial?
 ¿Qué buscas en una cartera?
Explicación de los beneficios del producto

El producto que nosotros estamos ofreciendo al mercado es un producto
diferenciador que es fabricado por un material de fibra de hojas de piña y
dentro de sus beneficios son que es impermeable, versátil, flexible,
antibacterial.
 ¿Qué les parece el producto y sus beneficios diferenciadores?

 ¿Qué colores nos recomendarían?
 ¿Qué precio pagarían por una cartera con todos estos beneficios?
 ¿Tienen alguna sugerencia?
Agradecimiento a los participantes.
Resultados y conclusiones del Focus Group:
- Las carteras de usan es de acuerdo a la ocasión y a su vestimenta.

- Si les gustaría adquirir nuestras carteras por su comodidad y practicidad.
- Los objetos más importantes que portan en la cartera son: el celular, la
billetera, maquillaje, agenda.
- La parte funcional y la practicidad de una cartera son muy importante.
- El tema de marca es irrelevante en el uso de las carteras lo que se busca
es la durabilidad.
- Varias de las participantes esperan las promociones para comprar y el
precio debe justificar la calidad del producto.
- El color negro es una compra preferente porque es muy combinable con
todo tipo de ropa.
67
- Nuestro producto despierta el interés entre las participantes por su
material del que esta echo.
- Se asombran de lo liviana que es.
 Entrevistas a profundidad
Con respecto a las entrevistas a profundidad, consideramos importante

este tema porque existe la trascendencia de aquellas empresas que
crecen día a día en el ámbito económico debido a la sostenibilidad, a la
generación de crear valor a mejorar la imagen del producto y de la marca.
En consecuencia, podemos decir que los expertos elegidos nos han

orientado en esta fase del proceso de gestión estratégica para el diseño y
elaboración de nuestro producto.
Consideramos que estas personas representan el universo de la industria

manufacturera y se encuentran debidamente relacionados con los
intereses de la gestión empresarial.
Además, poseen una larga trayectoria profesional y/o académica en el

aspecto en la que son considerados como expertos debido a su profesión y
conocimientos porque tienen una visión global en el ámbito empresarial,
esta experiencia enriquece nuestro trabajo en la recolección de la
información para la elaboración de nuestro documento técnico.
María Pía Dondero, gerente general de la empresa Subte, rubro de

carteras de cuero, accedió a una entrevista de profundidad, brindando a
las siguientes preguntas planteadas.
68
Entrevista a profundidad
1. ¿Cómo nació la idea de negocio?

La idea de este negocio nació porque me dediqué a la confección y al
diseño de carteras, quería que estas se acomodaran a mi gusto, que se
pudieran usar todo el año y que no necesariamente fueran de cuero, pero
sí duraderas.
2. ¿Cuál es la necesidad que atiende su producto?

La necesidad que atiende nuestro producto está ligado generalmente a las
mujeres que se preocupan por lucir bien y para lograrlo es necesario llevar
los accesorios de calidad.
69
3. ¿Qué opina Usted sobre la presentación o marca del producto?
Para nosotros es importante el diseño, la confección y la venta de este
accesorio femenino porque es una alternativa rentable, ya que las mujeres
constantemente demandan este producto.
4. ¿Qué opina Usted sobre el lanzamiento de línea de productos?

Existe una fuerte competencia que hay en el mercado para este tipo de
producto y lo que buscamos en nuestra línea de productos es que resulte
clave tratar que los diseños sean originales, es decir, que cada modelo
tenga algo propio del diseñador, ya sea el color y las formas de las
carteras.
5. ¿Considera Usted que la diferenciación del producto es importante para

satisfacer el mercado?
Nosotros recomendamos usar la muestra del producto y es ahí donde se
comprueba si la confección y el material es de buena calidad. La mejor
forma de hacerlo es dándole un uso excesivo y de esa manera, se conoce
si la confección y el material valen la pena.
6. ¿Cuáles son sus expectativas frente a los cambios en el mercado de la

moda?
Nosotros creemos que, para lanzar una colección, primero debemos
investigar, buscar los materiales, escoger los colores y confeccionar, este
proceso demora alrededor de dos meses. Debemos destacar que es muy
importante identificar ¿Cuál será el producto estrella? según la temporada,
de esta forma le daremos un tratamiento especial en las ventas y en las
redes sociales.
7. ¿Qué opina Usted sobre la personalización de producto?

La idea es que la clienta adquiera una cartera que pueda usar todo el
año, eso se puede lograr con la mezcla de texturas. También se debe
considerar que el diseño de la cartera debe ser funcional, con
compartimientos y bolsillos amplios para guardar rápido las cosas, eso les
daría mayor comodidad a las usuarias.
70
8. ¿La materia prima que conforma su producto es nacional en su
totalidad?
Si, nuestra materia prima es de cuero nacional en su totalidad ya que
provienen de los bovinos, caprinos, equinos y porcinos.
9. ¿Conoce Usted la fibra de piña? ¿Qué opina? ¿Invertiría?

No, no la conozco ciertamente, pero si he visto que existen fabricantes que
confeccionan carteras con vegano como por ejemplo con piel de avellana
(En España). Invertiría si conozco la materia prima, pero no sé nada,
tendría que investigar y crear tendencias de moda.
10. ¿En qué temporada considera Usted que las ventas incrementan?
Las temporadas que consideramos en el incremento de nuestras ventas
son en febrero, mayo y diciembre; y, nuestros modelos más solicitados son
el Tote bag, morral cruzado y mini bag son los modelos más vendidos.
11. ¿Cuál es el proceso de fabricación de su cartera? ¿Cuánto tiempo en

promedio demanda la elaboración?
Bueno, nuestro proceso de fabricación se basa en el marcado y corte del
cuero y el tiempo de demora es de 2 horas y esto es en base al molde de
la cartera y en este proceso se requieren dos personas. El segundo paso
es el forrado y en el tercer paso es el armado y confección. El tiempo total
de elaboración de una cartera es de medio día a 1 día aproximadamente.
12. ¿Cuál es el costo de elaboración para una cartera?

Es variable depende del diseño, de los accesorios y del tipo de cuero que
se emplea en el proceso de fabricación. Los costos pueden ser de 180 a
320 soles.
13. ¿Cuándo inició su negocio? ¿Qué tan próxima fue su rentabilidad?

Mayormente se puede decir que en el tercer año se ve si tu negocio es
rentable, porque existe mayor demanda y tus ventas superan tus
expectativas.
14. ¿Cuál considera Usted que fue la principal dificultad para iniciar su
negocio?
71
Bueno uno de los mayores problemas al empezar un negocio fue el de
obtener los recursos financieros para hacer la inversión en el negocio.
15. ¿Qué planes de mejora tiene para su empresa?

Esperamos abrir una tienda propia, exportar a Chile y ampliar la línea de
productos para hombres.
b) Cuantitativa - Descriptiva: Método de Encuestas: Muestra (tamaño y

cuotas). Formato del cuestionario. Análisis de los resultados de las
encuestas.
Método de encuestas
En nuestra encuesta hemos procedido a aplicar 03 preguntas filtro, 02

preguntas dicotómicas y 19 preguntas cerradas o politómicas con un total
de 384 encuestas. El trabajo que se ha realizado para la aplicación de
dichas encuestas corresponden a las zonas 2, 6 y 7; destacando a los
distritos más representativos por cada zona por el mayor nivel poblacional,
como San Martín de Porres, San Miguel y Surco respectivamente.
Tabla 18
Sistema de Medición
Universo: Lima Metropolitana
Técnica de
Muestreo No Probabilístico
Muestreo
Unidad de Mujeres mayores de 18 hasta los
Muestreo: 55 años
San Martín de Porres

Marco de la
Santiago de Surco
Muestra:
San Miguel
Tamaño de la 384 encuestas para usuarios

Muestra: finales
Fuente: Elaboración Propia
72
Tabla 19
Distribución de N° de encuestas por distrito
Poblacion N°
Ponderacion
Distrito segmentada Encuestas
(%)
(personas) por distrito
San Martin de Porres 51,436 33% 127

San Miguel 28,039 18% 69
Santiago de Surco 76,600 49% 188
Total 156,075 100% 384
Fuente: Elaboración propia / CPI 2016
La distribución de las encuestas en campo se consideró tomando en

cuenta la ponderación de la población segmentada, dando un resultado de
127 encuestas para el distrito de San Martin de Porres, 69 encuestas para
el distrito de San Miguel y 188 encuestas para el distrito de Santiago de
Surco.
73
 Formato de Cuestionario
74
Análisis de los resultados de las Encuestas
75
Figura 11 , Pregunta N° 1 ¿Utiliza carteras en su vida cotidiana?,en

donde se muestra que Surco tiene el mayor valor porcentual en la
utilización de carteras del sexo femenino en su vida cotidiana.
Figura 12, Pregunta N° 2 ¿Cuánto pagas por una cartera (soles)?

En donde muestra que de los 3 distritos son los clientes de San Martin
de Porres con un 92.91% están en la capacidad de adquirir carteras
de hasta 400 soles.
76
Figura 13, pregunta N° 3 ¿En qué lugar acostumbras comprar tus

carteras? En donde muestra que las tiendas de carteras ubicadas en
el distrito de Surco tiene el mayor porcentaje de mujeres que prefieren
comprar carteras en una tienda especialmente del rubro.
77
Figura 14, pregunta N° 4 ¿Cuándo compras una cartera lo haces por?

En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres, las mujeres
clientes adquieren las carteras por necesidad.
Figura 15, pregunta N° 5 ¿Qué tomas en cuenta al comprar una cartera?

La figura muestra que el distrito de San Miguel considera que es muy
importante la calidad a la hora de realizar una compra del producto.
78
Figura 16, pregunta N° 6 ¿Qué color de cartera usas con frecuencia?

En donde muestra que n el distrito de San Martín de Porres existe
mayor porcentaje de preferencia con respecto al color blanco.
Figura 17, Pregunta N° 7 ¿Qué color de cartera no comprarías?,

en donde muestra que el distrito de San Miguel existe mayor
trascendencia en no comprar carteras de color rosado.
79
Figura 18, pregunta N° 8 ¿Cuál es el tamaño de su preferencia?

En donde muestra que el distrito de Surco existe mayor cantidad de
clientes que prefieren adquirir carteras de tamaño mediana.
Figura 19, pregunta N° 9 ¿Qué material de cartera prefieres?

En la Figura 19 muestra que el distrito de San Miguel el 100% de clientes
mujeres prefiere comprar carteras de cuero.
80
Figura 20, pregunta N° 10 ¿Cuántas divisiones te gustaría que tenga la

cartera? en donde el resultado es similar en los tres escenarios con una
mínima variación porcentual con respecto a la cantidad de divisiones en
el interior de la cartera.
Figura 21, pregunta N° 11 ¿Con que frecuencia compra usted una cartera?
en donde se muestra que el distrito de Surco existe mayor demanda en la
compra de carteras en un periodo de 6 meses.
81
Figura 22, pregunta N° 12 ¿Por qué usted compra carteras con la

frecuencia mencionada? En donde se muestra que existe mayor
tendencia de compra de carteras en el distrito de San Miguel.
Figura 23, pregunta N° 13 ¿Qué medio de pago utiliza para tus compras?
En donde se muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor
valor porcentual en el pago en efectivo por la compra de carteras.
82
Figura 24, pregunta N° 14¿Cuándo buscas marca en que piensas? se

muestra que los distritos de San Martín de Porres y San Miguel al
adquirir sus carteras piensan y prefieren la calidad del producto.
Figura 25, pregunta N° 15 ¿Con que producto complementarias la compra de tu

cartera? en donde muestra que existe mayor valor porcentual en la adquisición
de una billetera para mujer como complemento de compra de una cartera.
83
Figura 26, pregunta N° 16 ¿Qué tanto conoces de la existencia de las

carteras hechas de material vegetal de fibra de piña? muestra que los
distritos descritos existen desconocimiento de la existencia y
procedencia de la materia prima de fibra vegetal de piña.
84
Figura 27, pregunta N° 17 ¿Compraría una cartera de fibra de piña? En

donde se muestra que existe mayor interés de compra de la cartera de
fibra de piña.
Figura 28, pregunta N° 18 ¿Cuánto pagarías por la cartera de fibra de piña?

En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor
porcentaje en clientes mujeres que estarían dispuestos a pagar menos de
S/. 400.00
85
Figura 29, pregunta N° 19 ¿Qué aspecto valoraría del producto?

En donde muestra que el distrito de San Martín de Porres existe mayor
cantidad de mujeres que prefieren como característica importante su
durabilidad.
86
F
u
e
n
t
e
:
Figura 30, pregunta N° 20 ¿Porque lo comprarías? En donde muestra

que el distrito de Surco existe mayor interés de compra de nuestro
producto por ser innovador.
Fuente: Elaboración propia
Figura 31, pregunta N° 21 ¿Qué te parece el logo de nuestro producto?

En donde muestra que En los tres distritos aprueban el uso del logo de
nuestro producto.
87
5.2. Demanda y Oferta.
En este punto se podrá determinar el mercado objetivo del sector de fibras
vegetales, seguido el mercado potencial, el mercado efectivo y finalmente nos
ayudará a llegar al público objetivo.
5.2.1. Estimación del Mercado Potencial
Para poder hallar el mercado potencial se utilizó los criterios demográficos

y geográficos.
El mercado potencial es toda aquella persona que forma parte de una
población que tiene la necesidad e interés por adquirir un producto o
servicio y que cuenta con capacidad necesaria para hacerlo.
Para determinar nuestro mercado potencial del proyecto se han

considerado 11 zonas de Lima – Metropolitana y Callao, se determinó el
nivel poblacional de cada una de ellas en donde se concluyó que la Zona
2, Zona 6 y Zona 7 son las de mayor afluencia de población, a
continuación, se detallan los distritos de cada zona, los criterios para la
investigación, sexo, edad y nivel socio económico A y B.
Tabla 20
CRITERIO SEGMENTO
Sexo Femenino
Edad 18 - 55
NSE AyB
Zonas Zona 2: Independencia, Los Olivos, San Martín de
Porras.
Zona 6: Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena,
San Miguel.
Zona 7: Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La
Molina.
88
Tabla 21
Mercado potencial de la zona 7
Mercado Potencial ZONA 7
170,169
El mercado potencial de la zona 7 está compuesta por 170,169 mujeres

que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La
Molina.
5.2.2. Estimación del Mercado Disponible

Para determinar el mercado disponible de la zona 7 se utilizó la pregunta
filtro N°16 ¿Compraría Usted una cartera de fibra de piña?
Respuesta: Si: 90%
Fórmula: mercado potencial * 0.90
Tabla 22
Mercado disponible de la zona 7
Mercado Disponible ZONA 7
153,152
El mercado disponible del sector 7 es de 153,152 mujeres que residen en

los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
5.2.3. Estimación del Mercado Efectivo

Para determinar el mercado efectivo del sector de fibras vegetales se
toman criterios fundamentales como, compraría carteras de fibra de piña
en donde entra a tallar la confianza sobre los atributos que brinda el
producto, primero identificamos a las mujeres que por costumbre ,gustos y
preferencias compran carteras , en donde se explican los beneficios y
diferenciadores de la cartera de fibra de piña con respecto a la cartera de
cuero tradicional ,por ser impermeable, versátil y antibacterial para el
consumidor ,esto se da a través de la pregunta Nro.17 ¿Compraría Usted
una cartera de piña?.
Respuesta: 80 %
89
Fórmula: mercado potencial * 0.80
Tabla 23
Mercado Efectivo de la zona 7
Mercado Efectivo ZONA 7

122,522
El mercado efectivo del sector de fibras vegetales es de 122,522 mujeres

que residen en los distritos de Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La
Molina. Que tienen interés y que comprarían el producto.
Según “la Universidad Autónoma de Madrid, Consideramos la tasa de

credibilidad del 40%” .(2015pag.2)
Lo cual nos da como resultado 49,009 personas
Mercado Efectivo ZONA 7
49,009
5.2.4. Estimación del Mercado Objetivo.

Para considerar un mercado objetivo de 1.25% de capacidad de
abastecimiento, con una tasa de crecimiento de 9% anual del sector de
fibras naturales se añaden los siguientes supuestos:
 La empresa SUBTE de María pía Dondero, quien es propietaria de

dicha institución nos informó que ellos iniciaron a comercializar sus
carteras logrando una buena acogida en el mercado con un crecimiento
del 5% en las ventas, a su vez menciona que su producción mensual
promedio es de 150 carteras por ser micro empresa.
 Según informaciones del BCR del sector de manufactura de recursos

primarios de fibras naturales tendrá un crecimiento del 8% a 9% en el
año 2016.
 Peruvian Bag SAC tiene proyecciones de crecimiento del 9% al 13%

basándonos en el mercado según la referencia de la competencia y
objetivo de ventas.
Fórmula: mercado efectivo * 1.39%
90
Tabla 24
Mercado Objetivo de la zona 7
Mercado Objetivo ZONA 7

682
El mercado objetivo de Peruvian Bag SAC es de 682 personas, las cuales

serán las posibles compradoras de las carteras de fibra de piña.
Tabla 25
Lima Metropolitana - Personas por zonas geográficas según nivel socio económico EN
PERU ,2016.
Fuente: CPI, Compañía peruana de estudios de mercado.

Fuente: CPI- http://www.cpi.pe/banco.html
5.2.5. Cuantificación anual de la demanda
Para encontrar la cuantificación anual de la demanda se tomó en

consideración la estimación de la demanda estacional hallada en la
investigación a empresas del rubro, entrevista a expertos, entre otros.
Para el cálculo de esta estimación se consideró los meses altos en donde

según la investigación son mayo, julio, noviembre y diciembre, esto se dio
bajo los criterios adicionales de la entrevista a la empresa de carteras
SUBTE en donde menciona su producción mensual es de 150 carteras en
91
el primer caso y MILANO BAG posee una producción de 600 carteras
mensuales, por lo cual nuestra empresa teniendo un criterio conservador
definió que nuestro promedio diario de producción será de 5 unidades por
día.
Fuente: Investigación de mercado /Elaboración propia.
Figura 32, ¿Con que frecuencia compra usted una cartera?

En este punto podemos precisar que la frecuencia de compra de la mujer
de la zona 7 equivale a cuatro veces al año, de tal manera que según la
observación y las entrevistas nos dicen que solo compran dos veces, dato
el cual será considerado para este proyecto y así mismo determinar la
producción diaria y/o mensual.
Tabla 26
Estimación de la producción mensual para el año 2017 desagregado en meses
Mes E F M A M J J A S O N D Total
Días de trabajo 0 0 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 240
Total, ventas 82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 1364
mensuales
Fuente: Elaboración propia / Investigación de mercado.
Se realiza la proyección de las ventas mensuales según el Nro. De producción diaria

de 5 unidades.
92
5.2.6. Oferta proyectada
Tabla 27
Estimación de las ventas proyectadas del 2017 al 2021
F
u Año 2017 2018 2019 2020 2021
e
Vtas (Unid.) 1364 1487 165 1848 2089
n
t
e: Elaboración propia / Investigación de mercado
Se realiza la oferta proyectada teniendo en cuenta el crecimiento del sector

de 9% al año 2018, del 11% al 2019, del 12% al 2020, del 13% al 2021.
5.2.7. Programa de Ventas Anual en unidades físicas
Tabla 28
Estimación de venta anual del primer año en Unidades físicas
Año 1 Ventas(Und.)
ENERO 0
FEBRERO 0
MARZO 82
ABRIL 123
MAYO 164
JUNIO 95
JULIO 218
AGOSTO 82
SEPTIEMBRE 109
OCTUBRE 95
NOVIEMBRE 123
DICIEMBRE 273
Total Anual 1364
Fuente: Elaboración propia / Investigación de mercado
En la l Tabla 28 presenta la estimación de venta anual del primer año de

nuestro producto en unidades físicas.
93
5.2.8. Programa de ventas del primer año, en porcentajes y unidades físicas,
desagregado en forma mensual.
Tabla 29
Estimación de ventas del primer año, en porcentajes y Unidades Físicas de manera
mensual.
Año 1 Porcentaje Ventas(Und.)

ENERO 0% 0
FEBRERO 0% 0
MARZO 6% 82
ABRIL 9% 123
MAYO 12% 164
JUNIO 7% 95
JULIO 16% 218
AGOSTO 6% 82
SEPTIEMBRE 8% 109
OCTUBRE 7% 95
NOVIEMBRE 9% 123
DICIEMBRE 20% 273
Total Anual 100% 1364
Fuente: Investigación de mercado. Elaboración propia.
5.2.9. Programa de ventas del segundo al quinto año (2017 al 2021), en

porcentajes, desagregado en forma mensual.
Tabla 30
Estimación de cronograma de ventas del año N°1
Año 1 Porcentaje Ventas(Und.) Ventas (S/.)
ENERO 0% 0 0
FEBRERO 0% 0 0
MARZO 6% 82 50,209
ABRIL 9% 123 75,314
MAYO 12% 164 100,670
JUNIO 7% 95 58,578
JULIO 16% 218 133,892
AGOSTO 6% 82 50,209
SEPTIEMBRE 8% 109 66,946
OCTUBRE 7% 95 58,578
NOVIEMBRE 9% 123 75,314
DICIEMBRE 20% 273 167,365
TOTAL ANUAL 100% 1364 836,824
Fuente: Investigación de mercado/ Elaboración propia.
94
Tabla 31

ENERO 5% 74 45,607
FEBRERO 9% 134 82,092
MARZO 6% 89 54,728
ABRIL 8% 119 72,971
MAYO 12% 178 109,457
JUNIO 5% 74 45,607
JULIO 13% 193 118,578
AGOSTO 5% 74 45,607
OCTUBRE 7% 104 63,850
NOVIEMBRE 8% 119 72,971
DICIEMBRE 15% 223 136,821
TOTAL ANUAL 100% 1486 912,138
Fuente: Investigación de mercado. Elaboración propia
Tabla 32

ENERO 5% 82 50,624
FEBRERO 9% 148 91,123
MARZO 6% 99 60,748
ABRIL 8% 132 80,998
MAYO 12% 198 121,497
JUNIO 5% 82 50,624
JULIO 13% 214 131,622
AGOSTO 5% 82 50,624
OCTUBRE 7% 115 70,873
NOVIEMBRE 8% 132 80,998
DICIEMBRE 15% 247 151,871
TOTAL ANUAL 100% 1650 1,012,473
95
Tabla 33

ENERO 5% 92 56,699
FEBRERO 9% 166 102,057
MARZO 6% 111 68,038
ABRIL 8% 148 90,718
MAYO 12% 222 136,076
JUNIO 5% 92 56,699
JULIO 13% 240 147,416
AGOSTO 5% 92 56,699
OCTUBRE 7% 129 79,378
NOVIEMBRE 8% 148 90,718
DICIEMBRE 15% 277 170,096
TOTAL ANUAL 1848 1,133,970
Tabla 34

ENERO 5% 104 64,069
FEBRERO 9% 188 115,325
MARZO 6% 125 76,883
ABRIL 8% 167 102,511
MAYO 12% 251 153,766
JUNIO 5% 104 64,069
JULIO 13% 271 166,580
AGOSTO 5% 104 64,069
OCTUBRE 7% 146 89,697
NOVIEMBRE 8% 167 102,511
DICIEMBRE 15% 313 192,208
TOTAL ANUAL 2088 1,281,386
96
5.3. Plan de comercialización
5.3.1. Estrategias específicas de lanzamiento del producto
Es necesario generar un impacto relevante en las mujeres tanto para

nuestro evento de lanzamiento como para el posicionamiento futuro de la
marca.
Usaremos diversas estrategias que generen un contacto fuerte con nuestro
público objetivo.
Campaña de intriga: estaremos generando volantes de intriga un mes

antes del lanzamiento de nuestro producto en los centros comerciales del
Jockey Plaza y El Polo; así como en centros comerciales cercanos en los
que fluctúen gran público visitante a fin de llegar de manera directa a
nuestro público objetivo.
Elaboraremos para ellos volantes de intriga, los cuales contendrán una
invitación a nuestra gran inauguración. Asimismo, se solicitará guardar estos
afiches para el día de la inauguración, lo cual le dará derecho a una tarjeta
de descuento por su segunda compra (uno por persona).
Promociones y ofertas por lanzamiento:

La fecha de apertura será en el mes de marzo del 2017.
En la fecha de apertura se les entregara una tarjeta de descuento de 10%
En estos volantes estaremos generando una identificación con nuestro logo
y nuestra propuesta de negocio.
5.4. Mezcla de Marketing
5.4.1 Producto
El producto que vamos a producir y fabricar son carteras de fibra de piña,

la cual será un producto final y está dirigida a las mujeres ya que son ellas
las que buscan un beneficio de transportar sus artículos personales, sin
perder la esencia de un accesorio. Este producto tiene como principales
diferenciadores el ser impermeable, anti bacterial, biodegradable, suave al
tacto y resiste las quemaduras de cigarro.
97
La cartera tendrá 3 divisiones, esto como resultado de las encuestas ya
que el público califica a estas características como fundamentales en una
cartera.
Características de la Marca
Nombre:
Nuestro nombre comercial será “V STILE” la cual significa “Estilo de Vida”
pensando en la relación que debe guardar la marca con el producto que se
desea crear.
Slogan: “Creando experiencia”

Se creará la experiencia de utilizar productos vegetales y dejar de lado la
matanza de los animales para utilizar sus pieles para accesorios, ropas,
etc.
Imagen:
Empaque:
Nuestro producto será entregado en bolsas de papel, este será de color
blanco y al centro estará nuestro logo.
Presentación:
98
La cartera tendrá una medida de 30 cm largo x 20 cm. alto (Mediana) Esto
en base a la preferencia que muestran las mujeres en nuestra encuesta.
Figura 33, pregunta: ¿Cuál es el tamaño de cartera de su preferencia?

Etiquetado:
Dentro de la cartera estará la etiqueta, la cual mencionará la composición de
la cartera
Ejemplo: Material: Piña tex™ un vegano de textil de piña / Forro: 100 %
Algodón / Correas: Algodón
99
Tabla 35
Ficha técnica del producto
FICHA TECNICA DE PRODUCTO (MODELO 1)


Unidad de medida:
- Unidad
- Diseño Sport
100
FICHA TECNICA DE PRODUCTO (MODELO 2)


Unidad de medida:
- Unidad
- Diseño Casual
101
5.4.2. Precio
a) Precio relacionado a los competidores
Tabla 36
Precios de la competencia
COMPETIDORES HORARIOS TARIFAS PRODUCTO
SUBTE Lunes a Domingo de 10:00 a.m. - 8:00 p.m. S/. 450 por cartera Carteras de cuero
MILANO BAGs Lunes a Domingo de 10:00 a.m. - 10:00 p.m. S/. 750 por cartera Carteras de cuero
TIZZA Lunes a Sabado de 10:00 a.m. - 09:00 p.m. S/. 650 por cartera Carteras de cuero
ALDA Lunes a Domingo de 11:00 a.m. - 10:00 p.m. S/. 800 por cartera Carteras de cuero
En la Tabla 36 anterior podemos observar que nuestro mayor competidor

es Milano Bag, ya que cuenta con una marca posicionada en el mercado y
su producto tiene un concepto de buena calidad, por el cual el precio es el
más alto del mercado. A su vez tenemos a marcas internacionales como
Milano bags que es una marca extranjera pero sus productos tienen buena
aceptación en nuestro mercado. Subte es una empresa con 5 años en el
mercado. No poseen una tienda en un centro comercial, ya que están en
proceso de crecimiento.
b) Costos unitarios del producto
Se definió los costos con los siguientes insumos: Fibra de piña, cierres,
pegamentos, hilo encerado, marcador de cuero y aguja.
102
Tabla 37
Calculo de costo de producto
2017
CF 272,629
CV 414,750
CT 687,379
Q 1522
Costo unitario 452
c) Precio del producto y Margen de utilidad
El producto es nuevo, pero al ser un producto innovador vamos a tener

personas interesadas en ello. Es por ello que se toma como precio un
promedio de los precios de nuestros competidores. El margen de utilidad
es de 37% la cual está dentro del rango de las personas que venden estos
productos.
Tabla 38
Cálculo de margen unitario
Costo unitario S/. Margen (37%) Valor de

ventaS/.
Modelo 1 452 162 614
Modelo 2 452 162 614
Las encuestas nos muestran que las personas utilizan como medio de
pago las tarjetas de crédito en mayor escala, siguiéndole el pago al
contado y por último la tarjeta de débito. Tal como lo muestra el
103
¿Qué medio de pago utiliza para tus compras?
5.4.3. Plaza
Nuestros competidores cuentan con una tienda propia, por lo que el canal
de distribución será directo, ya que alquilaremos un local en frente al
centro comercial El Polo, el cual constará de 49 mts. Cuadrado. El cual el
alquiler cuesta $ 1,500.
Se creará una página web en la cual se podrá realizar compras, esta
página deberá ser interactiva, ya que por este medio se visualizarán
nuestros modelos de cartera y la disponibilidad del producto.
Se trabajará con una Courier, para realizar la entrega de las compras por
internet, esta entrega no debe ser mayor a las 24 horas.
5.4.4. Promoción
Campaña de lanzamiento a través de las redes sociales, pagina web,

revistas. La cual será distribuida en 3 etapas de 10 días. La primera etapa
es la que tenemos que generar expectativa a través de colocar una imagen
de nuestro logo con una cartera y hacer la pregunta de ¿Estás preparada
para vivir una nueva experiencia? La segunda etapa tendrá la expresión
Estamos cerca y es tu oportunidad de vivir una nueva experiencia. La
tercera y última etapa difundiremos el mensaje de Ya faltan pocos días,
para que seas parte de esta nueva experiencia.
Realizar Show Room, en el cual ofreceremos precios de infarto, convocar a

una especialista de modas, para que oriente a nuestras clientas en sus
decisiones de compra.
104
Crearemos la clienta fashion del mes, la cual consiste en tomar fotografías
a nuestros clientes y a través de las redes sociales compartir la foto de su
experiencia de compra. La que tenga mayor cantidad de compartidas,
ganará dicho premio; este será Se regalaba la cartera de su preferencia.
Enviar cupones virtuales en la fecha de cumpleaños de los visitantes web.

El cual tendrá un 30 % de descuento en la cartera de su elección.
Sortearemos 3 de las mejores carteras entre las clientes que cumplan años
durante ese mes.
Ofrecer descuentos por lanzamientos, los cuales estarán entre 10% a 15%.
Tabla 39
PLAN DE COMUNICACIÓN
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Presentación Posicionamiento Difusión de Promoción de Promoción de

Vstyle y de marca productos producto en nuevos
slogan otras zonas productos
Informar y Campaña de Participar en Implementar Informar y
difundir fidelización eventos de tienda en zona persuadir
moda. 6
Redes Premiación a la Participar en Brindar Foros
sociales cliente Lima Fashion Cupones Blogs
Medios de fashionista y Week. virtuales de Redes
comunicación cumpleañera descuento. sociales
Pag. web del mes.
Elaboración propia
105
CAPÍTULO VI
ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL
6.2. Estudio Organizacional
6.2.1. Organigrama Funcional
Figura 34, Organigrama de la empresa.
6.2.2. Puestos de Trabajo: Tareas, Funciones y Responsabilidades
Administrador
Funciones:
 Elaborar e implantar objetivos.
 Implantar controles.
 Dirigir y potenciar la eficacia del personal, así como su buen
comportamiento.
 Desarrollar un espíritu de trabajo de equipo.
 Participar en la determinación del mercado.
 Reclutar, seleccionar y controlar al personal.
 Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo.
 Gestionar beneficios para los trabajadores.
 Establecer un plan de ventas.
 Desarrollar estrategias de comercialización del producto.
106
 Definir un equipo de fuerza de ventas en base a un perfil.
 Entrenar a los jefes de ventas.
 Estrategias de canales de ventas.
 Realizar campañas de publicitarias en medios tradicionales y on-line.
 Participación en eventos de moda y ferias.
 Desarrollar campañas de comunicación en función a los objetivos del
área de ventas.
 Planificar y coordinar los objetivos individuales por vendedor
 Asegurar que se cumplan las cuotas de las ventas asignadas a la
tienda.
 Asegurar que la tienda se encuentra surtida con el producto.
 Analizar el comportamiento de la competencia que rodea a la tienda.
 Asegurar que se cumplan las normas y disposiciones en tienda.
 Velar que el servicio a nuestros clientes sea el más óptimo.
 Velar el manejo eficiente del dinero que se mueve en tienda.
 Evaluar el comportamiento del personal en tienda.
Supervisor de Producción
Funciones:
 Dirigir y supervisar la producción.
 Gestionar los pedidos con los proveedores.
 Implementar y dirigir políticas de control de calidad del producto.
 Supervisión de personal en obra.
 Planificar y programar el trabajo del día.
 Dar las instrucciones claras a los operarios con respecto a su carga de
trabajo.
 Asegurar el logro de los objetivos con respecto a la cantidad de
producción.
 Controlar constantemente el trabajo de los operarios y detectar los
puntos críticos.
 Realizar el control de la calidad del producto en sus diferentes partes de
los procesos.
 Controlar el volumen de producción individual de los operarios.
Vendedores
Funciones:
 Cumplir con las cuotas de ventas asignada en tienda.
107
 Buscar oportunidades de venta.
 Mejorar la imagen corporativa en las relaciones con los clientes.
 Proponer mejoras para el logro de las ventas.
Operarios
Funciones:
 Ejecutar las tareas asignadas de producción.
 Operar y manipular las diversas máquinas y equipos.
 El correcto tratamiento de la materia prima.
 La buena manipulación de los insumos y demás.
 Mantener el avance de producción según lo asignado.
 Responsabilidad en el cumplimiento de los horarios de producción.
6.2.3. Aspectos Laborales: Forma de Contratación, Régimen Laboral,

Remuneración, Horario de Trabajo, Beneficios Sociales.
Forma de Contratación. -
Se contratará al personal bajo los contratos de trabajo sujetos a modalidad,
la cual será de naturaleza temporal ya que es la única modalidad que
puede ser empleada en el inicio de nuestro negocio. Dentro de esta
modalidad elegiremos Por Necesidad de Mercado, ya que esto nos permite
contratar por esta modalidad de hasta 5 años, luego de este plazo el
trabajador pasara a ser indefinido.
108
Tabla 40
Planilla de Remuneraciones Unidad de Medida (S/.)
Conceptos Ope. 1 Ope. 2 Ope. 3 Ope. 4 Ope. 5 Ope. 6 Ope. 7 Ope. 8 Superv. Planta Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Administrador
Haberes mensuales: 850 850 850 850 850 850 850 850 1,500 850 850 850 2,000
Asignación familiar (10% RMV) 85 85 85 85 85 85 85 85 150 85 85 85 85
Comisiones (1%) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 265 265 265 0
Sub Total Bruto 935 935 935 935 935 935 935 935 1,650 1,200 1,200 1,200 2,085
SCTR 1.24%* (RB+Vacaciones) 13 13 13 13 13 13 13 13 22 16 16 16 28
EsSalud 9%* (RB+Vacaciones) 91 91 91 91 91 91 91 91 161 117 117 117 203
Gratificaciones (16.67% RB) 78 78 78 78 78 78 78 78 138 100 100 100 174
CTS 8.33% (RB+Prom.Gratif.) 84 84 84 84 84 84 84 84 149 108 108 108 188
Vacaciones (8.33% RB) 39 39 39 39 39 39 39 39 69 50 50 50 87
TOTAL: 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 2,188 1,592 1,592 1,592 2,765
Nota: En el Tabla de 40, se representa las remuneraciones de cada colaborador en donde los vendedores obtienen una comisión del 1.5%
sobre la venta promedio mensual, como base llegar al 95% de ventas en donde del importe de comisión será proporcional para cada
colaborador.
Se consideran los beneficios sociales, SCTR de 1.24% Es Salud, CTS, entre otros para el cálculo de planillas.
109
Se llegó a estas remuneraciones, ya que se realizó los cruces de información en el Ministerio de trabajo, SUNAT, Páginas de
internet en donde mencionaban remuneraciones acordes al mercado, por lo cual en nuestro caso se vio conveniente considerar un
importe considerable por ser un proyecto nuevo y que dará inicio recientemente.
Horario de trabajo
Nuestro taller de confecciones contará con 2 turnos:
1er. turno: 7:00 a.m. – 3:00 p.m.

2do. turno: 3:00 p.m. – 11:00 p.m.
Beneficios laborales
Estando inscritos en la Ley REMYPE los colaboradores tendrán los siguientes beneficios:
 Seguro de ESSALUD 9% del ingreso bruto del colaborador.

 Pago de CTS por 15 días al año.
 Gratificaciones en Julio y Diciembre (medio sueldo en cada mes).
 Pago quincenal.
110
CAPÍTULO VII
ESTUDIO TÉCNICO
7.1. Tamaño del Proyecto: Capacidad instalada de maquinarias y equipos. Tamaño Normal, Tamaño Máximo, Porcentaje de utilización de la
capacidad instalada.
Capacidad instalada de maquinarias y equipos
Negocio contará con 4 máquinas: 01 recta plana, 01 desbastadora, 01 encintadora y 01 cortadora de cuero de MP.
111
La capacidad y/o abastecimiento del negocio con una línea de producción es de 130 carteras, mientras que al adicionar una línea de
producción más 2 horas extras se llegaría a producir 146 carteras, lo cual indica que sumando ambas producciones llegaría a 276
unidades y de esta manera se podría cubrir el plan de producción proyectado.
Se tiene en cuenta que para los meses de mayo, julio y diciembre son meses que requieren de gran abastecimiento por ser meses altos,
lo cuales tienen que ser producidos cada uno con un mes de anticipado. Para efectos del cumplimiento del plan de producción se
tendrán 1 supervisor y 8 operarios, para cubrir el requerimiento diario de producción, el cual es de 5 carteras.
La jornada laboral será de 16 horas, en donde se tendrá que cumplir con el avance del 31 % de cartera por cada hora. Logrando así la
producción de 1 cartera cada 3 horas con 20 minutos.
Tabla 41
Proceso de Avance
Nota: En el Tabla 41 se observa la proporción de avance de una cartera que equivale al 31 % para cumplir con la producción diaria de 5
unidades en las 16 horas de trabajo.
Tabla 42
Tiempo
112
Und. Horas Minutos
1 3.2 192
Nota: En el Tabla 42 se observa que, para producir la unidad, se requiere de 3 horas con 20 minutos, lo cual equivale a 192 minutos.
113
7.2. Procesos
7.2.1. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción. Descripción.
114
Recepción de
materia prima
Marcar
moldes
NO
¿Esta
conforme?
SI
NO Cortar
moldes
¿Esta
conforme?
SI
Armado de
cartera
¿Es NO
conforme? FIN
SI
Cosido de
Almacen
moldes
SI
SI
¿Es NO ¿Es
conforme? conforme?
SI 115
¿Es
Acabado Empaquetado
conforme?
SI
Figura 35, Flujograma del Proceso de Producción
Figura 36, Recepción de materia prima.

 Si está conforme pasará al proceso de marcado de moldes, donde se utiliza un marcador especial previa definición del diseño
del producto, se moldea en la materia prima y en el forro interno de la cartera. Se tiene en cuenta que una cartera tiene una parte
delantera y una parte trasera.
 Luego en el proceso de corte se realiza el corte de las piezas grandes con una maquina cortadora y las piezas pequeñas con
una cuchilla. De existir algún error este regresara al proceso de moldeado para su corrección.
 Ya en el proceso de armado se utiliza la maquina desbastadora diseñada para el doblado y los desbastes planos esta máquina
nos proporciona un buen acabado, una excelente calidad y una buena presentación, tiene una velocidad máxima de 1200 RPM lo
que contribuye a una mayor producción; de tener algún inconveniente con la maquina se procederá a realizar el proceso de manera
manual utilizando otro tipo de herramientas teniendo en cuenta que este tipo de proceso manual si fuera el caso haría más lenta la
producción y en ese caso se tendría un plan de contingencia como solicitarla colaboración de los operarios de molde y corte a fin
de cubrir el faltante y no perjudicar el flujo de los procesos posteriores. Este proceso es muy importante ya que aquí se define la
simetría y cuerpo de la cartera, el cual tiene que estar muy bien cuadrada para que luego pase al proceso de cosido.
 En el proceso de cosido, los moldes tienen que estar perfectamente cuadrado y desbastados para un rápido y mejor cosido. En
este proceso se utilizará la máquina de costura recta. Este proceso conjuga mucho con el proceso de armado ya que tantas veces
como se necesita tendrá que regresar en proceso y otro hasta obtener el cuerpo y diseño deseado.
 Ya en área de acabado se aplicarán las tiras, broches, hebillas y otros accesorios según el diseño a seguir y luego pasar a
siguiente proceso de empaquetado.
116
 En el proceso de empaquetado estando el producto ya listo y aprobado por el control de calidad, este será empaquetado y
encintado como una maquina encintadora para su mejor presentación de empaque.
 Luego ya empaquetado el producto será trasladado al almacén para su control y despacho según cronograma al punto de venta.
 Término del proceso.
7.2.5. Requerimiento de mano de obra.
Cartera de fibra de piña requerirá un personal para el proceso de producción, es decir mano de obra (MOD), para lo cual se han
estimado 5 personas por jornada laboral (1 supervisores y 4 operarios).
Tabla 43
Calculo de Tiempo
Producto Tiempo
1 192 minutos
5 16 horas
Nota: Como se muestra en la Tabla 43. La cantidad de carteras que se producirán al día en 16 horas laborales serian 5 carteras; lo
cual resulta que por cada 192 minutos se tendrá lista una cartera de fibra de piña, se cuenta con un personal de 4 operarios y 1
supervisores dentro de la jornada, optando como estrategia se llega a plantear una segunda línea de producción en donde el
promedio de producción por ambas líneas asciende a 276 carteras como capacidad instalada
117
7.2.2. Programa de producción
Tabla 44
Plan de Producción mensual Unidad de Medida en (Unid.)
Cronograma Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Total
Inventario Inicial 0 0 82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 1,364
Ventas (unidades) 0 0 82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 1,364 Nota: En el Tabla 44 se puede observar el plan
Stock de seguridad 0 4 6 8 0 0 0 0 0 0 0 0 18
de producción proyectado para el año 2017, en
Marketing 0 2 4 5 3 7 2 3 2 4 8 1 41
Merma 0 1 2 3 2 4 1 2 2 2 5 1 24 donde Abril, Julio y Diciembre son denominados
Inventario Final 0 82 123 164 95 218 82 109 95 123 273 74 74
Produccion 0 89 135 180 100 229 86 114 99 128 286 77 1,522 meses Altos , por lo cual se produce con
anticipación para cubrir dicha demanda de tales fechas, es por ello que en los meses de Marzo , Junio y Noviembre son meses en donde se va a producir
a mayor escala para satisfacer la necesidad del mercado según el presupuesto.
Tabla 45
Plan de Producción Unitario para el año 2017
MESES PRODUCCIÓN MERMA MARKETING STOCK TOTAL Fuente: Elaboración propia
ENERO 0 0 0 0 0
FEBRERO 82 1 2 4 89 Nota: En la Tabla 45 se puede observar el plan de
MARZO 123 2 4 6 135
ABRIL 164 3 5 8 180
producción unitario para el año 2017, en donde se
MAYO 95 2 3 0 100
JUNIO 218 4 7 0 229
JULIO 82 1 2 0 86
AGOSTO 109 2 3 0 114
SEPTIEMBRE 95 2 2 0 99
118
OCTUBRE 123 2 4 0 128
NOVIEMBRE 273 5 8 0 286
DICIEMBRE 74 1 1 0 77
TOTAL 1438 24 41 18 1522
aplican 2 estrategias como el de Stock de seguridad, merma y marketing.
Tabla 46
Distribución de porcentajes según los meses de producción
% Meses
0.031 Altos
0.03 Medios
0.02 Bajos
7.2.3. Relación de materias primas e insumos a utilizar, consumos por producto.
Materia prima:
a) Fibra de piña y los retazos servirán para rotular la marca.
b) Hilo medida Nro.30.
c) Hebillas para cartera.
d) Remaches.
e) Forro para interior de cartera llamado Tafeta.
f)Empaques.
g) Cierre.
119
7.2.4. Programa de compras de materias primas e insumos.
Tabla 47
Requerimientos de Materia Prima
Medidas /
Materia Prima Unidad de Medida Dimensione Cantidad Costo Unit. 1 Cartera
s
Directa 74 111
35cm x
Fibra de Piña Mt² 1.50 74 111
40cm
Indirecta 11 15
Hilo N° 30 Und. 2 2.00 4.00
Hebillas Und. 1 0.14 0.14
Remaches Und. 6 0.14 0.84
Forro Tafeta Mt² 1.80 2.39 4.31
Empaques Und. 1 2.80 2.80
Cierre Und. 1 3.25 3.25
Total Materia Prima S/. 85 S/. 126
Nota: En la Tabla 47 se menciona la materia prima a utilizar en el proceso de elaboración de una cartera con medida de 1.5 Mt2.
Tabla 48
Programa de Compras de la Materia Prima

Costo de Materia Prima Mensual AÑ 0 2 0 1 7
Total
Descripción Meses Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Producción (Unds.) 0 89 135 180 100 229 86 114 99 128 286 77 1,522
Materia Prima Directa 0 9,871 14,943 19,992 11,092 25,378 9,508 12,677 10,987 14,262 31,723 1,293 161,726
Materia Prima Indirecta 0 1,364 2,064 2,762 1,533 3,506 1,314 1,751 1,518 1,970 4,383 1,182 23,347 120
Total MP 0 11,235 17,007 22,754 12,625 28,885 10,821 14,429 12,504 16,232 36,106 9,736 192,334
Nota: En la Tabla 48 se observa el programa de compras de materia prima, para el cálculo del costo unitario, se realizan las compras
según las unidades a producir sea de materia prima directa o indirecta.
7.3. Tecnología para el proceso
7.3.1. Maquinarias y Equipos
a) Máquina Recta Plana:

La cual sirve para realizar la costura de las planchas de fibra de piña y tiene un precio aproximado de S/. 1,500.00
De las máquinas industriales, esta es la más usual; con ella se logra una costura de calidad mediante puntadas rectas, en
zigzag o una combinación de ambas que permite incluso hacer figuras decorativas.
Sus características son: doble pespunte recto y 5,000 puntadas

por minuto; sistema de aguja 16 x 231, dispositivo automático
de retroceso, lubricación automática, numero de hilos 1,
numero de aguja 1, puntada federal 301.
121
Elementos principales
122
Partes Principales:
1. Barra de la aguja 10. Pretensión
2. Cubierta del tira hilo 11. Retenedor de hilo
3. Ventana del aceite 12. Palanca tira hilo
4. Polea o volante 13. Resorte tira hilo
5. Control de longitud de puntada 14. Devanador
123
6. Palanca de retroceso o de remate 15. Placa de la aguja
7. Prénsatelas o pie 16. Banda.
8. Tornillo regulador de presión. 17. Tornillo del pie prénsatelas
9. Mecanismo de tensión del ensartado superior. 18. Tornillo de la barra de la aguja
Tabla 49
Funciones de la Máquina Recta Plana
124
Sostiene la aguja en posición. Un tornillo permite el cambio
1. Barra de la aguja.
fácil de la aguja.
2. Cubierta del tira hilo. Sirve de protección tanto del tira hilo como de la operaria.
Permite observar a través de ella el flujo de aceite interno
3. Ventana del aceite.
para su lubricación.
Recibe la fuerza impulsora del motor por medio de la
banda. Algunas veces se utiliza con la mano y permite a la
4. Polea o volante.
operaria colocar la aguja arriba o abajo y/o dar 1, 2, o 3
puntadas manualmente mientras la máquina no trabaja.
Esta perilla sirve para regular el tamaño de la puntada:
5. Control de longitud de puntada. mientras menos es él número más chica es la puntada, y
van del 1 al 4.
Sirve para hacer remates al inicio o término de costura
6. Palanca de retroceso o remate.
cuando ésta lo requiera.
Sirve para prensar la tela o fijarla mientras se efectúa la
7. Pie ó prensatelas. (pisacostura). costura y los hay de muchas formas y para diferentes
funciones.
Este tornillo sirve para regular la presión que hay entre él
8. Tornillo regulador de presión.
prénsatelas y la alimentación.
Este mecanismo tiene como función regular la tensión del
9. Mecanismo de tensión del
hilo de la aguja y controlar la alimentación del hilo para la
ensartado superior.
formación de la puntada.
La pretensión es la primera pieza que toca el hilo en la
10. Pretensión. cabeza de la máquina, tiene como fin regular la entrada del
hilo con cierta suavidad en la tensión.
11. Retenedor de hilo. Sirve para guiar el hilo durante todo su recorrido.
Es un dispositivo que tira la cantidad de hilo justa de la
aguja desde su suministro. Suelta la cantidad necesaria
12. Palanca tira hilo. para la formación de la puntada y saca el hilo sobrante para
fijar las puntadas. Trabaja conjuntamente con el resorte tira
hilo.
Es otro dispositivo para la formación exacta de la puntada
13. Resorte tira hilo.
trabaja conjuntamente con la palanca tira hilo.
Sirve para llenar el carrete de hilo mientras la operaria
14. Devanador.
sigue cosiendo.
Permite el paso de la aguja a través de un orificio, el cual
15. Placa de la aguja.
debe tener relación entre la aguja, el hilo y la alimentación.
125
Transmite la fuerza del motor a la polea impulsora del
16. Banda.
mecanismo de costura.
Tornillo que sujeta el pie prénsatelas en la barra del pie
17. Tornillo del pie prénsatelas
prénsatelas
Fuente: Manual de la Máquina - Brother
En tal Tabla se muestran las funcionalidades de cada parte o instrumento para la confección del producto.
Sistema De Lubricación
Esta máquina tiene lubricación automática, lo cual quiere decir que tiene en su interior una bomba que se encarga de distribuir el
aceite en la parte interna de la cabeza de la máquina a través de mangueras y mechas de lubricación. Para verificar si la
máquina lubrica bien, observar la ventana del aceite frecuentemente.
b) Máquina Desbastadora:
Esta máquina interviene en el proceso de armado para el

desbaste de los bordes rebajando el grosor de la materia
prima y su doblado. Esta máquina proporciona una mejor
calidad de presentación y tiene un precio aproximado de
S/. 2,200.00
126
Figura 37, Desbastadora, rebajadora de piel con
autofilador.
127
Ficha Técnica
 Modelo: Sk801
 Máxima Velocidad: 1200 Rpm
 Hz: 50/60
 Voltios 220v
 Procedencia: China (Tecnología Japonesa)
 Peso: 41 Kg
 Dimensiones de paquete: 62 X 42 X 42 Cm
 Usos: Desbastadora de cuero, Especial para desgastar toda clase de cuero. Equipo sumamente pesado.
c) Máquina Encintadora:
La cual sirve para darle acabados y afinar los bordes de la materia prima y tiene un precio aproximado de S/. 4,300.00.
128
d) Maquina Industrial Dobladora De Cuero
Máquina industrial dobladora de cuero marca ANYSEW hecha con tecnología japonesa y tiene un costo aproximado de S/.
4,800.00
La máquina se adapta al material de PVC, cuero, cuero natural, cuero artificial y tela para bolso de cuero, carteras, etc. La
anchura de plegado se puede ajustar de 3 mm a 8 mm La máquina es 5-10 veces más rápida que hacer el trabajo
manualmente.
Ficha Técnica
Modelo: AS498-B2
HZ: 50/60
Voltios 220V
Peso: 80 Kg
Ancho de puntada: 3-8mm
Dimensiones de paquete: 125 x 65 x 125cm
Usos: para doblar cuero, utilizado en carteras.
129
7.3.2. Herramientas
 Lapicero cortador manual para hacer los marcos.

 Navaja para corte de imperfecciones.
130
131
Sacabocados, punzones, tridente, tireta de cuero, hilo y agujas
Son los utensilios necesarios para coser el cuero, el sacabocados, los punzones y el tridente para troquelar la piel, y la tireta y el
hilo para rematar.
Cuchillas y plancha de corte
132
Para cortar el cuero hay distintos tipos de cuchilla, cada una con un uso determinado. Los cutters para cortes totales, usando uno
de mayor tamaño y bisturís de punta afilada para realizar cortes más precisos y llegar a ángulos más agudos y recovecos como,
por ejemplo, en las técnicas de mosaico y calado.
En el proceso de corte, colocaremos como base una plancha de goma especial para este uso que puede ser sustituida en su
defecto por un cristal grueso o plancha de zinc
El trazador es una especie de punzón con extremos curvo y lo necesitaremos para el reporte del dibujo al cuero, apoyándolo por la
parte convexa, ligeramente inclinado sobre la piel y presionando para marcar el dibujo. Y los modeladores, se emplearán para
repujar el cuero.
133
134
a – Lezna
Es una herramienta versátil se puede hacer agujeros como lápiz de cuero utilizándola con suavidad.
b – Compás
Compás es una herramienta imprescindible para señalar el cuero.
c – Marcador Ajustable
El marcador ajustable queda una huella muy bonita para un trabajo que necesite un remate, esto se podría hacer también con
el compás.
d – Ranurador o acanalador de costura
Es necesario cuando hay que coser algo.
135
7.4. Terrenos e Inmuebles.
7.4.1. Descripción del Centro de Operaciones
Nuestro centro de operaciones está diseñado en el ámbito operativo y administrativo y se encuentra ubicado en el distrito de La
Victoria, lugar elegido debido a la proximidad de nuestros proveedores. Cabe señalar que nuestro punto de venta estará ubicado en
el distrito de Surco.
El centro de operaciones se encuentra ubicado en la cuadra 12 de la Av. México y tiene un área aproximada de 80mt² y
consideramos apropiada su ubicación debido a que existen vías principales de acceso para el transporte logístico y proveedores de
insumos para la elaboración y confección de nuestro producto.
Desde un punto de vista estratégico podremos decir que nos ayudará a planificar permitiendo reducir los tiempos de fabricación de
nuestros productos y de esta forma podremos alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajo costo, también
incorporaremos tecnologías de punta con adecuados sistemas de control. También, es propicio para reclutar, seleccionar y
capacitar a nuestros trabajadores de planta.
7.4.2. Plano con Proyecto: distribución de las máquinas y equipos
136
Figura 38, Plano Taller de Producción.
7.5. Localización: Macro Localización y Micro Localización
137
Macro localización
Para el inicio del análisis de la macro localización se tendrá en cuenta a Lima Metropolitana, teniendo en cuenta que en ella encontramos
la ubicación más ventajosa para la ejecución de nuestro proyecto. Se considera un aspecto importante porque a través de ella se
determina en gran parte el éxito económico en la cuantificación de los costos e ingresos y comprometiendo a largo plazo nuestra
inversión. Los factores determinarán un mejor funcionamiento y rentabilidad de nuestro proyecto para una óptima ubicación de la planta.
Esta ubicación tiene ventajas por tener las principales características físicas que se puede describir con respecto a este distrito y es que está situado
en la costa central y es una de las principales ciudades de América del Sur. Es considerado también, como centro político, económico y cultural y es el
primer centro industrial y financiero del Perú.
… Hoy en día, Lima es una moderna ciudad que ofrece una gran variedad de atractivos, que unidos a su rico pasado, presenta una
síntesis armoniosa de toda esta riqueza histórica en sus museos, barrios tradicionales, restaurantes, galerías de artesanos y vida
nocturna. (Cruz, 2003)
Nuestra macro localización se encuentra ubicado en tres (03) zonas geográficas del distrito de lima metropolitana y son:
Zona 4 (Cercado, Rímac, Breña, La Victoria)

Zona 5 (Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa Anita, San Luis, El Agustino)
Zona 10 (Callao, Bellavista, La Perla, La Punta, Carmen de la Legua, Ventanilla)
Evaluando las zonas 3 zonas, se ha podido verificar que existen variables que contribuyen o cumplen con las condiciones requeridas en
el proceso de elección de nuestro taller de producción. Los factores de evaluación que consideramos son:
138
 Licencia de funcionamiento
En el distrito de la Victoria se presenta el expediente y luego del proceso de verificación e inspección aprobatoria se emite la Resolución
y Certificado de Autorización de Funcionamiento y se entrega la licencia en un plazo máximo de 15 días. Asimismo, otorga la
autorización para la utilización del 80% del área de producción.
 Distancia
Debe existir una distancia corta con el punto de venta (surco).
 Seguridad ciudadana
Es una variable que permite crear seguridad y confianza en el desarrollo de nuestra gestión empresarial.
Tabla 50
Macro localización
139
Zona 4 Zona 5 Zona 10
Variables Pond.
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Licencia de
30% 4 1.2 3 0.9 2 0.6
Funcionamiento
Distancia 35% 3 1.05 2 0.7 4 1.4
Seguridad 35% 4 1.4 2 0.7 3 1.05
Totales 100% 3.65 2.3 3.05
El resultado de la evaluación según los factores fue la zona de 4 que comprende los distritos de Cercado, Rímac, Breña, La Victoria
con un resultado de 3.65, dado que se ajustan más a lo que nuestro proyecto necesita.
Provincia Constitucional del Callao y los distritos de Lima Metropolitana
140
Fuente: MINSA, información estadística. Recuperado de: http://www.minsa.gob.pe/portada/estadistica/callao.htm
Micro Localización
Indicaremos la mejor alternativa para la instalación de nuestra planta productiva sobre la base de los distritos selectos:
La Victoria
Este distrito tiene mayor ventaja por la cercanía a los insumos directos de fabricación y por considerarse una zona netamente comercial.
Cercado
Es una zona geográfica que no posee mayor espacio de almacenamiento (alquiler de almacenes), dificultad en la viabilidad del trasporte.
Breña
Es una zona mayormente residencial y que no cumple con los requerimientos necesarios para el desarrollo de nuestro proceso productivo.
141
Tabla 51
Micro localización
La Victoria Breña Cercado

Factores Pond.
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
Costo 20% 4 0.8 2 0.4 3 0.6
Trasporte 20% 4 0.8 2 0.4 3 0.6
Proveedores 35% 4 1.4 2 0.7 3 1.05
Cercanía al
punto de 25% 4 1 3 0.75 2 0.5
venta
Totales 100% 4 2.25 2.75
Calificación:
1. Poco Importante
2. Considerable
3. Importante
4. Muy Importante
Los factores que se han establecido para elegir el óptimo y adecuado lugar para nuestro centro de producción son los siguientes:
Costo
Este factor es importante porque recién se inicia nuestro negocio y nuestra preocupación es que los costos cubran nuestras necesidades.
142
Transporte
La disponibilidad de transporte es un factor importante que consideramos en nuestra alternativa de localización porque existe una variedad
de empresas logísticas que realizan el trabajo de recepción de la materia prima, así como su respectivo traslado.
Dentro de nuestro requerimiento consideramos necesario que la empresa logística se adecue a las características de tamaño y
composición de flotas, flujos de carga y consumo de combustibles, entre otros.
Proveedores
Es importante que nuestros proveedores se encuentren con menor distancia a nuestro centro de producción lo que permitirá estar más
cerca a nuestra zona comercial y comprar diversos accesorios y complementos para la elaboración y confección de nuestro producto. El
proceso de selección del proveedor implica un tema de costos y comodidad. Asimismo, se debe tener en cuenta que en dicho distrito se
ubica el conglomerado más grande de la industria textil en el Perú, Gamarra.
Cercanía al punto de venta
Contar con acceso rápido y seguro permitirá identificar las salidas y rutas de las unidades de transporte logístico para el desarrollo de
nuestros canales de distribución. La ubicación entre la llegada de nuestra carga (materia prima) a nuestro centro de producción y el
producto final a nuestro centro de ventas logrará reducir costos y tiempo.
143
Alternativa de elección:
La mejor alternativa que se considera para nuestra instalación es en la zona de La Victoria. Existe un informe del Instituto de Economía y
Desarrollo Empresarial (IEDEP) de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), donde indica que el distrito de La Victoria ostenta la mayor
densidad empresarial, con 17,930 empresas, en donde el 43% de manzanas presentan una alta concentración de empresas.
Asimismo, se debe tener en cuenta que en dicho distrito se ubica el conglomerado más grande de la industria textil en el Perú, Gamarra.
144
Fuente: Google Maps. Recuperado de: http:// https://www.google.com.pe/maps/place/Avenida
Figura 39 , Elección de la zona - Av. México
7.6. Responsabilidad social frente al entorno
145
Es importante que nuestra visión de empresa sea sostenible en el tiempo, debiéndose implementar actividades económicas en la cual se
pueda lograr la participación de las personas más pobres, generando valor para sí mismos y mejorando sus condiciones de vida.
Pretendemos generar un modelo de negocio sostenible en el largo plazo y que a través del tiempo podamos tener un impacto social
positivo.
Nuestra Responsabilidad Social Empresarial es hacer negocios y por ello, nos basamos en la ética y en la concordancia al cumplimiento
de las normas legales establecidas.
Tenemos un compromiso con nuestros principios, éticos – morales en estrecha relación con nuestra labor profesional; el desarrollo y
desempeño de las actividades vinculantes al impacto ambiental, a los trabajadores y a la comunidad en general.
Adicional se plantea reutilizar los desechos, como es las hojas de la piña. Esta nos permite contribuir con el cuidado de nuestro planeta,
ya que promovemos la no matanza de animales para la fabricación de accesorios, ropas, etc.
7.6.1. Impacto ambiental
Somos una empresa pionera y nuestro producto nace como sustituto del cuero, tenemos en cuenta que nuestra materia prima no
tiene nada contaminante con el proceso de curtido. Pretendemos masificar el factor ecológico mediante una adecuada y óptima
tecnología que permita trabajarlo ecológicamente.
Es importante precisar que en nuestro proceso de producción no existe ningún tipo de riesgo ambiental que pueda generar impacto
negativo en el medio ambiente. Para ello, consideramos importante tomar posibles acciones que puedan evitar, mitigar o eliminar
todo tipo de riesgo ambiental. Los riesgos que destacan mayormente en la industria manufacturera son los antropogénicos por
considerarse como acciones humanas que influyen en el medio ambiente, tema que no es congruente a nuestro visón empresarial.
146
Es importante conocer que nuestro país debe estimar un tiempo sobre el impacto ambiental y relacionarse estrechamente con la
actividad industrial. Nuestra mayor estrategia es promover la competitividad de las diversas empresas e instituciones existentes a
través de una excelente propuesta de innovación, así como en la aplicación y desarrollo de buenas prácticas ambientales -
sociales, nos encontramos dispuestos a invertir en tecnologías más limpias. Estaremos dispuestos a verificar la reducción de
agentes contaminantes en nuestro proceso productivo, incorporando a nuestro capital de trabajo, la adquisición de un equipo o
tecnología nueva y moderna, relacionada con la reducción de emisiones, reducción del consumo de agua y/o energía.
Pretendemos realizar un programa de producción que establezca nuestras economías de escala.
Asimismo, buscaremos realizar un plan de remediación ambiental que permita corregir el desorden o alteración de las áreas
afectadas por las actividades ejecutadas; logrando establecer un ambiente saludable y equilibrado para el desarrollo de la vida de
las personas y su comunidad y de esta forma trataremos de impulsar programas de mejoramiento industrial.
En consecuencia, podemos decir, que se busca un sistema de vida en armonía con la naturaleza pretendiendo reducir nuestras
intrusiones en los diversos ecosistemas, elevando al máximo toda posibilidad de supervivencia y saber reconocer que la perdida de
cualquier especie viva significa un punto importante en el equilibrio biológico
7.6.2. Con los trabajadores
Generar mayor productividad forma parte de nuestro plan estratégico y a través de indicadores implementaremos mejores
condiciones para el cliente interno que en este caso corresponde a los trabajadores de nuestra empresa; son ellos quienes
conducen a mejorar sus habilidades y a retener talentos, minorando los índices de rotación de personal.
147
En caso existiera algún tipo de riesgo de accidentes en el proceso productivo y que pueda causar daño a los trabajadores;
demandaremos un cuidado especial en el trasporte, almacenamiento y manipulación de nuestros productos. Manejar de forma
correcta los insumos en el proceso de producción es sinónimo de que existe un adecuado programa de control.
Con respecto a los factores de riesgo incluyentes a la seguridad y salud de los trabajadores en el lugar de trabajo utilizamos un
reconocimiento sanitario de las condiciones de trabajo y factores de riesgo del ambiente laboral.
A través de un análisis ocupacional se permite conocer las actividades realizadas y los factores de riesgo a cada trabajo del
proceso productivo. En este análisis se obtiene información sobre el número de operarios expuestos, los factores de riesgo que se
puede tener y el tiempo en que están expuestos durante la jornada laboral.
7.6.3. Con la comunidad
Consideramos importante el factor credibilidad porque nuestra empresa es respetuosa de las personas quienes conforman las
comunidades, del medio ambiente y de la sociedad en su conjunto. Queremos dar una buena imagen, garantizar nuestra
reputación de ser sostenibles en el tiempo, otro tema importante es el de reducir los riesgos, anticiparnos a las diversas situaciones
que puedan afectar a nuestra empresa; y, por último, consideramos importante el factor de generar confianza y adaptabilidad al
cambio.
Nos encontramos comprometido con las políticas medioambientales para así de esta manera ganar simpatía con nuestra
comunidad mediante la aplicación de estrategias corporativas de sostenibilidad con el fin de comunicar valores y que las prácticas
sean más ecológicas.
Seremos trasparente en facilitar el acceso a todo tipo de información sobre nuestros productos.
148
Desarrollaremos alianzas estratégicas con terceros para la vinculación a temas como sellos de etiquetado ecológico y
reconocimientos diversos ayudando a reducir de esta forma el impacto que genera el uso de los productos.
Centremos nuestra ventaja en el aporte que nuestro producto otorga a la comunidad de manera atractiva.
CAPÍTULO VIII
ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO
8.1. Inversiones
8.1.1. Inversión en Activo Fijo
149
Hemos tomado en cuenta para la inversión de activos fijos las maquinarias para la producción, como la máquina para Costura
Recta, la maquina Devastadora, la maquina Encintadora, la maquina Cortadora; así también como los muebles y enseres; equipos
de oficina y equipos de cómputo los cuales serán utilizados no solo en el área de operaciones.
A continuación, se mostrará el Tabla detallado de todos los activos fijos tangibles (sin incluir IGV), que serán considerados en el
inicio de nuestras operaciones.
Relación de Activo Fijo Valor Valor 17% Precio

ACTIVO FIJO Marca Cantidad Unitario Total IGV Total
Maquinaria y Herramientas
Recta Plana Brother 2 1,500 3,000 510 3,510
Desvastadora Brother 2 2,200 4,400 748 5,148
Encintadora Brother 2 3,300 6,600 1,122 7,722
Cortadora Brother 2 4,800 9,600 1,632 11,232
Equipo contra incendio 2 2,500 5,000 850 5,850
Grupo electrogeno 2 0 0 0 0
Camion Kia 1 0 0 0 0
Muebles y Enseres
Tabla 52 Escritorios 4 150 600 102 702
Inversión del Activo Fijo Armarios 2 750 1,500 255 1,755

Mesas de trabajo 4 300 1,200 204 1,404
Sillas ejecutivas 4 900 3,600 612 4,212
Sillas fijas tradicionales 4 150 600 102 702
Estante metalico para archivos 5 150 750 128 878
Refrigerador 1 1,500 1,500 255 1,755
Fuente: Elaboración prFuente: Elaboración propia Microondas 1 400 400 68 468
Mesa de comedor 1 200 200 34 234
Equipo de Computo
Computadoras e impresoras Hp 4 2,500 10,000 1,700 11,700
Laptop Hp 2 2,800 5,600 952 6,552
Pomos recargables para Impresora Hp 2 15 30 5 150
35
Telefono IP incluye licencia 2 159 318 54 372
UPS estabilizador 4 135 540 92 632
Extintores PQS de 12 Kg 4 180 720 122 842
Costo Total 56,158 65,705
Nota: En la Tabla 52 podemos observar como inversión total S/.65,705 nuevos soles, que corresponde al costo total del activo, que
necesitamos financiar a través de un préstamo de un inversionista ya que estos activos son necesarios adquirirlos para el inicio de
nuestras operaciones.
8.1.2. Inversión Activo Intangible.
En la presente Tabla presentamos los activos intangibles que necesitaremos para inicial nuestras operaciones de la empresa.
Tabla 53
Inversión del Activo Intangible
Valor
Activos Intangibles unitario(
S/.)
MS Office 10 1,500
Página Web (creación, dominio hosting) 900
Licencia Antivirus 350
Software administrativo-ERP 10,000
Licencias Microsoft Office 2016 1,200
Licencia Microsoft Project professional 800
Seguro contra accidente 500
Software de sistema de facturacion 20,000 151
Costo Total Intangible 35,250

Nota: En la Tabla 53 podemos observar a todos los activos intangibles que también forman parte de la inversión, aprovechando la
tecnología en la que hoy en día está envuelto el mundo y los cuales son servirán para el cumplimiento de nuestros objetivos.
Tabla 54
Gastos Pre-operativos
Fuente: Elaboración propia – IGV 17%
Prec. Unit. Costo Unit. Costo IGV Flujo
Item Unidades
con IGV sin IGV Total Total (Costo+IGV)
Búsqueda de nombre (Sunarp) 1 5 4 4 1 5
Nota: En la Tabla 54 se detallan
Reserva de nombre (Sunarp) 1 21 18 18 3 21
los costos Elaboración de la minuta y escritura pública
1 413 353 353 60 413 pre-operativos con los
cuales se Inscripción en Registros Públicos 1 106 91 91 15 106 iniciaran las
Registro de Marca 1 604 516 516 88 604
operaciones Anuncio en el Diario el Peruano 1 250 214 214 36 250
de la empresa y los
cuales Total Gastos de Constitución 1 1,399 1,196 1,196 203 1,399 forman parte de la
Licencia de Funcionamiento 1 122 104 104 18 122
inversión en activo fijo intangible.
Defensa Civil 1 500 427 427 73 500
Es Trámite SUNAT - Elaboración de facturas 1 300 256 256 44 300 necesario que la
1,984 337 2,321
empresa esté registrada
legalmente lo cual nos ayudara a una calificación bancaria futura.
152
8.1.3. Inversión en capital de trabajo (método déficit acumulado)
Capital de trabajo es la cantidad de recursos que necesita una empresa a corto plazo, para la realización de sus actividades. Para
hallar el capital de trabajo hemos utilizado el método del máximo déficit acumulado.
Para hallar el capital de trabajo hemos calculado del flujo de ventas mensual del primer año de nuestro producto, seguido de los
egresos, para hallar el flujo efectivo y luego el capital de trabajo acumulado obteniendo un resultado de -112,215 nuevos soles como
máximo déficit en el mes de abril 2017.
Para hallar la materia prima, procedimos a multiplicar las unidades producidas por mes por el costo de venta de cada uno de los
productos a utilizar.
La mano de obra directa son los operarios que se encargan de la producción y la mano de obra indirecta es el Jefe de Planta.
Los costos indirectos de fabricación son costos indirectamente relacionados a la fabricación del producto como el alquiler del local,
luz, agua, teléfono, agujas, chuchillos, mamelucos, etc.
.
Los gastos administrativos, son el sueldo del Administrador, útiles de oficina, Internet, teléfono de oficina, servicios contables, etc.
153
Tabla 55
Capital de Trabajo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2017
Ventas - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452
INGRESOS - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452
EGRESOS 21,051 57,951 59,684 66,876 57,102 72,410 56,484 57,656 55,779 59,758 80,229 56,592 701,571
Materia Prima - 11,235 17,007 22,754 12,625 28,885 10,821 14,429 12,504 16,232 36,106 9,736 192,334
MOD 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 109,118
MOI 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 2,188 24,070
CIF 2,400 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 58,238
Gastos Administrativos 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 5,091 61,092
Fondos fijos 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 60,000
Gastos de Ventas 8,560 19,441 15,402 16,847 17,202 16,250 18,387 15,952 15,999 16,250 16,847 19,581 196,719
FLUJO EFECTIVO -21,051 -57,951 -9,452 8,472 43,613 -13,806 77,469 -7,424 11,198 -1,154 -4,880 110,848 135,881
KW Acumulado -21,051 -79,002 -88,454 -79,983 -36,370 -50,176 27,293 19,869 31,066 29,913 25,032 135,881 -85,982
KW Acumulado -88,454 58,464.28

Nota: La Tabla 55, para determinar nuestro capital de trabajo, utilizamos el Método de Déficit Acumulado, ya que es el método más
preciso para obtener la inversión del capital de trabajo. Se proyectaron los ingresos de manera mensual en el año 2017, para luego
descontar todos los costos y gastos que implica para poner en operatividad nuestra empresa; luego de realizar este cálculo se halló
que nuestro Capital de trabajo acumulado asciende al importe de - S/.88,454 nuevos soles, que quiere decir que es la cantidad
máxima durante el periodo del 2017, el cual me va permitir cubrir todos los gastos de capital durante el primer año ya que el
funcionamiento de producción empezara a partir del mes de febrero 2017.
154
8.1.4. Estructura de Inversiones
Tabla 56
Estructura de Inversión (En Nuevos Soles)
Detalle Total Porcentaje

Activo Fijo 56,158 31%
Activo Intangible 35,250 19%
Gastos Pre-Operativos 1,984 1%
Capital de trabajo 88,454 49%
Total 181,846 100%
Nota: Como podemos observar en la Tabla 56, la estructura de inversión del

proyecto asciende a S/. 181,846 nuevos soles para iniciar sus operaciones.
El Capital de trabajo es el que requiere mayor inversión con un 49%,
seguido del Activo Fijo con un 31%, luego los activos Intangibles con el 19%
y por último gastos pre-operativos con el 1%.
8.2. Financiamiento
8.2.1. Estructura de Financiamiento
Tabla 57
Estructura de Financiamiento (En Nuevos Soles)
Propio Préstamo
Detalle Total S/.
25% 75%
Activo Fijo 56,158 14,040 42,119
Activo Intanginble 35,250 8,813 26,438
Gastos Pre-Operativos 1,984 496 1,488
Capital de trabajo 88,454 22,114 66,341
Total 181,846 45,462 136,385
Nota: Podemos observar en la Tabla 57 la estructura de financiamiento el

cual está conformado por un capital propio que representa el 25% y por un
préstamo el cual representa el 75% de la inversión total del proyecto.
155
8.2.2. Financiamiento del activo fijo y del capital de trabajo. Fuentes de
financiamiento. Cronogramas
Tabla 58
Aporte de Socios
Socios Aporte Aporte

Nixsia Castro 11,365 6%
Bryan Mendoza 11,365 6%
Daniel Villacrez 11,365 6%
Robert Rojas 11,365 6%
RPM DIESEL - Inversionista 136,385 75%
Total 181,846 100%
Nota: La Tabla 58 con respecto al financiamiento los socios han decidido

aportar con el 25% de la inversión requerida distribuidos en 6.25% cada uno
y el resto será financiado por préstamo de RPM Diesel que representa el
75%.
Tabla 59
Financiamiento del activo TEA
Prestamo RPM DIESEL S.A.C.
Fecha Préstamo 31/12/2016
Monto Préstamo 136,385
Periodo en Años 5
Cuotas (Meses) 60
TEA 35%
TEM 2.53%
Cuota Mensual 4,445
Cuota Anual 61,436
Nota: La Tabla 59 se muestra el acuerdo entre los socios y RPM DIESEL

SAC el cual consiste en prestarnos el monto de 136,385 (ciento treinta y seis
mil trecientos ochenta y cinco); el cual será devuelto en un plazo de 5 años
con una TEA de 35%, con una cuota de 4,445 soles (cuatro mil
156
cuatrocientos cuarenta y cinco soles) mensuales. Se llegó a dicho acuerdo
ya que no se obtuvo la opción del préstamo bancario por lo que somos una
empresa nueva.
Para el cálculo de la cuota mensual utilizamos la siguiente formula:
Cuota= (Monto préstamo*TEM) / (1-(1+TEM) ^ - n)
Cuota = renta mensual

Monto préstamo = préstamo adquirido
TEM = Tasa de interés mensual
n = número de periodos (60 meses)
Cuota = (198,043 * 1.56%) / (1-(1+1.56%) ^ - 60

Cuota = 5101 soles.
Tabla 60
Cronograma de Pagos
Año Saldo Amortizacion Interes Cuota Escudo fiscal
0 136,385 27%
2,017 122,684 13,701 47,735 61,436 12,888
2,018 104,187 18,496 42,939 61,436 11,594
2,019 79,217 24,970 36,466 61,436 9,846
2,020 45,508 33,710 27,726 61,436 7,486
2,021 0 45,508 15,928 61,436 4,300
Nota: La Tabla 60 muestra la cuota anual calculada por 60 meses, este

financiamiento inicial nos sirve para poder operar en el mercado con mayor
competitividad.
157
Estudio de Ingresos y Costos
8.3. Ingresos anuales
8.3.1. Ingresos por ventas: al contado, al crédito, ventas totales, exportaciones
Tabla 61
Ventas para el año 2017
ENERO 0% 0 0
FEBRERO 0% 0 0
MARZO 6% 82 50,209
ABRIL 9% 123 75,314
MAYO 12% 164 100,670
JUNIO 7% 95 58,578
JULIO 16% 218 133,892
AGOSTO 6% 82 50,209
OCTUBRE 7% 95 58,578
NOVIEMBRE 9% 123 75,314
DICIEMBRE 20% 273 167,365
TOTAL ANUAL 100% 1364 836,824
Nota: La Tabla 61 muestra, que en el mes de marzo las unidades vendidas

serán de 82 unidades equivalentes en 50,232 soles; y que en los meses de
mayo, julio y diciembre serán considerados los meses altos eso quiere decir
que las ventas serán buenas según lo que necesitamos.
158
Tabla 62
Ventas para el año 2018

ENERO 5% 74 45,607
FEBRERO 9% 134 82,092
MARZO 6% 89 54,728
ABRIL 8% 119 72,971
MAYO 12% 178 109,457
JUNIO 5% 74 45,607
JULIO 13% 193 118,578
AGOSTO 5% 74 45,607
OCTUBRE 7% 104 63,850
NOVIEMBRE 8% 119 72,971
DICIEMBRE 15% 223 136,821
TOTAL ANUAL 100% 1486 912,138
Nota: La Tabla 62 muestra, que en los meses de mayo, julio y diciembre las
ventas se incrementan por ser fechas en los que se celebra fechas
importantes por lo que son considerados meses altos.
Tabla 63
Ventas para el año 2019 (1650 unidades)

ENERO 5% 82 50,624
FEBRERO 9% 148 91,123
MARZO 6% 99 60,748
ABRIL 8% 132 80,998
MAYO 12% 198 121,497
JUNIO 5% 82 50,624
JULIO 13% 214 131,622
AGOSTO 5% 82 50,624
OCTUBRE 7% 115 70,873
NOVIEMBRE 8% 132 80,998
DICIEMBRE 15% 247 151,871
TOTAL ANUAL 100% 1650 1,012,473
159
Tabla 64

ENERO 5% 92 56,699
FEBRERO 9% 166 102,057
MARZO 6% 111 68,038
ABRIL 8% 148 90,718
MAYO 12% 222 136,076
JUNIO 5% 92 56,699
JULIO 13% 240 147,416
AGOSTO 5% 92 56,699
OCTUBRE 7% 129 79,378
NOVIEMBRE 8% 148 90,718
DICIEMBRE 15% 277 170,096
TOTAL ANUAL 1848 1,133,970
Tabla 65

ENERO 5% 104 64,069
FEBRERO 9% 188 115,325
MARZO 6% 125 76,883
ABRIL 8% 167 102,511
MAYO 12% 251 153,766
JUNIO 5% 104 64,069
JULIO 13% 271 166,580
AGOSTO 5% 104 64,069
OCTUBRE 7% 146 89,697
NOVIEMBRE 8% 167 102,511
DICIEMBRE 15% 313 192,208
TOTAL ANUAL 2088 1,281,386
160
8.3.2. Recuperación de capital de trabajo
Tabla 66
Recuperación Capital de trabajo
Año Año 0 2017 2018 2019 2020 2021

F
Ventas 837,452 912,549 1,012,929 1,134,481 1,281,963
u
Variación ventas 0.090 0.110 0.120 0.130
e -88,454 -96,386 -106,989 -119,828 -135,405
n Capital de Trabajo -88,454 -7,932 -10,603 -12,839 -15,578
t Recup. Capital de Trabajo 135,405
e: Elaboración propia
Nota: La Tabla 66 hemos considerando el capital de trabajo inicial para

comenzar el proyecto S/. 88,454 nuevos soles, y se procedió a realizar las
proyecciones para los años de duración del proyecto. Está sujeto a
variaciones de ventas entre años, para finales del año 2021 tendremos una
recuperación de capital de S/.135, 405 nuevos soles el cual serán reflejados
en el flujo de caja.
161
8.3.3. Valor de desecho neto del activo fijo
Tabla 67
Depreciación de Activos y Valor contable
Maquinarias
Valor de la Tasa de Depreciación Depreciación Depreciación Valor libros valor comercial imp. Renta Valor o
Descripción del Activo Fijo Valor de venta Util o perdida
adquisición Depreciació Total Anual acumulada al acumulada contables (%) (26%) salvamento
Recta Plana 3,510 10% 351 1,404 1,755 1,755 20% 351 -1,404 -365 716
Desvastadora 5,148 15% 515 2,059 2,574 2,574 20% 515 -2,059 -535 1,050
Encintadora 7,722 23% 772 3,089 3,861 3,861 20% 772 -3,089 -803 1,575
Cortadora 11,232 34% 1,123 4,493 5,616 5,616 20% 1,123 -4,493 -1,168 2,291
Equipo contra incendio 5,850 17% 585 2,340 2,925 2,925 20% 585 -2,340 -608 1,193
TOTAL 33,462 1 3,346 13,385 16,731 16,731 1 3,346 -13,385 -3,480 6,826
Muebles
Tasa de Depreciación Depreciación
Valor de la Depreciación Valor libros valor comercial imp. Renta Valor o
Descripción del Activo Fijo Depreciació acumulada al acumulada Valor de venta Util o perdida
adquisición Total Anual contables (%) (26%) salvamento
n Anual % 4to año 5to año
Escritorios 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112
Armarios 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280
Mesas de trabajo 1,404 12% 140 562 702 702 8% 56 -646 -168 224
Sillas ejecutivas 4,212 35% 421 1,685 2,106 2,106 8% 168 -1,938 -504 672
Sillas fijas tradicionales 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112
Estante metalico para
878 7% 88 351 439 439 8% 35 -404 -105 140
archivos
Refrigerador 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280
Microondas 468 4% 47 187 234 234 8% 19 -215 -56 75
Mesa de comedor 234 2% 23 94 117 117 8% 9 -108 -28 37
TOTAL 12,110 1,211 4,844 6,055 6,055 484 -5,570 -1,448 1,933
Equipos computo
Descripción del Activo Fijo Depreciació acumulada al acumulada Valor de venta Util o perdida
n Anual % 4to año 5to año
Computadoras e
11,700 58% 2,340 9,360 11,700 0 15% 1,755 1,755 456 1,299
impresoras
Laptop 6,552 33% 1,310 5,242 6,552 0 15% 983 983 256 727
Pomos recargables para
35 0% 7 28 35 0 15% 5 5 1 4
Impresora
Telefono IP incluye licencia 372 2% 74 298 372 0 15% 56 56 15 41
UPS estabilizador 632 3% 126 505 632 0 15% 95 95 25 70

Extintores PQS de 12 Kg 842 4% 168 674 842 0 15% 126 126 33 94
TOTAL 20,133 4,027 16,107 20,133 0 3,020 3,020 785 2,235
TOTAL ACTIVOS 32,243 5,238 20,950 26,188 6,055 3,504 -2,550 -663 4,167
162
Nota: En la Tabla 67 se muestra que el valor de desecho neto de los activos fijos, está comprendido por las maquinarias, equipos,
mobiliarios y tecnología adquirida por la empresa, que no se depreciaron en su totalidad al término del proyecto, es decir, después
de cinco años. Es por ello, que a los activos que aún tienen valor al quinto. Las maquinarias y equipos se deprecian en un periodo
de 10 años, pero nosotros consultando información del rubro, determinamos que al término del quinto año estas máquinas no
tienen valor
Tabla 68
Depreciación de Activos y Valor contable de los 5 años
2017 2018 2019 2020 2021

Depreciación Anual 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238
163
8.4. Costos y Gastos Anuales
8.4.1. Egresos desembolsables
a) Presupuesto de materias primas y materiales
Tabla 69
Presupuesto Materia prima
Costo de Materia Prima por Unidad según Inflación Anual
Medidas /
Materia Prima Unidad de Medida Cantidad Costo Unit. 1 Cartera Total 2017 Total 2018 Total 2019 Total 2020 Total 2021
Dimensione
Directa 74 111 111 109 109 110 112
Fibra de Piña Mt² 35cm x 1.50 74 111 111 109 109 110 112
Indirecta 11 15 15 17 19 21 23
Hilo N° 30 Und. 2 2.00 4.00 4.00 4.36 4.84 5.42 6.12
Hebillas Und. 1 0.14 0.14 0.14 0.15 0.17 0.19 0.21
Remaches Und. 6 0.14 0.84 0.84 0.92 1.02 1.14 1.29
Forro Tafeta Mt² 1.80 2.39 4.31 4.31 4.70 5.21 5.84 6.60
Empaques Und. 1 2.80 2.80 2.80 3.05 3.39 3.79 4.29
Cierre Und. 1 3.25 3.25 3.25 3.54 3.93 4.40 4.97
Total Materia Prima S/. 85 S/. 126 S/. 126 S/. 126 S/. 127 S/. 130 S/. 135
Nota: En la Tabla se consideró el precio de la materia prima por metro cuadrado, pero para la elaboración de la cartera se
requiere 1.5 metros cuadrados. A su vez se requiere de un hilo especial el cual es de N° 30, que es especial para el cocido de
este material. El forro se contabiliza por 1.80 ya que se incluye la merma de ese material.
164
b) Presupuesto de Mano de Obra Directa
Tabla 70
Presupuesto Mano de Obra Directa
Conceptos Ope. 1 Ope. 2 Ope. 3 Ope. 4 Ope. 5 Ope. 6 Ope. 7 Ope. 8
Haberes mensuales: 850 850 850 850 850 850 850 850
Asignación familiar (10% RMV) 85 85 85 85 85 85 85 85
Comisiones (1%) 0 0 0 0 0 0 0 0
Sub Total Bruto 935 935 935 935 935 935 935 935
SCTR 1.24%* (RB+Vacaciones) 13 13 13 13 13 13 13 13
EsSalud 9%* (RB+Vacaciones) 91 91 91 91 91 91 91 91
Gratificaciones (16.67% RB) 78 78 78 78 78 78 78 78
CTS 8.33% (RB+Prom.Gratif.) 84 84 84 84 84 84 84 84
Vacaciones (8.33% RB) 39 39 39 39 39 39 39 39
TOTAL: 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240 1,240
Nota: Esta es la Tabla 70 donde se muestra la planilla, el cual se consideró el régimen para las pequeñas empresas, debido a
que nuestras ventas son mayores a los 150 UIT. Es por ello que se pagaran una gratificación al año, medio mes de vacaciones y
medio mes al año de CTS. Se considera la asignación familiar ya que no se puede excluir a las personas que tienen hijos.
165
c) Presupuesto de Costos Indirectos
Tabla 71
Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación
Costos Indirectos de Fabricación (CIF) Costo

Costo
Cantidad Porcentaje Mensual Costo 2017 Costo 2018 Costo 2019 Costo 2020 Costo 2021
Mensual
(producción)
Factor
Luz (90% Produccion, 10 %

1 70% 350 245 2,940 3,075 3,217 3,365 3,519
Administracion)
Agua 1 80% 100 80 960 1,004 1,050 1,099 1,149
Útiles de Limpieza 1 70% 100 70 840 879 919 961 1,006
Útiles de Oficina 1 30% 150 45 540 565 591 618 646
Teléfono, Internet 1 30% 160 48 576 602 630 659 690
Alquiler de Local 1 60% 4000 2,400 28,800 30,125 31,511 32,960 34,476
Materiales Indirectos (Insumos) 1 100% 0 0 1,289 1,349 1,411 1,475 1,543
M.O.I 1 100% 2,188 2,188 26,258 26,258 26,258 33,181 33,181
Total S/. 5,076 S/. 62,204 S/. 63,857 S/. 65,587 S/. 74,318 S/. 76,211
Nota: Para determinar un costeo con mayor exactitud se determinó el porcentaje de uso por las áreas de la empresa, es
por ello que todos los criterios poseen un porcentaje.
166
Tabla 72
Presupuesto Costos Indirectos de Fabricación
Materiales Indirectos (Insumos) U.M. Cant. P. U. S/IGV P. U. C/IGV Total Sin IGV Total C/IGV IGV Total anual
Huincha para medir (5mts) Und 3 11.73 11.90 35.19 35.70 0.51
71
Tijera Und 3 16.73 16.90 50.19 50.70 0.51

101
Cuchilla 18 mm Redline Und 3 3.73 3.90 11.19 11.70 0.51

23
Aguja de coser gruesa Und 9 6.83 7.00 61.47 63.00 1.53
126
Martillos Und 3 29.73 29.90 89.19 89.70 0.51
179
Tiza Caja 3 8.55 10.00 25.64 30.00 4.36
60
trapo industrial Kg 8 6.73 6.90 53.84 55.20 1.36
110
Papel o cartón para hacer el patrón de la
Und 4 99.83 100.00 399.32 400.00 0.68
pieza
800
Un juego de reglas: escuadra, cartabón y
Und 4 9.83 10.00 39.32 40.00 0.68
regla.
80
Una lezna o punzón Und 3 18.42 18.59 55.26 55.77 0.51

112
sacabocados manual Und 3 3.78 3.95 11.34 11.85 0.51
24
mamelucos Und 8 29.73 29.90 237.84 239.20 1.36
239
extintores polvo quimico seco Und 2 109.73 109.90 219.46 219.80 0.34
220
Pegamento Und 2 14.83 15.00 29.66 30.00 0.34

60
Total Insumos 1,289 1,303 2,206
Nota: En esta Tabla se observa las herramientas requeridas para la fabricación de la cartera. Como se observa el
mayor costo es el molde para la fabricación de la cartera, Seguida por los uniformes de nuestros colaboradores.
167
d) Presupuesto de Gastos de Administración
Tabla 73
Presupuesto de Gastos de Administración
Gastos Administrativos
Cantidad Porc (%) Costo Costo Mensual Costo 2017 Costo 2018 Costo 2019 Costo 2020 Costo 2021
Factor
Luz (70% Produccion, 30 % Administracion) 1 30% 350 105 1,260 1,318 1,379 1,442 1,508
Agua 1 20% 100 20 240 251 263 275 287

Útiles de Limpieza 1 30% 100 30 360 377 394 412 431
Útiles de Oficina 1 70% 150 105 1,260 1,318 1,379 1,442 1,508
Teléfono, Internet 1 70% 160 112 1,344 1,406 1,470 1,538 1,609
Alquiler de Local 1 40% 3,500 1,400 16,800 17,573 18,381 19,227 20,111
Administrador 1 100% 2,765 2,765 33,181 33,181 33,181 49,095 49,095
Servicios Contables 1 100% 800 800 8,000 9,600 9,600 9,600 9,600
T O T AL S/. 5,337 S/. 62,445 S/. 65,023 S/. 66,046 S/. 83,031 S/. 84,150
Nota: En la tabla 73 se observa la diferencia de la distribución de los costos de la producción, ya como el alquiler, luz, etc.
Adicional la contabilidad será tercia rizada.
e) Presupuesto de Gastos de Ventas

Tabla 74
Presupuesto de Gastos de Ventas
168
2017 2018 2019 2020 2021
Publicidad 85,820 54,170 52,320 52,320 52,320
Banner Publicitario 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
Radio RPP 48,000 24,000 24,000 24,000 24,000
Facebook 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Email Promocional (Peru mailing) 2,520 2,520 2,520 2,520 2,520
Brochure/ Pago de asesores de imagen 3,300 3,300 1,200 1,200 1,200
Creacion pagina web 8,000 350 600 600 600
Revista Publicitaria 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Personal
Vendedor 1 17,508 17,508 17,508 17,508 17,508
Vendedora 2 17,508 17,508 17,508 17,508 17,508
Vendedora 3 17,508 17,508 17,508 17,508 17,508
Otros Gastos Ventas
Comisión Vendedores 12,552 13,682 15,187 17,010 19,221
Tarjetas de Presentaciones 150 150 150 150 150
Bolsa de empaque 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200
Punto de venta 54,000 64,800 64,800 64,800 64,800
Trasnporte hacia el pto. De venta 1,200 1,440 1,440 1,440 1,440
comision de tarjetas de credito(porcentaje del P.v) 17,725 19,321 21,446 24,020 27,142
comision de tarjetas de debito(porcentaje del P.v) 1,905 2,077 2,305 2,582 2,917
Telefonía 600 600 600 600 600
TOTAL MENSUAL S/. 229,677 211,965 213,974 218,646 224,316
El mayor desembolso es el alquiler del local que tiene un costo de $ 1,500 mensuales. Este se encuentra al frente de un
concurrido centro comercial. A su vez uno de los mayores gastos son las comisiones por el uso de las tarjetas de crédito (4.15 +
I.G.V) Y tarjeta de débito (3.15 + I.G.V.). Los vendedores tendrán una comisión de 3% por cartera vendida en tienda. Tendrán
como sueldo base de S/. 600 (seiscientos nuevos soles).
169
8.4.2. Egresos No Desembolsables
Tabla 75
Presupuesto de Egresos No Desembolsables
2017 2018 2019 2020 2021

Amortización de Intangibles 5,350 5,350 5,350 5,350 5,350
Amortizacion Activo Fijo 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238
Gastos Operativos 10,588 10,588 10,588 10,588 10,588
Nota: Se considera No Desembolsable debido a que los activos de la empresa pierden valor, pero no hay una salida de dinero
es por ello que se considera como No desembolsable. El método que se empleo fue el lineal.
170
a. Depreciación
Tabla 76
Depreciación
Depreciación % 100 % x años
Edificios 20 5 años
Muebles 10 10 años
Maquinarias 10 10 años
Unid. Transporte 5 20 años
Equipos computo 5 20 años
Nota: La tabla 76, es la que proporciona la SUNAT para realizar la depreciación. Quiere decir que en menos de este tiempo no
se puede depreciar ningún activo.
171
Tabla 77
Depreciación de Maquinarias
Maquinarias
Valor de la Tasa de Depreciación Depreciación Depreciación Valor libros valor comercial imp. Renta Valor o
Descripción del Activo Fijo Valor de venta Util o perdida
adquisición Depreciación Total Anual acumulada al 4to acumulada 5to contables (%) (26%) salvamento
Recta Plana 3,510 10% 351 1,404 1,755 1,755 20% 351 -1,404 -365 716
Desvastadora 5,148 15% 515 2,059 2,574 2,574 20% 515 -2,059 -535 1,050
Encintadora 7,722 23% 772 3,089 3,861 3,861 20% 772 -3,089 -803 1,575
Cortadora 11,232 34% 1,123 4,493 5,616 5,616 20% 1,123 -4,493 -1,168 2,291
Equipo contra incendio 5,850 17% 585 2,340 2,925 2,925 20% 585 -2,340 -608 1,193
TOTAL 33,462 1 3,346 13,385 16,731 16,731 1 3,346 -13,385 -3,480 6,826
Nota: Como se observa en la tabla 77 se invertirá en un equipo contra incendio, el cual es necesario debido al tipo de producto que
venderemos, a su vez es requerido la compra de un grupo electrógeno para que nuestros colaboradores no perjudiquen su
producción. El camión es netamente para el transporte de materia prima, productos terminados, etc.
172
Tabla 78
Depreciación de Maquinarias
Muebles
Descripción del Activo Fijo Depreciación acumulada al 4to acumulada 5to Valor de venta Util o perdida
Anual % año año
Escritorios 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112
Armarios 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280
Mesas de trabajo 1,404 12% 140 562 702 702 8% 56 -646 -168 224
Sillas ejecutivas 4,212 35% 421 1,685 2,106 2,106 8% 168 -1,938 -504 672
Sillas fijas tradicionales 702 6% 70 281 351 351 8% 28 -323 -84 112
Estante metalico para archivos 878 7% 88 351 439 439 8% 35 -404 -105 140
Refrigerador 1,755 14% 176 702 878 878 8% 70 -807 -210 280
Microondas 468 4% 47 187 234 234 8% 19 -215 -56 75
Mesa de comedor 234 2% 23 94 117 117 8% 9 -108 -28 37
TOTAL 12,110 1,211 4,844 6,055 6,055 484 -5,570 -1,448 1,933
Nota: En la tabla 78, con respecto a los muebles, se considera los estantes para el cortado de la materia prima, a su vez para los
diversos procesos requeridos, se requiere mesa para el comedor en el cual los trabajadores puedan compartir sus alimentos. Las
sillas emanan una mayor inversión ya que nos ayudará a cuidar de nuestros colaboradores, dado que, ellos pasarán 8 horas sentados
y esto podría provocar malestar en ellos.
173
Tabla 79
Depreciación de Equipos de cómputo
Equipos computo
Descripción del Activo Fijo Depreciación acumulada al 4to acumulada 5to Valor de venta Util o perdida
Anual % año año
Computadoras e impresoras 11,700 58% 2,340 9,360 11,700 0 15% 1,755 1,755 456 1,299
Laptop 6,552 33% 1,310 5,242 6,552 0 15% 983 983 256 727
Pomos recargables para
35 0% 7 28 35 0 15% 5 5 1 4
Impresora
Telefono IP incluye licencia 372 2% 74 298 372 0 15% 56 56 15 41
UPS estabilizador 632 3% 126 505 632 0 15% 95 95 25 70

Extintores PQS de 12 Kg 842 4% 168 674 842 0 15% 126 126 33 94
TOTAL 20,133 4,027 16,107 20,133 0 3,020 3,020 785 2,235
Nota: Tal como consta en la Tabla 79, los equipos de cómputo se deprecian en 5 años, por lo que no tendrán valor residual al
término del proyecto. La inversión en computadoras es considerable ya que cada ejecutivo contara con una pc. A su vez las
laptops servirán cuando se visiten a futuros clientes y para la tienda en Surco.
174
Tabla 80
Depreciación de Equipos de cómputo
2017 2018 2019 2020 2021

Depreciación Anual 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238
Nota: Como se muestra en la tabla 80 se realizó la depreciación por el

método de línea recta. Además, nos muestra que realizaremos la
depreciación en 5 años, esto debido al tiempo establecido por el proyecto.
b. Amortización de Intangibles
Tabla 81
Amortización de intangibles
Inversión en Activos Intangibles

MS Office 10 1,500
Página Web (creación, dominio hosting) 900
Licencia Antivirus 350
Software administrativo-ERP 10,000
Licencias Microsoft Office 2016 1,200
Licencia Microsoft Project professional 800
Seguro contra accidente 500
Software de sistema de facturacion 20,000
Total 35,250
Amortización de Intangibles (expresado en nuevos soles)

Costo Total 2017 2018 2019 2020 2021
Activos Intangible 35,250 7,050 7,050 7,050 7,050 7,050
Total 35,250 7,050 7,050 7,050 7,050 7,050
Nota: En la Tabla 81 podemos visualizar que estos activos se deprecian en 5

años. A su vez el mayor desembolso es el Software ERP, que será de mucha
utilidad para llevar un mejor control. La depreciación se realizó bajo la modalidad
de Lineal.
175
8.4.3. Costo de producción unitario y costo total unitario
Tabla 82
Costo de producción unitario
2017 2018 2019 2020 2021

MP 185,073 163,249 181,856 204,549 220,063
MOD 109,118 119,038 119,038 119,038 119,038
MOI 26,258 26,258 26,258 26,258 26,258
CIF 62,204 63,857 65,587 74,318 76,211
Total 382,653 372,402 392,738 424,164 441,569
Produccion 1,522 1,659 1,841 2,062 2,331
Costo unitario 251 224 213 206 189
Nota: Como se observa en la tabla 82 el costo de producción unitario se

obtiene al sumar todo lo que interviene en el proceso de producción entre la
cantidad total de producción. Lo cual nos brinda un costo de producción
unitario de S/. 251 para el primer año.
Tabla 83
Costo Total Unitario
2017 2018 2019 2020 2021

CF 272,629 287,326 292,335 304,510 310,017
CV 414,750 375,214 395,829 423,196 444,378
CT 687,379 662,540 688,164 727,705 754,396
Q 1522 1659 1841 2062 2331
Costo unitario 452 399 374 353 324
Nota: Como se muestra en la tabla 83, el costo unitario para el primer año es
de S/. 452 ya que es el resultado de la suma de los costos fijos y variables a
este resultado se le dividió entre la cantidad producida.
176
CAPÍTULO IX
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
9.1. Premisas del Estado de Ganancias y Pérdidas y del Flujo de Caja.
En el presente flujo de caja representamos el movimiento del efectivo a lo largo de

la vida del proyecto, se mostrarán las variaciones con respecto de un año a otro.
Tabla 84
Flujo de caja proyectado hasta el año 2021
Años 0 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas (Unidades) 1,364 1,487 1,650 1,848 2,088
Precios 614 614 614 614 614
Ingresos 836,824 912,138 1,012,473 1,133,970 1,281,386
Materia Prima 185,073 163,249 181,856 204,549 220,063
MOD 109,118 119,038 119,038 238,075 238,075
CIF 62,204 63,857 65,587 74,318 76,211
Gastos Administrativos 62,445 65,567 68,846 72,288 75,902
Gastos de Ventas 229,677 211,965 213,974 218,646 224,316
Total Egresos 648,516 623,676 649,299 807,877 834,566
Depreciación -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238
Amortización de Intangibles -5,350 -5,350 -5,350 -5,350 -5,350
EBIT 177,720 277,875 352,587 315,505 436,232
Impuesto a la Renta -47,984 -75,026 -91,673 -82,031
Pago de I.G.V al estado -78,207 -108,585 -122,453 -137,765 -159,867
Utilidad Operativa Neta 99,513 121,306 155,107 86,068 194,334
Depreciación 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238
Flujo de Caja Económico Operativo 110,100 131,893 165,695 96,655 204,921
Inv. Activos Fijos Tangibles -56,158
Inv. Activos Fijos Intangibles -19,750
Inv. Gastos Pre operativos -1,984
Inv. Capital de Trabajo -96,614 -8,664 -11,581 -14,023 -17,015 147,895
Valor Rescate Act. Fijo Tangible 4,167
Flujo de Caja Libre Disponibilidad -174,505 101,437 120,313 151,672 79,641 356,984
Financiamiento 75% 130,879
Interés -39,264 -22,193 0 0 0
Amortización -56,904 -73,975 0 0 0
Escudo Fiscal 10,601 5,992 0 0 0
Flujo de Caja Financiero 130,879 -85,566 -90,176 0 0 0
Flujo de Caja Neto del Inversionista -43,626 15,870 30,137 151,672 79,641 356,984
Fuente: Elaboración propia.
Nota: En la Tabla 84 de flujo de caja podemos observar que lo importes de los

ingresos tienen un incremento considerable de acuerdo a la tasa del sector de
fibras vegetales fuentes primarias que es del 9% hasta el 16%, por criterio
conservador se consideró un ligero incremento del 9%,11%,12% y 13%
respectivamente, Cabe mencionar que en el año cero se realiza una inversión pre
177
operativa de s/. -174,505, por lo cual se requiere de un financiamiento por terceros
que equivale al 75% del presupuesto del proyecto por un monto de s/. 130,879.
Para efecto del Impuesto a la renta que para efecto del Impuesto a la renta se
aplica un porcentaje cambiante del 27 y 26 % en el tiempo del proyecto, a su vez
observamos un valor rescate de s/.10, 994, lo cual será recuperado en el último
año de la vida del proyecto por la valorización de los activos.
9.2. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado
Tabla 85
Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado desde el año (2017-2021)
2017 2018 2019 2020 2021
VENTAS 836,824 912,138 1,012,473 1,133,970 1,281,386
COSTO DE VENTAS -382,653 -372,402 -392,738 -424,164 -441,569
UTILIDAD BRUTA 454,171 539,736 619,735 709,806 839,817
GASTO ADMINISTRATIVO -62,445 -65,023 -66,046 -83,031 -84,150

GASTO DE VENTAS -229,677 -211,965 -213,974 -218,646 -224,316
DEPRECIACION -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238
UTILIDAD ANTES OPERATIVA 156,812 257,511 334,478 402,892 526,114
GASTOS FINANCIEROS 39,264 22,193 0 0 0
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 196,075 279,703 334,478 402,892 526,114
IMPUESTO A LA RENTA -52,940 -75,520 -90,309 -104,752 -136,790
UTILIDAD NETA 143,135 204,183 244,169 298,140 389,324
Margen Utilidad Bruta 54% 59% 61% 63% 66%

Margen Utilidad Operativa 19% 28% 33% 36% 41%
Rentabilidad sobre las Vtas 17% 22% 24% 26% 30%
Nota: Como podemos observar la Tabla 85 hay una ligera variación en los
ingresos de los siguientes años del proyecto, en donde se considera la tasa de
crecimiento del sector de fibras vegetales según la fuente del BCR e INEI de 9%
,11%,12% y 13%.
Al tener incremento en los ingresos por las ventas , previo a ello tuvimos que
realizar compras lo cual se encuentra incluido en el costo de venta , con una ligera
178
variación ,esto se puede sustentar ya que forma parte de una estrategia que se
implementó y se negoció con los proveedores para un descuento del 15% del
costo de la materia prima ,se puede observar en el estado de resultados que se
pueden cubrir las obligaciones financieras , ya que la utilidad operativa es mayor
a la deuda por pagar , siendo así una utilidad antes de impuesto positiva.
9.3. Flujo de Caja Proyectado Operativo.
Tabla 86
Flujo de caja proyectado y operativo desde el año 2017-2021
Inv. Activos Fijos Tangibles -56,158
Inv. Activos Fijos Intangibles -19,750
Inv. Gastos Pre operativos -1,984
Inv. Capital de Trabajo -96,614 -8,664 -11,581 -14,023 -17,015 147,895
Valor Rescate Act. Fijo Tangible 4,167
Flujo de Caja Libre Disponibilidad -174,505 101,437 120,313 151,672 79,641 356,984
Nota: En la Tabla 86 se puede observar que en el año cero, se realizarán

inversiones en compra de activos fijos tangibles, intangibles, también gastos pre
operativos como constitución de empresa, ficha RUC, boletas, facturas, licencia,
entre otros.
Con respecto al importe de capital de trabajo según el método de déficit

acumulado nos indica que es el mínimo valor a requerir para poder ejecutar el
proyecto que es de s/. -96,614.
En el inciso valor rescate, se puede validar que el valor a recuperar por la

valorización y venta de los activos lo cual será de s/. 4,167.
179
9.4. Flujo de capital proyectado
Tabla 87
Flujo del capital de trabajo (Método mayor déficit acumulado) 2017
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 2017
Ventas - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452
INGRESOS - - 50,232 75,348 100,715 58,604 133,952 50,232 66,976 58,604 75,348 167,440 837,452
EGRESOS 27,014 58,820 61,012 68,274 58,570 73,762 58,044 58,984 57,153 61,109 81,626 58,245 722,612
Materia Prima - 11,235 17,007 22,754 12,625 28,885 10,821 14,429 12,504 16,232 36,106 9,736 192,334
MOD 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 9,920 109,118
CIF 2,400 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 5,076 58,238
Gastos Administrativos 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 5,204 62,445
Fondos fijos 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 60,000
Gastos de Ventas 14,410 22,385 18,805 20,321 20,745 19,677 22,023 19,355 19,449 19,677 20,321 23,310 240,477
FLUJO EFECTIVO -27,014 -58,820 -10,780 7,074 42,145 -15,157 75,908 -8,752 9,823 -2,505 -6,278 109,195 114,840
KW Acumulado -27,014 -85,833 -96,614 -89,540 -47,395 -62,552 13,356 4,605 14,428 11,923 5,645 114,840 -244,151
KW Acumulado S/. -96,614 60,217.66
Nota: En la Tabla 87 se observa que en el mes de Enero y Febrero no tenemos ingresos, por lo que el proyecto se ejecutará en el mes de
Marzo. Cabe mencionar que los egresos del primer mes (Enero) , contiene los gastos de publicidad para hacer conocido al producto en el
mercado , pago de un adelanto de 2400 soles para el local , se contará con una caja chica de s/5000 para cubrir alguna contingencia ,
pues de esta manera el flujo de capital sigue siendo negativo .
Se aplica la misma secuencia para los demás meses en donde operamos el flujo de efectivo con el Kw Acumulado y nos da un valor de
KW s/. -85,833 para el mes de febrero, se vuelve a operar durante todos los meses del primer año (2017), y validamos que el valor mínimo
requerido es de - s/. 96,614 para ejecutar las operaciones del proyecto según el método déficit acumulado.
180
9.5. Flujo de caja económico proyectado.
Tabla 88
Flujo de caja económico proyectado desde el año (2017-2021)
Años 0 2017 2018 2019 2020 2021

Ventas (Unidades) 1,364 1,487 1,650 1,848 2,088
Precios 614 614 614 614 614
Ingresos 836,824 912,138 1,012,473 1,133,970 1,281,386
Materia Prima 185,073 163,249 181,856 204,549 220,063
MOD 109,118 119,038 119,038 238,075 238,075
CIF 62,204 63,857 65,587 74,318 76,211
Gastos de Ventas 229,677 211,965 213,974 218,646 224,316
Total Egresos 648,516 623,676 649,299 807,877 834,566
Depreciación -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238
Amortización de Intangibles -5,350 -5,350 -5,350 -5,350 -5,350
EBIT 177,720 277,875 352,587 315,505 436,232
Impuesto a la Renta -47,984 -75,026 -91,673 -82,031
Pago de I.G.V al estado -78,207 -108,585 -122,453 -137,765 -159,867
Utilidad Operativa Neta 99,513 121,306 155,107 86,068 194,334
Depreciación 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238
Nota: En la Tabla 88 podemos observar que así como los ingresos varían para mejora, se puede cubrir el costo de materia prima, MOD,
MOI, CIF, Gastos administrativos y Gasto de ventas.
Finalmente tenemos una utilidad antes de impuestos la cual cubre la amortización de intangibles, el cual no es un gasto, sin embargo
para representación y operatividad del flujo de caja en el movimiento de efectivo se considera, a su vez cubre la depreciación y
obtenemos un flujo de caja económico positivo, listo para proseguir con el pago de obligaciones que se da en la parte financiera.
182
9.6. Flujo del servicio de la deuda
Tabla 89
Inversión de capital
Total S/. Propio Préstamo

25% 75%
Activo Fijo 56,158 14,040 42,119
Activo Intanginble 19,750 4,938 14,813
Gastos Pre-Operativos 1,984 496 1,488
Capital de trabajo 96,614 24,153 72,460
Total S/. 174,505 43,626 130,879
Para solicitud del financiamiento, previamente se vio conveniente realizar un

análisis de las fuentes de inversión, en donde las compras de Activo fijo tangible e
Intangible, Gastos pre operativos y capital de trabajo requerían de una inversión.
Para ejercer la actividad del negocio, se pudo determinar que el importe propio
como accionistas es del 100% lo cual equivale a s/174,505, por lo que el 25%
como criterio de financiamiento y/o aporte propio equivale a s/43,626, entonces
se puede mencionar que el 75% diferencial lo aportará un tercero.
Tabla 90
Tabla de préstamo con tercero
Monto del Prestamo 130,879

Plazo Años 2
Plazo Meses 24
TEA 30%
TEM 2.21%
Cuota Mensual 7,086
Cuota Anual 96,168
Nota: Como se muestra en la tabla 90, el financiamiento con tercero, importe total
que equivale al 75% de la inversión total del proyecto (S/. 136,385), se hace
mención al plazo, TEA, Cuota y otros.
Tabla 91
Tabla de financiamiento en los 5 años
AMORTIZACI ESCUDO
Año SALDO INTERES CUOTA
ON FISCAL
0 130,879 27%
2,017 73,975 56,904 39,264 96,168 10,601
2,018 0 73,975 22,193 96,168 5,992
Nota: En la Tabla 91 Se observa el financiamiento durante el plazo de 2 años,

con sus cuotas respectivas de pago, con una TEA del 30%, cuotas anuales de
S/. 96,168, mensuales de S/. 7,086, deuda respaldada por la utilidad operativa,
ya que según el Estado de resultados cubre las deudas financieras.
Se considera un impuesto a la renta como escudo fiscal por ser financiamiento
del 27%, lo cual está respaldado por el enfoque financiero del gasto por
intereses, haciendo el uso de la causalidad según la estrategia del derecho
tributario mediante un sustento bancarizado para poder proceder con el gasto.
184
CAPÍTULO VIII
ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO
10.1. Cálculo de la Tasa de Descuento
Es importante para el proyecto calcular la tasa de descuento porque es un factor

financiero que se ha utilizado para determinar el valor del dinero en el tiempo y
para calcular el valor actual de nuestro proyecto a futuro y para ellos hemos
considerado importante hacer un análisis a nuestro proyecto enmarcando en lo
siguiente:
1. En el importe de la inversión que corresponde al desembolso inicial en el cual

debemos realizar, y;
2. En los flujos de caja de forma anual que nos va a retornar dicha inversión.
Es por ello, que se ha procedido a comparar estos flujos de caja futuros con
nuestro desembolso realizado hoy y así de esta manera poder hallar la diferencia
que nos reportará la ganancia neta o el Valor Actual Neto que se ha calculado
del valor actual, el valor al día de hoy, de cada uno de ellos y de manera
actualizada.
Por consiguiente, se puede determinar que la tasa de descuento es el interés

que permite "traducir" el dinero del futuro a dinero del presente.
10.1.1 Costo de Oportunidad (Ke)
Consideramos que el valor es la mejor alternativa posible para llevar a

cabo nuestra mejor decisión económica y es por eso que para hallar
nuestro Costo de Oportunidad se ha usado el modelo CAPM (Cost Asset
Pricing Model) o Modelo de Fijación de Precios de Activos de Capital que
es un modelo de estimación del rendimiento de capital que es igual a una
tasa libre de riesgo, en este caso usamos la rentabilidad del bono del
tesoro americano más el rendimiento que esperamos obtener por el riesgo
185
de la inversión que en nuestro caso es el de 0.45% y se ha realizado los
cálculos de la siguiente forma:
a) Rentabilidad del Bono del Tesoro Americano
Prima de Riesgo: 2.13
Fuente: www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Tablas-Estadisticos/NC_037.xls
Figura 40, Prima de Riesgo del Tesoro Americano.
b) Beta No Apalancada
186
Consideramos un Beta No apalancada del Sector de Forest Products cuyo
Beta es de (1.52 * 3), ya que según esta presentación triplicamos el beta por
ser un proyecto nuevo y de mayor riesgo.
Se da el desarrollo del modelo CAPM se ha apalancado el Beta, incorporando
el riesgo financiero.
Beta del Sector
Fuente: Betas By Sector (US), 2017, Recuperado de:

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
Figura 41, Beta por sector.
187
Industry Name Number of firms Beta D/E Ratio Tax rate Unlevered beta Cash/Firm value Unlevered beta corrected for cash HiLo Risk Standard deviation of equity
Paper/Forest Products 20 1.52 89.06% 15.88% 0.87 3.02% 0.89 0.3852 38.53%
c) Rendimiento de Mercado
Net Income
Operating Income Based EBITDA Based
Based
Pre-tax After-tax Pre-tax After-tax Pre-tax After-tax

Number of Unadjusted Unadjusted Lease Lease Lease & Lease & EBITDA/ EBITDASG EBITDAR&
Industry Name Net Margin
firms Operating Operating adjusted Adjusted R&D adj R&D adj Sales &A/Sales D/Sales
Margin Margin Margin Margin Margin Margin
Advertising 44 4.32% 11.46% 11.01% 11.60% 11.14% 11.61% 11.16% 14.81% 33.03% 14.94%
Air Transport 20 10.86% 15.73% 12.85% 15.26% 12.46% 15.27% 12.47% 15.13% 19.07% 15.21%
Auto & Truck 19 3.36% 4.40% 4.05% 4.47% 4.11% 4.62% 4.26% 7.10% 16.22% 11.93%
Diversified 26 5.73% 15.65% 13.27% 15.65% 13.27% 15.66% 13.28% 18.06% 29.65% 20.09%
Farming/Agriculture 37 3.12% 4.78% 4.33% 4.90% 4.45% 4.89% 4.43% 7.24% 12.36% 8.37%
Paper/Forest Products 20 1.82% 8.08% 6.79% 8.23% 6.93% 8.22% 6.92% 13.74% 25.43% 13.83%
Last Updated in January 2016

By Aswath Damodaran
Fuente: Margins by Sector (US), 2016. Recuperado de: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/
Figura 42, Beta por Industrias
188
d) Tasa Libre de Riesgo
Fuente: http://es.investing.com/rates-bonds/u.s.-10-year-bond-yield-historical-data
Tasa de Interés / Interest Rate
Tesoro de EUA Tesoro de EUA Tesoro de EUA 30
Fecha Date
5 años / USA 10 años / USA años / USA
Treasury 5 years Treasury 10 years Treasury 30 years
2014 1.6 2.5 3.3 2014

Dic 1.6 2.2 2.8 Dec
2015 1.5 2.1 2.8 2015

Ene. 1.4 1.9 2.5 Jan.
Feb. 1.5 2.0 2.6 Feb .
Mar. 1.5 2.0 2.6 Mar.
Abr. 1.3 1.9 2.6 Apr.
May. 1.5 2.2 3.0 May.
Jun. 1.7 2.4 3.1 Jun
Jul. 1.6 2.3 3.1 Jul.
Ago. 1.5 2.2 2.9 Aug
Set. 1.5 2.2 2.9 Sep.
Oct. 1.4 2.1 2.9 Oct.
Nov. 1.7 2.3 3.0 Nov.
Dic. 1.7 2.2 3.0 Dec.
2016 1 2 3 2016
Ene. 1.5 2.1 2.8 Jan.
Feb. 1.2 1.8 2.6 Feb .
Mar. 1.4 1.9 2.7 Mar.
Abr. 1.3 1.8 2.6 Apr.
May. 1.3 1.8 2.6 May.
Jun. 1.2 1.6 2.5 Jun.
Jul. 1.1 1.5 2.2 Jul.
Ago. 1.1 1.6 2.3 Aug.
Set. 1.2 1.6 2.3 Sep.
Oct. 1.3 1.8 2.5 Oct.
Figura 43 , Tasa Libre de Riesgo EEUU
189
e) Riesgo País: Se ha obtenido de las estadísticas de Reuters (Gerencia de
Información y Análisis Económico – Economía Internacional)
Fuente: Morgan, JP, 2016. Peru-Riesgo País [Ed. 6091]. Nefir S.A. Recuperado de
http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais/info/?id=13
Figura 44, Riesgo País Perú

Riesgo país de Perú baja ocho puntos básicos a 1.76 puntos porcentuales
El riesgo país de Latinoamérica (EMBI Latam) fue de 3.80 puntos porcentuales.
Bajó tres puntos básicos respecto a la sesión anterior.
El riesgo país de Perú cerró la sesión de hoy en 1.76 puntos porcentuales,

ajustado después del cierre, bajando ocho puntos básicos respecto a la sesión
anterior, según el EMBI+ Perú calculado por el banco de inversión JP Morgan.
En la región, Perú (1.76 puntos porcentuales) reportó el riesgo más bajo, seguido
por México (2.47 puntos) y Colombia (2.51 puntos).
Indicador
El EMBI+ Perú se mide en función de la diferencia del rendimiento promedio de

los títulos soberanos peruanos frente al rendimiento del bono del Tesoro
190
estadounidense. Así se estima el riesgo político y la posibilidad de que un país
pueda incumplir con sus obligaciones de pago a los acreedores internacionales.1
f) Tasa de Inflación Perú

La tasa de inflación en 2015 se ubicó en 3,02 según reporte del BCR a
Marzo del 2015
Fuente: Banco Central de reserva del Perú, 2016. Recuperado de: www.bcrp.com.pe
Figura 45, Inflación en el Perú – Octubre 2016.
f) La tasa de Inflación de USA según el Portal Global-Rates fue de

0.756%.
En el siguiente Tabla detallamos cada uno de los datos para poder obtener
el Ke.
1
Fuente: Diario Gestión
http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-baja-ocho-puntos-basicos-176-puntos-porcentuales-2176080
Miércoles, 30 de noviembre del 2016
191
Tabla 92
Datos para hallar el Ke

Datos Ponderado
TASA DE LIBRE RIESGO (Rf) 5.05%
BETA PROYECTADO 4.56
RIESGO DE MERCADO (Rm) 13.44%
PRIMA DE RIESGO DEL MERCADO (rm - rf) 8.39%
RIESGO PAÍS 2.03%
COK (Ke) 45%
Nota: La Tabla 92 muestra el cálculo para hallar el Costo Oportunidad (Ke)

en donde se toma una tasa de libre de riesgo triplicada, tomando como
base el 1.52, ya que nuestro producto seria nuevo en el mercado lo que lo
hace más riesgoso.
Tabla 93
Inflación
Inflación de USA
2016 0.01
2015 0.007
2014 0.008
2013 0.015
2012 0.017
2011 0.03
2010 0.015
2009 0.027
2008 0.001
2007 0.041
2006 0.025
192
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú, 2017. Recuperado de:
www.bcrp.gob.pe/docs/Estadisticas/Tablas-Estadisticos/NC_037.xls
Nota: En la Tabla 93 se muestra que la tasa de riesgo del 2016 en

adelante proyecta según la fuente BCR que la tasa de inflación será de
203 puntos básicos lo cual equivale al 2.03%.
10.1.2. Costo de la deuda. (Kd)
De acuerdo a la fórmula del modelo CAPM se reemplaza los datos y

determinamos la tasa de rendimiento del capital sobre el activo en términos
nominales de variación porcentual:
Asimismo, se incluye la tasa de inflación de EEUU y se determina el Costo de

Oportunidad Real de Estados Unidos:
COK Real (EEUU)= 2.03%
Y, al Costo de Oportunidad Real (EEUU) se le incorpora el Riesgo País del Perú,

determinando de esta forma el Costo de Oportunidad Real del Perú:
COK Real Perú= 1.76% + 1.85%

COK Real Perú= 3.61%
El Costo de Oportunidad Real Perú se le incorpora el Riesgo país, determinando

el Costo de Oportunidad.
193
Tabla 94
Cok Perú
COK
Ítem Valores
Ke Real Perú 1.85
Inflación Perú 0.0354
Riesgo del proyecto 0.12
COK 50%
Luego sumamos un 10% de riesgo del proyecto y de esa manera obtenemos el

COK del proyecto como se muestra a continuación:
COK = 50% + 10%

COK = 60%
Entonces el costo de oportunidad del capital o tasa de descuento para nuestra

inversión es de 60%, este dato nos permite comparar a los inversionistas de este
proyecto frente a otro de similar riesgo.
10.1.3 Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
Para hallar el WACC hemos considerado los montos del préstamo con el cual
vamos a financiar el proyecto, el monto del capital propio, el COK hallado
anteriormente en el Tabla 94; el impuesto a la renta, y la TEA ofrecida por el
Centro de Financiamiento. Una vez obtenidos todos los datos anteriores,
procedimos a aplicar la siguiente fórmula:
194
Tabla 95
Costo Promedio Ponderado
Capital (WACC)
(Expresado en porcentajes)
Datos:
DEUDA / CAPITAL TOTAL 0.75
COK (Ke) 0
CAPITAL PROPIO / CAPITAL TOTAL 0.25
TEA ( i ) 30
IMPUESTO RENTA ( t ) 0.27
WACC 17
Para hallar el WACC hemos considerado los montos del préstamo con el cual
vamos a financiar el proyecto, el monto del capital propio, el COK hallado
anteriormente en el Tabla 95; el impuesto a la renta, y la TEA ofrecida por el
Centro de Financiamiento. Una vez obtenidos todos los datos anteriores,
procedimos a aplicar la siguiente fórmula:
10.2 Evaluación Económica Financiera
10.2.1 Indicadores de Rentabilidad
Los indicadores utilizados para evaluar el proyecto son los siguientes:

Valor Actual Neto Económico (VANE), Valor Actual Neto Financiero
(VANF), Tasa Interna de Retorno (TIR), Tasa Interna de Retorno
195
Modificada (TIRM), el Período de Recuperación descontado y la
Relación Beneficio – Costo (B/C).
a) VANE y VANF
Valor Actual Neto Económico (VANE)
El Valor Actual Neto Económico (VANE) es el procedimiento que

permite calcular el valor presente de un determinado número de
flujos de caja económicos futuros menos la inversión inicial.
Para el cálculo del Valor Actual Neto Económico (VANE), se

utiliza la siguiente fórmula:
Donde :
VANE : Valor Actual Neto Económico
In : Inversión Total Inicial
FCE : Flujo de Caja Económico anual
N : Horizonte de Evaluación en años (1, 2, 3, 4,5)
WACC : Costo Promedio Ponderado de Capital
Tabla 96
Flujo de Caja Económico (FCLD)
Flujo Económico FCLD

2016 2017 2018 2019 2020 2021
S/. -181,846 S/. 188,895 S/. 80,534 S/. 66,570 S/. 58,878 S/. 198,655
196
Es necesario precisar que los flujos de caja económicos de nuestro proyecto que
corresponde al horizonte de evaluación de 5 años, así como también el Valor del
Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) se obtiene un Valor Actual Neto
Económico VANE S/. 88,817
Por consiguiente, se puede señalar que este valor cumple con la regla de decisión
de esta ratio financiera en la cual establece que, si el VAN es mayor a 0, entonces
es rentable para el accionista.
Valor Actual Neto Financiero (VANF)
El Valor Actual Neto Financiero se podrá calcular el valor

presente del número de flujos de caja financieros o del
inversionista utilizando la siguiente fórmula:
Donde :
VANF : Valor Actual Neto Financiero

In : Inversión del accionista en el proyecto
FCF: Flujo de Caja Financiero anual
N : Horizonte de Evaluación en años (1, 2, 3, 4,5)
COK : Costo de oportunidad
Tabla 97
Flujo de Caja Financiero
Flujo Financiero
2016 2017 2018 2019 2020 2021
S/. -45,462 S/. 140,348 S/. 30,692 S/. 14,980 S/. 4,928 S/. 141,520
197
Este indicador visualiza los flujos de caja financieros del proyecto para un
horizonte de evaluación de 5 años, así como el respectivo valor del Costo de
Oportunidad (COK), obteniendo un Valor Actual Neto Financiero de S/. 65,752.
Por consiguiente, se puede indicar que este valor cumple con la regla de decisión
de este indicador, en la cual indica que si el VAN es mayor a 0 entonces es
rentable para el accionista invertir en este proyecto.
Tabla 98
Indicadores de Rentabilidad VANE Y VANF
VANE S/. 88,817

VANF S/. 65,752
b) TIRE y TIRF, TIR modificado
Tasa Interna de Rentabilidad Económica (TIRE)
Este indicador financiero denominado Tasa Interna de

Rentabilidad Económica (TIRE) que corresponde a la inversión,
es una tasa de rendimiento anual que genera el proyecto.
Significa que esta tasa iguala los flujos futuros descontados con
la inversión, logrando de esta manera que el valor actual neto
económico (VANE) sea igual a cero. Nuestro proyecto en
aplicación a este método se obtiene una TIRE a 66%.
La regla de decisión para este indicador es la siguiente:
■ Cuando la TIRE es > al WACC conviene realizar el proyecto

■ Si la TIRE es < al WACC el proyecto debe rechazarse
■ Cuando la TIRE es = al WACC es indiferente llevar a cabo el
proyecto
198
Entonces se podrá señalar que sobre la base de este valor
obtenido conviene realizar la inversión porque la TIRE es de
66% y es mayor que el WACC 36%
Tasa Interna de Rentabilidad Financiero (TIRF)
Esta variable llamada Tasa Interna de Rentabilidad Financiera

(TIRF) es la rentabilidad anual que obtendría el inversionista
sobre sus fondos invertidos en nuestro proyecto.
Obteniendo los datos correspondientes a los flujos de caja

financiero se ha calculado la Tasa Interna de Retorno Financiera
(TIRF) de un 235%.
Por consiguiente, se podrá decir que con este indicador se podrá

determinar si se puede realizar una inversión o no:
● Cuando la TIRF es > que el COK (costo de oportunidad del

inversionista), conviene realizar la inversión
● Si la TIRF es < que el COK (costo de oportunidad del
inversionista), éste no debe invertir
● Cuando la TIRF es = al COK (costo de oportunidad) es
indiferente realizar la inversión o no.
En aplicación a esta variable financiera se puede precisar que

conviene realizar la inversión porque el TIRF 235% es mayor
que el costo de oportunidad 66%
Tasa Interna de Retorno Modificada (TIRM)
Esta variable financiera es una tasa de descuento a la cual el

valor presente neto del costo del proyecto es igual al valor
presente del valor terminal y donde el valor terminal se obtiene
como la suma de los valores futuros de los flujos de entrada de
efectivo, calculando su valor compuesto al costo de capital de la
empresa.
199
La TIR modificada tiene una ventaja significativa sobre la TIR
ordinaria. La TIR modificada supone que los flujos de efectivo se
reinvierten al costo de capital, mientras que la TIR ordinaria
supone que los flujos de efectivo se reinvierten a la propia TIR
del proyecto. Puesto que la reinversión al costo de capital es
generalmente más correcta, la TIR modificada es un mejor
indicador de la verdadera rentabilidad de un proyecto.
Tabla 99
TIR
TIRM 49%
Se obtiene este resultado al calcular el flujo financiero con la

tasa de financiamiento y la tasa de reinversión.
c) Periodo de Recuperación descontado
El Periodo de Recuperación descontado se define como el plazo

de tiempo que se requiere para que los flujos de efectivo
descontados sean capaces de recuperar el costo de la inversión.
Esto quiere decir que entre más corto sea el periodo de

recuperación, mayor será la liquidez del proyecto.
200
El cambio de signo en el siguiente Tabla nos mostrará en qué
punto se recupera la inversión.
Tabla 100
Periodo de Recuperación Descontado (Expresado en Soles S/.)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Flujo de Caja Económico -181846 188895 80534 66570 58878 198655
Flujo de Caja Económico Descontado 139330 43816 26715 17428 43373
Flujo de Caja Económico Acumulado -181846 -42516 1300 28015 45443 88817
Flujo de Caja del Accionista -45462 140348 30692 14980 4928 141520
Flujo de Caja Financiero Descontado 84729 11186 3296 655 11348
Flujo de Caja Financiero Acumulado -45462 39267 50453 53749 54404 65752
Item Valores
WACC 36% 719.1692
COK 66% 365 354.169185
Periodo de Recuperación Descontado FCE 1.97 1 AÑOS 8 MESES 16 DIAS
Periodo de Recuperación Descontado FCF 1.54 1 AÑOS 6 MESES 26 DIAS
Nota: Respecto a la tabla 100, podemos expresar que si el proyecto no es

apalancado tendremos una recuperación de la inversión a partir de 1 año, 8
meses y 16 días en comparación con la recuperación con apalancamiento y en la
cual se tendría 1 año, 6 meses y 26 días. Por consiguiente, se puede precisar que
nuestro proyecto es favorable.
d) Análisis Beneficio/Costo (B/C)
Tabla 101
Análisis Beneficio – Costo Económico (Expresado en Soles S/. y Ratios)
Económico
Total Flujo Economico Descontado 270,663
Inversion Total 181,846
C/B 1.49
Financiero
Total Flujo Financiero Descontado 111,214
Inversion Total 45,462
C/B 2.45
201
Se puede indicar que sobre el análisis existente en la relación

Beneficio/Costo se mide la rentabilidad del proyecto que resulta al
dividir la suma del flujo de caja actualizado entre la inversión inicial
y teniendo como dato los flujos económicos y financieros
obteniendo de esta manera el ratio Beneficio – Costo sobre la
inversión total.
10.2.2. Análisis del Punto de equilibrio
Esta herramienta financiera denominada punto de equilibrio permite

describir el punto donde los ingresos totales son iguales a los costos
totales. Por consiguiente, no existe utilidad ni pérdida.
Para hallar nuestro punto de equilibrio hemos dividido nuestros costos en

variables y fijos.
Ante esta situación se puede concretar que el punto de equilibrio es hallar

el número de unidades a vender. Es decir, que las ventas sean iguales a
los costos.
Este tipo de análisis financiero es importante porque nos permite planear

las utilidades a obtener en una buena toma de decisiones.
Es importante considerar esta herramienta financiera porque nos permite:
♦ Identificar a partir de qué cantidad de ventas se empezará a obtener

utilidades.
♦ Conocer la viabilidad del proyecto y si nuestra demanda supera nuestro

punto de equilibrio.
♦ Determinar el número de unidades o ventas se debe realizar para lograr

la utilidad esperada.
202
a) Costos Variables, Costos Fijos
Costos Variables
En nuestro proyecto se ha considerado a la materia prima y los gastos

de ventas debido a que estos se incrementan de acuerdo al volumen de
producción y a las ventas.
Tabla 102
Costos Variables (Expresado en Soles)
2017 2018 2019 2020 2021

MP 185,241 181,282 204,438 235,089 275,639
Gastos de ventas 185,919 194,727 196,467 205,027 217,334
Total 371,160 376,009 400,906 440,115 492,973
Costos Fijos
Hemos considerado como costos fijos a la Mano de Obra Directa e

Indirecta a los Gastos de Administración, Gastos Diversos, a la
Amortización y Depreciación de los activos fijos.
Tabla 103
Costos Fijos (Expresado en Soles).
2017 2018 2019 2020 2021

MOD 119,038 154,749 201,174 261,526 339,983
MOI 26,258 26,258 26,258 26,258 26,258
CIF 63,121 68,801 76,370 85,534 96,653
Amortizacion de intangibles 7050 7050 7050 7050 7050
Depreciacion 5,238 5,238 5,238 5,238 5,238
TOTAL 283,813 328,261 385,462 458,347 551,461
203
b) Estado de Resultados (costeo directo)
Corresponde a la aplicación de los costos de producción y los costos

Fijos (Gastos Operativos).
Tabla 104
Estado de Resultados (Expresado en Soles)
2017 2018 2019 2020 2021

F
VENTAS 837,496 912,871 1,013,286 1,134,881 1,282,415
u
COSTO DE VENTAS -393,657 -395,379 -426,104 -465,919 -517,588
e
UTILIDAD BRUTA 443,839 517,491 587,183 668,962 764,827
n
t GASTO ADMINISTRATIVO -61,092 -64,606 -67,156 -70,243 -73,989
eGASTO DE VENTAS -185,919 -194,727 -196,467 -205,027 -217,334
: DEPRECIACION -5,238 -5,238 -5,238 -5,238 -5,238
UTILIDAD ANTES OPERATIVA 191,589 252,921 318,322 388,455 468,267
E
l GASTOS FINANCIEROS 47,735 42,939 36,466 27,726 15,928
a
bUTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 239,324 295,860 354,788 416,181 484,194
o
IMPUESTO A LA RENTA -64,618 -79,882 -95,793 -108,207 -125,891
r
a
UTILIDAD NETA 174,707 215,978 258,995 307,974 358,304
c) Estimación y análisis del punto de equilibrio
Para determinar el punto de equilibrio del proyecto se utiliza un

precio promedio y un costo variable promedio.
Y, para hallar el costo variable unitario se divide los costos variables

anuales entre la producción anual.
Aplicando la fórmula:
P. de Equilibrio en Unidades = Costo Fijo Total

(Precio Unitario - Costo Variable Unitario)
204
P. de Equilibrio en Valor = Costo Fijo Total
(1-(Costo Variable Unitario/Precio Unitario))
Tabla 105
Punto de Equilibrio (En Unidades y Soles)
PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL

2017 2018 2019 2020 2021
FVentas 837,496 912,871 1,013,286 1,134,881 1,282,415
uPvu 614 614 614 614 614
eProduccion Unidades 1,522 1,659 1,841 2,062 2,331
n
Cvu 244 227 218 213 212
t
Punto de equilibrio en
e
valor 509,702 558,170 637,812 748,698 895,826
:
Punto de equilibrio en
unidades 767 847 973 1,144 1,370
F
10.3. Análisis de Sensibilidad y de Riesgo

Esta técnica financiera permite visualizar y analizar la Sensibilidad la valoración
de las inversiones de manera inmediata y oportuna, nos sirve para saber qué
tanto afecta la rentabilidad de nuestro proyecto cuando modificamos algunas
variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las
proyecciones financieras.
De acuerdo a las estimaciones obtenidas en nuestro proyecto, se tiene un Valor

Actual Neto (VAN) de 158,622 nuevos soles y una Tasa Interna de Retorno (TIR)
de 97%
a) Variables de Entrada
Estas variables al modificarlas, hacen variar los ratios que permiten evaluar el
proyecto y con respecto a este proyecto consideraremos las variables de: Ventas
y Precio.
205
b) Variables de Salida
Estas variables son el resultado de las variables de entrada y corresponden al

Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno, la Utilidad Operativa, la Utilidad
Neta y en general. Son todas aquellas variables que se vean afectadas y que
sean dependientes de nuestras variables de entrada.
c) Variables criticas del proyecto: posibilidades de administrar el riesgo
De acuerdo a las estimaciones obtenidas a través de la construcción de

diferentes escenarios en nuestro proyecto, hemos llegado a identificar que las
variables críticas de nuestro proyecto son: El precio y las ventas proyectadas.
Si se realiza algún tipo de cambio de estas variables nuestro proyecto se vería

afectado de forma inmediata.
Tabla 106
Análisis de Sensibilidad (En Soles)
Escenario Porcentaje Precio VANE VANF TIRE TIRF
6% 651 143,155 288,733 87% 169%
Optimista
3% 632 108,851 241,747 77% 138%
Normal 0% 614 74,548 194,761 67% 110%
-3% 596 40,244 147,775 57% 85%
Pesimista
-6% 577 4,034 98,178 46% 63%
COK 45%
WACC 28%
En esta Tabla se puede apreciar tres tipos de escenario: el optimista con un

crecimiento en el precio de 3% a 6% y desde un escenario pesimista de nuestro
proyecto suponiendo que nuestra venta proyectada sólo se cumpla en menos del
3% o también menos del 6% ante esta situación podemos concluir que nuestro
producto es viable.
206
Tabla 107
Análisis de Sensibilidad (En Unidades)
Escenario Porcentaje Cantidad VANE VANF TIRE TIRF
6% 1446 146,354 293,097 88% 173%
Optimista
3% 1405 110,482 243,972 77% 139%
Normal 0% 1364 74,548 194,761 67% 110%
-3% 1323 38,739 145,721 56% 84%
Pesimista
-6% 1282 2,867 96,596 46% 62%
En esta Tabla también se puede apreciar que existen tres tipos de escenario: el
optimista con un crecimiento en la demanda de 3% o 6% y desde un escenario
pesimista de nuestro proyecto suponiendo que nuestra producción proyectada
sólo se cumpla en menos del 3% o también menos del 6% ante esta situación
podemos concluir que nuestro proyecto sería rentable aun bajando en 82
unidades.
207
CAPITULO XI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
 Según la investigación realizada se validó que no existen empresas en el

mercado peruano que se dediquen a la producción y comercialización de
productos de fibra de piña lo que resulta una buena oportunidad de negocio.
 EL 75% de la población femenina en Surco compraría nuestra cartera de fibra

de piña.
 Nuestro modelo de negocio es innovador, ya que seríamos la primera empresa

a nivel Latinoamérica que ofrezca una propuesta de valor con una cartera de
fibra de piña que busca cubrir las necesidades insatisfechas por un segmento
de la población quienes buscan una nueva experiencia.
 El rango de edad de 18 a 55 años se tomó en cuenta dado son personas que

van a su centro de estudios, centros laborales entre otros.
 El material y sus beneficios del Producto genera interés en las mujeres

encuestadas. Dentro de sus beneficios: impermeable, durable, no se hongea,
flexible, versátil y practico.
 En base a una buena estrategia publicitaria y un producto de calidad,

podremos convertirnos en los referentes del sector.
 El precio de venta al público será de S/.719, ya que el negocio requiere un

margen de venta del 40%.
 Según el resultado del análisis económico financiero se determina que el

proyecto es viable.
208
Recomendaciones
 La posibilidad del procesamiento de la materia prima en nuestro país a fin de

que se contribuya con el proceso de reutilización de materias primas.
 Diversificar nuevas líneas de productos como billeteras, monederos, otros.
 Evaluar la posibilidad de incrementar el número de tiendas en la ciudad de

Lima.
 Presentar nuestro modelo de negocio a posibles inversionistas para realizar un

contrato de franquicia.
 Conseguir certificaciones de calidad complementarias que permitan acreditar y

tener un mayor respaldo frente a los actuales y potenciales compradores y/o
consumidores finales.
209
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|1||2|1|1
216
ANEXOS
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION PONDERACION

O1 Exención arancelaria de la UE. 0.15 4 0.6
O2 Reducción del riesgo país a 1.69%. 0.05 3 0.15
O3 Crecimiento del sector del 9%. 0.2 4 0.8
O4 Alto consumo de Franquicias. 0.08 4 0.32
0.48 1.87
AMENAZAS PESO CALIFICACION PONDERACION

A1 Alto costo por Importación. 0.25 2 0.5
A2 Posible desastre natural. 0.02 1 0.02
A3 La salida de Gran Bretaña de la UE. 0.01 2 0.02
A4 Ingreso de nuevos competidores. 0.05 2 0.1
A5 Aumento de consumo de fibra sintética. 0.04 2 0.08
A6 Variedad de marcas en el rubro carteras de cuero. 0.15 1 0.15
0.52 0.87
1 EFE 2.74
MATRIZ EF
FORTALEZAS PESO CALIFICACIONPONDERACION

F1 El producto de fibra de piña es de alto rendimiento, innovador y natural. 0.2 4 0.8
F2 Disponibilidad de mano de obra. 0.12 3 0.36
F3 Producto con alto nivel de crecimiento. 0.15 4 0.6
F4 Beneficios del producto 0.08 4 0.32
0.55 2.08
DEBILIDADES PESO CALIFICACIONPONDERACION

D1 Poco conocimiento de la marca. 0.2 2 0.4
D2 Mínima cartera de clientes. 0.1 2 0.2
D3 Bajo poder de negociación. 0.15 1 0.15
0.45 0.75
1 EFI 2.83
217
218
219
220
221
222

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FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES

- CASTRO LÓPEZ, NIXSIA MARIBEL

Lima – Perú 2017

La Cartera de Fibra de Piña es considerada como un producto ecológico y está enfocado

Nuestra propuesta de valor obedece a que es un material innovador y diferenciado cuyas

Por consiguiente, se puede demostrar que nuestra oportunidad de negocio es calculada

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2.1. Nombre de la empresa:

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Clase / Familia a la que pertenece el producto:

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Según el MINSA el código CIIU es 5154, en el cual corresponde a la

2.3. Definición del Negocio

Producto: Carteras de fibra de piña.

La Empresa se dedicará a la confección, producción y comercialización de carteras

Es interesante incursionar en el mercado con un negocio diferenciador que permita al

2.4. Descripción del producto

Producto: Carteras de fibra de Piña

Las medidas de las carteras estarán en un rango de 30 a 20 cm, lo cual

Tipo del bien: Durabilidad:

2.5. Oportunidad de Negocio

La oportunidad de negocio que se ha identificado es el potencial que se obtiene de la

Teniendo en cuenta la variación climática de la ciudad de Lima, y peor aún la elevada

La idea de negocio es interesante porque está hecho de material vegetal el cual no

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ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.1. Análisis del Macro entorno

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Sistema de Preferencias Generalizadas SPG menciona que “El Perú posee un

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3.1.1. Capital, ciudades importantes. Superficie, Número de habitantes.

Según La División de Población de las Naciones Unidas menciona que, “En el

El FAO, según indica es una Organización de las Naciones Unidas para la

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APEIM Asociacion Peruana de Empresas menciona que “En Lima

3.1.2. Tasa de crecimiento de la población. Ingreso per cápita. Población

Se estima que Lima metropolitana tenga un crecimiento de 0.95 anual hasta

Según fuente INEI, se espera tener un crecimiento constante de la población

Fuente: Formula APEIM-2016

Tal como se observa en la Tabla Nro. 3.2 de población Lima Metropolitana

Ingreso Per Cápita:

Según datos oficiales el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI)

PEA subempleada: Personas que laboran, pero no en el tema que se ha

Subempleo por horas: Personas que laboran menos de 35 horas a la semana

Subempleo por ingresos: Personas que laboran más de 35 horas a la

PEA adecuadamente empleada: Son aquellos que laboran menos de 35

Cesantes: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero

Aspirante: Personas mayores de 14 años que están buscando trabajo, pero

Desalentados: Personas que no trabajan y No buscan trabajo.

Brasil 3,911 4,658 5,076 3,706 4,706

Colombia 145 221 144 415 426

México 143 187 225 225 96

Argentina 117 126 101 108 85