Sunteți pe pagina 1din 15

2.

Managerii români şi managementul resurselor umane


Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

2. Managerii români şi managementul resurselor umane

Organizaţiile româneşti şi managerii români ar dori să realizeze un management al


personalului similar celui practicat de firmele occidentale uitând faptul că pentru acesta
trebuie parcurse nişte etape, trebuie realizate investiţii (umane şi financiare), trebuie urmate
strategii cu aplicabilitate pe termen lung. Mai mult, în majoritatea companiilor româneşti nu
există strategii moderne de dezvoltare a personalului, iar cei mai mulţi dintre manageri nu
cunosc, nu au încredere sau nu încurajează implementarea unor astfel de strategii în firmele pe
care le conduc. Acestea sunt opiniile formulate de Farhad Analoui, profesor de
“Managementul Internaţional al Resurselor Umane” (Bradford University, UK). Autorul
menţionat mai aprecia că sistemul managerial românesc este unul tradiţional bazat pe vechiul
sistem centralizat (“Capital”, februarie 2004) şi că acest stil de management nu favorizează
dezvoltarea resurselor umane, chiar dacă sunt vizibile unele progrese.
Pornind de la concluzii similare celor prezentate mai sus, ne-am întrebat în ce măsură
managerii români pun accent pe problematica formării şi dezvoltării resurselor umane, au
angajat un specialist sau apelează la servicii de consultanţă în acest domeniu, intenţionează
sau nu să apeleze la astfel de servicii etc. Mai mult, am dorit sa aflăm care sunt percepţiile
managerilor cu privire la psiholog, ca angajat firmei, la responsabilităţile şi competenţele lui
în cadrul Departamentului de Personal / resurse umane. În acest scop am realizat o serie de
investigaţii în zona de Nord-Est a României, investigaţii prin care am dorit să găsim
răspunsuri la întrebările de mai sus.

2. 1. Datele generale ale cercetării

Cercetarea ale cărei rezultate le vom prezenta în continuare1 a debutat în anul 1997
când, într-o primă anchetă am vizat identificarea principalelor dimensiuni asociate
managementului personalului aşa cum au fost ele definite de managerii români (percepţii ale
managerilor cu referire la managementul resurselor umane). Pornind de la răspunsurile
obţinute în această primă etapă am putut construi întrebările închise utilizate în chestionarul
aplicat doi ani mai târziu. Cea de-a a doua etapă a cercetării s-a realizat în 1999 pe un lot de
format din 131 de manageri de firme din regiunea Nord Est a României (una din cele 5 regiuni
ale Românie, relativ egale ca suprafaţă şi reunind 6 unităţi administrative/ judeţe). Cea de a
treia etapă a cercetării am realizat-o în 2003, cu un chestionar similar, acesta fiind aplicat pe
un lot de 427 de manageri de firme.
În cea de a patra etapă, realizată începând cu 2005, am introdus în chestionar şi
întrebări centrate pe identificarea percepţiilor pe care le au managerii din Regiunea Nord-Est
despre psiholog ca specialist lucrând într-o firmă sau instituţie (întrebări vizând asocierea
spontană de cuvinte pentru sintagma de „psiholog în firmă” şi întrebări vizând definirea

1
O primă varinată a acestui material (mai puţin datele obţinute în 2005), a fost prezentată în “Evaluarea
psihologică a personalului” (Ticu Constantin), 2004, Editura Polirom. O variantă a acestui material a apărut în
2006 sub titlul „The Romanian Managers and the Human Resources Management” (Ticu Constantin,
Daniela Pop, Ana Stoica-Constantin), în JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT,
ISSN: 0953-4814, 2006 Volume: 19 Issue: 6 Page: 760 – 765.

18
Copyright © 2009 conf. dr. Ticu Constantin
tconst@uaic.ro
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

domeniilor de competenţă ale unui psiholog care activează în cadrul departamentului de


personal). Chestionarul aplicat în 2005 pe 496 de firme din Regiunea Nord-Est, a fost folosit
în următoarele etape ale cercetării: 2007 (450 de firme) şi 2009 (datele culese în 2009 sunt în
etapa de prelucrare statistică).
Menţionăm faptul că aceste chestionare au fost completate de către managerul firmei
sau de un membru al echipei de conducere (câte un chestionar pentru fiecare firmă /manager)
şi că în aceste investigaţii nu a fost vorba de un lot panel, firmele integrate în diferitele etape
ale cercetării fiind diferite. În tabelul 2.1. este prezentată structura firmelor vizate în ultimele
etape ale anchetei.
1999: 2003: 2005: 2007:
131 firme 427 firme 496 firme 450 firme
foarte mici (< 10) 3,9 % 22,1 % 6,6 % 6.2 %
Mărimea mici (10 - 50) 11,6 % 37,6 % 32,6 % 35.1 %
firmei medii (50 - 100) 24,0 % 16,3 % 19,6 % 26.0 %
medii – sup. (100 - 500) 38,0 % 16,3 % 31,3 % 28.2 %
mari (500 - 1000) 9,3 % 4,1 % 5,4 % 2.2 %
foarte mari (> 1000)
13,2 % 3,6 % 5,5 % 2.2 %
producţie 51,3 % 31,3 % 25,4 % 30,3%
Specificul servicii 27,0 % 27,7 % 44,2 % 42,8%
activităţii comerţ 7,8 % 22,2 % 14,6 % 26.9%
mixta 13,9 % 18,9 % 15,8 %
Figura 2. 1. Caracteristici ale celor 1504 de firme participante la anchetă.

Într-o primă etapă vom face o prezentare succintă a principalelor concluzii obţinute pe
lotul de manageri intervievaţi în 2007. În a doua parte vom insista pe analiza comparativă a
datelor din cele 5 etape (1999, 2003, 2005, 2007).

2. 2. Situaţia din 2007

2. 2. 1. Prezenţa psihologul în firmă: situaţia actuală şi intenţii

Cei mai mulţi manageri intervievaţi în 2007 (71,2%) au declarat că au angajat în firmă
un specialist în cadrul departamentului de Resurse umane (au un post /departament de Resurse
Umane /Personal), în timp ce numai 25,49%
au recunoscut ca nu au un astfel de angajat.

Figura 2. 2. Procentajul firmele cu specialist


în resurse umane

Analiza comparativă în funcţie de


mărimea firmei ne relevă faptul că în jumătate
dintre firmele foarte mici nu există un astfel
de angajat /departament în organigramă, în
timp ce, pe măsură ce firmele cresc în
dimensiuni, prezenţa unui astfel de
departament este tot mai frecventă.

19
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Pentru cei 71,2% care declară că au angajat un astfel de specialist, repartizarea pe


profiluri de specializare a acestor angajaţi, este redată în tabelul şi graficul de mai jos.

Profilul de specializare procent


psihologie 7.7%

stiinte economice 33.8%

alta specializare 31.5%

psiholog si stiinte economice 2.3%

stiinte economice si alte


21.5%
specializari

psiholog, stiinte economice si alte


3.1%
specializari

Total 100.0

Figura 2. 3. Profilul de specializare al angajaţilor din cadrul departamentului de RU/


Personal.

După cum se poate observa, în cadrul acestor departamente în 7,7% dintre firme,
exista numai angajaţi cu studii în psihologie, în 2,3% dintre firme, angajaţi cu studii
economice şi angajaţi cu studii psihologice şi în 3,1% dintre acestea, angajaţi cu studii
diverse, inclusiv angajaţi cu studii în psihologie (un total de 13 % dintre firmele investigate).
Prin comparaţie, departamentul de Resurse Umane /Personal fiind unul prin tradiţie al
economiştilor, în peste 60,7% dintre firmele investigate, în cadrul acestui departament există
angajaţi cu studii în economie.
Analizele comparative funcţie de mărimea firmei relevă faptul că numărul /
procentajul de psihologi angajaţi în firmă nu depinde de mărimea acesteia, psihologii fiind în
mod similar prezenţi atât în firmele mai cât
şi în cele mici. Majoritatea psihologilor
sunt angajaţi în firme care activează în
domeniul serviciilor şi în mai mică măsură
în cele care activează în domeniul
comerţului sau producţiei.

Figura 2. 4. Preferinţa de a avea propriul


angajat sau de a apela la firme de
consultanţă

Fiind chestionaţi asupra intenţiei de


a avea angajat propriul specialist în
gestiunea resurselor umane sau de a apela
la servicii de consultanţă, peste jumătate
dintre managerii investigaţi (53,59%)
declară că ar prefera să aibă propriul specialist, cealaltă jumătate rămânând deschişi opţiunii
de a apela la serviciile firmelor de consultanţă.

20
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Fiind întrebaţi asupra intenţiei de


a angaja un psiholog în cadrul
Departamentului Resurse Umane
/Personal, 20,48% dintre manageri se
declară dispuşi să facă acest lucru,
12,42% dintre aceşti afirmă că au deja
angajat un astfel de specialist în timp ce
65,58% exclud eventualitatea angajării
unui psiholog. Intenţiile de angajare a
unui psiholog nu diferă în funcţie de
specificul firmei (servicii, producţie,
comerţ) sau de mărimea firmei.

Figura 2. 5. Intenţia de angaja un


psiholog

Mai mult, în ipoteza că ar angaja un specialist în gestiunea resurselor umane, un


procentaj neaşteptat de manageri (60,78%) declară că ar angaja mai degrabă un psiholog decât
un economist sau un specialist cu un alt
profil. Şi în acest caz, analiza comparativă
ne arată faptul că preferinţa pentru un
psiholog sau economist în cadrul
departamentului de personal, nu este
dependentă de profilul firmei (servicii,
producţie, comerţ) sau de mărimea firmei,

Figura 2. 6. Intenţia de angaja un


psiholog, în ipoteza înfiinţării unui post în
cadrul Departamentului de Personal

Credem că aceste „declaraţii de


intenţie” deosebit de optimiste se datorează
mai degrabă tendinţei de faţadă, managerii
participanţi la studiu fiind în prezenţa unui
student psiholog care administra chestionarele. De aici şi tendinţa de a da un răspuns dezirabil
social pentru a nu contraria sau dezamăgi operatorul, care era, de cele mai multe ori, era de
gen feminin.

2. 2. 2. Solicitarea serviciilor externe de consultanţă şi formare

În cadrul acestor anchete am fost interesaţi şi de măsura în care managerii au apelat la


servicii de consultanţă sau la servicii de formare, altele decât cele furnizate de proprii angajaţi.
Peste 28% dintre manageri afirmă că au apelat la servicii de consultanţă externă în
domeniul resurselor umane, în timp ce peste 70% recunosc ca nu au apelat la astfel de servicii.
În mod similar, peste 42% dintre firme că au apelat la servicii de formare în domeniul
resurselor umane în timp ce peste 46% dintre firmele investigate, nu au apelat la servicii
externe de formare.

21
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Analizele comparative în funcţie de mărimea firmei relevă faptul că au solicitat în mai


mare măsură servicii externe de consultanţă şi formare firmele medii – superioare (între 100 –
500 de angajaţi), firmele mari (între 500 - 1000 de angajaţi) şi firmele foarte mari (peste 1000 de
angajaţi).

Figura 2. 7. Frecvenţa
solicitarea serviciilor de formare
în funcţie de mărimea firmei

Comparaţiile în funcţie de
profilului firmei ne arată că au apelat
la servicii de formare externă în
special firmele din domeniul
serviciilor în timp ce la serviciile
de consultanţă externă au apelat în
egală măsură firmele din
domeniul serviciilor, producţiei
sau comerţului.

Dacă ne referim la
domeniile prioritare pentru care ar
apela la servicii de consultanţă vizând resursele umane, aşa cum se observă şi din graficul de
mai jos, cele mai urgente în viziunea managerilor investigaţi ar fi cele referitoare la analiza
promovarea imaginii firmei/ vânzări; selecţie şi evaluare psihologică la angajare; evaluarea
performanţei angajaţilor; evaluarea psihologică periodică /medicina muncii; consilierea
angajaţilor pe probleme profesionale.

Figura 2. 7. Domeniile prioritare pentru care managerii ar apela la servicii de consultanţă

22
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Nu se înregistrează diferenţe majore funcţie de mărimea sau de profilul firmei în ceea


ce priveşte gradul de solicitare (ipotetică) a acestor servicii.

În ceea ce priveşte domeniile prioritare pentru care ar apela la servicii de formare


vizând resursele umane, pe primele locuri se situează cele vizând îmbunătăţirea comunicării,
optimizării relaţiilor de muncă, formarea pe probleme de marketing, vânzări, publicitate şi
perfecţionarea pe probleme tehnice, specifice organizaţiei.

În acest caz, aşa cum se poate observa şi în graficul de mai jos (Figura 2. 8) s-au
identificat câteva diferenţe funcţie de specificul firmei.

Figura 2. 8. Domeniile prioritare pentru care managerii ar apela la servicii de formare

Există şi o diferenţă semnificativă în funcţie de mărimea firmei, serviciile de formare


vizând optimizarea stilului de conducere /leadership fiind văzute ca fiind prioritare în special
de managerii din firmele foarte mici şi mici. Pe măsură ce managerii intervievaţi aparţineau de
firme din ce în ce mai mari, aceştia considerau că formarea de competenţe vizând optimizarea
stilului de conducere /leadership ca fiind mai puţin importantă /prioritară comparativ cu alte
domenii de formare.

23
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

2. 3. Comparaţii 1999, 2003, 2005, 2007

În continuare vom face o prezentare succintă a evoluţiilor datelor colectate de noi în


cele patru etape ale anchetei realizate în firmele din Regiunea Nord Est.

2. 3. 1. Prezenţa psihologul în firmă (evoluţii 1999 – 2007)

În termeni de frecvenţă, numărul de firme angajatoare de specialişti în cadrul


Departamentului de Personal /Resurse umane a crescut după 1999, a rămas stabil în intervalul
2003 şi 2005 şi a crescut substanţial în 2007. În termeni procentuali însă, procentul firmelor
care au angajat un specialist în cadrul Departamentului de Personal / Resurse Umane a
înregistrat o scădere uşoară în 2003 şi 2005 urmată de o creştere substanţială în 2007

Figura 2. 9 Evoluţia frecvenţei de angajare a specialiştilor HRM în firmă

În schimb procentajul absolvenţilor cu studii psihologice angajaţi în cadrul


departamentului de personal a scăzut după 2005, în 2007 aceste fiind inferior celui înregistrat
în anul 2005. Dacă în 2003, 18,1 % dintre angajaţii departamentului de personal erau
psihologi, în 2005 aceştia au ajuns la un procent de 36,6%, pentru ca în 2007 să scadă la
13%. (vezi Figura 2. 3. Profilul de specializare al angajaţilor din cadrul departamentului de
RU/ Personal).
Explicaţiile pentru aceste evoluţii pot fi multiple. O primă explicaţie ţine
caracteristicile lotului de firme investigat în fiecare an. Ne fiind vorba de un eşantion
reprezentativ de firme sau de un lot panel, firmele incluse în fiecare lot a variat foarte mult.
Acesta ar putea duce la o eroare în estimarea procentuală dependentă strict de tipul şi mărimea
firmelor incluse ad hoc în fiecare lot /în fiecare an. O altă explicaţie ar putea fi dată de
„moda” angajării de psihologi în perioada 1999 – 2005, urmată de o scădere a acestor tendinţe
după 2005. Această ultimă explicaţie poate fi completată de apariţia prevederilor legislative

24
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

care precizează că angajaţii departamentului de personal care realizează operaţiuni în cărţile


de muncă trebuie să aibă certificat de „inspector de resurse umane”, ceea ce a dus la angajare
cu prioritate a absolvenţilor cu studii economice. În concluzie, analiza acestor evoluţii poate fi
realizată doar în sens orientativ, ne având baza statistică adecvată pentru formularea unor
concluzii sigure cu caracter de generalitate.
Evoluţia intenţiei de a angaja un psiholog în cadrul Departamentului de Personal /
Resurse Umane, descrie un trend ascendent din 1999 până în 2005 (inclusiv) urmat de o foarte
uşoară scădere în 2007.

Figura 2. 10. Evoluţia perspectivei de angajare a psihologilor /economiştilor în firmă

Aşa cu am afirmat şi în secţiunea 2. 2. 1., răspunsul la această întrebare credem că este


puternic distorsionat de efectul de dezirabilitate socială (chestionar despre rolul psihologului
în firmă, întrebare ipotetică, operatorii de interviu fiind studenţi la psihologie), care se
manifestă relativ constant în cele patru etape ale cercetării.

2. 3. 2. Solicitarea serviciilor externe de consultanţă şi formare

În ceea de priveşte evoluţia serviciilor de consultanţă şi formare, contractarea acestora


de către firmele investigate a urmat un pattern similar celui descris mai sus: o creştere uşoară
în 2003, una semnificativă în 2005 urmat de un uşor regres în 2007.

25
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Figura 2. 11. Evoluţia contractării serviciilor de consultanţă externă în HRM


În cazul accesării serviciilor de formare, trendul descris mai sus a fost ceva mai
accentuat. Daca în 1999 jumătate dintre firmele investigate au apelat la servicii de formare
externă, în 2005 procentul acestora a trecut de 70% pentru ca în 2007 să se reducă la mai puţin
de 30%.

Figura 2. 12. Evoluţia contractării serviciilor de formare externă în HRM

În opinia noastră aceste evoluţii ţin mai degrabă de maturizarea pieţii serviciilor de
formare şi consultanţă şi, de ce nu, de creşterea gradului de educare beneficiarilor acestei
pieţe. După avântul iniţial de după 1999 managerii au început să înţeleagă că stagiile de
formare nu îşi demonstrează întotdeauna utilitatea (nu au efecte vizibile asupra randamentului
individual şi colectiv), nu pot oferite de oricine (doar firmele cu expertiză şi experienţă
consistentă pe piaţa românească putând oferi stagii de formare profesioniste) şi sunt cu
adevărat urgente / necesare în special pentru formarea de competenţe tehnice ale angajaţilor.
Toate acestea i-a făcut pe manageri să fie mai selectivi, ceea ce a avut ca efect o scădere
cantitativă a volumului de servicii de formare contractate în 2007 dar, credem noi, şi o
creştere a calităţii acestora.
În ceea ce priveşte intenţia managerilor de a apela, în următoarele 12 luni la servicii de
consultanţă sau formare în domeniul managementului resurselor umane, la fel ca în 2005, în
2007 jumătate dintre managerii investigaţi estimează că vor apela la astfel de servicii de
consultanţă (în anii precedenţi procentajul acestora era între 30 % în 1999 şi 35% în 2003).

26
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Figura 2. 13. Evoluţia intenţiei apelării la servicii de consultanţă externă în HRM

2.4. Percepţia rolului şi competenţelor psihologului în firmă

Aşa cum am mai precizat, începând cu 2005, am introdus în chestionar şi întrebări


centrate pe identificarea percepţiilor pe care le au managerii din Regiunea Nord-Est despre
psiholog ca specialist lucrând într-o firmă sau instituţie (întrebări vizând asocierea spontană
de cuvinte pentru sintagma de „psiholog în firmă” şi întrebări vizând definirea domeniilor de
competenţă ale unui psiholog care activează în cadrul departamentului de personal). Mai jos
redăm câteva dinte concluziile la care am ajuns în urma analizei calitative a acestor date

2. 4. 1. Cuvinte cheie asociate celui de psiholog ca specialist în firmă

Principalele cuvinte cheie asociate în anul 2007 sintagmei de „psiholog în firmă” sunt
cele redate în tabelul de mai jos. În acest tabel au fost reţinute doar cuvintele care au
înregistrat o frecvenţă de peste 10, fără a realiza condensări între sinonime sau între cuvinte
aparţinând aceloraşi categorii de semnificaţie. După cum se poate observa, principalele
cuvinte asociate sintagmei de „psiholog în firmă” au fost (în ordinea inversă a frecvenţei de
apariţie): consiliere (133), evaluare (86), ajutor (44), echilibru (43), consultant (42),
comunicare (41), mediere (38), analiză (34) şi testare (30). De exemplu, dacă am realiza
condensări pe categorii de semnificaţie, categoria „Evaluare psihologică” (Evaluare şi
Testare) apare cu o frecvenţa de 116, categoria „Recrutare şi selecţie” (Recrutare şi Selecţie)
cu o frecvenţă de 40, iar cumularea acestor doua categorii ar permite obţinerea unei frecvenţe
de 156.

• Consiliere 133 • Linişte 26


• Evaluare 86 • Necesar 14
• Ajutor 44 • Probleme 27
• Echilibru 43 • Psihic 18
• Consultant 42 • Recrutare 14
• Comunicare 41 • Resurse umane 13
• Mediere 38 • Rezolvare 23
• Analiza 34 • Selectie 26
• Testare 30 • Sfaturi 31
• Calm 23 • Specialist 18
• Dialog 14 • Sprijin 17
• Eficienta 14 • Stres 12
• Incredere 18 • Terapie 25
• Intelegere 20

Figura 2. 14. Cuvinte asociate sintagmei „psiholog în firmă” - frecvenţe (2007)

În ancheta realizată în 2005, pe primele locuri se găseau (în ordine inversă a frecvenţei
de apariţie): consiliere (151), mediere (43), evaluare (72), specialist (54), comunicare (37),

27
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
Prof. dr. Ticu CONSTANTIN

consultanţă (35), ajutor (34) etc. După cum se poate observa între cele doua moment s-au
produs câteva mutaţii care merită analizate în profunzime. Pentru acesta aşteptăm datele
obţinute în 2009 (date care în momentul redactării cursului nu erau disponibile pentru
analiză), pentru a face o analiză a evoluţiei reprezentării pe care o au despre psiholog (ca
angajat al Departamentului de Personal /Resurse Umane) managerii din firmele din Regiune
Nord Est a României.

• consiliere • terapie
151 20
• evaluare • selecţie
72 30
• specialist • resurse umane
54 19
• mediere • consultanţă 35
43 • testare
• echilibru 28
45 • eficienţă
• comunicare 37 18
• consultanţă 35 • linişte
• ajutor 26
34 • înţelegere
• conflict 18
15 • psihic
• îndrumare 22
22 • colaborator 15
• oameni • doctor
22 30
• relaţii • medic
10 19
• sprijin • profesionalism
20 16

Figura 2. 15 Cuvinte asociate sintagmei „psiholog în firmă” - frecvenţe (2005)

Analizând totalitatea cuvintelor asociate psihologului ca specialist lucrând într-o firmă


sau instituţie (2005) am identificat mai multe categorii, definitorii credem noi pentru
descrierea percepţiilor dominante pe care le au managerii cu privire la imaginea psihologului
în firmă:
ACTIVITĂŢI
o Consiliere (consiliere 131, sfatuire 21, îndrumare 22, înţelegere 18) = 192
o Evaluare (evaluare 79, testare 33, selecţie 25, recrutare 5, angajare 11) = 153
o Mediere (mediere 43, moderator 4, conflict 15, aplanare 5, recomandare) = 70
o Gestiune (resurse umane 19, colaborare 15, personal 13, formare 8,
orientare 2, mediatizare 2, promovare 2, perfecţionare 2, încadrare 2) = 65
o Ajutor (ajutor 34, sprijin 20, suport 2) = 56
o Comunicare (comunicare 37, ascultare 4, discutii 7, dialog 5, conversatie) = 54
o Consultanţă (consultanţă 35, organizare 8, coordonare 5, control 5, decizii) = 55
EFECTE
o Echilibru (echilibru 45, armonie 12, stabilitate 11, siguranţă 8) = 76

28
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
prof. dr. Ticu CONSTANTIN

o Sănătate (sănătate 12, linişte 26, relaxare 5, pace 4, sănătate mentală 3,


vindecare 3, degajare 1, stare de bine 1) = 55
o Eficienţă (eficienţă 18, performanţă 9, optimizare 6, dezvoltare 5,
deschidere 4, productivitate 3, progres 2, rentabilitate 2, reusită 2) = 51
CARATERIZARE
o Specialist (specialist 54, profesionalism 16, profesionist 8, expert 7) = 85
o Încredere (încredere 9, confidenţialitate 8, corect 6, sincer 9, obiectiv 2,
responsabil 2, înţelept 6, integru 2) = 44
o Medic (doctor 30, medic 19, psihiatru 2, neurolog 2) = 53

DIVERSE
o Procese (psihic 22, personalitate 9, ratiune 5, raţionament 6, gândire 10, stres 10, creier 8,
comportament 8, inteligenţă 8, motivaţie 9, minte 6, atitudini 3, creativitate 3, instabilitate 2)
o Proceduri (Observaţie 13, diagnostic 12, consultaţie 4, interviu 3, cabinet 2,
o Calităţi (intuitiv, subtil, lucid, ingenios, empatic, loial, inteligent, sensibil, discret, umanist,
perseverent, perspicace, cu tact, matur, meticulos, pragmatic, flexibil, altruist, nepartimitor,
stapan, cumpatat)
o Defecte (bizar, periculos, influienţabil, inutil, ciudat, moft, incert, nepregătit, straniu, modă,
circumspecţie, prudenţă, tocilar, interes, mister, rar, suspiciuni

2. 4. 2. Reprezentarea psihologului în firmă

Analizând totalitatea cuvintelor asociate din perspectiva schiţării unei reprezentări


sociale (RS), am putea considera următoarea schemă ca fiind reprezentativă pentru
reprezentarea socială a psihologului în firmă, în percepţia managerilor, descriind principalele
elemente ale nucleului central şi ale elementelor periferice.

îndrumare
moderator armonie
selecţie
sfatuire testare profesionalism
conflict

Consiliere Evaluare Mediere Echilibru Specialist

stabilitate profesionist
înţelegere recrutare aplanare
expert
siguranţă
angajare recomandare

Figura 2. 16 Elemente centrale şi elemente periferice a unei posibile RS a psihologului în firmă

Suntem conştienţi de faptul că pentru a identifica o reprezentarea socială mai exacta ar


trebuie folosite tehnici mai rafinate de analiză şi ar trebuie investigaţi angajaţii plasaţi pe
diferite trepte ierarhice, obiective care speram că le vom atinge prin analiza datelor colectate
în 2009.

29
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
prof. dr. Ticu CONSTANTIN

2. 4. 3. Competenţe aşteptate de la psihologul care activează în firmă

O altă întrebare importantă în cadrul anchetei întreprinse de noi, întrebare aplicată


managerilor spre finalul interviului (după solicitarea cuvintelor asociate şi a detaliilor legate
de opţiunile de angajare sau consultanţă în domeniul resurselor umane), a fost cea vizând
aşteptările sau informaţiile managerilor cu privire la domeniile de competenţă a unui psiholog
în firmă („Care sunt domeniile de competenţă ale unui psiholog? Ce v-aţi aştepta ca el să
facă, care vor fi responsabilităţile lui?).

Principalele răspunsuri oferite de către managerii intervievaţi sunt următoarele:


• Evaluare psihologică - 223 (evaluare 81, examinare psihologică 68, testare 32,
depistare probleme psihice 24, măsurarea aptitudinilor, abilităţilor, performanţelor 12,
analiză 6);
• Selecţie la angajare - 169 (selecţie 73, angajare 75, recrutare 17, plasare 4)
• Consiliere - 179 (consiliere 37, cons. angajaţi 68, cons. probleme personale 25, cons.
probleme profesionale 16, consultanţă 18, cunoaştere angajaţi 11, cons. conducere 6);
• Formare /optimizare - 125 (formare 10, training 4, dezvoltare profesională 6,
optimizare 6, îmbunătăţiri 9, recomandări 4, echilibrare 4, productivitate 6,
soluţionare 4, monitorizare 4, motivare 13, climat 28, atmosferă 4, eliminarea
stresului 13 );
• Mediere conflicte - 116 (mediere c. 44, rezolvare c. 35, aplanare c. 14, evitare c. 9,
prevenire c. 9, c. între generaţii 5);
• Comunicare - 92 (comunicare 20, c. angajat-angajat 23, c. psiholog-angajat 28, c.
angajat-şef 15, c. psiholog-şef 2, c. angajat- client 4);
După cum se poate observa principalele competenţe aşteptate de manageri şi, probabil,
şi de ceilalţi angajaţi, sunt cele legate de selecţia profesională şi evaluarea psihologică pe de o
parte şi cele legate de consiliere, comunicare, optimizare şi medierea conflictelor pe de altă
parte.

2. 5. Concluzii

După cum am văzut, în 2007, printre serviciile de consultanţă cele mai căutate sunt
cele legate de promovarea imaginii firmei/ vânzări; selecţie şi evaluare psihologică la
angajare; evaluarea performanţei angajaţilor; evaluarea psihologică periodică /medicina
muncii; consilierea angajaţilor pe probleme profesionale. În ceea ce priveşte formarea
angajaţilor, managerii vizează în special îmbunătăţirea comunicării, optimizării relaţiilor de
muncă, formarea pe probleme de marketing, vânzări, publicitate şi perfecţionarea pe
probleme tehnice, specifice organizaţiei. Mai sus am văzut că principalele aşteptări ale
managerilor în termeni de competenţe ale psihologului ca angajat al firmei sunt cele legate de
selecţia profesională, evaluarea psihologică, consiliere, comunicare, optimizare şi medierea
conflictelor.

30
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Pentru toate aceste teme /servicii psihologul are un cuvânt important de spus cu
condiţia să fie informat asupra acestor tendinţe (ceea ce facem noi prin acest curs) şi să îşi
formeze din timp competenţele necesare pentru a ieşi în întâmpinarea acestor aşteptări. Mai
mult, discursul lui în faţa unui manager, potenţial angajator, poate fi construit în aşa fel încât
să ofere atât imaginea aşteptată de manager (pornind de la principalele elemente ale
reprezentării sociale a psihologului în firmă), cât şi elemente „surprinzătoare”, atitudini şi
competenţe /servicii pe care managerul şi le doreşte dar pe care nu se aşteaptă să le găsească
la un psiholog.
Este posibil ca situaţia descrisă mai sus, mai ales sub impactul crizei economice, să fi
suferit schimbări semnificative în 2009, momentul în care am cules ultimele date. Din păcate
în momentul redactării acestui curs, datele culese în 2009 nu au fost accesibile interpretării.
Este de asemenea probabil ca percepţiile şi mentalităţile să fie oarecum diferite în zone ale
ţării cu o dezvoltare economică mai accelerată (de exemplu Bucureşti sau Banat).

În următorii ani intenţionăm să continuăm aceste cercetări şi, dacă găsim colaboratori
interesaţi sau oportunităţi de finanţare, să le extindem şi la nivelul celorlalte regiuni ale ţării.
În felul acesta am putea avea acces la datele acestor mini-studii de piaţă şi am putea urmări în
timp real (longitudinal) evoluţia imaginii psihologului în firmă.

ACTIVITATE PRACTICĂ

Imaginaţi-vă că sunteţi numit (cu acordul dumneavoastră) şeful unui nou înfiinţat
„Centru Regional pentru Dezvoltarea Resurselor Umane”.
Această instituţie are un capital /finanţare iniţială mixtă: 33% este finanţare de la
bugetul de stat; 33% finanţare din partea unui investitor local; 34% finanţare din partea
„Asociaţiei Regionale a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii” (investitori privaţi).
Pentru primul an aveţi la dispoziţie un buget de 10 000 EURO, buget din care
minim 20% trebuie utilizat pentru promovare /publicitate şi maxim 10 % pentru cheltuieli
administrative. Centrul are un sediu propriu format din 4 camere (un apartament proprietate
la parterul unui bloc în zona centrală).
În calitate de Director al noului Centru sunteţi invitat pe neaşteptate, imediat după
numire, la o întâlnire cu reprezentanţii principalilor finanţatori şi trebuie să schiţaţi în 45 de
minute o primă strategie de lucru precizând: 1) misiunea centrului pentru următorii ani; 2)
modul de organizare a primului set de activităţi /servicii oferite în MRU pentru primul an;
3) detalii referitoare la (a) modul de recrutare a colaboratorilor /subordonaţilor, (b)
structura organizatorică – organigrama Centrului, (c) sistemul de salarizare şi motivare a
angajaţilor centrului, (d) alte detalii care vi se par relevante.
Schiţaţi o strategie de lucru, răspunzând la fiecare din punctele de mai sus şi ţinând
cont de informaţiile oferite mai sus. Pregătiţi-vă să vă prezentaţi punctul de vedere şi să îl
argumentaţi în faţa colegilor cu informaţii extrase din acest capitol („Managerii români şi
Managementul Resurselor Umane”).

ÎNTREBĂRI
1. Care sunt principalele idei formulate de profesorul Farhad Analoui cu privire la
sistemul managerial românesc?
2. Care sunt datele statistice care indică interesul managerilor români pentru serviciile de
consultanţă în domeniul resurselor umane (conform datelor studiului prezentat)?

3. Care sunt diferenţele în modul de accesare a serviciilor legate de managementul


resurselor umane în funcţie de specificul 31
firmei (mărime, domeniu de activitate etc.)?

4. Care sunt diferenţele în modul în care managerii români percep necesitatea serviciilor
2. Managerii români şi managementul resurselor umane
prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Copyright © 2009 prof. dr. Ticu Constantin


tconst@uaic.ro

32