ESCUELA DE LA ADMINISTRACION

ESTRUCTURALISTA, NEOHUMANO
RELACIONISTA Y MATEMATICA

DOCENTE:

CPC. Teodoro Oscar Gonzales Rodríguez

 TERCERA UNIDAD

Escuela de la Administración
Estructuralista
Introduccion :

Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un
grupo de psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento
humano.
La corriente estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, abordando
aspectos tales como la correspondencia entre la organización formal e informal,
entre los objetivos de la organización y los objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales.

Orígenes :

a) La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones

humanas incompatibles entre sí hizo necesario una posición más amplia y
comprensiva que integrase los aspectos considerados por una y omitidos
por la otra parte y viceversa. . La teoría estructuralista pretende ser síntesis
de la teoría clásica (formal) y de la teoría de las relaciones humanas
(informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y hasta cierto punto en
los trabajadores de Marx.

b) La necesidad de visualizar la organización como unidad social grande y

compleja, en o donde interactúan los grupos sociales, comparten objetivos
de la organización como la visibilidad económica de la organización .Lo más
importante fue la teoría de las relaciones humanas.
 c) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus
repercusiones en el estudio de las organizaciones.

Caracteristicas :

 Enfoca su atención hacia la organización desde el punto de vista de

su estructura de su funcionamiento y de los medios que utiliza para
lograr sus objetivos.
 Representa un verdadero desdoblamiento de la teoría de la Burocracia
y una leve aproximación a la teoría de las Relaciones Humanas con
una visión critica de la Organización Formal.
 Analiza los conflictos que se generen por las contracciones propias de
la estructura y el disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su
manejo.

La teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica con la teoría de las

relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia mediante
el llamado enfoque múltiple de la teoría estructuralista.

 La Teoria Estructuralista se concentra en el estudio de las

organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su
interaccion con otras organizaciones con el fin de alcanzar objetivos
específicos.
 Un tipo especifico de organizaciones son las formales las cuales
constituyen una forma de agrupamiento social que se establece con el
propósito de alcanzar un objetivo.
La Organización Formal y la Informal :

La teoría clásica se concentraba en la organización formal y la de las

relaciones humanas en la informal, la estructuralista pasó a estudiar la
relación entre ambas organizaciones en un enfoque múltiple.

El estructuralismo es una síntesis de la teoría clásica y de las relaciones

humanas.

La Diversidad de Organizaciones :

Para Etzioni, con el estructuralismo, el análisis de las organizaciones amplió

sus intereses al incluir:

a) Los elementos formales e informales de la organización.

b) El campo de los grupos informales y las relaciones entre esos grupos.

c) Las posiciones más bajas y altas de la organización.

d) Recompensas sociales y materiales y sus influencias mutuas.

e) La interacción entre la organización y el ambiente.

f) Otros tipos de organizaciones, además de las fábricas.

TIPOLOGÍAS DE LAS ORGANIZACIONES Etzioni :

a) División del trabajo, poder y responsabilidades de comunicación.

b) Uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos combinados

de la organización y los dirigen hacia sus objetivos.

c) Sustitución del personal.

Las organizaciones utilizan tres tipos de fuerzas:

 Coercitiva
 Remunerativa
 Normativa

Tipología de Blau y Scott :

Categorías básicas de participantes:

 Los miembros de la organización.

 Los propietarios o dirigentes de la organización.
 Los clientes.
 El público en general
De esta forma la clasificación está determinada por el beneficiario final:

a) Asociaciones de beneficios mutuos

b) Organizaciones de intereses comerciales

c) Organizaciones de servicios

d) Organizaciones de estado

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES :

Para Etzioni, los objetivos de las organizaciones tienen las siguientes funciones:

 Perspectiva de una situación futura.

 Fuente de legitimidad
 Patrones
 Unidades de medida

Los Cambios Organizacionales :

Las burocracias consideradas como estructuras conservadoras, pueden

ser transformadas en una organización innovadora porque admite
determinados factores externos; dicho cambios pueden modificar los
valores de la sociedad.

Los Objetivos Organizacionales y el Medio Ambiente :

La estructura de los objetivos es la que establece la base para la relación

entre una organización y su medio ambiente lo que se vuelve fundamental
para la comprensión del estructuralismo.
 CONFLICTOS ORGANIZACIONALES :

Para los estructuralistas, los conflictos son los elementos generadores de

cambios y del desarrollo de la organización. Para Etzioni el concepto de
que burocracia es una jerarquía en la cual los más racionales gobiernan
a los menos racionales no es correcto en razón de dos realidades:

 La gran mayoría del personal preparado se encuentra en las

posiciones medias y no las más elevadas.
 Porque aquellas posiciones medias son incompatibles con la
autoridad administrativa y con la autoridad profesional.

Los dilemas de la organización Blau y Scott :

a) El conflicto entre la organización forma y la informal.

b) El conflicto en la relación entre clientes y la organización

c) Exponen el concepto de dilema con la elección de alternativas en las cuales

algún concepto importante y valioso tendrá que ser sacrificado por otro.

Hay 3 dilemas básicos y principales en la organización

a) Coordinación versus comunicación libre.

b) Disciplina burocrática y especialización profesional.

c) Necesidad de una planeación centralizada y la necesidad de iniciativa

individual.

Melville Dalton analiza los conflictos entre funcionarios de asesoría y ejecutivos:

 La ambición desmesurada y el comportamiento individual de los

funcionarios ejecutivos.
 La compilación resultante de los esfuerzos de la asesoría para
justificar su existencia.
 La ocupación de las posiciones más altas de la asesoría dependiendo
de la aprobación de funcionarios ejecutivos.

Max Weber

Ertfurt, 1864 - Munich, 1920

Sociólogo y economista alemán
Fue el más importante estudioso de la estructura y principios de la
burocracia. Iniciador y exponente de la escuela estructuralista.
Sus obras más importantes fueron:

"Economía y sociedad" obra publicada tras su muerte que recoge lo

principal de su pensamiento.

"Ética protestante y espíritu del capitalismo" en esta última sostiene que

la aparición y el desarrollo del capitalismo en los países del centro
y norte de Europa responde a la ética calvinista, con ello se opuso a las
tesis marxistas.
"Sobre la objetividad de los conocimientos sociológicos y
sociopolíticos" donde propuso una metodología para estudiarlos
fenómenos sociales.

Weber analizó profundamente a las organizaciones desde puntos de vista

diferentes. Sus aportes a la administración fueron muy importantes, pero
fueron reconocidos 20 años después.
Weber reconoce los siguientes tipos de autoridad :

a) Autoridad tradicional:
Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones
políticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad están
legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo
inmemorial de un status especial.
b) Autoridad carismática:

La aceptación de la autoridad proviene de la influencia personal del

superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la
autoridad. El jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales
excepcionales, tales como el heroísmo, la santidad , el ingenio.

c) Autoridad legal- racional:

Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la
legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder.
d) Las organizaciones.

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una

sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer,
crecer, vivir y morir.
Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de
cuatro etapas, que son:

Etapa de la naturaleza.
Es la etapa inicial, en la cual los factores naturales, o sea,
los elementos de la naturaleza, constituían la base única de
subsistencia de la humanidad.

Etapa del trabajo.

A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la
humanidad: el trabajo, este condiciona las formas de
organización de la sociedad.

Etapa del capital.

Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre la
naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los
factores básicos de la vida social.

Etapa de la organización.
La naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la
organización.

Tipología de etzioni.

División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades.

De acuerdo con una planeación intencional para intensificar la
relación objetivos específicos.

Centros de poder.
Controlan los esfuerzos combinados de la organización y los
dirigen hacia sus objetivos.

Sustitución del personal.

 Las personas pueden dimitidas o sustituidas por otras personas
para sus tareas.

Tipos de Control :

Control físico.
Es el control que se basa en la aplicación de los medios físicos o de
sanciones o amenazas físicas.

Control material.
Es el control que se basa en la aplicación de los medios materiales y
recompensas materiales.

Control normativo.
Es el control que se basa en símbolos puros o en valores sociales. Es el
control moral y ético por excelencia y se basa en la convicción, en la fe en
la creencia y en la ideología.

Tipos de Participantes Dentro de la Organización.

Alineante :
El individuo no esta psicológicamente interesado en participar: sin
embargo, se coacciona y se fuerza a permanecer en la
organización.

Calculador :
El individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos
tengan una ventaja o compensación económica inmediata.
 ESCUELA NEO-HUMANO-
RELACIONISTA

Definicion :

Esta escuela de la Administración considera aspectos de

las escuelas humano-relacionista y del estructuralismo.

Su aporte consiste en la actualización de las diversas teorías de las

relaciones humanas dentro de la empresa, toma elementos del
estructuralismo, tales como la relación entre organización productiva y
ambiente social.

La cuestión más importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo

de técnicas y procedimientos más sofisticados para el control de las
relaciones humanas que se producen dentro de las organizaciones. Lo
que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a través de una mayor
productividad de la fuerza de trabajo. Los representantes de esta escuela
presentan discusiones sobre elementos de la Administración, como
planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de la empresa.

Características principales del neo-humano relacionismo:

a. Actualiza conceptos del neo-humano relacionismo.
b. Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las
relaciones humanas.
c. Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad
de la fuerza de trabajo.
d. Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
e. Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
f. Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de
la empresa.
 Peter Drucker

Economista, consultor de Administración: sus principales libros son: El

ejecutivo eficaz, La nueva sociedad y La gerencia de empresas.

En el ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que

puede aprenderse de la misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos,
encontrando rasgos comunes en los que son eficientes, pero grandes
diferencias entre éstos y los ineficientes.

Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la

gerencia, la actividad del gerente y su trabajo, analizando las operaciones
básicas del gerente de la siguiente firma:

a) Planeación: Fija objetivos.

b) Organización: Analiza las actividades, las decisiones y sus

relaciones.

c) Dirección: Motiva y Comunica.

d) Control: realiza la tarea de medición, finalmente prepara a la gente.

Planeación.

Es el acto de fijar el curso de la acción a seguir, estableciendo los

principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números necesarios para
ello.

Organización.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de
los planes y objetivos señalados.
Dirección.

Es el logro de la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la

autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan las órdenes
emitidas.

Control.

Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los

planes.

Drucker resalta el término “objetivos” que sirve de base para empezar a hablar
de la Administración por objetivos. (APO)

Establece las siguientes actividades de los gerentes:

1. Establecimiento de objetivos.

2. Organización.

3. Motivación y control.

4. Desarrollo de personal.

Douglas McGregor :

Psicólogo industrial de origen americano, se desarrolló en la docencia y la

investigación. Estudió en Harvard, llegando a dar clases ahí mismo y en
el Instituto Tecnológico de Massachusetts, dando cátedra de Psicología
Industrial. Publicó El lado humano de la empresa, El administrador
profesional y Mando y Motivación, mismos que sirven de base a las
actuales técnicas de Administración enfocadas hacia la dirección.

Aportaciones :

1. Libro: El lado humano de la empresa, Mando y motivación.

2. Aportó las teorías X y Y.

3. Sentó las bases para nuevas teorías de Administración.

4. Precursor de la Administración por objetivos y desarrollo organizacional.

Puntos principales de la teoría X :

a. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el

trabajo y lo evitará siempre que pueda.
b. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte
de las personas tienen que ser obligadas a trabajar, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado para la realización de los objetivos de la
organización.
c. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más
que nada su seguridad.

Puntos principales de la teoría Y :

a. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural

como el juego o el descanso
b. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de
la empresa. El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en
servicio de los objetivos en cuya realización se compromete.
c. Se obliga a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
d. El ser humano ordinario se habitúa, en las circunstancias, no sólo
a aceptar sino también a buscar nuevas responsabilidades.
e. La habilidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la capacidad
creadora para resolver los problemas de la organización, son
características de grandes sectores de la población.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades

intelectuales del ser humano están siendo utilizadas en parte.

William Ouchi :

Autor del libro teoría Z, en el cual analiza el funcionamiento de las

empresas japonesas.
 Menciona que los trabajadores de dichas empresas, entre otras cosas,
poseen empleos de por vida.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo

de los empresarios, no es algo universal en el Japón. No todas las
empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar en posición de
ofrecer un trabajo vitalicio.

Los japoneses planean su vida, de tal manera que desde pequeños tienen
una férrea competencia, ya que sus padres procuran inscribirlos en las
mejores escuelas elementales, dado que ello significa que pasen con
mucha probabilidad a realizar estudios medios en prestigiados planteles y
en consecuencia a Universidad con alto prestigio como la universidad de
Tokio; todo ello con el objetivo de lograr un empleo en alguna empresa
importante.

Son precisamente las empresas importantes las que pueden otorgar el

empleo de por vida, aunque las promociones o ascensos tardaran años,
y esto debido a que el empleado es entrenado para poder ocupar todos
los puestos en su nivel y poder afrontar cualquier situación que se
demande, aunque el titular del puesto se encuentre ausente.

Trabajar en una empresa importante, significa un alto honor y prestigio

para el empleado, mismo que pondrá todo su esfuerzo para que su
empresa salga adelante, y al mismo tiempo la empresa dará todo de si
para mantener al empleado y compensarlo de una manera óptima.

Ouchi plantea como pueden las empresas hacer frente al desafío japonés y
establece los siguientes pasos:

1. Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña. Para

empezar, pida a cada uno delos directivos implicados que lean un poco y
se familiaricen con las ideas de la teoría Z.

2. Analizar la filosofía de su compañía. El enunciado de los objetivos de su

empresa, su filosofía confiere al individuo el sentido de los valores con los
cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.

3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la

 compañía. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las
prácticas que prevalecen en la empresa, por lo general sale a la luz cuál
cede las creencias actuales es inadecuada, cuáles están reñidas con
otras prácticas y dónde se encuentran las omisiones.

4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.

En cierto sentido, el sistema formal, que determina quién debe rendir
cuentas, a quién sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en
información y cooperación.

5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se

requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente
debe aprender para aplicarla a colegas y compañeros de trabajo.

6. Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es

difícil convencer a los directores de la unidad del método científico.

7. Involucrar al sindicato. En algún momento de preferencia antes que se

discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.

8. Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable. La estabilidad del

empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la política.

9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluación y

promoción. El movimiento es relativo. Las jóvenes generaciones son
impacientes. Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de
vital importancia aminorara el proceso de evaluación y promoción con el
objetivo de que los empleados tomen conciencia de la importancia que
tiene el rendimiento a largo plazo.

10. Ampliar los horizontes profesionales. En los últimos años, a medida que
se ha vuelto más evidente que la economía de EU ha entrado en una
etapa de recesión, la investigación se ha centrado en el ejecutivo
profesional de mando medio, de edad madura, que tiene pocas
posibilidades de seguir progresando.

11. Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel. Hasta ahora, todas las
etapas para poner en práctica el sistema se han cerrado en los
empleados, profesionales y directivos.
 12. Buscar lugares precisos donde poner en práctica la participación. Si ha
sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del
empleo y coordinación interdivisional, entonces el compromiso y la
productividad de los empleados por horas ya habrán empezado a ser
mayores.

13. Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones

“integralistas” son más una consecuencia que una causa de la integración
de organización.

Ouchi concluye que las etapas mencionadas, sirvan como guía no como una
receta mágica que solucione todo lo referente al desarrollo de la dirección.

Abraham Maslow (1908-1970) :

En 1943 Maslow publico su teoría sobre la motivación humana, en la cual

sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su
teoría, jerarquizo dichas necesidades en este orden de importancia:

1. La primera causa o motivo por la que un hombre actúa son las exigencias
psicológicas que responden a las que llamamos necesidades básicas, es
decir, relacionadas con la conservación de la vida, como comer, dormir,
sexo, etc.

2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene
necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que
dependen de el.

3. En 3er lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los

demás). Aquí coloca las necesidades sociales o de estima.

4. En 4to lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena
imagen de si mismo; a esta la denomino necesidad de autoestima.

5. Por último, el hombre requiere trascender su vida, es decir, tiene

necesidad de autorrealización.
Análisis Critico de Maslow :

Se han tomado en cuenta solo generalidades, haciendo a un lado las

excepciones.

 La satisfacción de estas necesidades no se distingue diáfanamente, sino

que se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfacción,
moldeadas en gran parte por la sociedad.

a) En diversos individuos;

b) en diversas edades.

 No siempre las necesidades operan a nivel consiente, sino que en

ocasiones funcionan a nivel inconsciente (en psicología patológica se da
importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste entre el individuo y su
medio).
 Un concepto básico para Maslow es el de “prepotencia” (establece la
jerarquía de un modo que las necesidades no motivan sino hasta las
anteriores han sido satisfechas lo cual no ha sido probado lo suficiente a
nivel científico).
 No presenta definiciones operacionales de necesidades (manipulaciones
para obtener necesidades).

Chris Argyris :

En Personality and Organization, publicado en 1967, sostiene que “el hombre

ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las
organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el
comportamiento humano”.

McCleland :

En 1962, este autor mencionaba que el desarrollo de los países

industrializados se debía a factores culturales, como la ética protestante,
agregando que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales;
además sostenía que hay tres tipos de factores: el de realización, el de
afiliación y, por último, el poder.
1. Realización o logro (la persona desea lograr su metas aunque lo rechace
el grupo)

2. Afiliación. Están más interesados en establecer contactos cálidos

3. Deseo de poder. Las personas tratan de influir sobre los demás.

Además realizó las siguientes observaciones:

Los factores geográficos o naturales son secundarios; lo importante es la

motivación de logro.

El factor logro es el centro de desarrollo económico de un país, lo cual

puede intensificarse por la influencia de los padres

Para investigar qué factos predomina pide relatar historias que luego
interpreta (por ello tiene el subjetivismo de todas las técnicas proyectivas
de psicología).

El desarrollo económico de EU se debe a la motivación de logro que desea

para los subdesarrollados.

Logro y afiliación son opuestos. Para funcionarios públicos deben ir

unidos.
 Escuela de la Administración
Matematica

Introduccion :

La TGA recibió muchas contribuciones de la matemática bajo la forma de

modelo matemáticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los
problemas empresariales.

La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas

administrativos se conoce como Investigación de operaciones (IO). La
denominación IO consagrada universalmente es genética e incierta. La
teoría matemática no es propiamente una escuela, al igual que la teoría
de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en
varios autores que enfatizan el proceso de decisión y lo tratan de modo
lógico y racional a través de un enfoque cuantitativo, determinístico y
lógico.

Los temas principales de la administración de las operaciones de la

administración de las operaciones son:

a. Operaciones :

Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente

cuando la globalización impone productos mundiales.

b. Servicios :

Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.

c. Calidad :

Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora continua,

programas de calidad total y certificación ISO.
 d. Estrategia de Operaciones :

Define la alineación estratégica y la naturaleza estratégica de la

administración de las operaciones.

e. Tecnología :

La utilización de la computadora en la administración de las

operaciones.

ORÍGENES DE LA TEORÍA MATEMÁTICA EN LA

ADMINISTRACIÓN
La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco
causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y

Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría
estadística de la decisión.
2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron
una mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva
en la dinámica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables :

Simon había definido las decisiones cualitativas (no programables y

tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y
programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no
programables y programadas para la maquina).

4. La Computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de

técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.
5. La Teoría Matemática surgió con la utilización de la investigación
operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.

La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con

bases lógicas y matemáticas.
PROCESO DECISORIO

La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la

decisión que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico.
Constituye el campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí
considerada un desdoblamiento de la Teoría matemática.

La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la

del problema.

1. Perspectiva del proceso:

Se concentra en las etapas de la toma de decisión. Dentro de esa

perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisión.
Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas
simples:

a. Definición del problema.

b. Cuales son las posibles alternativas de solución al problema.
c. Cual es la mejor alternativa de solución (elección)

Su énfasis esta en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque

criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la
decisión.

2. Perspectiva del Problema :

Esta orientado hacia la resolución de problemas.

En la perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos

cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo mas racional
posible concentrándose en la definición y en la elaboración de la
ecuación del problema a ser resuelto.
 MODELOS MATEMÁTICOS EN LA ADMINISTRACIÓN
:

La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de

simular situaciones reales en la empresa.

El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho.

En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de

situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.

A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido

pues sus principales variables son conocidas

El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:

a. Decisiones con certeza :

Las variables y sus consecuencias es deterministica.

b. Decisiones bajo riesgo :

Las variables son conocidas y la relación entre la consecuencia y la

acción se conoce en términos probabilísticas.

c. Decisiones bajo incertidumbre:

Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la

consecuencia de una acción son desconocidas o no son determinadas
con algún grado de certeza.

B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más

de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de
confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados
y no estructurados con ventajas, porque:

a. Permite descubrir una situación mejor

b. Descubre relaciones del problema
c. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las
variables principales simultáneamente.
d. Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados
en las descripciones verbales.
e. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
f. Conduce a una solución segura y cualitativa.
g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrónicos.

C.- TIPOS DE DECISIÓN

En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas

de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la
siguiente forma:

1. INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

La rama de investigación de operaciones (IO) proviene de la

administración científica la cual agrego métodos matemáticos como
tecnología computacional y una orientación más amplia.

La IO adopta el método científico como estructura para la solución de los

problemas con fuerte énfasis en el juicio objetito.

Las definiciones de la IO varían desde técnicas de las matemáticas

específicas hasta el método científico en sí. En general, esas
definiciones incluyen tres aspectos básicos comunes al enfoque de la IO a
la toma de decisión administrativa.

1. Visión sistemática de los problemas que van a ser resueltos.

2. Uso del método científico en la resolución de problemas.
3. Utilización de técnicas especificas de estadística, probabilidad y modelos
matemáticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los
problemas.

La IO enfoca el análisis de operaciones de un sistema y no solamente como

un problema particular, la IO utiliza:

1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones

de riesgo e incertidumbre.
2. La estadística en sistematización y análisis de datos para obtener
soluciones.
3. La matemática en la formulación de modelos cuantitativos.

La IO es “la aplicación de métodos, técnicas e instrumentos científicos a

problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de
proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el
problema en cuestión”.

Las matemáticas pretenden transformar en científico, racional y lógico el

proceso de decisión en las organizaciones.

La metodología de la IO utiliza seis fases:

1. Formular el problema.- Con el análisis del sistema y sus objetivos y las

alternativas de acción.
2. Construir un modelo matemático. para representar el sistema- El modelo
expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las
cuales una por una por lo menos, esta sujeta a control.
3. Deducir una solución del modelo.- La solución optima de un modelo por
medio del prosees analítico o del proceso numérico.
4. Probar el modelo y la solución del modelo.- Construir el modelo que
represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el
efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solución.- la solución de un modelo será
adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y
las relaciones entre las variables se mantengan constantes.
 6. Colocar la solución en funcionamiento (implementación). La solución
necesita ser probada y transformada en una serie de procesos
operacionales.

Las principales técnicas de la IO Son:

 Teoría de juegos
 Teoría de las colas
 Teoría de los grafos
 Programación lineal.
 Programación dinámica.
 Análisis estadístico y cálculo de probabilidad.

TEORÍA DE LOS JUEGOS :

Teoría de los juegos propuesta por los matemáticos Johann Von

Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una
formulación matemática para la estrategia y el análisis de los conflictos.

La situación de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde,

pues los objetivos en la mira son invisibles, antagónicos e incompatibles
entre sí.

La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto

innumerable. Cada estrategia describe lo que será hecho en cualquier
situación.

La teoría de los juegos se aplica cuando:

1. La cantidad de participantes es finito

2. Cada participante dispone de un número finito de cursos posibles
de acción.
3. Cada participante conoce los cursos de acción.
4. Cada participante conoce los cursos de acción al alcance del
adversario, aunque desconozca cual será el curso de acción
escogido por él.
 5. Las dos partes intervienen cada vez y el juego es “suma cero”, es
decir puramente competitivos los beneficios de de un jugador son
las perdidas del otro, y viceversa.

Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de acción, el

resultado del juego mostrara las perdidas o ganancias finitas, que son
dependientes de los cursos de acción escogidos.

La teoría de los juegos posee una terminología propia.

a. jugador.- Cada participante involucrado.

b. Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de acción.
c. Estrategia.- Regla de decisión por la cual el jugador determina su curso
de acción. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.
d. Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de acción
disponibles en una proporción fija.
e. Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de
acción.
f. Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos
posibles. Los números de la matriz representan los valores ganados por
el jugador. Los valores negativos traducen perdidas.

TEORÍA DE LAS COLAS :

La teoría de loas colas, es la teoría que cuida de los puntos de

estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras
observadas en algún punto de servicio.

En la teoría de las colas los puntos de interés son: el tiempo de espera

de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razón entre el tiempo
de espera y el tiempo de prestación de servicio.

En una situación de cola, existen los siguientes componentes:

a. Clientes u operaciones.
 b. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u
operaciones.
c. Un proceso de entrada (imputa).
d. Una disciplina sobre la cola.
e. Una organización de servicio.

TEORÍA DE LOS GRAFOS

La Teoría de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para

varias finalidades. Ofrece técnicas de planeación y programación por
redes (APM, PERT, etcétera) utilizadas en actividades de construcción
S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluación Rebién
Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas
que identifican el camino crítico estableciendo una relación directa entre
los factores de tiempo y costo, indicando el “óptimo económico” de un
proyecto.

El Neopert es una variación simplificada del Pert, posibilitando economía

de tiempo en su elaboración.

Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que

involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes
órganos involucrados, plazos y costos mínimos.

Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:

a. Ejecución del proyecto en el plazo más corto y al menor costo.

b. Permiten la interrelación de las etapas y operaciones del proyecto.
c. Distribución óptima de los recursos disponibles y facilitan su
redistribución en caso de modificaciones.
d. Provee alternativas para la ejecución del proyecto y facilitan la toma
de decisión.
e. Identifican tares u operaciones “críticas” que no ofrecen holgura en el
tiempo para su ejecución, y así concentrarse en ellas totalmente. Las
 tareas u operaciones “críticas” afectan el plazo para el término del
proyecto global.
f. Definen responsabilidad de órnanos o personas involucradas en el
proyecto.

PROGRAMACIÓN LINEAL

Programación lineal (PL) es una técnica matemática que permite

analizar los recursos de producción para maximizar las utilidades y
minimizar el costo. Es una técnica de solución de problemas que
requiere la definición de los valores de las variables involucradas en la
decisión para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un
conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del
juego. Tales problemas involucran asignación de recursos, relaciones
lineales entre las variables de la decisión, objetivo a alcanzar y
restricciones.

El problema de la asignación involucra situaciones como programar la

producción para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un
producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de
inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una
red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez.

La PL presenta características como:

a. Busca la posición óptima de relación con un objetivo. La finalidad es

minimizar costos y maximizar beneficios en función del objetivo
preestablecido.
b. Supone la elección entre alternativas o combinación de esas
alternativas.
c. Considera límites o restricciones que cercan la decisión.
d. Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales
entre sí.
 PROGRAMACIÓN DINÁMICA

La programación dinámica se aplica en problemas que poseen varias

etapas interrelacionadas, donde una decisión adecuada a cada una
de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final.
Únicamente cuando el efecto de cada decisión se evalúa es que se
efectúa la elección final.

PROBABILIDAD Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO

El análisis estadístico es el método matemático utilizado para obtener

la misma información con la menor cantidad de datos. Una de sus
aplicaciones más conocidas es el control estadístico de calidad
(CEQ) en el área de producción. Los métodos estadísticos permiten
producir el máximo de información a partir de los datos disponibles.

La aplicación de la estadística a los problemas de calidad comenzó con

Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.

a. Control Estadístico de Calidad :

La idea inicial era aplicar metodología estadística en la inspección de

calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener
conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de
confiabilidad, durabilidad y desempeño en lo productos.

El control estadístico de la calidad se base en técnicas de determinación

del momento en que los errores tolerados en la producción empiezan a
rebasar los límites de tolerancia, es cuando la acción correctiva se hace
necesaria.

El control estadístico de la calidad tiene por objetivo localizar

desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo,
comparando el desempeño con el estándar establecido. Esa
comparación puede realizarse de res formas:
 1. Control de calidad 100%.Corresponde a la inspección total de la calidad.
El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se
inspeccionan todos los productos.
2. Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de
muestras recogidos para su inspección. El control de muestras sustituye
el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se
aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se
deberá inspeccionar todo el lote.
3. Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilística y consisten en
inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo
en forma aleatoria.

b. Calidad total :

J. M. Juran (nació en 1904). Extendió los conceptos de calidad para toda

la empresa con su control total de la calidad.

Mientras el control estadístico de la calidad se aplica apenas en el nivel

operacional, y de preferencia en el área de producción y manufactura, la
calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organización,
desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el
personal de la oficina y de la base de la fábrica en un todo.

Las ventajas del TQC son:

1. Reducción de desperdicios.
2. Disminución de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3. Mejoría de la calidad de los resultados (productos o servicios).

Ambos constituyen enfoques de incremento para así excelencia en la calida

de los productos y procesos, además de proporcionar una formidable
reducción de costos.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Aunque la Teoría matemática no se haya caracterizado por incursiones

en la estrategia organizacional, ésta se preocupó con la competencia
típica de los juegos, donde los elementos básicos de la competencia
estratégica son los siguientes.

a. Capacidad de comprender la conducta competitiva con un

sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y
recursos interactúan continuamente.
b. Capacidad de usar esa comprensión para predecir cómo un
movimiento estratégico dado alterará el equilibrio competitivo.
c. Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos
usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a
largo plazo.
d. Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza
suficientes para justificar la inversión correspondiente.
e. Disposición para actuar.

LA NECESIDAD DE INDICADORES DE
DESEMPEÑO

Una de las más grandes contribuciones de los autores matemáticos fue

la aportación de indicadores financieros y no financieros para medir o
evaluar el desempeño organizacional o de parte de él, como indicadores
departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluación del
desempeño humano, etcétera.

1.- ¿Por qué medir?

Los indicadores de desempeño son las señales vitales de una

organización pues permiten mostrar los que hace y cuáles son los
resultados de sus acciones.
 El sistema de medición es un modelo de la realidad y puede asumir
varias formas, como reportes periódicos, gráficas o sistema de
información en la línea online, etcétera.

El montaje de un sistema de medición de desempeño obedece

generalmente a un itinerario.

Las principales ventajas de un sistema de medición son:

a. Evaluar el desempeño e indicar las acciones correctivas necesarias.

b. Apoyar la mejora del desempeño.
c. Mantener la convergencia de propósitos y la coherencia de esfuerzos en
la organización a través de la integración de estrategias, acciones y
mediciones.

2.- ¿Qué medir?

Las organizaciones utilizan medición, evaluación y control de tres áreas

principales:

a. Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende

alcanzar dentro de un determinado periodo, como día semana, mes o
año.
b. Desempeño. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se
pretende colocar en la práctica.
c. Factores críticos de éxito. Es decir, los aspectos fundamentales para
que la organización sea muy exitosa en sus resultaos o en su
desempeño.

3.- Six-Sigma :

Sigma es una medida de variación estadística. Cuando se aplica a un

proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada
operación o transacción, utiliza más que los recursos mínimos para
satisfacer al cliente.
 El programa 6-sigma utiliza varias técnicas en un método proceso paso
a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que
con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende
perfeccionar todos los procesos de una organización. En la práctica, el
6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro áreas básicas:

a. Mayor amplitud de la aplicación. La mayor parte de TQM se aplica

dentro del área del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas,
etcétera. El 6-sigma es para toda la organización. Motorota fija boletines
de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los
comedores y baños.
b. Estructura de implementación más sencilla. Los cinta negra se dedican
íntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La
administración premia o castiga por la mejora de los negocios.
c. Herramientas más profundas. Además de las herramientas de TQM, el
6-sigma se profundiza para describir la situación actual y prever el
futuro. Existe una fuerte dosis de estadística aplicada y una mejor
comprensión de cómo los procesos se comportan, un software para
auxiliar y un mapa para la aplicación de las herramientas. De aplicación
de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.
d. Fuerte vinculación con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma
aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las áreas
clave para la salud futura de la empresa contienen medidas
cuantificables con meas de mejor y planos y aplicación detallados.

El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben

funcionar conjuntamente:

a. Reducción del desperdicio. A través del concepto de emprendimiento

exacto, sin excedentes, sólo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o
reducción del ciclo de tiempo o incluso eliminación de lo que no tiene
valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa.
b. Reducción de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,
c. Involucramiento de las personas. A través de la llamada “arquitectura
humana”.
 EL BALANCE SCORE CARD (BSC)

Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de

las personas en las organizaciones.

Lo que una organización define como indicador es lo que se obtendrá

como resultados. El punto central de los sistemas y medidas
tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra
puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar
comportamientos.

El BSC es un método de administración enfocado en el equilibrio

organizacional y se basa en cuatro perspectivas básicas, que son las
siguientes:

a. Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este

punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que
permiten evaluar la conducta de la organización frente a puntos como
utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros
indicadores que la organización adopte como relevantes para su
negocio.
b. Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes.
Incluye indicadores y medidas como satisfacción, participación en el
mercado, tendencias, retención de clientes y adquisición de clientes
potenciales, así como valor agregado a los productos/servicios, posición
en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los
cuales los clientes contribuyen indirectamente, etcétera.
c. Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de
la organización. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrínseca
a los productos y procesos, la innovación, la creatividad, la capacidad
reproducción y la optimización con las demandas, la logística y la
optimización del os flujos, así como la calidad de la información, de la
comunicación interna y de las interfaces.
d. Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de
vista de aquello que es básico para alcanzar el futuro con éxito.
Esas perspectivas pueden ser tantas como la organización necesite
escoger en función de la naturaleza de su negocio, propósitos, estilo de
actuación, etcétera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en
todas las áreas que afectan el negocio de la organización como un todo,
permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las áreas de mayor
competencia y detectando e indicando las áreas para eliminación de
incompetencias.