Módulo CRM Usa

DIPLOMADO
GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADEO
MÓDULO CRM
Administración de las Relaciones con los Clientes
RAFAEL I. RODRIGUEZ U
FOCUSED MANAGEMENT INC, COLOMBIA
gerencia@fmicol.com
www.fmicol.com
© 2008.2 Focused Management Inc.

Junio 7 – Jun 14, 2008
CRM/CEM - 1
Toda compañía está sobre una mina de oro…
Clientes
Fuente: Jay Curry
© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 2
La Mina de Oro ES una Pirámide de Clientes
TOP 1% de los clientes
Grandes
4% de los clientes
Medianos
15% de los clientes
Pequeños
80% de los clientes
Inactivos
Prospectos
Sospechas
Fuente: Jay Curry

Impacto en el Desempeño
Aquí pasan
las cosas
correctas
UTILIDAD
Si hace lo
correcto Desempeño
de los Clientes
aquí Rentabilidad
Lealtad y Retención
Comportamiento
Experiencia
Satisfacción
Foco en el Cliente
Estrategia - Organización – Procesos
Comunicación – Información - Indicadores
Fuente: Jay Curry
Cuento viejo …?
El riesgo de mal servicio No todo está perdido!

El 96% de los clientes El problema más grave no son las
insatisfechos no se queja quejas. Es cómo las resuelve.
Por cada queja recibida, existen De los clientes que se quejan y
otros 26 problemas, 6 de ellos están insatisfechos entre el 54% y
serios el 78% vuelven si el tema se
resuelve. Y la cifra sube al 95% si
De los clientes no satisfechos, el el cliente siente que el problema
90% no compra nuevamente se resuelve prontamente
El cliente promedio que tiene Clientes satisfechos después de
problemas normalmente le cuenta una queja, le cuentan en
a otras 9 personas promedio a 5 personas del buen
13 % de las personas que han trato recibido
tenido problemas lo discuten con
otras 20

El Gran Desempeño Requiere Acción!
Múltiples opciones
Qué montaña
vamos a escalar?
Qué ruta vamos a

tomar a la cima?
Cómo vamos a
llegar allá y a
quedarnos allí?
La Cadena de Utilidad de Harvard
CONCEPTO RESULTADOS
DESEMPEÑO INTERNO MERCADOS OBJETIVO NEGOCIO
ESTRATEGIA OPERATIVA SERVICIO
Retención Crecimiento
Empleados Ingresos
Calidad Satisfacción Valor Satisfacción Lealtad

Servicio Lealtad Servicio Clientes Clientes
Interno Empleados Externo
Productividad
Empleados Utilidades
Calidad
Productos
DAO - EAO - DCE - DEG - ECV - DGT BSC

CRM - CEM - ECV - EVC OCÉANO AZUL
(*)
Fuente: Adaptado de Harvard Business Review. “Putting the Service Profit Chain to Work,” por J. L. Heskett, T. O. Jones, G. W. Loveman, W. E.
Sasser,
© 2008.2 Focused Management Inc. Jr., and L. A. Schlesinger. Marzo – Abril 1994: 166. Copyright (c) by the President and Fellows of Harvard College. CRM/CEM - 7
Disciplinas Gerenciales que ayudan
tió n Gestió
Ges ciera n Cos
tos
inan V A ABC/M
F A/S
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PROCESOS
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Ges
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Partes de un mismo TODO CRM/CEM - 8
CRM es (o DEBE SER) la Ejecución de una
Estrategia de Negocio Centrada en el Cliente
Customer Relationship Management
Centrada en el Estrategia de
Cliente Negocio
Déle a los Gane dinero y
Clientes lo que supere la
ellos quieren competencia

Pero, en el Mundo Real,
“CRM” Significa Muchas Cosas Diferentes
Maestro de Base de Datos de Clientes
Programa de
Mercadeo Lealtad
Dirigido
Cultura
Software AFV
(SFA)
AFV = Automatizació
Automatización Call Center Arma Competitiva
Fuerza de Ventas

Definiciones de CRM
La Definición Provee Claridad
CRM es una filosofía y una estrategia de negocios, apoyada por

un sistema y una tecnología, diseñados para mejorar las
interacciones humanas en el entorno de los negocios.
Paul Greennber, CRM Magazine, Feb 2003
CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente y diseñada

para optimizar la satisfacción del cliente, los ingresos y la rentabilidad.
Bruce Culbert, BPT Partners
CRM es una estrategia de negocios para obtener, desarrollar y

retener las relaciones más rentables.
Bob ThoMpson, CRMGuru/CustomerThink

Pepper and Rogers
• Construir valor para los accionistas incrementando el valor

de la base de clientes
• En toda la compañía
• Utilizar información sobre los clientes para hacer a cada
cliente más valioso para la empresa, y la empresa más
valiosa para el cliente, y para disminuir el valor de atender a
los clientes
• Destinar más recursos hacia los clientes más valiosos y más
recursos para mantener a los clientes valiosos, en vez de
adquirir nuevos clientes cuyo valor se desconoce.
• Reconocer a cada cliente a través de todos los canales, en
cualquier momento de la compra o del servicio, ahora y
después.

Pepper and Rogers
• Recordar cosas importantes sobre los clientes

• Decidir con base en retroalimentación de los clientes, qué
es lo que el cliente requiere de la empresa. No se trata solo
de información demográfica, sino de aquella que el cliente
le provee a la empresa.
• Utilizar información del cliente para hacer por el cliente
cosas que la competencia no pude hacer por el cliente sin
poseer la información del cliente.
• Tratar a clientes diferentes de manera diferente

Google: “Defina: CRM”
Una colección de aplicaciones integradas, que facilitan la

coordinación transparente entre los sistemas “back office”,
“front office” y la Web
Es una forma de ganar la confianza de los clientes
cumpliendo con sus expectativas de una manera más
personalizada para así aumentar las ventas.
Va desde productos estándares para administración de
contactos hasta sofisticados sistemas interactivos que
combinan ventas, mercadeo, servicio y sistemas de
información gerencial que proveen: configuración de
productos, gestión de cotizaciones y propuestas y
herramientas de mercadeo
Un término genérico que significa desarrollar relaciones de
largo plazo con los clientes mediante el ofrecimiento de
incentivos para que permanezcan leales y no realicen
negocios con otra compañía.
Cómo la Comunidad CustomerThink Define “CRM”
Tres Perspectivas
“CRM es un enfoque “Focalizar cada recurso

estratégico holístico para conectarse mejor con
sobre el manejo de las las necesidades de los
relaciones para crear clientes y la creación de
mayor valor a los Compañía experiencias relevantes
Clientes
accionistas.” para cada cliente
Fuente: Sondeo en Línea de

Tecnología de CustomerThink, Marzo 2007. Preguntas
la Información Representativas del sondeo escrito.
“Gestión de la información de sus clientes a

través de múltiples canales de tal manera que
usted tenga una foto más completa de sus
interacciones con ellos”

Definiciones y Conceptos Básicos
Administración de Contactos
Retención de los Call Center
Clientes
Comercio electrónico
Mercadeo 1 a 1
Puntos de Contacto
Valor Vida útil del Cliente
Análisis de Canales
Predicción de
Conductas Servicio Excepcional
Mercadeo vía Web
Satisfacción de los
Clientes Experiencias del Cliente
Gestión de Campañas
Foco en los Resultados

Pilares de la Estrategia CRM - CEM
ESTRATEGIA
CLIENTES
ENTORNO
EXPERIENCIA
EXPECTATIVAS
EMOCIONES
Liderazgo Comunicaciones
Organización de Alto Desempeño = Visión Compartida + Estrategia bien
ejecutada + Comunicaciones y Procesos Eficientes + Empleados Motivados
• VER – Ponerse los zapatos del cliente
• SENTIR – Los clientes son seres humanos
también
• PENSAR – No hay ideas tontas
• ACTUAR – Ejecute con precisión

Un principio básico de CRM/CEM
CRM gira alrededor de identificar, medir, calibrar, ajustar

las expectativas de los clientes y tratar de cumplirlas a
fin de lograr primero su satisfacción y luego su lealtad. Si
la empresa las conoce, su camino al éxito es más fácil y
su preocupación por la pérdida de clientes disminuye.
– Es imperativo trabajar continuamente para

entender el cambio permanente en las expectativas
de los clientes y en el entorno en que se desempeña
la compañía.
– Toda iniciativa CRM/CEM exitosa se desarrolla
cimentándose en el conocimiento de estos cambios

Estrategia Centrada en el Cliente
Centrada en el Estrategia de
Cliente Negocio
Déle a los Gane dinero y
Clientes lo que supere la
ellos quieren competencia
CRM - CEM

Qué podemos hacer con CRMCEM?
• Aumentar la retención de sus clientes

• Aumentar la eficiencia y efectividad de
mercadeo
• Recortar los ciclos de venta y aumentar
la eficiencia de los equipos de ventas
• Disminuir costos de mercadeo
• Disminuir costos de servicio, tiempos
de respuesta y tiempo de resolución de
problemas
• Proveer métricas claves de desempeño
para mejores decisiones
CRM/CEM • Aumentar la utilidad individual de los
clientes
• Aumentar cross-selling y up-selling
• Ventas Repetidas a clientes existentes

Deserción de Clientes

Cómo cerrar la Brecha?
Insatisfecho
Leal
La Lealtad NO se compra

La Lealtad se CONSTRUYE
EXPECTATIVAS

ESPECIFICACIONES

DESEMPEÑO

EXPERIENCIA

Expectativas Especificaciones Desempeño Experiencia
Insatisfecho
Leal
La Lealtad Evita la Deserción
SERVICIO - VALOR

Una Correcta Implantación de CRM
¾ Impacta y transforma significativamente la compañía

¾ Aumenta sus utilidades atendiendo a los clientes más
inteligentemente
¾ Da lugar a una transformación cultural, estructural y
estratégica
¾ Las compañías más conscientes y enfocadas a la forma
cómo interactúan con sus clientes
¾ Las educa y las vuelve más inteligentes sobre sus ofertas de
productos o servicios
¾ Las alinea con las necesidades y valores de los clientes
¾ Aumenta su ventaja competitiva al satisfacer las
expectativas de sus clientes

7 Sugerencias para un CRM Altamente Efectivo
1. Alinee la estrategia corporativa y asegúrese que la iniciativa

CRM están completamente alineadas con los objetivos
generales del negocio
2. Cree una visión general de CRM para la empresa. Desarrolle y
comunique la visión CRM a las personas claves de la empresa,
concretamente, clientes, empleados, proveedores
3. Los cambios en gente, procesos y tecnología deben ser
evaluados y su impacto en el negocio cuantificado y priorizado;
además deben apoyarse en una caso de negocios sólido y una
retorno sobre la inversión tangible
4. Asegure e compromiso y “la compra” por parte de la Alta
Gerencia de la visión, objetivos ye indicadores de éxito del
programa
Fuente: Bruce Culbert en CRM a la Velocidad de la Luz

7 Sugerencias para un CRM Altamente Efectivo
5. Desarrolle un enfoque iterativo e incremental focalizándose

primero en las oportunidades de mayor valor: piense en
grande, empiece pequeño y genere resultados rápido
6. Reconozca que para lograr los beneficios, la organización debe
cambiar y debe ser apropiadamente motivada. Elabore un plan
de acción para alcanzar y mantener el estado futuro de la
empresa
7. Mida la efectividad de su iniciativa y establezca un esquema de
rendición de cuentas para controlar los resultados con los
clientes y con el negocio. De dónde parte y qué Indicadores
Claves de desempeño (KPIs) necesita medir para conocer que
está obteniendo resultados de su iniciativa CRM
Las sugerencias anteriores NO garantizan el ÉXITO, pero mejora sus

probabilidad
Fuente: Bruce Culbert en CRM a la Velocidad de la Luz

PYMES y Empresas Grandes
PYMES GRAN EMPRESA
Roles múltiples de los empleados Roles altamente especializados y
individuales responsabilidades por título
Procesos no desarrollados o Amplio portafolio de mejores prácticas

inexistentes y procesos inflexibles (o ambos)
Ágil pero no grande Poderosa pero generalmente inflexible
Estrategia CRM Modular Estrategia CRM en toda la Compañía
Políticas y procedimientos Manuales que definen políticas

corporativos no desarrollados específicas
El gasto es más intuitivo El gasto está altamente regulado
Los empleados están muy cerca de la La Alta gerencia tiene un grupo que le
Alta Gerencia, ya bien sea por reporta directamente e indirectamente
relaciones pasadas o por la naturaleza y nuca conoce a la mayoría de los
de la compañía empleados
Administración de la Experiencia del Cliente se basa en un
enfoque de “Cerebro Derecho” a la Gestión de Clientes
Gestión Estratégica de Clientes
CRM CEM
“Cerebro
“Cerebro Izquierdo”
Izquierdo” “Cerebro Derecho”
Valor del Cliente Valor Empresa

para la Empresa para el cliente
Sistemas y Gente e
Transacciones Interacciones
Valor Funcional Valor Emocional

Producto Confianza
Entrega Actitud
Tecnología Entendimiento
Acceso Bienestar

Enfoque CRM/CEM
1- Clientes
Lealtad
Inteligencia
Valor
Experiencia
2- Estrategia
4- Tecnología
Visión
Requerimientos
Estrategia
Integración
Objetivos
Selección
Métricas Desempeño
Evaluación
ABC 101
¾ Disciplina
¾ Paciencia
¾ Ejecución
3- Gente 3- Procesos
¾ Acción
¾ Seguimiento Cambio Gerencial Información - Flujo
Empleados Compromiso Procesos – Diseño
¾ Pensamiento Racional
Organización- Estructura Organización
¾ Desempeño Humano
Alineación
¾ Tecnología
Fuente: Greaterchinacrm Body Check
Metodología Desarrollo Estrategia CRM/CEM
9 2
Modular
8 3 Escalable
Confiable
7 4
Relevante
6 5
Alineación, visión, organización y cultura
Los Nueve Pasos - Metodología CRM/CEM

Metodología Desarrollo Estrategia CRM/CEM
Cambio
8
9 2
3
Modular
Escalable
Cultural
7 4
Confiable
Relevante
6 5
Alineación, visión, organización y cultura
Los Nueve Pasos - Metodología CRM/CEM

Agenda
1. Apoyo de la Alta Gerencia

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
9. Monitoreo, Evaluación

Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
Apoyo Alta Gerencia
•Ninguna iniciativa de CRM

sobrevive sin la participación
activa y el apoyo permanente de
la Alta Dirección de la
organización
•Los ejecutivos tienen
conocimientos claves para el CRM
•Todos están atentos lo que el jefe
le pone atención

Apoyo Alta gerencia
• Introducir CRM NO es fácil

– Rivalidad entre departamentos
– Poder
– Disputas – Conflictos
– Lucha por asignación de presupuesto
• La Alta Gerencia
– Operación integrada, orientada al
cliente
– Entendimiento total implicaciones

Apoyo Alta Gerencia
1. Obtener apoyo de la alta dirección y líderes

de opinión
– Investigación inicial
– Objetivos
– Equipo de trabajo
– Elaboración de caso de negocios y ROI

Apoyo Alta Gerencia

de opinión
– Objetivos

Investigación Inicial – 12 Preguntas
1. Identifique 5 o más razones razones para implementar

CRM en su empresa
2. Identifique competidores directos que estén
implementando o hayan implantado una estrategia CRM
3. Identifique las prácticas de CRM que usted conoce
4. Identifique 3 empresas que afecten a su compañía
como compradora de productos o servicios de esas
empresas
5. Describa 2-3 actividades realizadas por las anteriores
empresas que lo hayan impactado positivamente y dos
que lo hayan impactado negativamente
6. Piense en la forma cómo un negocio de consumo (p.ej:
estación de gasolina) puede utilizar CRM para obtener
más de usted?
Investigación Inicial – 12 Preguntas
7. Basado en el conocimiento adquirido, cuáles son

los mayores obstáculos para CRM en su empresa?
8. Identifique el líder en su empresa que le ayudará a
salvar estos obstáculos
9. Cómo puede involucrarlo desde un comienzo?
10. Cuáles son las mayores causas de insatisfacción
y/o quejas de los clientes de su empresa?
11. En su industria?
12. Cuáles de estas pueden encontrar respuesta en
CRM?

Investigación Inicial
¾ Qué área o función de su compañía es la más

débil en lo referente a las relaciones con los
clientes?
¾ Qué podría hacer su compañía para fortalecer
esta área?

DIPLOMADO DE
MÓDULO CRM
TALLER 1 - DIAGNÓSTICO INICIAL
1 Identifique 5 o más razones para implementar CRM en su empresa

1 4
2 5
3 6
Identifique 3 o 4 competidores directos que estén implementando o hayan implantado una

2
estrategia CRM
1 3
2 4
3 Identifique las prácticas de CRM que usted conoce

1 4
2 5
3 6
4 Identifique 3 o 4 empresas que afecten a su compañía como compradora de productos o

1 3
2 4
5 Describa 3-4 actividades realizadas por las anteriores empresas que lo hayan impactado
1 3
2 4
Piense en la forma cómo un negocio de consumo (p.ej: estación de gasolina) puede utilizar CRM
6
para obtener más de usted?

DIPLOMADO DE
MÓDULO CRM
Basado en el conocimiento adquirido, cuáles son los mayores obstáculos para CRM/CEM en su
7
empresa?
1 4
2 5
3 6
8 Identifique 1 o 2 líderes en su empresa que le ayudarían a salvar estos obstáculos

1 2
9 Cómo puede involucrarlo desde un comienzo?
10 Cuáles son las mayores causas de insatisfacción y/o quejas de los clientes de su empresa?
1 4
2 5
3 6
11 Cuáles son las mayores causas de insatisfacción y/o quejas de los clientes de su industria?
1 4
2 5
3 6
12 Cuáles de estas pueden encontrar respuesta efectiva en CRM/CEM?

1 4
2 5
3 6
Derechos Reservados Focused Management Inc Colombia S.A.
DIPLOMADO DE
MÓDULO CRM
Qué área(s) de su compañía es (son) más débil(es) en lo referente a las relaciones con los
13
clientes?
1 3
2 4
14 Qué podría o debería hacer su compañía para fortalecer esa(s) área(s)

1 4
2 5
3 6

Apoyo Alta Gerencia

de opinión
– Objetivos

Objetivos para el CRM
“El Comienzo es la parte más importante del trabajo”

Platón
N
Los Objetivos se
convierten en
Por qué va a desarrollar
un CRM?
O
una Carta de
E
Navegación
estratégica
S El CRM por sí solo no

transforma la organización
Objetivos claros son
críticos para la
comunicación, educación
y la evolución del CRM

Objetivos Preliminares
• Beneficios venta cruzada

• Reducción costos de transacción
• Reducción de abandono de clientes
• Tiempos de procesamiento más rápidos
• Mayor satisfacción de los clientes
• Mejorar la Experiencia del Cliente
Hecha la tarea – Hablemos con el jefe!

Cuál (es) serían sus objetivos CRM/CEM?
OBJETIVO COMENTARIOS
5
Apoyo Alta Gerencia

de opinión
– Objetivos

Equipo Sólido de Implementación
“Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias

que están comprometidos en un propósito común, metas de desempeño y un
enfoque por el cuál ellos se responsabilizan mutuamente”
Katzenbach y Smith – La sabiduría de los equipos
• Ninguna persona o grupo solo

posee toda la información
necesaria para el CRM
• Los miembros del equipo son
embajadores cruciales de la
iniciativa
• Los miembros del equipo
influencian a sus propios jefes
• La participación en un equipo
es una gran oportunidad de
aprendizaje

Equipo de Trabajo
Antes de iniciar
• Distribuir literatura
• Investigación casos éxito
– Industria
– Otros
• Evangelización CRM: entrenamiento (seminarios,
diplomados, websites, eventos)
• Discusión informal posibilidades
• Porqué? – Para qué?

Equipo de Trabajo
• Esfuerzo inter-funcional
– Representantes de Variedad de funciones
– Experiencia en disciplinas diferentes
• No sólo mercadeo y Ventas o servicio
• Voluntarios más que obligados
• Capaces de obtener resultados
• Trayectoria probada
• Credibilidad al interior
• Sesiones de Planeación y Coordinación

Requisitos miembros Equipo
• Nivel medio
• Algunas “estrellas” son necesarias
• Asegurar dedicación
• Preparar equipo. Sensibilización: lecturas, etc.
• Preferiblemente
– familiarización / entendimiento computación
– creatividad
– entusiasmo por el servicio al cliente

Quiénes? – Cuántos?
Todo departamento que toque al cliente

PRIMARIO SECUNDARIO
• Mercadeo • Producción
• Ventas • Logística
• Servicio • Finanzas
• Servicio al Cliente (Call • Publicidad
Center)
• Tecnología de la • Investigación Mercados
Información • Planeación
• Sistemas (Base de
Datos)
• Servicios Interactivos
• Gerencia de Canales
• RR-HH - Capacitación
Equipo base : conveniencia propia

Un Líder (campeón) - Fuerte
“Una reciente revisión de las organizaciones en nuestro Hall de la Fama de Balanced

Scorecard demostró que cada CEO exitoso tuvo un socio – un agente de cambio que
jugó el rol líder en la introducción del programa de Balanced Scorecard ”
David Norton, The Balanced Scoprecard Report (May – Jun 2002)
• Guía el proceso
• Provee ideas líderes para el
CR M
CRM CEM
• Debe ser un comunicador

hábil
• Debe ser un empleado con
tiempo en la organización y
de tiempo completo

Las Cinco Disfuncionalidades de un Equipo
Foco en los
No atención a los
resultados colectivos
RESULTADOS
Enfrente los
Evadir la RENDICIÓN DE
CUENTAS temas difíciles
Obligue a la claridad
Falta de COMPROMISO
y el cierre
Busque la
Temor al CONFLICTO
confrontación
Ausencia de CONFIANZA Sea el primero

Listos, apunten… fuego
PRIMERA REUNIÓN FORMAL

• Formalizar equipo
• Definir roles
• Logística de las reuniones
• Presentación de principios CRM: consenso
• Evaluación de iniciativas en cada departamento
• Mecanismo de trabajo para elaborar el Plan

Formalizar una estructura
La
FIDUBOGOTA
Empresa
Comité
Comité Gerencial
La Empresa
FIDUBOGOTA Apoyo
FMI Colombia
Externo
Líder
Lí derde
deProyecto
Proyecto Lí
Líder
derde
deProyecto
Proyecto
La Empresa
FIDUBOGOTA FIDUBOGOTA
La Empresa Apoyo
FMI Colombia
Externo Apoyo
FMI Colombia
Externo
Equipos de Trabajo Lí derFuncional
Líder Técnico Consultor
ConsultorLíder
Líder Grupo
Grupo dede Consultorí a
Consultoría
por Área

Apoyo Alta Gerencia

de opinión
– Objetivos

Caso de Negocios
• Evaluación
• Inversión en recursos
• Evaluación Financiera
– Tasa Interna de Retorno
– Costo de Capital
– EVA
• Riesgos

Medidas de Rentabilidad
ROA Retorno sobre Activos (Return on Utilidad Neta

Assets) Activos Promedio Período
ROI Retorno sobre la Inversión (Return 1) Utilidades – Costos

2) Utilidades/Costos
on Investments) 3) (Utilidades – Costos)/Costos;
4) Utilidad Neta/(Activo Ajustado)
ROE Retorno sobre el Patrimonio (Return Utilidad Neta

on Equity) Patrimonio Ajustado
VPN Valor Presente Neto Valor del Flujo Neto de recursos

en el tiempo
TIR Tasa Interna de Retorno Tasa de descuento resultante de

los VPN
EVA Valor Económico Agregado

(Economic Value Added)

Expectativas de la Alta Gerencia
¾ Mejor Servicio a los clientes – Calidad de servicio

¾ Conocimiento de los clientes (CRM)
¾ Retención de clientes
¾ Segmentación del mercado
¾ Mayor oportunidad de respuesta al mercado
¾ Incremento directo en ventas
¾ Optimización de procesos
¾ Reducción de costos de operación
¾ Reducción de gastos de representación
¾ Mayor capacidad de atención
¾ Ampliación de cobertura de mercados
¾ Mejor imagen empresarial

Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
Alo !!!! Me escuchan?

Estamos Escuchando al Cliente?
1- Solicitemos su opinión
2- Escuchemos con interés
3- Confirmemos que hemos escuchado
4- Respondamos con acciones que el cliente vea
5- Hagamos seguimiento
Para qué?
1. Monitorear el Desempeño
2. Mejorar el Desempeño

4 - 17/21
Ponerse la gorra – los zapatos – del cliente
Nadie conoce Mejor

su
producto/servicio
que su …..
El le dirá todo lo que

usted necesita
saber
VdC* y Experiencia del Cliente
Publicidad
Experiencia
Previa Medición y Mejoramiento Continuo
Voz a Voz
Pensamientos
Expectativas
+ Interacciones
= Experiencia
del Cliente
Indicadores
de Impacto
Conductas
Qué piensan sus Sus Clientes
clientes/usuarios están: • Más clientes
de su empresa?
Qué hacen los Comprometidos? • Marca
Cómo esperan ser clientes/usuarios? • Retención
tratados? Frustrados?
Qué están pensando? • Productividad
Qué quieren Confundidos?
Son exitosos? • Servicio al cliente
hacer? Por qué?
• Maximización ingresos
y utilidades
*VdC= Voz del Cliente

Análisis de las Necesidades
2. Análisis de necesidades
– Entorno: aspectos culturales y regionales
– Necesidades de los clientes
– Evaluación de las necesidades de toda la
organización (stakeholders) necesidades
internas
– Entorno competitivo
– Alcance del CRM
– Punto de partida

Evaluar y Priorizar
Desarrollar lista de iniciativas con clientes de

mayor potencial
• Tormenta de ideas
• Priorización
• Si hacemos esto, se notará?
• mejora fidelidad y retención
• estimula crecimiento
• aumenta utilidades
• Facilidad de implementación
• Simulación
• Recursos necesarios
• Dónde y cómo obtenerlos?
Ejemplo Hoja Trabajo “Tormenta de Ideas”
Descripción de la Idea
Detalles de la Idea
Datos Necesarios
1. 6.
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.
Calificación / Rankeo (5= alta; 1 = Bajo) Beneficio para la Compañía

Impacto Corto Plazo Largo Plazo
Costos Requiere Cooperación de Otros?
Rentabilidad Alta Gerencia Gerencia Media
Volumen Potencial Áreas Especiales La Organización
Evaluar y Priorizar
1 2 3
Si hacemos XXX, lo notarán los clientes?
Mejora la fidelidad de los clientes
Mejora la retención de los clientes
Aumenta las utilidades por cliente
Es fácil de implementar
TOTAL
12 – 15 => Emprender inmediatamente

menor 12 => No prioritario, posponer para otras etapas,
revaluar

Estrategias de Mercadeo Exitosas
• Escuchar: entrevistas, sondeos, focus groups, redes

sociales: blogs, wikis, similares
• Segmentar: segmentación perfil conductual, podcasts,
videocasts, etc.
• Comprometer: webminars, video comerciales,
mercadeo móvil, redes virales, voz a voz
1. Atributos de la experiencia más importantes para el cliente?

2. Cómo lo hacemos vs. Competencia?
3. Cuál el impacto en ingresos si mejoramos?
4. Cuál el costo si implementamos?

Administración de la Experiencia del Cliente:
Una Idea Nueva de Hace Veinte Años
• Momentos de Verdad: “Un momento decisivo
sobre el cual mucho depende; un momento
crucial”
• Jan Carlzon (Ex-Director Ejecutivo de Aerolíneas

Escandinavas): “Todas las veces, así sea
remotamente, que un cliente entra en contacto
con cualquier aspecto de un negocio, es una
oportunidad para formarse una impresión.”
– Llamadas para hacer reservas en un vuelo
– Llegada al aeropuerto y aforo de equipaje
– Reclamo del tiquete en el mostrador de la aerolínea
– Bienvenida en la puerta de abordaje
– Atención de las azafatas durante el vuelo
– Recibo en el lugar de destino

Mapa de Experiencias del Cliente
Conocimiento
Higiene baños
empleados 8
sobre café Afinidad con
Música de Conexión los clientes
15
fondo Internet
16 20
4
Gratificante Ubicación y Variedad Dan cupón
Apariencia Cafés 7 para redimir
3 en 15 días Mesas y sillas 19 Prueba
1 Decoración cómodas variedades
10
14 cafés
2
Satisfecho
Empleados
atentos 9
Aceptación Despedida y
tarjetas 18
agradecimiento
Neutro Disponibilidad
leche y azúcar
12
17 Tamaño del
Lista de
6 local
precios
Malo
13 Revistas y
5 11 periódicos
Cola para Tiempo de
Horrible entrar espera para
obtener el
café
Sentimiento
Positivo
Adaptado de: “ Una taza de café, 20 experiencias” por Sampson Lee, GCCRM
DIPLOMADO DE
MÓDULO CRM /CEM
TALLER 2 - EXPERIENCIA DE SUS CLIENTES
Momentos de Verdad de sus Clientes Comentarios
10

DIPLOMADO
MODULO CRM / CEM
TALLER 2 - EXPERIENCIA DE SUS CLIENTES
Objetivo
META
Momento de Verdad del Cliente Meta Operativa KPI de Experiencia del Cliente
KPI
Mejorar la circulación de los clientes por Pasillos más amplios para circular 20%
Ejem Facilidad de Circular por los pasillos
los pasillos Ningún obstáculo durante las horas pico 100%
9
10
Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
Visión: Trabajar hacia un Pero el Plan Y cómo voy a Yo pego el grito
Plan Común, empleados de Negocios Es saber cómo cuando sepa
Aquí está la visión de
empoderados está en Confidencial lo estoy que estás
la compañía y el Plan
Blanco haciendo? haciendo algo
de Negocios
mal?
Suena
bien
Yo pensé que Bueno, yo seguiré OH Estamos No sé, yo

No lo tomes
estaba haciendo lo que condenados, tampoco he
literalmente NO !!!
empoderado siempre he venido no es visto el Plan?
haciendo NO !! cierto?

Qué están haciendo bien?
• Wall-mart – Creció de 1 tienda en Rogers, Ark en 1962 a 3,500

tiendas y US$ 245 billones en ventas
• Berkshire Hathaway – En los últimos 35 años el valor de la acción
creció de US$ 19 a US$ 37,987. Una tasa del 24.0% compuesto
annual.
• Johnson & Johnson – El dividendo ha aumentado cada año por 41
años consecutivos. Las ventas han aumentado consecutivamente
durante 70 años.
• GE – La única compañía en el Índice Industrial Down Jones que
también fué incluida en el índice original en 1896. Fundada por
Thomas A. Edison. Las ganancias netas en el 2002 fueron US$15.1
billones
• Dell – Fundada en 1984 por Michael. Los ingresos del 2002
totalizaron $39.7 billones. Emplea 44,300 personas.
• Four Seasons – Continua teniendo más de sus hoteles designados
como propiedades “AAA Five Diamond” que cualquier otra empresa
hotelera y obtiene mayores utilidades que las demás
Cuatro Cosas Esenciales
Hacen muchas cosas correctamente, entre

ellas:
9 Ejecución – HACEN!
9 Consistencia – no la moda de la semana,
del mes o del año
9 Liderazgo
9 Adaptabilidad

Los Primeros pasos
EVALUAR LA SITUACION
Qué tan grande es la brecha entre donde nos

encontramos y adonde queremos llegar ?
En qué debemos trabajar primero ?
Cómo estamos con relación a los competidores ?
1. El panorama General
2. Identificar las brechas de personalización

Los Primeros pasos
PANORAMA GENERAL
1 2 3 4 5
1. Qué tan bien puede su empresa

identificar a sus usuarios finales ? 1 2 3 4 5
2. Puede su empresa diferenciar a sus

clientes en base al valor que le 1 4
2 3 5
representan y lo que necesitan de
ella ?.
3. Qué tan buena es la interacción de
su empresa con los clientes ? 1 2 3 4 5
4. Hasta qué punto individualiza su

empresa sus productos y servicios
con base en lo que sabe sobre sus 1 2 3 4 5
clientes ?

Los Primeros pasos – Identificar las Brechas
BRECHAS
1. Procesos I
2. Tecnología N
3. Estrategia de Conocimiento G
4. Sociedades
R
5. Relaciones con los clientes
E
$
6. Manejo de los empleados
O
7. Estrategia competitiva
$
8. Marco Regulador
Identificar la Brecha de
1. PROCESOS
1. Tiene la compañía procesos establecidos de
aseguramiento de la calidad (TQC, ISO, Six
Sigma)?
2. Tiene la compañía los procesos de negocios
definidos en función de los clientes ?

2. TECNOLOGIA
1. Tiene en cuenta la compañía las necesidades
y realidades de los clientes al escoger
tecnología ?
2. Le brinda la compañía a los empleados la
tecnología que les permita ayudar a los
clientes ?

3. ESTRATEGIA DE CONOCIMIENTO
1. Mantiene la compañía una estrategia
permanente para recopilar y utilizar la
información sobre los clientes ?
2. Cuán eficiente es la compañía en combinar la
información sobre los clientes con sus
experiencias a fin de generar conocimiento ?.

4. SOCIEDADES
1. Escoge la compañía sus socios con base a
que operen en función de sus clientes ?
2. Comprende la compañía la relación entres sus
clientes y sus socios ?

5. RELACIONES CON LOS CLIENTES

1. Cuán eficaz es la compañía en diferenciar a
sus clientes ?
2. Qué medidas ha tomado la compañía para
mejorar la experiencia total de sus clientes ?
3. Cuán eficaz es la compañía en medir las
expectativas de sus clientes y responder a
ellas ?
4. Cuán eficaz es la compañía en comprender y
prever el comportamiento de los clientes ?

6. MANEJO DE LOS EMPLEADOS

1. En qué medida tienen poder los empleados
para tomar decisiones a favor de los clientes
?
2. Existe un vínculo formal entre la retribución
de los empleados y su comportamiento en
función de los clientes ?

7. ESTRATEGIA COMPETITIVA
1. En qué medida comprende la compañía el
efecto que tienen los clientes sobre su
organización ?
2. Hasta qué punto influyen las necesidades de los
clientes sobre los productos y servicios de la
compañía ?
3. Cuán eficaz es la compañía en construir
programas de marketing individualizado ?
4. Hasta qué punto es consciente de lo que hacen
otros frente a las relaciones con los clientes ?
8. MARCO REGULADOR
1. Qué efecto tienen las leyes locales, nacionales,
internacionales en nuestra estrategia ?
2. Qué medidas debemos tomar para cumplir con
las exigencias del gobierno ?
3. Existen exigencias del mercado que no
cumplamos (ISO)?

La brecha de Ingresos
En resumen y de una manera simple, CRM intenta

cerrar la “brecha de ingresos” que existe hoy en
la mayoría de empresas.
La brecha de ingresos se define como la
diferencia de ingresos que existe entre el estado
actual y aquel que se daría si todos los “puntos
de contacto con el cliente” ó empleados
estuvieran perfectamente informados sobre los
clientes, suficientemente automatizados para
responder con máxima eficiencia y conscientes
de su impacto en la experiencia del cliente.

Cómo cerrar la brecha ?
Una manera es creando más relaciones de

negocios con sus clientes y prospectos con mayor
significado y profundas. Esto se logra a través de la
acumulación de datos e información acerca de cada
uno de los clientes y tomando acciones sobre esta
información para proveer al cliente de una
experiencia transparente que cree la percepción de
su capacidad de servicio, de que a su empresa le
interesa el cliente, lo cual al final se traduce en
LEALTAD.

Los desafíos de la Gerencia
• Cómo crear nuevos productos y servicios que

satisfagan a los clientes y al mismo tiempo los
mercadeamos de forma rentable?
• Cómo retener clientes de cara a los nuevos
competidores, y respondemos a sus necesidades sin
sacrificar nuestra posición actual?
• Cómo distinguirse de las otras empresas que con
ofertas similares tratan de llegar a los mismos
clientes, tienen metas idénticas a las nuestras,
también tratan de ser “los mejores” y mantenemos
nuestro éxito en tiempos cambiantes?

Formular la Estrategia
1. Preparar una Visión ejecutiva de CRM

2. Determinar los aspectos críticos del negocio
3. Identificar las oportunidades tecnológicas de CRM
4. Definir los aspectos claves de las personas
5. Desarrollar un plan técnico a mediano y largo plazo
6. Identificar las similitudes, diferencias y puntos clave
en los procesos del negocio
7. Determinar las necesidades de sus clientes y el
impacto probable de CRM en sus clientes
8. Establecer observaciones y recomendaciones al
programa de CRM
9. Recomendar una estrategia gerencial para el
programa CRM
10.Preparar el caso de negocio para el programa CRM

MISIÓN
La razón de ser
VALORES
Lo que es importante – Guía
VISIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro Plan de Acción – Lo que nos
diferencia
GESTION DEL DESEMPEÑO
Implementación y Foco
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Las acciones/actividades que necesitamos realizar
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que cada uno necesita hacer
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas Clientes Procesos Eficientes y Empleados Motivados y
Satisfechos Leales y Satisfechos Efectivos Preparados
Primero .. Definir el Desempeño
MISION / VALORES /VISION

ESTRATEGIA
OBJETIVOS / METAS MEDIBLES
ACTIVIDADES Y ACCIONES
Colaboración entre funcionarios

La Misión
La Misión define el propósito fundamental de la

compañía, la razón de su existencia
La Misión
• Nunca se alcanza
• No cambia
• Inspirar grandes cambios en la organización
• Naturaleza: largo plazo
• Fácilmente entendible y comunicable

Ejemplos de Misión
• 3M. “Resolver problemas no solucionables de manera

innovadora”
• Wal Mart. “Dar a la gente común la oportunidad de
comprar las mismas cosas que los ricos”
• Merck. “Preservar y mejorar la vida humana”
• Walt Disney. “Hacer a la gente feliz”
• Hewlet Packard. “ hacer contribuciones técnicas
para el avance y bienestar de la humanidad”
• Sony. “Experimentar la satisfacción de descubrir y
aplicar tecnología para el beneficio del público”
• Marriot. “Hace sentir a la gente que está lejos de
casa, que está entre amigos y que lo quieren”
• Cargill. “Mejorar el estándar de vida en el mundo”
La Misión – Los 5 Por qués?
“ABC produce X productos o entregamos Y

servicios”
Por qué es esto importante?


La Visión
Basada en la Misión y los valores define a dónde

queremos ir en el futuro
La Visión
• Plazos definidos (3, 5, 10 …años)
• Base para la formulación de la estrategia
• Concisa “2000 tiendas en el 2000” (Slogan)
• Atractiva para los “stakeholders” (clientes, accionistas,
empleados)
• Consistente con la misión y los valores
• Verificable: evitar “mejor de la industria, líder, mejor calidad..”
• Realizable: anclada en la realidad
• Inspiracional: no solo guiar, debe generar pasión
¾ Concisa - Atractiva para los “stakeholders”

¾ Consistente con la misión y los valores
¾ Verificable – Factible - Inspiracional
Ejemplos de Visión
G.E: (Jack Welch) => “Convertirnos en la empresa más

competitiva en el mundo siendo la número uno o la número
dos en todos los negocios en que compitamos”
John Kennedy => “poner un hombre en la superficie de la
luna y retornarlo de manera segura a la tierra antes del final
de la década”
Starbucks => “2000 tiendas en el 2000”

Perspectivas múltiples
Y un marco de
referencias
jerárquico y
multifuncional
Tres Niveles Organización
de Metas
Diseño
Desempeño
Administración
Indicadores
Procesos Resultados
Metas
Diseño
Administración
La buena
administración del Actividades
desempeño requiere Metas
que los líderes Diseño
Administración
administren cada nivel

La Estrategia - Múltiples opciones
Qué montaña
vamos a escalar?
Qué ruta vamos a

tomar a la cima?
Cómo vamos a
llegar allá y a
quedarnos allí?

Cuál es su ruta a la cima?
1. La Estrategia CRM es la ruta a la cima de la montaña
?
? ?
?
““““Si
Sino
nosabes
sabeshacia
hacia
donde
dondevas,
vas,puedes
puedes
acabar
acabaren
enotro sitio.”
otrositio .”
YOGI
YOGIBERA
BERA

Qué es Estrategia?
La Estrategia
“Estrategia es un marco de referencia dice
que guía aquellas opciones que “No!”
determinan la naturaleza y la dirección No solo
de la organización.” “Si!”
BEN TREGOE
Estrategia
Estrategia es
es
acción!
acción!
Qué es Estrategia?
“Estrategia es lo que la firma

hace mucho más que lo que la
firma dice que va a hacer
para competir en el mercado.”
HENRY MINTZBERG

Impacto en el Éxito
La Estrategia define el éxito.

PUNTO!
(Cómo puede Usted saber qué significa el Éxito,

cuando no tiene una estrategia que lo define?
Nota: Muchos de los slides en esta sección fueron creados por CEO Performance Inc en asociación con Focused Management Inc.

Haga clic para cambiar el estilo de título
¿Para qué
¿Para qué un
un modelo
modelo Sistémico
Sistémico en
en la
la empresa?
empresa?

Opciones Estratégicas
Ventaja Competitiva
“Es increíblemente
arrogante que una
compañía crea que puede
continuar entregando la
Liderazgo Excelencia misma clase de productos
Producto Operacional que sus competidores y
continuar superándolos
por mucho tiempo. Esto
es especialmente válido
hoy, cuando el flujo de
Cercanía
información y de capitales
Cliente es increíblemente rápido
Michael Porter
Fast Company, Marzo 2001

Opciones Estratégicas
Ventaja Competitiva
Propuesta de
valor
Liderazgo Excelencia
Producto Operacional
Cercanía OBJETIVOS
Cliente

Las Disciplinas de los líderes de Mercado
DISCIPLINA DE VALOR FILOSOFÍA BÁSICA EJEMPLOS
Excelencia Precios bajos o los más bajos Dell, Wal-mart,

Operacional del mercado, minimiza Carrefour, EPM,
problemas de servicio Bavaria, Arturo
Calle
Liderazgo en el Productos que se Intel, Nike, 3M, U

Producto desempeñan muy por encima de los Andes,
de los estándares Pomona, Café
Colombiano
Intimidad con el Atención a nichos de mercado Amazon,

Cliente basada en conocimiento Nordstrom, Skandia
profundo de los clientes

El “promedio” es el PROMEDIO
• No supera los niveles de desempeño

promedios de cada dimensión
• No han superado la competencia operacional
para alcanzar la excelencia operacional
• No han superado la atención normal al cliente
para convertirla en intimidad
• No han superado la simple diferenciación del
producto para establecer un liderazgo

Propuesta de Valor - Estructura Básica
Qué deben esperar sus clientes?

(Define las condiciones que crean Valor a sus clientes)
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE

Clientes
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Socios Marca
ATRIBUTOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS RELACIONES
Identificar el (los) segmento (s)

de mercado meta para lograr
crecimiento y rentabilidad
Defina la mezcla de
propiedades (producto, precio,
servicio, relaciones e imagen)
que va a ofrecer
Propuesta de valor
PROPUESTA DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE

ATRIBUTOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS RELACIONES IMAGEN
Selección de Adquisición Retención de Desarrollo de

Clientes de Clientes Clientes Clientes

Ejemplo del Scorecard de Tesco con base en las
Metas de Experiencia de sus Clientes

Indicadores de Experiencia del Cliente
• eSpecífica
• Medible
• Alcanzable
• Razonable, Responsable
• Tiempo

Propuesta de Experiencia
De manera similar, la propuesta de la experiencia de los

clientes, debe especificar qué obtiene el cliente como
experiencia en su relación con la empresa, qué le ofrecemos
cada vez que ese cliente interactúa en los diferentes puntos de
contacto (momentos de verdad) con la organización. Puede
incluir:
– experiencia sensorial (vista, sonido, tacto, sabor, olor)
– experiencia afectiva (sentimientos, emociones)
– experiencia cognitiva (intelecto, racionabilidad)
– experiencia conductual (estilo de vida, formas de hacer
negocios)
– sociales (identidad social, sentido de pertenencia)

Cuadro estratégico
Crear? Aumentar? Eliminar? Reducir?
ALTO
Curva de Valor de
Ringling Bros y
Barnum & Bailey Curva de Valor de
Cirque du Soleil
MEDIO
Océano Azul
BAJO
Espectáculos Múltiples Suspenso y Tema Múltiples
con Animales pistas peligro producciones
Bajo
Precio Estrellas Concesiones Diversión y Escenario Ambiente Música y
en pasillos humor único refinado danza
artística

Fuente: La Estrategia del Océano Azul por W.Chan Kim y Renée
Mauborgne
Mapa de Experiencias del Cliente
Conocimiento
Higiene baños
empleados 8
sobre café Afinidad con
Música de Conexión los clientes
15
fondo Internet
16 20
4
Gratificante Ubicación y Variedad Dan cupón
Apariencia Cafés 7 para redimir
3 en 15 días Mesas y sillas 19 Prueba
1 Decoración cómodas variedades
10
14 cafés
2
Satisfecho
Empleados
atentos 9
Aceptación Despedida y
tarjetas 18
agradecimiento
Neutro Disponibilidad
leche y azúcar
12
17 Tamaño del
Lista de
6 local
precios
Malo
13 Revistas y
5 11 periódicos
Cola para Tiempo de
Horrible entrar espera para
obtener el
café
Sentimiento
Positivo
Adaptado de: “ Una taza de café, 20 experiencias” por Sampson Lee, GCCRM
La Última Pregunta
Qué tan Probable es que usted recomiende esta

compañía a un amigo, familiar o colega?
Altamente Altamente
Improbable Probable
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DETRACTORES PASIVOS PROMOTERES
NPS = P – D
CRECIMIENTO fUENTE: The Ultimate Question by Fred Reichheld

Pa
NIVEL
rtic
BAJO
ALTO
ipa
ció
nA
lta
Ge
Pr ren
es

up cia
ue
sto
C RM
Ap
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Objetivos
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Situación
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ció
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ale to
rs do
Int sl
eg os
rac
ión
de
los
De
ale
rs
Curva de Valor de CRM en BMW España
CRM/CEM - 129
Propuesta de Valor
Mejor Costo de la Categoría: precio atractivo, calidad

excelente y consistente, tiempos de alta disponibilidad, tiempos
de espera cortos, facilidad de comprar, selección amplia. Dell,
McDonalds (*), Carrefour, Aerorepública
Liderazgo del producto: Alto desempeño, funcionabilidad
superior, velocidad, precisión, durabilidad, primero en el
mercado, precios por encima del promedio, Sony, Mercedes,
Intel, Pomona, Los Lagartos
Soluciones Integrales: Entendimiento de la necesidad del
cliente, soluciones personalizadas, servicio excepcional, calidad
de la relación. IBM, Carvajal S.A
Soluciones “amarradas”: Alto costo de cambiar. Páginas
Amarillas, plataformas especializadas

Estrategia & Cambio
La estrategia debe utilizarse como un marco de referencia para evaluar e
integrar el impacto del cambio (interno y externo)
(Periodo 1)
Plan 1 ? La Estrategia es una hipótesis

(Periodo 2) acerca del futuro
, se prueba en tiempo real
Implementación 1
Plan 2 ? Y es iterativa por naturaleza.

Dr. Clayton Christensen,
Harvard School of Business
La
LaEstrategia
Estrategiase
sedebe
debeutilizar
utilizar Implementación 2 (Periodo 3)
para sortear y reaccionar
para sortear y reaccionar
En
Enun
unambiente
ambientededecambio
cambio
Continuo
ContinuoEE
influenciarlo!
influenciarlo!

Plan 3
?
CRM/CEM - 131
Definir La Estrategia
Definir
Estrategias
MVC y MGC Tres Tipos de Clientes
1. Los Clientes más Valiosos (CMV)

2. Los Clientes de Mayor Potencial (CMP)
3. Los Clientes NO Rentables (CNR)

Valor en la Vida Útil del Cliente
LTV
(Life Time Value)
LTV Ciclo de Vida

ingresos o período de tiempo
utilidad que el que un cliente
cliente genera permanece como
en su ciclo de cliente
vida
Es importante saber cuánto ingreso/utilidad

pueden generar los clientes durante su vida útil
para definir cuánto invertir en su adquisición
Perfiles de Rentabilidad de Clientes
Fuentes de Complejidad y Diversidad
Clientes Bajas Utilidades Clientes Altas Utilidades
Demandan servicio continuo Demandan poco servicio

Compras pequeñas Órdenes grandes
Ordenes Especiales Órdenes estándar
Esperan descuentos Altos Descuentos no es prioridad
Demanda impredecible Demanda predecible
Despachos especiales Despachos normales
Empaque y logística Empaque y logística
compleja Normales
Mala historia de pagos Pagos a tiempo

Tres tipos de Clientes
1. Los Clientes más Valiosos (CMV)

Trayectoria estable de negocios con la empresa
Es imperativo identificarlos
Buscar su retención
Premiar su lealtad
Proveer nivel alto de servicio
Entrenar para reconocerlos
Entender su valor
Anticipar sus necesidades

2. Los Clientes de Mayor Potencial (CMP)

Escondidos en sus bases de datos
Su identificación no es fácil
Compradores de un producto, eventuales, etc.
Minería de Datos - Análisis
Entender su valor
Alertar a los puntos de contacto
Proponer acciones

Ejemplos CMPs
Aerolínea
• Realiza más de X número de vuelos al año
• El 50% de esos vuelos los hace en nuestra
aerolínea
• Compró al menos el 50% de los tiquetes a tarifa
plena
• Participa en nuestro programa de cliente frecuente
• También participa en un programa de la
competencia

Ejemplos CMPs
Fabricante
• Compra más de $x millones

en productos al año
• Adquiere al menos cinco
productos diferentes
• El comprador es un ejecutivo
alto de la empresa
• La empresa es uno de los
principales proveedores de su
industria
• Comportamiento de crédito es
B+ o superior

Los Clientes No Rentables (CNR)
•Identificar:
•no generan utilidad
• generan pérdida
• Identificar servicios y beneficios actuales
• Proponer alternativas
• Menor servicio: menos opciones, despachos más lentos
• Servicios alternativos: agentes virtuales, llamadas al IVR
(uso de ANI, etc.),
• Cobro de algunos servicios
• Reducir frecuencia y costo de comunicaciones
• Incentívelos a optar por canales electrónicos
• Menor frecuencia de facturas, eliminar insertos, etc.
Los Clientes No Rentables (CNR)
$ $
CNRs CMVs y CMPs

Las definiciones y los segmentos de clientes

deben ser conocidos por todos quienes tienen
contacto directo o indirecto con los clientes
Micro segmentación cuando sea posible

Tres tipos de clientes
Uno de los principales objetivos de CRM es

incrementar el valor del cliente (objetivo primario)
lo cual significa mayores utilidades; mucho más
que la participación de mercado (objetivo
secundario)
Y los Recur$o$ para hacerlo?

Generando hipótesis
La estrategia traduce lo que los clientes

requieren en lo que debemos entregarles
Valores
Mejores
Prácticas
NECESIDADES
CLIENTES
Resultados
Estrategia Operaciones
organización
Misión
Unidades Funcionales
Unidades soporte
Visión
Equipos &
individuos

ESTRATEGIA

OPERACIONES CRM/CEM - 144
Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
“locura es. . . “No es el más grande, ni el
Continuar haciendo los más inteligente, ni el mejor
mismo que siempre hemos el que sobrevivirá, sino
hecho y esperar que los aquel que se adapte más
resultados sean diferentes rápidamente”
Charles Darwin
Jim Kearns, DuPont

Marco de Referencia
A dónde queremos llegar?

VISION
Cómo llegamos allí? ESTRATEGIA
En qué nos FACTORES

debemos enfocar? CRITICOS
DE EXITO
Cómo medimos
MEDICIONES
nuestro éxito? INDIVIDUALES

El cómo del Proceso
¿Cómo crear una diferenciación estratégica?

Desarrollo Interactivo
de Estrategias
Estrategias:
negocios, CRM,
Canales,
Productos,
segmentos
Explorar el Visión de Mapa de

Universo de Negocio e Priorización Iniciativas
Oportunidades Iniciativas Estratégicas
Mejores
prácticas,
Análisis de
puntos de
contacto,
Situación Desarrollo Interactivo
Actual de Estrategias

Prioridades
Los factores más importantes en la estrategia

CRM
El principal resultado de una estrategia CRM debe ser

un mapeo de los proyectos estableciendo
prioridades en base al beneficio económico,
direccionando cada proyecto de alguna forma hacia la
rentabilidad.
El enfoque que vincula directamente CRM a la
rentabilidad generalmente se inicia enfocándose
principalmente en dos áreas de análisis

El Plan de Acción
Estructurar el Plan - Detalles.

Establecer las Metas
Seleccionar Indicadores Claves
Asegurar Recursos
Analizar Riesgo
Asignar Responsabilidades
Establecer Cronograma

Hagámoslo tan
bien, que la gente
gustosamente
pagará para tener
nuestro producto o
servicio de nuevo

“Nosotros tenemos solamente dos fuentes
de ventaja competitiva: la capacidad de
aprender más sobre nuestros clientes, más
rápido que nuestros competidores y la
capacidad de transformar ese conocimiento
en acciones, más rápido que nuestros
competidores”
Frank Welch, CEO de la GE respecto a la estrategia competitiva de GE en el

próximo siglo.

Planificación
Planes de Monitoreo
Y Gestión
Indicadores &
Operaciones
Presupuestos • Planes & Presupuestos
Planes Trabajos & • Ejecución
Tareas • Monitoreo
Planes Funciones &
Procesos • Optimización
Planes Organización • Etc.
& Sistemas
Planes de Acción
Estratégicos
Estrategia:
• Análisis competitivo
• Alternativas Productos & Factores
Servicios Externos &
• Organización & Sistemas Internos
• Énfasis en Procesos
• Etc.

DIPLOMADO DE
MÓDULO CRM / CEM
TALLER 3 - PLAN DE ACCIÓN
Estado
Objetivo
Estado Recursos Requeridos

Indicador Meta Planes de Acción - Iniciativas
Operativos Capital
PRESUPUESTO TOTAL REQUERIDO POR OBJETIVO 0 0
© 2008.2 Focused Management Inc. 0 CRM/CEM - 154

Plan de Acción
1. Planeación
Elaboración Plan de trabajo
Acta de Inicio del proyecto
Lanzamiento del Proyecto
2. Definición de Requerimientos
Definición de requerimientos Iniciales Funcionales
Afinamiento requerimientos
Revisión Requerimientos
Revisión Temas Tecnológicos
Procesos Críticos
Revisión final requerimientos y plan de trabajo
Elaboración documento de requerimientos
Aprobación de documento de requerimientos

Plan de Acción
3.Diseño
Diseño del modelo de datos
Revisión del diseño
Entrega Documentación Diseño Sistema
Aprobación del documento de diseño (Técnico)
4. Desarrollo de adecuaciones
Pruebas preliminares
Preparación de ambiente de trabajo (creación BdD)
Desarrollo de adecuaciones
Integración con otros sistemas
Desarrollo de alertas y notificaciones
Desarrollo de reportes y salidas del sistema
Revisión final del desarrollo
Ajustes finales al sistema
Documentación
Plan de Acción
5. Conversión de datos
Definición de la estrategia de migración de datos
Diseño de migración de datos
Depuración de datos
Construcción de mapas para la migración de datos y pruebas
Integración con otros sistemas y pruebas
Revisión y depuración de datos migrados
6. Instalación y parametrización
Definición y evaluación del plan de instalación
Definición de seguridad y permisos de usuarios
Ejecución de instalación

Plan de Acción
7. Entrenamiento y Capacitación
Seminarios/Talleres de concientización CRM al personal
Definición del plan de capacitación
Entrenamiento Administración del Sistema
Entrenamiento en Personalización del Sistema
Entrenamiento en Desarrollo de Reportes
Entrenamiento Funcional
8. Pruebas y ajustes al sistema

Definición de estrategia de implementación
Plan de pruebas
Pruebas de funcionalidad y ajustes
Ajuste y aprobación de pruebas

Plan de Acción
9. Salida en Vivo
Preparación y arranque del sistema
Lanzamiento del Software Aplicativo
10. Revisión operación del sistema
Evaluación y ajustes al sistema en operación
Acta de entrega

Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
Gente
Gente
Procesos
Procesos
CRM
CAMBIO
Tecnología
Tecnología

Gente – lo más difícil
• Sensibilidad de los usuarios al cambio

• Entendimiento de las razones del cambio
• Participación en la formulación de los cambios
• Información sobre los cambios
• Entrenamiento suficiente

Procesos – lo más delicado
• Automatización inapropiada de procesos

deficientes => fracaso
• Análisis, rediseño o reemplazo de procesos no
óptimos,

Mezcla correcta de gente, procesos, tecnología
ACTIVIDADES CLAVES CRM COMPONENTES MAS

RELEVANTES
• Definir los requerimientos del negocio • Gente, algunos procesos
• Establecer el equipo del proyecto • Gente, algunos procesos
• Integrar sistemas legados y los demás • Tecnología
• Personalizar el software CRM • Gente, procesos, tecnología
• Implementar piloto CRM • Gente, tecnología
• Desarrollar el proyecto final • Gente, tecnología
• Soporte del Sistema CRM • Gente, algunos procesos
• Mejorar y crecer el Sistema CRM • Gente, procesos, tecnología

Integración es la Clave
• Enlaces online entre los sistemas front-office y los

sistemas de back-office – Web services
– Minería de datos
– Procesos analíticos
– Interacciones con los clientes
– Estrategia
• Personalizar la experiencia del cliente
• Visión 360 grados del cliente
• Una sola cara al cliente

CRM = Estrategia + Operaciones + Cambio
Estrategia = Hacer las cosas correctas

Operaciones = Hacer las cosas correctamente
Cambio = Hacer las cosas diferente

CRM = Estrategia + Operaciones + Cambio
EXITO = Estrategia efectiva y bien ejecutada

+ Operaciones eficientes
+ Cambios que generen impacto

Actividades Claves en la Implementación de CRM
1. Determinar las necesidades del negocio

2. Establecer el equipo del proyecto
3. Integrar sistemas legados y otros
4. Adaptar el software de CRM
5. Realizar Piloto CRM
6. Roll-out del CRM
7. Dar Soporte al CRM
8. Desarrollar y crecer el CRM

La gran parte de la metodología para
implementar CRM tiene que ver con los
aspectos externos y técnicos del manejo del
cambio. La empresa no se puede quedar
corta de ideas para rediseñar roles, llevar a
cabo reingeniería de procesos o instalar el
software.
NO TODO EL CAMBIO ES TECNICO
EL CAMBIO MAS IMPORTANTE NUNCA

ES TECNICO

La gente es la CLAVE del éxito o fracaso
Percepciones
Sentimientos
Habilidad de adaptación al cambio
Aceptación
La gente, no la tecnología, determina que

tan centrada en el cliente se vuelve la
organización
Proyectos CRM
La Estrategia CRM se compone de proyectos
Migrar el Call Center en un centro

corporativo de apoyo al cliente
utilizando información de los
clientes para personalizar los
contactos e incentivar la lealtad
de los clientes
Proveer a los
RSC perfiles Ofrecer
de los clientes Proveer servicio y
bajo demanda “scripts” para soporte vía
Automatizar la los RSC y el web-chat
administración personal de
Proyecto 1 del flujo de televentas
trabajo para Proveer
optimizar el Implantar gestión de
Proyecto 3 Autoservicio y mensajes de
soporte al
cliente PMF vía salida
servicios web
Proyecto 2
Proyecto 4

Evaluar y Priorizar
Desarrollar lista de iniciativas con clientes de mayor

potencial
•Tormenta de ideas
• Priorización
• Si hacemos esto, se notará?
• mejora fidelidad y retención
• estimula crecimiento
• aumenta utilidades
• Facilidad de implementación
• Simulación
• Recursos necesarios
• Dónde y cómo obtenerlos?
Usted siempre tiene derecho a equivocarse UNA
VEZ !

El Todo

CRM en Acción. Comámonos el Elefante

CRM en Acción – Por Dónde empezamos?
organización
OBJETIVO DATOS
Satisfacción Llamadas
del cliente problema
Autoservicio Nombre y
eficiente CRM1 : CALL CENTER dirección del
cliente
Solución
rápida a Satisfacción
problemas del cliente

CRM en Acción – La Mitad del Elefante
organización
OBJETIVOS DATOS
Mas correos Segmentos
dirigidos de clientes
Satisfacción de Historia de
clientes por correos
segmentos CRM2 : MERCADEO
Tasa de
Campañas de respuestas
mercadeo
CRM1 : CALL CENTER
refinadas

CRM en Acción – Ya Casi y sin Alka - Seltzer
organización
OBJETIVOS DATOS
Simplificación Actividad
de procesos CRM3 : VENTAS de ventas
Calificación Contactos
de
prospectos CRM2 : MERCADEO Prospectos
basados en
éxitos
CRM1 : CALL CENTER
Seguimiento
a historia de
contactos
CRM en Acción – El Elefante Completo
organización
CRM4 : DATOS
OBJETIVOS
SERVICIO Fallas en
Seguimiento a entregas
despachos/inst
CRM3 : VENTAS
alaciones Datos en
órdenes de
Seguimiento a reposición
entregas/repar CRM2 : MERCADEO
aciones
CRM1 : CALL CENTER

Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
El código genético de las Organizaciones
• Los procesos y las actividades

son los elementos básicos sobre
los cuales se construyen las
organizaciones
– Convertir materia prima en
productos o servicios
– Interactuar con Clientes y
Proveedores
– Las actividades consumen
los recursos
organizacionales
• Capital de Trabajo
• Capital Humano
• Infrastructura
• Maquinaria & Equipos
Revisión del Proceso CRM
1. Modelo del proceso de negocio CRM

2. Análisis de los clientes y retroalimentación
3. Revisar la tecnología disponible de CRM
4. Identificación de las necesidades del proceso CRM
5. Priorización de las necesidades del proceso CRM
6. Análisis del “gap” en el proceso CRM
7. Resultados y recomendaciones del proceso CRM
8. Implementación del proceso CRM

Al afectar una parte del
sistema se afecta todo el
sistema
SISTEMA
PROVEEDOR CLIENTE USUARIO
ENTRADA SALIDA RESULTADO

CONTROL
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
El éxito depende de que

tan bien nos adaptemos
a los cambios externos e
internos

No olvidemos
Gente – lo más difícil
Procesos – lo más delicado
Tecnología – lo más complejo
Mezcla correcta de gente, procesos, tecnología

Procesos CRM
SELECCIÓN DE ADQUISICIÓN DE RETENCIÓN DE DESARROLLO DE

CLIENTES CLIENTES CLIENTES CLIENTES
• Entender los • Comunicar al • Servicio a • Ventas cruzadas

segmentos de mercado la Clientes Premium
clientes proposición de • Venta de
valor • Excelencia en el soluciones
• Filtrar los servicio
clientes no • Personalizar el • Alianzas /
rentables mercadeo masivo • Clientes de por Administración
vida Integral de las
• Enfocarse en los • Adquirir / Relaciones
clientes de alto convertir • Alianzas
valor prospectos “proveedor único” • Educación al
cliente
• Administrar la • Desarrollar
marca canales / red de
distribución
Para qué los Procesos?

Clientes
Selección de Adquisición Retención de Desarrollo de

Clientes de Clientes Clientes Clientes

Relaciones entre procesos de mercadeo, ventas y
servicio
Segmentación
Clientes
Análisis Manejo
Transacciones y MERCADEO Campañas
Clientes Comunicación
Contenido
Mensajes
Mercadeo Administración
Prestación Fza de Ventas
Servicio Proyecciones
Ventas
Análisis Solución de
solicitudes, Manejo de Manejo de
Transacciones y SERVICIO
Clientes quejas y Órdenes VENTAS Cuentas
Reclamos
Medición Manejo
Satisfacción Oportunidades
Clientes

Incrementar
Productividad Rentabilidad Crecimiento
Largo Plazo
Mejorar Mejorar
Nuevas Fuentes Aumentar Valor
Estructura Utilización
de Ingresos Clientes
Costos Activos

Clientes
SELECCIÓN
SELECCIÓN DE CLIENTES
DE CLIENTES ADQUISICI
ADQUISICIÓÓN DE CLIENTES RETENCIÓN DE CLIENTES
RETENCIÓ DESARROLLO DE CLIENTES
• Entender los segmentos de clientes • Comunicar al mercado la proposición de valor • Servicio a Clientes Premium • Ventas cruzadas
• Filtrar los clientes no rentables • Personalizar el mercadeo masivo • Excelencia en el servicio • Venta de soluciones
• Enfocarse en los clientes de alto valor • Adquirir / convertir prospectos • Clientes de por vida • Alianzas / Administración Integral de las
• Administrar la marca • Desarrollar canales / red de distribución Relaciones
• Alianzas “proveedor único”
• Educación al cliente
Investigación de Mercado Telemercadeo Protocolos de Call Center Habilidades venta consultiva

CAPITAL Conocimiento línea productos
Análisis de Rentabilidad Conocimiento línea productos Conocimiento cliente/industria
HUMANO Comunicaciones al Mercado Comunicaciones a clientes Resolución de problemas Conocimiento del producto / servicio
Administración de socios Retroalimentación de clientes
Base de datos de clientes Mercadeo Base de Datos Centro de Interacción con el Cliente Retroalimentación de Información
Analítica de clientes Administración de prospectos Sistema seguimiento de problemas del Cliente
CAPITAL Muestreo de clientes (Internet – in Automatización fuerza de ventas Sistema para administración de Modelo de planificación del
INFORMACIÓN situ) Diseño y desarrollo sitio web pedidos portafolio
Análisis de rentabilidad Administración integrada de los
pedidos
CAPITAL Cultura centrada en el cliente Cultura centrada en el cliente Cultura centrada en el cliente Cultura centrada en el cliente
ORGANIZACIÓN Alineación de metas personales Alineación de metas personales Alineación de metas personales Alineación de metas personales
Compartir mejores prácticas Compartir mejores prácticas Compartir mejores prácticas Compartir mejores prácticas

Mercadeo 1 a 1
1. Identificar al cliente
2. Diferenciarlos
3. Interactuar con ellos
4. Individualizar el producto

Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
Que rol asume TI?
Empleados
Móviles
Compradores Remotos
Clientes
Empleados
Móviles
Compradores Remotos Empleados
Empleados
Compradores Remotos
Clientes Móviles
Socios
Proveedores
Clientes
Socios
Proveedores
Socios Proveedores Outsourcers

Empleados
Compradores Remotos Empleados Empleados
Móviles Compradores Remotos Compradores Remotos
Móviles Móviles
Clientes Clientes Clientes

Socios Socios Socios
Proveedores Proveedores Proveedores

Una plataforma integrada
Categorías del Software de CRM
1. Operacional. SFA : ventas, mercadeo y servicio

2. Analítico. Minería de datos para conocer al
cliente. Proveen visión de 360 grados. Clientes
rentables y no rentables.
3. Colaborativo. Aplicaciones que le permiten a la
empresa personalizar la experiencia del cliente
en la Web

Estructura básica CRM Operacional
P
r
o
c
Gerencia de e
ERP Supply Sistemas s
a
Legados m
Gerencia Pedidos Producción i
e
n
t
o
e
Automatización n
Automatización Automatización
de ventas
de Atención de Marketing
(SFA) l
o
o
p
c
e
r
Sistema Móvil Atención en r
de Ventas Campo a
dCRM/CEM - 193
o
Estructura básica CRM Analítico
DATA
WAREHOUSE
Data Mart de Data Mart de Data Mart de

Actividad Clientes Productos
Clientes
Aplicaciones Automatización de
Verticales Marketing
Gerencia de Categorías Gerencia de Campañas

Estructura básica CRM Colaborativo
Conferencias e-learning e-mail/web

Voz - ACD
Conferencia Vía Web Gerencia de Respuestas
Fax Blogs, wikis,

Interacción directa
podcasts,
Cartas Portales
videocasts
Google, e-bay, Dell, Amazon, Second life, YouTube y en

general todas las aplicaciones Web 2.0 (redes sociales)
Bases de Datos – Aquí empezamos
CRM es totalmente dependiente de una

bodega central de datos detallados
acerca de los clientes, su conducta, sus
comportamientos, sus preferencias,
incluidas aquellas específicas sobre su
privacidad.

Bases de Datos – La Realidad
BdD BdD
BdD
BdD BdD BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD BdD
BdD BdD BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD
BdD BdD
BdD
BdD

BdD – Se sabe y no se hace
Sistemas Extracción, Explotación

Modelo de
Fuente Transformación
Datos
y Carga
Productos
Sistemas de Información Ejecutiva

Facturación
Data
E T C
Clientes Warehouse
Análisis Multidimensional
Call Center
Canales
Sistemas de Reporte

Bases de Datos – El Sueño de TI
Data Data
BdD BdD
Mart 1 BdD
BdD
BdD
BdD Mart 2
BdD
BdD
BdD
Data Data
BdD BdD
Mart 1 BdD
BdD BdD
BdD Mart n

Realidades del Software Empresarial
“20% de las inversiones en TI del año pasado se fueron a la basura… se

desperdiciaron 500 mil millones de dólares (USD) en TI”
“70% de los proyectos de TI fracasan o no cumplen con las expectativas”
“Los proyectos a puertas del fracaso, en promedio, gastaban 189% más

de lo presupuestado, tomaban 222% más de tiempo, y contenian sólo
61% de la funcionalidad acordada”
Ejemplos:
HP, Hershey, FoxMeyer

La Solución
¾ Centrada en el Cliente
¾ Fácil de Usar
¾ Fácil de Navegar
¾
¾
¾
Fácil de Configurar
Diseño Intuitivo
Eficiente
BASES
¾
¾
¾
Segura
Estable
Escalable
DE
¾
¾
¾
Verticales de Industria
Integración Flexible
Multilenguaje / Multimoneda (??)
DATOS
¾ Analítica Robusta
¾ Bajo Costo de Propiedad (TCO)

BdD – Tengamos en cuenta
REQUISITOS DE LA BASE DE DATOS
1. Almacenar amplias cantidades de datos :

cada transacción, llamada, compra, factura,
queja.
No caer en la tentación de promedios y almacenar datos por

solo un período. Los datos detallados permiten acciones
inmediatas

2. Actualizarla continuamente con las

transacciones del negocio.
Hasta hace poco actualizaciones mensuales eran la norma.

Hoy ni siquiera diariamente. Se requiere de alimentación
continua.

3. Debe ser utilizada por toda la empresa y

por todos sus departamentos.
CRM no es sólo una función de Mercadeo, es la manera como

la empresa trata a los clientes.

4. Debe ser flexible y responder a cualquier

necesidad. Mercadeo busca nuevos
comportamientos
Diseñar una Base de Datos alrededor de ciertas expectativas y

comportamientos, conduce al fracaso.

5. El sistema debe estar disponible en todo

momento
La Base de Datos es el corazón de la operación de mercadeo

de la empresa.

6. Debe ser escalable. Crecer con el éxito de

la empresa y las demandas de mercadeo.
No sorprende encontrar Bases de Datos que crecen cada 18

meses.

7. Debe proveer protección suficiente a los

datos sensible.
Las personas son cada vez más sensibles a los aspectos de

privacidad. Además es la mina de oro de las empresas.

La “Memoria Corporativa”
Base de Datos centralizada

Captura de toda interacción
Acceso total
Recuerde quién, hizo qué, por
qué lo hizo, cuándo y cómo?
Mantenga las promesas
hechas
Trate a los prospectos como
clientes
Beneficio Clave: construye relaciones y da confianza

BdD – Es un Proceso
DATA INFORMACION CONOCIMIENTO DECISIONES &

ACCIONES
El desafío consiste en convertir data en

información y la información en conocimiento
(inteligencia) ya que sin información, tomar
acciones es imposible o por lo menos temerario
Cómo funciona una Base de Datos Moderna
Transacciones
de Clientes Campañas
de
Mercadeo Personal
Mercadeo
Software
– Acceso
Analítico
vía Web
Entradas de ventas, y de
Base de Datos
teléfono, web Campañas
Mercadeo
Estandarización Modelación
Limpieza Datos y Analítica
Datos
Agregados
Website
Dos clases de Gente de Base de Datos
Constructores
Gente que construye Base de Datos
Fusionar/Purgar, Hardware, Software
Creadores
Gente que entiende la Estrategia
Construyen lealtad y Ventas Repetitivas
Usted necesita Ambas Clases!

Ejemplos de Estrategias Rentables
Grupos de Usuarios
Boletines
Sondeos y Respuestas
Programas de Lealtad
Servicio al Cliente –
Servicio Técnico
Tarjetas de Membresía y
niveles de estatus
Comunicaciones con base
en eventos

Bases de Datos de Mercadeo y Bases de Datos
Operacionales
Datos
Agregados
Indicadores RFM & Valor

Modelo Ciclo de Vida
Base de Datos Base de Datos

Operacional Mercadeo
Ventas, despachos, pagos Comunicaciones

Mercadeo
Promociones Sondeos y
Transacciones Libro Mayor
y Respuestas Preferencias

Qué es una Base de Datos Relacional?
• Un método para almacenar una cantidad ilimitada de datos sobre

clientes de tal forma que sea fácil recuperarlos, modificarlos,
expandirlos, crear nuevos campos, etc.
• Una base de datos relacional consiste de campos, tablas y
registros
• Un campo es la estructura más pequeña (el átomo) de la base
de datos relacional.: Un apellido, una fecha, una cantidad en
pesos, un código de producto.
• Una tabla es la estructura mayor de una base de datos
relacional. Representa un sujeto específico que puede ser un
objeto o un evento. Objeto: clientes. Evento: pedidos
• Los Registros son instancias únicas del sujeto de la tabla. Un
ejemplo es Pedro Pérez, uno de los registros de la tabla de
Clientes

Las tablas se relacionan mediante llaves
Las tablas se relacionan entre sí mediante llaves. Cada una tiene

una llave primaria UNICA (PK). Una llave foránea (FK) es la llave
primaria a otra tabla que esta relacionada con ella.
CLIENTES
Código Cliente (PK)
PEDIDOS
Primer Nombre PRODUCTOS
Código Pedido (PK)
Segundo Nombre Código Producto (PK)
Código Cliente (FK)
Primer Apellido Nombre Producto
Código Producto (FK)
Segundo Apellido Descripción Producto
Fecha Pedido
Dirección
Valor Pedido
Ciudad
Departamento
Número Pedido (FK)
El secreto de la estrategia de Segmentación:
Comunicación con los Clientes
• El objetivo de cualquier base de datos de clientes es

reunir datos para crear comunicaciones
personalizadas y medir su éxito
• Las comunicaciones funcionan. Las comunicaciones
personalizadas funcionan aún mucho mejor
• Correo, e-mail, llamadas telefónicas, experiencias
personalizadas en la Web, todo funciona, pero se
requiere probarlas antes para asegurarse que todo
funciona de la mejor manera posible.

Niveles de Estatus de Clientes
Invierta Pesos de
Sus mejores Clientes- ORO Servicio AQUI
80% del Ingreso
Su mejor apuesta para Invierta Pesos de

Súbalos
nuevos Clientes Oro Mercadeo AQUI
1% del Ingreso Estos pueden ser Reactive o Archive

Total perdidos
Niveles de Estatus y Segmentos de Mercado
Segmentos
Niveles Mercadeo
Estatus
Clientes
Negocio
ORO
Jubilados
con dinero
PLATA Solteros
Jóvenes
Familias
Cliente Personal
con niños
BRONCE Mercadeo
Compradores
Bajo Perfil
Cambiadores
Cheques
Estrategia de Segmentos
Análisis de
Desarrollo
Definición Segmentos y Plan Implementación
Estrategia
Segmento Infraestructura de Plan de Acción
Segmento
la Campaña

Una estrategia válida de segmentación significa:
• Comunicaciones al segmento ( correo directo,

email, atención personalizada en el punto)
• Premios diseñados para modificar la conducta
• Controles para medir el éxito de la estrategia
• Un presupuesto para implementar la estrategia
• Metas específicas e indicadores de compromiso:
para modificar la conducta
• Una organización que asuma la responsabilidad
por el segmento

Un segmento ideal …
• Tiene características definidas en términos de conducta y

demografía: por ejemplo: Parejas Jubiladas
• Es suficientemente grande en términos de ventas potenciales
para justificar una estrategia de mercadeo personalizada con
presupuesto y premios apropiados
• Tiene miembros que pueden ser motivados a modificar sus
conductas mediante premios atractivos y costo-eficientes, de
manera rentable para su compañía
• Hace uso eficiente de la data disponible para apoyar la
definición de segmentos y los esfuerzos de mercadeo
• Se puede medir su desempeño, mediante grupos de control
• Justifica una organización dedicada a ello: puede ser una sola
persona tiempo completo, o una tiempo parcial, pero debe existir
alguien “dueño” de cada segmento.

Conecte su base de datos a la web
Su base de datos contiene

información sobre clientes:
compras, preferencias, nombres
de contacto, etc.
Servicio al cliente tiene que tener
esta información cuando hablen
por teléfono.
Su sitio web debe tener esta
información cuando recibe
visitas de clientes.

La Familia Feliz
CLIENTES
Puntos de Call Servicios Acceso

E-mail Mercadeo
Ventas
Fax
Center Web Web Directas
Contacto con
los clientes
Planes, Actividades, Procesos del Negocio
ANALISIS Inteligencia de Optimización Procesos

Negocios
INFORMACION Base de Datos

Integrada
Retroalimentación
Sistemas Facturación Ventas
de Clientes
Transaccionales
Call center Compras CxC/CxP
© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM

Fuente : The CRM - 224
Handbook
BdD – Data Mining – Es la Mente Humana
El error más común en minería de datos es

creer excesivamente que la herramienta
hará el trabajo por usted.
Herb Edelstein, The Data Mining Technology Report
El 80/20 de Data Mining:

¾Definir correctamente el problema
¾Obtener la data correcta

BdD – Data Mining: Como Nosotros
Etapas de Crecimiento
1. Iniciación. Comienzo: Construcción y Aprendizaje

2. Desarrollo. Aplicaciones, tecnología, ampliación de
datos
3. Control. Intervención Gerencial, posicionamiento
4. Integración. Info-estructura empresarial
5. Distribución. Colaboración cross- funcional, Usos,
Data marts
6. Estrategia/madurez. Tácticas compartidas,
Planeación, Decisiones estratégicas

BdD – Data Mining: Como Nosotros
Alto
Valor
Oportunidad
Utilización
Capacidad
Aprendizaje
Data
Inversión
Integrac Distribu
Iniciar Crecer Control Estrategia
ión ción
Bajo
© 2008.2 Focused Management Inc. Tiempo CRM/CEM - 227

BdD – Data Mining: De Chico a Adulto
Etapas de Crecimiento
REPORTES
Identificación de
los clientes

Tiempo CRM/CEM - 228
Etapas 1 y 2 : Preguntas: ¿qué pasó?
Datos de Producto Consultas

Datos Clientes
Datos Ventas Ad-Hoc
Datos P&G Consultas
Datos Ingresos Predefinidas
Datos Externos
Aplicativos Reportes Preguntas típicas para Reportes
• Reportes Ingresos • Cuál es el ingreso total por cliente ?

• Reportes Producción • Cuántas unidades se vendieron?
• Reportes Ordenes de • Dónde se vendió más?
compra • Cuál fue la producción total ?
• Reportes Productos • Cuál fue el total de ventas?
• Reportes Inventario • A cuántos clientes atendemos?
• Reportes Clientes • Qué inventario tenemos y dónde?
• Reportes Financieros • Qué clientes desertaron?

ANALISIS
Segmentación de
REPORTES los clientes
Identificación de
los clientes


Modelación
Analítica
Datos de Producto Consultas
Datos Clientes
Datos Ventas Ad-Hoc
Datos P&G
Datos Ingresos
Consultas
Datos Externos Predefinidas
Aplicativos de Análisis Preguntas típicas de Análisis
• Análisis de Ingresos • Porqué no se cumplieron las ventas?

• Análisis de Producción • Porqué la producción fue baja?
• Análisis Ordenes de • Porqué no se vendieron tantos?
compra • Quienes son nuestros clientes?
• Análisis de Productos • Porqué los ingresos de clientes fueron
• Análisis de Inventario altos?
• Análisis de Clientes • Porqué los niveles de inventarios están
• Análisis Financieros altos?

PREDICCION
Predicción de los
ANALISIS
clientes
Segmentación de
REPORTES los clientes
Identificación de
los clientes

Tiempo
Información de Productos, Modelación

Clientes Analítica
Ventas, Consultas
Mercado
PyG Ad-Hoc
Ingresos Consultas
Datos externos Predefinidas
Aplicativos Reportes Preguntas típicas para Reportes
• Retención de Clientes • Qué clientes tienen riesgo de irse?

• Segmentación de mercados • Qué productos comprará el cliente?
• Quienes son los mejores candidatos para e-
• Mercadeo por Objetivos
mail?
•Optimización de canales
• Cuál es la mejor forma de obtener un cliente?
• Rentabilidad de clientes • Cuál la rentabilidad en la vida útil del cliente?
• Prevención de Fraude • Qué transacciones pueden generar fraude?
• Proyecciones de demanda • Como se venderá el nuevo servicio?

Soluciones CRM/CEM
Segmentación
Respuesta a eventos Ventas de Campo
eMarketing
Mercadeo eCommerce
Mercadeo de Campo
Mercadeo Basado en
Ventas Ventas Internas
Reglas Gestión Socios

Gestión Promociones Gestión Pedidos
Basada en Plaza Configuración
Inteligencia Negocios Redes Sociales
Gestión desempeño
Productividad personal
Analítica Precios
Análisis valor cliente Solución Auto servicio
CRM
Minería datos interactiva Analizadores
Respuesta a eventos en Búsquedas
línea
Gestión Conocimiento
Dashboards, KPIs
Cadena de Valor Servicio al eLearning
RFID/telemática Servicio de Cliente Comunicaciones

Formas
Gestión Garantías
Planificación Partes
Campo WFO
Premios
Nombres
Movilidad inalámbrica Desempeño
Contratos Gestión Conocimiento
Ciclo vida producto Gerencia
Monitoreo
Detección fraude
Gestión Información E-commerce Información Integración Datos Cliente
Productos Gestión de Información
RFID Infraestructura BPM
Inventarios
Arquitectura aplicaciones
Logística
Infraestructura Aplicaciones
Gartner
Licencias + Desarrollo Interno + Servicios SaaS

Automatización Basada en Reglas
Campaña:
Generación prospectos
Campaña promocional
1 Gracias Email Día 0
Audiencia:
Participantes en feria
industrial, pista/prospecto Promo & Email &
2 Interés Sondeo
Día 7
Descripción:
Oferta documento gratuito
No Interesado
Si o quizás interesado Si No No hace click en promoción
Medio:
Email agradecimiento
Email promocional Email & Día
Sondeo Intereses
Recordar Email Día 14 a a Final
Sondeo 14
Email recordatorio
Email última oportunidad
Email seguimiento Última Día
Sondeo Gana/pierde oportunidad
Email Día 21 b b Boletín Email
21
Gana
Sondeo Día 28 c
Pierde

Soluciones de iMarketing
Soluciones iMarketing
19 Para Alimentar, Desarrollar y Retener
Clientes/Empleados
1. Generación Pistas / Prospectos

11. Boletines Electrónicos
2. Campañas por goteo
12. Sondeos Satisfacción Clientes
3. Encuestas de Satisfacción de
Empleados 13. Mercadeo de Eventos
4. Encuestas Clima Organizacional 14. Sondeos Clientes Inactivos
5. Fomento de Promociones 15. Campañas Recuperación Clientes
6. Formatos Captura Prospectos 16. Websites Contenido Editable
7. Sondeos Gana / Pierde 17. Reclutamiento de Miembros
8. Panel virtual de Clientes 18. Desarrollo de donantes
9. Campañas de Bienvenida 19. Promociones Ventas Cruzadas

Manejo de CRM Ventas de
Socios Campo
Limpieza de E-CRM Ventas

Datos
Internas
e-mercadeo e-ventas
Análisis de
Datos Centro de
CLIENTES Contacto
Gerencia de e-servicio
Contactos e-comercio
Servicio de
Campo
Gerencia de
Gerencia de
Campañas
llamadas
Venta al Detal Fuente: Gartner Research

Administración de las Relaciones con los Clientes
Módulos Software
MERCADEO VENTAS SERVICIO ANALÍTICA
• Planeación de • Planeación y • Planificación y • Planeación y
Mercadeo Proyecciones de Ventas Optimización de Proyecciones de
Recursos Servicio
• Segmentación de • Administración de
Clientes Territorios • Administración de • Servicio y Soporte a
Base Instalada Clientes
• Administración de • Administración de
Campañas Cuentas y de Contactos • Administración de • Planeación y
Órdenes de Servicio Optimización de
Recursos
Promociones Actividades • Administración de
Contratos de Servicio • Administración
Operaciones de
prospectos Oportunidades • Administración de Servicios
• Administración de • Administración de Quejas y Reclamos
• Servicios
Contenido Pedidos y Cotizaciones • Administración de Profesionales
• Personalización • Administración de Inventarios Móviles
Contratos
• Administración de
Incentivos y
Comisiones
© 2008.2 Focused Management Inc. Fuente: MySap

CRM/CEM - 238
E - commerce
Módulos Software
e-MERCADEO e-VENTAS e-SERVICIO e-ANALÍTICA
• Administración de • Administración de • Gestión del • Analítica de Clientes
Catálogos Pedidos y Cotizaciones Conocimiento
• Analítica de Productos
• Administración de • Administración Carro • Administración de
• Analítica de Mercadeo
Contenido de Compras Solicitudes
• Analítica de Ventas
• Segmentación de • Administración de • Soporte en línea al
Clientes Precios cliente • Analítica de Servicio
• Ejecución de • Venta Interactiva y • Autoservicio de • Analítica de Canales
Campañas Configuración cuentas
• Analítica Web
• Personalización • Subastas Web • Administración de
Base Instalada
• Venta Colaborativa
• Administración de
Quejas y Devoluciones
• Facturación y Pagos
•
© 2008.2 Focused Management Inc. Fuente: MySapCRM/CEM - 239

Portales Web
Funcionalidad Plataformas
INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN PLATAFORMAS
GENTE INFORMACIÓN PROCESOS
• Acceso al Portal • Inteligencia de • Business-to- Business • Desarrollo Productivo
Negocios
• Colaboración • Gestión de Procesos • Plataformas Abiertas e
• Administración del de Negocio Interoperatividad
• Contenido Portal
Conocimiento
• Conectividad • Operación Confiable
• Acceso Multi-canal
• Administración de la
• Integración de • Arquitectura de
Data Maestra
Contenido Plataforma
• Organización de
• Manejo de Mensajes • Administración de
Contenido
Ciclos de Vida
• Infraestructura
• Aplicaciones
• Sincronización de Compuestas
CRM móvil
• Tecnología para CRM
• Servicios de móvil
Integración CRM

Fuente: MySap
Ejemplo Funcionalidad CRM – Caso SAP
Gestión Segmentación y Gestión Gestión de Gestión

Recursos Gestión Campañas Ofertas de
de Mercadeo de de en Contactos
Mercadeo Listas Mercadeo Tiempo Real
Gestión Comunicaciones Negocio

Gestión Promocion de Marca
Gestión Canales de Socios
Centro de Interacción
Canales Web
Planeación Gestión Gestión Cuentas Gestión Gestión Precios Gestión Tiempo y

y Desempeño Territorios y Oportunida Cotizaciones y Incentivos Viajes
Proyección Ventas Contactos des y Contratos y
Ventas Ventas Pedidos Comisiones
Gestión Gestión Quejas Reparaciones Gestión Gestión Gestión Planeacion

Órdenes de Contratos y “In house” de Base de de
Servicio de Servicio Devoluciones Casos Instalada Garantías Recursos
Servicio

Gran Funcionalidad en una aplicación
Canales Sistemas
Reportes
Segmentación Efectividad de Velocidad Visibilidad Satisfacción Eficiencia
clientes campañas producto Pipeline cliente operacional
Marketing Ventas Servicio

Ventas ERP
Manejo de Leads Manejo de oportunidades
Administración de
casos
Manejo de cuentas
Administración de Campañas Seguimiento a incidentes
Equipos de ventas
Email Marketing Pronósticos de ventas Escalamiento de problemas Cadena de

Call Center
abastecimiento
Propuestas / presupuestos
Ventas Cruzadas Portal de Autoservicio
Tablero de Control
Colaboración
Web Integración con Contenido Admon. Soporte Offline y Integración con Project Compras
el Portal sindicado Documentos Wireless Outlook Management
Plataforma y administración
Administración
Workflow Manejo de Integración de la Manejo de Reportes
Engine Módulos con terceros presentación suscripción OLTP
Socios Facturación

Copyright © 2005 SugarCRM, Inc. All rights reserved. 242
saleforce.com
As Little as $20 / User / Month

for Group Edition
Full Feature CRM Starting at
$65 / Userr/ Month

saleforce.com

Oracle on Demand
http://crmondemand.oracle.com/en/products/index.htm

Las opciones casi están definidas
SI Funcionalidad
Software?
Mercadeo
Ventas
Servicio
NO
E-commerce?

Objetivo
La selección de una aplicación que cumpla las

expectativas y necesidades de la empresa requiere de
un entendimiento claro de la capacidad, fortalezas y
debilidades de cada oferente. Este entendimiento debe
ser contrastado frente a las necesidades de la
organización para determinar que requisitos son
satisfechos, en dónde existen faltantes que deben ser
llenados, clarificados o completados mediante
customización o desarrollo de nuevas funcionalidades

Alcance
Esta metodología proporciona un enfoque apropiado

para realizar un RFP que permita evaluar a los
proponentes utilizando un mecanismo de puntajes y
pesos numéricos con respecto a un set de criterios de
evaluación.

Qué se requiere?
¾ Quién (es) usará (n) el sistema ?

¾ Qué campos de datos y análisis se requieren ?
¾ Qué tipo de campañas se harán ?
¾ Qué personalización se va a requerir ?
¾ Requisitos de la base de datos
¾ Requisitos de sistemas
¾ Dimensionamiento del servidor
¾ Número de estaciones de trabajo (clientes)
¾ Cómo se van a utilizar las bases de datos y el software
existentes ?
¾ Exigencias de plataformas (hw, sw, comunicaciones, etc.)
Justificación de la Solución
Basado en las respuestas anteriores es posible identificar todos

los aspectos y costos involucrados en la implementación de una
solución.
Cuantifique los beneficios que se obtendrán de la solución
Calcule la tasa de retorno del proyecto
Establecer prioridades
Identifique las necesidades del negocio

Liste las prioridades de corto, mediano y largo plazo
Identifique los limitantes tecnológicos que puedan existir
Identifique aquellos aspectos de menor relevancia
Evaluar alternativas
Desarrollo in-house
Servicios externos
Leasing
Identificar posibles proveedores
Seleccione 5 o 6 posibles proveedores de la solución

Realice visitas de campo
Elabore RFP (SDP)
Verifique referencias

Elementos críticos en la selección del Software
El proveedor
1. Visión y dirección de la empresa

2. Estrategia única
3. Equipo directivo que crea valor
4. Estrategia exitosa de contratación y retención de
empleados
5. Historia de la empresa
6. Cultura organizacional honorable
7. Estabilidad financiera
8. Respuestas apropiadas al entorno

Elementos críticos en la selección de Software
La solución
1. Facilidad de uso
2. Escalabilidad
3. Estructura de base de datos Relacional
4. Capacidad de sincronización remota (web,
palm)
5. Adaptable a la necesidades del cliente
6. Rápida Implementación – Fácil Integración
7. Visión del proveedor del software
8. Seguridad
9. Soporte
10. Costo (Licencias, TCO)

Etapas en la Selección del Software
1. SDI (RFI - “Request for Information)

2. SDP (RFP -“Request for Proposal”)
3. Evaluación
4. Lista Corta
5. Prueba de Concepto (??)
6. Selección

El RFP
Solicitud de Propuesta / Licitación

Escribir
Revisar
Establecer plazos
Publicar
Evaluar
Asignar / Negociar
Recursos: hardware - comunicaciones
Instalar
Salida en vivo
Desarrollo Interno – Externo?
Dos opciones
Desarrollar “in house”
Desarrollo/Contrato con un tercero
Software a la medida
Aplicativo estándar (PeopleSoft, MS, Sales Logix,
etc..)
ASP

Ventajas - Desventajas
Costo
Oportunidad
Recursos
Experiencia
Estándares de Desarrollo
Soporte
Actualización Tecnológica

Desarrollo
Paso 1. Definición de Criterios de Evaluación

Paso 2. Enfoque para asignar puntajes y pesos
Paso 3. Obtención de la información
Paso 4. Evaluación de la solución y rankeo
Selección del método de puntajes

Asignar el equipo de evaluación

Criterios de Evaluación
Definición
Determinar los criterios que los oferentes (externos) calificados

deben reunir para convertirse en finalistas. Como punto de partida
se debe utilizar una lista de requisitos priorizados. Determinar que
requisitos son los factores críticos para definir los finalistas. Luego
se traduce cada requisito en uno o varios criterios de evaluación
que se utilizarán para evaluar si la solución cumple con los
requisitos. Cada criterio de evaluación debe ser medible y
observable mediante el examen u observación de la solución, su
documentación o la demostración.
Los criterios de evaluación se clasifican en tres categorías: de

negocio, técnicos y de proveedor. El número y rigurosidad de cada
criterio deben ser definidos de acuerdo a principios preestablecidos.
Por ejemplo si se busca una relación a largo plazo con el proveedor,
los criterios deben ser mucho más detallados y rigurosos.
Criterios
Un set de factores, reglas, estándares o pruebas mediante los

cuales se puede establecer un juicio o tomar una decisión. Los
criterios se utilizan en el proceso de decisión (e.g. evaluación
de soluciones, comparación de alternativas de negocio, etc..)
para proporcionar una evaluación de los ítems que se están
considerando.
Rankeo
Se refiera a la posición de un ítem dentro de una lista de ítems.
Los rankeos se asignan generalmente para generar una lista de
opciones ordenadas dentro de un proceso de toma de
decisiones. A veces se utiliza un rankeo forzado el cuál no
permite que un ítem obtenga la misma posición de otro en la
lista.

Criterios
Peso
Es un factor numérico o valor que se asigna para expresar la
importancia relativa de algo cuando se compara con otra cosa
de la misma naturaleza. Los pesos generalmente se utilizan en
los procesos de tomas de decisiones para direccionar una los
resultados hacia los elementos que son críticos al negocio.

Ejemplo de Evaluación
Criterios Técnicos Criterios Puntaje Total

Criterios Negocio Proveedor
Peso
Solución 1
Solución 2
Solución 3

Ejemplo de Evaluación
Criterios Finales de Evaluación
Propuesta Técnica 30.0%

Servicio, Mantenimiento y Entrenamiento 20.0%
Desempeño de la Solución 15.0%
Plan de Implementación 10.0%
Flexibilidad Futura 5.0%
Precio 20.0%
Total 100.0%
Nota: En el caso de XXX y dada la naturaleza de la organización

proyecto y el esquema de implantación, la Flexibilidad Futura
debe tener un peso significativo.

Antes, durante y después
Comunicación para lograr el compromiso

de toda la organización
No es un problema de Sistemas. No es un
proyecto. Se trata de la selección de la
herramienta para desarrollar SU
ESTRATEGIA de Clientes

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• Realiza un match entre las capacidades de las

soluciones y las necesidades identificadas por los
usuarios.
• Genera reportes para definir rápidamente una lista

corta de soluciones y soportar las decisiones del
negocio.
© 2008.2 Focused Management Inc. eBestMatch™

CRM/CEM - 269
eBestMatch
• Caso CRM
– Asigna Prioridades
– Compara Soluciones
– Genera Scorecard de Proveedores
– Realice Escenarios What-if
• Que sucediera si…
– Analiza Costo versus Beneficios

Asignar Prioridades
Asigne
prioridades
según las
necesidades de
Modelo de decisión, su organización.
identifica módulos y
sub-módulos de la
solución CRM.
Asignar Prioridades
Asigne
prioridades a
funciones y
características
para cada
módulo,
identifique
elementos
críticos.
El equipo de profesionales de TEC le

permitirá comprender el impacto de estas
funciones
© 2008.2 en
Focused Management Inc. su operación. CRM/CEM - 272
Calificación de Soluciones
Revise calificaciones actuales

de productos, lado a lado.
Cada calificación del producto es cargada a eBestMatch™
como parte del modelo de decisión.
Comparación de Soluciones
Compare las soluciones según su modelo

específico de criterios y prioridades, identifique
rápidamente una lista de corta de soluciones.
Scorecard de Proveedores
Genere gráficas,
reportes y
scorecards que
claramente
ilustren el valor de
cada producto
contra sus
necesidades y
requerimientos
específicos.

Escenarios What-If
Explore los efectos de

prioridades
cambiantes con
escenarios “what-if”.

Las empresas son máquinas productoras de datos
Cada división, departamento,

sección, empleado crea y
almacena datos.
Las soluciones de inteligencia

de negocios (BI) proveen
herramientas para la
generación de reportes,
consultas y análisis, y
herramientas de gestión, para
convertir data en información.

Qué es Inteligencia de Negocios (BI)
• Inteligencia de Negocios (BI) es una categoría amplia de

conceptos, metodologías, aplicaciones y tecnologías para
obtener, almacenar, integrar, analizar y dar acceso a data e
información que facilite a la empresa tomar mejores decisiones
de negocios. Las actividades de BI incluyen sistema de apoyo a
las decisiones (DSS), queries (búsquedas) y reportes,
procesamiento analítico en línea (online analytical processing
(OLAP)), análisis estadístico, proyecciones, y minería de datos
entre otros
• Los sistemas de BI proporcionan vistas históricas, actuales y
predictivas de las operaciones del negocio, generalmente
utilizando la data que ha sido almacenada en la Bodega de
Datos o en Data Marts.
• Con frecuencia se obtiene también información de empresas
comparables con el fin de producir “benchmarks”
Qué es Inteligencia de Negocios (BI)
Orientación al pasado Orientación al futuro
Información Histórica, Información de pronósticos,

Indicadores y escenarios futuros y
Estadísticas comportamientos

La Jerarquía de la Inteligencia
Modelación
Predictiva y
Poder de la Optimización en
Información $ ROI
Acción
Modelación
Predictiva y
Optimización
Modelación
Descriptiva
Informes
Adhoc y
OLAP
Informes
Estándar
Datos
Datos Información Conocimiento Inteligencia

Fuente: SAS Institute Inc.
Integración de Datos
BdDn
BdD1 …
ERP
BdD
CRM/CEM
OLAP
Usuarios
(Lan, Web)

Topología del Sistema CRM
Tan sencillo como.......
Servidor de
aplicaciones y base
de datos
Estaciones de Estaciones de Estaciones de Servicio

Ventas Mercadeo al Cliente

Fuente: Mind de Colombia
Posible Topología
Base de Datos IIS
Clientes Web PDAs W@P
Terminal Server Sincronización

o VPN
Clientes Terminal
INTERNET Servicio al Cliente
VPN Cliente
Acceso Remoto o Remoto
FTP Ventas
Telefonía VPN Oficina Remota 1, 2, 3, 4...

(CTI) RAS o
Clientes de FTP
o
Mercadeo
WAN
Clientes
Clientes Terminal Clientes de Ventas y
Remotos
Servicio al Cliente Mercadeo
Ventas
RAS
Clientes de
o
Servicio al
WAN Oficina Remota 1, 2, 3, 4....
Cliente
Clientes
de Clientes de
Ventas Ventas y
Mercadeo
Fuente: Mind de Colombia
E-business = EC + CRM + SCM + BI + KM
Supply Change Management Customer Relationship Management
“Socios virtuales” Socios de Mercadeo Canales CLIENTES

negocio Ventas y distribución
Info. Para compartir
Servicio
negocios Clientes
Potenciales e
Influenciadores
Creación
Logística y
productos EMPRESA
despachos
y servicios Competidores
potenciales “Sólo
un URL y un
sueño”
Mercadeo Redes de
Cadena de
la
Suministro Proveedores Ventas y COMPETENCIA
Servicio industria
Supply side e-commerce Sell side e- commerce

Fuente: Gartner
Research
Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
Modelo Alineación Organizacional
Foco en el Mercado
Ambiente
Externo
Visión, Misión y Estrategia
Ambiente
Interno
Cultura
Políticas
Estándares y Monitoreo
de
Sostenibilidad Procedimientos Desempeño
Personal
del Desempeño
Liderazgo
Servicio Clima
Calidad
Diferenciación
Dos Alternativas
El Mercado
El Mercado
Organization

La organización Alineada
Mercado
Organización

El compromiso es un acuerdo de dos vías
• Visión y • Atributos
valores
Expectativas Capacidad y Personales
• Metas
& Metas Atributos • Conocimiento,
Habilidades y
• Expectativas Experiencia
• Estándares ACTIVITIDADES • Sentirse bien
OUTPUTS
INPUTS CONTRIBUCIÓN AL
RESULTADO DEL PROCESO
Consecuencias
Herramientas,
y Motivación
Apoyo y • Procesos y
• Premio y sistemas
reconocimiento Retroalimenta
ción • Información
• Tiempo
• Autoridad

Agenda

2. Necesidades
3. Estrategia
4. Plan de Acción
5. Implementación
6. Procesos
7. Tecnología
8. Alineación
Cabina de Mando
Boing 767 / 777 Flight Deck

Vinculando la Estrategia y las Operaciones
Misión “ La gente y sus gerentes trabajan tan

2
Necesidades
Visión duro para asegurarse que las cosas se
1 Clientes hacen correctamente, que difícilmente
Resultados
Estratégicos tienen tiempo para decidir si están
haciendo las cosas correctas.”
Stephen R. Covey
Estrategia
P 3
Iniciativas R
Estratégicas O
C
Resultados Productos E Insumos
Actividades/ S
Proyectos O
S
1 Propuesta Valor al Cliente 2 Planeación Estratégica 3 Planeación Operaciones

Usted siempre tiene derecho a equivocarse
UNA VEZ !

Las opciones casi están definidas
1. Responsables por las iniciativas individuales :

planeación, lanzamiento, operación
2. Establecer los indicadores apropiados de
desempeño del programa: indicadores tan
individuales como sea posible
3. Dividir los objetivos en dos componentes:
operacional (Ej.: todas las llamadas de servicio
se atienen el mismo día); y del cliente (Ej.:
satisfacción del cliente, ingresos por cliente, etc.)
4. Controlar el progreso de cada iniciativa

Recordemos!!!
LA COMPETENCIA NO
PERMITE
EQUIVOCACIONES !

Lógico, coherente
MISION
Financiera
Visión y Procesos
Cliente Estrategia Internos
Aprendizaje y
Crecimiento

Sencillo y de Gran Impacto
Balance de las perspectivas
Financiera
Si tenemos éxito financiero cómo nos ven los
AYER accionistas, la comunidad?
Clientes Procesos
Para satisfacer a los
Para lograr la visión clientes y
HOY cómo debemos Misión proveedores, y
actuar con nuestros demás stakeholders,
clientes, Visión en qué procesos
proveedores? debemos ser
Estrategia excelentes?
Aprendizaje Crecimiento
MAÑANA
Para lograr nuestra visión cómo
Para lograr nuestra visión
podemos asegurar que
como debemos asegurar
nuestros empleados se están
que nuestro desempeño
desarrollando y siendo
mejora continuamente?
positivos? CRM/CEM - 297
Encadenamiento
Valor
ROA de 1.5%
Lagging
Perspectiva Crecim Activos

Relación Eficiencia
Financiera de 12%
de 56%
Proveer Superior
Imagen de Marca
Perspectiva
del Cliente Entregar Servicio Entrega
Personalizado Superior oportuna
Mejorar el proceso
Perspectiva Administración de Ventas
Estructura Bajo Costo
Interna
Relación de Relación de
Ventas por visita Ventas por referencia Ventas por sucursal Transacciones Gastos Grales.
Leading
Desarrollo
Entrenar Vendedores
Clase Mundial
Cultura de Utilización de
Perspectiva de Ventas Tecnología
Innovación, Aprendizaje, Crecimiento

Ejemplo BSC Corporativo
VALOR EN EL
FINANCIERA
d LARGO PLAZO Estra
tivida tegia
s pr oduc s Cre
cim
tegi a iento
Estra
Optimizar Optimizar Expandir Aumentar
Estructura Utilización Oportunidades Valor
de Costos de Activos de Ingresos a los Clientes
CONSOLIDACIÓN ALIANZAS PROVEEDORES
POSICIONAMIENTO MERCADOS OBJETIVO
EJES ESTRATÉGICOS
Propuesta de Valor al Mercado

PRECIO – SURTIDO - GARANTÍA
CLIENTES
Precio Calidad Disponibilidad Funcionalidad Selección Servicio Aliados Marca
Atributos de los productos y servicios Relaciones Imagen
Procesos Procesos Procesos Procesos
PROCESOS INTERNOS
Operativos Gestión Clientes Innovación Regulatorios
• Abastecimiento • Selección • Identificación de • Seguridad Social y
Oportunidades Salud Ocupacional
• Producción
• Adquisición • Laborales
• Control de Calidad • Portafolio I+D+I
• Retención • Medio Ambiente
• Administración del • Diseño y Desarrollo
Riesgo • Desarrollo • Comunidad
• Logística • Lanzamiento Productos
ORGANIZACIÓN
CAPITAL HUMANO
DINÁMICA
CAPITAL TECNOLÓGICO E INFORMÁTICO
CAPITAL ORGANIZACIONAL
TRABAJO EN
CULTURA LIDERAZGO ALINEACIÓN ALIANZAS
EQUIPO

BSC – Muestra simplificada
Estrategia de la Compañía: Diseño, manufactura, y valor agregado del mercado de productos empacados con
material reciclado a 1000 clientes Premium.
Desempeño
Objetivos Actual
Perspectiva Peso Medidas Meta
Estratégicos T1 T2 T3 T4 TOT
F1 Retorno sobre la inversión Aumentar de 10% a 12%

F1 Cumplir expectativas Socios 10% 25% crecimiento
F2 Crecimiento Ventas
F2 Alcanzar rendimiento Rentable 15% F3 Margen bruto 50% margen bruto
Financiero F3 Mejorar desempeño Operativo 10%
35%
C1 Proveer servicio excepcional 5% C1 Tiempo de respuesta 5% mejora

C2 Mejorar percepción Cliente 5% C2 Gastos de Promoción Aumentar en $5’000,000
C3 Aumentar satisfacción Cliente 5% 10% mejora
C3 Índice de satisfacción del Cliente
Cliente C4 Aumentar participación 10%
C4 Participación en el Mercado 15% aumento
25%
I1 Reducir costo por unidad 6.6% I1 Costo por unidad Reducir en $2.000
Proceso I2 Reducir tiempo de ciclo 6.6% I2 Tiempo de ciclo Reducir en 10%
Interno de I3 Desarrollar nuevos productos 6.8% I3 Número de diseños de Ingeniería 35% aumentar
presentados
Negocios I3 Número de nuevos productos 2 por mes
20%
Innovación, L1 Destacar el nivel de Tecnología 10% L1 IT gastos por empleado $1’000,000 por empleado
Aprendiz. L2 Mejorar habilidad personal 10% L2 productividad del personal 25% mejoramiento productividad
& Crecim.
20%

Efecto Cascada
BSC - UEN
BSC - DPT
BSC - UEN
BSC - DPT BSC - IND

BSC
BSC - UEN
CORPORATIVO
BSC - IND
BSC - DPT
BSC - IND
BSC - UEN
BSC - DPT
BSC - IND
BSC - UEN

Vista Indicadores

La Causa y el Efecto
Financiera
Aumentar Tasa
Retorno
Qué nos conduce al éxito
financiero?
Mayor Número
Clientes ¾ Más clientes con menor inversión
Reducir
Infraestructura
Clientes
Proveer Precios Qué quieren nuestros clientes?

Competitivos
¾ Comprar insumos de Alta Calidad a
Ofrecer Portafolio precios competitivos y un excelente
Equipos/Servicios
servicio
Procesos
Integrar Nuestros Cuál debe ser nuestro foco interno?
Productos y
Servicios ¾ Integración Rápida de los productos
Aprendizaje &
Crecimiento Qué habilidades y cultura necesitamos?
Desarrollar un Cultura Orientada a
Procesos y al Cliente ¾ Educar en y compensar al personal por
mejoramiento Procesos

Dónde empezar? Relaciones Causa - Efecto
Perspectiva Mejorar la Mejorar la Para no lamentar el PASADO

Financiera estructura de Rentabilidad por
costos Cliente Resultados que enorgullecen a los
accionistas
Con Clientes Maravillados

Perspectiva Diferenciación Aumentar
del Cliente del Producto / Satisfacción y Lo que debemos hacer por nuestros clientes
Servicio Lealtad
Para tener un GRAN HOY

Seleccionar, Procesos que necesitamos para exceder en la
Perspectiva Adquirir, Retener
y Crecer Clientes
satisfacción de los clientes
Procesos
/ Segmentos de
Internos Mercado
Desarrollar
Habilidades
Estratégicas
Perspectiva
Desarrollar
Aprendizaje Modelo Planifiquemos el FUTURO
y Costos Establecer y
Alinear Metas
Crecimiento Integrar Personales Medios para aprender constantemente y
BdD Motivación para mejorar
Identificar y Asignar Fondos a Iniciativas
Estratégicas
OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Utilidades Cómo se Lo que la
Lo que la Lo que la
estrategia monitorea el estrategia estrategia
Crecimiento Ingresos debe lograr desempeño debe lograr debe lograr
contra el
objetivo
Confianza Ventas
del Cliente Cruzadas
Balanced Scorecard Plan de Acción

Entender Segmentos
Clientes Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ppto.
• Afinar criterios
• Participación por • 40% • $ AAA
Segmentación
Entender Segmento
Cargos Estratégicos Segmentos • Mejorar esquema • $ BBB
• Porcentaje Ventas
• 30% comunicación
Cruzadas
Fuerza Ventas Profesional
Sistemas Estratégicos
CRM – Manejo Prospectos
Preparar la Organización

Procesos =>
Indicadores Claves de Desempeño La Regla del
10/80/10
Indicadores
Clave de
Resultado
Indicador Clave Resultado: Nos Indicadores

de Desempeño
dice cómo lo hemos hecho (10)
Indicador de Desempeño: Nos dice Indicadores
Claves de
qué hacer (80) Desempeño
Indicador Clave de Desempeño: KPIs

Nos dice qué hacer para mejorar el
desempeño dramáticamente (10)
Junta
Directiva
Péle la cáscara => IDs
Gerentes
Péle hasta el fondo=> KPIs Nivel

Directivo

Fuente: Waymark solutions limited
En Resumen
Princ.
1. Hazlos entrar … Grandes

1. Hazlos entrar …
Medianos
Pequeños
Inactivos
Prospectos
Sospechas

Princ.
2. ... muévelos hacia
Grandes arriba …
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Fuente: Jay Curry

El riesgo de mal servicio No todo está perdido!

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Qué ruta vamos a

Calidad Satisfacción Valor Satisfacción Lealtad

DAO - EAO - DCE - DEG - ECV - DGT BSC

Customer Relationship Management

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Maestro de Base de Datos de Clientes

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 10

La Definición Provee Claridad

CRM es una filosofía y una estrategia de negocios, apoyada por

CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente y diseñada

CRM es una estrategia de negocios para obtener, desarrollar y

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• Construir valor para los accionistas incrementando el valor

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 12

• Recordar cosas importantes sobre los clientes

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 13

Una colección de aplicaciones integradas, que facilitan la

“CRM es un enfoque “Focalizar cada recurso

Fuente: Sondeo en Línea de

“Gestión de la información de sus clientes a

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 15

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 17

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 19

CRM gira alrededor de identificar, medir, calibrar, ajustar

– Es imperativo trabajar continuamente para

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© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 21

• Aumentar la retención de sus clientes

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© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 23

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 25

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 26

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 27

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 28

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 29

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 31

¾ Impacta y transforma significativamente la compañía

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 32

1. Alinee la estrategia corporativa y asegúrese que la iniciativa

Fuente: Bruce Culbert en CRM a la Velocidad de la Luz

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 33

5. Desarrolle un enfoque iterativo e incremental focalizándose

Las sugerencias anteriores NO garantizan el ÉXITO, pero mejora sus

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 34

Procesos no desarrollados o Amplio portafolio de mejores prácticas

Ágil pero no grande Poderosa pero generalmente inflexible

Estrategia CRM Modular Estrategia CRM en toda la Compañía

Políticas y procedimientos Manuales que definen políticas

Gestión Estratégica de Clientes

Valor del Cliente Valor Empresa

Valor Funcional Valor Emocional

© 2008.2 Focused Management Inc. CRM/CEM - 36

Alineación, visión, organización y cultura

Los Nueve Pasos - Metodología CRM/CEM

Alineación, visión, organización y cultura

Los Nueve Pasos - Metodología CRM/CEM