Sunteți pe pagina 1din 8

MANAGEMENTUL ORGANIZATIONAL IN DOMENIUL ORDINII

PUBLICE SI SIGURANTEI NATIONALE II


CONDUCEREA SUBORDONAȚILOR
(tema)
MANAGING THE SUBORDINATES

STAICU DANIEL IONUȚ1


Academia de Poliție “Alexandru Ioan Cuza”

Abstract:
Omul prin natura lui este o fiinţă socială. În epoca modernă, progresul tehnico-ştiinţific a
adus la o strictă specializare a muncii omului, ceea ce-l obligă să-şi desfăşoare activitatea în colectiv,
să coopereze cu alţii pentru realizarea bunurilor şi serviciilor necesare satisfacerii nevoilor lui
materiale şi spirituale. Activitatea în colectivităţi umane organizate presupune îndrumare, dirijare,
coordonare, organizare şi control din partea conducătorului, denumit generic manager, pentru a
putea obţine rezultate maxime cu cheltuieli minime.
Cuvinte cheie: coordonare, control, om, conducator
Keywords: coordination, control, men, leader.

FENOMENUL CONDUCERII
Leadershipul sau conducerea – un fenomen indisociabil vieţii sociale din toate timpurile –
reprezintă o faţetă aparte a relaţiilor interumane, a activităţilor grupurilor, o funcţie şi un mecanism
ce reglează manifestările agenţilor sociali într-un context dat, cel mai adesea de ordin organizaţional
şi instituţional.2
Cele mai reprezentative definiţii date leadership-ului, după cum
arată Andrew J. DuBrin3, se referă la:
– influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea
obiectivelor;
– arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
– principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la bun
sfârşit misiunea;
– abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru
îndeplinirea scopurilor.
După opinia noastră leadership-ul se poate traduce în limba română prin capacitatea şi arta de
a conduce.
În această idee, leadership-ul reprezintă capacitatea şi arta unui lider, a unei persoane situate
pe o poziţie ierarhică în cadrul organizaţiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu
acestea la realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza implicării lor afective şi operaţionale.
Leadership-ul are două semnificaţii:
– activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin metode
necoercitive;
– grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a oamenilor.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi
comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fără acest spirit de echipă leadership-ul nu
există.

1
Masterand, Academia de Politie “Al. I. Cuza”, adresa e-mail: daniel.staicu@ymail.com
2
PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII - Suport de curs - Conf. univ. dr. Mihai MILCA, Bucuresti
3
A.J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
Spiritul de echipă este considerat un rezultat al integrării a patru procese:
– construirea încrederii între persoanele implicate;
– stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele din componenţa
echipei;
– promovarea de procese decizionale participative;
– motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru stimularea contribuţiei la realizarea
obiectivelor4.
Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi ce fac o persoană
adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul organizaţiei. Aceste competenţe pot fi
considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaţilor, direcţionarea sistemelor şi a
proceselor, precum şi pentru îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite organizaţiei
să-şi mărească rezultatele.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi principale care formează piramida
leadership-ului:
– Competenţele interioare care formează fundamentul leadershipului.
Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând;
– Competenţele leadership-ului formează structura de bază (pereţii) care separă liderii de şefi
prin construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii organizaţiei. Fără aceste
competenţe, un lider are o bază superficială de pornire (este un şef fără cap pe umeri);
– Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor
competenţe provine din experienţe şi învăţarea din aceste experienţe. Dacă o persoană poate avea
puterea competenţelor interioare şi a celor de leadership, numai din întâmplare şi eroare, şi mai târziu
prin reflectare poate obţine competenţele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare
organizaţie reclamă un set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare poziţie de leadership.
TEORII ALE LEADERSHIP-ULUI
Bazându-se pe criteriul istoric, D. N. Den Hartog şi P. L. Koopman au realizat următoarea
clasificare a teoriilor conducerii:
a) teorii personologice (până la 1940):
– teoria conducerii carismatice;
– teoria trăsăturilor.
Aceste teorii plecând de la premisele că liderii se nasc, conducerea se bazează pe însuşirile de
personalitate înnăscute ale conducătorilor şi se centrează pe persoană, nu pe activitatea în sine.
b) teoriile situaţionale primare (sfârşitul deceniului 4 al secolului trecut):
– teoria supunerii faţă de legea situaţiei.
Teoriile situaţionale primare au apărut ca reacţie contrară faţă de teoriile personologice,
cercetările fiind direcţionate spre situaţia în care un lider acţionează, şi nu către trăsăturile lui de
personalitate.
c) teoriile comportamentiste (1940-1960):
– teoria celor două dimensiuni comportamentale;
– teoriile continuumului comportamental.
Acest grup de teorii se centrează pe comportamentul conducătorului, încercând să surprindă
modul şi gradul în care acesta influenţează eficienţa activităţii de conducere.
d) teoriile contingenţei (1960-1980):
– teoria favorabilităţii situaţiei de conducere;
– teoria maturităţii subordonaţilor.
Teoriile de contingenţă pornesc de la următoarele idei generale5:
conducerea trebuie concepută ca o activitate care este în funcţie atât de om, cât şi de loc;
asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului şi particularităţile situaţiei; necesitatea lărgirii
numărului de variabile implicate în desfăşurarea unei conduceri eficiente.

4
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 514
5
M. Zlate, Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom, 2004, p. 39
e) teoriile cognitive (după 1980):
– teoria normativă a luării deciziei;
– teoria cale-scop;
– teoria atribuirii.
Aceste teorii se bazează pe premisa că eficienţa conducerii depinde de o serie de factori, cum
ar fi: stilul decizional al liderului, capacitatea liderului de a stabili scopuri pentru subordonaţi,
înţelegerea şi prevederea modului de reacţie a subordonaţilor la anumite evenimente etc.
f) teoriile interacţiunii sociale (după 1980):
– teoria legăturilor diadice-verticale;
– teoria conducerii tranzacţionale.
Teoriile interacţiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze şi să explice cât mai bine
influenţa majoră dintre lideri şi subordonaţi, a interacţiunilor explicite dintre aceştia, în vederea
optimizării actului de conducere.
Teoria conducerii carismatice
Mai poartă denumirea şi de teoria eroilor (teoria marilor personalităţi).Din perspectiva acestei
teorii, conducerea este socotită o funcţie a persoanei înzestrate încă de la naştere cu o serie de
aptitudini sau particularităţi psihologice care îi asigură succesul în conducerea şi dirijarea oamenilor.
Termenul de „charismă“ provine din limba greacă „khárisma“, acesta semnificând harul sau datul
excepţional cu care este înzestrată o persoană.
Teoria trăsăturilor
Această teorie consideră că succesul conducerii se datorează unor trăsături de personalitate
proprii, specifice celui ce conduce, în acest context, conducătorul apare ca fiind o persoană ce dispune
de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături personale ce îi asigură autoritatea şi succesul în activitatea
desfăşurată.
Cercetările au pus în evidenţă o serie de trăsături asociate cu leadership-ul, grupate astfel:
– capacităţi (inteligenţă, vivacitate, facilitatea comunicării, originalitate);
– reuşită (instrucţie, cunoaştere, putere atletică);
– responsabilitate (siguranţă, iniţiativă, perseverenţă, agresivitate şi încredere în sine);
– participare (activitate, sociabilitate, adaptabilitate şi simţ al umorului);
– statut (nivel socioeconomic, popularitate).
Teoria celor două dimesiuni comportamentale
Teoria analizează comportamentul liderului din perspectiva a două dimensiuni:
a) consideraţia, care se referă la comportamentele conducătorului care stimulează consultarea,
motivaţia şi participarea la luarea deciziilor a subordonaţilor;
b) structura, care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale,
repartizarea acestora, planificarea activităţilor etc.
Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere
Această teorie afirmă că „asocierea dintre orientarea liderului şi eficienţa grupului este
dependentă (contingentă) de măsura în care situaţia este favorabilă exercitării influenţei“6. Ca atare,
unele situaţii sunt mai favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce necesită orientări
diferite din partea liderului.
Concentrându-se pe comportamentul liderului orientat asupra sarcinii şi comportamentul
orientat spre relaţii, Fred Fiedler a dezvoltat o metodă de măsurare şi de clasificare a acestora în:
liderii preocupaţi de relaţii sau liderii orientaţi spre sarcini.
Favorizarea situaţională este partea de „contingenţă“ sau de „dependenţă“ din teoria lui
Fiedler. Caracterizarea situaţiei unui lider arată cât îi este ea de favorabilă pentru a-şi exercita puterea
şi influenţa.
Cu cât liderul are mai multă putere, mai multă influenţă şi poate exercita un control mai strict,
cu atât mai redusă este dependenţa de bunăvoinţa altora, şi cu atât mai uşor îi va fi să îndeplinească
sarcina de leadership.

6
G. Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.301
Există câţiva factori (variabile de contingenţă) care afectează favorizarea situaţională:
– Relaţiile lider-membru;
– Structurarea sarcinilor;
– Puterea poziţiei liderului.
Teoria maturităţii subordonaţilor
Teoria se fundamentează pe conceptul de „maturitate a subordonaţilor“, dar ca expresie a
naturii grupului care se subordonează liderului, mai exact dacă acest grup are capacitatea
instrumentală şi predispoziţia psihologică de a îndeplini cu succes o sarcină primită, specifică.
Din perspectivele enunţate mai sus, teoria împarte subordonaţii din punct de vedere al gradului
lor de maturitate în patru grupe, astfel7:
– maturitate scăzută (subordonaţii sunt incapabili şi lipsiţi de dorinţa de a se implica în
realizarea sarcinilor);
– maturitate medie-moderată (subordonaţii nu dispun de capacităţile operaţionale necesare
realizării sarcinilor, dar sunt în schimb motivaţi);
– maturitate medie-moderată (subordonaţii dispun de capacităţile operaţionale necesare
realizării sarcinilor, dar în schimb nu sunt motivaţi pentru a se implica în finalizarea lor);
– maturitate înaltă (subordonaţii dispun atât de capacităţi operaţionale, cât şi de motivaţia utilă
realizării sarcinilor).
Faţă de această categorisire a subordonaţilor, teoria emană două idei, şi anume:
– subordonaţii nu sunt încadraţi în mod strict în unul din cele patru niveluri de maturizare, ei
fiind într-o permanentă „migraţiune“ datorită specificităţii sarcinilor pe care trebuie să le
îndeplinească;
– sarcina principală a liderului constă în a-şi ajuta subordonaţii să-şi crească nivelul de
dezvoltare/maturizare, pentru a putea să-şi canalizeze eforturile asupra aspectelor strategice ale
activităţilor sale, nu asupra activităţilor de rutină.
Teoria normativă a luării deciziei
Teoria işi propune două obiective8:
– să stabilească stilurile de conducere ale liderului;
– să determine particularităţile situaţiilor care cer cu necessitate practicarea unui stil sau a
altuia.
Faţă de aceste obiective, teoria vizează procesul decizional, a cărei eficienţă depinde de
calitatea deciziei (adică de aspectele ei obiective care influenţează performanţa subordonaţilor) şi de
acceptanţa deciziei (gradul de angajare a subordonaţilor în aplicarea deciziei).
Se statuează următoarele stiluri decizionale:
– stilul autocratic I;
– stilul autocratic II;
– stilul consultativ I;
– stilul consultativ II;
– stilul grupal.
Stilurile enumerate sunt analizate în funcţie de şapte factori şi în funcţie de aceştia se alege
stilul adecvat9:
– calitatea necesară deciziilor;
– completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua singur deciziile;
– gradul de structurare al problemei;
– semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o implementare eficientă a ei;
– probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar;
– congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale;
– conflictul între subordonaţi generat de preferinţa pentru o soluţie.

7
M. Zlate, op.cit., p. 60
8
Ibidem, p. 65
9
Ibidem
Datorită faptului că această teorie presupune respectarea riguroasă a unor norme şi reguli, ea
este considerată o teorie de tip normativ.
Teoria „cale-scop“
Este o teorie care postulează următoarele idei:
– succesul conducerii rezultă din manifestarea expectaţiilor subordonaţilor, sarcina liderilor
constând în a creşte gustul pentru performanţă;
– liderul identifică pentru subordonaţi şi căile/drumurile care duc la realizarea lui;
– liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care se află, să-şi elaboreze
expectaţii rezonabile, apoi îşi ajustează propriul comportament la aceste aşteptări.
Din aceste considerente, această teorie este una motivaţională (se bazează pe teoria
expectaţiei) şi, în acelaşi timp, una cognitivă (se bazează pe percepţiile subordonaţilor şi pe deciziile
raţionale ale acestora cu privire la raportul efort – performanţă).
În cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate în considerare patru comportamente specifice
liderului:
– Comportamentul directiv (de îndrumare);
– Comportamentul de sprijin (ocrotitor);
– Comportamentul participativ;
– Comportamentul orientat spre realizări.
Eficienţa fiecărui tip de comportament depinde de situaţia concretă în care se află liderii.
Teoria sugerează că succesul liderilor depinde de gradul în care realizează concordanţa dintre
cele patru tipuri de comportamente şi situaţiile concrete cu care se confruntă. Teoria ia în considerare,
de asemenea, două clase de factori situaţionali:
– caracteristicile procesuale ale subordonaţilor (capacitate, experienţă şi loc al controlului);
– factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate şi grupul de muncă).
Conform teoriei, eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de mediul specific de muncă.
Sub acest aspect luăm în considerare următoarele situaţii:
– Atunci când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, situaţie întâlnită mai ales la nivelurile
ierarhice inferioare, subordonaţii vor percepe comportamentul directiv drept o impunere redundantă,
fapt ce duce la reducerea acceptării liderului şi a satisfacţiei profesionale. Nici comportamentul
participativ nu este util întrucât lipseşte obiectivul participării;
– Atunci când sarcinile asumate sunt ambigue, dar incitante, comportamentele directive şi cele
de participare ale liderilor vor fi apreciate de către subordonaţi. Asemenea situaţii se întâlnesc la
nivelurile ierarhice superioare din organizaţie, iar comportamentele liderilor lămuresc calea de urmat
spre performanţă şi pun în evidenţă preocuparea liderilor pentru a ajuta subordonaţii;
– Când activităţile desfăşurate sunt lipsite de satisfacţie şi chiar frustrante, subordonaţii vor
aprecia mai mult comportamentul de sprijin. Un asemenea comportament, deşi nu va duce prea mult
la mărirea efortului depus de angajaţi, totuşi va fi o compensare pentru munca neplăcută10.
Luând în considerare factorii situaţionali, concluzia pentru un lider constă în faptul că
pentru a fi eficient trebuie să folosească în avantajul său aspectele motivatoare şi aducătoare
de satisfacţie şi să compenseze aspectele demotivante sau care aduc insatisfacţie.
Teoria atribuirii
Această teorie postulează următoarele idei de principiu:
– putem înţelege şi prevedea modul în care vor reacţiona oamenii la anumite evenimente,
cunoscând cauzele acelor evenimente;
– procesele cognitive prin care o persoană interpretează comportamentele alteia şi le atribuie
o cauză constituie punctul de maxim interes al comportamentelor interumane;
– indivizii trebuie concepuţi/consideraţi ca fiind raţionali şi preocupaţi de stabilirea legăturilor
cauzale dintre evenimente;
– liderul este văzut ca un „procesor“ de informaţii, faţă de care acesta construieşte explicaţii
cauzale care îi vor ghida comportamentul.

10
G. Johns, op.cit., p. 303-305
Teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite comportamente, oferind în felul
acesta o anumită predictibilitate răspunsurilor liderului la comportamentele subordonaţilor.

Teoria legăturilor diadice verticale


Noua teorie pleacă de la premisa că indivizii acţionează în mod diferit în situaţii de grup faţă
de situaţiile de singurătate, influenţând în mod decisiv conducerea eficientă, ca finalitate a calităţii
interacţiunii dintre lider şi subordonaţi. Mai mult, această teorie ia în considerare într-o măsură mai
mare interacţiunile dintre diferenţele individuale, comportamentele de grup şi constrângerile situaţiei.
În centrul construcţiei teoretice a acestei teorii stă noţiunea de rol construit sau negociat. Cum
rolurile sunt definite uneori într-o manieră ambiguă şi incompletă, este benefic să cunoaştem cum
participă fiecare membru (lider, subordonat) la definirea propriului rol.
Principalul câştig al acestei teorii este că aduce în prim-plan idea de conducere dinamică, din
perspectiva necesităţii schimbării comportamentului liderului, pentru a veni în întâmpinarea
aşteptărilor angajaţilor.
Teoria conducerii tranzacţionale
Teoria exprimă caracterul interactiv al conducerii, plecând de la următoarele premise11:
– în conducerea tranzacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva;
– trăsătura esenţială a interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensarea/răsplătirea
comportamentului;
– profitul obţinut şi de o parte şi de cealaltă a tranzacţiei este condiţia principală a menţinerii
şi perfectării relaţiei respective;
– tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic şi nu unul formal,
oficial.
Această teorie însă este greu de aplicat în organizaţiile în care
„resursele“ liderului sunt limitate sau reglementate.
Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor
Participarea, este implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă.Participarea
nu este o însuşire fixă sau absolută,ci un concept relativ. Aici se ivedenţiază că există diferenţe între
lideri în ce priveşte implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor.12
Chiar atunci cînd participarea nu promovează motivaţiile şi nu creşte calitatea
deciziilor,ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi, în special cînd sunt implicate
chestiuni de „tratament corect”.Exemplele fiind deja accentuate,(la programarea concediilor sau a
despeceratului în timpul pauzei de masă).Aici liderul poate lua singur decizii bune fără implicarea
subordonaţilor, însă deciziile ar fi total inacceptabile pentru angajaţi,dacă aceştea le percep ca fiind
injuste.Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate egală fără să
provoace nemulţumiri13
O altă metodă de implicare a subordonaţilor în luarea deciziilor este delegarea, fiind una din
cele mai frecvente metode utilizate în vedera acoperii nevoilor de stimă, apreciere şi autorealizare.
Trăsăturile definitorii ale delegării constau în14:
- deplasarea unor comportamente dintr-un post în altul se face exclusiv descendent şi vertical
- caracterul temorar al atribuirii
- apariţia şi menţinerea dublei responsabilităţi pe întreaga perioadă a practicării delegării
- caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elementele de bază ale structurii
organiziţionale
- includerea unei puternice componente psihologice în relaţia şef- subordonat, ce poate conduce
la succesul sau eşecul delegării

11
M. Zlate, op.cit., p. 77
12
Nicolescu O. Managementul intreprinderii în condiţiile economiei de piaţă. Bucureşti: Poligrafică, 1992, p.114
13
Nicolescu O. Managementul intreprinderii în condiţiile economiei de piaţă. Bucureşti: Poligrafică, 1992, p.115
14
Charze J. Le Grand ecart: les debuts de l’entreprise hipertexte . Paris: Village Mondial, 1998, p.121
Metodele de management şi căi de perfecţionare a stilului de conducere
Discutarea legăturilor dintre metodele aplicate de către conducători şi stilul practicat de către
aceştia reclamă prezentarea câtorva aspecte legate de metodele de conducere. Analiza comparativă a
metodelor se referă atât la evaluarea cerinţelor impuse de metodele luate în studiu, la nivel teoretic,
cât şi la urmărirea practică a rezultatelor dobândite prin aplicarea respectivelor metode în procesul
conducerii activităţii societăţilor.15
În literatura de specialitate definiţiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de
specialişti reputaţi, diferă. În general, se constată două abordări principale. O primă abordare, care
include în categoria manageri nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar şi personalul de
specialitate. Pentru o asemenea abordare pledează Peter Drucker, după ce face o analiză evolutivă a
cadrelor de conducere. O nouă tendinţă include în categoria manageri numai persoane care efectiv
deţin posturi manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi ai firmei, ce
iau decizii de conducere, deci care influenţează în mod direct acţiunea şi comportamentul altor
persoane16
Tipologia cadrelor de conducere
Teoriile bazate pe stilul de 17conducere vizează comportamentul pe care îl adoptă liderii,
sugerînd că unele din ele sunt mai eficiente decît altele atunci cînd este nevoia ca subordonaţii să fie
determinaţi să lucreze mai intens sau să obţină performabţele dorite.
Stilul de conducere a devenit subiect de analiză odată cu publicarea în 1983, a studiului White
şi Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate întru-un club de băieţi. Ei au analizat trei
stiluri diferite18:
 autoritar- liderul decide ce se face şi cum;
 democratic- deciziile sunt luate în urma unor discuţii;
 laissez-faire- membrii grupului lucrează autonom, iar liderul pare a se implica la
minimum.
Tannenbaum şi Schmit sugerează că gradul de activitate a unui stil depinde de patru variabile19
-leaderul –personalitate a sa şi stilul de conducere preferat;
-subordonaţii- necesităţile , atitudinele şi aptitudinele acestoara;
-sarcina- cerinţele şi ţelurile muncii care trebuie efectuată;
-contextul- organizaţia cu valorile şi prejudecăţile ei.

15
Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică, 1996, p.341
16
Nicolescu O., Verboncu I. Management şi eficienţă. Bucureşti: Economică, 2002, p.94
17
Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureşti: Luceafărul, 2003, p.33
18
Mihuleac E. Managerul şi principalele activităţi manageriale. Bucureşti: Teora, 1994, p.49
19
Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureşti: Tehnică, 1994, p.133
BIBLIOGRAFIE
1. PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII - Suport de curs - Conf. univ. dr. Mihai MILCA, Bucuresti
2. A.J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
3. O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit
4. M. Zlate, Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom, 2004
5. G. Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998
6. M. Zlate, op.cit
7. G. Johns, op.cit
8. Nicolescu O. Managementul intreprinderii în condiţiile economiei de piaţă. Bucureşti: Poligrafică,
1992
9. Charze J. Le Grand ecart: les debuts de l’entreprise hipertexte . Paris: Village Mondial, 1998
10. Nicolescu O. Strategii manageriale de firmă. Bucureşti: Economică, 1996
11. Nicolescu O., Verboncu I. Management şi eficienţă. Bucureşti: Economică, 2002
12. Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureşti: Luceafărul, 2003
13. Mihuleac E. Managerul şi principalele activităţi manageriale. Bucureşti: Teora, 1994
14. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureşti: Tehnică, 1994