Diez principios rectores para SCM de alto impacto

Stanley E. Fawcett
Profesor de Donald L. Staheli de cadena de suministro Global Management, Universidad
de Brigham Young, Provo, Utah

Gregory M. Magnan
Profesor de operaciones y Supply Chain Management, Universidad de Seattle, Seattle,
Washington

Frente a la feroz competencia global y alza las

expectativas del cliente, muchos las empresas se han
convertido para la cadena de suministros para aprovechar la
recursos y conocimientos de proveedores y clientes. Para obtener una
visión precisa de lo que esto requiere, se realizaron 52 entrevistas en
profundidad con líderes de cadena de suministro para responder a la pregunta,
"¿Cuáles son los principios que impulsan éxito fuente de colaboración y diseño de
la cadena"? Los resultados se resumen como los diez principios rectores de SCM
de alto impacto. Asignación de estos principios para un marco de madurez revela
que hay mucho trabajo en espera de los gerentes que se embarcan en el viaje
arduo hacia la colaboración de cadena de suministro.

"Dominación competitiva se logrará mediante la cadena de suministros, con batallas

la cadena de suministro contra cadena de suministro." — Roger Blackman
"Como los cambios de la economía, como la competencia se vuelve más global, ya no
es empresa versus empresa, sino fuente de cadena contra cadena de suministro." —
Harold Sirkin

La búsqueda para satisfacer las necesidades del cliente frente a la feroz competencia
global está impulsando cambios dramáticos en el funcionamiento de empresas.
Durante más de una década, las empresas han rediseñado, reorganizado y
reestructurado en un esfuerzo por aumentar la eficiencia y satisfacer las expectativas
del cliente. El objetivo es desarrollar procesos de valor añadido que ofrecen productos
innovadores, de alta calidad y de bajo costo en el tiempo con ciclos de desarrollo más
cortos y mayor capacidad de respuesta que nunca antes.
Muchos administradores se dan cuenta que sus empresas carecen de los medios para
ello. Saben que necesitan ayuda, por lo que se establecen para aprovechar los recursos
y saber-cómo de proveedores y clientes. Esfuerzos para alinear aperos-representantes y
compartir recursos a través de empresas para ofrecer un mayor valor se conocen como
iniciativas de management (SCM) de cadena de suministro.
En un mundo de cadena de suministro, se forman "equipos" de proveedores, los
productores de productos terminados, proveedores de servicios y minoristas para crear
y ofrecer los mejores productos y serv ices posible. Colaboración permite a una
empresa a hacer excepcionalmente bien algunas cosas para las cuales tiene ventajas
únicas. Otras actividades se cambió a canal mem-bers que poseen capacidades
superiores. Charles Fine (1998), autor de Clockspeed, llama a este proceso de diseño de
la cadena de fuente "la capacidad del núcleo final."
Los administradores pueden citar la cadena de suministro mantra manag-ing de
creación de valor "proveedor de proveedores al cliente de los clientes," dice Fawcett y
Magnan (2001), pero parece que nadie se dedica a este nivel de integración. Pocas
firmas han trazado sus cadenas para que sepan que realmente son proveedores de sus
proveedores o clientes de los clientes. Si las empresas van a aprovechar SCM
para establecer un único modelo de negocio competitivo, necesitan
comprender más claramente lo que es y lo que implica.

En la práctica, las definiciones de SCM varían considerablemente no sólo de una

compañía a otra pero también administrador en la misma empresa. Sin embargo, hay
varios temas de Cau-ción. Empresas de cadena de suministro excepcional permanecer
centrada en el cliente, enfocan en gestión de procesos, inversión en él como un
habilitador de la capacidad y están obsesionadas con la medición del desempeño. Estas
características comunes se prestan a la siguiente definición:
Cadena de suministro es el diseño colaborativo y gestión de procesos de valor agregados sin
problemas para satisfacer las necesidades reales del cliente final. El desarrollo y la integración de
personas y recursos tecnológicos, así como la gestión coordinada de materiales, información y
flujos financieros son críticos para la integración de la cadena de suministro exitosa.
Objetivo de SCM es establecer procesos de valor agregados únicos que satisfacen a los
clientes mejor y más eficientemente que la competencia. Gestión de procesos
pendientes en func-adicionales y límites organizacionales requiere cambios a menudo
dolorosos y dramáticos en el pensamiento y comportamiento. Así, las iniciativas SCM
crean a menudo una sensación de vulnerabilidad de la organización internacional. La
inercia creada por la resistencia al cambio aumenta las dificultades. Ques-nes de
cargadas emotiva muchos se presentan como una empresa se embarca en el viaje de la
cadena de suministro: "Podemos realmente confiar en otros miembros de la cadena de
suministro no para aprovecharse de nosotros?" "¿Cómo vamos a compartir riesgos y
beneficios entre los miembros de la cadena de suministro?" "¿Cómo gestionar las
relaciones con los socios que también son competidores?" Aun cuando estas preguntas
son contestadas, el reto de mallado únicas culturas organizacionales, sistemas de
información incompatibles, diversos trabajadores atti-tudes y diferentes enfoques de
medida de rendimiento-ción puede parecer insuperable. Los gerentes necesitan un
conjunto de principios para ayudarles a diseñar y gestionar una cadena de suministro
de clase mundial.
Para formular esas directrices y obtener una vista precisa de SCM y sus requisitos
previos, se buscaban la experiencia y el conocimiento de directivos de la industria en
las trincheras de la implementación de la SCM. Específicamente, se llevaron a cabo 52
entrevistas semi estructuradas, en profundidad a empresas líderes para responder a la
pregunta, "¿Cuáles son los principios que impulsan el éxito de la fuente gestión y
diseño de la cadena?" Las entrevistas tuvieron lugar a lo largo de la cadena de
suministro como sigue: 14 minoristas, 13 ensambladores de productos terminados, 12
proveedores de primer nivel-ers, 3 proveedores de menor nivel y proveedores de
servicios de 9. Como regla general, las empresas fueron seleccionadas debido a su
reputación de vanguardia SCM prácticas. El método de estudio de caso destaca un
análisis cualitativo profundo y es útil para responder a las preguntas sobre qué, cómo y
por qué. Así, estos estudios de caso proporcionan una oportunidad para desarrollar
una amplia comprensión de cómo los gerentes han abordado y ganó la batalla SCM.

Principios para guiar el diseño de la cadena de suministro

cualquier franquicias de deportes rutinariamente se embarcan en la búsqueda para
ganar un campeonato, pero sólo unos pocos tienen éxito. El éxito requiere más que
armar un grupo de destacados atletas; depende de encontrar a los jugadores correctos,
desarrollo de las relaciones correctas y get-ting todos a aceptar el derecho funciones y
responsabilidades. El desafío de diseño de cadena de suministro es similar a intentar
formar un equipo de campeonato, sólo más complejo. Construcción de un equipo de la
cadena de suministro de clase mundial requiere una transformación en las estructuras
y culturas. Los siguientes cinco principios proporcionan la base sobre la que construir
un equipo.
Atrapar la visión; mapa hacia fuera
Gestores de resulta mucho más fácil hablar acerca de SCM que dedi-cate el tiempo y
los recursos necesitan para crear una imagen clara de sus cadenas de suministro más
importante. La mayoría de los entrevistados tenía un nivel de visibilidad razonable
arriba y abajo de la cadena. Sin embargo, sólo dos de ellos habían asignado sus
cadenas. Saber cómo funcionan las cadenas críticas y que son los participantes claves,
que activamente investígate papel-cambio-ing oportunidades con socios de canal y
emplean sec-ond-nivel compra acuerdos existan ventajas de apalancamiento. Su
comprensión avanzada está empezando a dar impulso competitivo. Por otra parte, su
posición en la cadena es más seguro ya que comparten información vital acerca de la
dinámica con otros miembros. Sus esfuerzos de mapeo ayudar a toda la cadena de
entender
• la naturaleza del canal costos y rentabilidad
• factores críticos de éxito a lo largo de la cadena
• existentes y las nuevas tecnologías
• vinculación de clientes importantes
• como-es valor agregados funciones
• debe-ser valor agregado funciones
Como las empresas más activamente procesos mapa y relación de buques, se colocan
para racionalizar un ambiente caótico y complicado. Sólo a través de la asignación se
pueden claramente roles y responsabilidades definir para todos los miembros de la
cadena. La mayoría de los gerentes reconocen la necesidad de más completa asignación
de cadena de suministro juntada con el uso estratégico del conocimiento adquirido.
Tales esfuerzos son necesarios para que las cadenas de suministro competir como
equipos cohesivos en lugar de grupos o conglomerados de empresas.
SCM comienza con el cliente
En un mundo de cadena de suministro, los clientes finales son los únicos que realmente
pusieron dinero en la cadena. Un éxito duradero exige que se conviertan en el punto

focal de toda la cadena.

Asignación proporciona la
visibilidad para cada miembro a
saber quiénes son los clientes
finales y qué hacer para satisfacer
sus necesidades y deseos. La carga
de provid-ing la mejor información posible al cliente de demanda generalmente cae a
las empresas aguas abajo, los más cercanos a los clientes finales. Proveedores deben
pasar información relevant aguas arriba. Porque este "enfoque hand-off" está sujeta a
balones sueltos, de líderes de la cadena votos que como mejoran sus capacidades
agresiva-siado compartir información y conocimientos más lejos contra la corriente,
haciéndolo más fácil para todos los miembros para llevar a cabo de una manera que
mejora la satisfacción del cliente final.
Por supuesto, porque gran parte de la búsqueda de clientes de valor construido aguas
arriba (con el componente rep resent 50-80 por ciento del típico acabado costo del
proveedor de mercancías de mercancías vendidas), una serie de B2B rela -
Leça debe ser gestionado activamente. Un desglose _____
en cualquier lugar en la cadena conduce encima de costes y dimin-ishes capacidad de
toda la cadena creación de valor para el cliente. Principales empresas aguas abajo
emplean cuadros de mando, evaluación de diagnóstico y trimestralmente comentarios
de negocios para comunicar las expectativas, evaluación el desempeño y mejora
constante de la unidad hacia arriba.
Asimismo, líderes aguas arriba están mirando adelante para obtener un entendimiento
de los clientes lo que sus clientes realmente desean. Al entender los imperativos del
mercado aguas abajo, puede identificar e influir en los factores críticos que determinan
si sus clientes tener éxito. Cómo - siempre, ayudando a clientes a tener éxito es una
estrategia de uso intensivo de recursos. Líderes de la cadena por lo tanto identifican a
"los clientes de elección" y construcción la infraestructura necesaria para ayudar a
mejorar su propia competitividad. Políticas y sistemas entonces se ponen en lugar para
ofrecer un servicio justo y eficiente a los clientes restantes. Teniendo presente las
siguientes preguntas puede ayudar a mantener un enfoque en el cliente a lo largo de la
cadena de suministro:
• ¿Cuáles son las necesidades reales de nuestros clientes inmediato?
• ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes de nuestros clientes?
• ¿Cuáles son las necesidades reales de los clientes finales de la cadena?
• ¿Qué información debe ser compartida por la cadena para cubrir las necesidades
del cliente?
• ¿Qué capacidades deben desarrollarse arriba y abajo de la cadena para satisfacer
estas necesidades?
• ¿Cómo podemos ayudar adecuadamente otros miembros de la cadena para que el
general cadena de suministro más eficiente y eficazmente estas necesidades?
Conócete a ti; Externalizar el resto
Todos los participantes en una cadena de suministro ganador deben traer una
capacidad valor agregada distintivo al equipo. Grandes empresas poseen uno o más
tales capacidades que proporcionan valor para el cliente. Muchos han cultivado una
fuerza que cumple con la prueba triple de una competencia: (1) pro -
proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados; (2) haciendo una
contribución verificable a los beneficios para el cliente percibe del producto final; y (3)
siendo difícil para los competidores imitar. Más importante, líderes de cadena de
suministro meticu-lously alinee sus competencias con las necesidades de los clientes
clave como los de toda la cadena (ver figura 1). Curiosamente, estos gerentes saben que
el término "competencia" es altamente sobreutilizado en mundo de los negocios de
hoy. Sabiendo donde caben en la cadena de suministro, invierten en capacidades que
son realmente valoradas por otros miembros, aunque no cumplan el umbral de una
verdadera competencia.
Porque dirigentes de la cadena "conocerse" y el medio ambiente-ción en la que
compiten, se dan cuenta que carecen de recursos para hacer todas las cosas. Así que
invierten en las habilidades analíticas necesarias para determinar qué actividades
pueden y deben ser subcontratadas. Decisiones de outsourcing son estratégicas, hecho
sólo después de analizar sistemáticamente competitivo y mercado imperativos como la
propuesta de valor de la empresa y las capacidades distintivas (ver figura 2). Cuando
al cliente se entienden las necesidades, las capacidades del competidor y ventajas
distintivas de la firma, dos preguntas críticas son eval escuelas: "¿Qué debe hacerse
para crear valor para el cliente más eficientemente que la competencia de las cadenas
de suministro?" y "quién en nuestra cadena es el mejor posicionado para realizar las
actividades de valor añadido de spedfic?" Responder a estas preguntas permite una de
las funciones más importantes de la cadena de suministro de plomo-ers, coordinar las
actividades complementarias de una variedad de los miembros del canal para ofrecer
valor sin precedentes a los clientes finales.
Mantenerlo simple
Las complejidades de la construcción de un competitivo equipo formado por cientos,
quizá miles, de los miembros es uno de los mayores desafíos en SCM. Rationaliza-ción
efectiva pueden tomar decisiones sólo cuando el suministro de cadena dy-namics,
requisitos del cliente, y miembro de equipo capa-abilidad es bien entendidos.
Simplificación debe comenzar dentro de las cuatro paredes de la empresa. Por ejemplo,
la fabricación y distribución de redes actuales son inherentemente complejas.
Configuración y coordinación de las operaciones para aprovechar recursos globales y
acceso global de los mercados re-quieres que desventajas costo y rendimiento a través
del trabajo de la red ser evaluados cuidadosamente. Pocas empresas activamente para
ello. Y el número de unidades de mantenimiento de stock que gestión de la mayoría de
las empresas. Líneas de productos tienden a expandirse en re-respuesta a las presiones
del mercado. Proliferación de SKU crea innumerables dolores de cabeza, especialmente
para la fabricación y logis-tics. Líderes de cadena de suministro son instituir políticas
que requieren que cada introducción de nuevos productos acompañado de una
canceladura del producto o reducir el número de SKUs.
Más allá de las fronteras de la empresa, tres fuentes de complejidad deben ser tratadas.
En primer lugar, la mayoría de empresas están optimizando su base de suministro.
Algunos han reducido sus proveedores activos en 90% o más y emplean expertos
materias primas para administrar los componentes claves. Líderes de cadena de
suministro son va un paso más para consolidar compras aguas arriba a través de
acuerdos de compras de sec-ond-nivel. En segundo lugar, muchas empresas clasificar
los clientes en base a rentabilidad y diseñar servicios a medida para "clientes de
elección". Plomo-ers reconocer que mirar la rentabilidad actual no proporciona una
imagen clara de las oportunidades futuras; aún así, mejor análisis es ayudarles a
modificar las relaciones para mejorar la colaboración y beneficios. En tercer lugar, la
red de transporte representa "una olla de oro" para muchas empresas; sin embargo, los
gerentes tenga en cuenta que están demasiado ocupados con otras complicaciones para
racionalizar un web enredado de la logística. Mejor software de logística combinado
con el uso de los proveedores terceros serv-ice está ayudando a hacer más manejable
esa web.
El hecho de que a menudo existen múltiples relaciones entre los socios de la cadena de
suministro aumenta la complejidad del dilema de diseño. Decir que un productor de
mercancías empaquetadas utiliza la flota de camiones privados de un cliente clave para
mover su producto. Surge la pregunta: "¿Qué hacemos cuando entregan tarde?" Dicha
complejidad puede representar la mayor amenaza para la sostenibilidad a largo plazo
de la SCM. Intimidado por el reto de "mantenerlo simple," muchas empresas se sienten
tentadas a posponer decisiones difíciles como límite el número de SKUs. Otros
simplemente no tienen los sistemas para recopilar y analizar la montaña de
información del "meollo" necesaria para racionalizar la cadena de suministro.
Cuidado con cambio de rol
Diseño de la cadena de suministro es dinámico. Nuevas tecnologías y con nuevas ideas
emergentes jugadores hacen disintermedi-ación una amenaza constante y
reintermediation una oportunidad siempre pres ent. Fuente de apalancamiento de
campeones cadena su comprensión manteniendo un ojo abierto a oportunidades de
asumir nuevos roles y utilizar las nuevas tecnologías para crear más valor para el
cliente final. Transforma-ción de Kimberly-Clark de una empresa depende de sus
fábricas de papel a los principales productos de consumo basados en papel corpora-
tion ejemplifica una mentalidad cambia de papel. Como un operador de molino de
papel mediocre, informes Collins (2003), Kimberly - Clark era vulnerable a ser "papel
cambió de puesto" fuera de las cadenas de suministro de su cus tomers. Moviendo sus
capaci-ties valor agregados aguas abajo, aprovechó su marca Kleenex nombre e insinúa
sí mismo en las mentes y los presupuestos de los consumidores.
Mientras que Kimberly-Clark cambió de puesto su línea de productos y la
infraestructura para mejorar su poder de la cadena de suministro, Intel creó un vínculo
cliente identificando un deseo previamente inadvertido para la velocidad de proceso.
A través de su "Intel Inside" campaña de marketing, que captura significativa
mindshare, así cambiando el poder a los "hacedores de la caja" como IBM y HP. Del
mismo modo, Michael Dell un cliente necesita y crea un modelo de negocio
disintermediated que aprovechar el Internet para ofrecer PCs de bajo costo
directamente a los clientes. Finalmente, Wal-Mart ha creado una presencia física y un
modelo de cadena de suministro de bajo costo que permitan poner a prueba
constantemente nuevos mercados en su afán por servir a los clientes. Al hacerlo, ha
apropiado de gran parte del poder de mercado anteriormente en manos de compañías
de productos de consumo como Procter & Gamble. La moraleja de la historia, dice fina,
es tener cuidado de "Intel Inside" y "Wal-Mart fuera." Para los líderes de la cadena de
suministro, modelos de negocios nunca son fijos.
En última instancia, los líderes saben que alguien, en algún lugar, está trabajando para
que sean obsoletos. Son escáneres meticuloso, siempre monitoreo de mercado y con
condiciones competitivas. Que institucionalizar exploraciones periódicas de industria,
medio ambiente y tech-nology y los benchmarkers fanáticos, que se comparan contra
los competidores principales, los artistas mejor en clase y las necesidades de clientes
exigentes. Sus actividades de aprendizaje insistente ayudan a los administradores (1)
comprender las ramificaciones de los cambiantes entornos de consumo y alimentación
(2) reconocer alternativas de canal, (3) evaluar amplias ventajas y desventajas y (4)
requisitos de corto y largo plazo del balance. Posicionan para alcanzar el éxito como la

cadena evoluciona, evitando la amenaza de la desintermediación mientras ellos

mismos e insinuando en los procesos críticos de valor agregado de la cadena.

Principios que guían la integración de la cadena de suministro

El diseño de cadena de suministro unque se ha identificado como la "capacidad de
núcleo final," integración puede ser la más difícil competencia a desarrollar. Diseño
identifica que debe estar en el equipo y define roles específicos; integración fomenta la
colaboración necesaria para convertir un conjunto de empresas independientes en un
equipo cohesivo. Unfortu-nately, ni las empresas ni los gerentes están acostumbrados a
trabajar sinérgicamente a través de fronteras organizacionales. Como muchos equipos
atléticos con talento superior aparentemente nunca convertirse en campeones, muchas
cadenas de suministro nunca aprenden a trabajar juntos. Tal vez la característica
distintiva de los equipos atléticos de calibre de campeonato es que ellos han
desarrollado química de equipo. Las cadenas de suministro gran además cultivan
química — una visión común, una comprensión de los roles individuales, la capacidad
de trabajar juntos y un indicativo de voluntad para ajustar y adaptar para crear un
valor superior. Los siguientes cinco principios son los hilos que unen a los miembros
de la cadena en un equipo cohesivo.
Construir puentes, derribar paredes
Una denuncia con frecuencia se escuchan a lo largo de nuestras entrevistas fue que
"césped" impide la cooperación y la comunicación interfuncional. Gerentes, lamentó
que la falta de cooper ación reduce la efectividad de las iniciativas estratégicas y toma
de decisiones día a día. Culpar a la falta de colaboración de col en la naturaleza
insuperable del conflicto aperos-representantes y la presencia de medidas
contraproducentes (ver figura 3), argumentan que dado sus culturas organizacionales y
las estructuras es casi imposible lograr que todos "leer desde la misma página"
constantemente. Ellos también burlándose de la necesidad de atar cada iniciativa
directamente y mo-inmediatamente a la declaración de pérdidas y ganancias como una
práctica que promueve el pur-traje de los óptimos locales. Frustra-ción es palpable, con
gerentes de varias empresas, señalando que han renunciado a tratar de derribar los
muros que inhiben la colaboración-ción en sus propias empresas. Estos gerentes han
encontrado más fácil de construir puentes con valor agregado a otras empresas y ahora
focus-
Ing su colaboración en la construcción de más naves de relación con la fuente de la
cadena de socios.
El enfoque más ampliamente encontrado a la construcción de un bor-derless cultura de
cadena de suministro es Cruz-funcional, interorga-nizational teaming. Líderes de la
cadena son equipo agresivo, que emplean equipos para una variedad de actividades,
como el diseño de nuevos productos, administración de materias primas, desarrollo de
proveedores, evaluación de tecnología implementa-ción, resolución de problemas,
reingeniería, gestión de relación cliente y mejoramiento colaborativo pro-gramas. Alta
gerencia debe comprometerse a colaboración por invertir en la creación de una cultura
orientada al equipo. A veces, esto puede ser necesario enviar un equipo de ingenieros
de desarrollo para trabajar en sitio, en instalaciones del proveedor durante varios
meses a la vez para rediseño de procesos específicos (y enseñar habilidades de mejora
de proceso a personal del proveedor). O podría significar acceso de ingenieros
proveedores a información sensible y la tecnología para aumentar su participa-ción en
equipos de desarrollo de productos nuevos. Una empresa entrevistada utiliza un
programa de Ingeniero guest, alegando que nueve de diez ingenieros de su centro de
desarrollo de producto corporativo son personal del proveedor. Empresas líderes han
tomado el paso equipo mentalidad más a establecer comités permanentes de la
dirección internos, cliente mismo sory tablas y consejos de administración de
suministro.
Por último, para crear visibilidad e impulso para la integración de la cadena de
suministro, algunas compañías están experimentando con compromisos más formales
de colaboración struc-tures. Los dos esfuerzos más comunes son la formación de un
grupo de la cadena de abastecimiento o división y el establecimiento de una posición
de alto nivel como Vicepresidente Ejecutivo de SCM. Estos esfuerzos están ayudando a
cadena líderes comienzan efectivamente colmar las lagunas que persisten en organi-
zational moderna y las estructuras de la cadena de suministro.
Todas las relaciones no son iguales
La capacidad de definir la intensidad de la relación es una habilidad de maná-gerial
vital. Gerentes de cadena de suministro astuto darse cuenta que no todas las relaciones
son iguales, tampoco deberían ser. Ellos saben que construir relaciones fuertes,
sinérgicas es mucho tiempo y recursos. Desarrollo de proveedores, ingeniería conjunta,
integración de ti y otros ven-tures colaborativo son factibles solamente con los socios
más valiosos. Aún así, gerentes de cadena de suministro experimentados dan cuenta
de que cada relación se debe manejar para la equidad y eficiencia; es casi imposible
predecir con certeza dónde vendrá el próximo avance tecnológico o que saldrá como
líder de cuota de mercado del mañana. Estab-que se establece las políticas que
promuevan la equidad, gestores de evitar que se queme el puente al éxito en el futuro.
Las realidades gemelas de la escasez de recursos y un futuro impredecible requieren
que todas las relaciones ser evaluadas y monitoreadas periódicamente para definir su
naturaleza apropiada y la intensidad.
Líderes de la cadena cultivan las habilidades y mentalidad necesarias tanto definir la
intensidad de la relación y construir la infraestructura necesaria. Clasificación "ABC" es
de uso general. "A" las relaciones se convierten en candidatos para la condición de
socio; Cómo-siempre, colaboración alianzas se establecen sólo con mem-bras que
tienen tecnologías únicas o competencias que le dan toda la cadena de una ventaja
competitiva. Esfuerzos extraordinarios para crear valor son apoyados por frecuentes
communi-cación a través de múltiples niveles, equipos entre empresas, sistemas de
información integrados, medidas de desempeño alineados y formación colaborativa.
Estas asociaciones intensa pueden ser sus-conservarse sólo con un pequeño número de
empresas, por lo general menos de 5 por ciento del cliente o proveedor commu-nity.
Relaciones no-Alianza pero todavía importantes ("B" nivel) se formalizan mediante
contratos a largo plazo. Consiguen como atención mucho personal, intercambio de
información e integración de sys-tem como puede ser justificar los costos. Finalmente,
la gran mayoría de relaciones es compatibles con las políticas y sistemas diseñados
para mejorar la eficiencia y promover la equidad. Una vez más, los jugadores de "C" de
hoy pueden emerger como indispensables en el camino. Empresas como Hewlett-
Packard, Microsoft y Wal-Mart comenzó como jugadores de nivel "C" aparentemente
insignificantes en presupuestos "muy reducidos".
Lo que consigue medir, se hace
Cadena de suministro exitosa de empresas como eBay, Modus Media y Unilever son
fanáticos sobre la medición debido a que promueve o socava la colaboración — rara
vez es neutral. Aun así, pocos han aprovechado el poder de la medida-ment, que
Thomas Monson, miembro de la Junta de Síndicos en BYU, describe como sigue:
"cuando el rendimiento se mide, mejora el rendimiento. Cuando rendimiento medido y
registrado, la tasa de mejora acceler-ates. Firmas de la cadena de fuente avanzado
capturan esta mejora acelerada mediante el diseño de sistemas de medición para
alinear esfuerzos hacia arriba y abajo de la cadena. Por ejemplo, que
1. conectar el esfuerzo a lo que los clientes realmente valoran, ayudando a los gerentes
a entender cómo los clientes evaluar desempeño de la compañía
2. adoptar medidas que clarifican procesos valor añadidos críticos funcionales y
límites de la empresa
3. comunicar las expectativas a los proveedores, haciéndoles saber donde están
parados y dirigir sus esfuerzos de mejora-miento
4. utilizar medidas para apoyar la excelencia funcional promoviendo colaboración
interfuncional
5. equilibrio financiero y medidas de costo importante, difícil de cuantificar medidas
estratégicas que apoyan iniciativas a largo plazo
La larga tradición diciendo: "Si no puede medirlo, no puede administrarlo" capta una
cadena ineludible fuente real-idad: gerentes no pueden controlar eficazmente procesos
colaborativos que no entienden. Y plenamente no pueden entender sin medición
cuidadosa. Comentarios en requisitos de cliente (1), (2) capacidades de la empresa y
proveedor y (3) el probable éxito de iniciativas de colaboración es de vital importancia
y revela el funcionamiento interno de los procesos que caracterizan la colaboración de
cadena de suministro. Más allá de la creación de conocimiento, formas de
comportamiento. Y es a menudo más crítica que la comunicación o capacitación
cuando se trata de promover el comportamiento cooperativo.
Varios de los gerentes que entrevistamos indicaron que debido a que es locura a la
esperanza para "A" Si usted está midiendo "B", es fundamental para adoptar medidas
que realmente promuevan la colaboración-ción. Proveedor a medida cuadros
ejemplifican esto por las expectativas de la retransmisión, responsabilizar a los
proveedores para el funcionamiento y promover la mejora continua. Cadena plomo-ers
utilice scorecards para rendimiento de establecer y difundir las mejores prácticas a lo
largo de la base de suministros. Cuando los gerentes precisa, relevante, e información
oportuna para todos los procesos de valor agregado y cada uno valora la relación y
compartir esta información arriba y abajo de la cadena, se pueden construir distintivas
capacidades colaborativas.
Las personas son el puente o la barrera
Asuntos de tecnología pueden ser en la parte superior de las agendas estratégicas de
una empresa, pero los dilemas más suave de personas prueban a menudo más
insuperables. Apasionados por sentido SCM que desarrollar procesos únicos, cambio
valor añadido funciones y construyendo fuertes relaciones necesitan Gerente y
trabajador buy-in y compromiso. Ejecutivos-un tive destacó la importancia de la gente,
diciendo, "El pueblo es el puente o la barrera para SCM". Su punto es simple: gestión
proactiva no siempre puede llevar a procesos pendientes, pero las personas son casi
siempre en una posición para socavar las iniciativas de cadena de suministro clave.
Para las personas a convertirse en el puente a la colaboración, deben ser contratados y
capacitados no sólo para el trabajo de sus manos pueden hacer sino también por su
capacidad de pensar y leam y hacer una diferencia. Los gerentes de empresas líderes
de cadena de suministro creen que su gente posee la experiencia y el conocimiento
necesario para resolver muchos de los más acuciantes dilemas compe-positiva. Sin
embargo, se nota que la gente comparta sus restos de ideas mejor un serio desafío,
exacer - rebajada por la falta de confianza y lealtad. Advirtiendo que el compromiso
serio y una inversión sostenida preceden la cre-ación de una plantilla comprometida y
productiva, señalan que el empoderamiento es fundamental y esa sustancia de sin
labios conduce al cinismo. Para convencer a los trabajadores son serios sobre
empoderamiento, gestores de inversión conscientemente en la construcción de un gran
ambiente de trabajo, con características tales como la compensación que se comunica el
verdadero valor de peo-ple, un lugar de trabajo flexible, familiar poli-ticas y las
inversiones en las competencias del empleado.

Gestión proactiva no siempre puede llevar a procesos de hacia fuera-que está parado,
pero personas están casi siempre en una posición para socavar las iniciativas de cadena
de suministro clave.

Líderes de la cadena preste especial atención a la construcción de las competencias de

em-empleados. Formación tiene lugar en todas partes. Directivos necesitan educación
sobre los beneficios y el potencial impacto competitivo de SCM. Los mandos medios
son destinados a la formación en el pensamiento de sistema, con el objetivo de
disminuir las reticencias (y hostilidad) dirigido a menudo hacia esfuerzos de
integración. El objetivo tantas veces indicada para los administradores de nivel de
entrada es llevarlos a un pro-gram de rotación diseñado para ayudarles a asimilar las
habilidades y la mentalidad del Gerente experimentado de Cruz. Este tren ing ayuda a
derribar los silos funcionales para desarrollar una mentalidad de proceso manteniendo
fuerte competencia funcional. Formación complementaria en la negociación, trabajo en
equipo, mapeo de procesos y total costos ayuda a gerentes a sobrellevar las exigencias
de un mundo de cadena de suministro. Empresas líderes invierten también en las
habilidades de los socios de canal, invitándolos a la escuela mientras que proporciona
la formación in situ en calidad, apoye las operaciones, mejora de procesos y diseño de
producto. Destacan no sólo la búsqueda de produc-Sensitivity, sino una búsqueda para
dar rienda suelta a la pasión de la gente. Tal mentalidad busca más que mero
conocimiento; promueve el cre-atividades y es punto en el tejido organizacional en el
tiempo.
Tecnología como un habilitador de
Avances en él, tanto de hardware como de software, han permitido a empresas
cambiar la forma de organizar y operar. Casi cada empresa entrevistamos es invertir en
uno o más de las siguientes aplicaciones: planificación de recursos empresariales,
gestión de relaciones con clientes, gestión de almacenes, gestión de transporte,
avanzada planificación y programación de sistemas de satélite pista-ing, informática
pedidos, gestión de base de datos, intranets y extranets, y basado en la Web catálogos.
Estas aplicaciones afectan todos los aspectos del proceso de cumplimiento de la orden,
mejorando la oportunidad de colaboración.
Uso adecuado de la tecnología elimina la incertidumbre, reduce el inventario y
aumenta la capacidad de respuesta a las peticiones del cliente. Una participante del
estudio ha creado un sistema "web-pull", que coloca los datos en un sistema MRP en la
Web para que proveedores puedan ver los niveles de inventario en tiempo real así
como el tiempo de la demanda esperada. Otra empresa comparte tres años de historia
de ventas con sus proveedores junto con una previsión de balanceo de 18 meses de la
demanda. Dicha información ayuda a proveedores utilizar mejor sus capaci-lazos de
producción aumentando los niveles de servicio para el comprador. Esta com-pany
también ofrece a proveedor de módulos de capacitación en línea.
Por desgracia, tal promesa ha llevado a muchas empresas a mirar como la respuesta a
sus dilemas de integración. No preparar el paisaje antes de instalar las nuevas
tecnologías y ejecutarlos en serias dificultades para implementar-ing. Más de un
esfuerzo de implementación fue descrito como un sistema de tecnología mal
rendimiento lejos de las necesidades de los usuarios. Por otra parte, los presupuestos
de tiempo y dinero a menudo fueron excedidos por 50 a 100 por ciento para los más
complejos sistemas ERP y VCRP. Un gerente advirtió que las empresas no deben
sucumbir a la publicidad marketing, costoso, difícil de implementar no es una "bala de
plata". Otros criticaron los proveedores de sistemas para sobre-prometer y adelanto.
Estrategias de Follow-the-Leader tech-nology raramente mantener ventaja competitiva;
el caso del negocio debe hacerse y claramente communi-cated antes de su aplicación
comienza.
Los gerentes en la mejor de las mejores empresas destacó que el intercambio de
información efectiva requiere algo más que aplicaciones de la tecnología-ogy.
Independientemente del nivel de conexión establecida, compartir ocurre solamente
cuando las personas están com-utiliza relaciones y seguro que cualquier información
compartida se utilizará apropiadamente. Énfasis en los aspectos de contacto humanos
o personales de la información cambio ayuda a construir confianza entre los tomadores
de decisión y cre - comió la voluntad que precede a este compartir. Para los líderes de
la cadena de suministro, la tecnología y la voluntad se reúnen para permitir que une
las lagunas de las cadenas de suministro modernas de intercambio de información.
La filosofía SCM de competencia colaborativa ha ganado muchos adeptos. Sin
embargo, práctica de cadena de suministro sigue siendo ad hoc en todos pero las
empresas más dedicadas. Incluso entre firmas, práctica de cadena de suministro es a
menudo fragmentado. Los diez principios rectores de SCM de alto impacto (resumido
en la tabla 1) a un marco de madurez revela mucho trabajo y gerentes esperando su
gran oportunidad que se embarcan en el viaje arduo hacia fuente de colaboración de la
cadena.
Dados los desafíos inherentes a la SCM, es imperativo que las empresas analizan
cuidadosamente sus posiciones competitivas específicas para verificar que el viaje de
integración vale la pena tomar. -Compromiso y un entendimiento de los requisitos y
los desafíos asociados, pueden ser mejores ing de enfoque sus esfuerzos y recursos en
otros lugares. Debe también considerar seriamente su potencial para aprender y
cambiar. Organizaciones burocráticas, rígidas no pueden con éxito pur-sue los diez
rectores principios y es poco probable lograr los beneficios. Por el contrario, las
empresas fluidas que capacitar a la fuerza de trabajo para experimentar y aprender
están bien posicionadas para el viaje. Tienden a tener el poder de permanencia
necesario para implementar los diez principios. Después de todo, la experiencia
demuestra claramente que debe ser la retórica que rodea SCM pered por el
reconocimiento que no benefician automáticamente de tem-
automáticamente o inmediatamente. Según Deloitte Touche Tohmatsu (2003), la
cadena cohesiva con múltiples empresas colaborando intensamente para las cuestiones
de competencia es la excepción más que la regla. En última instancia, nuestros diez
principios pueden tomar gran parte de las conjeturas acerca de SCM, ayudar a los
administradores más sistemáticamente y con éxito diseñar y administrar redes de
cadenas de suministro de clase mundial.