2016 setembro / edição especial 1

2 2016 setembro / edição especial

 Editorial

Luciano Lannes
Editor

Caro leitor,
Pela primeira vez produzimos uma edição especial sobre um
evento, a participação da ICF Brasil no Conarh 2016, evento
que ocorreu de 15 a 18 de agosto de 2016 na cidade de São
Paulo. Foram cerca de 22 mil participantes entre visitantes
e congressistas. Também participaram 120 expositores com
produtos, serviços e soluções para gestão de pessoas. Foi um
cenário perfeito para consolidar a participação da ICF Brasil
neste, que é o maior congresso na área de recursos humanos no
Brasil, organizado pela ABRH, Associação Brasileira de Recursos
Humanos.

A participação da Revista Coaching Brasil vem do profundo apreço

e admiração que temos pela instituição e pelos profissionais
que voluntariamente a representam no Brasil. Sabemos da
seriedade e do profissionalismo destes profissionais e da missão
que compartilham. Vários deles são assíduos frequentadores de
nossas páginas, muitos desde a primeira edição.

Estar ao lado da ICF Brasil em sua participação no Conarh 2016 foi

gratificante por várias razões. Pude sentir o quanto ela desfruta
de respeito e credibilidade, estreitar laços com profissionais
que conhecia por email e telefone, interagir com dirigentes
internacionais da entidade e saber um pouco mais de suas visões
sobre o Coaching no mundo.

A ideia de trazer algumas das palestras apresentadas no stand

da ICF em forma de artigos tem por finalidade compartilhar com
o grande público que estuda, trabalha e se dedica ao Coaching,
aspectos importantes que foram tratados nos dias do evento.

Esperamos que desfrute dos artigos e que estes possam agregar

valor à sua base de conhecimento.

Boa leitura,

Luciano Lannes
Editor

2016 setembro / edição especial 3

 5 Carta do Presidente - João Luiz Pasqual
6 Dossiê - Quando a Crise bate à porta - João Luiz Pasqual
8 Dossiê - Rede de Aprendizagem Contínua -
O Coaching na Heutagogia - Nires Cristina Strachicini
12 Dossiê - Um case do uso do Coaching aplicado ao
Desenvolvimento da Liderança em Jovens de renda limitada - Wang Ching
16 Dossiê - Como Contratar um Coach? - Rodrigo Aranha
20 Dossiê - Certificação e Credenciamento - Rodrigo Aranha
24 Dossiê - A Teoria U - Mônica Alvarenga
28 Dossiê - O Poder da Pergunta - Vera Costa
30 Dossiê - Feito é melhor que perfeito - Roberto “Bob” Hirsch
34 Dossiê - Competências de Coaching para RH - Terezilde Sampaio

Expediente Projeto de Site Fale conosco

Revista Coaching Brasil
Publicação mensal da
Editora Saraswati
ano III – Edição Especial ICF
Setembro 2016
Diretor Editorial
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assinados é dos autores.
A Revista é um veículo aberto para a expres-
são de ideias e conceitos.

4 2016 setembro / edição especial

 Carta do Presidente

Carta do Presidente

Pela segunda vez, a International Coach Federation - ICF participa do CONARH, evento
reconhecido pelos profissionais de recursos humanos do Brasil como o maior evento
do país para a busca de conhecimento, contato com novos cenários, tendências e
ferramentas na área.

A ICF, principal organização global dedicada ao avanço da atividade de Coaching,

definindo elevados padrões éticos e um rigoroso critério de credenciamento
independente para Coaches Profissionais associados, representada pela ICF Brasil, não
poderia ficar ausente em tão relevante evento do mundo do RH.

A nossa participação no CONARH, faz parte de um plano mais amplo e robusto de

aproximação de nossa instituição ao mercado, em momento onde há muita confusão
do que o Coaching e os Coaches podem propiciar aos contratantes e aos clientes que
passam pelo processo.

Este plano que estamos chamando de Educação do Mercado, visa esclarecer que a ICF
como credenciadora de Coaches e acreditadora de programas de formação do Coach
Profissional, vai se colocar de forma mais contundente na busca pelo esclarecimento
ao público em geral, do que realmente significa o Coaching e como os Coaches podem
buscar formação sólida e responsável para o desempenho de suas atividades.

Imbuídos deste espírito, promovemos 24 palestras em nosso estande durante os dias

do CONARH e decidimos por fazer uma edição especial em parceria com a Revista
Coaching Brasil, para marcar nossa ação e reproduzir um extrato dessas palestras.

Desejo que você leitor aproveite a oportunidade e consulte nosso site:

www.icfbrasil.org e também nos siga nas mídias sociais,
https://www.facebook.com/brasilicf .

Boa leitura!

João Luiz Pasqual

Presidente
presidencia@icfbrasil.org

2016 setembro / edição especial 5

 João Luiz Pasqual
Dossiê Presidente da ICF Brasil – 2016 - 2018
Professional Certified Coach pela ICF
Mentor Coach pela InviteChange, EUA
presidencia@icfbrasil.org

Quando a Crise bate à porta

Foi inspirado no momento que vivemos hoje no Brasil, que resolvi escrever o artigo que nasceu de minha palestra
preparada para o 1o. Dia do CONARH 2016.

Não raras vezes, vejo que profissionais de mercado, ao se depararem com épocas de crise econômica e, por consequência,
com o aumento do desemprego e a dramática redução de investimento no desenvolvimento de seus colaboradores,
por parte da empresa, entram numa fase de letargia e acabam se paralisando na busca do autodesenvolvimento.

Meu convite é que o nosso leitor não faça parte desta estatística. A preocupação com sua carreira deve ser constante,
e não participe do grupo daqueles que só reagem quando a crise se instala e eventualmente seja tarde para tomar as
medidas para se aperfeiçoar e preencher lacunas. E se manter empregável.

Jogue o jogo da antecipação.

Com esse pensamento, talvez, o sentido restrito da palavra crise deva deixar de ser sinônimo de desequilíbrio causado
pelo descompasso entre produção e consumo, corrigível por ações pontuais e curativas e assumir o sentido dado
pelos gregos de possibilidades e necessidades de se fazer escolhas. Krísis no grego é “ação ou faculdade de distinguir
e tomar decisão, por extensão é o momento decisivo, difícil de separar, decidir, julgar”.

Para enfrentar momentos difíceis, vale a pena considerar alguns passos e comportamentos, para se manter empregável.

• Avaliação: não pintar um futuro catastrófico, nem sempre a crise abate todos os setores da economia;

• Carreira: atualização e aprimoramento constantes;

• Colaboração: compartilhe seu conhecimento, busque conhecimento de outros;

• Confiança: franqueza e vulnerabilidades;

• Contatos: networking bem nutrido, participar de associações, comitês e grupos;

• Criatividade: ousar, sugerir medidas inovadoras;

• Informação: vale ouro. Cheque fontes e referências (evitar boatos e fofocas);

• Transparência: evitar promessas ou cenários irreais e desinformação na equipe, como não fornecer falsas
informações sobre competências ou habilidades que você não tem;

6 2016 setembro / edição especial

 E se você precisar recomeçar? Siga em frente e adote a postura da Investigação Apreciativa, com:

• Autoconfiança: não fique desejando o que o vizinho tem e é, acredite em você e faça o seu melhor;

• Competências: potencialize suas fortalezas;

• Escolhas: opte pela vida e não pela sobrevivência;

• Inovação: faça coisas diferentes, amplie sua visão e procure caminhos alternativos;

• Integridade: preserve seus valores lembrando que os outros também os têm;

• Networking na prática: promova encontros e diga o que faz e gosta de fazer;

• Renda: reserva financeira, tenha outras alternativas, muitas vezes a atividade secundária pode se tornar a pri-
mária;

• Vocação: atue na área onde tem talento.

Portanto, meu caro leitor, é chegada a hora de desenvolver novas competências ou fortalecer aquelas que você já tem, de
forma estruturada. E minha sugestão é que você comece pelas que eu listo abaixo:

• Abertura ao novo: Explorar novas experiências, sem medo de correr riscos, ser original, criativo (a) e inventivo
(a);

• Cooperação: ser empático (a) e cooperar com os outros, ser tolerante, solidário (a) e cordial;

• Estabilidade Emocional: Desenvolver sua autoestima, ter capacidade de controlar impulsos, ansiedade, o es-
tresse desnecessário e outros sentimentos negativos;

• Realização: estabelecer e atingir metas, ser planejado (a), organizado (a), responsável e disciplinado (a);

• Socialização: desenvolver a capacidade de externar sentimentos, sensações, autoconfiança para se colocar

quando necessário.

Neste momento, você pode estar se perguntando: como posso fazer tudo isso?

A resposta talvez esteja num processo profissional de Coaching, onde você possa contar com o apoio, provocação e
presença de um (a) Coach. Pense nisso e reflita sobre as possibilidades que - por meio de técnicas de diversas ciências,
como a psicologia, administração, neurociência, entre outros – o Coaching oferece ao profissional uma oportunidade de
conhecer e se apropriar de suas competências e lidar melhor com seus gaps, mantendo-se competitivo (a).

É muito comum que o profissional descubra capacidades e dificuldades neste processo de Coaching, o que pode
redirecionar seus próximos passos, pois, os Coaches lidam com executivos (as) dos mais variados setores e por isso
conhecem as tendências do mercado, o que é vital para o profissional que almeja novos desafios, ainda mais em tempo
de crise. Neste momento de insegurança e emoção mais aflorada, o gerenciamento do comportamento possibilita melhor
interação com colegas de trabalho ou com a rede de contatos, o que é útil para vislumbrar outras perspectivas.

O processo de autoconhecimento proposto pelo Coaching tem impacto direto na capacidade de foco, na administração
do tempo, na autoconfiança do profissional e, à medida que o profissional se conhece melhor, seu nível de stress tende a
ser menor, elevando sua qualidade de vida e seu engajamento com o trabalho.

O Coaching tende a fazer com que o profissional se comunique de maneira mais clara e assertiva, o que lhe possibilita
aumento de produtividade.

Pense nisso, e aja!

2016 setembro / edição especial 7

 Dossiê Nires Cristina Strachicini
Psicóloga, Coach ACC-ICF
Vice-presidente da ICF Brasil
vice.presidencia@icfbrasil.org

Rede de Aprendizagem Contínua

O Coaching na Heutagogia

Sempre gostei de observar, formular hipóteses,

experimentar e fazer os ajustes necessários, como “‘Ancora Imparo’ (Eu ainda estou
preconiza o processo científico. Nestas últimas aprendendo)”. Michelangelo
semanas, “surfei” na Web motivada pela busca de (aos 87 anos de idade)
maior informação para facilitar a roda de conversa
sobre ‘Rede de Aprendizagem Contínua’, durante a
participação da ICF no CONARH 2016. Ao receber o
convite para escrever esse artigo, fiz um “mergulho”
ainda mais profundo para compreender os desafios e
oportunidades que a evolução da tecnologia virtual traz
para as novas formas de aprendizagem.

E assim, conheci uma nova abordagem para o processo

de aprendizagem de jovens e adultos – a Heutagogia.
Confesso que foi um conceito novo para mim e que
me despertou interesse e curiosidade. De fato, é um
conceito novo, tendo em vista que surgiu há apenas
uma década.

Na última década também, a Web vem evoluindo

exponencialmente. Dados coletados na pesquisa
Google, apresentam estatísticas interessantes: em 1996,
a Web 1.0 (com 250.000 sites e 45 milhões de usuários);
a Web 2.0, em 2006 (com 80.000.000 sites e + de 1 bilhão
de usuários) e em 2016, a Web 3.0 (com 800.000.000
sites e + de 8 bilhões de usuários). Diante desse cenário,
pergunto: Quais os desafios e novos paradigmas
que isso traz à aprendizagem e ao desenvolvimento
humano? Qual a contribuição do coaching para esse
novo modelo cognitivo – a Heutagogia?

Os artigos e publicações dos criadores desta teoria,

Stewart Hase e Chris Kenyon (2000), como também
de Louise Blashke (2012) e Monica Barton (2012),
que falam do coaching e sua contribuição ao sistema
heutagógico, estão referenciados na bibliografia para
futura pesquisa dos interessados.

8 2016 setembro / edição especial

 Muitas descobertas sobre a motivação para
aprender foram feitas por Rogers (1969). Ele
sugere que as pessoas querem aprender e têm
uma inclinação natural para fazê-lo durante toda
sua vida. Para ele, o propósito da aprendizagem no
mundo contemporâneo deveria ser o de libertar
a curiosidade, permitir que as pessoas assumam
o encargo de seguir novas direções ditadas por
seus próprios interesses, desencadear o senso de
pesquisa e abrir tudo à indagação e à análise.
Heutagogia – a aprendizagem em rede
A Heutagogia foi introduzida pela primeira
vez em 1999 por Hase e Kenyon, na Austrália e
Nova Zelândia. Termo derivado
1 do Grego (heuta
– auto + agogus – guiar), a Heutagogia é um
processo educacional no qual o indivíduo assume
a responsabilidade pela própria aprendizagem,
sendo um modelo alinhado à tecnologia da
informação e comunicação e às inovações do
“e-learning”.
A Heutagogia foi conceituada por Hase e Kenyon
pelo estudo da aprendizagem autodeterminada
e pode ser vista como uma progressão natural
da Pedagogia e da Andragogia. A aprendizagem
autodeterminada pressupõe que as pessoas têm
o potencial para aprender continuamente e em
tempo real, interagindo com seu ambiente e
assim aumentar a sua criatividade e reaprender a
aprender.
O conhecimento é construído a partir das múltiplas
interações e conexões entre os indivíduos. Assim,
na sociedade do conhecimento, a educação passa
a ser objeto de análise a partir da atuação em
rede dos indivíduos, contextualizada em espaços
comunitários de cooperação e colaboração.
O coaching: uma ferramenta no sistema
heutagógico
No entanto, Hase lembra que “a capacidade pode
ser uma extensão da própria competência, sem
competência não pode haver capacidade”. Isto
é confirmado pela prática, “quando o coaching
não pode ser aplicado com sucesso é quando
as pessoas não são competentes – coaching só
pode usar o potencial existente (conjunto de
conhecimentos e habilidades) para torná-las
ainda mais eficazes”.
Os aprendizes procuram situações desconhecidas
na obtenção de competências adaptativas.
A motivação para a aprendizagem consiste
em experimentar o fluxo de consciência
“FLOW” e saber como aprender. O psicólogo
Mihaly Csikszentmihalyi é autor da teoria das
experiências ótimas de fluxo da consciência
(FLOW) e que há mais de três décadas pesquisa
estados mentais positivos, como felicidade,
motivação e criatividade.
No modelo heutagógico, o papel do educador é
de um coach que reúne oportunidade, contexto,
relevância e complexidade e fomenta uma cultura
de colaboração e curiosidade.
Monika Barton (2012) apresenta em seu artigo
“Developing Core Competencies of SME Managers
using Heutagogy Principles” uma ilustração do
coaching como parte do sistema heutagógico.
Fig. 1 – Coaching no Sistema Heutagógico.
Adaptado de Barton (2012)

Hase e Kenyon (2000) definiram, a partir de

suas pesquisas, três características chaves para
o desenvolvimento de aprendizes capazes e
competentes:
1. autoeficácia, em saber como aprender e
refletir continuamente sobre o processo
de aprendizagem;

2. habilidades de comunicação e trabalho

em equipe, trabalhando bem com os ou-
tros e sendo aberto e comunicativo;

3. criatividade, particularmente na aplica-

ção de competências às situações novas
e desconhecidas e ser adaptável e flexí-
vel na abordagem.

2016 setembro / edição especial 9

Na fig.1, as setas azuis estão no sentido
horário e descrevem o treinamento
tradicional, não importa qual seja o
estilo de aprendizagem do indivíduo.
Quando a aprendizagem acontece, a
habilidade aparece no terceiro quadrante
(competência consciente). Depois de algum
tempo praticando, torna-se automática
e move-se para o quarto quadrante
(competência inconsciente).
Em instituições de ensino superior o
coaching vem sendo introduzido e tem
ganhado alto nível de atenção dos alunos
(Barton). Os resultados da sua aplicação em
primeiros programas estão sugerindo que
usar o coaching traz os seguintes benefícios:
• estudantes se dizem capazes de se
concentrar melhor sobre os temas
discutidos e ganham maior conhe-
cimento sobre sua aprendizagem;
• alunos avaliam a si próprios como
mais motivados e disciplinados
com a gestão de tempo;
• alunos melhoram habilidades en-
quanto aprendem (especialmente
a habilidade interpessoal);
• a aprendizagem acontece através
de muitos recursos e os alunos es-
tão ativamente envolvidos em sua
busca, e não se limitam apenas à
transferência de conhecimento do
educador para os estudantes;
• o compartilhamento é um com-
ponente-chave da aprendizagem,
portanto, coaching de equipe ou
grupo pode ser aplicado com su-
cesso.
O Líder da Aprendizagem –
Novas competências para o Século 21
Stewart Hase (2014), em seu artigo, apresenta
o que ele considera as novas competências
que a aprendizagem autodeterminada passa
a requerer para o que ele denomina “The
Learning Leader”. Hase comenta que “o que
costumávamos chamar de ensino é realmente
a liderança e as habilidades são semelhantes
independente se você está liderando
estudantes ou pessoas em uma organização”.
O que, com certeza, já está revolucionando o
conceito e o modo como os indivíduos podem
construir um ambiente de colaboração e
aprendizagem contínua.
Em resumo, as habilidades que são essenciais
em um líder da aprendizagem, destacadas por
Hase, são:
Capacidade de lidar com ambiguidade
• Baixo nível de controle
• Abertura à experiência
• Moderado perfeccionismo
• Estabilidade emocional (baixa ansie-
dade)
• Habilidade de gerenciamento de
projetos
• Capacidade de usar a mídia social
• Otimismo
10 2016 setembro / edição especial
 Capacidade de promover o engajamento
• Entendimento de como motivar os outros

• Capacidade de promover uma visão e um objeti-

vo comum

• Uma compreensão do ser humano

• Eficácia interpessoal

• Capacidade de auto regulação

• Empatia

A capacidade de aprender
• Capacidade de pesquisar e aprender

• Dominar completamente uma área de assunto

• Redes amplas e acessíveis

• Capaz de compartilhar com outros

• Competências de gestão do conhecimento

• Capacidade de promover a aprendizagem cola-

borativa

A capacidade de abertura ao pensamento sistêmico

• A capacidade de analisar o ambiente externo

• Capacidade de fomentar a democracia partici-

pativa/ colaboração no processo e tomada de
decisão
• Ser capaz de ativamente difundir o poder
• Capacidade de trabalhar em equipe
• Análise interna e externa contínua da eficácia
(melhoria contínua)
No mundo competitivo atual, os indivíduos necessitam
adaptar-se para as mudanças mais frequentemente.
Para isso, eles podem repetir o processo de treinamento
mais vezes, ou eles podem usar um método diferente de
aplicar o conhecimento existente e habilidades potenciais
para mudarem as condições. E é isso o que o Coaching
oportuniza.
Coaching é uma poderosa forma de aprendizagem e
desenvolvimento, onde questões abertas são usadas para
apoiar o indivíduo (coachee) para obter maior clareza,
avaliar possibilidades ou gerar novos aprendizados;
questões que evoquem a descoberta, insight, compromisso
e ações que façam a pessoa se mover em direção ao que
ela deseja.
Bibliografia
BARTON, M. (2012) ‘Developing Core Competencies Of SME
Managers Using Heutagogy Principles’. http://real.mtak.hu/26182/1/
Managing_SMEs_2012dec12-FINAL-DOI_CrossRef-Chapter_3.4.pdf
BLASCHKE, L. (2012). ‘Heutagogy and Lifelong Learning: A Review of
Heutagogical Practice and Self-Determined Learning’.1076-9232-2-
PB.pdf
HASE, S. (2014) ‘The Learning Leader: New Skills for Education in the
21st Century’ https://heutagogycop.wordpress.com/2014/04/07/the-
learning-leader-new-skills-for-education-in-the-21st-century/
International Coach Federation – Core Coaching Competencies
http://coachfederation.org/credential/landing.cfm?ItemNumber=22
06&navItemNumber=576
KENYON, C., & Hase, S. (2001). ‘Moving from andragogy to heutagogy
in vocational education’. Retrieved from http://www.avetra.org.au/
abstracts_and_papers_2001/Hase-Kenyon_full.pdf
HASE, S & Kenyon, C 2003, ‘Heutagogy and developing capable people
and capable workplaces: strategies for dealing with complexity’,
Proceedings of The Changing Face of Work and Learning conference,
Alberta, Canada, 25-27 September, University of Alberta, Alberta,
Canada.
In Pursuit of Happiness (2016). http://www.pursuit-of-happiness.org/
history-of-happiness/mihaly-csikszentmihalyi/
ROGERS, C. R. Liberdade para aprender. Trad. de Edgard de Godói
da Mata Machado e Márcio Paulo de Andrade. 2ª ed. Belo Horizonte:
Interlivros, 1973.

2016 setembro / edição especial 11

 Wang Ching
Coach Executivo, palestrante, facilitadora.
Dossiê Um Ser que acredita no coaching como instrumento de excelência
para ampliar consciência e estimular o empoderamento das pessoas.
Presidente da ICF – International Coach Federation -
Capítulo Regional Distrito Federal
presidencia@icfdf.org.br
wang@4coach.com.br

Um case do uso do
Coaching aplicado ao
Desenvolvimento da
Liderança em Jovens
de renda limitada

De uma crença em fazer a diferença, nasce um sonho, que se transforma em

projeto e já acontece em edições anuais desde 2012.

Mas por que Projeto de Desenvolvimento de Jovens Líderes?

Tudo começou com a reflexão de que a forma como fomos educados não nos
preparou para fazer escolhas e lidar com consequências. Fomos ensinados
com o modelo diretivo do que deve ser feito ou não e da “conformidade”,
onde você se comporta de forma esperada ou é um problema na escola, na
sociedade, etc. Mas ao assumir a premissa de que há uma forma certa de
educar, desconsideramos que as pessoas são únicas no conjunto de seus
talentos e múltiplas inteligências.

Como consequência, encontramos comumente pessoas que acreditam que

estão limitadas ao contexto, sem assumir plenamente a própria vida.

Esse é o ponto onde o sonho nasce a partir da crença de fazer a diferença.

Imagine o que é proporcionar uma visão ampliada sobre escolhas desde a
juventude, onde você está cheio de energia e sonhos. E nessa fase, você

12 2016 setembro / edição especial

 compreendesse que a vida se constrói com escolhas. Mesmo
quando não escolhe, fez uma escolha. E que as melhores escolhas
para si são as que partem do autoconhecimento de quem somos e
consideram o nosso impacto no ambiente e nas pessoas.

E porque é importante que seja um projeto social?

Porque o coaching já existe e é disponível no mercado para quem

pode custear. Então faríamos maior diferença no projeto, dando
oportunidade de mudanças significativas para o seguinte público:
jovens talentosos, com potencial de liderança, com idade ente 18
e 26 anos, mínimo segundo ano do segundo grau e renda limitada.

De que forma utilizaríamos o coaching para o desenvolvimento

da liderança?

O coaching poderia ser o instrumento ideal para promover o

despertar das pessoas para a própria capacidade e protagonismo,
assim como estimular a ampliação da percepção de possibilidades
para construir as realidades desejadas, para si e no ambiente,
familiar e social, à sua volta. E se isso é aplicado a jovens que já
demonstram iniciativas de liderança, o impacto na sociedade seria
maior.

Com isso, o Projeto tem por foco tanto a autoliderança quanto

o exercício da liderança a partir dos ambientes de convívio dos
jovens.

O que o projeto proporcionou em cada edição anual?

1. Curso de Líder Coach – o curso traz referências sobre

principais temáticas da liderança, tais como percepção,
comunicação, feedback, negociação, gestão de pessoas
e administração de tarefas e produtividade. Também
traz conceitos e a prática da conversa de coaching. Inclui
muitas práticas e vivências, que visam ampliar a cons-
ciência dos pontos fortes e limitações dos participantes
no exercício da liderança.

2. Coaching em Grupo – tem por objetivo o desenvolvi-

mento das competências específicas escolhidas pelo
grupo, a partir do aprendizado durante o curso, conside-
rando interesses comuns e impacto na sua capacidade
de liderança.

3. Coaching Individual – após as duas fases iniciais, muito

de como o participante do projeto percebe o mundo, foi
modificado e ampliado. Por isso a fase para repensar em
tudo o que deseja para a sua vida. Essa etapa de Proces-
so de Coaching Individual, em oito sessões, proporciona
ao jovem projetar o futuro, carreira e oportunidades de
exercício de liderança.

2016 setembro / edição especial 13

O Projeto Jovens Líderes se originou por uma iniciativa
privada, de uma pequena empresa em Brasília, a 4Coach.
Hoje conta com uma rede de mais de 20 voluntários, entre
coaches, não coaches e jovens de edições anteriores.

Até o momento o projeto atendeu 76 jovens, com mudanças

observáveis em todos, mas profundas em alguns.

Alguns pontos foram registrados

amplamente nas avaliações:

• Percepção de que podem muito mais do que acre-

ditavam. O contexto pode limitar, mas sempre
haverá espaço de controle para suas escolhas.

• Maior autorresponsabilização e comprometimento

com a própria vida e seus papéis.

• Maior exercício da escolha e consciência das con-

sequências.

• Maior atitude para fazer acontecer a sua vida.

• Maior compreensão e valorização das diferenças.

• Maior frequência em se posicionar em grupos.

• Maior capacidade de comunicação, oratória e per-

suasão.

14 2016 setembro / edição especial

 Relatos dos jovens sobre realizações significativas que alcançaram:
• Mudança ou início de curso de nível superior por escolha consciente.

• Busca por carreira a partir do seu autoconhecimento.

• Ascenção de Carreira.

• Experiência de trabalho no exterior.

• Empreendedorismo via pequenas empresas.

• Desenvolvimento de projetos em suas comunidades, incluindo igrejas, bairros

e escolas.

• Atuação mais ativa na liderança formal e informal.

• Atuação como catalisador do desenvolvimento nas suas famílias.

• Influenciando melhoria de ambientes de convívio e apoiando as pessoas a

perceber e valorizar diferenças.

Mesmo com o contexto econômico e social não favorável, os relatos demonstram que
a mudança de perspectiva dos jovens, permitiu iniciar um processo de possibilidades
amplas de realizações.

O que concluímos com a experiência de 4 anos?

É imensurável a oportunidade de contribuir para o desenvolvimento de jovens e poder

presenciar tantos relatos significativos. Mas possivelmente quem tem maiores ganhos
somos nós que podemos vivenciar essa experiência e a sociedade toda impactada por
esses jovens, que passam a valorizar de outra forma a vida, as pessoas e os momentos
que a vida proporciona!

Fica uma reflexão: quanto vale para você ter mais jovens com uma nova atitude? E se nós
tivéssemos essa oportunidade com 18 anos, o que teria mudado em nossas vidas? E que
contribuições teríamos dado ao mundo?

Se você é um jovem que percebeu que precisa começar a fazer melhores escolhas pela
sua vida, procure conhecer mais a fundo o coaching.

Se você tem uma empresa ou tem cargo de gestão, considere a possibilidade de um

projeto de responsabilidade social, investindo em jovens talentosos e de renda limitada.
Além dos ganhos sociais, com certeza haverá ganhos de pessoas “por inteiro” e
comprometidos com onde escolheram estar.

Em resumo: se queremos uma sociedade com pessoas de bem com a vida e que fazem o
seu melhor, precisamos fazer a nossa parte, compartilhando o que podemos e recebendo
o que precisamos.

Uma vida significativa se constrói com ações significativas!

Faça o download do Projeto Desenvolvimento de

Jovens Líderes apresentado por Wang Ching no Conarh 2016:
https://goo.gl/RL1uHq

2016 setembro / edição especial 15

Dossiê
Rodrigo Aranha
PCC & CMC
roaranha@hotmail.com

Como Contratar um Coach?

Contratar um coach requer um processo cuidadoso, onde vale a
pena a dedicação e atenção a etapas importantes, como as que
proponho a seguir.

O primeiro passo, se necessário, é educar-se adequadamente a

respeito de Coaching. Do que se trata afinal? Como essa prática
se difere de Terapia, Consultoria e Mentoria? Busque informações
a respeito, antes de prosseguir.

Na sequência, vale investir em uma boa e cuidadosa pesquisa, de

forma a selecionar pelo menos 3 coaches a serem entrevistados.
Além do seu próprio networking, boas fontes são os sites da ICF
– International Coach Federation: veja em www.coachfederation.
org (site da ICF Global), em www.icfbrasil.org (site da ICF Brasil)
ou ainda em www.icf-sp.org (site da ICF Capítulo Regional SP).
Coaches membros da ICF contam com um mínimo de 60 horas
de treinamento específico em coaching e seguem um rigoroso
código de ética. Aqueles que possuem uma credencial, passaram
por formação certificada pela entidade e contam com um volume
ainda maior de horas de treinamento, além da comprovação
também de um mínimo de horas de prática profissional.

Agora é hora de se preparar e fazer entrevistas cuidadosas com

cada um dos profissionais pré-selecionados, procurando explorar
suas experiências, qualificações e habilidades. Para essas
entrevistas, considere as seguintes questões:

• Experiência profissional em Coaching: o coach deve ser

questionado a respeito do tempo de experiência, quan-
tas horas de Coaching já praticou, quantos e que tipos de
clientes atendeu, assim como as situações e questões de
Coaching trabalhadas;

16 2016 setembro / edição especial

 • Background profissional e experiên-
cia em geral: coaches podem vir
de diversas áreas de formação
profissional – exemplos incluem
Recursos Humanos, Psicologia,
Treinamento e Desenvolvimen-
to e Gestão de Negócios. Evi-
dentemente, estes variados
backgrounds implicam em que
diferentes experiências e habi-
lidades os coaches irão trazer
para o relacionamento de Coa-
ching. Outro aspecto importante,
particularmente em Coaching exe-
cutivo, diz respeito ao nível de ex-
periência e conhecimento que o Coach
possa ter em áreas de negócios específicas.
Certamente isso é algo que pode ajudar, mas não
necessariamente. Ainda que o coach possa contar
com conhecimento e experiência profundos em
negócios, a real contribuição de um coach está na
sua habilidade de ajudar as pessoas a aprender e a
se desenvolver. Ainda no Coaching executivo, pode
ser relevante a experiência que o coach tenha em
relacionamentos com determinados tipos de pro-
fissionais em termos de senioridade, isto é, C-level,
alta gerência, gerência média, etc. A questão chave
é, portanto, encontrar o perfil que mais se adequa
às necessidades e aos propósitos do programa de
Coaching que você deseja;

• Qualificação técnica e treinamento: o coach deve

ser capaz de demonstrar que possui as competên-
cias técnicas específicas que são necessárias para
prover os serviços de Coaching que estão sendo
solicitados. É necessário, portanto, verificar qual é
a formação específica em Coaching do profissional,
os treinamentos realizados e como o coach trata do
seu desenvolvimento contínuo;

• Filosofia, a abordagem e a metodologia: o coach

deve ser capaz de descrever de forma clara quais
são suas filosofia, abordagem e metodologia pre-
ferenciais em Coaching. Verifique como trabalha,
qual a frequência e a duração das sessões, quais
são os métodos e modelos utilizados e porquê. Ex-
plore, também, a flexibilidade que demonstra para
atender às suas necessidades específicas sem que,
evidentemente, tenha que abrir mão das suas cren-
ças e convicções. Um bom coach faz uso de diversos
modelos e técnicas que se apoiam em diversas ba-
ses teóricas, incluindo, por exemplo, teoria organi-
zacional, psicologia ocupacional, desenvolvimento
de lideranças, teorias de aprendizado adulto e ou-
tras. Como regra geral, quanto mais simples as téc-
nicas e ferramentas empregadas, mais efetivas elas
tendem a ser. O coach deve fazer uso desse tipo de
ferramentas por conta de propósitos específicos,
isto é, visando estimular e encorajar a reflexão, o

2016 setembro / edição especial 17

 aprendizado e um processo de mudança e ele ou ela
deve ser capaz de descrever essas ferramentas de for-
ma clara e concisa durante esta etapa de seleção;

• Histórias de sucesso: o coach deve ser capaz de des-

crever de forma clara e específica, programas de Coa-
ching que tenha conduzido, nos quais seus clientes fo-
ram bem sucedidos no alcance dos objetivos pretendi-
dos como resultado do programa. Devem ficar claros
nessas histórias quais eram as situações envolvidas,
quais eram os objetivos pretendidos e o que foi deter-
minante para o sucesso dos programas;

• Supervisão: supervisão em Coaching significa um diá-

logo e interação entre o coach e um coach Supervisor,
no qual o primeiro traz, para um diálogo reflexivo e
consequente aprendizado colaborativo, suas expe-
riências em Coaching, visando seu desenvolvimento e
benefício assim como o dos seus clientes. Neste tipo
de supervisão, o coach é levado a focar no processo
de Coaching e, com isso, possibilitar um melhor en-
tendimento das suas fortalezas, das suas fragilidades
e, com isso, possibilitar seu crescimento profissional.
Trata-se de uma prática crescente, que visa auxiliar o
coach nos seus esforços de desenvolvimento, tanto
em termos pessoais no que diz respeito ao aprofun-
damento da presença e da consciência de Coaching,
quanto profissionalmente em termos de competên-
cias, éticas e padrões.

• Filiação a Associações de Classe: verifique se o coach

é membro de alguma associação de coaches profissio-
nais, como, por exemplo, a ICF – International Coach
Federation. Ser membro dessas associações, via de
regra, implica na adesão a códigos rigorosos de con-
duta e de ética que suportam a prática profissional de
Coaching;

• Credenciais: além da filiação a associações profissio-

nais, verifique se o coach possui credenciais fornecidas
por essas associações. Uma coisa é o coach apresentar
uma certificação fornecida pela própria instituição na
qual ele ou ela fez sua formação e/ou treinamento.
Outra coisa é uma credencial obtida pelo profissional
junto a entidades independentes de certificação em
Coaching, o que assegura que o profissional tenha
passado por formação e treinamento específicos em
Coaching que sejam reconhecidos pela entidade cer-
tificadora por conta de determinados requisitos e pa-
drões mínimos exigidos. Além da formação, a creden-
cial também implica que o coach tenha comprovado
um determinado volume mínimo de horas de prática
de Coaching profissional. Evidentemente, dispor de
uma credencial não qualifica automaticamente um
coach, mas se trata de uma referência cada vez mais
importante e relevante nesse mercado. De acordo
com o 2010 ICF Global Consumer Awareness Study,
conduzido pela ICF – International Coach Federation,
84% das pessoas que passaram por uma experiência
de Coaching revelaram que para elas era importante
que os coaches dispusessem de uma credencial.

18 2016 setembro / edição especial

 • Referências: além da entre-
vista, certifique-se de que
cada profissional considera-
do lhe dê ao menos duas re-
ferências de pessoas com quem
ele ou ela tenha atuado como coa-
ch. Faça contato com essas pessoas e
faça perguntas claras e diretas:

o Elas conseguiram atingir

seus objetivos de forma
minimamente satisfatória
como resultado do Coa-
ching?
o Do que elas gostaram e do
que não gostaram ao traba-
lhar com o Coach em ques-
tão?
o Elas recomendariam de for-
ma entusiástica este profis-
sional para seus amigos e
colegas? Por que sim ou por
que não?
Caso você não fique completamente
satisfeito com as respostas obtidas, continue
procurando.
Pesquisas apontam que o fator que contribui
mais significativamente para o resultado bem
sucedido de um programa de Coaching é a
qualidade do relacionamento entre o coach
e o cliente. Dessa forma, é fundamental que
você se assegure da existência de uma conexão
relevante entre você e o profissional que você
escolher. Em outras palavras, é fundamental que
haja uma química entre os dois, ou, popularmente
falando, “que o santo cruze”.
No caso de um processo de contratação de um
coach executivo, onde, via de regra, é a área
de Recursos Humanos da empresa que faz o
processo de seleção e contratação do coach,
é altamente recomendável que o coachee
em questão, isto é, o executivo que será
submetido ao processo de Coaching, tenha
a oportunidade de entrevistar ao menos 2
profissionais previamente selecionados pela
área de Recursos Humanos, justamente por
conta da questão da conexão, ou empatia,
que deve haver entre coach e coachee, como
aspecto fundamental para o bom andamento
do programa.
Boa escolha e um ótimo Coaching!

2016 setembro / edição especial 19

Dossiê
Rodrigo Aranha
PCC & CMC
roaranha@hotmail.com

Certificação e Credenciamento

Dois temas de fundamental importância para o mundo

de coaching dizem respeito à qualidade do treinamento
e da formação de um coach e ao próprio reconhecimento
do nível de senioridade, experiência e qualificação de um
coach.

De uma forma muito genérica e correndo o risco de parecer

uma analogia um tanto simplória, tomo como um pano de
fundo as potenciais diferenças entre cursos de graduação
universitária, em qualquer área, que sejam reconhecidos
ou não pelo MEC (Ministério da Educação) e, por exemplo,
advogados, com ou sem OAB (Ordem dos Advogados do
Brasil) ou então engenheiros, com ou sem CREA (Conselho
Regional de Engenharia e Agronomia).

Neste pano de fundo, o MEC, por um lado, e a OAB

ou o CREA, por outro, são entidades independentes
tanto em relação aos cursos de graduação, quanto aos
profissionais graduados nesses cursos. O MEC, por sua
vez, reconhece que um determinado curso atende aos
requisitos considerados necessários para uma formação
adequada em determinada área. Já a OAB ou o CREA,
por outro, asseguram que um profissional graduado em
sua respectiva área de atuação, cumpra com os requisitos
necessários para o exercício da sua atividade. Temos assim,
dois processos de reconhecimento independentes, um
quanto à formação de um profissional e o outro quanto à
sua prática propriamente dita.

20 2016 setembro / edição especial


Dentro do mundo de coaching, estes
processos encontram eco significativo
junto à entidade que, atualmente, é a
mais relevante referência mundial em
coaching, a ICF – International Coach
Federation. A ICF foi fundada em 1995
como uma organização sem fins lucrativos,
dedicada a apoiar o desenvolvimento e o
crescimento da prática de coaching. Hoje,
é a maior e mais importante associação
mundial de coaches, contando com cerca
de 25 mil membros e estando presente
em 127 países. Visando promover a
arte, a ciência e a prática do coaching
globalmente, a ICF se dedica ao estudo e
estabelecimento de conceitos, padrões
e referências para a prática do coaching,
com base nos seguintes pilares:
• Código de Ética e padrões de
conduta profissional;
• Competências Principais em
Coaching;
• Programa de credenciamento
independente de coaches;
• Processos para certificação in-
dependente de programas de
formação em coaching;
• Educação continuada em coa-
ching.
De forma a assegurar qualidade
e consistência em programas de
treinamento e formação em coaching,
a ICF certifica, ou, fazendo uso de um
termo também conhecido, acredita
programas que atendam rigorosos
padrões para formação de coaches.
Nesse sentido, um programa ou curso
2016 setembro / edição especial 21
de formação em coaching certificado pela
ICF assegura o cumprimento de diversos
requisitos considerados fundamentais
para a formação sólida de coaches, em um
processo reconhecido mundialmente.
Atualmente, são oferecidos três tipos de
certificados distintos:
1. ACTP (Accredited Coach Training
Program)
São programas considerados completos,
propiciando a formação integral de
um coach, com foco nas Competências
Principais e incluindo prática de coaching,
mentoria com coaches credenciados e
tendo como objetivo a preparação de um
coach no nível PCC (Professional Certified
Coach). Ao completar um programa ACTP,
o participante terá recebido suficiente
treinamento e formação técnica que o
habilitará a buscar a credencial PCC (trato,
mais abaixo neste artigo, do significado de
uma credencial). Tipicamente, um programa
ACTP oferece um mínimo de 125 horas de
carga horária e inclui sessões de coaching
observadas, mentoria em coaching e um
exame final.
2. ACSTH (Accredited Coach Specific
Training Hours)
Estes programas oferecem formação inicial
e intermediária em relação à formação
completa dos programas ACTP. Também
têm foco nas Competências Principais,
incluem a prática de coaching e oferecem
carga horária a partir de 30 horas.
3. Continuing Coach Education (CCE)
São programas voltados para coaches já
credenciados ou que já passaram por alguma
formação básica em coaching. Tipicamente
são programas de aprofundamento e/ou
especialização e que também possibilitam
a um coach credenciado acumular horas em
educação continuada para a renovação da
sua credencial.
Em paralelo à certificação independente
de programas de formação, a ICF também
credencia coaches de forma independente.
Um coach credenciado pela ICF significa
que este coach passou por uma formação
específica em coaching reconhecida
pela ICF e foi capaz de demonstrar
conhecimentos, habilidades técnicas
e prática comprovada em coaching e
também seu comprometimento com
elevados padrões profissionais e com
um poderoso código de ética.
Atualmente, a ICF oferece três tipos
de credenciais:
1. ACC (Associate Certified Coach)
Esta credencial é conquistada por
um coach que tenha comprovado
um mínimo de 60 horas de formação
específica em coaching, ao menos 100
horas de prática profissional com 8 ou
mais clientes diferentes, ter recebido
10 horas de mentoria com um coach
credenciado da ICF e aprovado tanto
em exame teórico de conhecimentos
de coaching (CKA), quanto na prática
através da avaliação de uma sessão
real de coaching.
2. PCC (Professional Certified
Coach)
Esta credencial é conquistada por
um coach que tenha comprovado um
mínimo de 125 horas de formação
específica em coaching, ao menos 500
horas de prática profissional com 25 ou
mais clientes diferentes, ter recebido
10 horas de mentoria com um coach
credenciado da ICF e aprovado tanto
em exame teórico de conhecimentos
de coaching (CKA), quanto na prática
através da avaliação de duas sessões
reais de coaching.
3. MCC (Master Certified Coach)
Esta credencial é conquistada por
um coach que tenha comprovado um
mínimo de 200 horas de formação
específica em coaching, ao menos
2.500 horas de prática profissional
com 35 ou mais clientes diferentes,
ter recebido 10 horas de mentoria
com um coach credenciado da ICF e
aprovado tanto em exame teórico de
conhecimentos de coaching (CKA),
quanto na prática através da avaliação
de duas sessões reais de coaching.
O exame teórico CKA – Coach
Knowledge Assessment, é requerido
quando da obtenção da primeira
credencial apenas.
Coaches formados em programas
certificados no nível ACTP são
dispensados da exigência de mentoria
22 2016 setembro / edição especial
 e da avaliação prática nos processos
de credenciamento ACC e PCC (tais
requisitos são atendidos no próprio
programa de formação).
Coaches formados em programas
certificados no nível ACSTH são
dispensados da avaliação prática
no processo de credenciamento
ACC (este requisito é cumprido no
programa de formação).
Coaches formados em programas
não certificados pela ICF também
podem aplicar para o credenciamento
em qualquer nível, bastando o
atendimento de todas as exigências,
incluindo a submissão de informação
robusta e detalhada do programa de
formação atendido, de forma que este
possa ser avaliado pela ICF.
Passar por uma formação em coaching
certificada pela ICF representa,
portanto, receber um treinamento
específico em coaching comprovado
por um certificado que, além da
marca da própria entidade ou escola
de formação, tem a chancela da
ICF, conquistada em um processo
independente de certificação, que
2016 setembro / edição especial
assegura que tal programa atende
aos padrões mais elevados no que diz
respeito à formação específica em
coaching.
Por sua vez, possuir uma credencial da
ICF significa que seu detentor foi capaz
de atender, com sucesso, a elevadas
exigências no que diz respeito à
formação, conhecimentos, habilidades
técnicas e prática comprovada em
coaching, bem como compromisso com
um poderoso código de ética.
Ao procurar por uma formação em
coaching, pesquise os cursos que são
certificados pela ICF; isso lhe permitirá
uma escolha por um caminho sólido
e reconhecido mundialmente no seu
treinamento específico.
Se você é coach, tenha como objetivo
ser credenciado pela ICF; isso lhe trará
um norte poderoso como caminho
para desenvolvimento e crescimento,
ao mesmo tempo que lhe emprestará
a credibilidade advinda da credencial
conquistada.
Se você é contratante de coaching,
considere sempre contratar coaches
que sejam credenciados pela ICF; você
saberá com o que pode contar.
23
 Mônica Alvarenga
Coach ACC, diretora de Relações com o Mercado do
Dossiê Capítulo ICF RJ e membro do Conselho Deliberativo
ICF Brasil. Consultora em relações e comunicação
organizacionais.
A serviço da transformação do Mundo.
monica@monicaalvarenga.com.br

A Teoria U
no processo de coaching

Presencing em Coaching foi o tema

da palestra que apresentei no stand
ICF no Conarh. Acostumada a falar
sobre esse tema para profissionais
de Recursos Humanos e gestores da
América Latina, me vi pela primeira
vez diante de colegas de profissão,
onde podia, de fato, compartilhar
meu intenso e particular processo
de aprendizado. A Teoria U traz uma
proposta de profunda transformação
social que se estende aos diferentes
âmbitos da vida, com um movimento
que segue a letra “U” e prescinde
do estado de Presença, uma das
principais competências necessárias
à prática do coaching. Por si só,
isso bastaria para torná-la uma
ferramenta interessante de suporte
ao processo de coaching. Mas e se
essa competência também pudesse
ser desenvolvida nos coachees,
ampliando sua percepção acerca da
questão que o conduz às sessões? O
que aconteceria se ele pudesse não
só fazer escolhas a partir de um novo
modelo de atuação, mas também
aplicar esse modelo em outras
questões de sua vida?

Aproximei-me da Teoria U pelo

caminho da experiência e posso
dizer que não há melhor caminho
que esse. Estava em um momento

24 2016 setembro / edição especial

 de grande transformação pessoal e,
conforme ia lendo “Teoria U - Como
Liderar pela Percepção e Realização
do Futuro Emergente”, a primeira
publicação de Otto Scharmer
sobre o assunto, a proposta do U ia
apoiando o meu próprio movimento
e permitindo que eu experimentasse
o que estava aprendendo. Era tão
intenso que muitas vezes fechei o
livro para dar conta da emoção que
surgia. Isso foi em 2009 e, desde
então, fiz muitos cursos, alguns deles
com Scharmer, que certa vez alertou-
me diante da minha dificuldade em
“ensinar” o assunto: “Presencing
não é uma metodologia que possa
ser imposta às pessoas. Na verdade,
eu diria que é impossível explicar
o que é Presencing a quem não
experimentou isso em sua própria
vida.”
Em seguida, completou: “No entanto,
o que descobri é que há muito mais
gente do que se pode imaginar que
vivenciou, mesmo sem saber, este
momento em suas vidas. Elas têm
a experiência e depois esquecem-
na, porque é muito diferente dos
padrões conhecidos. Podemos,
então, criar um ambiente onde as
pessoas possam se recordar dessas
experiências e do que já aprenderam
com elas. Podemos criar um contexto
para isso fazendo-as contar suas
próprias histórias. E o ponto inicial
para conectar pessoas em torno
2016 setembro / edição especial
de tudo isso é sempre o mesmo e
não tem nada de teórico. Tem a ver,
sim, com a aplicação do processo de
Presencing, que significa começar a
escutar.” Há algo familiar ao processo
de coaching?
O termo Presencing foi cunhado a
partir da junção de duas palavras
em inglês: presence ou presença,
designa a habilidade de agir no
agora ou o momento presente; já
sensing, ou sentimento, refere-se à
qualidade de sentir as possibilidades
que emergem a cada instante.
É o Presencing que impulsiona
à ação a partir da fonte interior
individual ou saber interior, capaz
de originar ações transformadoras
e mais efetivas no cenário de tantas
incertezas e desafios que se vive hoje.
A sabedoria inata cuja existência já
está comprovada e é experimentada
desde a ancestralidade por todos,
seja de forma esporádica e intuitiva,
seja de forma voluntária e contínua.
“Quem é você?” e “Por que está aqui?”
são perguntas-chave nesse mapa
simbolizado pelo U, cujo movimento
pressupõe que o indivíduo seja
capaz de enxergar a realidade que
ultrapasse a sua própria, com foco
num contexto muito maior. Através
de uma percepção mais ampla da
realidade, ele pode visualizar as
melhores possibilidades de futuro
(“cristalizar”), e atuar imediatamente
25
U
de forma experimental até que a
ideia possa ganhar corpo.
Somente quando percebe o campo
onde ele próprio e a questão que
o traz ao coaching estão inseridos,
o indivíduo pode agir de forma
realmente transformadora. Por
isso, uma palavra que resume a
Teoria U é observação. É ela quem
conduz ao Presencing e dali às
ações transformadoras.
A estrutura social atual, de forma
geral, não acompanha o ritmo
das mudanças que ocorrem
atualmente, operando, muitas
vezes, como sistemas fechados,
isolados de seu contexto. O
gerenciamento desses sistemas é,
hoje, um grande desafio para todos
nós. Testada e aprovada em todo
o mundo, essa tecnologia social
oferece ferramentas práticas para
lidar com esse desafio, em níveis
individuais e coletivos através de
interações poderosas entre todos
os sujeitos de um campo.
A sistematização dessa proposta
partiu de uma pesquisa mundial
com líderes e seus modelos de
atuação. “O que fazem” e “como
26
fazem” foram as perguntas que,
inicialmente, nortearam esse
trabalho e conduziram-no à
descoberta do que se pode chamar
de uma terceira dimensão de
atuação, mais profunda que inclui
a fonte a partir da qual cada um
atua. Não se trata mais, portanto,
de questões acerca do que cada
um faz, mas sim a partir de onde
(ou seja, o propósito ou fonte
geradora) cada um faz o que faz.
Essa fonte constitui-se num ponto
cego, uma vez que só pode ser
acessado através de um novo
olhar que perpassa a ampliação
da consciência individual. A
Teoria U tem, então, a pretensão
de revelar esse ponto cego e
torná-lo acessível não só aos
indivíduos, mas também aos
diferentes grupos sociais. Assim,
pode-se atuar em maior sintonia
com a acelerada dinâmica social,
saindo do estado de “ausência”
experimentado atualmente,
origem da insatisfação dominante
em todos os meios sociais. Na
Teoria U, a aprendizagem e a
inovação acontecem a partir da
conexão com as possibilidades
futuras.
2016 setembro / edição especial
U
Seguindo a forma do U, esse estágio, onde o novo emerge e impulsiona
a ação, acontece através do aprofundamento da escuta e da atenção,
em etapas que começam com a suspensão dos padrões do passado,
para observar com novos “olhares” e sentir a partir do campo. Assim,
chega-se à base do U, ao momento do Presencing, onde sempre é
necessário deixar algo para trás para seguir adiante acolhendo o que
está por vir (futuro emergente). Na sequência, simbolizada pelo lado
direito do U, cristaliza-se a visão e a intenção para iniciar a ação de
forma imediata e experimental (prototipar).

Em coaching, costumamos observar os pontos de descarrilamento, e a

teoria U não deixa de apresentá-los a nós. O que poderia impedir esse
movimento de transformação rumo ao estado desejado? Inicialmente,
a voz do julgamento, que impede a abertura da mente imprescindível à
aquisição de novos olhares. Num segundo momento, a voz do ceticismo
ou da desconfiança, que obstrui a abertura emocional necessária para
se sentir o campo (coração aberto). E, num nível mais profundo, a voz
do medo, que bloqueia o Presencing e a conexão à fonte (vontade
aberta). Resumidamente, esse é o mapa que a Teoria U oferece aos
que buscam transformar a si mesmos e ao Mundo. Boa viagem!

Fonte: www.presencing.com

2016 setembro / edição especial 27

 Vera Costa
Consultora, Coach, Mentora e Mediadora de Conflitos.
Dossiê Pedagoga com pós em Administração de Empresas e mestrado
multidisciplinar nas áreas de administração, comunicação e educação.
Membro do INSTITUTO ECOSOCIAL
Membro do ICF-USA (International Coaching Federation), uma das fundadoras 
do Chapter SP, da Diretoria ICF Brasil nos biênios 2013 – 2015; 2016 - 2018.
diretoria.associados@icfbrasil.org

benefício na relação de coaching e clien-

te.” Mas, não pode ser qualquer pergun-
ta e o Coach deve saber lidar com o que
vem para que o aprofundamento acon-
teça, o cliente encontre a essência do
seu tema e se coloque em movimento a
partir das ações que visualiza.

Por que as perguntas são poderosas no

processo de Coaching?

Elas estimulam o pensamento, levam o

cliente a uma outra dimensão da mente,
fornecem valiosas informações, focam
a atenção, provocam as pessoas a se
abrirem, ajudam na reflexão, o cliente
se ouve com suas respostas, com as re-
flexões ele se revê, elas apontam para o
caminho da compreensão e ação...
O Poder da Pergunta As perguntas devem ser construtivas
de forma a apoiar, encorajar, descobrir
talentos, forças, criar ou restaurar a au-
As perguntas movem o mundo! Os filósofos
toconfiança e inspirar a superar obstá-
tentam entender quem somos, a teoria da
culos que surgirão no processo de mu-
evolução de onde viemos, existem mais de
dança.
100 teorias abordando para onde vamos,
os economistas querem explicar os rumos
da economia nos próximos anos, os psicólo-
gos procuram entender o comportamento
humano, os cientistas como o cérebro fun-
ciona...

Quantas questões foram e são feitas e a

partir de suas respostas, quantas novas
questões surgem, num aprofundar constan-
te.

O trabalho do Coach também tem como

base as perguntas que faz.

A sexta competência da ICF denominada

questionamento poderoso, aborda este
tema quando diz que o Coach dever possuir
a “Habilidade de fazer perguntas que reve-
lam a informação necessária para o máximo

28 2016 setembro / edição especial

 parafrasear o que o que está ouvindo,
para assegurar a plena compreensão.

Outro ponto importante é não temer o

silêncio após a pergunta. É preciso cal-
ma, dar tempo, o que for necessário,
para que o cliente se manifeste.

Pense em você. Quando se faz uma per-

gunta, que poder ela tem, que tempo
você precisa para refletir, se organizar
mentalmente, se questionar novamen-
te, pensar em alternativas, escolher a
melhor e colocá-la em prática?

O processo de Coaching é transforma-

Ao perguntar, o Coach deve fazê-lo de dor, visa resultados. Assim, é preciso fo-
forma simples, direta, clara, focada em car nos objetivos, nos sonhos, no desejo
um único tópico e provocativa, de forma de um futuro melhor e as perguntas
a ajudar o cliente a encontrar sua essên- poderosas e impactantes têm um papel
cia e mobilizá-lo para a transformação fundamental.
com ações concretas.
As perguntas abertas são as mais indi-
cadas pois pedem respostas mais abran-
gentes e com mais conteúdo, trazem
consigo espaço para possibilidades de
respostas, levam a pensamentos mais
reflexivos e instigantes, podem estimu-
lar o raciocínio e a criatividade mais pro-
fundos.

O que descobriu ....? Fale a respeito ....?

Pode descrever ......? Como foi ....? são
exemplos usados nas sessões de Coa-
ching.

Para a prática desta competência o Co-

ach deve utilizar-se de outras como a
Escuta Ativa, sendo efetivamente um
bom ouvinte. Manter-se tranquilo e sem
inquietação, não apressando o cliente;
colocar-se no lugar dele o tempo todo,
procurando compreender o mundo dele,
como ele o vê, compreender a sua lógica;
ouvir sem fazer nenhum julgamento de
valor, objetivando permitir que o clien-
te exponha completamente o assunto e

2016 setembro / edição especial 29

 Roberto “Bob” Hirsch
Dossiê PCC - Professional Certified Coach pela ICF,
Psicólogo
Eterno aprendiz das potencialidades de
mudanças do Ser Humano
bobhirsch@opusinstituto.com.br

FEITO É MELHOR QUE PERFEITO

Boa parte dos profissionais em suas carreiras, em quaisquer que se-

jam suas áreas de formação e atuação, ao procurarem um processo
de Coaching, trazem muitas vezes, não necessariamente, de manei-
ra explícita em seu discurso, o desejo ou intenção de um desempe-
nho eficiente e/ou eficaz no que “fazem/executam”, principalmente
quando são convidados a assumirem posições executivas.

Como diz Ram Charam em seu livro Pipeline da Liderança, “O poten-

cial de trabalho futuro se baseia nas habilidades e experiências acumu-
ladas, evidenciadas pelas realizações do passado, capacidade de apren-
der novas habilidades e disposição para lidar com tarefas maiores, mais
complexas e de maior qualidade”. Nas novas demandas executivas, são
exigidas novas e distintas atitudes, habilidades, uso do tempo e valo-
res de trabalho, além de recursos pessoais que envolvam comporta-

30 2016 setembro / edição especial

 mentos e atitudes de “levar a fazer”
e não mais de “fazer/executar”, por-
que os resultados exigidos mudam
e o horizonte de tempo se estende
cada vez mais para o futuro.
Mesmo passando por programas
de formação e desenvolvimento de
habilidades de liderança, que em
sua grande maioria são programas
“informativos”, que desenvolvem
principalmente um dos pilares das
competências executivas, o pilar do
”conhecimento”, via de regra, os ou-
tros pilares, atitudes, habilidades e
valores de trabalho, pouco são de-
senvolvidos e desta maneira estes
executivos trazem consigo as refe-
rências internas de outros gestores,
dos modelos paternos, que servem
de matrizes para seu modelo de
“como ser” executivo.
Esses modelos contribuem com a
formação da “identidade” desse
executivo. Entretanto, essa contri-
buição atua com aspectos favorá-
veis e desfavoráveis que, quando
não trabalhados de forma transfor-
macional, continuarão influindo no
“modelo pessoal de gestão” desse
executivo.
Nos últimos anos além dos pro-
gramas de formação, a prática de
processos de coaching passou a ser
incorporada como um recurso na
busca de aprimoramento das neces-
sidades de desenvolvimento desse
executivo.
Em minha experiência como Coach,
venho identificando que entre as
questões mais presentes em pro-
cessos de coaching com executivos,
trazem em seu escopo questões que
nomino de “Feito é melhor que Per-
feito”. O que isso quer dizer? Que
são questões onde comportamen-
tos e ações devem ser realizadas
somente se estiverem “Perfeitas”.
A isso dou o nome de Síndrome da
Perfeição.
2016 setembro / edição especial
A Síndrome da Perfeição, traz con-
sigo experiências da trajetória de
vida dos executivos, nas quais estão
presentes questões de exigências
emocionais internas, que raramente
são trabalhadas, mas que são par-
tes do “estilo pessoal de gestão” ou
melhor, do “estilo pessoal de SER”.
Essas questões emocionais influen-
ciam de forma efetiva, e na maioria
das vezes de forma conflitante, na
atuação desse executivo, tanto em
suas questões pessoais e relacionais,
com superiores, pares e colaborado-
res. Desta maneira interferindo nas
ações a serem executadas.
Como cita David Viscott, apud, A
Arte de Sobrar Brasas, Leonardo
Wolk: “Nossos sentimentos são um
sexto sentido; o que ordena, dirige e
resume os outros cinco. Os sentimen-
tos nos dizem se o que experimenta-
mos é ameaçador, doloroso, lamentá-
vel, triste ou regozijante... conformam
toda uma linguagem própria”.
Proponho aqui uma reflexão sobre a
importância e a contribuição que nós
como Coaches lidamos com estas
questões. Coaches com fundamen-
tação Ontológica têm a compreen-
são de um “Ser” que está buscando
desenvolvimento em um de seus pa-
péis, o papel de Executivo. Para nós,
coaches, é vital identificar de que
maneira as experiências emocionais
vividas pelo cliente, ao longo de
sua vida, resultam no seu modo de
“olhar o mundo”, que denominamos
de “modelos mentais”.
Os modelos mentais são criados
pelo que “permitimos” que atraves-
sem os filtros através dos quais nos
utilizamos para “ver” e aceitar” o
mundo. Eles criam e também modi-
ficam nossa percepção deste mundo
31
e, por consequência, nossas ações. Desta forma, falar em mudança apenas no âmbito
da ação, é a mesma coisa que se queixar e aliviar a dor nas costas que estamos sentindo
e não nos ocuparmos em entender que aquela dor é um alerta de nosso organismo
de que há algum outro fator que a está ocasionando, e que está pedindo alguma ação
diferenciadora, que é ir além da ação de tomarmos um remédio, que somente terá uma
ação paliativa e sim buscarmos alguma ação transformadora que pode ser desde trocar-
mos o travesseiro que usamos para dormir, a uma mudança em nossas relações profis-
sionais que podem estar originando um ponto de tensão ou mesmo uma mudança em
nossa postura corporal.

Em questões onde a “Síndrome da Perfeição” se faz presente, nos processos conheci-

dos como coaching de resultado, identificamos que os mesmos focam sua atuação ape-
nas na ação. Entendemos que a percepção de si mesmo em conjunção com a percepção
do cenário no qual se está inserido e das relações, formam um modo de agir. Assim,
quando atuamos junto ao executivo para que este perceba “qual sua contribuição” en-
quanto parte responsável “neste e deste” sistema, contribuímos para uma percepção
do “observador” que ele é, de que mudanças identifica que deve fazer em si, de forma
que possa conquistar resultados diferentes. Abre-se a possibilidade de mudanças neste
ser que é parte de um sistema. Quando este muda, mudam também suas ações e, por
consequência, as relações e os resultados.

A verdadeira transformação ocorrerá somente quando este Ser mudar o olhar de si, isto
é, quando transformar “o observador” que é.

Tomando a fala de alguns executivos como exemplo, que nos trazem como queixa a
falta de iniciativa de suas equipes. Caso atuássemos apenas na ação, trabalharíamos no
sentido de que estes adotassem medidas para motivar a equipe, para realizar um trei-
namento, fazer um alinhamento, enfim, adotassem medidas que gerassem mudanças
externas nos resultados.

32 2016 setembro / edição especial

 Trabalhando com estes executivos na abordagem on-
tológica, investimos para que os mesmos identifiquem
quais atitudes ”suas” estão colaborando para que as
equipes não se comprometam; qual “sua” responsabili-
dade nesse sistema? Poderiam eles, por exemplo, per-
ceber que alimentam uma relação de dependência para
com seus colaboradores “dando o peixe e não os ensi-
nando a pescar”, assumindo “a ação, para evitar o risco
de falhas ou erros”. Somente a partir do momento em
que os mesmos se percebam como fator contribuinte
para a falta de iniciativa de seus colaboradores, é que
irão rever e adotar outras posturas que venham a cola-
borar com seus colaboradores para que sejam proati-
vos. Concluímos que o olhar para dentro e não para fora,
contribui com o processo de transformação que possi-
bilita o refinamento do aprender pessoal, no encontro
consigo para gerar novos e diferentes resultados. Gera
aprendizagem ao contribuir com o cliente para a identi-
ficação de suas limitações, habilidades, potencialidades
e competências, para a partir daí, desenvolver ações que
venham a ser diferenciadoras no alcance de seus anseios
e desejos, e principalmente no sentido de perceber-se
como um “observador de si”, distinto do que até então
se percebia.

Fontes Bibliográficas:

WOLK, Leonardo - A arte de soprar brasas - Qualitymark Editora

– RJ – 2008

DROTTER, Sthepen – Pipeline do Desempenho – Elsevier Edi-

tora – RJ – 2012

CHARAM, Ram; DROTTER, Sthepen; NOEL James – Pipeline da

Liderança – Elsevier Editora – RJ - 2009

2016 setembro / edição especial 33

 Dossiê
Competências de
Coaching para RH
A International Coach Federation - ICF
define coaching como uma parce-
ria com os clientes em um processo
instigante e criativo que os inspira
a maximizar seu potencial pessoal e
profissional. Podemos traçar um para-
lelo com a área de RH cuja missão es-
tratégica é ser um parceiro do negócio
para inspirar e orientar a organização
a desenvolver-se e gerar resultados
junto com as pessoas que a compõem.
Esta parceria do RH pode ser facilitada
pelo desenvolvimento das competên-
cias utilizadas pelo coach. Teceremos
conexões entre algumas competên-
cias do coach estabelecidas pela ICF
com a área de Gestão de Pessoas.
Para compreender a relação entre as
competências de coaching e o RH, de-
vemos distinguir entre o coach profis-
sional e aquele profissional que utiliza
as competências de coaching. O pri-
meiro é remunerado por esse trabalho
e necessita de desenvolvimento con-
tínuo e robusto em coaching através
de formações, supervisão, mentoria
e certificações. Já o segundo é repre-
sentado por profissionais de RH e/ou
gestores que aplicam algumas com-
petências e abordagens de coaching
nas suas funções cotidianas e que não
realizam o processo de coaching. Nes-
se caso, o tipo e a extensão do treina-
mento podem variar bastante.
Executive Coach, Consultora em Desenvolvimento Humano
e Organizacional, Membro do EcoSocial, Presidente
A pesquisa Global Coaching Study
2016 realizada pela ICF demonstra
que nas organizações existem duas
modalidades de coach profissional: o
externo e o interno. O coach externo
é contratado por projeto para atender
a demandas específicas de alguns in-
divíduos ou grupos. Já o coach interno
é integrante da empresa e tem como
função desenvolver processos de coa-
ching dentro da organização.
Na prática, existe muita confusão em
torno disso, com o treinamento líder
coach sendo disseminado de forma
equivocada, como se fosse possível
dentro de tantas atribuições e objeti-
vos, o líder assumir o papel de coach
interno. O profissional de RH pode
atuar dessa forma, mas precisará abrir
mão de outras funções, caso contrá-
rio, a ética e o processo podem ser
comprometidos por conflitos de pa-
peis e pela falta do vínculo de confian-
ça que é condição essencial à parceria
entre coach e coachee.
Para atender as mais variadas deman-
das de desenvolvimento das pessoas
e consequentemente das empresas,
pode-se criar uma cultura de coaching
nas organizações, através do investi-
mento e realização de projetos que
contemplem as três modalidades: coa-
ch externo, interno, profissionais de
34
Terezilde Sampaio
fundadora da ICF Capítulo Bahia 2016-2017
terezilde.sampaio@ecosocial.com.br
RH e líderes usando as competências
de coaching. Em 2014, a ICF e Human
Capital Institute – HCI realizaram uma
pesquisa sobre a expansão no mundo
das empresas que buscam construir
uma cultura de coaching. Esse estudo
demonstrou que 81% das organiza-
ções pesquisadas planejam desen-
volver líderes e gestores utilizando o
Coaching e 72% pretendem expandir
o número de coaches internos.
Percebe-se como tendência nas em-
presas com cultura de coaching esta-
belecida, que a demanda para o coach
externo é mais voltada para profissio-
nais de nível sênior: alta direção, ge-
rentes, profissionais com alto poten-
cial. Já o coach interno para proces-
sos de coaching com demais líderes/
profissionais. O gestor pode passar
a usar as competências de coaching
para gerir sua equipe de forma mais
eficaz e harmônica. Assim como os
profissionais de RH podem sustentar
seus desafios diários com essas com-
petências, preparando-se melhor para
lidar com os clientes internos, pessoas
e equipes.
Segundo John Whitmore (2012), de-
senvolver a consciência e a respon-
sabilidade é a essência de um bom
coaching. Um dos papeis do RH é
perseguir o desenvolvimento dessa
2016 setembro / edição especial

consciência e responsabilidade nos
líderes para tornar as organizações
mais saudáveis e sustentáveis no que
tange aos resultados financeiros,
crescimento e perpetuidade do ne-
gócio, ao clima de trabalho, ao enga-
jamento, satisfação e produtividade
das pessoas.
O mundo está mudando cada vez
mais rápido e exigindo das empresas
novos modelos de negócios e de re-
lacionamento com seus integrantes;
a área de gestão de pessoas também
é convidada a rever seus paradigmas
e formas de atuação. Contudo, ainda
se está preocupado em implantar
o velho modelo de RH estratégico
que surgiu no Brasil por volta de
1985. Com as novas demandas não
é suficiente apenas RH participar
das decisões estratégicas, é neces-
sário influenciar essas estratégias
ampliando a consciência dos líderes
sobre o papel das pessoas. Para isso
deve ser ético, estabelecer acordos
claros, planejar e definir metas con-
juntas com o cliente, além de criar
conscientização.
Com a necessidade de apresentar
resultados quantitativos e ser estra-
tégico, deixar de lado a imagem de
“abraçador de árvores’, muitas áreas
de RH estão perdendo o H, ou seja,
perdendo o contato com a essência
de sua existência que é o humano
nas organizações. Transformando-
-se duramente em máquinas de con-
tratação, treinamento, avaliações e
recompensas atrelados a resultados
2016 setembro / edição especial
de curto prazo que, muitas vezes, não
geram impacto para a realidade e/ou ao
futuro da organização. Em muitos luga-
res, isso tem afastado as pessoas do RH,
visto apenas como cobrador, como cria-
dor de mais trabalho para os gestores.
Nesse sentido, as competências do coa-
ching relacionadas à cocriação de rela-
cionamento, no qual se estabelece con-
fiança com o cliente e usa-se a presença
para compreender suas reais necessida-
des, são fundamentais para manter os
profissionais de RH conectados com
as pessoas e a organização.
O terceiro grupo de competências de
coaching estabelecido pela ICF, comu-
nicando-se de maneira efetiva, deveria
ser a base para a atuação de qualquer
profissional de desenvolvimento de
pessoas. Já que é imprescindível en-
tender e viver o negócio para criar en-
gajamento, o RH precisa desenvolver as
competências da escuta ativa, questio-
namento instigante e comunicação cla-
ra e direta.
A área de gestão de pessoas tem pa-
pel fundamental no desenvolvimento
das organizações desde que busque
conectar as dimensões do ser humano
(pensar, sentir e querer) com o propósi-
to da organização. As competências de
Coaching aplicadas pelo profissional de
RH podem abrir novas possibilidades de
atuação frente à demanda de inovação
e de resultados tangíveis.
REFERÊNCIAS:
International Coach Federation. ICF Global
Coaching Study 2016. Disponível em:
http://coachfederation.org/about/lan-
ding.cfm?ItemNumber=3936. Acesso em
14/08/16.
Disponível em: http://coachfederation.org/
about/landing.cfm?ItemNumber=3674.
Acesso em 14/08/16.
WHITMORE, John. Coaching para aprimorar
o desempenho: os princípios e praticas do
coaching e da liderança. São Paulo: Clio
Editora, 2012.
35
36 2016 setembro / edição especial
 FONTE CONFIÁVEL
sobre Coaching em
língua portuguesa

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2016 setembro / edição especial 37