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Gestión del Talento Humano

INTRODUCCIÓN
A continuación se presentará el siguiente tema “Fundamentos Básicos para una
efectiva Gestión del Talento Humano”, que es sin dudas, es uno de los principios
básicos e importantes en cualquier empresa u organización, ya que a través de una
buena gestión del talento humano que compone la empresa, se derivan buenos
resultados en el campo laboral, lo que permite una mayor producción, y un
mantenimiento adecuado de los equipos y maquinarias, y una mejor salida de los
productos y servicios ofrecidos por los mismos.

Se tratarán temas relacionados como capacitación y colocación del talento


humano, enmarcando la importancia y la necesidad de estos; y de un buen líder que se
encargue de motivar al personal a cargo de las diferentes labores, para que funcionen
las partes del todo que componen, entre otros.

1.- Fundamentos Básicos para una efectiva Gestión del Talento Humano.
Gestión del Talento Humano.
Es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones.
Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada
organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto
ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y
otra infinidad de variables. Es justo decir que, la gestión del talento humano se puede
entender como una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que
influyen en la eficacia de estos y de las organizaciones.

Cabe señalar también que existen organizaciones que piensan que las personas
pueden ser tratadas como recursos productivos o instrumentos de las organizaciones,
siendo denominadas recursos humanos; la antigua administración de recursos humanos
dio lugar al nuevo enfoque gestión del talento humano. Actualmente, las personas han
pasado a ser consideradas, por sus esfuerzos y actividades, como seres dotados de
inteligencia, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones
singulares, como nuevos socios de las organizaciones, constituyéndose en el capital
intelectual de la organización y en un elemento fundamental para el logro del éxito
organizacional.
El talento humano es conocido por diversos autores como el principal activo de
las empresas u organizaciones, pues son los trabajadores los que toman decisiones y
los que operan en la empresa logrando mantenerla a flote, en tal sentido, el esfuerzo
humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento
humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención
a su personal, (talento humano).

Es aquí donde la Gestión de Talento Humano se vuelve clave para incidir en el


personal y mejorar el orden, la productividad y el desempeño en el trabajo, incidiendo
notablemente en los resultados de la organización. La gestión del talento humano
depende, entre otros, de varios aspectos como son: La cultura de la organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos internos. En cualquiera
de estos escenarios la gestión del talento humano está conformada por las personas y
las organizaciones, siendo lo básico la forma como se trata a las personas, sea como
socios o como recursos. La administración del talento humano debe perseguir la
optimización de habilidades de las personas, participación, creatividad y mejoramiento
continuo.

2.- Capacidades.

Las competencias o capacidades profesionales, son todas aquellas habilidades y


aptitudes que tienen las personas que les permiten desarrollar un trabajo de forma
exitosa. El modelo de competencias surge como una nueva modalidad de gestión, cuyo
principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades
sean las más idóneas para una función determinada.

Para que el personal de gestión del talento humano de una organización, en


particular pueda llevar a cabo todas sus tareas de modo eficaz y eficiente,
un responsable gerencial del capital humano, debe poseer un conjunto de funciones y de
capacidades que dejen su impronta en cada una de las acciones y decisiones.

Las competencias, capacidades o habilidades desarrolladas por un especialista


en la gerencia del talento humano se deben aplicar en todas las labores
diarias realizadas, las cuales se especifican de la siguiente manera:
 Administración de las relaciones laborales y de las políticas organizacionales,
junto con la de los manuales y la de los procedimientos empleados.
 Regulación y establecimiento del sistema remunerativo.
 Elaboración, gestión, administración y control del sistema encargado tanto de
la capacitación, como así también del desarrollo profesional de cada uno los
integrantes de la empresa.
 Desarrollo y ejecución de sistemas de reclutamiento de los recursos humanos.
 Administración de los beneficios para los empleados de la compañía y de la salud
ocupacional.
 Planificación y puesta en marcha de un plan estratégico del capital humano.
 Gestión y control de todos los registros documentales.
 Promoción y administración del sistema comunicativo interno y externo.
 Visión para los negocios; tener el conocimiento, la habilidad y la capacidad de
usar la información para contribuir al plan estratégico de la organización.
 Comunicación; capacidad de intercambiar de forma efectiva la información con
todas las partes interesadas.
 Capacidad de consulta; habilidad para proporcionar orientación a las partes
interesadas de la organización.
 Habilidades críticas; poder generar procesos de evaluación e interpretación de la
información para tomar decisiones empresariales y sus respectivas
recomendaciones.
 Ética e integridad; integrar valores fundamentales, tales como la integridad y la
rendición de cuentas, a través de todas las prácticas organizativas y
empresariales.
 Eficacia global y cultural; capacidad de entendimiento para valorar las
perspectivas, las ideas y opiniones de todas las partes.
 Liderazgo; capacidad para dirigir y contribuir a las iniciativas y procesos dentro de
la organización.
 Capacidad de gestión de las relaciones; tener la habilidad para gestionar
interacciones, proporcionar servicio y apoyo a la organización.
 Experiencia y eficacia; conocimiento de los principios, las prácticas y las funciones
de la gestión eficaz de los recursos humanos.

3.- Colocación.
Uno de los problemas básicos de toda organización es reclutar, seleccionar y
formar a sus participantes en función de sus puestos de trabajo, de tal manera que
desempeñen su papel con un máximo de eficacia. De ahí la necesidad de ocupar los
distintos puestos de trabajo de una organización empleando a personas que deben
poseer las calificaciones que se requieren. En general, las evaluaciones del desempeño
encuentran y diagnostican desviaciones y las corrigen. La lógica de los procesos para
incorporar a otras personas es clara: la organización tiene puestos de trabajo que deben
ser cubiertos por individuos a quienes se exigen ciertas calificaciones, que se deben
especificar con detalle, con el propósito de buscar a los que poseen esas características.
Esta lógica se deriva de los procesos para colocar a las personas; es decir, para que las
personas puedan ocupar puestos y cargos en la organización deben cumplir con las
condiciones y las características necesarias para el efecto.

Los procesos para colocar a las personas pueden ser rudimentarios y obsoletos,
pero también complejos y refinados. En algunas organizaciones, estos procesos son
rudimentarios ya que se basan en modelos mecanicistas, fundamentados en una visión
lógica y determinista, tan sólo, de cómo lidiar con las personas. Siguen el modelo
burocrático, la división del trabajo y la fragmentación de las tareas. Dan importancia a la
eficiencia y exigen que las personas desempeñen sus actividades de acuerdo con un
método de trabajo preestablecido y que sigan las rutinas y los procedimientos que
manda la organización. En un sentido estricto, las personas deben obedecer las reglas
impuestas y cumplir con sus tareas, desempeñarlas y no pensar, porque se considera
que el método es perfecto, acabado e inmutable. Además, se privilegian los factores
higiénicos, porque se concede suma importancia a los aspectos del contexto y a los de
la insatisfacción. En estas condiciones, el sistema privilegia el conservadurismo, la rutina
y la permanencia de las actividades, dado que nada necesita ni debe ser cambiado. En
un mundo que se caracteriza por los intensos cambios, estos procesos para colocar a
las personas se orientan hacia el pasado y no hacia el futuro. En otras organizaciones
los procesos para colocar a las personas son complejos y refinados, porque se basan en
modelos orgánicos, fundados en una visión sistémica y amplia. Siguen el modelo
orgánico y son adaptables y flexibles. Hacen hincapié en la eficacia y exigen que las
personas miren más hacia las metas que deben alcanzar y los objetivos que deben
cumplir para desempeñar, con cierta libertad de elección, sus actividades, con
obediencia de las normas generales de la organización. Además privilegian los factores
motivacionales, porque conceden suma importancia a los aspectos del contenido y a los
factores de la satisfacción. En estas condiciones todo es provisional y mutable, el
sistema privilegia el cambio, la mejora constante y el desarrollo de las actividades que
aseguren la competitividad de la organización. En dichas organizaciones el proceso para
colocar a las personas se orienta hacia el futuro y hacia la construcción de su destino.

4.- Capacitación.
En un mundo cambiante y competitivo, con una economía sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para los desafíos de la innovación y la
competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contar con personas expertas,
ágiles, emprendedoras y dispuestas a correr riesgos. Las personas son quienes hacen
que las cosas sucedan, las que dirigen los negocios, elaboran los productos y prestan
los servicios de forma excepcional. La capacitación y el desarrollo son imprescindibles
para conseguirlo. Las organizaciones más exitosas invierten mucho en capacitación para
obtener un rendimiento garantizado. Para ellas, la capacitación no es un gasto, sino una
inversión, sea en la organización o en las personas que trabajan en ella. Además,
produce beneficios directos para los clientes.

En el pasado, algunos especialistas en recursos humanos consideraban que la


capacitación era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar
la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban.
Actualmente, el concepto se amplió y ahora se considera que la capacitación es un
medio para apalancar el desempeño en el trabajo. La capacitación casi siempre ha sido
entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que
desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa. Actualmente la
capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que
puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor
a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así, la capacitación
es una fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los
resultados del negocio. En estos términos, la capacitación es una manera eficaz de
agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. Enriquece el patrimonio
humano de las organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual.
La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar
las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño inmediato del
trabajo. La persona, por medio de la capacitación —y del desarrollo— asimila
información, aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y
elabora conceptos abstractos
5.- Motivación del Talento Humano.
La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen
que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un
punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional. La
motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de
cada persona, y los empleados tienen un interés vital en tres elementos de ella:

 Dirección y enfoque de la conducta (factores positivos son la confiabilidad,


creatividad, sentido de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales son los
retrasos, ausentismo, retiro y bajo desempeño).
 Nivel del esfuerzo aportado (contraer compromiso pleno con la excelencia, en
lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante).
 Persistencia de la conducta (mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste
con su abandono prematuro)

El principal reto en una organización es alcanzar los resultados deseados, con


eficiencia, calidad e innovación, costes reducidos y la motivación laboral es el pilar por
excelencia para alcanzar los resultados deseados de manera eficiente.

En la práctica las administraciones modernas señalan a la motivación como factor


clave que los Directivos incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.
La función administrativa de la Dirección se entiende, como el proceso de influir en las
personas, para que contribuyan a los objetivos de la organización en conjunto; para esto
se requiere la creación y el mantenimiento de un contexto en lo que los individuos se
sientan comprometidos hacia el logro de objetivos comunes. En ese sentido, la
motivación es el motor que maneja nuestra forma de actuar ante una situación que
debemos ejecutar. Ahora bien, en el contexto laboral representa para la organización un
valor intangible para la productividad, desarrollo y alcance las metas definidas.
6.- Liderazgo en la Gestión del Talento Humano.
Dentro del ámbito de la gestión de talento humano, el desarrollo y/o
fortalecimiento del liderazgo de quien lo ejerce es fundamental, si se quieren alcanzar
niveles óptimos de productividad del capital humano de una determinada organización.
Para lograrlo, es importante que el líder conozca los factores que debe desarrollar, tanto
en sí mismo, como en los integrantes de su equipo de trabajo. El liderazgo puede ser
definido como un proceso mediante el cual se optimizan los resultados obtenidos a nivel
grupal, a través de la orientación de la voluntad de cada uno de los integrantes de un
equipo de trabajo hacia el bien organizacional.

En efecto, el líder es el encargado de conocer a cada uno de los trabajadores que


componen el capital humano de su grupo laboral y es quien los orienta hacia el alcance
de los objetivos grupales propuestos.
Asimismo, es el responsable de fomentar la comunicación entre cada uno de
ellos, de detectar sus fortalezas y debilidades. Además, se ocupa de señalar sus
oportunidades de mejora a corto y a largo plazo.

Ello será posible solamente si el líder pone en práctica las


competencias inherentes a su rol. Entre ellas, se destaca la puesta en práctica de sus
habilidades sociales, las que le permiten comunicarse efectivamente con su equipo
laboral. Asimismo, debe ser empático y debe lograr que los empleados no trabajen en
forma individual, sino más bien por el bienestar del grupo y de la organización.

Múltiples son las ventajas aparejadas con el desarrollo y el fortalecimiento de los


elementos que permiten la existencia de un óptimo liderazgo organizacional, como lo
son:

Incremento de la comunicación grupal

Un líder consciente de su rol es capaz de fomentar e incrementar el nivel de


comunicación que existe en un grupo de trabajo en particular. Para que las actividades
programadas y no programadas puedan ser cumplidas con éxito, es importante que
exista un flujo comunicacional dinámico entre los miembros, incluyendo al líder.

A su vez, la comunicación grupal constituye un elemento esencial para poder


enfrentar y resolver situaciones imprevistas que suelen ocurrir en toda organización.
Mejoramiento de la productividad por objetivos

En efecto, por medio del diálogo continuo y de reuniones habituales con cada uno
de los integrantes, en forma individual y grupal, se podrá visualizar una mejoría
notable en lo que respecta a la obtención de los resultados esperados. Lo mismo
ocurrirá con el nivel de productividad, desde una perspectiva individual y grupal

Mayor resolución de conflictos internos

Como en todo equipo humano, es natural y esperable que surjan inconvenientes


inesperados entre los integrantes y aquellos relacionados con las actividades
desarrolladas.

Para poder neutralizarlos, el líder debe focalizarse en el desarrollo de la


comunicación interpersonal, llevando a cabo una escucha activa del planteo de cada
trabajador.

Optimización de la atmósfera laboral

Como consecuencia de la presencia, del desarrollo y del fomento de los puntos


anteriormente explicados, el resultado consistirá en poder realizar las tareas diarias
dentro de un ámbito contextual, agradable y adecuado. De este modo, los objetivos se
podrán lograr con mayor eficacia y eficiencia.

Mayor nivel de participación laboral

Si se lleva a cabo un liderazgo positivo, se logrará un aumento de la actividad


laboral por parte de cada integrante del equipo de trabajo. Igualmente, cada uno de ellos
experimentará una identificación grupal y organizacional, motivo por el cual se
alcanzarán los resultados que se han planificado obtener.

7.- Evaluación de Desempeño.


La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de
cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados
que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un
proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de
una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
Este proceso recibe distintos nombres, como evaluación de méritos, evaluación
personal, informes de avance, evaluación de la eficiencia individual o grupal, etc., y varía
enormemente de una organización a otra. En realidad, es un proceso dinámico que
incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones entre ellos y que, en la actualidad, es
una técnica de dirección imprescindible para la actividad administrativa.

Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión, administración, la


integración de las personas a la organización, el acoplamiento de la persona al puesto,
la ubicación de posibles disonancias o de carencias de entrenamiento para la
construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y los
programas que permitirán mejorar continuamente el desempeño humano. En el fondo,
es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar la calidad
del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.

¿Por qué se evalúa el desempeño?


Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber
cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin esta
realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las
personas, la organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. Así,
las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño. Las
principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el
desempeño de sus colaboradores son:

 Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que


permite argumentar aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas
veces, despidos de trabajadores.

 Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que


tienen las personas con las que interactúa el colaborador, tanto de su
desempeño, como de sus actitudes y competencias.

 Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente


cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en
el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o
el desarrollo personal).

 Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones


con las personas que le rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué
también evalúan su desempeño.
 Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo
que las personas en su derredor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción
que tiene de sí mismo y de su entorno social.

 Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios


para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo
que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras,
etcétera.

 Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos,


información que le servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.

¿Quién debe evaluar el desempeño?


La evaluación del desempeño es un proceso que reduce la incertidumbre y que, al
mismo tiempo, busca la consonancia. La evaluación disminuye la incertidumbre del
colaborador porque le proporciona realimentación respecto a su desempeño. Busca la
consonancia porque proporciona el intercambio de ideas entre el colaborador y su
gerente, así como la coincidencia de sus conceptos. En realidad, la evaluación del
desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y de
su aportación a la organización y al cliente. En el fondo, el principal interesado en la
evaluación del desempeño es el propio colaborador, pero también la organización.
Antes, las organizaciones creaban sistemas de evaluación centralizados en el único
órgano que monopolizaba el asunto: el departamento de recursos humanos. La situación
está cambiando. El ideal sería un sistema simple de evaluación, en el cual el propio
trabajo o entorno proporcione toda la realimentación sobre el desempeño de la persona,
sin necesidad de intermediarios ni la intervención de terceros. La jerarquía, el staff y la
centralización siempre imponen reglas y normas rígidas que se alejan de la realidad que
rodea al colaborador y que hacen del proceso de evaluación un verdadero maratón
burocrático.

Las organizaciones emplean distintas formas para determinar quién debe evaluar
el desempeño de un colaborador. Las más democráticas y participativas dejan en manos
del propio colaborador la responsabilidad de autoevaluar libremente su desempeño.
Algunas asignan la responsabilidad de la evaluación al gerente inmediato, con el objeto
de reforzar la jerarquía. Otras tratan de integrar al gerente y al subordinado en la
evaluación a efecto de reducir la diferencia jerárquica. Algunas más asignan la
evaluación del desempeño al equipo, sobre todo cuando están estructuradas en forma
de equipos autosuficientes y autodirigidos. Existen también quienes adoptan un proceso
circular de 360° para la evaluación, otras organizaciones donde el órgano de
administración de recursos humanos centraliza y monopoliza el proceso de evaluación.

Ventajas de la evaluación del desempeño

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.


 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
 Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores
en la concepción del puesto.

8.- Sistemas de Información para la Gestión del Talento Humano


Un conjunto de componentes interrelacionados que colaboran para reunir,
procesar, almacenar, y distribuir información que apoya la toma de decisiones, la
coordinación, el control, el análisis y la visualización en una organización.
La administración de recursos humanos necesita procesar mucha información
sobre las personas para que los especialistas del staff y los gerentes de línea tomen
decisiones eficientes y adecuadas. El éxito de un programa de recursos humanos
depende de la planificación y diseño del sistema de información. Cuanto mayor sea la
cantidad de información relevante, tanto menor será la incertidumbre sobre la situación y
mayor será la eficacia de las decisiones que se tomen. Antes los sistemas de
información sobre las personas eran privativos del área de recursos humanos y ésta
monopolizaba todas las decisiones respecto a los trabajadores. Los sistemas de
información de recursos humanos se fueron descentralizando gradualmente y pasaron a
incluir a los gerentes de línea para que éstos pudiesen tomar sus decisiones respecto a
su equipo. En fecha más reciente, los sistemas de información se están abriendo
también a los colaboradores, a fin de que reciban información y realimentación respecto
a su propio desempeño y a su situación en la organización, y para que puedan
interactuar con los demás y obtener información relevante.

Por lo general, el sistema de información para la administración de recursos


humanos cubre los aspectos siguientes:

1. Total alineación con el plan estratégico de la administración de recursos humanos


como base de información para que se pueda implantar con éxito.

2. Formulación de objetivos y programas de acción y prácticas de administración de


recursos humanos.

3. Registros y controles de personal para efecto operacional de la nómina de pagos, la


administración de vacaciones, el aguinaldo, las faltas y los retrasos, la disciplina, etc.

4. Informes sobre remuneración, incentivos salariales, prestaciones, datos de


reclutamiento y selección, plan de la carrera, entrenamiento y desarrollo, higiene y
seguridad laborales, área médica, como base para el proceso de la toma de decisiones
administrativas.

5. Informes sobre puestos y secciones, costos involucrados, análisis y comparaciones.

6. Una base de datos de talentos (internos o externos) y de las competencias


disponibles o que se necesitan para el éxito de la organización.

7. Otras informaciones administrativas relevantes para la organización y para las


personas.

8. Asuntos de interés profesional de los colaboradores, como oportunidades de


promoción, ofertas de carrera, ofertas de entrenamiento y desarrollo, novedades sobre
la organización, productos y servicios, clientes, proveedores.
9. Asuntos de interés personal de los colaboradores, como la situación de las
vacaciones, datos de las prestaciones, remuneración, etcétera.

Software utilizado en las organizaciones para la gestión del talento humano.

 Autotask: Contiene todo lo que se necesita para organizar, automatizar y


optimizar tu empresa desde una única plataforma basada en nube y accesible
desde cualquier sitio. De este modo, te dedicarás menos tiempo a administrar tu
empresa y más a hacerla crecer.
 GestPeople: Podrás conocer de forma rápida información relacionada con tu
organización, estructura organizativa, perfiles profesionales, competencias,
objetivos, evaluación del desempeño y empleados. Asimismo, permite al
departamento de RRHH acceder a la información de cada empleado desde
diferentes sitios, conociendo de forma ágil y sencilla su mapa de ocupaciones,
conociendo sus objetivos y sus competencias entre otras aplicaciones.
 E-volution: Simplifica y automatiza procesos de administración de personal y
nóminas. Gestión de posiciones, gestión de competencias, administración del
tiempo, administración del personal.
 SimpleHRM: Es una solución Open Source o de código abierto con la cual podrás
gestionar de una manera muy completa y eficiente los procesos relacionados con
los recursos humanos de tu empresa.

 OrangeHRM: es un software de licencia abierta GNU que brinda soluciones para


pequeñas y medianas empresas en el área de recursos humanos (HRM en
inglés Human Resources Manager que se traduce como "Administrador de
Recursos Humanos). Tiene los siguientes módulos:

 Administración: Es el módulo central de control de OrangeHRM, el que realiza


todas las tareas. Incluye la estructura de la organización, la escala de pago,
mantiene la información y define los derechos y permisos de los usuarios.
 Administrador de la Información del Personal: Es la base de datos con la
información de los empleados, se tiene en cuenta para la productividad.
 Licencias (Leave): Es el módulo que permite la programación de días no
laborables, vacaciones o similares. Puede procesar balances e historial.
 Horario: Organiza la información de las tareas realizadas, minimizando los
errores que puedan suceder.
 Servicio de Empleado (ESS): Permite que los empleados de la compañía
puedan actualizar la información propia por Internet. En cuanto a la seguridad, debe
poseer permiso para modificarla, sino simplemente la verá.
 Beneficios: Define los beneficios médicos y de cobertura y permite definir nuevos
beneficios por tipo, proveedor u otros. Los beneficios son individuales y puede
visualizarse el historial de los mismos.
 Reclutamiento/Aspirantes: Mantiene la información de los aspirantes.
 Rendimiento: Sirve para controlar el rendimiento de los empleados para mejorar
los estándares
CONCLUSIÓN.
Finalmente, se puede señalar que a pesar de los múltiples avances tecnológicos y
de las grandes industrias, sigue siendo importante la participación del talento humano en
la empresa, bien sea para operar las máquinas, verificar el proceso de los productos,
ofrecer los servicios o la distribución de los mismos. No se puede negar que
constantemente, es necesaria la intervención de un líder para que mantenga el personal
motivado y encaminado a cumplir con las metas y objetivos propuestos, y no sólo eso, la
evaluación constante del desempeño del trabajador, para verificar y constatar que se
desempeña correctamente.

La motivación es imperativa, ya que es necesario impulsar al empleado a rendir


mucho más en sus funciones pese a situaciones críticas, de estrés y ambientes no
siempre factibles. Es importante, mencionar que las capacidades del empleado, juegan
un papel importante en los objetivos propuestos por la empresa, ya que la producción y
prestación del servicio van a depender del enfoque, la dedicación, productividad y
proactividad del mismo.

Gestionar el talento humano de la empresa, requerirá siempre de buenos estudios


y análisis para siempre optar por el cumplimiento de la misión, la visión y objetivos de la
empresa.
.

REFERENCIAS.

Idalberto Chiavenato 2009. Gestión del talento humano. Tercera edición. México. The
McGraw-Hill

Idalberto Chiavenato 2009 Comportamiento organizacional Segunda edición. Mexico.


The McGraw-Hill

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