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UNIVERSIDAD DEL VALLE DE MÉXICO

Departamento de Posgrado

Academia de Factor Humano

Nombre del caso: Schlage Lock Co., por John McCloud.

En 1991, como parte de un esfuerzo en curso para la mejora del desempeño, la Schlage Lock Co.,
empresa con sede en San Francisco, California, comenzó un programa de reingeniería de negocios
que se había diseñado para hacer a la empresa más capaz de satisfacer las demandas de un mercado
cambiante. En panicular, Schlage, que forma parte de Ingersoll-Rand Worldwide, deseaba adaptarse a
las necesidades de vendedores minoristas de “valor” de grandes volúmenes, tales como Kmart, Wal—
Mart, Home Depot y Builders Square, que dominan el mercado minorista en los Estados Unidos.
La empresa definió sus metas primarias de reingeniería; incrementar la producción y la
productividad, reducir los costos de operación y mejorar las relaciones con los clientes. Antes de
tomar la decisión de emprender una reingeniería de procesos, Schlage adoptó un Strategic Business
Plan (Plan estratégico de negocios) que se fundamentaba en los siguientes dos objetivos:

Declaración de la visión. Los procesos de negocios de Schlage definen los sistemas de


manufactura y gestión de pedidos de clase mundial que proporcionan satisfacción de primera
al cliente y apoyan la visión de Schlage.

Declaración de misión. El Strategic Information Systems Plan (SISP) Team (Equipo de


planeación estratégica de sistemas de información conducirá a Schlage al desarrollo e
implantación de procesos, sistemas y tecnologías superiores de manufactura y de gestión de
pedidos que maravillarán al cliente y que apoyarán las metas estratégicas de Schlage.

El plan de negocios implica el logro de lo siguiente:

Ø Una tasa de crecimiento anual del 40 % hasta 1996;


Ø 100 % de precisión en los pedidos
Ø 100 % de entregas a tiempo (lo que se traduce en dos días de entrega de las existencias,
cinco días de embarque para pedidos clave no maestros y embarque de seis semanas para
pedidos especiales y maestros clave); y
Ø Reducción del 75 % en los tiempos de ciclo de desarrollo del producto.

Para poder cumplir con estas metas, el plan contempla un aumento significativo en el uso de
la automatización. Lo más importante es que contempla la implantación del SISP, donde la
reingeniería de procesos se ha identificado como una empresa central necesaria para hacer que el SISP
funcione y finalmente lleve el plan de negocios a su culminación.
Como Schlage lo ha interpretado, la reingeniería de procesos implica definir, comprender,
simplificar y documentar los procesos de manufactura y de negocios para poder hacerlos candidatos
para la automatización u otros cambios. Se espera que al intentar tales cambios se tenga un impacto
importante en la cultura de la empresa, pues implica la alteración de las operaciones cotidianas, la
introducción de procesos multifuncionales y el énfasis en el trabajo en equipo. Si bien la filosofía de
TQM (Administración con calidad total) de la empresa proporciona un fundamento de actitud para
este plan, la implantación del SISP proporciona el fundamento operativo.
Además de la reingeniería de procesos de negocios, Schlage inició varios cambios
convencionales. Estos, se supuso, no solamente prepararían el camino para la reingeniería, sino que

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también proporcionarían beneficios, por sí solos, a las operaciones de la empresa. Estos cambios
implicaban concentrar los resultados de mercadotecnia, ventas, operaciones y resultados financieros
en cuatro unidades de negocios separadas (comercial, residencial, minorista e internacional);
consolidar las cuentas de los clientes, e iniciar esfuerzos básicos para la racionalización del producto.

Respuesta a las tendencias de los clientes

Como lo ha hecho a lo largo de su historia, Schlage fabrica cerraduras de llave


convencionales y de combinación. Aunque la empresa ha mejorado y ha adaptado su producto a
través del tiempo, ha optado por no ingresar al mercado electrónico o de tarjetas con códigos de
computadoras. Si bien Schlage ofrece servicio directamente a las empresas y a los constructores que
necesitan cerraduras para lugares o proyectos específicos, la principal base de clientes consta de
minoristas, en especial cerrajeros, ferreterías y tiendas de mejoras al hogar y algunos abarroteros
generales.
La empresa cuenta con aproximadamente 2 500 empleados y tiene instalaciones en cinco
ubicaciones: San Francisco, donde se encuentran las oficinas centrales y algunas operaciones de
manufactura; San José, California y Tecate, México, donde existen operaciones de manufactura;
Security, Colorado, donde hay fabricación y distribución; y Lenexa, Kansas, solamente con
distribución.
En el momento en que se tomó la decisión de iniciar un esfuerzo de reingeniería, Schlage no
se encontraba en crisis. A pesar de la recesión, ha continuado disfrutando de utilidades saludables. Si
bien la baja en las construcciones residenciales y comerciales ha afectado el negocio de servicio
directo, un salto correlativo en la remodelación de casas y un aumento general en las preocupaciones
de seguridad ha ayudado a mantener fuertes las ventas al menudeo.
Sin embargo, la empresa reconoció que su posición en la industria probablemente declinaría
en la siguiente década si no tomaba pasos para modificar sus métodos de operación. En parte, la
preocupación se generó en los importantes cambios que ha experimentado la forma de operar de los
minoristas. Al elevarse las rentas, éstos han reducido mucho su propio espacio de almacenamiento, y
se basan en embarques frecuentes y no en reservas en el sitio para rellenar los anaqueles vacíos. Si
bien la mayor parte de los minoristas de hoy son grandes cadenas nacionales que mantienen una
bodega propia y puntos de distribución centralizados, la cantidad de tiendas a las que se da servicio y
la necesidad de ventas de grandes volúmenes significan que estas bodegas centrales tampoco tienen
espacio para almacenar durante largo tiempo. También depende de una rotación rápida de las mer-
cancías.
Esto a su vez impulsaba a los fabricantes a almacenar. En el pasado, esto no representaba
problema alguno. Tradicionalmente, Schlage proyectaba las necesidades con base en las ventas
anteriores, y después fabricaba y almacenaba sus líneas de producción para ajustarse a esas
proyecciones. Los programas de producción para la mayoría de los artículos se fijaban en forma
independiente de los pedidos reales. Algunos artículos terminaban acumulando polvo durante mucho
tiempo, mientras que los suministros de algunos otros se agotaban; pero, en general, el sistema
funcionaba bien.
No obstante, bajo este método de operación, los problemas surgen cuando las demandas del
cliente no se ajustan a las expectativas y con cada vez mayor frecuencia, es eso precisamente lo que
sucede. Gracias a ventas de rápida rotación y al rastreo por computadora, los minoristas ahora pueden
practicar la micromercadotecnia, como un intento para responder a las tendencias de los consumidores
con la menor demora posible. Desafortunadamente para los fabricantes, esta clase de
micromercadotecnia significa que se espera que respondan con la misma rapidez. Las proyecciones
que se basan en las ventas del año anterior ya no son adecuadas. Ahora, la producción se debe
fundamentar en las ventas del mes anterior, o incluso de la semana anterior, y el tiempo necesario para
obtener un producto determinado a través de la producción debe ser muy corto.
Schlage reconoció que para acelerar su propio tiempo de respuesta necesitaría cambios
profundos en las operaciones, los cuales comprendían la implantación de un sistema de información
mucho más complicado que el que estaba en uso, una utilización mucho mayor de la automatización

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en el proceso de manufactura, la reorganización de sus procesos de mercadotecnia, ventas y
administración y, para poder llevar a cabo los cambios precedentes, se necesitaba volver a capacitar a
los empleados y proporcionarles mas razones y oportunidades para participar en el cumplimiento de
las metas de la empresa.

Desarrollo del SISP

A finales de 1991, Schlage comenzó a formular el 51512 La motivación detrás del esfuerzo era echar
una mirada detallada a los procesos críticos de negocios y proporcionar un plan sistémico de mejora
continua con base en los conceptos de la TQM. De acuerdo con los documentos de la empresa, el
SISP “intenta proporcionar un mapa de caminos para el siglo XXI que oriente al departamento de SI
en la aplicación de la tecnología más reciente para servir mejor al cliente y apoyar las metas del plan
estratégico de negocios”
A fin de ayudar a enfocar sus metas y asegurar el uso de las mejores herramientas teóricas y
prácticas, la empresa trajo a un equipo consultor de Price Waterhouse. Los asesores trabajaron con
Brent Elliott, un gerente de Schlage con antecedentes en finanzas y contabilidad a quien se eligió para
encabezar el esfuerzo de reingeniería. En el periodo inicial, que duró de cuatro a cinco meses, hubo
entrevistas con aproximadamente sesenta empleados de Schlage procedentes de las diversas
instalaciones. Se pidió a los participantes que delinearan sus responsabilidades, comentaran sobre las
estrategias críticas que habían desarrollado para terminar sus tareas y contribuyeron con ideas para
mejorar los sistemas de información de la empresa.
Además, Ellíott integró un equipo interfuncional de diez personas, en sitios diferentes, que
trabajaba bajo su dirección, para desarrollar la planeación de los sistemas de información. El equipo
consta de analistas de sistemas procedentes de las siguientes divisiones y departamentos:

• Oficina Divisional de Schlage (San Francisco)


- Proceso de entrada de pedidos
- Proceso de programa maestro
- Proceso de finanzas

• Manufactura del área de la bahía de San Francisco


- Proceso de ingeniería de diseño e ingeniería de manufactura
- Proceso de operaciones del piso y de aseguramiento de la calidad

• Manufactura en Security, Colorado


- Proceso de ingeniería de diseño e ingeniería de manufactura
- Proceso de operaciones en planta y de aseguramiento de la calidad

• Manufactura en Tecate, México


- Proceso de ingeniería de diseño e ingeniería de manufactura
- Proceso de operaciones en planta y de aseguramiento de la calidad

Elliott también cuenta con dos asistentes, uno de ellos es Sheryl Pounds, ingeniero industrial.
Schlage deseaba que la mayoría de los miembros del equipo se contrataran dentro de la empresa, y en
el conteo final resultaron ocho empleados existentes de Schlage y dos nuevos. Se nominaba a los
miembros o bien por su iniciativa personal, o bien por sugerencias de compañeros de trabajo o
gerentes. Solamente cuando no existía empleado alguno que demostrara la habilidad técnica adecuada
para un área específica o cuando ningún emplea do calificado optara por participar, la empresa
reclutaba a través de fuentes externas. Se seleccionó a los miembros del equipo con base en tres
criterios fundamentales:

Ø Habilidad en alguna de las diez funciones objetivo de la empresa;

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Ø Disposición y libertad para participar en trabajo regular de fines de semana, así como
tiempo extra; y
Ø Disponibilidad y libertad para desplazarse a otras instalaciones de Schlage y quedarse
durante bastante tiempo lejos de casa.

Entre los criterios secundarios se contaba la demostración de “una orientación al logro y otras
habilidades críticas junto con un alto nivel de compromiso personal y profesional,” así como una
capacidad percibida para entender nuevas ideas y metodologías complejas. Además, comenta Pounds,
la empresa “buscaba personas que sintiéramos comprendían lo que estaba sucediendo en la planta.
Queríamos individuos que ya tuvieran la inclinación a contemplar la imagen más amplia.”
El equipo, al que se seleccionó a mediados de 1992, le informa a un grupo de cinco
patrocinadores integrado por los gerentes de las unidades de negocios comerciales y manufactura de
la empresa en todo el mundo, el contralor de la empresa y los directores de recursos humanos y de
TQM. El grupo patrocinador es responsable de intermediar entre el equipo y la alta dirección, la cual
tiene la responsabilidad última de todas las acciones.

SISP y la reingeniería de procesos

Si bien los esfuerzos iniciales de investigación de SISP se enfocaron en los programas de


software que en ese entonces estaban en uso, en las entrevistas y en las subsecuentes discusiones del
equipo se descubrieron problemas de mayor arraigo.
“Se tenían muchos programas internos (software a la medida),” explica Elliott. “Y se
concluyó que podían implantar nuevos sistemas para básicamente automatizar las prácticas existentes.
Pero a medida que contemplábamos hacia dónde nos dirigíamos desde el punto de vista estratégico,
consideramos que simplemente automatizar las prácticas actuales no bastaría para el futuro. Se tendría
que hacer algo mucho más drástico que sencillamente automatizar los procesos actuales. En especial
desde el punto de vista de la información.”
En consecuencia, la reingeniería de procesos se convertiría en la piedra angular del cambio de
la empresa y del SISP. Se aplicaría primero al marco del sistema de información y después a la
manufactura.
El equipo SISP, junto con los tres patrocinadores de la empresa, desarrolló un programa de
reingeniería del proceso de comunicaciones. El programa implicaba catalogar y simplificar el proceso
de comunicaciones de la empresa y después aplicar la tecnología apropiada para facilitar el inter-
cambio de información.
Se seleccionaron siete procesos críticos de negocios para un análisis en profundidad en
relación con los procedimientos y sistemas de comunicación de la compañía. En ellos se incluyó el
ingreso de pedidos, el costeo de productos, el diseño óptimo para la producción (design for pro-
ductibility), la factura de materiales, el programa maestro, la gestión de pedidos y el apoyo de los
sistemas de negocios. Una vez que se terminaron los análisis, el equipo SISP creó un marco para el
desarrollo y la implantación de un nuevo sistema de información.

Énfasis en el cliente

El equipo SISP y sus patrocinadores comprometieron a la empresa con una estrategia de SI


orientada a permitir la planeación centralizada con ejecución local. El SISP que finalmente ideó el
equipo se diseñó para enfatizar el servicio al cliente y se centra en cinco áreas clave:

Ø Reingeniería de procesos;
Ø Recomendaciones de aplicación;
Ø Recomendaciones de tecnología;
Ø Recomendaciones de administración de los SI; y

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Ø Plan de implantación.

El plan comprende las metas de comunicación, los indicadores y las pautas de desempeño, así
como un compromiso con una inversión significativa en capacitación de todos los usuarios del
sistema a fin de lograr el cambio necesario en la cultura de la empresa. Lo anterior implica moderni-
zar los procesos de información en cada uno de los procesos de negocios críticos, y evaluar las
aplicaciones de computación para determinar cuál de ellas apoya mejor a esos procesos. La clave para
el éxito es la incorporación de capacidades de informe amigables con el usuario y un mayor apoyo en
la computación en línea, con el usuario final.
Entre los descubrimientos del equipo, como se expresó en el SISP, se encontró que al utilizar
paquetes de software y menos vendedores de software, los sistemas de la empresa se integrarían
mucho más, y se crearía un ambiente de sistemas de información que permite acceso más rápido y
más cómodo a dichos sistemas. Se dio mayor prioridad a obtener la aplicación por fuera que a
desarrollarla internamente. Al acudir a fuentes externas, el equipo determinó que la empresa sería
capaz de reducir el tiempo del ciclo de implantación del software.
Se utilizaron varios criterios de evaluación en la selección de una plataforma básica de
comunicaciones y los diversos paquetes de aplicación. Los criterios fueron:

Ø Nivel de integración con las aplicaciones actuales;


Ø Cantidad de adaptación interna requerida;
Ø Cantidad de reducción de papeleo;
Ø Facilidad de uso;
Ø Nivel de capacitación necesaria; y
Ø Suministro de funcionalidad adicional.

Históricamente, el ambiente de computación en Schlage se había orientado hacia el


procesamiento en lote (53 % lote contra 47 % en línea), con una computadora mainframe. A medida
que la empresa busca alcanzar niveles de servicio al cliente del 100 % en la entrega y en la precisión
de los pedidos, el SISP reconoció que el porcentaje de procesamiento en línea tendría que
incrementarse en forma sustancial para poder dar una respuesta rápida a las solicitudes de los clientes.
La meta final del SISP es la selección de una plataforma que apoye el procesamiento en línea 90 por
ciento del tiempo. Se determinó que ésta tendría que basarse en lo que comúnmente se conoce como
“arquitectura cliente servidor” y que se debían utilizar en computadoras personales.
El SISP también reconoció que la selección de una plataforma tecnológica comprometería a
Schlage a determinado nivel de operaciones por computadora y a un camino de migración para los
años siguientes. De esta manera enfatizó la selección de una plataforma de computación que permitía
a la empresa mantenerse al día ante la tecnología cambiante. Y la plataforma tenía que cumplir con
los siguientes criterios internos:

Ø Eficacia en costos;
Ø Provisión de las herramientas y bases de datos de punta a los usuarios finales;
Ø Autorización a los usuarios finales a través del procesamiento en línea; y
Ø Disponibilidad de paquete de software.

Se identificaron ocho plataformas que satisfacían los criterios y se determinó que la


plataforma AS/400 de IBM con UNIX era la que más probabilidades tenía de cumplir las metas del
SI.
Además de la principal plataforma de computación, el SISP estudió las tecnologías de redes
de área local y redes de área global que enlazarían las oficinas de ingeniería y de ventas con las
instalaciones de manufactura y almacenamiento para mejorar los ciclos de tiempo y la comunicación.
También se consideró que el intercambio de datos era un enlace crucial para facilitar una mejor
relación entre los clientes y los vendedores, en la que todas las PC´s (autónomas) finalmente se

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conectarían a una red local, con lo cual permitirían al usuario final mayor acceso a las aplicaciones y a
los datos.
“Realmente se trata de poner la aplicación y las herramientas del usuario en sus manos,”
explica Elliott. “Ellos serán capaces de trabajar en una base de tiempo real y accesar la información
que necesitan para tomar decisiones... en contraste el ambiente de hoy (donde) existen muchos
informes..., que escribe un grupo selecto de unos cuantos individuos. (Si) necesito un nuevo informe
ahora... tengo que acudir a sistemas para obtener esa información del sistema. O bien, tengo que
acudir a los programadores MIS que se encargan de hacerlo. En el futuro, veremos a los usuarios, que
en verdad podrán contar con esas habilidades y herramientas... accesar la información que necesitan y
los formatos adecuados a sus necesidades. Esta arquitectura específica ayuda a ese proceso.”
Para ayudar en las etapas de selección e implantación, Schlage acudió a una pareja de
consultores de computación de medio tiempo. Ellos proporcionaron información sobre la clase de
hardware y de software que se requerían; aconsejaban a los miembros de equipo sobre las
aplicaciones de la tecnología, y utilizaban y ayudaban a evaluar sistemas y programas específicos.
Como parte del compromiso de mantener la calidad a lo largo del tiempo, el SISP se
actualizará anualmente para reflejar los cambios del plan estratégico de negocios de Schlage y el
avance de los proyectos en proceso.

Reingeniería más allá del SISP

Al terminar el SISP y seleccionar la plataforma tecnológica de comunicaciones, la empresa inició


esfuerzos simultáneos para reorganizar el proceso de manufactura con base en la implantación del
nuevo sistema de información. El fundamento del cambio en la manufactura era la reorganización de
la producción en línea a una orientación de la producción en celdas de manufactura y la nueva
capacitación de los empleados.
El patrón tradicional de manufactura de Schlage asignaba una sola tarea a cada empleado,
quien realizaría esa tarea y nada más. El planteamiento creaba muchas ineficiencias. En particular, a
menudo dejaba a algunos empleados sin nada que hacer mientras que sobrecargaba de trabajo a otros.
‘‘Las tareas distintas requieren diferentes cantidades de tiempo”, afirma Pounds. “Por
ejemplo, en la producción, una cerradura se lleva de la estación siete a la uno. La estación siete puede
terminar su trabajo de cien cerraduras cada hora, mientras que la uno puede manejar mil cerraduras en
el mismo lapso. La estación uno termina todo el trabajo que le pasa la estación siete en diez minutos
aproximadamente y luego tiene que esperar cincuenta minutos a que llegue otro lote.”
Debido a que el negocio constantemente obtenía ganancias sólidas, esta clase de ineficiencias
se ignoraban generalmente. Sin embargo, con la presión de un aumento en la competencia, la empresa
reconoció la necesidad de reexaminar estas ineficiencias, considerándolas tanto como un obstáculo
para cumplir las metas actuales del plan de negocios como una oportunidad para empujar la
producción más allá de las metas planteadas.
Al trabajar a partir de las ideas que Michael Hammer desarrolló en su obra Reengineering the
Corporation, Schlage decidió dividir su fuerza de trabajo en una serie de celdas, cada una de las
cuales tendría la responsabilidad de un conjunto determinado de líneas de productos. Los miembros
de cada célula aprenderían múltiples tareas para que el personal se pudiera cambiar a medida que se
modificaran las necesidades de mano de obra en cada paso a lo largo del proceso de producción.
Los miembros también tendrían un mejor entendimiento de todo el proceso desde el concepto
a la producción pasando por la mercadotecnia y las ventas. Sabrían cómo su papel, o mejor dicho sus
papeles, encajan en el proceso general, y se les colocaría para que se interesaran en forma más per-
sonal en el producto. En vez de enfrentarse a una rutina a veces intermitente pero sin embargo
interminable que, en cuanto a lo que la mayor parte de los individuos podía afirmar, no tenía ni
principio ni fin, serían parte de un equipo con proyectos claramente definidos, itinerarios explícitos y
metas amplias.
Para lograr la reingeniería, Schlage creó un equipo para cada una de las cinco instalaciones de
la empresa. Claudia Melteff, la directora de recursos humanos de la empresa, denominó a este grupo
“Equipo Tigre”.

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“Es un término del ejército,” explica. “La idea es que se trata de un grupo que llega y
bombardea un área. Conjuntamos a los más brillantes y a los mejores y les permitimos que
emprendieran una reorganización.”
Cada instalación cuenta con un “campeón” cuya responsabilidad es asegurarse de que se
obtengan los recursos y de que se cumplan los programas. Los campeones, bajo la supervisión de
Elliott, deben rendir cuentas respecto a la implantación del nuevo esfuerzo, para asegurar que se
cumplan los objetivos de la empresa a medida que Schlage establece metas para cada uno de los
procesos de reingeniería que se emprendan.
Elliott subraya que no todas las áreas están sujetas a una reingeniería. El tiempo necesario
para la reorganización no produciría ahorros o ventajas suficientes para que valiera la pena. Señala
mantenimiento como una de tales áreas.
“Existen determinadas áreas de las que se pueden obviamente obtener mucho mayores
resultados de lo que se puede al someter todo a reingeniería,” advierte. “A menos de que algo impacte
el proceso durante todo el camino, probablemente no vale la pena hacerlo, al menos por ahora. Una
vez que se someten a reingeniería las áreas críticas, mantenimiento y otras áreas de bajo impacto se
pueden convertir en candidatos razonables para esfuerzos futuros”, añade Elliott.
La mayoría de los cambios en Schlage se encuentran en progreso. La empresa casi ha
terminado la “migración” fuera de su mainframe, pero Elliott afirma que algunas tareas no se pueden
modificar hasta que todas las demás se encuentren en su lugar y se hayan refinado con el nuevo
sistema. Además, la empresa continúa modificando sus metas de negocios, ajustando sus cifras
objetivo, eliminando la duplicación y añadiendo objetivos adicionales. Por ejemplo, una nueva meta
consiste en eliminar o reducir todas las actividades sin valor agregado.
“Cuando usted contempla... una empresa manufacturera, no es raro que solamente entre el 2 y
el 3 por ciento del tiempo total que se requiere para cumplir un pedido sea de valor agregado y el resto
no. Es la espera. Una regla importante que se está utilizando es 10 por ciento de valor agregado, lo
cual es de clase mundial, dentro de un ambiente de manufactura. Algunos de los procesos se acercan a
eso; en otros casos, lo rebasan. Pero en general, definitivamente estamos abajo por lo que eso es lo
que buscamos: incrementar el valor de nuestro proceso total”...
“Esto puede significar que se puede responder mejor con el mismo número de personas, o que
se puede encontrar que se pueden asignar recursos en otras áreas que finalmente añadirán valor...
Estamos muy comprometidos a capacitar a nuestros asociados para que en el futuro puedan añadir
incluso más valor, como puede ser con nuevas ideas o con capacitación en áreas en las que no
necesariamente se está haciendo mucho en la actualidad.”
Hoy, el enfoque definitivo está en determinar las mejores medidas a utilizar en la planeación
de la reingeniería de los diversos procesos individuales que componen la operación de Schlage. La
tarea más presionante en este aspecto es determinar los requerimientos exactos del mercado en térmi-
nos de tiempo de rotación. Elliott da el ejemplo del actual ciclo de diez días a partir del momento en
que manufactura recibe algunos pedidos hasta el momento en que se les embarca.
Si el mercado dice: “En realidad necesito ese producto específico en tres días hábiles y no en
diez, uno de los objetivos que tendremos es (lograr que ese producto salga en) tres días. Por lo que
estamos obteniendo información de lo que nuestros clientes realmente piden y la estamos utilizando
como nuestra meta y objetivo.”
Para lograr ese tipo de reducción, sin embargo, la empresa se da cuenta de que tendrá que
proceder por etapas, primero acortando el ciclo a siete días, después a cinco y finalmente a tres.
“El objetivo es asegurarse de que se ve hacia dónde se quiere ir... pero es posible que no se
pueda llegar allá de inmediato simplemente afirmando... vamos a hacerlo en tres días... Todo el
proceso de implantación es un proceso que se debe administrar,” advierte Elliott.
Prosigue: “¿Qué se hace primero, cumplir todas las fases propuestas o desplegar todo el
proceso? Desde la educación de la gente a través de los diferentes procesos hasta cambiar
potencialmente el diseño del área de manufactura, se puede terminar poniendo bancas en donde antes
se tenía, por ejemplo, la línea de ensamble. ¿Cómo hacer eso? El proceso de implantación se puede
descomponer en fases para llegar a los tres días.”
El esfuerzo de reingeniería en Schlage se toma en forma descendente. Elliott, por ejemplo, le

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reporta a cinco ejecutivos en línea directa, entre los que se cuentan los tres patrocinadores SISP. Si
bien las principales metas comprenden una mayor autonomía en el desempeño de los trabajos
individuales y los pasos hacia el logro de esa meta los desarrollaron un equipo de empleados, la
decisión de introducir el cambio se tomó a nivel ejecutivo y el tipo de proceso que se seleccioné lo
determinó la alta dirección. Los empleados no tuvieron nada que decir respecto a emprender el
esfuerzo de reingeniería, ni tampoco en cuanto a participar o en cuanto a las áreas candidatas para el
cambio.
“Si existen ideas que se generan en los niveles inferiores para observar diversos procesos, mis
jefes y yo los evaluaremos dentro del campo de las prioridades que tenemos frente a nosotros para
determinar lo que necesitamos hacer, y si debemos o no dedicamos a ellas,” indica Elliott. “Pero
hemos establecido una lista de prioridades en las que necesitamos que la gente se concentre y ahora se
trata básicamente de un enfoque descendente.”
El ímpetu para el cambio, según Ellíott, provino de la designación de Tom Field como
presidente en 1990. Si bien la empresa ya había comenzado a considerar a la reingeniería antes de su
llegada, tener a alguien en la cima quien fervientemente se había comprometido con el planteamiento
parece haber desempeñado un papel fundamental para lograr que el programa efectivamente se
instituyera.
“Es el único que verdaderamente ha iniciado y ayudado a conducir a la toma de algunas
decisiones hacia niveles inferiores, en especial en cuanto a la participación en las decisiones,” afirma
Elliott. “Ha hecho mucho para lograr que otras personas se involucren en ayudamos estratégicamente
a planear para el futuro. Sus estilos y filosofías básicas de gestión han logrado que nos centremos en
cambiar la manera en que hacemos negocio y en dirigimos hacia el futuro. Básicamente reforzó y
predicó el proceso de otorgar facultades y de llevar a niveles inferiores la rendición de cuentas, de
obtener información de otras personas antes de que se tomaran las decisiones finales y de asegurarse
de que se tomaran las decisiones correctas.”
Pounds añade: “La reingeniería tiene que iniciarse en la cima si se trata de hacer algunas
mejoras muy drásticas. Incluso cuando eso parezca retroceder (en términos del otorgamiento de
facultades a los empleados), es solamente al nivel más alto desde donde se puede tener una visión
completa. Los individuos en la planta pueden tener buenas ideas respecto a cómo mejorar la situación
en su estación o en las estaciones que les rodean, pero no pueden observar la manera en que dicha
situación encaja en la imagen general, en especial cuando se encuentran diseminados en cinco
ciudades.”
Si existía una carencia importante en el planteamiento de Schlage, afirma Melteff, era en el
nivel de la gerencia media. La cultura tradicional de la empresa se enfocaba en el desarrollo gerencial,
donde los empleados tenían que subir peldaños poco a poco. El progreso se lograba mediante una
combinación de experiencia en el trabajo y educación externa. La empresa contaba con un programa
de reembolso de colegiaturas para los empleados pero no proporcionaba capacitación interna aparte
del aprendizaje incidental que se da al desempeñar una labor.
El cambio a una estructura celular, sin embargo, buscaba eliminar o revisar los puestos de
gerencia media. Debido a esto, la empresa hizo lo que Melteff califica como el error de saltarse a los
gerentes medios cuando comenzó a introducir sus nuevos programas de capacitación como parte de la
reingeniería. Debido a que los gerentes de nivel medio habían avanzado en la escala jerárquica y,
consecuentemente, tenían el respeto de los demás empleados, quienes los contemplaban como
modelos profesionales que podrían moldear sus propias carreras posteriormente, al no incluirlos en el
esfuerzo de reorganización se generó desconfianza y en algunos casos hostilidad ante el cambio.
“Estamos manejando este cambio como si la empresa fuera solamente un montón de ladrillos
y no de personas,” indica Melteff. “Si bien es necesario arriesgarse, ¿cómo se hace para que esto sea
cómodo para los gerentes? Se les están dando nuevas habilidades a los colaboradores en la planta, con
lo que sus trabajos se han vuelto más interesantes y emocionantes; pero se ha pasado por alto a las
personas que se encontraban en las posiciones de supervisión. Terminaron sintiéndose superfluos.”
Ese no era el objetivo, dice Melteff, puesto que se pretendía conservar trabajos a todo lo largo
del esfuerzo de reingeniería. La reducción optimizada no era lo que se buscaba. Más bien, Schlage
deseaba hacer un uso más eficaz de los empleados existentes. Si bien la empresa anticipaba modi-

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ficaciones en las descripciones de puesto y algunos cambios de empleados de un área a otra, se
anticipaban pocos recortes de personal.
En realidad, basta el momento la empresa ha perdido solamente siete u ocho puestos en total,
con una rotación mínima de su personal, con excepción de Tecate donde, de acuerdo con Elliott, no es
rara una rotación regular del 10 al 15 por ciento. Sin embargo, anota Melteff, el planteamiento de la
empresa originó más dudas de las necesarias.
“Fuimos ingenuos,” indica. “Pensamos que lo que hacíamos automáticamente mejoraría las
comunicaciones, pero no estoy segura de que todos comprendieron lo que hicimos. La reingeniería no
se planteó como una actividad integral, sino como algo que se había impuesto.”
Pounds resalta que la buena comunicación de la empresa y de los líderes del equipo es crucial
ya que el esfuerzo de reingeniería a su vez se basa en obtener buena comunicación por parte de los
trabajadores.
“Una de las tareas más duras es determinar la manera en que se obtendrá información de las
personas quienes no habían meditado antes acerca de sus trabajos. La mayor parte de las personas no
dedican tiempo a analizar lo que hacen. Simplemente aprenden el trabajo y lo hacen. Ahora se tiene
que encontrar una manera de llegar a ellos para que piensen al respecto y persuadirlos de que con ello
van a ayudarse a sí mismos y a la empresa,” señala.
Melteff considera que el error más grande de la compañía fue no reconocer que la gente tiene
un vínculo emocional con su trabajo, incluso con la manera en que lo realiza. Un cambio en
procedimientos fácilmente se percibe como una amenaza.
“Fracasamos en cuanto a la comunicación,” dice Melteff. “Intentamos una comunicación
apropiada. Nos confiamos en los rumores cuando debimos haber tenido un plan de juego más
estratégico. Teníamos muchas reuniones y enviamos muchas cartas, pero no planeamos una campaña
específica de educación e información.”
Al no aclarar desde el principio que Schlage pretendía preservar la mayor parte de las plazas
y que no era posible saber exactamente cuáles terminarían por recortarse, Melteff indica que la
empresa lo hizo parecer como si estuviera ocultando sus motivos, cuando no era así. El cambio de una
estructura jerárquica a otra celular simplemente aumentó la incertidumbre.
“A la gente le gusta saber dónde se ubica dentro de una organización, pero con la
reingeniería, las líneas de mando no son tan claras. Al final, considero que a la mayoría de los
empleados les gusta la reorganización, pero en un principio puede ser atemorizante perder la
seguridad que proviene de un trabajo bien definido,” anota Melteff.
“Pensamos que podríamos prevalecer si todo lo encarábamos con lógica, pero si no se pueden
manejar los sentimientos, es ahí donde se presentan los problemas,” prosigue. “La gente no es tonta.
Cuando se da una sacudida de cualquier tipo, sabe que le va a afectar y su primer reacción va a ser
emocional.”
La ironía, señala Melteff, es que las empresas quieren a personas que se conecten
emocionalmente con su trabajo. “Es de ahí de donde surge el compromiso. Se desea que se
preocupen.”
Debajo de los problemas de comunicación, indica Melteff, estaba la decisión de no asignar a
un solo ejecutivo de primer nivel para supervisar todo el esfuerzo de reingeniería. Al tener a cinco
personas en línea sobre Elliott, afirma, la empresa abre la puerta a los malos entendidos. Con una
persona encargada de la supervisión final, la comunicación se puede coordinar mejor y hay menos
riesgo de que se mezclen, o se pierdan, señales.
A pesar de estas limitaciones, Elliott y Melteff creen que el planteamiento básico de Schlage
de la reingeniería es, sin embargo, más humano y eficaz que el de muchas otras empresas. En
particular, Elliott considera la decisión de desarrollar la mayoría de las medidas a través del proceso
de reingeniería y no adoptarlas al principio como una mejor respuesta tanto a las preocupaciones del
mercado como de los empleados.
También aplaude la decisión de utilizar equipos internos y no asesores externos. Aunque, de
vez en cuando, Elliott utiliza a alguno para tener un punto de vista más “global” y para ayudarle a
tener una visión más amplia de los asuntos estratégicos y de los obstáculos para el cambio; se muestra
inflexible al insistir en que solamente los empleados de la empresa deben participar en el desarrollo

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del proceso real.
“No utilizamos consultores dentro de nuestros esfuerzos de reingeniería,” dice. “En verdad creemos
que tenemos que hacer esto nosotros mismos. Cada uno de los empleados que me informa tiene una
capacitación sumamente buena en las técnicas de los procesos de reingeniería. Por lo tanto, están
mucho más conscientes y durante el año pasado, cada uno de ellos realizó cierto grado de reingeniería
de procesos dentro de la empresa. (Ellos) saben cuáles son los problemas y qué deben buscar y de qué
estar conscientes a medida que se emprenden estos esfuerzos de reingeniería.”

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